UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICESPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:Prof. Univ. Dr. Crişan Silviu

ABSOLVENT:

SIBIU2011

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICESPECIALIZAREA MANAGEMENT

Optimizarea deciziilor economice ȋn managementul aprovizionării

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:Prof. Univ. Dr. Crişan Silviu

ABSOLVENT

SIBIU2011

Cuprins

Cap I: Managementul

1.1.Întreprinderea.......................................................................................11.1.1. Conceptul de întreprindere....................................................11.1.2. Trăsături definitorii ale întreprinderii....................................2

1.2.Obiect al managementului...................................................................31.3. Funcțiile managementului..................................................................4

1.3.1 Conceptul de funcție a managementului.................................41.3.2 Intensitatea manifestării funcţiilor managementului...............7

Cap II: Procesul decizional al întreprinderii

2.1. Rol.............................................................................................92.2. Necesitate...................................................................................92.3. Importanță.................................................................................10

2.3.1. Definirea procesului decizional:...........................................102.3.2. Etapele şi fazele procesului decizional.................................11

2.4. Decizia......................................................................................12 2.5. Elemente de caracterizare a deciziei..........................................13

Cap III: Raționalizarea procesului decisional

3.1. Necesitate………………………………………………………153.2. Etape de parcurs……………………………………………....163.3. Efecte……………………………………………………………18

Cap. IV: Metode manageriale folosite preponderant în managementul aprovizionării

4.1. Sedința...........................................................................................194.2. Brainstormingul.............................................................................194.3. Delegarea ......................................................................................204.4. Modelarea matematică....................................................................21

Cap. V: Managementul aprovizionarii la societatea SC CONSTRUCT COMPANY SRL 5.1. Activitatea de aprovizionare la S.C. Construct Company S.R.L...........23

5.1.1. Generalităţi.............................................................................235.1.2. Evaluarea şi alegerea furnizorilor.........................................245.1.3. Căutarea şi selectarea furnizorilor noi..................................255.1.4. Aprovizionarea....................................................................265.1.5. Verificarea efectuată la furnizor ..........................................295.16.Verificarea la primirea produselor şi serviciilor aprovizionate..295.1.7. Gestionarea înregistrărilor...................................................31

5.2. Fundamentarea programului de aprovizionare la S.C. CONSTRUCT COMPANY S.R.L...................................................................................32

5.2.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice............325.2.2. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare

materială.................................................................................................335.2.3. Elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare

materială.................................................................................................34

Concluzii şi propuneri.........................................................................40

Bibliografie:.........................................................................................42

Anexe:.................................................................................................43

Cap I: Managementul

1.1. Întreprinderea

Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia managerului şi înseamnă procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru realizarea scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a întreprinderii.

Managementul întreprinderilor studiază procesele şi relaţiile de management în vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii.

În esenţă, prin firmă sau întreprindere desemnăm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de regulă, cât mai mare.

1.1.1. Conceptului de întreprindere

În sens economic, o întreprindere (întreprindere) ca agent economic – indiferent de dimensiune, formă de proprietate şi organizare – produce bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul fiind obţinerea de profit.

Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între factorii de producţie cu scopul producerii de bunuri economice în structura, calitatea şi cantitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit.

Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie utilizaţi care trebuie compensaţi prin rezultatele producţiei sale. Deci întreprinderea trebuie să producă o valoare superioară costurilor sale.

O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este denumită întreprindere comercială.

Arta managerilor constă în a realiza concurenţa scopurilor acestora, astfel încât angajaţii să fie motivaţi pentru a participa atât la realizarea scopurilor generale ale întreprinderii cât şi ale celor personale.

Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri:

a) intrări de factori de producţie; b) ieşiri de bunuri, servicii etc., produse şi puse la dispoziţia celorlalţi

agenţi economici. Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun

câteva reguli şi anume: - pentru a produce, întreprinderea trebuie să utilizeze factori de

producţie; - factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine; - pentru a supravieţui şi a se dezvolta întreprinderea trebuie să fie

rentabilă; - activitatea economico-financiară trebuie bine condusă1. Procesul de constituire şi dare în funcţiune a unei întreprinderi

presupune mai multe etape:- întocmirea formalităților de înființare a întreprinderii;- achiziționarea şi instalarea echipamentului tehnic, recrutarea şi

angajarea personalului ;- organizarea internă a întreprinderii prin care se proiectează şi se

elaborează regulamentul de funcționare interioară, structura organizatorică;

1.1.2. Trăsături definitorii ale întreprinderii

Întreprinderile abordate într-o concepţie sistemică reprezintă un ansamblu de trăsături care definesc obiectivele lor şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel, întreprinderea este2:

a) sistem complex – reunind resurse umane, materiale şi financiare; b) sistem socio-economic – în cadrul acestui sistem are loc

combinarea factorilor de producţie pentru obţinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective-piaţă) presupune ierarhizarea obiectivelor întreprinderii şi articularea lor într-un ansamblu unitar prin programele de activitate. Mecanismul economic al întreprinderii presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode şi instrumente pentru organizarea şi conducerea activităţii astfel încât eficienţă să fie maximă.

c) sistem tehnico-material – în sensul că, între mijloacele de muncă, mate-riile prime şi materialele utilizate, se creează anumite conexiuni concretizate în dependenţa tehnologică dintre compartimentele unde se

1 Silvia Olaru , Managementul întreprinderii , Editura Tribuna Economică , Bucureşti , 2000 , cap. 2 , p.802 Ibidem 1

realizează producţia. Criteriile prin care întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-productiv sunt:

- omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază; - omogenitatea producţiei fabricate. d) sistem organizatoric-administrativ – în momentul înfiinţării

întreprinderea obţine statutul de persoană juridică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de activitate bine determinat. Întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică şi dispune de un regulament propriu de organizare şi funcţionare.

e) sistem dinamic organic adaptiv – activitatea întreprinderii este influenţată de diferiţi factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la modificările macrosistemelor cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate.

f) sistem deschis – întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în in-teracţiunea constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine.

g) sistem autoreglabil – întreprinderea are capacitatea de a-şi modifica activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse.

1.2. Obiect al managementului

Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoană care acţionează singură. O mare parte din ceea ce este realizat în societatea noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonării de către un leader3.

Mnagementul nu este doar o coordonare a activităților de afaceri în scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea “oricărei” activitățî din care rezultă profit.

Managementul a fost considerat o activitate importantă şi, de aceea, a fost studiat o lungă perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu abordarea clasică, timpurie, trecând de-a lungul celor două şcoli ale abordării comportamentale, continuând de-a lungul abordării ştiinţifice a managementului şi, în final, aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod specific: abordarea sistemelor şi abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea 3 Silvia Olaru , Managementul întreprinderii , Editura Tribuna Economică , Bucureşti , 2000 , cap.1 , 35

obiectului managementului este în general acceptat că procesul de management implică performanţele a patru funcţii importante ale managerilor şi acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.

Managementul ne influenţează pe toţi. Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile zilnice ale managerilor,

pentru că venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaţia.

Elementele activităţii manageriale: ● Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă

ţelul este fixat, este uşor de stabilit dacă acesta a fost atins; ● Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, odată pierdut, nu mai

poate fi recuperat; ● Know-how-ul - a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă

cunoştinţe în cât mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu opinia publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să înveţe continuu;

● Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este elementul esenţial ale oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile de desfăşurare a oricărei activităţi. România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste elemente.

Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în primul rând, întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii.

În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul întreprinderii.

1.3. Funcțiile managementului

1.3.1. Conceptul de funcţie a managementului

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale. Formarea acestor funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci

funcţii al managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în general, îşi păstrează şi azi valabilitatea4.

Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

Funcţia managementului poate fi definită ca fiind o activitate îndreptată spre un anumit scop, specifică din punct de vedere al caracterului său, care interacţionează cu alte activităţi de care se deosebeşte prin caracter şi direcţie, fiind obiectiv necesară pentru realizarea dirijării eficiente a unei organizaţii.Fiecare funcţie a managementului poate fi privită din două puncte de vedere:- al conţinutului, răspunzându-se la intrebarea “ce trebuie făcut?”;- al naturii şi volumului lucrărilor ce trebuie efectuate, răspunzându-se la intrebarea “cum se desfaşoara activitatea?”.

Funcţia de previziune (planificare) Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină:

-obiectivele firmei;-resursele şi mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei.

Această funcţie răspunde la intrebarea “Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei?”, determinându-se simultan şi resursele necesare pentru aceasta.

Obiectivele reprezintă caracterizări cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite de organizaţie. Ele se pot împărţi în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, în mai multe categorii. - obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri ale organizaţiei în ansamblul ei. - obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale şi a căror realizare implică o parte importanta a proceselor de muncă din organizaţie. - obiective derivate de gradul II, se deduc din cele de gradul I şi sunt definite mai concret, prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici.

4 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 , p. 98

- obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. - obiective individuale, care concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniţiază şi integrează un ansamblu de procese şi acţiuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Fig. 1. Piramida obiectivelor firmei (dupa O. Nicolescu – Management – Ed. Economica – 1995)

Organiţiile moderne trebuie să acorde o importanţă deosebită funcţiei de previziune şi chiar se constată în prezent o tendinţa de creştere a importanţei acestei funcţii a managementului.

Functia de organizare Constă în ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora

se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă şi compartimente, precum şi atribuirea personalului corespunzător pe posturi şi diviziuni organizatorice, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Răspunde la întrebarea:”Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?” Răspunsul îl reprezintă combinarea nemijlocită a resurselor umane, materiale şi financiare la nivelul locurilor de muncă, al compartimentelor şi organizaţiei în ansamblul ei.

În cadrul funcţiei de organizare se identifică două grupe mari de activităţi:-organizarea procesuală, se referă la procesele de muncă fizică şi intelectuală din firmă. Elementele organizării procesuale sunt: operaţia, sarcina, atribuţia, activitatea şi funcţiunea.

Funcţia de decizie Decizia reprezintă punctul central al activităţii manageriale. Ea se

regăseste în toate celelalte funcţii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, a unei singure variante care este considerata a fi cea mai avantajoasa în atingerea obiectivelor firmei.

Alegerea poate avea loc doar dacă exista minim două elemente componente ale mulţimii variantelor decizionale.

Funcţia de reglare-antrenare Constă în ansamblu proceselor de munca prin care personalul unei

organizaţii este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei.

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă şi cât mai eficienta a personalului în realizarea obiectivelor organizaţiei.

Răspunde la întrebarea: ”De ce participă personalul organizaţiei la acest proces?”

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, care constă în corelarea dintre gradul de satisfacere a necesităţilor şi intereselor personalului cu sarcinile de serviciu atribuite. Motivarea poate fi:-pozitivă, se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului care participă la procesul muncii.-negativă, se bazeaza pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiei în cazul nerealizării obiectivelor şi sarcinilor repartizate: sancţiuni, amenzi, penalizări.

În organizaţiile moderne, performante, se foloseşte cu preponderenţă motivarea pozitivă. Aceasta se bazeaza pe satisfacerea necesităţilor personalului în mod gradat, în funcţie de interesul pe care îl prezintă pentru realizarea obiectivelor.

Funcţia de control evaluarePoate fi definită ca fiind ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei sunt evaluate, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite.

Această funcţie răspunde la întrebarea: “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”

Procesele de control şi evaluare implică patru faze:-          măsurarea rezultatelor;-         compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele iniţial stabilite, evidenţiindu-se abaterile produse;-         stabilirea cauzelor care au determinat apariţia abaterilor; -         efectuarea corecturilor care se impun în vederea compensării abaterilor constatate.

Pentru a fi eficient procesul de control şi evaluare este necesar să fie continuu, nelimitându-se numai la perioade de încheiere a planului sau programului.

Funcţia de control şi evaluare trebuie să aibă într-o proporţie cât mai mare un caracter preventiv, adică un caracter de prevenire a abaterilor şi dacă acestea s-au produs, un caracter corectiv.

Se recomandă ca exercitarea funcţei de control evaluare să aibă un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fără însă să piardă din rigurozitate.

1.4. Intensitatea manifestării funcţiilor managementului

În procesul de management funcţiile se găsesc într-o strânsă interdependenţă şi interacţiune, subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influenţa negativ întreaga activitate desfăşurată în unitate.

Frecvenţa exercitării funcţiilor în activitatea managerilor diferă de poziţia ocupată de prsoană în sistemul de management al unităţii economice.

Dacă funcţia de previziune şi coordonare ocupă ponderea cea mai însemnată din timpul de lucru al managerilor din eşalonul superior, iar funcţia de organizare şi control deţin o pondere mai mică, la eşalonul inferior preponderente sunt funcţiile de organizare şi control5. Acest fenomen este firesc pentru că întregul sistem de prognoze, planuri şi programe ce privesc unitatea economică în ansamblul ei, se elaborează de eşalonul superior al managementului. Eşalonul inferior (şefi birou sau echipă) elaborează programe numai în sfera lor de activitate, mai limitată.

Coordonarea activităţilor între componentele sistemului – unitatea economică- se realizează de managerii din eşalonul superior.

5 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.82

O bună parte din componentele funcţiei de organizare se manifestă aproape zilnic şi este normal să se exercite de către persoanele aflate în eşalonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu înseamnă că la nivelul eşalonului superior nu se exercită această funcţie, dimpotrivă, întregul set de probleme organizaţionale ce privesc unitatea în ansamblul să, se rezolvă la acest nivel ierarhic.

O situaţie asemănătoare o prezintă şi funcţia de control care se manifestă mai frecvent la eşalonul inferior al sistemului de management, unde se realizează un control total, dar nu trebuie minimalizată importanţa controlului, deşi parţial, efectuată de către managerii aflaţi spre vârful piramidei ierarhice.

Activitatea de antrenare trebuie să se desfăşoare constant, la toate nivelurile ierarhice.

Particularităţile desfăşurării proceselor economice din diferite unităţi economice imprimă anumite caracteristici specifice a modului de manifestare în timp, a funcţiilor managementului.

Fig. 2. Interdependențele dintre funcțiile managementului

Previziune

Control evaluare Organizare

Coordonare Antrenare

Cap II: Procesul decizional al întreprinderii

2.1. Rol

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecărei unităţi economice în condiţiile accentuării caracterului de limită a unui număr tot mai mare de factori de producţie, perfecţionarea tehnologiilor, diversificarea şi integrarea activităţii de producţie, dependenţa rezultatelor economice tot mai puternică de influenţa factorilor de mediu, sunt numai câteva elemente ce sporesc exigenţele de ordin calitativ a întregului proces decizional. În acelaşi timp, perfecţionarea sistemului informaţional cu componenta sa "sistem informatic", măreşte posibilitatea de cunoaştere şi de apreciere a tendinţelor factorilor endogeni şi exogeni, influenţa lor asupra activităţii economico-sociale şi a dezvoltării unităţilor economice. Manifestarea funcţiilor managementului, în toată complexitatea lor, presupun elaborarea şi implementarea unui număr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfăşoară într-o unitate economică6. Aceste considerente, ne obligă să acordăm atenţia cuvenită întregului proces decizional.

2.2. Necesitate

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific necesită cunoaşterea elementelor componente ale procesului decizional şi a factorilor de influenţă a calităţii deciziilor.

Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa în procesul de elaborare a deciziilor, bazându-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoană care în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuţii.

Calitatea deciziilor este influenţată de o serie de factori generaţi de calităţile decidentului şi a mediului ambiant în care îşi desfăşoară activitatea. Cu privire la calităţile decidentului un rol important îl are pregătirea profesională, experienţa în activitatea managerială, responsabilitatea ca atitudine faţă de conţinutul şi consecinţele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare şi de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial şi materializarea lui în acţiune; sistemulde informare etc.

6 Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură Management - marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992 , p.148

Mediul decizional, constă în corelarea tuturor circumstanţelor în care îşi desfăşoară activitatea unitatea economică. Toţi factorii ce se află în afara unităţii fac parte din mediul său şi care influenţează cu o frecvenţă şi intensitate diferită. Unii factori ai mediului au o influenţă hotărâtoare iar alţii se manifestă numai în anumite împrejurări.

În procesul decizional aceste elemente sunt concretizate în creşterea numărului de variabile şi restricţii limită, multiplicându-se interdependenţa dintre ele.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea rentabilităţii fiecărui produs sau serviciu etc.

Mulţimea variantelor posibile de adoptat în vederea realizării obiectivului propus. Particularităţile tehnice şi economice ale fiecărui unităţi îşi pun amprenta asupra procesului decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare.

Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natură economică, tehnică etc., fiecăruia îi corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor7.

Mulţimea consecinţelor variantelor fiecărei variante îi corespunde consecinţe concretizate în nivelul indicatorilor şi parametrilor stabiliţi pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime înseamnă optarea pentru cea căreia îi corespund consecinţele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

2.3. Importanță

2.3.1. Definirea procesului decizional:

Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea, adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaţii asupra rezultatelor economice şi sociale ale unităţilor economice presupun

7 Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 , p.37

eforturi umane şi materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizează în efectele pozitive care se înregistrează în economia unităţii. Pentru acest motiv apreciem că, ordonarea activităţilor într-o succesiune logică pe etape este de mare importanţă pentru obţinerea unor performanţe economice estimate de managerul unităţii economice.

Desfăşurarea unui proces decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii.

Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.

2.3.2. Etapele şi fazele procesului decizional

Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea şi sistematizarea activităţii decidenţilor, astfel încât lucrările pregătitoare materializării acestora să se desfăşoare într-o succesiune logică. Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală când la nivelul unităţii economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de evenimente şi informaţii, ca urmare a modificărilor intervenite în activitatea economică şi organizatorică a acestora.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute.1. Etapa pregătitoare prezintă o importanţă deosebită în derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape şi calitatea lucrărilor determină în mare măsură derularea normală a întregului proces decizional.

2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaţiilor prelucrate primite de decident, se elaborează variantele de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale estimate prin materializarea lor.

3. Etapa aplicării deciziei, această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale materializării acesteia.

4. Etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite,

cauzele care au generat eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. De asemenea, desfăşurarea activităţii de producţie pe suprafeţe întinse şi existenţa unor subdiviziuni organizatorice la mari distanţe, îngreunează efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate.

Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se efectuează intervenţiile necesare. Un rol important îl au concluziile privind desfăşurarea procesului decizional şi măsurile necesare perfecţionării acestuia pentru ciclul următor.

Între etapele şi fazele procesului decizional există o serie de conexiuni care, în anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei. Delimitarea etapelor şi fazelor pentru fiecare problemă decizională în parte, depinde de competenţa decidentului. La elaborarea deciziilor strategice şi tactica procesului decizional trebuie să i se acorde un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

2.4. Decizia

Conceptul de decizieEforturile depuse de membrii sistemului de management în direcţia

realizării unor performanţe economice superioare pot fi materializate numai în măsura în care reuşesc să elaboreze şi să implementeze decizii fundamentate ştiinţific.

DECIZIA poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

Asigurând managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile şi de a dirija procesele economice, decizia, reprezintă principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economică8.

Cu cât diferenţa dintre rezultatele reale şi cele evaluate este mai mare, cu atât se impune ca într-un termen cât mai scurt să se iniţieze decizii de corecţie.

Decizia de corecţie se impune atunci când la adoptarea celei iniţiale nu s-au avut în vedere influenţele factorilor endogeni sau exogeni ori au

8 Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.156.

apărut alţii, despre care nu existau informaţii la începutul procesului decizional.

Definiţia relevă mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv:

1. Decizia trebuie să fie rezultatul unui proces decizional raţional; diversitatea fenomenelor economice, creşterea permanentă a complexităţii lor impun o analiză logică şi ştiinţifică (raţională, într-un cuvânt) a contextului economic, tehnologic, social, politic etc. în care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective.

2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluţiei) din mai multe variante posibile. Respectarea acestei cerinţe presupune utilizarea unui mare volum de informaţii care să reflecte concomitent realitatea economică, socială, politică, ştiinţifică, tehnologică etc.

3. Alegerea trebuie să fie rezultatul unui act conştient, deliberat.4. Decizia presupune existenţa unui obiectiv măsurabil şi precis

determinat care să permită evaluarea, periodică şi finală, a gradului lui de atingere.

5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marchează trecerea de la gândirea creatoare la acţiune.

Deciziile, sub forma unor comenzi (dispoziţii etc.), stabilesc, pe de o parte, acţiunile care trebuie întreprinse, iar, pe de altă parte, care sunt compartimentele afectate, respectiv compartimentele care urmează să execute sarcinile stabilite şi adesea chiar precizarea lor la nivelul fiecărui angajat. Conducătorul, în virtutea poziţiei sale ierarhice, are responsabilitate deplină faţă de efectele deciziilor luate şi transmise spre execuţie colaboratorilor săi.

2.5. Elemente de caracterizare a deciziei

5.1. Factorii primari ai deciziei managerialeInvestigaţiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente

constitutive ale situției decizionale sunt:- factorul de luare a deciziei sau decidentul;- mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor şi responsabilităților circumscrise, adopta decizia în situatia respectiva.

Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene şi exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizată prin manifestarea unor influențe directe si indirecte semnificative asupra conținutului si rezultatelor deciziei manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situții:- certitudine;- incertitudine;- risc. # Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maximă de a realiza obiectvul urmărit utilizînd modalitatea preconizată. Elementele implicate in situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie. # Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluției lor. # Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă realizării dar existând o mare nesiguranța in ceea ce priveşte modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre varibile sunt incontrolabile şi chiar evoluția unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat9.

Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe şi accelerate generând o multitudine de situații decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale şi regii autonome.

5.2. Structura sistemului decizional al firmeiDeciziile, situațiile decizionale şi factorii implicați nu se manifestă în

cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărit şi configurației ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional (anexa 1).

9 Ion Stăncioiu, Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2004 , p.147

Cap III: Raționalizarea procesului decizional

3.1. Necesitate

Deciziile sunt orientate spre viitor. Aceasta înseamnă că efectul unei decizii se situează în timp după momentul în care ea a fost luată. Un conducător nu poate prevedea toţi factorii ce vor acţiona în viitor influenţând efectele deciziei luate, căci aceştia sunt atât de numeroşi şi au interacţiuni atât de complexe, încât nu pot fi cuprinşi şi analizaţi de creierul omenesc.

Din aces motiv se încearcă a se ajunge la “decizii globale”, adică decizii luate cu simţământul că suma factorilor de influenţă indică o anume orientare şi prin urmare, decizia este justificată. Se apelează deci la intuiţie.

Ca urmare a investigațiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia trebuie să le intrunească în vederea îndeplinirii în

mod eficient a multiplelor funcții ce ii revin în firma contemporană. Aceste cerințe sunt: 1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiințific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerială posede atât cunoştințele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, ca şi întelegerea mecanismelor specifice economiei de piața. 2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerința trebuie înțeleasa în dublu sens. Fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. 3. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate ținând cont de strategia şi politicile firmei. Întegrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală cât şi pe orizontală, acestea garantând realizarea principiului unitații de decizie şi actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveşte corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități implicate cu care se afla în relații de interdependentă. 4. Decizia trebuie să se incadreze în perioada optima de elaborare şi de aplicare. Pentru a fi posibilă obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută si aplicată într-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura înscrierea conceperii şi implementării deciziilor, în special a celor strategice şi tactice, în perioada optimă se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei. 5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezintă o condiție esențiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis şi să conțină obiectivul şi principalii parametri operaționali, adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul şi perioada sau termenul de aplicare.

3.2. Etape de parcurs

Elaborarea şi adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic, ale cărui etape parcurse într-o ordine logică sunt:

A. Identificarea corectă a problemei apărute pentru a cărei rezolvare este necesară o decizie. Această fază îşi pune, în anumite situaţii, în mod hotărâtor amprenta asupra

direcţiei ulterioare de analiză şi decizie, fiind, din această cauză, socotită uneori "cea mai importantă etapă". Trebuie arătat însă că sunt şi specialişti care nu o socotesc o etapă a procesului decizional, ci, apreciază ei, procesul decizional se declanşează după identificarea existenţei unei probleme şi a naturii ei. Indiferent dacă o socotim sau nu o componentă (etapă) a procesului decizional, nu putem să nu subliniem că de identificarea corectă a problemei depinde, de fapt, întregul curs al elaborării şi adoptării viitoarei decizii, care se va orienta întotdeauna în funcţie de acest prim moment, de problema pe care trebuie să o rezolve10.

Din acest punct de vedere, ne raliem părerii unor cunoscuţi specialişti români care afirmă că "Este mai dăunător să dai un răspuns bun unei probleme greşit definite decât să dai un răspuns mai puţin bun unei probleme bine puse" - P. Vagu, T. Zorlenţan.

B. Culegerea şi prelucrarea primară a datelor, a tuturor informaţiilor relevante pentru situaţia analizată este, în diferite forme de exprimare, socotită de majoritatea specialiştilor cea de a doua etapă a complexului proces decizional. Indiferent de domeniul la care se referă hotărârea (decizia) ce urmează să fie luată, ea trebuie, într-o măsură mai mare sau mai mică, (evident în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează decidentul) să se sprijine pe o vastă paletă de informaţii, date contabile, statistice, rezultatele la zi ale unor cercetări etc., din care, în urma prelucrării lor primare, să fie reţinute acelea care pot, într-un fel sau altul, servi drept bază de fundamentare a deciziei.

Din rândul informaţiilor asupra cărora se concentrează atenţia în această etapă a procesului decizional nu trebuie să lipsească:

a) legile, ordonanţele, hotărârile, instrucţiunile de aplicare, firesc, toate în măsura în care se referă la domeniul analizat;

b) experienţa atât a propriei întreprinderi, cât şi a altora din ţară şi de peste hotare, pentru a se cunoaşte care este stadiul în domeniu, pe plan naţional şi

10 Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999 , p.89

internaţional, precum şi ce eforturi sunt de obicei făcute într-o astfel de situaţie;

c) resursele disponibile ale întreprinderii care pot fi avute în vedere la elaborarea deciziei.În această etapă este recomandabilă utilizarea

diferitelor tehnici de generare şi recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse în discuţie; de altfel, creativitatea joacă un rol tot mai important în procesul decizional.

C. Construirea alternativelor de decizie devine posibilă după încheierea procesului de informare şi prelucrare a tuturor informaţiilor ce reflectă situaţia la zi din domeniul viitoarei decizii. Această etapă, care pregăteşte momentul deciziei, este hotărâtoare, deoarece acum sunt elaborate şi studiate (previzionate) consecinţele mai multor variante, inclusiv ale celei care va deveni decizie şi se va aplica în compartimentul şi în domeniul la care se referă.

În această etapă sunt folosite metode matematice pentru a construi soluţii alternative ale rezolvării problemei puse în discuţie. Sunt, de asemenea, cercetate şi se analizează consecinţele posibile ale fiecărei alternative, folosindu-se în acest scop atât modelarea matematică, cât şi analiza logică a tuturor factorilor relevanţi.

D. Decizia propriu-zisă este etapa de cea mai mare responsabilitate din întreg ciclul, dată fiind ireversibilitatea ei. Decizia luată acum, bună sau rea, de cele mai multe ori se va aplica întocmai în practică. Aceasta şi explică de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective11.

În acest proces, conducătorul trebuie să cerceteze un ansamblu de premise, să formuleze judecăţi de valoare care să se adauge la rezultatele obţinute cu ajutorul modelării matematice, înlesnindu-i astfel alegerea celei mai bune variante

Este interesantă o remarcă a marelui specialist american, profesorul Peter F. Drucker, potrivit căreia existenţa mai multor alternative din care conducătorul

11 Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.74

trebuie să aleagă nu este o garanţie a unei decizii bune pentru că de cele mai multe ori nu sunt evidenţiate şi erorile care se pot comite în procesul executării lor.

Decidentul, în procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele construite, are în vedere următoarele criterii:

- deoarece alegerea implică răspundere şi, adesea, asumarea unui risc, decidentul va identifica, preveni şi, eventual, diminua riscul potenţial prin evaluarea, pentru fiecare variantă în parte, a raportului dintre rezultatele scontate şi pericolul pe care-l presupune;

- economia de resurse, fiind unul din obiectivele permanente ale oricărei conduceri, va fi totdeauna avută în vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate soluţiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport "rezultate/eforturi", care vor fi, altfel spus, mai eficiente din acest punct de vedere;

- în alegerea deciziei, factorului uman trebuie să i se acorde o deosebită importanţă, deoarece condiţionează, de cele mai multe ori, transpunerea ei corectă în practică.

În consecinţă, înţelegerea raţiunii deciziei, îndemânarea şi competenţa pe care le presupune fiecare variantă de decizie, precum şi optica oamenilor privind comportamentul profesional, criteriile lor de valoare vor fi în permanenţă avute în vedere12.

E. Executarea deciziei şi controlul îndeplinirii ei încheie logic ciclul activităţilor din care este compus procesul decizional.

În această etapă se organizează realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de acţiune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializează în dispoziţii, ordine, instrucţiuni etc., căpătând caracter normativ, obligatoriu.

Controlul gradului de îndeplinire a deciziei are în vedere inclusiv determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri de la programul de acţiune şi de la rezultatele 12 Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.132

aşteptate, cauze care vor fi avute în vedere în viitorul ciclu decizional.

3.3. EfecteÎn încheierea analizei ciclului decizional trebuie să

menţionăm:În primul rând, că unele etape capătă o importanţă

mai mare sau mai mică în funcţie de nivelul ierarhic la care se ia decizia şi deci în funcţie de consecinţele ei; de exemplu: în procesul de luare a deciziilor la nivelurile ierarhic superioare se pune accentul pe primele patru etape, în vreme ce organizarea executării deciziei se face printr-un şir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare.

În al doilea rând, nu trebuie subestimată o întreagă categorie de decizii în care procesul decizional nu urmează ciclul analizat, în care decizia spontană este, de cele mai multe ori, singura soluţie. Deciziile bazate pe intuiţia, inspiraţia de moment, pregătirea, experienţa şi bunul simţ economic al decidentului nu pot fi neglijate, ele fiind o realitate în viaţa zilnică a cadrelor de conducere, mai ales atunci când decizia trebuie luată imediat, fără posibilitate de a o amâna.

Cap. IV: Metode manageriale folosite preponderent în managementul aprovizionării

4.1. Sedinţa:

Şedinţele sunt specifice „muncii în echipa”. Şedinţa poate fi definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb oral de informaţii sau de opinii; este o formă instituţionalizată a dialogului din organizaţie, desfaşurată după reguli precise în vederea realizării unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă. În cadrul unei organizaţii şedinţele au ca scop: • transmiterea unor informaţii, opinii şi/sau decizii; • culegerea unor informaţii de la participanţi; • analiza unor probleme; • luarea unor decizii de către participanţi.

Tipuri de şedinţe: După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identificate cinci tipuri fundamentale de şedinţe: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate după cum urmează:

Decizională: conducatorii stabilesc dezvoltarea organizaţiei în perspectivă, modul de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.

De informare: se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; se transmit informaţii necesare desfăşurării performante a activitaţii; se culeg/se transmit informaţii de către şeful direct.

De armonizare: sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există nici un raport de subordonare ierarhică; au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente, atât în procesul pregătirii unor decizii, cât şi în implementarea lor.

De explorare: au drept scop promovarea unor idei noi; apelează la anumite tehnici ca de ex. brainstorming; accentul se pune pe imaginaţia participanţilor.

De incursiune: participanţii pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme într-un proiect operaţional; accentul se pune pe precizia tehnică a programului.

4.2. Brainstormingul

Brainstormingul este o tehnică de creativitate în grup, menită să genereze un număr mare de idei, pentru soluţionarea unei probleme.

Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibiţiile care apar în grupuri şi prin urmare să stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul aşteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea grupului.

1. focalizarea pe cantitate. Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea divergentă, căci dacă ar creşte numărul de idei, ar creşte şi probabilitatea unei soluţii eficiente pentru problema existentă.

2. fără critici. Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee, membrii sunt încurajaţi să se gândească la idei cât mai neobişnuite şi să creeze o atmosferă constructivă.

3. ideile trăznite sunt binevenite. Pentru a se obţine o listă bună şi lungă de idei, ideile neobişnuite sunt binevenite întrucât ele ar putea inspira soluţii mai bune decât ideile obişnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecăţile.

4. combină şi îmbunătăţeşte ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obţine o idee foarte bună, după cum sugerează şi sloganul "1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune şi complete decât lucrul individual şi se crede că stimularea ideilor se face prin asociere.

Este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară şi nu prea mare. Dacă problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o împartă pe componente13.

Background memo-ul este o invitaţie trimisă participanţilor şi conţine numele şedinţei, problema care va fi discutată, data, ora şi locul. În scrisoare este descrisă problema, sunt date exemple de soluţii şi este trimisă cu cel puţin două zile în avans, astfel încât participanţii să se poată gândi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit şi în cursul discuţiilor, în caz că se ajunge la impas sau se deviază de la subiect.

Directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege participanţii şi moderatorul, zece sau mai puţini membri fiind, în general, mai productivi decât grupurile mari.

4.3. Delegarea

13 A. Kaufmann, Metode şi modele ale cercetării operaţionale (Matematica întreprinderilor), Vol. I şi II, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967, p.56

Una dintre metodele care-i ajută pe leaderi să-şi îndeplinească rolul de "influenţatori" este delegarea. Ea reprezintă şi una dintre cele mai cunoscute metode de gestionare eficientă a timpului, fiind totodată un instrument eficace de motivare şi dezvoltare a angajaţilor. Astfel ea ii ajută pe leaderi să implice angajaţii în luarea deciziilor, să crească sentimentul de apartenenţă al acestora, permiţându-le în acelaşi timp să se concentreze asupra altor probleme.

Delegarea este aşadar procesul prin care se dă angajaţilor de la toate nivelurile atât autoritatea de a lua decizii cât şi responsabilitatea pentru rezultatele obţinute. Delegarea defectuoasă este, însă, mai gravă decât lipsa delegării. Iată câteva principii de bază ale delegării:

1. Să nu delegăm ceea ce putem elimina 2. Să delegăm lucrurile pe care nu dorim să le delegăm. Avem

tendinţa de a face lucrurile care ne plac, chiar în detrimentul celor importante, sau chiar dacă ceilalţi ar putea să le facă cel puţin la fel de bine.

3.Trebuie să delegăm şi nu să abdicăm. A numi un subordonat pentru a face un lucru şi apoi a dispărea nu înseamnă delegare. Persoana căreia i se deleagă trebuie să fie capabilă şi să îşi dorească să facă acel lucru.

4. Trebuie să delegăm obiectivul, nu procedura. Unul dintre avantajele delegării este acela că, de cele mai multe ori, lucrul respectiv este făcut mai bine de cel căruia i se deleagă. Trebuie delegat rezultatul sarcinii, fără a insista pe procedură.

5. Nu trebuie să delegăm de fiecare dată celui mai capabil subordonat, aşa cum am fi tentaţi să facem. Delegarea este una din cele mai eficiente metode de a ne dezvolta subordonaţii. Delegând de fiecare dată celui mai bun dintre ei, acesta se va dezvolta din ce în ce mai mult, în timp ce ceilalţi vor fi mai puţin pregatiţi şi demotivaţi.

6. Trebuie să avem încredere în subordonaţi. Trebuie sa fim siguri că delegăm autoritatea de a face lucrul respectiv, cât şi responsabilitatea.

De ce totusi delegarea da uneori gres?

1. Managerul este dezorganizat-incapabil să planifice munca şi apoi să delege

2. Managerul poate fi ingrijorat de faptul că angajatul se va descurca prea bine şi ar putea reprezenta un pericol

3. Managerul ar putea să nu aibă încredere în capacitatea subordonatului de a face treaba bine

4. Subordonaţii se pot teme să nu dea greş şi de consecinţele acestui fapt

5. Subordonaţii pot crede că nu vor exista recompense ca urmare a faptului că au primit responsabilităţi suplimentare

6. Subordonaţii ar putea prefera să evite riscul şi să lase managerul să îşi ia această responsabilitate

7. Subordonatul poate fi prost instruit sau poate avea nevoie de training

4.4. Modelarea matematica:Metoda modelarii matematice a fenomenelor a luat naştere şi s-a

dezvoltat în fizică. De exemplu,cunoscuta formula S=vt reprezintă modelul matematic al mişcarii rectilinii uniforme,unde S -distanta parcursa de mobil,v-viteza lui,iar t-durata miscarii. Legea atractiei universala este un model excelent al interactiunii Soarelui cu planetele14.

Modelarea matematice este o activitate creativă, din care motiv este foarte complicat de a o descrie într-un cadru formalizat. Forma generală : Formularea problemei | Elaborarea modelului | Experimentul computerizat | Analiza rezultatelor modelării | | rezultate satisfăcătoare rezultate nesatisfăcătoare

La rezolvarea problemelor concrete, etapele modelarii se subdivizează în blocuri mai mici în funcţie de formularea problemei şi scopurile modelării.

Diverse tipuri de decizii si tehnici utilizate15:1. În condiții de certitudine:14 ? A. Kaufmann, Metode şi modele ale cercetării operaţionale (Matematica întreprinderilor), Vol. I şi II, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967, p. 142 15 Ibidem 1 , p. 130

-  metoda utilității globale - facilitarea alegerii variantei optime prin crearea unui suport logic pentru procesul parțial subiectiv al anticipării consecințelor

- metoda Onicescu – raționalizarea deciziilor multicriteriale în condițiile de certitudine

- metoda Electre – raționalizarea proceselor decizionale multicriteriale2.  În condiții de risc:

- metoda arborelui decizional - prevederea implicațiilor unor decizii succesive, eşalonate pe durate mari, câtiva ani3. În condiţii de incertitudine:

- alegerea variantei optime în condițiile lipsei de informații necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial necontrolabile.

Cap. V: Managementul aprovizionarii la societatea SC CONSTRUCT COMPANY SRL

5.1. Activitatea de aprovizionare la S.C. Construct Company S.R.L

5.1.1. Generalităţi

În cadrul S.C. Construct Company S.R.L., activitatea de aprovizionare este efectuată pentru asigurarea bazei materiale şi a serviciilor suport necesare realizării lucrărilor de construcţii contractate. Competitivitatea S.C. Construct Company S.R.L depinde de dinamismul activităţii de negociere şi desfacere, adică de capacitatea de a explora pieţele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluţia lor şi de a favoriza şi apariţia altor pieţe.

Dinamismul activităţii de negociere şi desfacere este strâns legat de sectoarele de aprovizionare şi producţie, care îi permit să satisfacă exigenţele clientului în materie de preţ, calitate, termen, cantitate exprimate prin însăşi metodele şi tehnicile de negociere eficientă..

Pentru eliminarea unor concurenţi şi cucerirea de noi pieţe S.C. Construct Company S.R.L a fost nevoită să implementeze în anul 2006 sistemul de management al calităţii ISO 9001/2000 fiind certificată de Germanischer Lloyd pentru producţia de prefabricate din beton şi beton armat . Realizarea unor astfel de produse care să răspundă standardelor SREN 1916 şi SREN 1917 a impus marketingului şi managementului activităţii de aprovizionare-desfacere să aplice mai multe metode şi tehnici, printre care:

- elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea portofoliului de comenzi şi cunoaşterea cererii şi ofertei de pe piaţă, pentru cunoaşterea evoluţiei acestora în perioada următoare;

- primirea şi totalizarea comenzilor la clienţi, în scopul determinării volumului total al desfacerii şi al determinării gradului de ocupare (utilizare) a capacităţii de producţie a societăţii;

- elaborarea planului de aprovizionare şi fundamentare acestuia pe bazaprincipalilor indicatori: volumul desfacerii, stocul iniţial şi stocul de produse finite;

- urmărirea realizării producţiei finite cu scopul respectăriitehnologiilor de fabricaţie şi asigurarea parametrilor solicitaţi de clienţi;

- extinderea permanentă a vânzărilor în baza contractelor încheiate cu clienţii în scopul utilizării depline a capacităţii de producţie şi pentru a da posibilitatea modernizării procesului de fabricaţie;

- constituirea şi menţinerea unor stocuri optime de produse finite şi aplicarea unor măsuri de prevenire a formării stocurilor nevandabile sau greu vandabile;

- asigurarea condiţiilor de păstrare şi consemnare a produselorfinite pe durata existenţei lor în stoc;

- informatizarea sistemului de gestiune pentru asigurarea creşterii operativităţii în servirea consumatorilor;

- organizarea unui sistem informaţional capabil să ofere date exacte cu privire la modalităţile şi termenele de plată ale clienţilor.

5.1.2. Evaluarea şi alegerea furnizorilor

Furnizorii tradiţionali şi cei noi, cu excepţia magazinelor cu amănuntul şi en-gros, sunt evaluaţi şi aprobaţi de către Responsabilul aprovizionare mecanizare pe baza criteriilor de evaluare şi a punctajelor

atribuite. Rezultatul evaluării şi al aprobării este înregistrat de către Responsabilul aprovizionare mecanizare în Fişa de evaluare a furnizorului (anexa 2).

Responsabilul aprovizionare mecanizare acordă punctajele pe baza colaborărilor anterioare, a informaţiilor primite de la utilizatorii produselor/serviciilor respective sau a vizitelor pe care le-a efectuat la aceştia. Condiţia de acceptare a furnizorilor este ca punctajul acordat să fie cel puţin 50% din punctajul maxim.

Responsabilul aprovizionare mecanizare ţine evidenţa furnizorilor aprobaţi în Lista furnizorilor .

Neconformităţile depistate la recepţia produselor/serviciilor aprovizionate sau în timpul utilizării acestora şi modul de soluţionare sunt comunicate Responsabilului aprovizionare mecanizare de către funcţiile care le-au depistat şi/sau de către funcţiile care au participat la stabilirea şi aplicarea acţiunilor aferente. Responsabilul aprovizionare mecanizare înregistrează aceste informaţii în Fişa de evaluare a furnizorului, care constituie date pentru analiza şi evaluarea anuală a furnizorilor.

Neconformităţile semnalate sunt înscrise în fişa de neconformitate (anexa 5), şi vor fi analizate de către Responsabilul aprovizionare mecanizare împreună cu Directorul care decid menţinerea sau ştergerea furnizorului din Lista furnizorilor .

Anual (la sfârşitul anului în curs pentru anul următor) Responsabilul aprovizionare mecanizare reevaluează furnizorii cuprinşi în Lista furnizorilor. În cazul în care furnizorii nu mai satisfac cerinţele criteriilor pe baza cărora au fost acceptaţi, Responsabilul aprovizionare mecanizare împreună cu Directorul decide menţinerea sau ştergerea acestora din listă. În cazul în care este decisă ştergerea furnizorului din Lista furnizorilor, Responsabilul aprovizionare mecanizare datează şi motivează acest lucru în listă. Documentarea evaluării anuale este efectuată de către Responsabilul aprovizionare mecanizare în Fişele de evaluare a furnizorului şi/sau prin menţinerea/ştergerea furnizorilor din Lista furnizorilor.

5.1.3. Căutarea şi selectarea furnizorilor noi Criteriile de selectare a furnizorilor noi sunt: calitatea

produsului/serviciului oferit, preţul, condiţiile de livrare şi de plată.Pentru căutarea şi selectarea furnizorilor noi, Responsabilul

aprovizionare mecanizare parcurge următoarele etape:

căută furnizorilor pe baza specificaţiilor, pe care le are sau care sunt puse la dispoziţie de către persoanele care solicită produsul/serviciul pentru care sunt căutaţi şi evaluaţi furnizorii,

solicită oferte de la furnizori, în funcţie de natura şi importanţa produsului/serviciului, solicită

furnizorilor: mostre, efectuarea unei probe de lucru, analizează împreună cu Directorul mostre/rezultatul probelor de

lucru efectuate/ofertele primite, în cazul în care în urma analizei este decisă colaborarea cu

furnizorul respectiv, îl evaluează conform punctului 1.2. sau stabileşte număr de aprovizionări după care este realizată evaluarea,

în cazul aprobării furnizorului îi trece pe Lista furnizorilor, menţine înregistrări adecvate ale selectării şi aprobării furnizorilor

noi pe baza documentelor/înregistrărilor care au stat la baza colaborării cu aceştia.

Pe baza acestui proces de organizare se trece la elaborarea strategiei propriu-zise pentru fiecare negociere în parte, ce cuprinde:

- obiectivele concrete în domeniul aprovizionării ce se doresc a firealizate;

- analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv aleconsumatorului, în funcţie de care se vor avea în vedere strategiiofensive sau defensive etc.;

- identificarea aşteptărilor furnizorilor prin care să se urmărească osatisfacere a acestora fără periclitarea obiectivelor proprii sau ocontracarare a acestora;

- alegerea şi elaborarea unor scenarii de evoluţie a negocierilor; stabilirea poziţiilor faţă de anumite puncte discordante ce pot să apară;

- formarea echipei de negociere propriu-zisă şi instruirea acesteia. În contextul pregătirii strategiei de negociere, deoarece un

aspect important între obiectivele ce se urmăresc îl constituie preţul, rezultă că în activitatea de pregătire a negocierilor un aspect deosebit îl constituie identificarea costurilor cu care sunt obţinute resursele de către furnizor şi în funcţie de acestea luarea anumitor poziţii cu privire la preţul solicitat (caracterul logic al preţului).

În acest sens, sunt folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluţiei preţurilor oferite în diverse situaţii, în diferite

condiţii şi la diferite volume de activitate (metoda costurilor parţiale - direct costing etc.).

În activitatea de negociere a contractelor privind aprovizionarea sunt folosite echipe formate dintre membri propriului personal şi nu se apelează la echipe specializate.

Principile de bază ale negocierii la S.C. Construct Company S.R.L sunt:

Să ştiţi şi să fiţi pregătit pentru a face compromisuri; Să ştiţi şi să vă puneţi în valoare propria poziţie(poziţia firmei) Să nu subestimaţi adversarul; Să nu lăsaţi să se vadă nici o emoţie; Asiguraţi-vă că aveţi timp suficient pentru a face alegeri

corecte; Dovediţi bun simţ în impunerea anumitor condiţii; Orice manifestare de nervozitate este interpretată ca o slabiciune;

5.1.4. Aprovizionarea Stabilirea necesarului de aprovizionat Responsabilul aprovizionare mecanizare stabileşte necesarul de

produse şi servicii pentru realizarea produselor solicitate de către client, a mentenanţei utilajelor şi a încercărilor de laborator pe baza solicitărilor Şefului bazei de producţie, respectiv a Responsabilului CTC.

Şeful bazei de producţie in urma analizei cererilor de produse şi a unor indicatori statistici cum ar fi :

- comenzile primite si contractele in curs de derulare - planificarea producţiei - volumul vânzărilor din anul 2010 - consumuri specifice de materii prime din anul 2010- realizarea stocurilor tampon de materii prime şi materiale - realizarea pe stoc a produselor cu o cerere ridicată in funcţie de

anumite perioade ale anului

Studiu de caz: necesar de materii prime si materiile pe luna februarie 2010În luna ianuarie 2010 se primesc următoarele comenzi pentru

produsele :

- inel beton armat DN 800 L 1000 – 400 buc cu livrare eşalonata din 05.02.2010

- inel beton armat DN 800 L 600 – 260 buc cu livrare eşalonata din 16.02.2010

- baza cămin DN 800 L 900 – 138 buc cu livrare eşalonata din 05.02.2010

- inel beton DN 1000 L 1000 – 140 buc cu livrare din 01.02.2010- inel beton DN 1000 L 600 – 115 buc cu livrare din 01.02.2010- placa cămin carosabila 1120x1120x200 – 84 buc cu livrare din

23.02.2010

Calculul necesarului de materiale :Vom aplica metoda de calcul direct pe produs adică ştiind volumul

fiecărui tip de produs se trece la calcularea volumului total de beton astfel :

- inel beton armat DN 800 L 1000 – 400 buc x 0,28mc/buc = 112 mc - inel beton armat DN 800 L 600 – 260 buc x 0,15mc/buc = 39 mc- baza cămin DN 800 L 900 – 138 buc x 0,278mc/buc =38,36 mc- inel beton DN 1000 L 1000 – 140 buc x 0,35mc/buc = 49 mc - inel beton DN 1000 L 600 – 115 buc x 0,21mc/buc = 24,15 mc- placa cămin carosabila 1120x1120x200 – 84 buc x 0,20mc = 16,80

Pentru calcularea volumului total de beton trebuie luat in calcul coeficientul de afânare al betonului proaspăt care este de 1,17 .

In produsele realizate se foloseşte beton vibro-presat cu o densitate mai mare decât a betonului proaspăt deci vom înmulţi numărul total de metri cubi cu coeficientul de afânare , astfel avem :

Volum beton prefabricate 279,31 mc x 1,17 = 329,79 mc beton proaspăt .

Consumul specific de materii prime / mc de beton C 20/25 este următoarea :

- ciment = 0,41 kg- agregat sortat 0-4 = 975 kg- agregat sortat 4-7 = 707 kg- aditiv biber V7 = 3,1 kg- motorina = 0,24 l- pastă sapun = 0,1 kg- apa = 140 l

Necesarul de materii prime pe luna februarie 2010 va fi următorul :- ciment = 0,41 to x 329,79mc = 135,21 to- agregat sortat 0-4 = 975 kg x 329,79 mc = 215 mc

- agregat sortat 4-7 = 707 kg x 329,79mc = 180 mc- aditiv biber V7 = 3,10 kg x 329,79mc = 1022 kg- motorina = 0,34 l x 329,79mc = 112 l - pastă sapun = 0,1 kg x 329,79mc = 30 kg- apa = 140 l x 329,79mc = 46,20 mc- plasa sudata ø5 mm = 2000 mp- oţel beton ø 6 mm = 1200 kg- oţel beton ø 8 mm = 800 kg- oţel beton ø 10 mm = 1400 kg- dibluri plastic = 3000 buc

Capacitatea de producţie este de cca 7-8 mc beton /zi ,stocul de siguranţa trebuie sa asigure funcţionarea unităţii cel puţin 5 zile .

Necesarul zilnic de materii prime va fi dat de produsul dintre consumul specific al fiecărui material si cantitatea de prefabricate produsa zilnic .

Elaborarea cererilor de ofertă şi analiza ofertelor Responsabilul aprovizionare mecanizare stabileşte necesitatea şi

solicită Oferte furnizorilor, verbal/scris. Cererea de ofertă scrisă conţine cel puţin următoarele: date de identificare ale părţilor, denumirea şi datele minime de identificare a produselor/serviciilor. În cazul în care Oferta este solicitată verbal, Responsabilul aprovizionare mecanizare comunică furnizorului datele minime de identificare ale produselor/serviciilor solicitate.

Răspunsul clientului este analizat de către Responsabilul aprovizionare mecanizare, care se consultă după caz cu Director general, menţinând înregistrările aferente pe Ofertă/Cererea de ofertă.

Aprovizionarea pe bază de Comandă/Contract Aprovizionarea pe bază de Comandă, telefonică/directă/scrisă (pe

formular tipizat sau formulat liber) este realizată de către Responsabilul aprovizionare mecanizare sau de către o persoană desemnată de către acesta sau sunt livrate direct de către furnizor si sunt înscrise in formularul registru de aprovizionare (anexa 6).

Comenzile scrise sunt întocmite de către Responsabilul aprovizionare mecanizare pe baza necesarului de produse şi servicii stabilit. Responsabilul aprovizionare mecanizare trimite Comanda furnizorului şi gestionează un exemplar al acesteia.

Conţinutul minim al Comenzii scrise de aprovizionare este:

datele de identificare ale părţilor, denumirea produsului/serviciului şi date minime de identificare,

cantitatea, modalităţi de plată şi termen de livrare, data emiterii comenzii.În cazul în care comandarea produselor este realizată verbal,

Responsabilul aprovizionare mecanizare comunică furnizorului datele referitoare la produsele/serviciile solicitate şi locaţia de livrare.

În cazul în care aprovizionarea este efectuată pe bază de Contract, acesta este primit de la furnizor de către Director, care îl analizează din punct de vedere al conformităţii, după cum este cazul, cu Oferta primită de la acesta şi/sau cu Comanda, care au stat la baza elaborării acestuia. Directorul semnează pentru aprobarea Contractul.

Contractul este gestionat de către Directorul, care asigură restituirea la furnizor a unui exemplar.

Contractul se modifică prin Act adiţional, întocmit de către furnizor în conformitate cu prevederile acestuia. Actul adiţional este primit, analizat, semnat, gestionat şi are acelaşi traseu ca în cazul Contractului la care se referă.

La primirea Facturilor fiscale/Avizelor de însoţire a mărfii aferente produselor/serviciilor aprovizionate, Responsabilul aprovizionare mecanizare are responsabilitatea de a verifica conformitatea acestora cu Contractul/Comanda emisă, respectiv cu înţelegerile stabilite de comun acord cu furnizorul înaintea efectuării aprovizionării. În caz de conformitate semnează Factura fiscală. În cazul în care sunt depistate neconformităţi, Responsabilul aprovizionare mecanizare le rezolvă împreună cu furnizorul.

5.1.5. Verificarea efectuată la furnizor În cazul în care reprezentantul organizaţiei, clientul sau reprezentantul

acestuia verifică produsul aprovizionat la furnizor, sunt stabilite, prin înţelegeri prealabile acceptate de comun acord cu părţile implicate, condiţiile de verificare şi eliberare a produsului.

Persoana care preia produsele de la furnizor şi efectuează transportul acestora verifică concordanţa între datele înscrise pe etichetele produselor, cele din documentele de însoţire şi produsele preluate, cantitatea produselor preluate, integritatea ambalajelor şi după caz a produselor şi răspunde de păstrarea integrităţii acestora de la preluare, pe perioada transportului până la predarea acestora la persoana care le recepţionează.

5.1.6. Verificarea la primirea produselor şi serviciilor aprovizionateRecepţia produselor aprovizionate

La primirea produselor: Responsabilul aprovizionare mecanizare verifică concordanţa între

ceea ce este înregistrat în Factura fiscală/Avizul de însoţire a mărfii, cantitatea şi tipul produsului aprovizionat şi ceea ce a fost comandat. În caz de conformitate, Responsabilul aprovizionare mecanizare datează şi semnează Factura fiscală/Avizul de însoţire a mărfii. În caz de neconformitate asigură remedierea problemelor împreună cu furnizorul.

Responsabilul aprovizionare mecanizare verifică existenţa Certificatelor de calitate/ Declaraţiilor de conformitate/Certificatelor de garanţie pentru produsele aprovizionate, pe care le gestionează;

Gestionarul verifică: conformitatea produselor primite cu înregistrările din Factura fiscală/Avizul de însoţire a mărfii, cantitatea şi tipul produsului aproviziona, integritatea ambalajelor, a sigiliilor (după caz) şi a produselor primite. În caz de conformitate asigură depozitarea produselor primite şi comunică Responsabilului aprovizionare mecanizare posibilitatea întocmirii Notei de intrare recepţie

Responsabilul aprovizionare mecanizare întocmeşte Nota de intrare recepţie, pe care o semnează împreună cu Gestionarul.

Periodic se complectează un chestionar de evaluare a satisfacţiei clientului ( anexa 4).

Recepţia serviciilorServiciile aprovizionate sunt verificate de către Responsabilul

aprovizionare mecanizare care le-a comandat, prin verificarea corectitudinii prestării/funcţionarea utilajului/echipamentului.

În cazul în care serviciul este executat corespunzător, persoanele care îl verifică, îl acceptă prin semnarea documentelor de recepţie (furnizor).

Neconformităţile ( Anexa 5 ) referitoare la serviciile aprovizionate sunt analizate de către Responsabilul aprovizionare mecanizare, care după caz se consultă cu Directorul, stabileşte modul de rezolvare al acestora şi menţine înregistrările aferente în Fişa de evaluare a furnizorului ( Anexa 3 ).

Recepţia utilajelor şi echipamentelorLa primirea utilajelor şi echipamentelor de lucru Responsabilul

aprovizionare mecanizare împeună cu Şeful bazei de producţie verifică: concordanţa între datele înregistrate pe Comandă/Contracte şi

Factura fiscală (tip, cantitate şi preţ),

concordanţa între ceea ce este înregistrat în Factura fiscală (copie)/Avizul de însoţire a mărfii (original), produsele primite (cantitate şi tip), integritatea ambalajelor, a sigiliilor şi a produselor primite,

inventarul utilajului – pe baza Listei de componente/Cărţii tehnice şi funcţionarea corectă a utilajului/echipamentului/instalaţiei conform parametrilor înscrişi în Cartea tehnică.

În cazul în care utilajul/echipamentul corespunde calitativ, Responsabilul aprovizionare mecanizare întocmeşte Nota de intrare recepţie, pe care o semnează împreună cu Şeful bazei de producţie.

În cazul în care sunt depistate neconformităţi în urma verificărilor la primire a utilajului/echipamentului, Responsabilul aprovizionare mecanizare analizează neconformitatea, consultându-se cu funcţiile de decizie din organizaţie sau cu furnizorul şi înregistrează acţiunile stabilite în Fişa de evaluare a furnizorului.

5.1.7. Gestionarea Înregistrărilor

Nr.Crt.

Înregistrare

PăstrareObservaţii

Funcţia care gestionează

Perioada de păstrare

Mod de păstrare

Fişa de evaluare a furnizorului

Responsabil aprovizionare mecanizare

1 anÎndosariat

Formular

Lista furnizorilor

Responsabil aprovizionare mecanizare

1 anÎndosariat

Formular

Cerere de ofertăResponsabil aprovizionare mecanizare

1 anÎndosariat

-

ComandaResponsabil aprovizionare mecanizare

1 anÎndosariat

-

Nota de intrare recepţie

Contabil 1 anÎndosariat

Formular tipizat

Contract, Act adiţional

Director 1 anÎndosariat

-

Factura fiscală, Aviz de însoţire a mărfii

Contabil 1 anÎndosariat

Formular tipizat

Declaraţie de conformitate, Buletin de analiză, Certificat de garanţie

Responsabil aprovizionare mecanizare

1 anÎndosariat

-

Tabel 1

Lista de evaluare

Nr. crt.

Produs/serviciu

Criterii de evaluare Punctaj maxim

1. Materiale Calitatea produselor. 4

Respectarea specificaţiilor produselor furnizate

4

Disponibilitatea în livrarea produselor solicitate

4

Preţ 2

Condiţii de plată 52. Servicii

suportCalitatea serviciului prestat 3

Existenţa personalului calificat pentru realizarea serviciilor

3

Nr. crt.

Produs/serviciu

Criterii de evaluare Punctaj maxim

Existenţa condiţiilor de realizare a serviciilor de mentenanţă

3

Existenţa condiţiilor de realizare 3Disponibilitatea în livrarea serviciilor solicitate

4

Preţ 2

Condiţii de plată 5

Tabel 2

5.2. Fundamentarea programului de aprovizionare la S.C. CONSTRUCT COMPANY S.R.L.

5.2.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice

În vederea realizării activităţii economice, a obiectivelor propuse, unităţile din industrie, construcţii şi transporturi trebuie să îşi asigure, în fiecare perioadă de gestiune, baza materială şi de echipamente tehnice a cărei structură este, de regulă, extrem de extinsă. Din această cauză, prelucrarea manuală a datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare, evidenţa exigentă a mişcării materialelor, a stocurilor etc., este greoaie, necesită un volum de muncă mare şi nu asigură operativitate la un grad de reacţie care să permită acţiune în "timp util" pentru luarea deciziilor şi măsurilor care se impun, după caz.

De fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unei "cartele informative" , sugestive pentru fiecare material, care să asigure informarea factorului de decizie şi a celui de aprovizionare, în scopul identificării şi formulării cererilor de resurse materiale, ca şi în asigurarea acestora. Datele din nomenclator asigură vehicularea şi comunicarea informaţiei tehnico-economice într-un "limbaj comun" între utilizatorii din unitatea economică şi în relaţiile cu furnizorii resurselor prevăzute pentru aprovizionare.

5.2.2. Indicatorii care definesc conţinutul planului de aprovizionare materială

Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea bazei materiale şi cu echipamente tehnice necesare unei unităţi economice pentru o anumită perioadă de timp, de regulă un an; orizontul de timp poate fi şi mai mare, caz în care, datele de evaluare a strategiei în aprovizionarea materială au, de această dată, un caracter de previziune, de evoluţie probabilă. Acestea reprezintă baza orientativă pentru delimitarea cadrului în care conducerea unităţii economice îşi organizează întreaga activitate de aprovizionare.

"Obiectivul de bază" al strategiei în aprovizionare este: "acoperirea (asigurarea) completă şi complexă a cererilor de consum ale întreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic şi la timp, în condiţiile unei stricte corelaţii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor, asigurate de la furnizori care practică preţuri de vânzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antrenează pentru achiziţie, transport şi stocare un cost minim".

Acestui "obiectiv de bază" i se asociază o serie de obiective derivate între care reţinem:

formarea unor stocuri minim - necesare, care asigură o viteză accelerată a mijloacelor circulante aferente;

menţinerea stocurilor efective în limitele maxime şi minime estimate;

protecţia şi conservarea raţională a resurselor materiale pe timpul depozitării-stocării;

asigurarea unui grad de certitudine ridicat în aprovizionarea materială pe un orizont lung de timp.

Îndeplinirea unor asemenea "obiective" necesită punerea în valoare a următoarelor modalităţi de acţiune:

asigurarea unor condiţii raţionale de protecţie-conservare a resurselor materiale pe timpul stocării;

aplicarea în procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaţional simplu, operativ, cu sferă extinsă de cuprindere, informatizat ş.a.

Pe această bază strategică se trece la elaborarea planului de aprovizionare materială .

Pentru ca activitatea generală a unităţilor economice să se desfăşoare în bune condiţii este necesară asigurarea unui "echilibru perfect şi stabil" între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune, situaţie care se exprimă prin următoarele relaţii:

Npf + Ssf = Spf + Ari +Na

SauNtpl = Spf + Ari + Na

In care :Ntpl = Npf + Ssf

- Npf – necesar pentru realizarea planului si programelor de producţie

- Ssf - stocul de resurse materiale la începutul perioadei de gestiune

- Spf - stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune

- Ari – alte resurse interne - Na – necesarul de aprovizionat - Ntpl – total necesar de materii prime si materiale

Orice abatere de la această "egalitate" determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariţia la un moment dat a lipsei de materiale - situaţie care perturbă desfăşurarea normală a activităţii generale a unităţilor economice, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele "stări de fapt" generează consecinţe economice nefavorabile importante, de regulă, mai accentuate pentru al doilea fenomen.

5.2.3. Elaborarea planului şi a programelor de aprovizionare materială

# Metode de calcul al necesităţilor de materiale şi echipamente tehnice

În procesul de elaborare a strategiei în domeniul aprovizionării, o atenţie deosebită se acordă determinării "necesarului" de resurse materiale destinate realizării activităţii de bază (fabricaţiei de produse, executării de lucrări sau prestaţii de servicii) -Npl. Cu acest prilej, se dimensionează, pe structură, cantităţile de resurse materiale şi energetice de care trebuie să dispună sau care urmează să şi le asigure unitatea economică pentru

realizarea, la parametrii stabiliţi, a producţiei fizice contractate sau destinate să onoreze comenzile clienţilor reali şi potenţial .

În calculele de fundamentare a necesităţilor (cererilor) de resurse materiale pentru consum (Npl) se folosesc mai multe metode, care, în practica economică de specialitate, îmbracă forme concrete specifice fiecărei ramuri, subramuri, sector de activitate, grupe de produse sau de lucrări şi prestaţii. Metodologia de calcul este influenţată şi de natura resurselor materiale şi energetice, de sursa de provenienţă şi forma de asigurare etc. Metodele cu caracter mai larg de aplicabilitate sunt:

• Metoda de calcul direct, care ia în calcul volumul fizic, pe structură, al producţiei prevăzute pentru fabricaţie (Qp) şi "consumul specific standard" stabilit prin proiect, reţetă de fabricaţie etc. care, în practică, este cunoscut sub denumirea de normă de consum (Nc); calculul se realizează cu ajutorul relaţiei: Npl = Qp x Nc

În situaţia cea mai frecventă, când, pentru fabricaţia mai multor tipuri de produse sau sortimente, variante constructive ale unui produs, se foloseşte aceeaşi materie primă, relaţia de calcul va fi: Npl = Σ Qpi x Nci în care : volumul estimat al producţiei Q si norma de consum specific se referă la produsul i . Metoda de calcul direct se utilizează in două variante , in funcţie de modul de exprimare a volumului de producţie si a normei de consum specific astfel :a. metoda de calcul direct pe piesă , caz in care necesarul de consum se determina cu ajutorul relaţiei :

Npf= Qp x Ncp in care :

Qp = volumul estimat al producţiei pentru fiecare piesă i;

Ncp = norma de consum specific din documentaţia tehnico-economică de execuţie a piesei i;

b. metoda de calcul direct pe produs, care prevede stabilirea necesarului cu ajutorul metodei:

Npl = QprxNcprx(1±K) sau

Npl = Σ Qpri x Ncpri x (1 ± Ki) în care:

Qpri = volumul estimat al producţiei pentru produsul i;

Ncpri = norma de consum specific din documentaţia tehnico-economică de execuţie a produsului i;

K = coeficient care exprimă modificarea stocului de producţie neterminată la produsul i. "Coeficientul" K se utilizează atunci când, la momentul calculului, nu se cunosc "fizic" stocurile de producţie neterminată de la începutul şi sfârşitul perioadei de gestiune, sau această formă de exprimare necesită un volum prea mare de muncă (aşa cum este cazul produselor care se fabrică într-o gamă sortimentală mare).

Metoda de calcul pe bază de analogie se foloseşte pentru stabilirea necesarului de materiale pentru "produsele noi", care nu au mai fost fabricate, dar urmează să fie trecute în producţia de serie, iar normele de consum specific din documentaţie nu sunt încă definitivate. Calculul porneşte de la consumurile specifice din documentaţia produselor asemănătoare, fabricate anterior sau aflate în paralel în fabricaţie curentă (Nca) şi volumul estimat al producţiei pentru produsul nou (Qpn); rezultatul se corectează cu un coeficient (ε) care exprimă raportul (de greutate, mărime, complexitate etc.) dintre principalele caracteristici ale produselor noi şi ale celor analoage. Conform acestei metode, necesarul de materiale se calculează cu ajutorul relaţiei:

Npl = Qpn x Nca x ε i sau Npl = Σ Qpni x Ncai x ε i

Cu ajutorul acestei metode se estimează necesarul de materiale într-o primă etapă; ulterior, până la trecerea efectivă în fabricaţia de serie, trebuie să se elaboreze şi definitiveze normele de consum specifice proprii pentru fiecare tip, sortiment sau variantă constructivă de produs nou asimilat, pe baza documentaţiei tehnico-economice aferente.

Metoda indicelui global de consum la un milion de lei producţie nominalizată se foloseşte la stabilirea necesarului de materiale când unitatea economică nu are "nominalizată integral", la data elaborării planului, producţia marfă pe volumul şi structura fizică prevăzute pentru fabricaţie.

Metoda de calcul pe baza sortimentului tip este utilizată atunci când se fabrică o gamă sortimentală de produse foarte largă. În această categorie se includ unităţile din industria textilă, a confecţiilor, a pielăriei, din industria alimentară etc., care înregistrează variaţii mari de structură a producţiei pentru fiecare produs, ca urmare a influenţelor determinate de modă, de anotimp, specific zonal, comenzi neprevăzute etc. Prin această

metodă, necesarul de materiale se determină în funcţie de volumul total de producţie (Q) pentru o anumită grupă de produse luată în calcul (de exemplu: bocanci, pantofi, rochii, costume etc.) şi norma de consum estimată care corespunde sortimentului tip ales (Ncst); calculul se face cu ajutorul relaţiei:

Npl = Q x Ncst sau

Npl = Σ Qi x Ncsti

Această metodă conduce la determinarea unui volum de materii prime şi materiale, de regulă, mai mare decât cel strict necesar; aceasta pentru că sortimentul tip are, în general, ponderea de reprezentare cea mai importantă în volumul total al producţiei în raport cu celelalte. Din această cauză, sfera de aplicare s-a restrâns treptat, metoda respectivă fiind practicată în prezent, în unele situaţii, pentru determinarea necesarului de materiale la sculării, matriţerii ş.a. Aceasta şi ca urmare a faptului că stabilirea necesarului de materiale pentru fiecare sortiment în parte, folosind metoda directă pentru fiecare sortiment de produs, este înlesnită astăzi de folosirea, în calculele de fundamentare, a tehnicii electronice de calcul.

Stocul de resurse materiale la sfârşitul perioadei de gestiune reflectă "necesităţi materiale" ale unităţii economice, are scopul de a asigura desfăşurarea normală a procesului de producţie pe parcursul derulării perioadei de gestiune; la sfârşit de perioadă, el urmează a se regăsi în dimensiunea şi structura prevăzute, şi va constitui "suportul material" principal de formare a stocului de la începutul perioadei următoare (care va reprezenta baza reluării procesului de alimentare a consumului în primele zile, săptămâni, luni ale acesteia).

Funcţionalitatea stocului la sfârşitul perioadei de gestiune

Perioada de

gestiune 0 – 1

Perioada de

gestiune 0 + 1

Perioada de gestiune ( 0 )

Necesar total = Npl + stoc de productie

Necesarul de consum - Npf Stoc de productie

Stoc la inceputul perioadeide gestiune 0 ( conţin e structura materiala a stocului de la sfârşitul perioadei 0 – 1 plus sau minus abaterea determinata de relativitatea elementelor de calcul )

Stoc la inceputul perioadeide gestiune 0 + 1 ( conţin e structura materiala a stocului de

la sfârşitul perioadei 0 plus sau minus abaterea determinata de relativitatea

elementelor de calcul )

Aşadar, prin natura sa, acest stoc se formează pe parcursul perioadei de gestiune sub forma "stocului de producţie" cu scopul îndeplinirii funcţiilor ce-i sunt stabilite acestuia, în raport de caracteristicile resurselor materiale, destinaţia de consum a acestora, profilul de activitate al unităţii economice etc.- aspecte care definesc şi elementele care îl compun. Relaţia care exprimă raportul dintre "stocul la sfârşitul perioadei de gestiune" (Ssf) şi stocul de producţie (Sp) este următoarea:

Ssf = Sp sau Sp => S

Această egalitate poate intra sub incidenţa unor abateri determinate de eşalonarea calendaristică a intrărilor de materiale de la furnizori, destinate să asigure reîntregirea stocului curent - element component de bază al stocului de producţie. Astfel, în condiţiile unui interval de 30 de zile între intrările succesive de la furnizori, eşalonate a se efectua la sfârşitul fiecărei luni, mărimea stocului curent fizic care urmează a se regăsi în cadrul stocului la sfârşitul anului va fi cea corespunzătoare dimensiunii maxime de constituire a acestuia, prevăzută iniţial, caz în care Ssf = Sp (vezi figura 3.a). Dacă eşalonarea are în vedere desfăşurarea intrărilor de materiale la data de 15 a fiecărei luni, atunci stocul curent fizic la sfârşitul anului va fi dimensionat numai pentru 15 zile; la acest nivel va fi luat în calcul pentru stabilirea stocului la sfârşitul anului caz în care Ssf < Sp (vezi figura 3.b) .

Figura 3.a

cantităţi

Stoc la sfarsitul perioadei de gestiune 0 –1 Stoc la sfarsitul perioadei de gestiune 0 ( este dat de stocul de productie

Scr

31.12 an anterior Ssf = Scrmax+ Ss 31.12 an următor zile

Figura 3.b

cantităţi

31.12 an anterior Ssf = Scrmax+ Ss 31.12 an următor zile

stoc la sfârşitul perioadei de gestiune ; _______ intrări de materiale

Ss

Scr

Ss

Includerea în stocul la sfârşitul anului a stocului curent la dimensiunea maximă în toate cazurile, indiferent de eşalonarea calendaristică prevăzută pentru reîntregirea acestuia, conduce la suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de fonduri financiar-valutare nejustificate economic şi implicit la scăderea eficienţei folosirii lor.

Această modalitate de interpretare a conţinutului stocului la sfârşitul anului are un caracter asigurător în acoperirea cererilor pentru consum pe întreaga perioadă de gestiune; situaţia implică însă un efort investiţional mai mare în aprovizionare-stocare, care este însă amortizat de efectele generate prin îndeplinirea funcţiilor care le sunt specifice stocurilor curente şi de siguranţă. Ideea porneşte de la faptul că, prin includerea în "stocul de la sfârşitul perioadei" a celui curent se creează premisele amplificării necesarului total de resurse pentru consum; se face abstracţie de faptul că stocul curent se formează pe seama şi în cadrul necesarului propriu-zis de consum şi nu peste nivelul acestuia

În concluzie, stocul la sfârşitul perioadei de gestiune se constituie numai la resursele pentru care se estimează extinderea consumului şi în perioada următoare, nivelul de formare intrând sub incidenţa interpretărilor de mai sus.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

În formularea concluziilor finale trebuie să se ţină seama de existenţa şi influenţa factorilor externi ai societăţii comerciale, a căror natură e diferită şi din care nu trebuiesc excluşi cei economici, sociali, politici şi naturali.

Principalele concluzii care pot fi evidenţiate în urma studiului se concretizează în:

unitatea produce şi comercializează prefabricate din beton, vânzările principale fiind înregistrate la produsul ,, Inele din beton armat ,, ;

societatea apelează la credite bancare necesare pentru retehnologizare ;

având la bază o judicioasă organizare structurală şi procesuală societatea a

desfăşurat o activitate eficientă pe perioada anilor 2002-2010; se observă o uşoară creştere a productivităţii muncii prin utilizarea

intensivă şi extensivă a timpului de lucru, prin recepţia şi pregătirea mărfurilor pentru vânzare într-un timp mai scurt;

în perioada analizată s-au luat măsuri pentru raţionalizarea şi reducerea cheltuielilor cu servicii prestate de terţi şi creşterea productivităţii muncii ,deşi a scăzut numărul de angajaţi cifra de afaceri s-a dublat;

societatea nu acordă o atenţie suficientă mediului concurenţial ,deşi concurenţa ca element al pieţei trebuie nominalizată, ierarhizată în funcţie de potenţialul firmei, analizată şi comparată stabilindu-se poziţia pe care o ocupă societatea în cadrul pieţei;

în ceea ce priveşte aprovizionarea se are în vedere o retehnologizare în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de păstrare, manipulare şi o modernizare a instalaţiilor de încărcare - descărcare din interiorul depozitului;

Toate aceste modernizări reprezintă un efort financiar din parte societăţii care este nevoită să deschidă o linie de creditare pentru realizarea obiectivelor propuse. O dată cu implementarea acestor sisteme se va micşora schema personalului activ din unităţile de desfacere-productie şi totodată se vor reduce şi cheltuielile de salarizare.

Prin simplificarea modului de lucru se va simţi în toate compartimentele o relaxare ce va trebui compensată cu un volum mare de muncă şi de studiu asupra pieţei de desfacere precum întocmirea unor planuri de viitor pentru dezvoltarea orizontului la nivel de marfă, tehnici de vânzare, tehnici de promovare, publicitate şi reclamă, perfecţionarea personalului activ cât şi TESA, motivarea personalului, etc.

Având în vedere ciclicitatea în activitatea societăţii se pot întocmi grafice de lucru şi planuri pentru fiecare ciclu în parte. Este foarte important să se ţină cont de faptul că sezoanele de activitate se întrepătrund.

De ceva vreme se au în vedere campaniile publicitare şi campaniile de promovare a mărfurilor. Până acum s-au cheltuit foarte puţi bani pe reclamă şi publicitate, neavând fonduri disponibile. În comerţ trebuie să te faci "auzit" şi "văzut", tradiţia şi obişnuinţa nu sunt de ajuns pentru a supravieţui, iar de a fi printre cei mai buni nici o şansă.

Am tot vorbit de implementarea programului informatic, prognoze şi tehnici de promovare, reclame dar nu am vorbit despre personalul activ direct implicat în procesul de promovare, de vânzare, cel care reprezintă firma în faţa clienţilor.

În vederea îmbunătăţirii activităţii societăţii se vor analiza câteva măsuri propuse pentru eficientizarea activităţii:

extinderea reţelei de distribuţie a prefabricatelor din beton ; închirierea altor spaţii de depozitare ; analiza structurii organizatorice şi de personal în vederea realizării

unei structuri mai flexibile, cu un potenţial mai ridicat , capabil de adaptare la condiţiile noi apărute în funcţionarea economiei de piaţă;

valorificarea mijloacelor fixe de natura mijloacelor de transport care nu mai sunt utilizabile;

se impune o mai bună informare asupra partenerilor cu care firma intră în relaţii de afaceri, pentru evitarea societăţilor care fac parte din blocajul financiar;

pentru reducerea termenului de lichidare a creanţelor, societatea trebuie să întreprindă acţiuni hotărâte în vederea încasării sub orice formă a facturilor emise în situaţiile deosebite acţionând în instanţă.

Având în vedere limitele obiective şi subiective ale studiului realizat, se poate aprecia că societatea are în vedere elaborarea unor planuri de activitate care ţin cont de conjunctura existentă pe piaţă în momentul de faţă, iar pe viitor succesul activităţii firmei depinde de modul în care va fi capabilă de a valorifica în timp util informaţiile privind modificările posibile în cadrul comerţului contemporan, în ceea ce priveşte activitatea de producţie si de comercializare a mărfurilor.

BIBLIOGRAFIE:

1. A. Kaufmann, Metode şi modele ale cercetării operaţionale (Matematica întreprinderilor), Vol. I şi II, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1967

2. Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

3. Gheorghe Băşanu, Dumitru Fundătură Management - marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1992.

4. Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică, Bucureşti, 1997.

5. Ion Stăncioiu, Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

6. Peter Drucker, Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007.

7. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999

8.Silvia Olaru , Managementul întreprinderii , Editura Tribuna Economică , Bucureşti , 2000

Anexa 1.

Nr.Crt

Criterii de clasificare

Tipuri de decizii

Caracteristici principale

1. Orizont şi implicații

Strategice - se referă la o perioada mai mare de un an,de regulă 3-5 ani;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;- vizează fie ansamblul firmei, fieprincipalele sale componente;

- adesea se adoptă la nivelulmanagementului superior în grup;- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.

Tactice

- se referă de regulă la perioade cuprinse între 2-0,5 ani;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;- vizează fie ansamblul de activități, fie câteva activități cu implicații apreciabile asupra celorlalte domenii;- se adopta la nivelul managementului superior, în grup sau individual;- se integrează în politici, programe şi planuri anuale si semestriale.

Curente

- se referă de regulă la perioade demaximum câteva luni;- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate;- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu.

2.Eşalonul managerial

Superior

- se adoptă de eşalonul superior almanagementului (organismele demanagement participativ, managerul general);- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.

Mediu

- se adoptă de eşalonul mediu almanagementului alcătuit din şefii de servicii, secții şi ateliere;- majoritatea sunt curente şi tactice;

Inferior

- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi echipe;- sunt numai decizii curente.

3. Frecvența

Periodice

- se adoptă la anumite intervale, reflectând ciclicitatea proceselor manageriale şi de productie;- majoritatea se referă la activitățile de producție;- este posibilă utilizarea pe scara largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.

Aleatorii - se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;

- eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.

Unice

- au un caracter excepțional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;- eficacitatea lor depinde decisiv de potențialul decizional al decidentului

4.Posibilitatea anticipării

Anticipate

- perioada adoptării si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;- predomină in firmele conduse ştiințific;- sunt în cvasitotalitate periodice.

Imprevizibile

- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puțin timp înainte;- depind decisiv de intuiția şi capacitatea decizională ale managerilor implicați.

5.Amploarea sferei decizionale şi a decidentului

Intergrale

- se adoptă din inițiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior- de regulă sunt curente, periodice şi anticipate

Avizate

- aplicarea lor este codiționată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;- sunt frecvent strategice şi tactice;- se adoptă mai frecvent in firmele mici şi in societățile comerciale şi regiile puternic centralizate şi cu un stil managerial autoritar.

6.Sfera de cuprindere a decidentului

Participative

- se adoptă de organisme de management participativ;- majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;- consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul de fundamentare superior.

Individuale

- se adoptă de către un cadru de conducere;- se bazează adesea în exclusivitate pe experiență şi capacitatea decizională a managerului respectiv;

Tabelul 1 – Structura sistemului decizional (dupa Eugen Burduş, Gheorghiţa Căprărescu - Fundamentele managementului organizaţiei - Editura Economică, 1999)

Anexa. 2

ORGANIGRAMA S.C. Construct Company S.R.L.

AGA

Director general

Anexa 1

FIŞA DE EVALUARE A FURNIZORULUI

Nume furnizor: Persoana de contact:

Adresa:

Nr. telefon: Nr. telefax: E-mail:

Denumirea produsului:

Director executiv

Şef baza producţie

Personal producţie

ResponsabilCTC

Responsabil RU

ResponsabilSSM-PSI

ResponsabilAprovizionare

Mecanizare

Medic medicina muncii

Compatiment financiar-contabil

Asistent Reprezentantul Managementului

Conducători auto

Gestionar

Compartiment Producţie

CompartimentComercial - Marketing

Compartiment personal

CompartimentTehnic – Dezvoltare

CRITERII DE EVALUARE

PUNCTAJUL ACORDAT

Calitatea produselor. Necorespunzătoare Medie Bună Foarte bună

1 2 3 4 Respectarea specificaţiilor produselor furnizate

La fiecare livrare sunt probleme

Au existat puţine probleme majore

Au existat puţine probleme minore

Nu s-au înregistrat probleme

1 2 3 4 Disponibilitatea în livrarea produselor solicitate

Nu au nici o dată disponibile produsele

Livrarea se realizează în mai mult de 14 zile

Livrarea se realizează în

maxim 14 zile

Livrarea se

realizează imediat

1 2 3 4 Preţ Neavantajos Avantajos

1 2 Condiţii de plată Plata în avans Plata la

livrarePlata la 7

zilePlata la 14

zilePlata la peste

14 zile

1 2 3 4 5

Punctajul maxim: 19

Punctajul minim: 9

Punctajul total realizat:

Propunerea evaluatorului:

ACCEPTARE: NEACCEPTARE: Data evaluării: Evaluator:

Decizie:SE APROBĂ: NU SE APROBĂ: Data: Semnătura:OBSERVAŢII:

Pe anul:2008 Pe anul:2009 Pe anul:2010 Pe anul:2011 Pe anul:2012Punctajul acordat:

Punctajul acordat:

Punctajulacordat:

Punctajulacordat:

Punctajulacordat:

Data:Evaluator:

Data:Evaluator:

Data:Evaluator:

Data:Evaluator:

Data:Evaluator:

Propunerea evaluatorului:

Propunerea evaluatorului:

Propunerea evaluatorului:

Propunerea evaluatorului:

Propunerea evaluatorului:

Acceptare:Neacceptare:

Acceptare:Neacceptare:

Acceptare:Neacceptare:

Acceptare:Neacceptare:

Acceptare:Neacceptare:

Se aprobă:Nu se aprobă:

Se aprobă: Nu se aprobă:

Se aprobă: Nu se aprobă:

Se aprobă: Nu se aprobă:

Se aprobă: Nu se aprobă:

Data: Semnătura:

Data: Semnătura:

Data: Semnătura:

Data: Semnătura:

Data: Semnătura:

Data Probleme semnalate Mod de soluţionare

Anexa 4.

CHESTIONAR de evaluare a satisfacţiei clientului

1. Cum aţi luat cunoştinţă de produsele şi serviciile oferite de către S.C. Construct Company S.R.L.?

A fost recomandată Altă sursă:

2. Care au fost motivele alegerii S.C. Construct Company S.R.L.?Raport avantajos

calitate/preţSouţiile tehnice propuse

Modul de prezentare al organizaţiei

Referinţele organizaţiei

3.Cum apreciaţi modul în care specialiştii noştri au tratat cererea dumneavoastră de ofertă ?

Au oferit variante şi soluţii tehnice aplicabile cererii dvs. şi v-au informat despre avantajele şi

dezavantajele fiecăreia

Au ales soluţiile simple şi comode de aplicat, fără a ţine

cont de solicitările dvs.

Au acceptat soluţia dvs. fără a vă informa de eventualele probleme

care pot să apară în aplicarea acesteia

4.Cum apreciaţi Oferta prezentată de către specialiştii noştri?

Completă şi clară Completă dar cu părţi neclareA necesitat precizări

ulterioare

5.Cum apreciaţi conţinutul Contractului de execuţie încheiat cu S.C. Construct Company S.R.L.?

Complet şi clar Complet dar cu părţi neclareA necesitat precizări

ulterioare

6.Cum apreciaţi modul în care specialiştii noştri au soluţionat solicitările dvs. din timpul execuţiei lucrării?

Solicitările au fost rezolvate cu operativitate

Nu în toate cazurile solicitările au fost

rezolvate

Solicitările au fost rezolvate cu mare

întârziere

Solicitările nu au fost rezolvate

7.În ce măsură planificarea şi realizarea produselor furnizate de noi a contribuit la realizarea obiectivului final în termenul stabilit?

Termenele de livrare stabilite au fost respectate

Termenele de livrare stabilite nu au fost respectate dar ne-am încadrat în termenul

final de predare a lucrării

Termenele de execuţie stabilite nu au fost respectate şi nu ne-am

încadrat în termenul final de predare a lucrării

9. Apreciaţi calitatea produselor realizate de S.C. Construct Company S.R.L.

Foarte bună Bună Nesatisfăcătoare

10.Aţi recomanda S.C. Construct Company S.R.L. şi altor organizaţii?Da Nu Din ce motiv:

Va rugăm să formulaţi recomandările dvs. pentru îmbunătăţirea activităţii S.C. Construct Company S.R.L.?

Chestionarul a fost completat de către:Numele organizaţiei:Data:

Anexa 5.

FIŞA DE NECONFORMITATENr. …….. data: ………………

Corecţie: Acţiune corectivă: Acţiune preventivă:

Aprovizionare

Producţie

Comercializare

Reclamaţii

Altele:

Domeniul implicat:

Descrierea neconformităţii Cerinţă/referinţă.

Depistată de: Data:

Cauza neconformităţii

Stabilite de: Data:

Corecţia / Acţiune corectivă / Acţiune preventivă Termen, Responsabil

Data: Stabilite de: Semnătură:

Data: Acţiune efectuată: DA NU Semnătura:

Observaţii:

Eficace: DA NU Data: Semnătura:

Anexa 6.

REGISTRU DE APROVIZIONARE

DataProdus şi date de

identificareCantitate Furnizor

Primire produs

Observaţii