I

BLEANU VIRGINIA

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I DESFACERII

PETROANI 2010

MANUAL UNIVERSITAR pentru

nvmntul la distan

II

CUPRINS

CUVNT NAINTE

TEMA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

1. Noiuni generale privind managementul aprovizionrii 1.1. Procesul de aprovizionare i formele de realizare ale acestuia 1.2. Managementul aprovizionrii concept, obiective, activiti specifice ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

2. Funcia de previziune n managementul aprovizionrii 2.1. Identificarea necesitilor de resurse materiale i fundamentarea planurilor/ programelor de aprovizionare 2.1.1. Nomenclatorul de materiale i consumurile specifice programate 2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de aprovizionare i metode uzuale de dimensionare a acestora 2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor i politicilor de aprovizionare 2.2.1. Identificarea ofertelor i alegerea resurselor materiale 2.2.2. Evaluarea i selecia furnizorilor 2.2.3. Fundamentarea relaiilor cu furnizorii 2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale 2.3.1. Stocurile de producie: accepiune, modaliti de exprimare, tipologie 2.3.2. Obiectivele gestionrii stocurilor; parametrii stocrii; tipuri de gestiune 2.3.3. Metode uzuale de dimensionare a stocurilor i de optimizare a gestiunii lor ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

3. Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare n managementul aprovizionrii 3.1. Sisteme de organizare intern 3.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea acestuia ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

4. Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare 4.1. Analiza pieei, a modului de realizare a contractelor, planurilor i programelor de aprovizionare 4.2. Urmrirea operativ i analiza stocurilor de producie 4.3. Analiza/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare rezolvate i propuse

Pagina IV

1

1 1

6 7

8

8

8

10

19 19 23 32 36

36

39

43 54

57 57

61

62

63

63

64

65 67

III

Rezumat tema I Test autoevaluare I

TEMA II. MANAGEMENTUL DESFACERII (VNZRILOR)

5. Noiuni generale privind managementul desfacerii 5.1. Procesul de desfacere i formele de realizare ale acestuia 5.2. Managementul desfacerii concept, obiective, activiti specifice ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

6. Funcia de previziune n managementul desfacerii 6.1. Strategii i politici de desfacere elemente de fundamentare 6.1.1. Relaia dintre marketing i vnzrile de produse strategia de desfacere i strategia de marketing 6.1.2. Fundamente analitico-metodologice n strategia forei de vnzare i previziunea vnzrilor 6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere 6.2.1. Portofoliul de produse; metode uzuale de analiz i planificare a portofoliului 6.2.2. Indicatori specifici planurilor / programelor de desfacere i modaliti de evaluare a acestora ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

7. Particularitile funciilor de organizare, coordonare i antrenare n managementul desfacerii 7.1. Modaliti de organizare structural 7.2. Structura specific de personal, antrenarea i coordonarea acestuia ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

8. Funcia de control n managementul desfacerii instrumentar analitic i de evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere 8.1. Analiza pieei de desfacere i a vnzrilor 8.2. Analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a contractelor 8.3. Evaluarea eficienei procesului de desfacere ntrebri/teste/exerciii de autoevaluare

Rezumat tema II Test autoevaluare II

BIBLIOGRAFIE

68 70

72

72 72

74 77

78 78

78

79 89

89

95 98

100 100

102 105

106 106

110 112 113

115 117

119

IV

CUVNT NAINTE

Prezentul manual se adreseaz studenilor Universitii din Petroani, Facultatea de tiine, specializarea Management, forma de nvmnt la distan, reprezentnd suportul de studiu al disciplinei Managementul aprovizionrii i desfacerii. n contextul misiunii de formare a unor economiti capabili s realizeze diversele activiti ale organizaiilor economice ntr-un mod care s asigure premisele managementului eficient al acestora, disciplina are un loc bine definit, acoperind dou categorii distincte de asemenea activiti.

Astfel, manualul sintetizeaz principalele aspecte privind managementul activitilor desfurate n stadiul de nceput i de sfrit al circuitului economic productiv, consacrate n practica din ara noastr sub denumirea generic de aprovizionare i respectiv de desfacere (vnzri). n viziunea tradiional asupra economiei de pia, acestea sunt tratate ca activiti secundare, de sprijin (complementare activitilor primare de producie), fiind arondate domeniului comercial al firmei (alturi de marketing). ns, noile conjuncturi mondiale au favorizat i au impus aplicarea pe scar larg a principiilor managementului calitii n cadrul organizaiilor contemporane globale, conducnd la revizuirea opticii tradiionale asupra aprovizionrii i desfacerii. Conform acestor principii (n particular, cele referitoare la abordarea bazat pe proces i abordarea managementului ca sistem), aprovizionarea i desfacerea sunt tratate ca procese reprezentnd elemente de baz ale sistemului de procese intercorelate ale oricrei organizaii. De asemenea, att managementul aprovizionrii, ct i managementul vnzrilor sunt abordate ca subsisteme ale sistemului de management al organizaiei, aspectele specifice fiecruia fiind sistematizate pe funciile consacrate ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare).

Prin urmare, acest manual reunete concepte, principii, metode, tehnici i practici manageriale uzuale n managementul aprovizionrii i n managementul vnzrilor, structurate astfel nct s redea particularitile de manifestare a funciilor managementului la nivelul fiecruia dintre cele dou subsisteme. Pentru a evidenia distincia clar a acestora ca domenii de studiu i de activitate economic, precum i caracterul unitar al abordrii manageriale adoptate, s-a preferat o structurare pe doar dou teme majore (managementul aprovizionrii i managementul desfacerii/vnzrilor). Fiecare tem este divizat pe uniti de studiu similare, ntr-un mod care s faciliteze cunoaterea i nelegerea noiunilor generale aferente celor dou procese i a particularitilor funciilor de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control ale managementului acestora. Mai trebuie precizat i c, nu ntmpltor, se insist ndeosebi pe funcia de previziune i pe instrumentarul managerial aplicabil (metode i tehnici de fundamentare a diverselor decizii specifice practicilor din domeniul aprovizionrii i respectiv vnzrilor). Un prim argument al acestui mod de structurare a informaiilor l constituie nevoia nvmntului superior din Romnia (oficial recunoscut i declarat) de a reduce distana dintre teorie i practic. Un al doilea argument este legat de convingerea autorului (decurgnd inclusiv din experiena personal dobndit pe parcursul activitii desfurate n cadrul unei firme industriale romneti, din care opt ani n domeniu) c exercitarea funciei de previziune, ca i fundamentarea deciziilor printr-un instrumentar analitico-metodologic adecvat i aliniat practicilor internaionale recente, continu s rmn principalele aspecte deficitare ale managementului din ara noastr.

Autorul este contient de faptul c, n ciuda eforturilor depuse pentru conceperea unui curs universitar care s rspund concomitent cerinelor studenilor, nevoilor angajatorilor i exigenelor academice, acest manual poate i trebuie s fie mbuntit n continuare. De aceea, orice observaii, sugestii i critici pertinente asupra modului n care a fost elaborat sunt ateptate i acceptate cu ncrederea c rezultatul nu poate fi dect favorabil.

Autorul

1

TEMA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

Uniti de nvare: Noiuni generale privind managementul aprovizionrii Funcia de previziune n managementul aprovizionrii Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare n

managementul aprovizionrii Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare

Obiectivele temei: nelegerea conceptelor fundamentale n managementul aprovizionrii

(procesul de aprovizionare, funciile i formele de realizare, obiectivul de baz i activitile specifice managementului acestui proces)

cunoaterea elementelor i a metodelor de fundamentare a deciziilor aferente funciei de previziune a managementului aprovizionrii, precum i nelegerea modului de aplicare n practic a acestora

dezbaterea particularitilor de exercitare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare n managementul aprovizionrii

cunoaterea instrumentarului analitic aplicabil n contextul funciei de control a managementului aprovizionrii

Timpul alocat temei: 14 ore

Bibliografie recomandat: Bleanu, V. Metode i tehnici n managementul aprovizionrii, Ed.

Universitas, Petroani, 1999 Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii I, Ed. Focus,

Petroani, 2001 Bleanu, V. Managementul aprovizionrii i desfacerii, Universitatea

din Petroani, 2005 Banu, Gh.; Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ed.

a III a, Ed. Economic, Bucureti, 2004 Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale marketingul

aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000

1. Noiuni generale privind managementul aprovizionrii

1.1. Procesul de aprovizionare i formele de realizare ale acestuia

Aprovizionarea poate fi definit ca: un proces economic complex prin care orice organizaie i asigur, n condiii de pia liber, resursele de materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc., necesare pentru desfurarea nentrerupt a activitii, cu cheltuieli ct mai reduse i cu un profit ct mai mare [20].

De reinut: Aprovizionarea nu este o simpl activitate, ci un proces complex care cuprinde o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i realizate succesiv (etapizat).

2

Aceste activiti dau coninut celor trei funcii de baz pe care aprovizionarea trebuie s le asigure pentru buna funcionare a organizaiei:

Practica economic a rilor dezvoltate dovedete c importana acordat aprovizionrii este din ce n ce mai mare, ndeosebi n cadrul firmelor productoare, deoarece asigur resursele materiale necesare produciei, a cror pondere n costurile totale este covritoare (ajungnd n anumite ramuri s se situeze ntre 50% i 80%). Astfel de implicaii financiare justific i impun abordarea aprovizionrii ca un proces de baz al sistemului de procese intercorelate ale organizaiei, precum i coordonarea acestui proces printr-un subsistem de management specific, integrat n sistemul de management de ansamblu. Tendinele mondiale recente evideniaz c, n majoritatea companiilor globale performante, subsistemul de management al aprovizionrii a evoluat de la faza de participare (ca surs de informare strategic asupra pieei din amonte) la faza de integrare (ca element de baz al strategiei de afaceri a companiei).

Alegerea formei de realizare a procesului de aprovizionare este una din principalele decizii specifice managementului aprovizionrii.

Diferitele alternative care descriu formele de aprovizionare posibile (modalitile prin care organizaia cumprtoare se poate aproviziona cu o anumit resurs material) pot fi delimitate: (a) dup numrul surselor de furnizare: furnizor unic/furnizor multiplu (aprovizionare de la un singur furnizor, sau de la mai muli furnizori) (b) dup modul de formalizare a relaiilor de aprovizionare: aprovizionare pe baz de contract/aprovizionare pe baz de comand (c) dup amplasarea surselor de furnizare: furnizor local/furnizor intern/furnizor extern (aprovizionare de pe piaa local, intern, sau extern) (d) dup gradul de cooperare cu ali cumprtori ai aceleiai resurse: aprovizionare individual/aprovizionare n comun (e) dup situarea resursei pe canalul de distribuie: aprovizionare direct/aprovizionare intermediat (aprovizionarea de la furnizorul-productor, sau de la furnizorul-intermediar comercial)

De reinut: Luarea deciziei privind alegerea formei de aprovizionare a unei anumite resurse presupune cntrirea alternativelor (punerea n balan a

Funciile de baz ale

aprovizionrii

1. Fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii), adic stabilirea prin metode i calcule adecvate a nevoilor reale de resurse materiale ale organizaiei i ale celor mai potrivite surse i modaliti de asigurare a lor de pe piaa din amonte (furnizori)

2. Aprovizionarea operativ, adic transferul fizic al resurselor de la furnizori (n cantitile necesare acoperirii consumului curent pentru un anumit interval al perioadei de gestiune)

3. Gestionarea stocurilor de resurse din momentul constituirii i pn n momentul trecerii lor n consum, adic depozitarea cantitilor (loturilor) aprovizionate, pstrarea lor n condiii corespunztoare i asigurarea alimentrii continue i raionale a consumului curent)

3

avantajelor i dezavantajelor fiecreia) i alegerea celei mai avantajoase. Cteva aspecte de acest gen privind formele de aprovizionare menionate sunt discutate n continuare.

(a) Furnizor unic/Furnizor multiplu

n modelul tradiional al economiei de pia, aprovizionarea de la un singur furnizor este nerecomandat, deoarece d o relaie de dependen total fa de furnizorul unic. ns, n practicile contemporane, fie datorit imposibilitii utilizrii formei de aprovizionare de la mai muli furnizori, fie datorit avantajelor pe care le ofer, apar situaii n care se opteaz pentru furnizor unic, de exemplu: furnizorul unic deine monopolul n fabricarea i vnzarea resursei; nivelul comenzilor nu permite ealonarea raional a lor la mai muli furnizori; furnizorul unic ofer condiii de livrare net superioare celorlali (calitate, pre, service, modaliti de plat deosebite, etc); se pot obine reduceri ale costului total al procesului de aprovizionare; relaia cu furnizorul unic permite implementerea unor sisteme moderne de producie i de aprovizionare, precum cele de tip JIT (Just In Time); exist colaborri anterioare ndelungate (formalizate sau nu prin contracte pe termen lung) care asigur stabiliriea unor relaii strategice de parteneriat, reciproc avantajoase. Evident, dezavantajele majore ale acestei forme de aprovizionare decurg din imposibilitatea punerii n concuren a furnizorilor i riscul asociat dependenei de furnizorul unic (gradul mare de incertitudine n aprovizionare). Se consider c acestea pot fi eliminate prin aprovizionarea de la mai muli furnizori, form care scade gradul de dependen fa de fiecare dintre furnizori, reduce puterea lor de negociere punndu-i permanent n concuren i sporete sigurana aprovizionrilor. Oportunitile oferite de furnizorul multiplu se pot materializa n: preuri mai bune; stimularea eforturilor de adaptare a furnizorilor la cerinele cumprtorului; aprovizionarea aceleiai resurse la diferite niveluri calitative/de pre, atunci cnd produsele finale n care aceasta se nglobeaz sunt destinate unor segmente de pia diferite. Exist i cazuri n care aceast form de aprovizionare poate fi impus prin hotrri legislative care susin dezvoltarea local a unor ntreprinderi mai mici, care nu pot acoperi necesarul total al cumprtorului.

(b) Aprovizionarea pe baz de contract/Aprovizionarea pe baz de comand

Aprovizionarea pe baz de contract se recomand n condiiile unei piee cu risc ridicat, pentru resursele de importan economic deosebit pentru cumprtor i atunci cnd e posibil negocierea eficient a clauzelor contractuale, n funcie de conjuncturile pieei. Pe de o parte, prin clauzele de obligaii ale furnizorului, contractul garanteaz reducerea riscului de aprovizionare (din punct de vedere cantitativ, calitativ i al condiiilor de livrare). Pe de alt parte, el poate produce efecte negative la cumprtor, atunci cnd acesta nu-i poate respecta obligaiile asumate, sau cnd nu poate fructifica apariia unor oportuniti pe pia (apariia unor noi furnizori, mai avantajoi, reducerile de pre, etc). O posibilitate de atenuare a acestor efecte este inserarea unor clauze asiguratorii (ex: condiii de modificare a preului; limite de toleran admise la condiiile de livrare; rezervarea dreptului de a modifica, n anumite condiii, cantitile contractate, etc.). Aprovizionarea la comand se recomand n condiiile unei piee cu risc redus (concurenial), pentru resursele de importan economic mai mic pentru cumprtor. Principalul avantaj l constituie faptul c se pot renegocia condiiile de aprovizionare n funcie de situaia pieei la un moment dat. Dezavantajul major apare atunci cnd condiiile se modific defavorabil i ele ar fi putut fi contractate n termeni benefici pentru cumprtor (ex: aprovizionrile la termene ulterioare n condiii contractate n prezent).

4

(c) Furnizor local/Furnizor intern/Furnizor extern

Furnizorul local este cel amplasat n aceeai zon geografico-administrativ cu cumprtorul, alegerea acestei forme de aprovizionare putnd fi rezultatul unor aciuni ale puterii locale, susinute legislativ (mai ales n sectorul social i public) i orientate ctre dezvoltarea local (regional). Avantajele pentru cumprtor, pot fi date de gradul de adaptare i cooperare mai ridicat al furnizorului local, de posibilitatea motivrii indirecte, pe plan social, a propriilor lucrtori (prin includerea membrilor familiilor acestora n activitile programului de dezvoltare local, precum i de facilitarea implementrii sistemului JIT, prin apropierea fa de sursa de furnizare. Aprovizionarea de la furnizori interni sau furnizori externi, este strns legat de natura specific a resurselor necesare, de importana economic i strategic a acestora, dar i de puterea economic a cumprtorului. Ea poate s apar ca o opiune n cazul n care resursele necesare pot fi acoperite att de pe piaa intern, ct i de pe piaa extern; evident, atunci cnd resursele necesare nu sunt oferite pe piaa intern, cumprtorul este nevoit a apela la furnizorii externi. n ambele cazuri, selecia furnizorilor trebuie fcut extrem de riguros, mai ales atunci cnd resursa necesar este de importan vital. Criteriile care fundamenteaz decizia de selecie sunt, n primul rnd de natur economic, viznd n special costurile aferente aprovizionrii, calitatea ofertelor furnizorilor interni i a celor externi, dar pot fi i de natur politic i social (cazul politicilor protecioniste naionale).

(d) Aprovizionarea individual/Aprovizionarea n comun

Alegerea ntre aceste dou forme de aprovizionare este motivat din perspectiva oportunitilor oferite de aprovizionarea n comun, respectiv obinerea unor avantaje datorit creterii cantitii i valorii aprovizionrilor cumulate: posibilitatea reducerii preurilor, a cheltuielilor ocazionate de transportul resurselor, creterea puterii de negociere fa de furnizor. Aceast form se poate finaliza prin organizarea unei noi structuri, comune mai multor firme, care se ocup exclusiv de aprovizionarea cu resursele necesare acestora. Practic, noua structur devine o firm de aprovizionare care se ocup, fie de realizarea ntregului proces (de la marketingul aprovizionrii pn la alimentarea consumului fiecreia dintre firmele participante), fie numai de o anumit parte a acestuia (contractare, pli, lansarea comenzilor grupate pentru creterea nivelului comenzii, etc.).

(e) Aprovizionarea direct/Aprovizionarea intermediat

Pentru asigurarea de pe pia a unei anumite resurse, organizaiile cumprtoare pot utiliza, n principiu, dou canale: canalul scurt, sau direct situaie n care vnztorul (furnizorul) este de fapt i productorul resursei, deci aprovizionarea este direct cel lung sau intermediat situaie n care vnztorul (furnizorul) este un intermediar care, la rndul lui, poate cumpra resursa fie direct de la productor, fie de la un alt intermediar. n consecin, principalul dezavantaj potenial este cel legat de costurile de intermediere, care se adaug preului productorului. Aceast form de aprovizionare intermediat, se poate concretiza ntr-una din urmtoarele variante:

tranzit organizat tranzit achitat aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist) aprovizionarea garantat.

Principalele caracteristici i elemente de difereniere ale formelor de aprovizionare direct i intermediat (n variantele menionate), avantajele i limitele majore ale acestora, sunt sintetizate n tabelul nr.1.1.

5

Tabel 1.1. Caracteristici ale formelor de aprovizionare direct i intermediat Forma de

aprovizionare Organizarea-concretizarea

relaiilor de vnzare-cumprare

Livrarea resurselor

Achitarea resurselor

(decontarea facturilor)

Cheltuieli antrenate

Observaii

Direct

Direct (cumprtor-productor)

Direct Direct Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport

Se preteaz marilor cumprtori, fiind eficient mai ales pentru cantiti de resurse mari i foarte mari (vagonabile); Oportuniti de preuri avantajoase de achiziie, rabaturi comerciale sau bonificaii, cheltuieli mai mici de transport.

Intermediat: Varianta Tranzit

organizat

Prin intermediar comercial, care are rol activ n faza precontractual i contractual; facultativ poate interveni n supravegherea realizrii contractului nlesnit.

Direct Direct Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport + comision procentual din valoarea afacerii nlesnite

Intermediat: Varianta

Tranzit achitat

Prin intermediar comercial, care are rol activ att n faza precontractual ct i n cea postcontractual, fiind direct cointeresat n ndeplinirea obligaiilor asumate de ctre pri.

Direct Prin intermediar comercial

Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre productor + cheltuieli de transport + comision procentual din valoarea contractului

Dezavantaje principale: creterea cheltuielilor de aprovizionare ale cumprtorilor i prelungirea ciclului de realizare a tranzaciilor comerciale (de vnzare-cumprare). Avantaje: scurteaz durata de realizare a contactelor productor-cumprtor la unele produse, n spe din import; nlesnete munca productorilor i cumprtorilor n legtur cu studiul pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere pe pia, succesul negocierilor (prin mai buna cunoatere a caracteristicilor pieei din amonte), impulsionarea realizrii contractelor nlesnite.

Intermediat: Varianta

Din depozitele intermediarului

Prin intermediar comercial Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre angrosist (pre productor + cot de adaos comercial difereniat pe categorii de produse i cantitate) + cheltuieli de transport

Se preteaz micilor cumprtori, pentru resurse n cantiti mici, care nu permit aprovizionarea direct de la productor. Avantaje: creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor cumprtori; reducerea stocurilor la cumprtori i implicit reducerea imobilizrilor financiare; degrevarea productorilor de clienii nesemnificativi, dar reali, i implicit reducerea efortului de desfacere i promovarea mai rapid a produselor noi pe pia, pentru productori.

Intermediat: Varianta

de aprovizionare

garantat

Prin intermediar comercial, care preia integral, sau parial, procesul de aprovizionare a structurii de resurse necesare unuia sau mai multor cumprtori din raza proprie de aciune, pentru o anumit perioad de gestiune.

Prin intermediar comercial

Prin intermediar comercial

Contravaloarea necesarului de aprovizionat la pre angrosist + cheltuieli de transport

Avantaje: reducerea cheltuielilor de transport pe cumprtor prin elaborarea rutelor optime de distribuie; reducerea stocurilor de resurse la cumprtori prin posibilitatea servirii lor la intervale scurte de timp, din depozitele angrosistului, cu implicaiile pozitive aferente; degrevarea managementului cumprtorilor de procesul de aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie i desfacere; creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.

6

1. 2. Managementul aprovizionrii concept, obiective, activiti specifice

n contextul precizrilor din seciunea anterioar se poate afirma c: Managementul aprovizionrii reprezint acea component a managementului de ansamblu al firmei (un subsistem al sistemului de management), care asigur previziunea, organizarea, conducerea-coordonarea, antrenarea, controlul-evaluarea procesului de aprovizionare, astfel nct s se ating obiectivele generale ale firmei n condiii de eficien.

De reinut: n particular, managementul aprovizionrii vizeaz atingerea unui echilibru ntre necesitile materiale reale ale firmei (materii prime, materiale, echipamente tehnice, servicii, etc.) i disponibilitile de resurse (financiare, umane, etc.) ce pot fi mobilizate pentru acoperirea acestor necesiti.

De aici se poate deduce c: Obiectivul de baz al managementului aprovizionrii l constituie asigurarea complet i complex a resurselor materiale necesare desfurrii continue a activitii firmei, la locul, la termenele i n condiiile (cantitative i calitative) solicitate, cu un cost ct mai redus.

Principalele grupe de activiti specifice necesare pentru realizarea acestui obiectiv sunt: a) identificarea i specificarea necesitilor reale de resurse materiale i

fundamentarea tehnico-economic a planurilor/programelor de aprovizionare (determinarea structurii i a volumului de resurse necesare, stabilirea anticipat a necesarului de aprovizionat pe ntreaga perioad i ealonarea lui pe parcursul acestei perioade, prin calcule i metode adecvate);

b) studiul pieei de aprovizionare pentru elaborarea strategiilor i politicilor de aprovizionare, alegerea formelor i surselor de aprovizionare adecvate (alegerea furnizorilor), n funcie de caracteristicile cererii de consum i ale ofertei pieei (depistarea ofertelor de resurse i selectarea celor care corespund n cea mai mare msur cererilor de consum, aprecierea furnizorilor poteniali, evaluarea i selecia celor care au cele mai avantajoase oferte, testarea credibilitii acestora, etc.);

c) fundamentarea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei (negocierea condiiilor de livrare, formalizarea rezultatelor negocierii prin acorduri/contracte/comenzi, organizarea i realizarea corespunztoare a livrrii loturilor/comenzilor de aprovizionare);

d) asigurarea condiiilor necesare primirii-recepiei resurselor materiale i gestionrii eficiente a stocurilor (stabilirea anticipat, organizarea raional i dotarea tehnic a spaiilor de depozitare i a sistemului de alimentare a punctelor de consum; dimensionarea pe criterii economice a loturilor de aprovizionare i implicit a stocurilor, etc.);

e) organizarea i coordonarea adecvat a compartimentelor de aprovizionare (stabilirea posturilor i sarcinilor necesare, ncadrarea, formarea i perfecionarea personalului specific, coordonarea i antrenarea acestuia);

f) analiza, urmrirea i controlul modului de realizare a procesului de aprovizionare (feedback de performan/evaluarea rezultatelor privind: stadiul realizrii planului/programelor de aprovizionare i a comenzilor/contractelor; performanele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea relaiilor cu acetia; evoluia stocurilor efective fa de limitele prestabilite, considerate normale; modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu i pe destinaii de consum).

7

NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE

1. Ce este aprovizionarea?

Rspuns:

2. Ce reprezint managementul aprovizionrii?

Rspuns:

3. Precizai care dintre urmtoarele forme de aprovizionare sunt delimitate dup amplasarea surselor de furnizare: (a) aprovizionarea de la un singur furnizor (furnizor unic); (b) aprovizionarea de pe piaa local (furnizor local); (c) aprovizionarea direct; (d) aprovizionarea de pe piaa intern (furnizor intern); (e) aprovizionarea de la mai muli furnizori (furnizor multiplu); (f) aprovizionarea de pe piaa extern (furnizor extern).

Rezolvare: b, d, f.

4. Potrivii termenii/conceptele din cele dou coloane ale tabelului de mai jos, prin alturarea numrului asociat celor de pe coloana din stnga cu litera/literele care le corespund celor de pe coloana din dreapta.

1. funcie de baz a aprovizionrii 2. forme de aprovizionare delimitate dup numrul surselor de furnizare 3. variante ale aprovizionrii intermediate 4. activitate specific managementului aprovizionrii

a. tranzitul organizat b. aprovizionarea operativ c. aprovizionarea din depozitele intermediarului (angrosist) d. furnizorul unic e. organizarea i realizarea corespunztoare a livrrii loturilor/comenzilor de aprovizionare f. furnizorul multiplu g. aprovizionarea garantat

Rezolvare: 1 b; 2 d, f; 3 a, c, g; 4 e.

5. De rezolvat: Funciile de baz ale aprovizionrii sunt: (a) aprovizionarea individual; (b) aprovizionarea n comun; (c) fundamentarea necesitilor de resurse materiale i a relaiilor cu piaa din amonte (cu furnizorii); (d) aprovizionarea direct; (e) aprovizionarea operativ; (f) aprovizionarea intermediat; (g) gestionarea stocurilor de resurse.

Rezolvare: ?

Aprovizionarea nu este o simpl activitate, ci un proces complex care cuprinde o mulime de activiti distincte, dar intercorelate i realizate succesiv (etapizat).

8

2. Funcia de previziune n managementul aprovizionrii

Funcia de previziune a managementului presupune exercitarea proceselor ntr-o viziune anticipativ. Previziunea nseamn orice schiare a desfurrii aciunilor viitoare adoptat i se poate materializa n diverse forme, incluznd ntr-o structur piramidal: misiuni, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe, bugete .a.m.d. [41]. Deci, previziunea n managementul aprovizionrii presupune adoptarea unor astfel de forme i adaptarea lor la specificul procesului de aprovizionare, astfel nct s se asigure realizarea celor trei funcii ale acesteia i ndeplinirea obiectivului de baz. n aceast seciune sunt punctate cteva dintre principalele elemente de natur previzional referitoare la fundamentarea planurilor/programelor, a strategiilor i politicilor de aprovizionare i gestionarea stocurilor de resurse materiale.

2.1. Identificarea necesitilor de resurse materiale i fundamentarea planurilor/programelor de aprovizionare

Pentru asigurarea n perspectiv a bazei materiale necesare desfurrii nentrerupte i n condiii normale a activitilor specifice fiecrei firme se pornete, n mod logic, de la identificarea necesitilor de resurse materiale. Specificarea structurii i volumului celor anticipate pentru o perioad de gestiune viitoare ca necesiti ce trebuie acoperite din afar, de la furnizori, fundamenteaz planurile/programele de aprovizionare aferente respectivei perioade. Elementele conceptuale specifice, instrumentarul i metodologiile uzuale prin care se concretizeaz aceste aciuni sunt prezentate sintetic n continuare.

2.1.1. Nomenclatorul de materiale i consumurile specifice programate

De obicei, structura necesitilor de resurse este foarte divers, iar asigurarea, evidena, urmrirea i controlul lor implic un volum semnificativ de munc necesar culegerii i prelucrrii informaiilor aferente.

Pentru aceasta, un instrument de lucru des utilizat este nomenclatorul de materiale, care reprezint: o list centralizatoare a tuturor resurselor materiale, ordonate dup anumite criterii i individualizate prin toi parametrii fizico-chimici, dimensionali i de calitate, precum i prin sursele de furnizare, condiiile de livrare i preurile de ofertare cunoscute ale acestora.

De reinut: Datele din nomenclator trebuie s asigure vehicularea informaiilor i comunicarea ntr-un limbaj comun, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei cumprtoare.

La elaborarea nomenclatorului de materiale particip, sau sunt antrenate, aproape toate compartimentele firmei, deoarece specificarea structurii necesitilor reale de resurse materiale implic definirea detaliat a fiecrui articol, n baza informaiilor disponibile. Purttorii de informaii care stau la baza ntocmirii nomenclatorului sunt, n principal: reetele de fabricaie; documentaiile de execuie; specificaiile de materiale ntocmite de compartimentele tehnice; necesarele de materiale emise de compartimentele funcionale i de execuie; fiele de magazie; cataloagele de STAS-uri; cataloagele de oferte, prospectele tehnice, pliantele furnizorilor.

9

Pentru prelucrarea automat a datelor, poziiile cuprinse n nomenclator trebuie codificate, prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte (grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment, dimensiune, marc).

Practic, elaborarea nomenclatorului de materiale presupune dou etape: 1. pregtirea aciunii, respectiv culegerea datelor (extragerea lor din purttorii de informaii) i stabilirea formei de realizare a nomenclatorului; 2. ntocmirea propriu-zis, prin parcurgerea urmtorilor pai:

realizarea listei centralizatoare a resurselor; structurarea i rearanjarea articolelor pe subdiviziuni, stabilindu-se

poziia real a fiecruia. Practic, aceasta se realizeaz prin mai multe iteraii succesive de grupare i regrupare i prezint o mare importan, operaiunea fiind ntr-un raport de condiionare reciproc cu sistemul de codificare ales.

codificarea (indexarea articolelor) reprezint operaiunea de atribuire de simboluri pentru substituirea denumirii materialelor (articolelor) printr-un anumit sistem de indexare. Prin codificare se asigur: denumirea prescurtat a articolelor din nomenclator, creterea operativitii n vehicularea informaiilor i prelucrarea automat a datelor.

nominalizarea furnizorilor cunoscui i a preurilor de ofert. De reinut: Pentru ca un nomenclator de materiale s aib utilitate

practic real, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie relativ complet (adic s cuprind toate articolele necesare firmei, pe toat perioada de gestiune considerat); s prevad poziii de rezerv pentru eventualitatea apariiei de noi articole necesare; s cuprind fiecare articol distinct, la o singur poziie, cu un singur cod; s fie actualizat permanent.

Dup specificarea structurii generale a necesitilor de resurse (prin nomenclatorul de materiale) este necesar o specificare a volumului acestora. Consumurile specifice programate constituie instrumentul tehnico-economic de baz folosit n dimensionarea volumului necesitilor de resurse materiale i n fundamentarea planului i programelor de aprovizionare. Ele sunt, de fapt, acele consumuri unitare prevzute prin documentaiile tehnico-economice de execuie a produselor (proiecte, desene de execuie, devize, reete de fabricaie, etc.) care asigur determinarea necesitilor reale de resurse. Se stabilesc naintea perioadei de timp la care se refer, ca limite maxime de consum care trebuie respectate i care se iau ca baz de referin nu numai n planificare, ci i n controlul/evaluarea modului de utilizare a resurselor materiale de ctre fiecare firm. Practic, nivelul acestui consum trebuie determinat n condiii de utilizare a capacitilor de producie la parametrii proiectai, cu respectarea tehnologiilor de fabricaie i organizarea optim a proceselor de producie.

Prin urmare:

Consumul specific programat reprezint cantitatea maxim de resurse materiale considerat raional (din punct de vedere tehnologic i economic) a se utiliza pentru executarea unei uniti de produs finit, n condiiile date de specificul activitii.

De reinut: nu trebuie confundat cu consumul specific realizat (cantitatea de resurse utilizat efectiv pentru obinerea unitii de produs finit) care trebuie s fie mai mic sau cel mult egal cu cel programat. Orice depire reflect, la prima vedere, un consum iraional, analiza trebuind aprofundat n vederea depistrii cauzelor reale (care pot fi obiective sau subiective) i lurii msurilor care se impun.

10

Structura material a consumului specific programat poate cuprinde: resurse materiale noi, din afar (aprovizionate) i/sau produse intern; resurse materiale refolosibile, din afar i/sau rezultate din procesul de producie propriu, cu excepia celor utilizate n cadrul aceleiai secii sau aceluiai proces tehnologic din care rezult. Motivaia acestei excepii este dat de faptul c resursele care se refolosesc n cadrul aceluiai proces au fost odat aprovizionate i nu mai este necesar cuprinderea lor n consumul specific programat, neinfluennd mrimea necesarului de aprovizionat pentru un volum de producie dat.

Se poate deduce urmtoarea relaie de calcul a consumului specific programat (csp):

csp = cn + Rt + Pt + Rnt + Pnt Explicaii: cn = consumul net (util), respectiv cantitatea de materie prim sau material prevzut a fi ncorporat n produsul finit, prin documentaia de execuie a acestuia; Rt = resurse materiale recuperabile n fazele tehnologice, reprezentnd cantitatea maxim de resturi materiale admis a se obine n procesul de consum (prelucrare) i rezultat, de asemenea, din documentaia de execuie i tehnologia de fabricaie. Acestea pot fi valorificate fie prin reutilizare intern, ca atare, sau ca materii prime n procesele de prelucrare primar, fie prin vnzarea la teri.(exemple: resturi de prelucrare mecanic-pan, tala-; de forjare-bavuri, utaje-; de turnare-zgura, maselotele-; de elaborare a sticlei-sprturi i cioburi, etc.) Nu se includ materialele returnate la magazia de materiale pentru a fi utilizate ulterior pentru alte produse. Pt = pierderile rezultate n fazele tehnologice, respectiv cantitatea maxim admis de material care nu se regsete n produsul finit i nu poate fi recuperat n vederea refolosirii, stabilit n funcie de natura materialelor utilizate n procesul de producie.(exemple: pierderi prin ardere, stropi, evaporri, volatilizri, pulverizri, etc.) Rnt = resurse materiale recuperabile n fazele netehnologice, reprezint cantitatea de material care rezult ca urmare a comandrii i aprovizionrii de materiale la alte dimensiuni dect cele fixe sau multiple (capete, fii); materiale rezultate din frmiarea, n limite admise, n procesul de aprovizionare-depozitare; materiale i semifabricate cu defecte ascunse, aprute la prelucrare; alte materiale, care n afara procesului tehnologic i pierd caracteristicile fizico-chimice i mecanice impuse de normele de utilizare pe destinaiile de consum iniiale (ex. cderi sub form de capete, materiale care i micoreaz dimensiunile prin uscare, etc.) Pnt = pierderi rezultate n fazele netehnologice, respectiv cantitatea maxim de materiale ce pot disprea n afara procesului tehnologic, n limitele normale, prestabilite (evaporri, spargeri, frmiri, pulverizri, .a.), care n condiiile de transport, manipulare i depozitare existente nu pot fi evitate sau recuperate. Nu se includ pierderile produse din neglijen, gospodrire necorespunztoare, etc.

2.1.2. Indicatorii de fundamentare a planurilor/programelor de aprovizionare i metode uzuale de dimensionare a acestora

Fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare pentru o perioad de gestiune viitoare presupune definirea cererilor de consum pe categorii de resurse materiale necesare (a structurii necesitilor), stabilirea nivelului (volumului) acestora, precum i a surselor de acoperire a lor.

Prima component, respectiv structura resurselor necesare pe perioada considerat, este fundamentat cu ajutorul nomenclatorului de materiale. Cea de-a doua component, volumul resurselor materiale necesare, trebuie s fie real i judicios dimensionat, pe baza consumurilor specifice programate i a programelor

11

de producie, astfel nct s se asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre acestea i cea de-a treia component sursele de acoperire a necesitilor.

n acest context, indicatorii de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare se pot mpri n dou mari categorii (vezi schema 2.1.), astfel: indicatori care reflect necesitile de consum indicatori care evideniaz sursele/potenialul de acoperire cu resurse materiale a necesitilor de consum.

Schema 2.1. Indicatorii de fundamentare a planului/programelor de aprovizionare

Indicatori care reflect necesitile de consum

Indicatori care reflect sursele de acoperire a necesitilor de consum

Necesar pentru realizarea programelor de producie (Np) Necesar pentru formarea stocului de resurse de la sfritul perioadei viitoare de gestiune (Sf)

Din surse interne (proprii): Stoc de resurse materiale de la nceputul perioadei viitoare de gestiune (Si) Alte resurse/rezerve interne (Ri) Din surse externe: Necesar de aprovizionat (cantitatea total de resurse materiale ce trebuie asigurate n perioada de gestiune viitoare prin cumprare de pe pia, de la furnizori) (Na)

Condiia de echilibru: Np + Sf = Si + Ri + Na De reinut: pentru ca obiectivul de baz al managementului

aprovizionrii s fie realizat, trebuie s se asigure condiia de echilibru (egalitatea) ntre cele dou categorii de indicatori. Adic, resursele materiale asigurate din surse interne i externe trebuie s acopere integral necesitile

Din aceast condiie de echilibru rezult relaia fundamental a aprovizionrii, de determinare a necesarului de aprovizionat:

Na = Np + Sf Si Ri

Relaia evideniaz faptul c fundamentarea planului/programelor de aprovizionare se traduce, n cele din urm, prin dimensionarea raional a fiecruia dintre elementele necesarului de aprovizionat.

n continuare sunt prezentate aspectele eseniale referitoare la aceste elemente i la metodele uzuale de dimensionare a lor.

Necesarul pentru realizarea programelor de producie (Np):

reprezint elementul determinant al necesarului de aprovizionat, desemnnd cantitatea total de resurse materiale (din fiecare categorie n parte) de care este nevoie pentru a se putea realiza programele de producie n perioada de gestiune viitoare. dimensionarea se face pentru fiecare tip de resurs necesar i pentru toate produsele/componentele/piesele programate a se fabrica i la realizarea crora se utilizeaz respectiva resurs.

Pentru dimensionarea Np se pot folosi diverse metode, n funcie de specificul activitii, al resurselor necesare, sau de datele avute la dispoziie n momentul fundamentrii planurilor/programelor de aprovizionare.

12

Metode uzuale de dimensionare (determinare) a Np

Metoda de calcul direct Aceast metod presupune dimensionarea Np pe baza volumului fizic al produciei programate i a consumului specific programat din respectiva resurs pentru realizarea fiecrei uniti de produs finit, printr-o relaie de forma:

(2.1.) Np = i

n

=

1

Qpi x cspi Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul/piesa i; cspi = consumul specific programat pentru realizarea produsului/piesei i. n funcie de conjuncturile concrete, metoda se poate aplica n varianta pe pies, sau pe produs dup relaia (2.1) precum i n variante aplicabile n situaiile n care pot exista i stocuri de producie neterminat, sau n care produsele au un ciclu de fabricaie lung, depind durata considerat a perioadei de gestiune viitoare, pentru care se determin necesarul. De exemplu, n cazul n care se anticipeaz i existena unor stocuri de producie neterminat la produsele pentru realizarea crora se utilizeaz resursa material considerat, relaia (2.1.) se modific astfel: (2.2.) ( )

=

=n

1icspiSniQpiNp

Sni = variaia stocurilor de producie neterminat prevzute n perioada de gestiune urmtoare pentru produsul/piesa i (determinat ca diferen ntre stocul prevzut la sfritul perioadei i cel de la nceputul acesteia).

Metoda calculului prin analogie Este o metod care se utilizeaz pentru dimensionarea Np n situaiile n care apar comenzi n regim de urgen pentru realizarea unui produs nou, la care nu s-a stabilit consumul specific programat, dar care se aseamn cu un produs existent n fabricaia curent. Relaia de calcul este de forma: (2.3.) ( )k1cspeQpNp = Np = necesar de resurse materiale pentru realizarea produsului nou; Qp = volumul fizic al produciei programate pentru noul produs; cspe = consumul specific programat pentru realizarea produsului existent n fabricaia curent, asemntor cu cel nou; k = coeficient de corecie care reflect deosebirile dintre produsul nou i cel existent n fabricaie.

Metoda coeficienilor dinamici Metoda presupune dimensionarea Np pornind nu de la consumul specific programat, ci de la consumul total al respectivei resurse materiale n perioada anterioar, care se corecteaz n funcie de indicele dinamicii produciei. Acest indice se exprim printr-un coeficient obinut ca raport ntre producia programat pentru perioada de gestiune viitoare (Qp) i producia realizat efectiv n perioada anterioar (Qo). Pentru ca eventualele pierderi nejustificate din perioada anterioar s nu fie extrapolate i ele n viitor, metoda introduce i o corecie preventiv, de reducere a consumului de material fa de perioada anterioar. n aceste condiii, relaia de calcul este de forma: (2.4.) Np = Co x IQ x 100

100 pr

Co = consum total efectiv de material n perioada anterioar; IQ = indicele dinamicii

produciei programate n raport cu producia realizat efectiv (IQ = QpQo ); pr = procent de reducere a consumului de material fa de perioada anterioar, preconizat a se obine n urmtoarea perioad de gestiune prin diferite msuri tehnice, organizatorice, etc.

13

Metoda de calcul pe baza sortimentului tip Este o metod care se recomand mai ales n cazul firmelor cu game largi de produse executate n mai multe variante, dintre care se alege un sortiment tip, al crui consum specific programat se ia ca baz de calcul n determinarea Np pentru ntreaga gam din care face parte. Pentru alegerea sortimentului tip, se calculeaz media ponderat a consumurilor specifice programate ale variantelor n raport cu greutatea specific, sau ponderea produciei acestora n producia total a gamei. Sortimentul tip este desemnat prin acea variant al crui consum specific programat se apropie cel mai mult de media calculat. Deci, relaia cu ajutorul creia se dimensioneaz Np n acest caz are forma: (2.5.) Np = Qp x cspt Qp = volumul fizic al produciei programate pe total gam de produs; cspt = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului tip; cspt

pcs ; (2.6.) pcs =

=

=

n

1i

n

1i

gsi

gsicspi

cspi = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului/variantei i; gsi = greutatea specific (ponderea) produciei sortimentului/variantei i n totalul gamei.

Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru o arj (conform reetei de fabricaie) Aceast metod se utilizeaz n cazul firmelor ale cror produse finite rezult prin consumarea mpreun, concomitent (ntr-o arj), a mai multor resurse materiale (n industria siderurgic, metalurgic, farmaceutic, alimentar, chimic, etc.). Necesarul din fiecare material j (Npj) se determin etapizat, prin urmtoarele relaii: (2.7.) Gb =

i Qpi x gbi;

(2.8.) Ns = Gbk

x100;

(2.9.) Npj = NsxKj100 ;

Gb = greutatea brut (volumul brut de materiale necesar realizrii cantitii de produse programate); Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul i; gbi = greutatea brut a produsului i; Ns = necesarul global de materiale pentru o arj; k = coeficient de obinere a volumului net din volumul brut (care reflect proporia n care materialele nglobate ntr-o arj se regsesc n produsele finite) Kj = coeficient de compoziie (care reflect proporia n care materialul j se regsete la nivelul unei arje, corespunztor reetei de fabricaie).

Stocul de la sfritul perioadei de gestiune viitoare (Sf):

reflect cantitile de resurse materiale prevzute a exista la finele acestei perioade n depozitele firmei, cu scopul de a asigura continuitatea produciei. se formeaz pe parcursul ntregului interval de timp considerat, ca stoc de producie destinat alimentrii continue a consumului productiv programat. Dup acoperirea integral a cererilor de consum pe subdiviziunile de timp ale perioadei, la sfritul acesteia trebuie s mai rmn cantitile iniial prevzute (Sf).

De reinut: Practic, stocul de la sfritul fiecrei perioade curente se transform n stoc iniial pentru perioada urmtoare (Si), constituind principalul suport material al acestuia din urm. Din acest motiv, stocul de la sfritul

14

perioadei de gestiune viitoare (Sf) se va prelimina numai pentru resursele al cror consum se extinde pe perioadele urmtoare de gestiune.

Dimensionarea Sf se face uzual n funcie de intervalul de timp pentru care se estimeaz necesar acoperirea consumului mediu zilnic:

Relaia de dimensionare cantitativ a stocului de la sfritul perioadei este: (2.10.) Sf = cmz x Sz cmz = consumul mediu zilnic, determinat cu o relaie de forma:

(2.11.) cmz = Np

= durata total a perioadei de gestiune viitoare considerat Sz = stocul exprimat n zile (numrul de zile pentru care Sf trebuie s asigure consumul mediu zilnic).

Stocul de resurse materiale de la nceputul urmtoarei perioade de gestiune (Si):

evideniaz cantitatea de materiale prevzut a exista n depozitele firmei, n acel moment, cu rolul de a alimenta consumul pe primele zile ale perioadei. stabilirea anticipat a acestuia depinde de natura resursei i perioada de timp pentru care este probabil manifestarea cererii de consum, astfel c: nu se prevede i nu se constituie Si pentru resursele al cror consum ncepe n

perioada de gestiune urmtoare (fie c se termin, sau nu, pe parcursul acesteia); se prevede constituirea Si, dar fr a se prelimina Sf, la resursele al cror

consum se extinde din perioada curent n cea urmtoare, n care i nceteaz.

Dimensionarea acestui indicator se poate face cu ajutorul relaiei: (2.12.) Si = Se + I E Se = stocul efectiv (real) de resurse materiale existent n depozite n momentul preliminrii; I = intrrile (aprovizionrile) prevzute pentru perioada rmas a anului curent; E = ieirile (consumurile) prevzute pentru aceeai perioad.

Resursele/rezervele interne (Ri):

reflect resursele materiale refolosibile rezultate din consumul intern productiv, din dezmembrarea de mijloace fixe scoase din uz (casri), rebuturi, etc.

Se pot dimensiona cu relaia:

(2.13) Ri = Np (1-Ku) Kr Ku = coeficient care reflect gradul mediu de utilizare a resurselor materiale n procesul de producie; Kr = coeficient care exprim gradul mediu de recuperare i refolosire a resurselor materiale n consumul intern productiv.

Pentru edificare asupra utilitii practice a aspectelor expuse, n continuare sunt prezentate dou exemple care, prin situaiile date, integreaz i sintetizeaz metodele prezentate, reflectnd contextul practic concret al sarcinilor atribuite n mod obinuit personalului care activeaz n domeniu n legtur cu fundamentarea planurilor/programelor de aprovizionare.

15

Exemplul 1. n cadrul unei firme productoare de echipamente industriale i piese de

schimb, o pondere important n consum o dein dou materii prime de baz: tabl neagr, OL37-2k i eav, OLT-35. Conform proceselor tehnologice i destinaiilor iniiale de consum, gradul mediu de utilizare a acestora este de 80% pentru tabl i 90% pentru eav, existnd posibiliti de recuperare i refolosire numai pentru tabl (n medie de 50%). La data de 01.10.a.c., compartimentul de aprovizionare al firmei primete sarcina s asigure contractarea cantitilor necesare din cele dou materii prime pentru anul viitor. La aceast dat, programul de producie pentru urmtorul an (considerat de 360 de zile) include cinci tipuri de produse (A, B, C, D, E) i trei tipuri de piese de schimb (P1, P2, P3) la realizarea crora se consum tabl i eav. Cantitile programate pe fiecare poziie i situaia estimat a stocurilor de producie neterminat pentru produsele A i B, la care sunt preliminate astfel de stocuri, sunt prezentate n tabelul 1. Aceste dou produse nglobeaz doar cte un singur subansamblu pentru care se consum cele dou materii prime, astfel nct consumul specific programat pe subansamblu se regsete la nivel de produs, dup cum urmeaz:

pentru produsul A 24 kg tabl/buc. i respectiv 0,6 m.l. eav/buc.; pentru produsul B 10 kg tabl/buc. i respectiv 0,5 m.l. eav/buc.

Tabel 1 Poziii incluse n programul de producie pentru anul urmtor

Produse Piese

Specificaie A B C D E P1 P2 P3

Cantiti programate

[buci]

90 140 150 100 200 960 1000 450

Stocuri de producie neterminat preliminate pentru nceputul anului urmtor

Stocuri de producie neterminat preliminate pentru sfritul anului urmtor

10 buci produs A 35 buci produs B 20 buci produs A 15 buci produs B

Celelalte trei produse (C, D i E) nglobeaz, n proporii diferite, mai multe piese pentru realizarea crora se consum eav i/sau tabl, gradul de ncorporare a pieselor n produse i consumurile specifice programate pentru fiecare pies fiind cele prezentate n tabelul 2. Cunoscnd situaia existent i evoluia preliminat a stocurilor de tabl i eav (redate n tabelul 3), s se precizeze ce cantitate trebuie contractat din fiecare materie prim pentru urmtorul an, n condiiile date.

Tabel 2 Numr de piese necesare pentru realizarea unui

produs, pe tipuri de piese:

Specificaie P1 P2 P3 P4 P5 P6

Produs C 2 1 3 1 Produs D 2 1 2 3 Produs E 1 1 2 3

Consum specific de tabl programat pentru fiecare pies [kg/buc]

5

2,5

4

3

1,5

2

Consum specific de eav programat pentru fiecare pies [m.l./buc]

0,5

0,6

0,4

0,3

16

Tabel 3 Materie prim

Stoc existent n depozitele

firmei la 30.09.a.c.

Intrri prevzute pn

la 31.12.a.c.

Consum prevzut

pn la 31.12. a.c.

Tabl 140 kg 1000 kg 500 kg eav 50 m.l. 250 m.l. 100 m.l.

Interval pentru care stocul de tabl i de eav

de la sfritul anului urmtor trebuie s

asigure consumul mediu zilnic = 20 zile

Rezolvare: Precizarea cantitii de contractat pentru anul urmtor este, de fapt, o problem de fundamentare a necesarului de aprovizionat care se poate rezolva pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii (Na = Np + Sf Si Ri). Evident, aceasta se aplic pentru fiecare dintre cele dou materii prime (tabl i eav), alegndu-se dintre metodele prezentate pentru dimensionarea Np, pe cele care sunt aplicabile n condiiile date ale problemei. Astfel, se observ c informaiile avute la dispoziie permit aplicarea metodei de calcul direct, dar n mod difereniat pentru diferitele poziii ale programului de producie. Practic, Np trebuie privit ca o sum a necesarelor pariale pe grupe de poziii care permit aplicarea aceleiai variante de calcul. Sunt trei astfel de grupe: cea a produselor A i B, cea a produselor C, D i E, respectiv cea a pieselor de schimb (P1, P2 i P3). Dac notm (convenional) necesarele pariale aferente celor trei grupe cu NpAB, NpCDE i respectiv NpP, atunci se poate scrie c:

Np = NpAB + NpCDE + NpP. Pentru produsele A i B, la care consumurile specifice programate sunt

date la nivel de produs i sunt preliminate stocuri de producie neterminat, NpAB

se determin pe baza relaiei (2.2.), adic ( )=

=n

1icspiSniQpiNp . Deci, pentru

fiecare materie prim, va fi: NpAB(tabl) = [90 (20 10)x24] + [140 (15 35)x10] = (90 + 10)x24 + (140 20)x10 = = 2400 + 1200 = 3600 kg. NpAB(eav) = [90 (20 10)x0,6] + [140 (15 35)x0,5] = 60 + 60 = 120 m.l.

Pentru produsele C, D i E, consumurile specifice programate sunt date la nivel de pies, astfel nct NpCDE se determin pe baza relaiei (2.1.), adic Np =

i

n

=

1

Qpi x cspi, dup calcularea prealabil a consumurilor specifice programate la nivel de produs. Deci: cspC(tabl) = 2x2,5 + 1x4 + 3x3 + 1x2 = 20 kg/buc. cspD(tabl) = 2x5 + 1x4 + 2x1,5 + 3x2 = 23 kg/buc. cspE(tabl) = 1x5 + 1x2,5 + 2x3 + 3x1,5 = 18 kg/buc. NpCDE(tabl) = 150x20 + 100x23 + 200x18 = 3000 + 2300 + 3600 = 8900 kg. cspC(eav) = 1x0,6 + 3x0,4 = 1,8 m.l./buc. cspD(eav) = 2x0,5 + 1x0,6 + 2x0,3 = 2,2 m.l./buc. cspE(eav) = 1x0,5 + 2x0,4 + 3x0,3 = 2,2 m.l./buc. NpCDE(eav) = 150x1,8 + 100x2,2 + 200x2,2 = 270 + 220 + 440 = 930 m.l. Pentru piesele de schimb incluse ca poziii n programul de producie (P1, P2, P3), NpP se determin cu aceeai relaie (2.1.), dar n mod direct, adic: NpP(tabl) = 960x5 + 1000x2,5 + 450x4 = 4800 + 2500 + 1800 = 9100 kg. NpP(eav) = 960x0,5 + 450x0,6 = 480 + 270 = 750 m.l. Acum se poate determina necesarul total, prin nsumare: Np(tabl) = 3600 + 8900 + 9100 = 21600 kg. Np(eav) = 120 + 930 + 750 = 1800 m.l.

17

n continuare, trebuie determinate celelalte elemente ale necesarului de aprovizionat, aplicndu-se relaiile corespunztoare de calcul pentru fiecare materie prim, astfel:

Sf = cmz x Sz ; cmz = Np

(relaiile 2.10 i 2.11), adic:

Sf(tabl) = 20x360

21600 = 60x20=1200 kg.

Sf(eav) = 20x360

1800 = 5x20 = 100 m.l.

Si = Se + I E (relaia 2.12.), deci: Si(tabl) = 140 + 1000 500 = 640 kg. Si(eav) = 50 + 250 100 = 200 m.l. Ri = Np (1-Ku) Kr (relaia 2.13). Se determin numai pentru tabl, deoarece la eav este precizat faptul c nu exist posibiliti de refolosire (deci Kr = 0 i implicit Ri = 0) Ri(tabl) = 21600 (1 0,8) 0,5 = 2160 kg. Prin urmare, necesarul de aprovizionat i implicit cantitile de contractat din cele dou materii prime considerate vor fi: Na(tabl) = 21600 + 1200 640 2160 = 20000 kg = 20 tone. Na(eav) = 1800 + 100 200 = 1700 m.l.

Exemplul 2. O firm cu activitate divers, are incluse n portofoliu o serie de produse

a cror materie prim de baz este aluminiul, la care gradul mediu de utilizare i cel de recuperare-refolosire sunt de 80%, respectiv 40%. Pentru urmtorul an, programul de producie include patru asemenea tipuri de produse, cu specificaiile redate n tabelele 1 i 2.

n momentul fundamentrii programului de aprovizionare, n depozitele firmei mai sunt 50 kg aluminiu, urmnd ca pn la sfritul anului n curs s se mai aprovizioneze 280 kg i s se consume 169 kg. Pentru sfritul anului urmtor s-a estimat c este necesar un stoc care s asigure acoperirea consumului mediu zilnic de aluminiu pentru 10 zile. n aceste condiii, cu ce cantitate de aluminiu va trebui s se aprovizioneze firma n urmtorul an?

Tabel 1 Produ

s Cantitate

programat [buc.]

Specificaii referitoare la produse

A 50 Nu s-a mai executat anterior, dar seamn cu un altul fabricat anterior, al crui consum specific este de 20 kg/buc; diferena major const n complexitatea sporit a lui A (procentual, 5%)

B 100 n perioada anterioar s-au realizat 80 buc. cu un consum total de 1000 kg Al, prevzut a se reduce n perioada urmtoare cu 8%

C 400 Se execut n mai multe variante, conform tabelului 2. La data fundamentrii nu se cunoate specificaia exact solicitat de clieni, pe variante.

D 200 Se realizeaz dup o reet de fabricaie care include 30% Al; dintr-o arj se obine 75% material bun; greutate brut D = 30 kg

18

Tabel 2 Variante sortimentale produs C C1 C2 C3 C4 C5 C6

Consum specific aluminiu [kg/buc.] 5 8 4 6 10 7 Ponderea produciei variantei n producia total a produsului C [%]

10 25 10 30 15 10

Rezolvare: Schema logic de rezolvare a problemei este aceeai ca i pentru primul

exemplu, pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii, pentru care se determin, pe rnd, elementele necunoscute: Necesarul pentru realizarea programului de producie (Np) se fundamenteaz prin metodele care pot fi aplicate n situaia particular specificat n tabelele 1 i 2 pentru fiecare produs, dup cum urmeaz: Pentru produsul A se aplic metoda analogiei (relaia 2.3), astfel :

NpA = QpA x cse (1 + k) = 50 x 20 ( 1 + 0,05 ) = 1050 kg . Pentru produsul B, datele avute la dispoziie impun utilizarea metodei

coeficienilor dinamici (relaia 2.4): NpB = Co x IQ x 100

100 pr

= 1000 x 10080 x

100 8100

= 1150 kg .

Pentru produsul C, se utilizeaz metoda sortimentului tip (relaiile 2.5 i 2.6):

cs =

csixgsi

gsi

i

i

=

=

1

6

1

6 = 5 10 8 25 4 10 6 30 10 15 7 10

100x x x x x x+ + + + +

= 6,9 kg / buc.

Se alege ca sortiment tip C6 , al crui consum specific este cel mai apropiat de media ponderat, respectiv 7 kg / buc. Rezult c: NpC = QpC x csC6 = 400 x 7 = 2800 kg . Pentru produsul D metoda de calcul este cea a reetei de fabricaie (relaiile 2.7

2.9), adic: Gb = QpD x gbD = 200 x 30 = 6000 kg. Ns =

Gbk

x 100 = 6000

75 x 100 = 8000 kg.

NpD = NsxKD

100 = 8000 30

100x

= 2400 kg.

Deci, necesarul total de aluminiu pentru realizarea programului de producie va fi: Np = NpA + NpB + NpC + NpD = 1050 + 1150 + 2800 + 2400 = 7400 kg . Stocul preliminat pentru sfritul perioadei se determin cu relaiile (2.10) i (2.11), cu precizarea c nefiind specificat durata anului urmtor, aceasta se consider de 365 zile: Sf = (7400/365) 10= 203 kg. Stocul preliminat pentru nceputul perioadei (rel. 2.12): Si = 50 + 280 169 = 161 kg. Rezervele interne se determin conform relaiei (2.13), adic: Ri = 7400 (1 0,8) 0,4 = 592 kg. Prin urmare, cantitatea de aluminiu care trebuie aprovizionat pentru anul urmtor este: Na = 7400 + 203 161 592 = 6850 kg.

19

2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor i politicilor de aprovizionare

La modul general, prin strategia aprovizionrii cu resurse materiale cumprtorul organizaional trebuie s-i elaboreze o poziie de participare activ pe piaa din amonte, prin care s fructifice oportunitile i avantajele i s neutralizeze ameninrile posibile ale concurenei specifice acestei piee.

Mutaiile intervenite n ultima perioad n evoluia pieei din amonte imprim creterea gradului de complexitate i dificultate a procesului de aprovizionare, impunnd elaborarea unor strategii viabile, flexibile, adaptate specificului fiecrei firme i mediului n care aceasta i desfoar operaiunile.

Practica i literatura de referin n domeniu [5], [13],[28], [37], relev existena unor principii de baz urmrite n elaborarea strategiei de aprovizionare: principiul analizei raportului de putere furnizor-cumprtor; principiul de elaborare pas cu pas, respectiv flexibilizarea elementelor strategice, stabilirea unor obiective i tactici adaptabile din mers la mutaiile ce pot surveni pe piaa de aprovizionare; principiul gruprii strategice a furnizorilor. Conceptul de grup strategic este definit de M. Porter n modelul su concurenial [37], ca fiind acel segment de furnizori care se caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune asemntoare. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor i oportunitilor pe fiecare segment, precum i conturarea unei poziii adecvate a cumprtorului fa de respectivul grup strategic; principiul utilizrii marketingului aprovizionrii, respectiv aciunea real, activ a cumprtorului pe pia, n paralel cu furnizorii; principiul identificrii i eliminrii verigilor suplimentare generatoare de costuri ilogice pe canalele de distribuie; principiul evalurii comportamentului managerial al furnizorului, care influeneaz strategia acestuia pe pia, imprimndu-i caracter penetrant, cooperant, competiional sau permisiv, n funcie de stilul de conducere practicat.

Elaborarea strategiei de aprovizionare implic o serie ntreag de evaluri i analize ale propriilor necesiti de resurse materiale, ale ofertelor lansate pe pia pentru aceste resurse i ale furnizorilor ofertani.

Principalele obiective vizate sunt: alegerea furnizorilor cu care se pot stabili cele mai avantajoase relaii, n condiii de siguran i eficien a aprovizionrilor, prin identificarea, aprecierea i evaluarea ofertelor i a furnizorilor poteniali; obinerea avantajului competitiv n raport cu concurena de pe piaa din amonte i cu furnizorii, prin stabilirea orientrilor strategice generale i a politicilor adecvate diferitelor categorii de resurse i furnizori.

2.2.1. Identificarea ofertelor i alegerea resurselor materiale

Evalurile i analizele primare care constituie fundamentul elaborrii strategiei de aprovizionare se desfoar succesiv, etapizat, dup cum urmeaz: analiza necesitilor de consum

analiza pieei din amonte analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare

stabilirea politicilor de aciune aplicabile Prin parcurgerea acestor etape se identific ofertele i se contureaz

direciile orientative ale comportamentului cumprtorului pe piaa din amonte, punndu-se astfel bazele urmtoarei etape: alegerea resurselor materiale de aprovizionat.

20

Analiza necesitilor de consum presupune gruparea resurselor necesare (evideniate n nomenclatorul de materiale) dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor materiale este impus de influena difereniat a acestora asupra activitii de ansamblu a firmei, i mai ales, asupra operaiunilor sale de baz. principalele criterii de grupare i analiz sunt:

importana cantitativ, economic, strategic pe care resursele o au n activitatea cumprtorului;

importana pieei de pe care se asigur resursele i implicit riscul n aprovizionare, tipul i potenialul pieei.

De reinut: practica demonstreaz c exist un numr relativ mic de resurse materiale de care depinde covritor desfurarea normal a procesului de producie, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o influen mai redus asupra acestuia (principiul Pareto sau regula 20/80).

n practic se utilizeaz cel mai frecvent gruparea dup importana cantitativ i/sau cea economic a resurselor, prin urmtoarele dou metode/tehnici: conform regulii 20/80 (principiul Pareto), rezult dou grupe de resurse:

1. importante: acele resurse reduse numeric (cca.20% din numrul total de resurse necesare), care dein ponderea majoritar n consumul productiv (cumuleaz n jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total)

2. mai puin importante: cele rmase necuprinse n cadrul primei grupe, mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse (multe i mrunte); conform metodei ABC, care adaug ponderii numerice a resurselor ponderea valoric a acestora n necesarul de aprovizionat, difereniindu-se astfel trei grupe:

1. grupa A (cu pondere numeric de 5 10% i valoric de 70 80%); 2. grupa B (cu pondere numeric i valoric de 15 20%); 3. grupa C (cu pondere numeric de 70 80% i valoric de 5 10%).

Practic, pentru realizarea acestei grupri, se determin valoarea anual a consumurilor pentru fiecare resurs i ponderea deinut n total, se ierarhizeaz apoi n ordinea descresctoare a acestor valori i se cumuleaz succesiv, determinndu-se ponderea valorii cumulate n valoarea total.

Analiza pieei din amonte urmrete reliefarea prioritilor, avantajelor i restriciilor care se manifest pe aceast pia i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare. presupune gruparea surselor de furnizare prezente pe pia (furnizorii), adic segmentarea pieei din amonte pe grupe de furnizori poteniali, dup diferite criterii, precum:

raportul de putere dintre furnizor i cumprtor; ponderea furnizorilor n aprovizionrile cumprtorului; concordana de interese ale celor dou pri, ntr-o anumit perioad. De reinut: aceast analiz trebuie s ofere soluii pentru asimilarea

sau eliminarea eventualelor restricii impuse de mediu, adic pentru adaptarea din mers a obiectivelor iniiale i aciunilor strategice.

Gruparea dup raportul de putere dintre furnizor i cumprtor se poate realiza cu ajutorul metodei matriciale, evideniind trei grupe de furnizori (A, B i C) pentru care se difereniaz orientarea strategic a procesului de aprovizionare i politicile efective de aciune pe principalele domenii.

21

Gruparea furnizorilor dup ponderea deinut n asigurarea resurselor necesare (adic, n aprovizionrile cumprtorului) se realizeaz conform principiului Pareto (20% dintre sursele de furnizare dein 80% din valoarea necesarului de aprovizionat), sau prin metoda ABC, pentru analiza ulterioar reinndu-se furnizorii din grupele A i B (pondere numeric 20%, respectiv 30% i pondere valoric 80%, respectiv 15%).

Gruparea n funcie de concordana dintre interesele furnizorilor i cele ale cumprtorului urmrete depistarea acelor furnizori cu care se poate colabora n viitor pe baza unor relaii reciproc avantajoase.

Analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare se realizeaz pe dou direcii: n funcie de structura ofertei furnizorilor i n funcie de destinaiile de consum ale resurselor pe prima direcie, analiza urmrete ca toate caracteristicile resursei (calitate, sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa din amonte, astfel nct s se aprecieze: oportunitatea utilizrii unei surse unice, sau cea a multiplicrii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza aceasta; varianta optim de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game; oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor clienilor, etc. pe cea de-a doua direcie, resursele se analizeaz n raport cu cerinele la care trebuie s rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel nct obiectivele strategiei de aprovizionare s fie difereniate, n funcie de ciclul de via al produsului finit.

Stabilirea politicilor de aciune aplicabile Politicile aplicabile n strategia de aprovizionare, principalele aspecte i

elemente urmrite pentru depistarea unor soluii adecvate contextului acestora sunt prezentate sintetic n tabelul 2.1.

Alegerea resurselor materiale de aprovizionat presupune stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori. este o etap cu un pronunat caracter decizional (implic alegerea resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor cumprtorului) principalele criterii [5] n funcie de care se poate face alegerea sunt: sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii calitatea i preul resursei materiale elementele asociate calitii produsului ofertele de nlocuitori

Comentarii privind aplicarea criteriilor: Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor

cererii: conform acestui criteriu va avea prioritate resursa material care corespunde cel mai bine utilitilor ateptate i cerinelor solicitate de cumprtor, n ordinea de prioriti stabilit de acesta.

22

Tabel 2.1. Principalele aspecte urmrite n stabilirea politicilor de aciune Politici

aplicabile n strategia de

aprovizionare

Aspecte principale urmrite

Depistare soluii privind:

Politica de pre

Informarea corect asupra preului pieei (pe baz de cataloage, oferte pliante, prospecte, prin burse de mrfuri, trguri, etc.) i cunoaterea preului limit accesibil

-Sisteme de pre practicate i aplicabile eficient n cadrul firmei; -Rabaturi acordate n funcie de cantitile comandate; -Fundamentarea real a preului de ofert i profitului posibil de obinut;

Politica de credit-furnizor

Faciliti de plat acordate de furnizorii poteniali: -durata creditului acordat; -suma; -rabatul i condiiile de acordare

-Evitarea acceptrii de faciliti care pot crea o dependen ulterioar (de aceti furnizori); -Stabilirea anticipat a limitelor acceptrii de faciliti;

Politica de servicii

Gama de servicii oferite: -servicii nainte de cumprare; -servicii n timpul actului de cumprare; -servicii post-cumprare; -servicii complementare cumprrii;

-Sistem de faciliti n alegerea resurselor, acceptat de furnizor i avantajos ambelor pri; -Informarea corect i n timp (de ctre furnizori) pentru satisfacerea cerinelor fiecrui consumator; -Sisteme de asisten tehnic, garanii, service de complexitate sporit;

Politica relaiilor cu furnizorii

-Relaii de nelegere reciproc; -Relaii de colaborare amiabil, mutual; -Extindere relaii de colaborare pe plan tehnic, financiar, managerial

Crearea unui cadru relaional fundamentat din punct de vedere economic, tehnic, financiar i managerial, obiectiv i benefic ambelor pri

Politica de parteneriat strategic

Obiective comune ale strategiilor proprii de dezvoltare a afacerilor

Relaii de colaborare pe termen lung, bazate pe ncredere i eforturi comune n vederea realizrii obiectivelor propuse

Calitatea i preul resursei materiale: deoarece ntre preul produsului i calitatea lui exist o condiionare reciproc, n alegerea resursei materiale de aprovizionat, cumprtorul are practic trei opiuni: (1) s aleag resursa cu preul cel mai mic: n aceast situaie poate obine o cantitate mai mare de resurse i implicit un spor de produse, dar de o calitate mai slab. Aceasta poate avea consecine nefavorabile pe termen lung (ex: riscul rmnerii produselor n stoc, fr vnzare, reducerea continu a preului, deteriorarea imaginii firmei productoare); (2) s aleag resursa cu preul cel mai ridicat i de calitatea cea mai bun: corespunztor, cantitatea de resurse cumprate va fi mai mic, produsele obinute vor fi de calitate superioar i cu un pre mai ridicat, dar susinut prin calitate. Se poate obine un spor de profit i o vnzare mai rapid a produsului pe pia, cu riscul c n cazul apariiei unor produse similare calitativ preul s-ar putea reduce pn la un nivel care s permit absorbia volumului sporit de produse pe pia. (3) s aleag o resurs de calitate medie i cu un nivel al preului corespunztor (mediu), situndu-se pe o poziie intermediar ntre cele dou anterioare.

23

Elementele asociate calitii produsului, pot fi: designul, culoarea, modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat prin luarea n considerare a cel puin dou dintre acestea se poate face conform teoriei economice tradiionale, astfel nct s se ating echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigur cel mai nalt nivel de utilitate, innd cont de potenialul financiar al cumprtorului).

Ofertele de nlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumprtoare, legate de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n ultimul rnd, de posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor n cazul n care cele prevzute iniial au un caracter deficitar.

Necesitatea i importana etapei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat decurg din faptul c ea asigur implicit i o preselecie a furnizorilor existeni pe pia. Eliminnd furnizorii neviabili din punct de vedere al cerinelor cumprtorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limiteaz numrul furnizorilor poteniali pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei.

2.2.2. Evaluarea i selecia furnizorilor

Evaluarea preliminar const n aprecieri ale furnizorilor poteniali prin: calitatea de productori de resurse, oferta de resurse lansat pe pia, oferta de faciliti n comercializare i natura managementului [5].

Principalele criterii i aspecte urmrite n aprecierea furnizorilor prin calitatea de productori i oferta de resurse sunt sintetizate n tabelele 2.2. i 2.3.

Tabel 2.2. Aprecierea furnizorilor prin calitatea de productori de resurse Criterii de apreciere

Aspecte principale urmrite

Surse de date necesare analizei/Observaii

A.Capacitatea tehnic (de concepie, cercetare, dez-voltare, proiectare i fabricaie)

Grad de modernizare, dotare tehnic, tehnologii utilizate Grad de nnoire i modernizare a structurii de fabricaie i de mbuntire calitativ a produciei

Oferte de vnzare, cataloage, pliante ale furnizorilor; contacte directe n cadru organizat (trguri, expoziii) sau la sediul furnizorilor; evoluia n timp a capitalului investit pentru modernizare, dezvoltare, retehnologizare; solicitare de mostre; emitere comenzi de prob

B.Curba de experien exprimat pe baza relaiei* : p p Qi o i=

Evoluia ecartului dintre costul de producie i preul de vnzare situaii posibile: a) ecartul r-mne constant; b) ecartul are tendin de cretere (se pot practica preuri sub costul de producie n vederea penetrrii pe pia); c) ecartul are tendin de scdere.

Date statistice privind preul practicat de furnizori; date puse la dispoziie de ctre furnizori (n special n situaia relaiilor de parteneriat). Se urmrete corelaia dintre reducerea preului resursei i cea a costului de obinere a ei la productor, ntruct reprezentarea grafic a curbei de experien arat c dac producia se dubleaz costul scade cu o mrime fix.

C.Poziia furnizorului pe pia

Curba de experien Segmentul de pia deinut Avantajul concurenial al furnizorului

Idem B. Se completeaz cu studii de pia ale firmelor specializate i prin colaborarea cu ali cumprtori

* p i =preul (costul) produciei Qi; po = preul (costul) primei uniti de produs obinut; = coeficientul de reducere a preului pe msura creterii produciei fabricate

24

Tabel 2.3. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse Criterii de apreciere

Aspecte urmrite Raport de putere; comportament furnizor

1 2 3 1.Sfera de utiliti acoperite:

a.Caracteristici specifice, sau arie redus de utilizare (resurse specializate)

Raport de putere favorabil furnizorului ceea ce pentru cumprtor nseamn: dependen fa de furnizor; dezavantaj concurenial; pre de cumprare mai mare

b.Caracteristici normale, standard, arie larg de utilizare (resurse de uz general)

Concuren ntre furnizori conducnd la posibil avantaj concurenial al cumprtorului i posibiliti mai mari de aciune

A. Specificitate resurs

2.Calitatea resursei i gradul n care satisface cerinele cumprtorului

Vezi rezultatele analizei pentru alegerea resurselor materiale

B. Stadiul (faza) n care se afl resursa n cadrul propriului ciclu de via

1.Lansare Furnizorul este dispus s accepte sugestiile cumprtorului pentru perfecionarea produsului, dar datorit necesitilor financiare mari tinde ctre preuri mai mari, acord destul de greu faciliti la livrare, iar negocierile pentru aprovizionarea resursei sunt destul de dificile

2.Dezvoltare Furnizorul este dispus s accepte sugestiile cumprtorilor, chiar dac produsul este considerat definitivat (tehnic i calitativ), iar nevoile financiare sunt n continuare mari. Sigurana furnizorului privind potenialul de calitate i de producie constituie premisa iniierii unor relaii de parteneriat cu cumprtorii

3.Maturitate Furnizorul urmrete relevarea punctelor forte ale produsului (resursei) care este deja competitiv, realizat n condiii de experien i concuren real. Ca atare rezult posibile avantaje pentru cumprtori, mai ales n domeniul preurilor, care sunt sntoase, fiind susinute prin calitate.

4.Declin Furnizorul are necesiti financiare mari pentru relansarea sau nlocuirea resursei n declin, dar este dispus s acorde faciliti la livrare i preuri mici. Pentru consumator aceste resurse sunt recomandabile numai pe termen scurt, sau dac exist i alte surse de aprovizionare

25

Tabel 2.3. continuare 1 2 3

C. Poziia pe pia a resursei (BCG)*

1.Segmentul de pia pe care l ocup (cota relativ de pia) C rp

Vaci de muls (de lapte) Crp >1 rcp 1 rcp >10%

Vnzri i profit mari, n cretere; cot majoritar pe pia; mari necesiti financiare (investiii n producie, personal, marketing), deci preuri mari de vnzare. Ca atare, posibiliti limitate pentru cumprtori, cu negocieri anevoioase

2.Dinamica pieei pe care se vinde (rata de cretere a pieei) rcp

Dileme (copii cu probleme) C rp 10%

Experiena de producie este slab, concurenii sunt majoritari pe pia, costul de producie i preul sunt mari; de aici negocieri dificile, riscuri poteniale mari pentru cumprtor, care poate obine anumite avantaje comerciale legat de receptivitatea furnizorului fa de sugestiile fcute

Pietre de moar (cei, balast) C rp

26

Fig. 2.1. Matricea BCG (Matricea cretere-cot relativ de pia) [5]

Aprecierea furnizorilor prin oferta de faciliti n comercializare n condiiile n care resursele oferite sunt asemntoare calitativ i ca

utilitate, aceste faciliti au rolul de a stimula vnzarea produsului oferit de un furnizor n raport cu alii, reflectndu-se n politicile lor de distribuie, de servicii, de pre, de modaliti de plat/creditare. Ca atare, aceast apreciere implic: aprecierea politicii de distribuie, n principal prin: structura canalelor de distribuie utilizate de ctre furnizor; tipul de distribuie utilizat; distribuia fizic (faciliti de livrare i de transport). aprecierea politicii de servicii, prin evaluarea diversitii, complexitii i calitii serviciilor oferite, precum: instalarea sistemelor complexe; instruirea personalului operator i asigurarea asistenei tehnice; asigurarea de componente de rezerv/piese de schimb; repararea i ntreinerea produselor; garantarea performanelor produselor n termenul de garanie; servicii de consultan, etc. aprecierea politicii de pre , n special prin: nivelul preului; sistemul de pre (modul de calcul utilizat n stabilirea preului); reducerile de pre i condiiile de acordare a acestora. Reducerile de pre pe care le poate acorda furnizorul se mpart n dou mari categorii (rabat de pre pe cantitate i bonificaie) i trebuie analizate corelat cu condiiile n care sunt acordate i cu implicaiile pe care le au pe termen scurt, mediu i lung, asupra cumprtorului (vezi tabel 2.4.). aprecierea politicii de creditare a cumprtorului de ctre furnizor (credit-furnizor), prin: suma acordat drept credit, durata creditului acordat; alte faciliti (ex: deschiderea de conturi de clieni la furnizor, cu efectuarea ealonat a plilor; plata n regim de consignaie, pe msura consumrii i valorificrii resurselor aprovizionate; leasingul, etc.).

27

Tabel 2.4. Aspecte privind reducerile de pre Categoria de

reducere Caracteristici Implicaii

Rabat de pre pentru ntreaga cantitate livrat la o comand

Se acord pentru cumprarea, la o comand, a unei cantiti mai mari dect o anumit limit stabilit de furnizor, ntreaga cantitate fiind evaluat cu un pre mai mic

Rabat progresiv

Se acord doar pentru cantitile care depesc limite succesive stabilite de furnizor, reducerile de pre fiind cu att mai mari cu ct limitele sunt mai mari

Reducerea costului efectiv de achiziie i posibilitatea obinerii unui profit suplimentar. Exist ns posibilitatea anulrii economiei realizate la cumprare prin creterea costurilor de stocare/imobilizare. De aceea, calculul trebuie efectuat naintea lurii deciziei de aprovizionare, astfel nct s existe certitudinea c prima component de cost o acoper pe a doua i genereaz o economie real (reduce costul total).

Bonificaia (Escomptul)

Se acord de regul pentru pli rapide sau anticipate

Posibile economii la cumprare, dar care trebuie comparate cu cheltuielile suplimentare (ca i n cazul rabatului). Este indicat a se urmri care sunt scopurile reale ale furnizorului la acordarea bonificaiei i dac acestea se justific n raport cu efortul cumprtorului.

Aprecierea furnizorilor prin natura managementului promovat n aciunea pe pia urmrete n principal analiza i interpretarea corelat a trei categorii de probleme, respectiv: capacitatea de a utiliza eficient resursele disponibile, analizat prin: evoluia preurilor; evoluia productivitii muncii; potenialul financiar. capacitatea de a nelege i rezolva eventualele probleme care pot s apar n relaiile cu clienii, apreciat prin disponibilitatea pentru: acceptarea, n anumite situaii, a plilor cu ntrziere, fr percepere de penaliti; efectuarea unor livrri anticipate, la cerere, i reprogramarea livrrilor ulterioare la termenele solicitate de clieni; acceptarea sistrii livrrilor la anumite produse contractate, n condiii motivate obiectiv, fr penalizri; identificarea unor soluii de colaborare noi i eficiente, promptitudine n rezolvarea solicitrilor clienilor, chiar a celor care presupun modificarea condiiilor iniial convenite. natura relaiilor cu clienii, caracterizat prin aspecte precum: corectitudinea n ndeplinirea obligaiilor asumate; respectarea poziiei clienilor n susinerea intereselor proprii; evitarea impunerii unor condiii restrictive; promovarea unor relaii personale, amiabile, de respect, etc.

De reinut: volumul semnificativ de munc aferent aprecierilor preliminare nainte descrise face dificil evaluarea cu exigen maxim a tuturor furnizorilor poteniali, astfel nct se recomand a se realiza doar pentru furnizorii resurselor materiale importante (rezultate prin gruparea dup importana lor economic sau strategic, conform regulii 20/80 sau metodei ABC).

28

Evaluarea n vederea lurii deciziei finale de selecie fructific rezultatele aprecierilor preliminare, urmrind notarea i ierarhizarea furnizorilor poteniali pe baza mai multor criterii considerate relevante de ctre cumprtor i a importanei pe care el o acord fiecrui criteriu.

De reinut: evaluarea este multicriterial, adic trebuie s ia n calcul mai multe criterii care pot fi obiective i subiective, ori diferite ca importan. De aceea, este necesar utilizarea unor metode adecvate (care s permit notarea furnizorilor innd cont de toate criteriile considerate i de importana atribuit acestora de ctre cumprtor).

Cteva exemple de criterii de evaluare a furnizorilor, grupate dup caracterul (obiectiv/subiectiv) i importana lor [5] sunt prezentate n tabelul 2.5.

Tabel 2.5. Exemple de criterii uzuale de evaluare a furnizorilor Criterii de evaluare

Obiective Subiective Gruparea criteriilor n funcie de importan*

1.Modul de derulare a livrrilor anterioare, cuantificat prin coeficientul de respectare a livrrilor programate:

KLLlp

pr

tp=

Lpr = numr livrri n termen Ltp = numr total livrri programate 2.Modul de respectare a cantitii, sortimentaiei i calitii prevzute, potenialul de livrare 3.Evoluia n timp a preurilor

1.Nivelul i calitatea asistenei tehnice i a celorlalte servicii acordate 2.Dinamismul relaiilor de colaborare 3.Capacitatea tehnic de producie i concepie 4.Potenialul financiar 5.Experiena managerial a furnizorului

1.Foarte importante (ex: calitatea; preul) 2.De importan mare (ex: timpul de satisfacere a comenzilor; potenialul de livrare; potenialul financiar) 3.De importan medie (ex: flexibilitatea; adaptabilitatea; reputaia; competena managerial; importana afacerilor anterioare) 4.De importan sczut (ex: posibilitatea unor acorduri de reciprocitate)

*Aceast grupare este tipic modelului tradiional al relaiilor cu furnizorii (tranzacional). Noul model relaional (al parteneriatelor cu furnizorii) introduce schimbri n ordinea de importan a criteriilor (vezi, de ex. [19], [24], [31]). Adic, anumite criterii din cele tradiional considerate de importan medie sau sczut devin mai importante. Astfel, preul cel mai sczut i pierde relevana n raport cu aspecte care pot prea mai puin obiective, dar care atest c potenialul furnizor poate susine un parteneriat reciproc profitabil (de ex. adaptabilitatea i competena managerial, disponibilitatea pentru cooperare, comunicare i angajament pe termen lung).

Metodele de evaluare uzuale sunt aa-numitele metode ale acordrii de puncte. Dou dintre cele mai des utilizate n practic sunt prezentate i exemplificate n continuare.

Metoda acordrii de puncte, n funcie de importana atribuit de cumprtor criteriilor i de gradul de manifestare a lor la furnizori, presupune: Stabilirea criteriilor de evaluare: K i ; i=1,2,3n; Notarea criteriilor dup importana lor pentru cumprtor: note N i , date de la 1 la 10; Determinarea gradului de manifestare a fiecrui criteriu la fiecare dintre cei j furnizori supui evalurii, adic probabilitatea de manifestare a criteriului: ( )p Kj i ; j=1,2,3,..n; Determinarea punctajului total, pe fiecare furnizor Fj , cu o relaie de forma:

( )PF p K Nj j i ii

n

=

=

1

29

De reinut: Decizia de alegere a furnizorului se ia n favoarea aceluia al crui punctaj total le surclaseaz pe celelalte (este mai mare). Dac este cazul (i acolo unde este posibil) se pot reine mai muli furnizori din topul ac