managerSeminare – Leseprobe

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auf den folgenden Seiten verschaffen Sie sich einen raschen Einblick in die wichtigsten Beiträge der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare.

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Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

Potenzialträger entdeckenWie Sie interne Talente

aufspüren

G 11503 | Heft 224 | November 2016 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Fahrplan für Agilität Selbstorganisation in

Unternehmen einführen

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

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Shit happens

Naturgesetze der FührungÜber das evolutionäre Erbe

im Management

Umgang mit Niederlagen

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führung

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� Fatale Eigeninteressen: Weshalb manche Wege der Potenzialträgerermittlung anfällig für Fehler sind

� 2 Überlegungen – 6 Optionen: Wie sich sechs prinzipielle Verfahrenswege ergeben

� Allgemeine Praxis: Wel­che Kombi­Lösung generell bevorzugt wird

� I do it my way: Wie der in­dividuelle Weg zu finden ist

Jedes Unternehmen braucht sie: interne Potenzialträger. Mit-arbeiter, die neue Herausforderungen übernehmen können. Diese

Talente aufzuspüren, ist jedoch nicht einfach. Michael Paschen beleuchtet sechs mögliche Suchwege

und ihre jeweiligen Vor- und Nachteile.

Es mag nicht schmecken – aber der Drops muss gelutscht werden: Poten-zialanalyseprozesse sind aufwendig.

Und knifflig. Zumal, wenn sie die eige-nen Mitarbeiter betreffen. Das Aufspüren und Benennen unternehmenseigener Kandidaten als Potenzialträger ist der Ausgangspunkt einer strukturierten Per-sonalentwicklung im Rahmen von Talent-Management-Programmen. Darum müssen in das Verfahren der internen Potenzial-identifikation zwangsläufig eine gewisse Mühe und Ressourcen investiert werden.

Denn wenn Prozesse der Potenzialanalyse zu wenig sorgfältig und zu wenig durchdacht abgewickelt werden, können sie dazu füh-ren, dass wertvolle Potenzialträger durchs Raster fallen und nicht in den Förderpro-

Potenzialträger entdecken

Wie finde ich dich?

zess des Talent-Manage-ments gelangen. Die Folge: Diese Mitarbeiter werden am Ende nicht mit den herausfordernden Aufgaben betraut, die sie für das Unternehmen leisten könnten. Im Klartext: Sie erbringen dann nicht die für das Unternehmen eigentlich mögliche Wertschöpfung. Im schlimmsten Fall ver-lassen sie aufgrund fehlender Perspektiven die Firma.

Wenn auf der anderen Seite solche Mitar-beiter in den Förderprozess gelangen, die – wenn es zu einer konkreten Besetzungsfra-gestellung kommt – nicht platziert werden, weil ihnen weitergehende Aufgaben dann plötzlich doch nicht zugetraut werden, schadet das enorm. Es gibt kaum etwas

Foto: Suze/Photocase

36 managerSeminare | Heft 224 | November 2016

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� Sinn sofort sehen: Die Vorteile selbstverantworte­ter Stellenprofile und Ziele

� Schritt für Schritt in die Selbstverantwortung: Von der ersten Einbeziehung bis zum autarken Prozess

� Längere Geschichte: Wie viel Zeit für die Einführung der einzelnen Stufen zu ver­anschlagen ist

� Krumme Kultur: Die größ­ten Stolperfallen auf dem Weg zum selbstgeschnei­derten Stellenprofil

Meetings, E-Mails, Anrufe, Zwischenrufe aus dem Nebenbüro ... Um sich aller Ab-lenkungen zum Trotz auf das Wesentliche konzentrieren zu können, benötigen Wis-sensarbeiter vor allem eines: ein klares Verständnis ihrer Rolle, ihrer Aufgaben und ihres Beitrags fürs Unternehmen. Die-ses Verständnis dient ihnen als innerer Kompass, mit dessen Hilfe sie kontinuier-lich Wichtiges von Unwichtigem trennen können. Je genauer der Kompass ist und je konsequenter sie sich nach ihm richten, desto produktiver werden sie arbeiten. Die Wahrscheinlichkeit für beides erhöht sich erheblich, wenn die Wissensarbeiter ihren Kompass selbst justieren – heißt, ihre Auf-gaben und Ziele selbst beschreiben, sozu-sagen ihr eigenes Stellenprofil schneidern. Das sollten sie nicht im stillen Kämmerlein machen, sondern im Austausch mit ihrer Führungskraft respektive den anderen Mitgliedern ihres Teams.

Klassifiziert man das Betriebssystem eines Unternehmens von Weisung und Kontrol-le (Stufe 1) bis völlige Selbstorganisation

Fahrplan für agile Führung

Stellenprofile selber schneidern

(Stufe 4), befindet man sich bei diesem Vorgehen mindestens auf Stufe 2, der der einbeziehenden Weisung und Kontrolle (siehe Grafik Seite 40).

�Durch die erforderliche gedankliche Aus-einandersetzung mit der eigenen Tätigkeit versteht jeder Mitarbeiter besser deren Sinn. Dies erhöht sein Verantwortungs-bewusstsein, sein Engagement und seine Motivation.

�Mitarbeiter verstehen die Anweisungen ihrer Führungskraft oft falsch, weil diese nicht konkret genug sind und sie sie auf der Grundlage anderer Vorstellungen betrach-ten. Wenn der Mitarbeiter seine Aufgaben in seinen eigenen Worten formuliert, sind derartige Missverständnisse seltener.

� Selbstvorgeschlagene Ziele besitzen eine höhere Verbindlichkeit.

�Das berechtigte Gefühl, die Gestaltung der eigenen Arbeit zumindest teilweise in der Hand zu haben, reduziert negativen Stress, der bei fremdbestimmter Arbeit häufiger entsteht.

Hintergrund

Vorteile

Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter seine Aufgaben und definiert die Ziele, die er zu erreichen hat. Das war schon immer so. Viel spricht jedoch dafür, es anders, genauer gesagt, die Aufgabenbeschreibung und Zieldefinition den Mitar-beiter selber machen zu lassen. Eine Anleitung zur Einführung von mehr Selbst-verantwortung.*

*In der übernächsten Ausgabe schreiben wir den Fahrplan für agile Führung weiter. Die nächste Station: Mitarbeitergewinnung als Teamprozess.

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führung

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� Basic Instinct vs. Business: Warum wir nicht immer rational und zielge­richtet handeln

� Lausen und lausen las-sen: Wie verbale Fellpflege Kooperation verbessert und Projekte erfolgreich macht

� Ringen um Rang: Warum menschliches Verhalten immer auch auf die Gruppe und die soziale Stellung zielt

� Naturgesetz Führung: Warum Hierarchie Gruppen erst handlungsfähig macht

� Kompetenz vs. Macht: Welche Führungsstile die Evolution hervorgebracht hat – und welche sich im Job bewähren

Menschen sind längst nicht so rational wie sie denken. Vor allem in Gruppen verhalten sie sich nach Mustern, die weit in die Evolutionsgeschichte zurückreichen – und die oft nicht zur modernen Arbeitswelt passen. Wer sie kennt, kann viel über sein Team und dessen innere Strukturen erfahren. Und lernen, besser zu führen.

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Die Schnit-zeljagd entwickelte sich

immer mehr zum Desaster. Die nächtli-che Wanderung in den Ardennen war Teil eines Führungskräfteprogramms und sollte die Teilnehmer – allesamt aufstrebende Manager eines niederländischen Versi-cherungskonzerns – eigentlich etwas über Kommunikation und Koordination lehren. Doch die Funkgeräte funktionierten nicht, der Kontakt zur zweiten Gruppe war ab-gerissen, es war kalt, das Gewitter wurde immer heftiger, und die Gruppe war drauf und dran, sich im Wald zu verlaufen. Das einzig Kluge wäre gewesen, ins Hotel zu-rückzukehren.

Zwei Kollegen wollten das aber nicht zu-lassen. Man habe einen Auftrag, man müsse das jetzt durchziehen, sagten sie. Sie wurden aggressiv, versuchten die anderen Teil-nehmer regelrecht zum Weitermachen zu zwingen, obwohl die Lage langsam wirklich

gefähr-lich wurde. „Es war verrückt, als ob bei beiden der Verstand ausgesetzt hätte“, erinnert sich Patrick van Veen, der bei dem Versicherer damals für interne Weiterbildung zuständig war, und der sich fragte, was da eigentlich passiert war. Warum setzen vernünftige Menschen ihre Gesundheit und die ihrer Kollegen für eine lächerliche Schnitzeljagd aufs Spiel?

Damals zog van Veen zum ersten Mal eine Parallele, die er bisher nicht gesehen hatte. Er kannte ein ganz ähnliches Verhalten aus seiner Forschung, die er vor seiner Tätigkeit beim Versicherer betrieben hatte. Als Ver-haltensbiologe hatte er es bei Schimpansen beobachtet, die um die Rangfolge kämpfen – und dabei oft jedes Maß verlieren. „Sie greifen zu extremen Maßnahmen, das geht bis zum Mord“, so der Biologe. Bei dem

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wissen

Biologie im Business

Die Naturgesetze der Führung

Verhaltenswei-sen in Unternehmen, die er aus der Tierwelt kennt. Er hat seit dem ersten Erlebnis Ende der 90er-Jahre Menschen in vielen Unternehmen durch die biologi-sche Brille beobachtet und immer wieder bestätigt gefunden: Was wir im Job tun, ist nur die zweckmäßige Oberfläche für ein Verhalten, das sich in Jahrmillionen der Evolution entwickelt hat und das bis heute archaischen Gesetzen folgt – und das vor allem in Stress- oder Bedrohungssituationen an die Oberfläche bricht. Viele der irrati-onalen Situationen, die in Unternehmen vorkommen, sind auf diese tief liegenden

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

Wutausbruch der beiden Kollegen, das wurde van Veen klar, ging es gar nicht um die Schnitzeljagd oder die als Preis ausgelobte Flasche Schnaps, die den bei-den so wichtig zu sein schien. Sondern es ging um Prestige, um die Gelegenheit, die Kollegen – Konkurrenten um die Karriere – zu übertrumpfen. Es war eine Art Rangfol-gekampf, ausgelöst von einem Urtrieb, der kein Nachdenken mehr zuließ. Es ging nur noch ums Gewinnen, koste es, was es wolle.

Basic Instinct vs. Business

Mittlerweile ist van Veen Managementbe-rater und beschäftigt sich professionell mit

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Umgang mit Niederlagen

Shit happens

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lernen

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managerSeminare | Heft 224| November 2016

Preview

� Augen zu und durch-starten: Weshalb das nach hinten losgeht

� Krise annehmen: Wieso akzeptiert werden muss, was verändert werden soll

� Positives Denken: Warum der gepriesene Ansatz beim Umgang mit Rückschlägen nicht funkti­oniert

� ACT als Strategie: Wie negative Gefühle verarbeitet werden

� Sei gut zu dir: Warum es nichts bringt, mit sich ins Gericht zu gehen

� Einflechten und wach-sen: Wie unschöne Ereig­nisse zur Lernerfahrung werden

Zähne zusammenbeißen, negative Gedanken durch positive ersetzen und sich einfach noch mehr anstrengen – so lautet das Rezept vieler Führungskräfte nach einer Niederlage. All das ist falsch. Wie gehen wir wirklich gut mit Rückschlägen um?

Wenn ich Führungskräfte nach ihren Erfahrungen mit dem Scheitern frage, zucken die

meisten von ihnen erst einmal zusam-men“, berichtet Prof. Dr. Jutta Heller. „Dann wollen sie herausfinden, was genau ich von ihnen wissen will. Ob ich die täglichen kleinen Fehlschläge meine oder etwa tatsächlich die ganz großen, die vielleicht sogar die eigene Existenz bedroht haben.“

Diese unsichere Reaktion auf ihre Frage wundert die Beraterin und Resi-lienz-Expertin aus Stein bei Nürnberg nicht. Sie weiß: „Niemand spricht gern über nicht vollendete Projekte, einen verlorenen Job oder persönliche Rückschläge wie eine Trennung oder eine schwere Krankheit.“ Schließlich sind diese Ereignisse mit extrem un-angenehmen Gefühlen verbunden: mit Schmerz, Trauer, Wut, Selbstzweifel und Angst. Noch dazu sind Nieder-lagen in den meisten Unternehmen ein Tabuthema. Die Führungskräfte werden mit ihnen allein gelassen. „Misserfolg ist Privatsache“, so Heller.

„Jetzt erst recht!“ ist die falsche Devise

Und so beißen viele Führungskräfte und Manager die Zähne zusammen. Kämpfen sich durch berufliche wie private Krisen, machen einfach weiter. Unterdrücken Zweifel, Versagens-ängste und ignorieren körperliche Stress-Symptome. Sie stürzen sich in ein neues Projekt, bewerben sich für die nächste höhere Position, arbeiten

noch mehr und noch länger, um die Karriereleiter trotzdem zu erklimmen. „Jetzt erst recht“, lautet ihre Devise. Doch diese Strategie ist gefährlich, warnen Psychologen und Coachs. „Selbst wer es trotz des emotionalen Chaos schafft, weiter zu funktionie-ren, den trifft häufig bei der nächsten schwierigen Situation ein Flashback, ein Rückschritt ins Tal der Tränen“, mahnt Heller. Die alten Emotionen kommen hoch, der Betroffene ist im kritischen Moment nicht voll hand-lungsfähig. Die nächste Niederlage wartet schon.

Coachs, Berater und Therapeuten geben krisengeplagten Managern daher immer häufiger einen anderen Rat, der auch aktuellen Trainings- und Coachingkonzepten zu Resilienz, Burnout-Prophylaxe und Selbstmit-gefühl zugrunde liegt. Dieser lautet: das Scheitern zunächst als solches anzunehmen und zu akzeptieren.

Das allerdings ist eine Vorgehens-weise, die besonders den ambitio-nierten Führungskräften gehörig gegen den Strich geht. Die Vorstel-lung, etwas Negatives als gegeben hinzunehmen – das empfinden sie als Angriff auf ihre Schaffenskraft, ihr Durchsetzungsvermögen und ihre Autonomie. Akzeptieren klingt in ihren Ohren nach Aufgeben, nach Resignation, nach Schwäche. Laut dem Münchner Coach und Burnout-Experten Michael Waadt denken sie bei diesem Vorschlag zunächst: „Nein, das werde ich ganz sicher nicht tun!“ Gleichzeitig steigt ihr Puls beachtlich.

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führung

Wenn von Kunst in Unternehmen die Rede ist, winken viele ab: zu elitär, zu ernst, zu langweilig. Ein Irrtum, denn Künstler bringen durch ungewöhnliche Aktionen frische Ideen in Unternehmen, Menschen zusammen und Struktu-ren in Bewegung.

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Künstler in Unternehmen

Die Aufmischer

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lernen

Preview

� Business in Bewegung: Wie Kunst Menschen zusammenbringt und unbekannte Seiten hervor­bringt

� Flexibel, spontan, kre-ativ: Warum Kunst eine Blaupause für eine zeitge­mäße Führung sein kann

� Erschütterung für den Erfolg: Wie Künstler ge­wohnte Sichtweisen auf­brechen und den Weg für neue Gedanken bahnen

Künstler ins Unternehmen holen? Als Clemens Kreyenberg, Chef des Holsteiner Zerspanungs-betriebes Kreyenberg, vor vier Jahren von der

Möglichkeit erfuhr, war ihm die Idee gleich sym-pathisch. Das traditionelle Familienunternehmen konnte einen Frischekick von außen gut gebrauchen. „Was uns als Menschen gut tut, tut auch der Firma gut“, sagte sich Personalchefin Anne Rose, die auf Kreyenbergs Anregung die Künstlertruppe der EU-Initiative Nordkolleg in die Firma lud. Natürlich, dem hemdsärmeligen Handwerksbetrieb lag Kunst denkbar fern. Manche waren vielleicht neugierig, die meisten der 150 Mitarbeiter schüttelten ratlos den Kopf. „Wir hatten keine Vorstellung, was die Künstler mit uns machen würden“, erinnert sich Rose. Nur eine grobe Fragestellung hatte die Kreyenberger Führungscrew festgezurrt: Es sollte um Anregungen für die Kommu-nikation im Betrieb gehen.

� Schmierseife für die Logik: Warum Kunst ratio­nales Denken nicht ersetzen soll – aber erweitern und ergänzen kann

� Kunst als Katalysator: Wie Kunst Reaktionen herbeiführt und ganze Or­ganisationen nachhaltig verändert

� Radikale Reflexion: Wie Unternehmen im Spiegel ihren wahren Kern entdecken – und ihre Schwachstellen

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