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MARCO GALLERI s trategia o rganizzazione comunicazione m arketing. CONVIVENZA INTERGENERAZIONALE Estratti da Luigi Consiglio (Gea) HBR Italia, comparati con altre fonti Edizione dell’agosto 2013. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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MARCO GALLERI
strategiaorganizzazione comunicazione
marketing
Il Poggio 58036 Sassofortino (GR) tel. & fax 0564.567.118 mobile 333.2456.338 www.marcogalleri.it [email protected]
CONVIVENZA INTERGENERAZIONALE
Estratti da Luigi Consiglio (Gea)HBR Italia, comparati con altre fonti
Edizione dell’agosto 2013
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• Questa breve presentazione integra un articolo dell’agosto 2013 con altri materiali relativi alla successione d’impresa.
• L’articolo si dedica alle grandi aziende ma le tematiche successorie sono valide anche per le PMI.
• Nell’Archivio del mio sito sono disponibili molti materiali di approfondimento.
• Il percorso per la continuazione dell’impresa è uno dei servizi che propongo professionalmente ed è il tema di un mio corso di Alta Formazione.
PREMESSA
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Una sfida complessa
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• In Italia su un totale di circa 6.800 imprese con fatturato superiore ai 50 milioni di euro, quelle familiari sono quasi 4.000.
• In questi anni di crisi le imprese familiari stanno dando prova di maggiore tenuta rispetto alle altre tipologie di aziende.
• Spesso invece sono considerate nell'ottica delle multinazionali come un modello arcaico e superato, collocato ai margini dell'economia e della cultura manageriale.
Il 60% delle grandi imprese
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Il dato è relativo a poche grandi aziende, soprattutto statunitensi.
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• Tentare di applicare le ricette valide per le multinazionali a un'azienda familiare più che sbagliato è inutile e può addirittura essere profondamente dannoso.
• Circa il 65% di queste imprese è gestito da un singolo leader, prevalentemente un familiare, che preferisce prendere le decisioni in autonomia, nella privacy familiare.
• Le aziende che scelgono di inserire un amministratore delegato esterno hanno normalmente performance inferiori.
• Anche la presenza di consiglieri esterni rispetto a consiglieri familiari è statisticamente associata a una performance inferiore.
Meglio uno solo al comando
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• Gli imprenditori sono ottimi gestori delle proprie imprese, avendo come riferimento non tanto i risultati di breve o il mercato finanziario quanto la cultura e i valori della famiglia.
• Gli studi e le ricerche più recenti hanno dimostrato che il classico modello dell'impresa familiare con il titolare al comando è ancora il sistema più performante d'impresa conosciuto sul mercato.
• La sostenibilità di questo modello è tuttavia davanti a una grande sfida: nel 75% dei casi i leader hanno infatti oltre settant'anni di età e quindi, nel giro dei prossimi 5-10 anni, circa 2.500 aziende dovranno affrontare la successione.
Vecchi imprenditori
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In presenza di una successione aziendale rivolta a figli o nipoti, si può verificare un orientamento di breve periodo, causato da una sorta di diritto ereditario nella gestione dell'azienda, con conseguente:
• confusione tra orizzonte e cornice temporali (cioè tra desideri e intenzioni, tra opportunità e minacce, ecc.);
• comunicazione insufficiente tra genitori e figli (crisi covante);
• inserimento dei figli in posizioni dirigenziali ancorché giovani (raro il caso di un percorso esterno di formazione);
• inserimento di tutti i figli in modo indistinto nei consigli di amministrazione;
• suddivisione delle quote azionarie nella medesima misura;
• medesimi compensi indipendentemente dall'attività svolta.
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Orientamento al breve periodo
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• Il primo passo tocca sicuramente alla generazione senior, che ha la responsabilità di aprire il confronto su questi temi con i figli e tra i figli.
• Un passaggio che viene spesso rinviato dal leader per le difficoltà psicologiche e pratiche che comporta.
• La soluzione più efficace è la scelta di un leader singolo nella famiglia, e ciò richiede una valutazione oggettiva e la creazione del consenso familiare.
• Questa soluzione non è l'unica, anche se è dimostrata la sua superiorità rispetto al modello di leadership collegiale ove due o più familiari prendono il governo dell'impresa.
• Quando la soluzione viene rinviata e demandata agli eredi, si rischia di compromettere la continuità familiare e distruggere il valore generato dai padri.
Il primo passo che non si fa (quasi) mai
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• Il secondo passo tocca alla generazione junior, che ha il dovere di esprimere i propri interessi e le proprie intenzioni rispetto all'azienda di famiglia.
• Un orientamento che deve essere preso con cognizione di causa dopo un processo di avvicinamento e di formazione alla complessità e alle potenzialità dell'impresa di famiglia.
• Opinioni che vanno rispettate dalle generazioni senior, con le quali confrontarsi costruttivamente.
Un confronto non facile
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• Serve che le famiglie imprenditoriali si preparino, viste le crescenti aspettative di vita, a un periodo piuttosto lungo di convivenza tra due/tre generazioni, quando i nipoti saranno ormai maturi per entrare in attività nel momento in cui sarà magari ancora operativa la prima generazione.
• Per questo è necessario promuovere la cooperazione e la comunicazione intergenerazionale, che devono basarsi su principi di onestà, apertura, coerenza e incoraggiare una gestione costruttiva dei conflitti.
• L'adozione di strumenti specifici di governance familiare, quali il piano di famiglia, il patto di famiglia e il consiglio di famiglia, possono aiutare a gestire i conflitti.
Convivenza intergenerazionale
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ANALISI STRATEGICHEPIANI D’AFFARI E OPERATIVISOLUZIONI ORGANIZZATIVE
SELEZIONE E GESTIONE DEI COLLABORATORISUCCESSIONE GENERAZIONALE
RICERCHE DI MERCATOCOSTRUZIONE DELL’IMMAGINE
CORSI PER IMPRENDITORI
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Grazie per l’attenzione