UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

VPLIV USKLAJENOSTI POSAMEZNIKOVIH IN ORGANIZACIJSKIH VREDNOT NA

USTVARJALNOST PRI DELU

Ljubljana, avgust 2011 SABINA BOGILOVIĆ

IZJAVA Študentka Sabina Bogilović izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom doc. dr. Mihe Škerlavaja, in da v skladu s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 29. avgust 2011 Podpis: _____________________________

i

KAZALO

UVOD ............................................................................................................................................. 1 1 ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................................................... 3

1.1 Opredelitev organizacijske kulture ........................................................................................ 3 1.2 Ravni organizacijske kulture ................................................................................................. 5 1.3 Posameznikove in organizacijske vrednote ........................................................................... 7

1.3.1 Lestvica vrednot po Musku ............................................................................................. 9 1.3.2 Lestvica vrednot po Rokeachu ...................................................................................... 11 1.3.3 Model konkurenčnih vrednot ........................................................................................ 13 1.3.4 Lestvica vrednot po Schwartzu ..................................................................................... 14

1.4 Tipologije organizacijske kulture ........................................................................................ 17 2 USTVARJALNOST PRI DELU ............................................................................................... 18

2.1 Opredelitev ustvarjalnosti pri delu ...................................................................................... 19 2.2 Dejavniki spodbujanja in zaviranja ustvarjalnosti pri delu ................................................. 22

2.2.1 Posameznikova ustvarjalnost pri delu .......................................................................... 22 2.2.2 Skupinska ustvarjalnost pri delu ................................................................................... 24 2.2.3 Organizacijska ustvarjalnost pri delu .......................................................................... 26 2.2.4 Vpliv vrednot na ustvarjalnost pri delu ........................................................................ 28

3 TEORIJE USKLAJENOSTI ORGANIZACIJE ........................................................................ 29 3.1 Usklajenost med posameznikom in organizacijo ................................................................ 30

3.1.1 Usklajenost med posameznikom in skupino .................................................................. 33 3.1.2 Usklajenost med posameznikom in delom .................................................................... 33

3.2 Usklajenost med posameznikom in okoljem ....................................................................... 34 3.3 Postavitev raziskovalnih hipotez in oblikovanje raziskovalnega modela ........................... 35

4 EMPIRIČNA PREVERBA RAZSIKOVALNEGA MODELA ................................................ 38 4.1 Zbiranje podatkov, merski inštrument in značilnosti vzorca .............................................. 38 4.2 Raziskovalne metode ........................................................................................................... 40 4.3 Analiza podatkov ................................................................................................................. 41

4.3.1 Veljavnost in zanesljivost .............................................................................................. 41 4.3.2 Preverba raziskovalnega modela ................................................................................. 45

5 DISKUSIJA IN PRIPOROČILA ............................................................................................... 47 5.1 Interpretacija rezultatov raziskave....................................................................................... 47 5.2 Vrednotenje dela in omejitve .............................................................................................. 51 5.3 Priporočila za nadaljnje raziskave ....................................................................................... 53

SKLEP .......................................................................................................................................... 54 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................................... 56

KAZALO TABEL

Tabela 1: Prikaz Muskovega sistema vrednot............................................................................... 10 Tabela 2: Prikaz Rokeachovega sistema vrednot .......................................................................... 12

ii

Tabela 3: Prikaz Schwartzovegova sistema motivacijskih vrednot .............................................. 15 Tabela 4: Pregled najpomembnejših tipologij organizacijske kulture .......................................... 17 Tabela 5: Pregled opredelitev ustvarjalnosti pri delu.................................................................... 20 Tabela 6: Prikaz letvic za merjenje posameznikovo ustvarjalnost pri delu .................................. 22 Tabela 7: Struktura zaposlenih po spolu ....................................................................................... 39 Tabela 8: Struktura zaposlenih po starosti .................................................................................... 39 Tabela 9: Struktura zaposlenih po izobrazbi ................................................................................. 40 Tabela 10: Struktura zaposlenih po delovnih izkušnjah v vzorcu ................................................ 40 Tabela 11: Rezultati deskriptivne faktorske analize za spremenljivke vrednot ............................ 42 Tabela 12: Rezultati deskriptivne faktorske analize za spremenljivke ustvarjalnosti .................. 43 Tabela 13: Rezultati t-testa razlike povprečnih ocen med posameznikom in organizacijo glede na

posamezno vrednoto ................................................................................................................. 44 Tabela 14: Rezultati multiple regresije: Vpliv usklajenosti med posameznikovimi in

organizacijskimi vrednotami na posameznikovo ustvarjalnost pri delu .................................. 45 Tabela 15: Postavljene hipoteze in njihov status .......................................................................... 50

KAZALO SLIK

Slika 1: Model determinant organizacijske kulture, ki vplivajo na ustvarjalnost in inovativnost .. 5 Slika 2: Prikaz ravni organizacijske kulture po Scheinu................................................................. 6 Slika 3: Model konkurenčnih vrednot ........................................................................................... 13 Slika 4: Prikaz teoretičnega modela odnosov med vrednotami po Schwartzu ............................. 16 Slika 5: Model usklajenosti med posameznikom in organizacijo ................................................. 31 Slika 6: Raziskovalni model vpliva usklajenosti posameznikovih in organizacijskih vrednot na

ustvarjalnost pri delu. ............................................................................................................... 38 Slika 7: Prikaz rezultatov multiple regresije raziskovalnega modela vpliva usklajenosti

posameznikovih in organizacijskih vrednot na ustvarjalnost pri delu ..................................... 46

1

UVOD Organizacije v post-industrijski dobi so danes organizacije, ki temeljijo na znanju. Njihov uspeh ni več odvisen samo od produktivnosti, tržne prodornosti, dobička, zmanjševanja stroškov, temveč so uspeh, preživetje in razvoj odvisni tudi od ustvarjalnosti, inovativnosti, odkritja in iznajdljivosti (Martins & Terblanche, 2003, str. 64). Dandanes je vse več govora o organizacijski ustvarjalnosti pri delu. »Vsak inovativni produkt oziroma inovativnost v organizaciji se začne s ustvarjalnostjo« (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996, str. 1154). Usvarjalnost je definirana kot zmožnost za ustvarjanje novih in dragocenih idej (Amabile & Conti, 1999). Postavlja se vprašanje, kaj vpliva na organizacijsko ustvarjalnost, kaj spodbuja in kaj zavira ustvarjalnost zaposlenih. Pionirska raziskava o povezavi med vrednotami in ustvarjalnostjo je bila izvedena na Berkeley univerzi na Inštitutu za ocenjevanje osebnosti in raziskave (angl. Institute of Personality Assessment and Research – IPAR) (Kasof, Chen, Himsel & Greenberger, 2007). Rezultat te raziskave je bila ugotovitev, da je ustvarjalnost negativno povezana s konservativnimi vrednotami in pozitivno povezana z vrednotami, ki nakazujejo na samostojnost, intelektualnost in kognitivnost posameznika. Širše področje magistrskega dela je področje managementa, znotraj katerega se magistrsko delo ukvarja z ustvarjalnostjo in organizacijsko kulturo oziroma natančneje z vrednotami, ki opredelijo organizacijsko kulturo in kulturo posameznika. Namen magistrskega dela je ugotoviti, ali in kako je ujemanje posameznikovih vrednot in zaznanih organizacijskih vrednot povezano z ustvarjalnostjo, in s tem prispevati k razvoju znanosti. V delu sem poskušala dokazati, da je ustvarjalnost zaposlenega manjša, čim večja je razlika med posameznikovimi vrednotami in zaznanimi organizacijskimi vrednotami. Bardi in Schwartz (2003) sta v svoji raziskavi dognala, da naj bi vsaka vrednota drugače vplivala na posameznikovo obnašanje. Posledično je ustvarjalnost posameznika drugačna glede na vrednote. Eno najbolj fascinantnih vprašanj v psihologiji je v povezavi z usklajenostjo med posameznikom in okoljem (angl. person-environment, P-E fit) (Schneider, 2001; Kreiner, 2006; Edwards, 1996; Edwards, Cable, Williamson, Lambert, & Shipp, 2006; Hinkle & Choi, 2009; Kristof, 1996; Y. Shin, 2004). Poleg te usklajenosti poznamo tudi usklajenost med posameznikom in kulturo (angl. person-culture fit, P-C fit) (Hon & Leung, 2011; Elfenbein & O'Reilly, 2007; Vandenberghe, 1999), usklajenost med posameznikom in organizacijo (angl. person-organization fit, P-O fit) (Kristof, 1996; O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991; Chatman, 1989; Cable & Judge, 1994, Cable & Parsons, 2001) in usklajenost med posameznikom in delom (angl. person-job fit, P-J fit) (Kristof Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Saks & Ashforth, 1997). Usklajenost med posameznikom in organizacijo je bila tudi preučevana skozi vrednote (Adkins, Russell, & Werbel, 1994; Chatman, 1989; Cable & Judge, 1997). Predmet mojega preučevanja je usklajenost med posameznikom in organizacijo, saj je ta najbolj relevantna za moje raziskovanje in posameznikova ustvarjalnost pri delu. V magistrskem delu sem pri raziskovanju merila vpliv usklajenosti posameznikovih

2

in zaznanih organizacijskih vrednot na ustvarjalnost pri delu, saj po dosedanjem pregledu literature tovrstne usklajenosti ni še nihče preverjal. Temeljni cilj magistrskega dela je z vsebinsko teoretičnim procesom razviti raziskovalni model in ga z empirično raziskavo preveriti (kvantitativno raziskovalno metodološki proces). Pri tem so pomožni cilji magistrskega dela naslednji: 1. Preučiti teoretične osnove glede vpliva kulture na ustvarjalnost. 2. Izmeriti usklajenost vrednot med posameznikom in organizacijo. 3. Izmeriti ustvarjalnost posameznika. 4. Raziskovalni model empirično preveriti z eksplorativno (deskriptivno) faktorsko analizo, t-testom in multiplo regresijsko metodo. Amabile (1998) pravi, da je kreativna funkcija znotraj vsakega zaposlenega skupek treh različnih komponent, in sicer: znanja (tehničnega, procesnega, intelektualnega), motivacije (notranje in zunanje) in ustvarjalno miselne zmožnosti. Na vse tri komponente ustvarjalnosti posameznika pa vpliva njegova kultura. Za ustvarjalnost posameznika so prav tako zelo pomembne njegove osebne in kontekstualne karakteristike; tako kažejo nekatere empirične raziskave (Tierney & Farmer, 2002; Zhou & Shalley, 2003). Rokeach (1973) definira vrednote kot želene cilje, ki se razlikujejo in služijo kot vodilna načela ljudi (Dollinger, Burke & Gump, 2007). Poznamo več klasifikacij vrednot na ravni organizacije in posameznika: Cameron in Quinn (1999), Rokeacheva (1973), Hofstedova (1998), Musek (2000) in Schwartzova (1994). Temeljna teza magistrskega dela je, da večje kot je razhajanje med posameznikovimi vrednotami in zaznanimi organizacijskimi vrednotami, manjša je ustvarjalnost posameznika. Pri izdelavi magistrske naloge teoretični del temelji na uporabi več znanstvenih metod proučevanja. Osnovna metoda je splošna raziskovalna metoda spoznavnega procesa, ki temelji na poznanju razpoložljive domače in predvsem tuje strokovne literature, objavljene pretežno v znanstvenih člankih, revijah, knjigah in internetnih straneh. Pri opisovanju širše sprejete opredelitve in znanstvene ugotovitve s področja raziskovalne teme je uporabljena opisna (deskriptivna) metoda, ki ne posega direktno v pojave, temveč jih le opazuje, opisuje in primerja. Poleg navedene opisne metode sem uporabila tudi znanstveno komparativno metodo, s katero sem primerjala različne ugotovitve posameznih avtorjev. Z uporabo metode kompilacije sem različne ugotovitve združila v celoto. Skozi celotno delo je uporabljena metoda sintez. Empirični del magistrskega dela temelji na kvantitativni raziskavi, ki je opravljena s pomočjo anketnega vprašalnika. Sam anketni vprašalnik je razdeljen na dva dela. Prvi del anketnega vprašalnika meri, kakšne so posameznikove vrednote in njegovo zaznavanje organizacijskih vrednot, v drugem delu pa meri ustvarjalnost posameznika. Ustvarjalnost sem merila po trditvah o ustvarjalnosti po Zhou in George (2001). Vrednote sem merila s pomočjo Schwartzovega vprašalnika (Schwartz, Melech, Lehmann, Burgess, Harris & Owens, 2001) o

3

vrednotah (angl. the Portrait Values Questionnaire – PQV). Z anketnim vprašalnikom sem preverila raziskovalne hipoteze in raziskovalni model. Raziskava je opravljena v večjem slovenskem podjetju z več kot 300 zaposlenimi. Potrjevanje raziskovalnega modela sem opravila z multiplo regresijo s pomočjo računalniškega programa Spss. Pred multiplo regresijo sem veljavnost vseh konstruktov ocenila z uporabo faktorsko eksplorativne analize, ki razlaga, kako dobro spremenljivke merijo ustrezne pripadajoče konstrukte. Sledi ji t-test. Ta nam pove, ali obstajajo statistično značilne razlike med posamezniki in organizacijo glede na vrednote na ravni organizacije ali ne. Z multiplo regresijo sem na ravni posameznika in organizacije preverila tiste vrednote, katerih konstrukti pri eksplorativni faktorski analizi so imeli spremenljivke višje od 0,4, saj je le v tem primeru mogoče govoriti o vplivu usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Magistrsko delo je sestavljeno iz petih glavnih vsebinskih poglavij. V prvem sem najprej opredelila organizacijsko kulturo, in sicer s predstavitvijo različnih organizacijskih kultur, z njimi povezanih vrednot in posamezne opredelitve vrednot glede na različne avtorje. V drugem poglavju sem podrobneje opisala pojem ustvarjalnosti glede na različne ravni ustvarjalnosti in vplive ter podrobneje pogledala, kako je ustvarjalnost povezana z vrednotami. V tretjem poglavju sem opisala, kako je opredeljena usklajenost med posameznikom in organizacijo. Na podlagi teoretičnega dela sem razvila hipoteze in model usklajenosti med posameznikovimi ter organizacijskimi vrednotami. V četrtem poglavju sem opisala zasnovo raziskave in metodologijo, predstavila raziskovalni instrument, opisala zbiranje podatkov in značilnosti vzorca, razložila uporabljene raziskovalne metode, analizirala podatke in na podlagi tega ocenila veljavnost in zanesljivost ter statistične značilnosti modela ter ga v nadaljevanju po posameznih vrednotah potrdila ali zavrgla. V zadnjem poglavju sem diskutirala o pomenu dobljenih rezultatov, vrednotenju in prispevkih magistrskega dela z omejitvami ter podala tudi priporočila za nadaljnje raziskovanje.

1 ORGANIZACIJSKA KULTURA

1.1 Opredelitev organizacijske kulture Kroeber in Kluckhohn (1952) sta definirala kulturo s pomočjo 164 trditev. Skupaj jih lahko strnemo v naslednjo definicijo: kultura je zgodovinski izdelek, ki vsebuje ideje, vzorce in vrednote, je naučena in selektivna ter temelji na simbolih. Kultura je definirana kot: (1) vrednote, (2) norme, (3) vzorci vedenja, (4) vzorci občutenja in (5) vzorci delovanja, ki so skupni določeni skupini ljudi.

4

Kultura je izbor nabranih mehanizmov, načrtov, receptov, pravil in navodil, ki usmerjajo vedenja posameznika v določeni kulturni skupnosti (Geertz, 1973). Nadalje Geertz (1973) pravi, da je kultura sistem podedovanih predstav, ki se izražajo s simboli, s katerimi se posamezniki sporazumevajo. Kasneje Hofstede (1983) definira kulturo kot kolektivno mentalno programiranje, ki razlikuje skupino od druge skupine. Ta opredelitev nam pove tri stvari o kulturi: «da se oblikuje na kolektivni in ne individualni ravni, da je nevidna in se pojavlja v obliki posameznikovega vedenja ter je skupna določeni skupini ljudi in ne vsem posameznikom« (Hofstede & McCrae, 2004, str. 58). Opažamo jo lahko na različnih ravneh (Hofstede, Hofstede & Minkov, 2005) in sicer na nacionalni ravni, regionalni ravni, etični ravni, religijski ravni, jezikovni ravni, na ravni spolov, generacijski ravni, socialni ravni in organizacijski ravni. »O transnacionalni kulturi govorimo, ko gre za kulture različnih religij ali delov sveta (na primer: zahodne kulture, različne religije), o nacionalni kulturi govorimo, kadar gre za določeno narodno pripadnost, ki pa ni nujno določena z mejami držav« (Zagoršek & Štemberger, 2005, str. 6). Nadalje poznamo tudi panožno kulturo, profesionalno kulturo in različne subkulture. Posameznikova kultura se oblikuje v prvih desetih letih njegovega življenja in je odvisna od vrednot, ki se jih posameznik nauči od družine in v šoli kot tudi od bivalnega prostora (Minkov & Hofstede, 2011). Organizacijsko kulturo pa posameznik pridobi šele z vstopom v organizacijo. Takrat so njegova temeljna prepričanja (vrednote in norme) že oblikovana. Preučevanja organizacijske kulture segajo v obdobje med letoma 1940 in 1960, vendar se organizacijska kultura v raziskavah (Chapple, 1941; Roy, 1952) pojavlja kot tradicija dela. Kasneje so se začele pojavljati raziskave o organizacijski kulturi (Clark, 1972; Pettigrew, 1979; Trice, Belasco & Alutto, 1969; Deal & Kennedy, 1982; Ouchi 1981; Ouchi & Wilkins 1985; Schein, 1984, 1995). Pogosto uporabljena opredelitev organizacijske kulture je, »način, kako tukaj delamo stvari« (Deal & Kennedy, 1983, str. 14). Kultura je vzorec skupnih nevidnih pravil, ki se jih določena skupina nauči ob reševanju težav, ki so se pojavile pri zunanjem prilagajanju in notranji integraciji. Pravila so delovala dovolj dobro pri reševanju problemov, zato le ta štejejo za veljavne in nam povedo, kako določena skupina ljudi nove člane nauči pravilnega načina dojemanja, mišljenja in občutenja (Schein, 1984). Organizacijsko kulturo opredelijo tudi kot socialni atribut organizacije, ki deluje kot »socialno lepilo«, z namenom, da drži skupaj organizacijo (O'Reilly & Chatman, 1996). Newstrom in Davis (1993) pravita, da je kulturo v organizaciji mogoče zaznati v celotni organizaciji ali v določenem okolju oziroma prostoru v organizaciji. Kulture se lahko razlikujejo glede na posamezne divizije, poslovne enote, oddelke in obrate. Čeprav se raziskovalci ne strinjajo o različnih vidikih opredelitve in merjenja kulture, se vsi strinjajo, da ima kultura pomembno vlogo pri ugotavljanju, ali posameznik sodi v določeno organizacijsko okolje (Rousseau, 1990).

5

1.2 Ravni organizacijske kulture Pascale in Athos (1981) sta za razumevanje organizacijske kulture opredelila sedem različnih spremenljivk in jih razdelila na trde in mehke. Trde spremenljivke organizacijske kulture naj bi bile strategija, struktura in sistem. Mehke spremenljivke organizacijske kulture so sposobnosti, slog, sodelavci in skupne vrednote. Organizacijska kultura je sestavljena iz različnih dimenzij: strateška vizija in poslanstvo, usmerjenost na kupce – zunanje okolje, namere doseganja ciljev, managerski procesi, potrebe in cilji zaposlenih, notranji odnosi, vodstvo (Martins & Terblanche, 2003, str. 70). Le te neposredno vplivajo na determinante organizacijske kulture (Slika 1). Slika 1: Model determinant organizacijske kulture, ki vplivajo na ustvarjalnost in inovativnost

Vir: E. C. Martins & F. Terblanche, Building organisational culture that stimulates creativity and innovation,

2003, str. 70. Determinante organizacijske kulture so strategija, struktura, podporni mehanizmi, obnašanja, ki spodbujajo inoviranje in komunikacija ter so razvidne iz Slike 1. Strategija organizacije je razvidna iz vizije, poslanstva in namernosti same organizacije. V organizaciji, kjer so zaposleni ustvarjalni pri delu in posledično inovativni, je struktura same organizacije fleksibilna, svobodna z avtonomijo in opolnomočenjem zaposlenih ter vzajemnim delovanjem in sodelovanjem med delovnimi skupinami. Med podporne mehanizme sodijo nagrade, priznanja, razpoložljivost resursov, čas, informacijska tehnologija in zaposleni, ki so ustvarjalni pri delu. Obnašanje, ki vzpodbuja inoviranje, je odvisno od ravnanja z napakami,

6

zbiranja idej, stalno učeče se kulture, tveganja, tekmovalnosti, podpiranja sprememb in ravnanja s konflikti. Zadnja determinanta organizacijske kulture, ki spodbuja posameznikovo ustvarjalnost pri delu in inovacije, je odprta komunikacija v celotni organizaciji. Povezava med dimenzijami organizacijske kulture, determinante organizacijske kulture, ki spodbujajo ustvarjalnost in inovativnost ter ustvarjalnost in inovativnost v organizaciji, je prikazana na Sliki 1. Schein (1984, str. 4-5) pravi, da determinante organizacijske kulture obstajajo, vzporedno delujejo in temeljijo na podlagi treh različnih ravneh. Na površju so artefakti, pod njimi so vrednote in jedro kulture so temeljne predpostavke (Slika 2). Artefakti predstavljajo tehnologija, umetnost in vzorci vedenja. Le ti so vidni, oprijemljivi in rezultat dejavnosti skupine, ki nastanejo na temelju vrednot in temeljnih predpostavkah.

Slika 2: Prikaz ravni organizacijske kulture po Scheinu

Vir: E.H. Schein, Coming to a new awareness of organizational culture, 1984, str. 4.

Vrednote so del organizacijske kulture in so skupek standardov, družbenih načel, ciljev in filozofije, so skupne posamezni skupini in se jih posamezniki zavedajo. Izraz vrednote ima dva različna pomena: (1) vrednote kot temeljne predpostavke, ki so ultimativne, nesporne in vzete kot dane ter (2) vrednote, ki so sporne, sprejete in očitne. Temeljne predpostavke kulture so vrednote, ki so nevidne za opazovalce in samoumevne za pripadnike določeni kulturi. Vplivajo na posameznikov odnos do narave, časa, prostora, človekovo naravo, naravo človekovih aktivnosti in naravo medosebnih odnosov.

7

Nadgradnja Scheinovegova modela kulture je dinamični model organizacijske kulture (Hatch, 1993, str. 661-662). Še vedno je kultura sestavljena iz artefaktov, vrednot in temeljnih predpostavk, vendar jim še Hatch (1993) doda simbole. Kultura naj ne bi bila samo vodoravna, ampak je krožni proces, ki je sestavljen iz manifestacije, realizacije, simbolizma in interpretacijskega procesa. Manifestacijski proces je mogoče zaznati v obe smeri, od temeljnih prepričanj k vrednotam kot tudi od vrednot k temeljnim prepričanjem. Posamezniki od vrednot do artefaktov in od artefaktov do vrednot doživljajo proces realizacije. Simbolizacijski proces ravno tako poteka v obe smeri in sicer med artefakti in simboli posamezne organizacijske kulture. Posameznik s pomočjo interpretacije simbolov utrdi in/ali spremeni svoja temeljna prepričanja. Nadalje s pomočjo interpretacijskega procesa temeljna prepričanja utrdi in/ali spremeni simbole določene organizacijske kulture. Hofstede (1980) in Trompenaars (1993) ponazorita plasti kulture s pomočjo »čebulnega diagrama«. Vsaka plast je odvisna od prehodne plasti (Trompenaars, 1993). Kultura je po Hofstedu (1980) sestavljena iz plasti simbolov, herojev, ritualov in vrednot. Hofstede simbole, heroje in ritualne opredeli kot prakse v določeni kulturi. Prakse so vidne za vse člane določene kulture kot tudi za ostale zunanje opazovalce, ki pripadajo neki drugi kulturi. Simboli imajo v določeni kulturi določen pomen in so različni. Lahko gre za besede, slike, dejanje ali postopek in predmet. Heroji so osebe, ki poosebljajo glavne značilnosti določene kulture. Te osebe so lahko žive ali mrtve, namišljene ali resnične. Rituali in obredi omogočajo, da posamezniki še bolje ponotranjijo kulturne vrednote ter nadalje omogočajo prikazovanje določenih kulturnih simbolov (Deal & Kennedy, 1983). Določeni obredi in/ali rituali so lahko tudi namenjeni kulturnim herojem. Jedro kulture so vrednote, ki določajo širše nespecifične občutenje glede dobrega in zla, lepega in slabega, normalnega in nenormalnega, racionalnega in iracionalnega. Trompenaars (1993) pravi, da prvo plast kulture sestavljajo fizični predmeti (stavbe, ceste), artefakti, ki so jih ustvarili pripadniki določene kulture. Ta plast je vidna zunanjim opazovalcem in jih le ti zavedno opravljajo. Sledijo jim plasti norm in plasti vrednot, ki so osnove za temeljna prepričanja posameznika. Zadnja plast kulture, temeljna prepričanja, je nevidna zunanjim opazovalcem in jih pripadniki določene kulture izvajajo nezavedno. Raziskovalci različnih kultur in medkulturnih razlik ponovno vse bolj spoznavajo, da so prav vrednote in vrednotne usmeritve najbolj pregnantna značilnost določene kulture (Schwartz & Bilsky, 1987; Schwartz, 1996; Smith, Dugan & Trompenaars, 1996; Musek, 2004).

1.3 Posameznikove in organizacijske vrednote Vsem različnim definicijam vrednot je skupno pet stvari (Shwartz & Bilsky, 1987). Vrednote so (1) prepričanja ali pojmovanja o (2) želenih končnih stanjih ali vedenjih, ki presegajo specifične situacije, (3) usmerjajo in vodijo izbiro ali pa oceno ravnanj in pojavov ter (4) so urejene glede na relativno pomembnost. Musek (2000) vrednote definira kot posplošena in

8

relativno trajna pojmovanja o ciljih in pojavih, ki jih visoko cenimo, se nanašajo na široke kategorije podrejenih objektov in odnosov ter usmerjajo naše interese in naše vedenje kot življenjska vodila. Vrednote vplivajo na posameznikovo percepcijo in so dokaj nespremenjena prepričanja, vendar jih družba ob določenih izrednih situacijah spremeni (Meglino & Ravlin, 1998). Kultura je vezana na vzorčne drže, simbolne strukture in vrednote (Godina, 1998, str. 206). Posledično vrednote opredelimo glede na kulturo, ki jo preučujemo. »Posameznik preko splošnih vrednot in družbenih vrednot v svojem otroštvu pridobi svoje osebne vrednote« (Pogačnik, 2002, str. 34). Splošne vrednote se nanašajo na vsa živa bitja in so najširše opredeljene. Družbene vrednote se nanašajo na določeno družbo. Znotraj družbe razlikujemo vrednote, ki veljajo za posamezne dele družbe. Poleg individualnih, osebnih vrednot posameznikov, poznamo še kolektivne in družbene vrednote (Roe & Ester, 1999). Ljudje so člani različnih skupnosti, zato je mogoče najti različne opredelitve vrednot, kot so nacionalne vrednote, regijske vrednote, organizacijske vrednote, vrednote različnih subkultur in politične vrednote. V antičnem času so vrednote označevali s pojmi vrline in kreposti. Do konca 19. stoletja pojem vrednote povezujejo predvsem s filozofijo. V 20. stoletju vrednote postanejo predmet preučevanja v psihologiji, sociologiji, ekonomiji in drugih družbenih znanostih (Musek, 2000). Spranger in Pingors (1928) vrednote razdelita na teoretske vrednote (resnica, znanje), estetske vrednote (lepota, harmonija), ekonomske vrednote (korist, dohodki), socialne vrednote (ljubezen do bližnjega, alturizem), politične vrednote (oblast, moč) in religiozne vrednote (sveto, božansko). Klasifikacija vrednote, ki jo opredeli Veber (1924), je sledeča. Hedonska vrednota je pri posamezniku pogojena s prijetnostjo/neprijetnostjo, estetska vrednota z lepoto/grdoto, logična vrednota z resnico/neresnico, aksiološka vrednota z vrednostjo/nevrednostjo, elevterična vrednota s prostostjo/neprostostjo in hagiološka s svetostjo/ničevostjo. Allport, Veron in Lindzey (1951) vrednote razdelijo na socialne, teoretične, ekonomske, estetske, politične in verske. Socialna vrednota je povezana s pomaganjem drugim. Posameznik, ki je nagnjen k teoretični vrednoti, se zavzema za iskanje resnice. Posameznik, pri katerem v večji meri zaznamo ekonomsko vrednoto, je pragmatičen. Če je bolj nagnjen k političnim vrednotam, zaznamo pri posamezniku moč in vplivnost. Estetska vrednota je zaznana pri umetniškemu tipu posameznika, religijska vrednota pa je bolj poudarjena pri religioznem posamezniku. Ingarden (1975) vrednote razvrsti na uživanje ter na koristne, spoznavne, estetske, moralne in etične vrednote. Hofstede (1985) je izvedel med leti 1967 in 1973 raziskavo v 71 državah na več kot 117.000 zaposlenih v IBM po vsem svetu. Na osnovi te raziskave je opredelil štiri osnovne dimenzije nacionalnih vrednot (Hofstede, 1983, str. 78), po katerih se kulture razlikujejo: (1) kolektivizem/individualizem se nanaša na moč povezave med ljudmi, (2) velika moč/majhna moč se nanaša, do katere stopnje so ljudje pripravljeni sprejeti neenakost v družbi, (3) izogibanje negotovosti se nanaša, do katere stopnje se ljudje počutijo neprijetno in (4)

9

ženska/moška kultura se nanaša na, do katere stopnje v družbi so tipično moške vrednote in do katere so tipično ženske vrednote. Kasneje je dodal še peto dimenzijo in sicer dolgoročnost/kratkoročnost (Hofstede,1998). Na tej točki je pomembno omeniti tudi raziskavo GLOBE (House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta, 2004), ki temelji na Hofstedovih dognanjih. Raziskava GLOBE (angl. the Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Peserch Programm) meri prakse in vrednote glede na različne industrijske panoge (finančna panoga, prehranjevalna predelovalna industrija, telekomunikacijska panoga), v 951 organizacijah, v 62 državah in na podlagi več kot 17.000 managerjev. Opredelitev kulture, ki je osnova za raziskavo GLOBE, je sledeča, »kultura temelji na skupnih motivih, vrednotah, verovanjih, identitetah in interpretacijah ali pomenih določenih dogodkov, ki so posledica skupnega doživljanja vseh članov te kulture« (House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2002, str. 5). V sklopu raziskave so podrobneje analizirali kulturne dimenzije praks in vrednot: (1) asertivnost, (2) prihodnja usmeritev, (3) človeška usmeritev, (4) institucionalni kolektivizem, (5) skupinski kolektivizem, (6) spolni egalitarizem, (7) stopnja moči, (8) negotovo izogibanje in (9) usmeritev k rezultatom. Kulturne dimenzije negotovo izogibanje, stopnja moči, institucionalni in skupinski kolektivizem, spolni egalitarizem in asertivnost izvirajo iz Hofstedetove opredelitve kulture (Haouse et al., 2002). Glavni prispevki te raziskave so naslednji. Družbena kultura in organizacijska kultura sta močno povezani, saj »ima na organizacijsko kulturo družbena kultura še večji vpliv kot industrijska panoga, v kateri deluje organizacija« (House et al., 2004, str. 726). Raziskava potrdi povezavo med kulturnimi dimenzijami, organizacijskimi praksami in dimenzijami vodstva, ki so pogojene glede na kulturo. V družbeni kulturi je razlika med kulturnimi vrednotami in dejanskimi kulturnimi praksami glede na vsako dimenzijo večja kot v organizacijski kulturi. Definirali so kulturne dimenzije, ki najbolje napovejo dimenzije vodstva glede na kulturo ter ocenili moč povezave med vsako kulturno dimenzijo in vsako dimenzijo vodstva glede na kulturo. Glede na posamezne vrednote določijo različne dimenzije vodenja: (1) karizmatično vodenje, (2) timsko vodenje, (3) vodenje z udeležbo, (4) ljudem prijazno naravnano vodenje, (5) avtonomno vodenje in (6) samozaščitniško vodenje. Poleg zgoraj opredeljenih kulturnih vrednot in praks, ki so uporabljene v GLOBE raziskavi, obstajajo še ostale lestvice vrednot. V nadaljevanju bom podrobneje opisala kvalifikacijo vrednot po naslednjih avtorjih Musku, Rokeachu, Quinnu in Schwartzu.

1.3.1 Lestvica vrednot po Musku Vrednote so psihološki pojav, ki najmočneje vplivajo na naše življenje (Musek, 2004, str. 5) in kolerirajo z našim obnašanjem in odločanjem tem bolj, čim bolj je življenjsko pomembno in dolgoročno. V modelu vrednote kot motivacijski cilji (Musek, 2000), so vrednote opredeljene kot motivacijski cilji najvišjega hierarhičnega reda. Motivacijski specifični cilji

10

so cilji na najnižji ravni, so zelo specifični in konkretni ter se združujejo v kompleksne cilje, le ti pa v splošne cilje. Posameznikovi motivacijski cilji na višjih ravneh so kompleksni cilji, ki jim sledijo zelo splošni motivacijski cilji ter so bolj splošni in abstraktni motivacijski cilji. Musek ne glede na posameznike v družbi opredeli osebne vrednote, medosebne vrednote in nadosebne vrednote (Musek, 2000, str. 16). Osebne vrednote so vrednote osebne harmonije, hedoniske, duhovne, proindividualne, prosocialne, samoaktualizacijske vrednote. Mir in blagostanje, družinske vrednote, vrednote avtoritete in socialnega reda, demokratske vrednote, vrednote nacionalne vezanosti ter vrednote skupinske vezanosti so del medosebnih vrednot. Nadosebne vrednote so sestavljene iz religioznih vrednot in vrednot trenscedence. Postopoma je Musek oblikoval teoretski model hierarhične strukture vrednot, ki je razviden iz Tabele 1.

Tabela 1: Prikaz Muskovega sistema vrednot Vrednoti

največjega obsega

Dionizične vrednote

Apolonske vrednote

Vrednote večjega obsega

HEDONISKI TIP POTENIČNI TIP MORALNI TIP IZPOLNITVENI TIP

Vrednote srednjega

obsega

čutne

zdravstvene varnostne

statusne

patriotske legalistične

societalne družinski

tradicionalne

kulturne estetske

spoznavne aktualizacijske

verske

Posamezne vrednote

veselje in zabava, družabnost,

vznemirljivo življenje, udobje, spolnost,

dobra hrana, prosto gibanje, (svoboda)

zdravje

varnost, počitek

moč, ugled, slava, denar,

politični uspeh, prekašanje drugih,

dolgo življenje

ljubezen do domovine, narodnostni ponos

red, zakoni

poštenost, dobrota, delavnost

družinska sreča, razumevanje s partnerjem,

ljubezen do otrok, ljubezen, upanje

enakost, nacionalna

enakopravnost, mir, sloga, pravica, (svoboda)

kultura, umetnost, ustvarjalnost

lepota, narava

samoizpopolnjevanje

znanje, napredek, resnica, modrost

vera

Vir: J.Musek, Nova psihološka teorija vrednot, 2000, str. 29.

Vrednote (Tabela 1) razdeli na dionizične in apolonske vrednote, ki predstavljajo najvišji obseg tako imenovane velekategorije (Musek, 2000). V grobem ti dve kategoriji ustrezata Hofstedovi opredelitvi individualističnih in kolektivističnih vrednot ter Bondovi reputaciji in socialni konformnosti. Dionizično vrednoto predstavljata dva večja obsega vrednotnih tipov, imenovana hedonisti in potenčni vrednotni tip. Apolonske vrednote so sestavljene iz moralnega in izpolnitvenega vrednotenega tipa. Vrednotni tipi so nadalje sestavljeni iz vrednotnih kategorij srednjega tipa, le te se delijo nadalje na posamezne vrednote.

Predstavljeni sistem vrednot, ki je razviden iz Tabele 1, je Musek empirično preveril s svojo lestvico vrednot (Musek, 2000, str. 30-40). Muskova lestvica vrednot (MLV oziroma MLV-

11

M) zajema 54 posameznih vrednot, ki se ocenjujejo glede na pomembnost in sicer z vrednostmi od 1 do 100. Lestvica je prirejena tako, da poleg posameznih vrednot lahko vrednotimo tudi generalnejše kategorije vrednot (vrednote največjega obsega ali vrednote večjega obsega ali vrednote srednjega obsega) glede na posameznika. Lestvica je »zanesljiva in veljaven merski inštrument, vsaj kar zadeva njeno notranjo konsistentnost (Cronbachov alfa koeficient znaša 0,94)« (Musek, 2004, str. 8-9). Lestvica vrednot po Musku je bila uporabljena predvsem pri raziskovanju na področju Slovenije (2000). V svojih raziskavah Musek (2000) ugotavlja, da vrednote vplivajo na pomembne življenjske odločitve kot so izbira šolanja in poklica ter da se vrednote spreminjajo glede na razvojna obdobja odraslega človeka in glede na spol. Tako v svoji raziskavi Musek (2000, str. 235-237) dokaže na primeru 611 študentov obeh spolov in različnih fakultet, da na temelju vrednot študentov lahko napovemo smer študija in posledično poklice. Apolonske usmeritve prevladujejo pri študentih Akademije za glasbo in Teološke fakultete, medtem, ko dionizična usmeritev prevladuje pri študentih, ki obiskujejo Fakulteto za strojništvo, Fakulteto za družbene vede in Pravno fakulteto. Nadalje, vrednote se spreminjajo glede na starostna obdobja človeka. V mladostniškem obdobju naj bi bile bolj poudarjene hedonske vrednote, kasneje so bolj izrazite potenčne in moralne vrednote, s starostjo pa se povečujejo izpolnitvene vrednote (Musek, 2000, str. 83-89). Vrednote tudi vplivajo na versko in politično usmerjenost. To trditev so potrdile nekatere raziskave (Musek, 1998, 2000, 2002).

1.3.2 Lestvica vrednot po Rokeachu »Vrednote (Rokeach, 1968, str. 550) presegajo specifične predmete in situacije, saj imajo opraviti z načini ravnanja in končnim stanjem«. Bolj formalna opredelitev je naslednja: oseba, ki ima vrednoto, ima trajno prepričanje, da je poseben način ravnanja ali določeno končno stanje, osebno ali družbeno zaželeno. Ta opredelitev vrednote nam nakaže dve bistvene stvari: (1) vrednote se razlikujejo od odnosa in (2) se ob istem času izogne izrazom kot so »moral«, »bi bilo« ali »zaželeno«. Vrednota je standard ali merilo, ki posameznikom pove, kako naj ravnajo ali kaj naj si želijo in kako naj se obnašajo. Služi posameznikom kot standard v vsakdanjem življenju, ki opravičuje določeno obnašanje. Glede na vrednote posameznik moralno sodi drugim in se z njimi primerja. V primeru, ko ima posameznik neko vrednoto in z njo ne želi vplivati na ostale posameznike v družbi, potem to ni njegova vrednota. Rokeach (1968) vrednote razdeli na dve različni vrsti, instrumentalne in terminalne vrednote. Instrumentalne vrednote so prepričanja, ki jih ima večina od nas, kar pomeni, da bi se morali obnašati pogumno, odgovorno, pošteno in široko gledati na stvari. Terminalne vrednote se nanašajo na želeno končno stanje in jih povezujemo z verovanjem v odrešenje, mirom na

12

svetu, enakostjo in notranjo harmonijo. To so cilji, ki bi jih posameznik v svojem življenju rad ustvaril. Sistem vrednot po Rokeachu ne pomeni nič drugega kot hierarhična ureditev vrednot. Glede na razliko med vrednotami sledi, da ima vsak posameznik dve vrsti vrednotnih sistemov, instrumentalni vrednotni sistem in terminalni sistem vrednot (Tabela 2).

Tabela 2: Prikaz Rokeachovega sistema vrednot Terminalne vrednote Instrumentalne vrednote

Pravo prijateljstvo (tesno druženje) Vedrina

Ljubezen (seksualna in duhovna intimnost) Ambicioznost (deloven in navdihujoč)

Samospoštovanje (samozavest) Ljubezen (nežen in pozoren)

Sreča (zadovoljstvo) Čistoča (urejen, čist)

Notranja harmonija (svoboda notranjih konfliktov) Samokontrola (samodiscipliniran)

Enakost (enake možnosti za vse) Zmogljivost (zmogljiv in kompetenten)

Svoboda (neodvisnost in svobodno odločanje) Pogum (stati za svojimi prepričanji)

Zadovoljstvo (uživaško življenje) Vljudnost (vljuden in vzgojen)

Družbeno priznanje (spoštovanje in občudovanje) Poštenost (iskren)

Modrost (zrelo razumevanje življenja) Vesel

Odrešenje (večno življenje) Neodvisnost (samostojen in samozadosten)

Družinska varnost (skrb za najbližje) Intelektualnost (inteligenten)

Nacionalna varnost (zaščita pred napadom) Širokih nadzorov

Dosežek (dolgotrajni prispevki) Logika (konsistenten in racionalen)

Svetovna lepota (naravna in umetniška lepota) Poslušnost (spoštljivost)

Svetovni mir (brez vojn in konfliktov) Pomoč (pomagati drugim)

Udobno življenje (smisel življenja) Odgovornost (zanesljiv)

Razburljivo življenje (stimulativno in aktivno življenje) Odpuščanje (odpuščati drugim) Vir:M. Rokeach, 1974, Change and stability in American value systems, 1968-1971, str. 554.

Rokeach (1973) je razvil vrednotni sistem (angl. the Rokeach Value Survey – RVS), ki je sestavljen iz dveh sklopov. Vsak sklop vprašalnika je nadalje sestavljen iz osemnajstih posamičnih vrednot. Sklopa se razlikujeta glede na Rokeachovo opredelitev vrednot, instrumentalne vrednote in terminalne vrednote. Udeleženci raziskav morajo vrednote razvrstiti glede na pomen posameznih vrednot v svojem življenju. Uporaba razvrstitvene metode pri analiziranju vrednot naj bi bila primerna, saj so vrednote same po sebi konkurenčne in jih med seboj primerjamo (Rokeach, 1973). Na drugi strani je za anketirance ta metoda pogostokrat težka, saj zahteva veliko stopnjo njihove koncentracije (Alwin & Krosnick, 1985) ter dokončne in izrazito ostre odločitve (Schwartz, 1994). Postopek tehtanja in kombiniranja vrednot glede na prioritete anketiranca navadno ni niti natančna niti zavestna s strani anketiranca (Alwin & Krosnick, 1985). Omenjena metode je dokaj zamudna in posledično dražja (Munson & McIntyre, 1979). Braithwaite in Law (1985) v svoji raziskavi pogledata, kako ustrezna je uporaba Rokeachovega vrednotenega sistema pri analiziranju vrednot in katere so njegove pomanjkljivosti. Na splošno je uporaba omenjenega vrednotnega sistema upravičena, saj

13

pokriva veliko različnih vidikov vrednot, vendar zanemarja vrednote v povezavi s telesnim/naravnim razvojem in blaginjo/ugodjem. Pomanjkljivost Rokeachovega vrednotenega sistema je tudi ta, da področja, kot so dostojanstvo človeka, njegova zasebnost in svoboda ter varovanje življenja, niso ustrezno zastopana v samem vprašalniku.

1.3.3 Model konkurenčnih vrednot Model konkurenčnih vrednot (angl. The Competing values model - CVF) je nastal, da bi razložil, kako različne vrednote vplivajo na različne modele učinkovitosti v organizaciji (Quinn & Rohrbaugh, 1981). Quinn in Kimberly (1984, str., 298) pravita, da vrednote, ki so opredeljene v modelu konkurenčnih vrednot, lahko uporabimo za »raziskovanje globokih struktur organizacijske kulture ter osnovne predpostavke o motivih, vodenju, odločanju, učinkovitosti, vrednot in organizacijske strukture«. Model povezuje strateške, politične, medosebne in institucionalne vidike organizacijskega delovanja s pomočjo različnih vzorcev skupnih vrednot, predpostavk in interpretacij, ki so del organizacijske kulture (Slika 3).

Slika 3: Model konkurenčnih vrednot

Vir: D. R., Denison & G. M. Spreitzer, Organizational culture and organizational development: A competing

values approach, 1991, str. 4.

Organizacijsko kulturo model konkurenčnih vrednot opredeli glede na dve različni nasprotni si dimenziji, in sicer kontrolo ali fleksibilnost ter introvertiranost ali ekstrovertiranost (Denison & Spreitzer, 1991) (Slika 3). Glede na ti dve dimenziji se oblikujejo skupinska kultura ali klanska kultura, razvojna kultura ali ad hoc kultura, hierarhična kultura in racionalna ali tržna kultura. Vsaka izmed teh kultur temelji na določenih vrednotah in karakteristikah. Poleg zgoraj omenjenih značilnosti ima skupinska kultura tudi druge značilnosti. Je introvertirana ter fleksibilna, člani sodelujejo, si izmenjujejo informacije in so prijatelji, vodje

14

so mentorji, lepilo organizacije pa sta lojalnost in pripadnost članov (Quinn & Cameron,1983; Cameron & Quinn, 1999). Razvojna kultura je ekstravertirano usmerjena in fleksibilna, ter ima značilnosti kot so uvidevnost, rast in ostale, ki so razvidne iz slike. Nadalje so v organizaciji, kjer je močno zaznana razvojna kultura, člani ustvarjalni, dinamični in podjetniški, lepilo organizacije pa je zaveza k eksperimentiranju in inovativnosti. Organizaciji, ki je introvertirano usmerjena in ima veliko stopnjo kontrole, lahko pripišemo hierarhično kulturo. Cilji organizacije s hierarhično kulturo so povečanje učinkovitosti in zanesljivosti ter nagnjenost k veliki stopnji dokumentiranja in merjenja. Lepilo organizacije s hierarhično kulturo so formalna pravila in politika. Za organizacijo z racionalno kulturo je značilno, da je esktrovertirana in ima veliko stopnjo kontrole. Člani so tekmovalni in strmijo k cilju, vodje so zahtevni, strogi in tekmovalni, lepilo organizacije je poudarek k zmagovanju. V nadaljevanju je opisano, kako se te opredelitve organizacijske kulture ujemajo z ostalimi opredelitvami organizacijskih kultur. Instrument, ki sta ga zasnovala Quinn in Sprintzer (1991), meri omenjene štiri različne kulture. Model konkurenčnih vrednot je uporabljen v različnih raziskavah in sicer glede na določanje organizacijskega življenjskega cikla (Quinn & Cameron, 1983), pomoč pri določanju organizacijske kulture (Quinn & Kimberly, 1984) in pri določanju vloge vodij (Quinn, 1984). Nadalje, CVF je bil uporabljen tudi pri empiričnih raziskavah na podlagi inovacij (Deshpandé, Farley & Webster Jr, 1993; McDermott & Stock, 1999; Škerlavaj, Štemberger, Škrinjar & Dimovski, 2007; Škerlavaj, Song & Lee, 2010; Prajogo & McDermott, 2011). »Pomanjkljivost modela konkurenčnih vrednot je ozek nabor vrednot in vedenja, posledica le tega je, da ni nujno, da model zajame celotno organizacijsko kulturo« (Hartnell, Ou & Kinicki, 2011, str. 688).

1.3.4 Lestvica vrednot po Schwartzu Schwartz (1994) vrednote opredeli kot zaželene cilje, ki se razlikujejo glede na pomembnost in služijo kot načelna vodila posameznikom skozi življenje. Implicitno v zgornji opredelitvi vrednote kot cilji (1) opredelijo socialno identiteto posameznika, (2) lahko motivirajo posameznika, dajejo smer in čustveno intenzivnost delovanja posameznika, (3) delujejo kot standardi za posameznikovo presojanje in utemeljujejo njegovo ukrepanje ter (4) so pridobljene tako skozi socializacijo in s pomočjo edinstvenega učenja s pomočjo izkušenj. Schwarz (1996, str.: 122-124) opredeli 10 motivacijskih tipov vrednot (Tabela 3). V prvem stolpcu Tabele 3 je navedeno vseh 10 vrednot. Vsaka je opredeljena glede na glavni cilj, nadalje so opisane njihove značilnosti. Vrednote loči tudi glede na to, ali so vrednote povezane z organskimi potrebami (biološkimi potrebami) ali s socialnimi interakcijskimi ali skupinskimi cilji (zahteve za nemoteno delovanje in preživetje skupine). Vseh deset spodaj opredeljenih vrednot Schwartz poveže v model, ki nam predstavi, kako so vrednote med seboj povezane (Schwartz et al., 2001, str. 522).

15

Tabela 3: Prikaz Schwartzovegova sistema motivacijskih vrednot Definicija Primeri vrednot Izhajanje

Moč: Socialni status in prestiž, nadzor nad ljudmi in predmeti.

Socialna moč, avtoriteta, bogastvo Socialna interakcija in skupinski cilji

Dosežek: Osebni uspeh dokazuje v skladu s socialnimi standardi.

Uspešnost, sposobnost, ambicioznost Socialna interakcija in skupinski cilji

Hedonizem: Zadovoljstvo in čutna hvaležnost zase.

Zadovoljstvo, uživati življenje Organske potrebe

Stimulacija: Razburljivost, novost in izziv v življenju.

Raznoliko in zanimivo življenje Organske potrebe

Usmerjenost k sebi: Neodvisne misli ter raziskovanje, ustvarjanje

in aktivno delovanje.

Ustvarjalnost, radovednost, svoboda Organske potrebe in socialna interakcija

Univerzalizem: Razumevanje, spoštovanje, toleranca ter zaščita

za dobrobit vseh ljudi in za naravo.

Širokoglednost, socialna pravica, enakost, skrb za naravo

Organske potrebe in skupinski

cilji

Dobronamernost: Ohranjanje in izboljšanje počutje ljudi, s

katerimi imajo pogosti osebni stik.

Iskren, toleranten, odgovoren Organske potrebe, socialna interakcija in skupinski cilji

Tradicionalizem: Spoštovanje, predanost in sprejemanje navad in

idej, ki ohranjajo tradicionalno kulturo ali vero.

Spoštovanje tradicije, skromnost, religioznost

Skupinski cilji

Konformnost: Nagnjenost k impulzivnim dejanjem, ki ovirajo

ali škodijo drugim ter kršijo družbene norme in pričakovanja.

Poslušnost, samodisciplina, vljuden odnos do staršev in starejših občanov

Socialna interakcija in skupinski

cilji

Varnost: Varnost, harmonija in stabilnost družbe, odnosov in

samega sebe.

Družbeni red, družina, varnost, nacionalna varnost, zdravje, čistoča

Organske potrebe, socialna interakcija in skupinski cilji

Vir: S.H., Schwartz, Are there universal aspects in the structure and contents of human values?, 1994, str. 22.

Čeprav teorija razlikuje vrednote, se predpostavlja, da vrednote na bolj osnovni ravni skupaj tvorijo kontinuum povezane motivacije (Schwartz, 1994, str. 24-25). Narava kontinuuma je opredeljena kot skupni motivacijski poudarek glede na posamezne vrednote. Skupni poudarki glede na vrednote so naslednji. Vrednoti moč in dosežek poudarjata socialno superiornost in ugled, medtem, ko sta vrednoti dosežek in hedonizem osredotočeni na osebno zadovoljstvo. Hedonizem in stimulacija vključujeta željo po efektivnem prijetnem vzburjanju. Vrednoti stimulacija in usmerjenost k sebi tako vključujeta osebno zanimanje za novosti in mojstrstvo. Vrednoti usmerjenost k sebi in univerzalnost se izražata v nanašanju na lastno presojo in udobnostjo, univerzalnost in dobronamernost in ne odobravata sebičnosti. Dobronamernost in konformnost zahtevata normativno vedenje, ki spodbuja tesne odnose, vrednoti dobronamernost in tradicija spodbujata predanost članom znotraj določene družbe. Konformnost in tradicija usmerjata v podreditev posameznika glede na družbena pričakovanja. Vrednoti tradicija in varnost sta usmerjeni v ohranjanje obstoječe družbene ureditve z namenom zagotoviti varnost v življenju. Vrednoti konformnost in varnost poudarjata varovanje reda in harmonije v odnosih in vrednoti varnost in moč težita k

16

preprečevanju ali odpravi nevarnosti. Ločevanje posameznih vrednot je težko, saj se tam, kjer se določena meja konča, začne nova (Slika 4).

Slika 4: Prikaz teoretičnega modela odnosov med vrednotami po Schwartzu

Vir: S. H. Schwartz et al., Extending the cross-cultural validity of the theory of basic human values with a

different method of measurement, 2001, str.522. Vrednote se med seboj tudi prekrivajo do določene meje, zato so meje zabrisane. Vsaka vrednota je opredeljena tudi na podlagi dveh bipolarnih dimenzij. Prva dimenzija temelji na odprtosti za spremembe in konservatizmu, druga dimenzija na samoizboljšanju in samopreseganju. V dimenzijo odprtost za spremembe spadajo vrednote, delno hedonizem, stimulacija in usmerjenost k sebi. Vrednote univerzalizem in dobronamernost spadata v dimenzijo samopreseganja. V naslednjo dimenzijo, ki jo imenujemo konservatizem, spadajo vrednote varnost, tradicija in konformnost. V dimenzijo samoizboljšanje pa spadajo vrednote moč, dosežek in delno hedonizem. Teorije dimenzij in vrednot po Schwartzu so bile preverjene v 67 državah med letom 1988 in 2002. Schwartzov vprašalnik (angl. Schwartz Value Survey - SVS) temelji na teh raziskavah in je sestavljen iz 57 trditev, ki jih mora anketiranec oceniti na podlagi numerične lestvice (Schwartz et al., 2001). Numerična lestvica ne prisili anketirance, da izbirajo med enako pomembnimi vrednotami (Alwin & Krosnick, 1985). Abstraktna narava in kompleksnost SVS vprašalnika vodi do razvoja manj abstraktnega vprašalnika PVQ (angl. the Portrait Values Questionnaire), ki je sestavljen iz 40 trditev in je namenjen predvsem raziskavi vrednot na posameznikovi ravni (Schwartz et al., 2001). Od njegove zasnove je bil PVQ uporabljen pri analiziranju različnih znanstvenih disciplinah, na področju managementa pa so pri empiričnih raziskavah PVQ uporabljali predvsem pri analiziranju vedenja pri delu in zadovoljstvu pri delu (Arciniega & González, 2005; Ros, 1999; Knafo & Sagiv, 2004).

17

1.4 Tipologije organizacijske kulture Organizacijsko kulturo avtorji različno vidijo, zato je nastalo kar nekaj tipologij. Sama tipologija je poskus poenostavitve kompleksne stvarnosti in z opredelitvami različnih kultur poskušajo avtorji prikazati stvarnost. V Tabeli 4 so predstavljene različne tipologije kultur. Seveda je vsaka opredelitev kulture edinstvena, vendar imajo vseeno nekaj skupnih značilnosti, ki jih bom v nadaljevanju omenila.

Tabela 4: Pregled najpomembnejših tipologij organizacijske kulture Avtorji tipologij Dimenzije, na podlagi katerih

so opredeljene kulture Tipi kulture Glavne značilnosti

Ansoff (1979)

introvertiranost /

ekstravertiranost in

časovna perspektiva (preteklost, sedanjost,

prihodnost)

Stabilna kultura Introvertirana, člani usmerjeni v preteklost in imajo velik odpor proti spremembam.

Reaktivna kultura Introvertirana, člani usmerjeni v sedanjost in so pripravljeni minimalno tvegati.

Anticipativna kultura

Introvertirana ali ekstravertirana, člani veliko planirajo in tvegajo le v primeru zaupanja.

Eksploativna kultura

Ekstravertirana, člani vedno v akciji in nenehno iščejo spremembe.

Usklajevalna kultura

Ekstravertirana, moto članov je »pričakati pripravljen prihodnost«.

Deal in Kenney (1982)

tveganje in

hitrost povratnih informacij

Prodajna kultura Tveganje majhno in povratna informacija hitra; člani nagnjeni k timskemu delu, hitrimi

odločitvami in lojalnost organizaciji velika; količina pred kakovostjo.

Špekulacijska kultura

Tveganje veliko in povratna informacija hitra; v ospredju je hitri zaslužek, cenjena hitrost in

ustvarjalnost.

Procesna kultura

Tveganje majhno in povratna informacija počasna; cenjen je način, kako je določena

naloga narejena; člani so previdni in malenkostni.

Sistemska kultura

Tveganje veliko in počasna povratna informacija; cenjene so izkušnje; odločitve

sprejete na vrhu.

Handy (1976)

Kultura moči Člani ne trpijo nobene konkurence med seboj; med vodjami prevladuje »zakon džungle«.

Kultura vlog Člani se racionalno obnašajo in cenijo pravila, legitimnost, legalnost in odgovornost;

poudarjena hierarhija in status; uspešna v stabilnem okolju.

Kultura nalog Člani usmerjeni k doseganju zastavljenih ciljev, hitro se odziva na spremembe v okolju.

Kultura osebnosti Člani soodločajo pri določitvah in posledično visoka motiviranost le teh; avtoriteta je

minimalna.

Vir: I. H., Ansoff, Strategic management, 1979; T. E., Deal & A. A., Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life 1982; C. B., Handy, Understanding organizations, 1976.

Ansoffova (1979) tipologija ter tipologija Quinna (Slika 3) na kulturo gledata podobno, saj tipe kultur definirata glede na introvertirane/ekstrovertirane determinante. Dokaj podobni sta si hierarhična in stabilna kultura. Obe kulturi sta introvertirani in težita k ohranjanju statusa

18

quo. Kulturo vlog po Handyju lahko enačimo s hierarhično in stabilno kulturo, saj je v njej poudarjena hierarhija in je uspešna v stabilnem okolju. Nadalje, Deal in Kennedy (1982) podobno opišeta procesno kulturo, le da poudarita, da je povratna informacija v tej kulturi zelo počasna. Skupne lastnosti eksploativne in ad hoc kulture so sledeče: obe sta usmerjeni navzven in člani so dokaj podobni, dinamični in iščejo spremembe oziroma so ustvarjalni. Tudi v špekulacijski kulturi je mogoče zaslediti, da je ustvarjalnost cenjena. Člani v prodajni in klanski kulturi sodelujejo, si izmenjujejo informacije ter so lojalni svoji organizaciji. Lojalni so tudi člani organizacije s kulturo osebnosti, saj sodelujejo pri skoraj vseh odločitvah. Izvedba same naloge je zelo pomembna pri kulturi nalog in procesni kulturi, vendar se ti dve kulturi razlikujeta glede na odzivno hitrost zaposlenih. Pri procesni kulturi so člani te kulture zelo malenkostni in imajo počasno povratno informacijo, medtem, ko so pri kulturi nalog, člani usmerjeni k doseganju nalog in se morajo hitro znati odzivati na spremembe v okolju. Pri usklajevalni kulturi pa je pomembno, da člani pripravljeni pričakajo prihodnost, kar pomeni, da morajo biti le ti zelo prilagodljivi glede na spremembe v okolju.

2 USTVARJALNOST PRI DELU »Vsak inovativni produkt oziroma inovativnost v organizaciji se začne z ustvarjalnostjo« (Amabile et al., 1996, str. 1154), kar potrjuje tudi naslednja definicija. Ustvarjalnost je mogoče definirati kot prvo fazo inovacijskega procesa (West, 2002). V organizaciji velja, da ustvarjalnost brez inovativnosti nima skorajda nobene vrednosti in da so ustvarjalne ideje »osnovno gorivo« za inovativnost (McLean, 2005). Ustvarjalnost lahko opredelimo na temelju osebnih lastnosti (Barron, 1955) ali kot proces. Koestler (1964) opredeli ustvarjalnost kot socialni proces, ki je sestavljen iz dveh delov, ki sta bila do sedaj nepovezana. Matrika misli je prvi del, sledi mu drugi del, to je nov pogled ali inovacija. Konceptualna definicija ustvarjalnosti pravi, da je ustvarjalnost produkt novih in uporabnih idej (Amabile 1983; Oldham & Cummings, 1996; Woodman, Sawyer & Griffin, 1993), usmerjena je na izid ter poudarja dva kriterija novost in koristnost. Ta definicija omogoča ustvarjalne rešitve pri organizacijskih problemih, ustvarjalne organizacijske strategije ali procesu dela (Zhou & Shalley, 2003). Inovativnost je definirana kot namerna uvedba in uporaba novih idej, procesov, produktov ali postopkov, ki jih bo posameznik, skupina ali organizacija sprejela in bo občutno koristila le tem oziroma širši družbi (West & Farr, 1990). Pomembno je, da ustvarjalnosti ne enačimo z inovativnostjo in obratno, zato je potrebno določiti mejo med tema dvema konceptoma. Ustvarjalnost je pojav, ki se začne in razvija na

19

individualni ravni (McLean, 2005). Na ustvarjalnost na individualni ravni vplivajo spremenljivke kot so osebnost (Feist, 1998), motivacija (Amabile, 1997) in strokovno znanje (Weisberg, 1999). Seveda na ustvarjalnost preko posameznikove osebnosti vplivajo tudi spremenljivke v okolju kot so organizacijska kultura (McLean, 2005). Inovativnost deluje oziroma je opaznejša na skupinski in organizacijski ravni. Poudarek je bolj na medsebojnih odnosih, interakciji in dinamiki različnih posameznikov ter sestavnimi deli organizacije in njenega okolja. »Nadalje, inovacije se dogajajo na ravni organizacije in so rezultat uspešno implementirane ustvarjalnosti, ki jo povezujemo z individualno ravnjo zaposlenega« (Oldham & Cummings, 1996, str. 608). Posamezniki, ki so ustvarjalni pri delu, predlagajo nove, potencialne ideje o organizacijskih izdelkih, praksah, postopkih in storitvah (Shalley & Gilson, 2004). Uporaba in razvoj ustvarjalnih uporabnih idej omogočajo organizaciji, da se prilagaja spremenljivim razmeram in se odziva na priložnosti na trgu ter posledično raste in ostaja konkurenčna (Nonaka & Takeuchi, 2007). Ravno ustvarjalnost zaposlenih znatno prispeva k organizacijski inovativnosti in uspešnosti (Amabile, 1996). Glede na to, kako pomembna je posameznikova ustvarjalnost pri delu za organizacijo, ni presenetljivo, da je vse več empiričnih raziskav (George & Zhou, 2002; Zhou & George, 2001; Zhou, Shin, Brass, Choi, & Zhang, 2009; Zhou, 2003; Tierney & Farmer, 2004; Madjar, Oldham & Pratt, 2002; Baer, Oldham & Cummings, 2003; Zhou, Shin & Cannella, 2008; Madjar & Shalley, 2008; Madjar & Oldham, 2002; Rice, 2006; Amabile, Barsade, Mueller & Staw, 2005) o sami ustvarjalnosti pri delu.

2.1 Opredelitev ustvarjalnosti pri delu Ustvarjalnost se pojavi na različnih ravneh v organizaciji in ne gre vedno le za ustvarjalnost posameznika pri delu. V organizacijah jo pogostokrat tudi zaznamo kot interaktivni proces med posamezniki in timih v določeni organizaciji (Mumford & Gustafson, 1988). Procesna opredelitev ustvarjalnosti Amabile (1997), ki je razvidna iz spodnje Tabele 5 je v nadaljevanju podrobneje opredeljena. V Tabeli 5 so prikazane različne opredelitve ustvarjalnosti pri delu, glede na avtorje le te in rabo ali raven na katero se omenjena definicija nanaša. Ustvarjalni proces (Amabile, Mueller, Simpson, Hadley, Kramer & Fleming, 2002, str. 2) je konceptualen proces in je sestavljen iz 4 temeljnih elementov: (1) identifikacija in razumevanje problemov ali naloge, ki so jih sprožili bodisi zunanji, bodisi notranji dejavniki, (2) priprava, ki vključuje učenje in pomnjenje, ki pomaga zgraditi, aktivirati in/ali ponotranjiti pomembne informacije za dotični problem ali nalogo, (3) generacija odgovorov ali iskanje rešitev za točno določeni problem ali nalogo ter (4) potrjevanje in komuniciranje, ki vključuje artikulacije, testiranje in preizkušnjo najbolj obetavnih možnosti za razrešitev problema ali naloge. Posameznik sodeluje v vseh teh procesih in kroži po vseh štirih elementih ustvarjalnega procesa v različnih sekvencah, dokler določena naloga ali problem nista

20

razrešena. Določena stopnja ustvarjalnosti je zaznana na skoraj vsakem delovnem mestu (Shalley, Gilson & Blum, 2000; Unsworth, 2001).

Tabela 5: Pregled opredelitev ustvarjalnosti pri delu Definicija ustvarjalnosti in njena

usmerjenost Avtor definicije Raba ali raven, na katero se definicija

nanaša Ustvarjalnost je preprosto proizvod novih in ustreznih ideje v katerikoli

sferi človeške dejavnosti. (Produktna usmerjena)

Amabile (1997) Socialna psihologija ustvarjalnosti

Ustvarjalnost je proces sodelovanja v ustvarjalnih dejanjih, ne glede na to, ali

so rezultati le tega novi, uporabni ali ustvarjalni. (Procesna usmerjenost)

Drazin, Glynn in Kazanjian (1999) Ustvarjalnost na individualni, skupinski in organizacijski ravni

Ustvarjalnost temelji na specifičnem in subjektivnem merilu glede na novost in vrednost rezultata določenega dejanja. (Produktna in prepričevalna usmeritev)

Ford (1996) Ustvarjalnost posameznika glede na vpliv različnih socialnih področji

Ustvarjalnost pri delu je videti kot proces, v katerem posameznik

proizvaja novo in ustrezno rešitev glede na

težave, ki se pojavijo pri opravljanju dela.

(Produktna in procesna usmeritev)

King (1995) Ustvarjalnost pri delu v organizaciji

Timska ustvarjalnost vključuje skupni razvoj in uporabo idej, ki pomagajo družbi različne načine. (Produktna

usmeritev)

West (1995) Ustvarjalne spremembe v organizaciji

Organizacijsko ustvarjalnost opredelimo kot dragoceni, koristni in novi izdelki, storitve, ideje, postopki

ali procesi, ki jih posamezniki pri sodelovanju v kompleksen družbeni

sistem oblikujejo. (Produktna in prostorna opredelitev)

Woodman, Sawyer in Griffin (1993) Ustvarjalnost, ki se pojavi na ravni organizacije

Vir: T.M., Amabile, Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do 1997, str. 40; R., Drazin, M. A., Glynn & R.K., Kazanjian, Multilevel theorizing about creativity in

organizations: A sensemaking perspective, 1999, str. 287; C. M., Ford, A theory of individual creative action in multiple social domains, 1996, str. 1115; N., King, ). Individual creativity and organizational innovation, 1995, str. 83; M. A.,West, Creative values and creative visions in teams at work, 1995, str. 71; R. W., Woodman et al.,

Toward a theory of organizational creativity, 1993, str. 293.

Opredelitev ustvarjalnosti, ki se pojavi na ravni organizacije, je sledeča. Ustvarjalnost je odvisna od ustvarjalne situacije in ustvarjalnega obnašanja, vsaj tako v svojem modelu predlagajo Woodman et al. (1993, str. 309). Oba dejavnika, ustvarjalno obnašanje in situacija, sta odvisna od posameznikovih značilnosti, skupinskih značilnosti in organizacijskih značilnosti. Pri posameznikovih značilnostih gre za sklop kognitivnih sposobnostih in stila, osebnosti, notranje motivacije in znanja posameznika. Norme, kohezivnost, velikost, raznolikost, vloge, naloge in pristop k reševanju problemov so dejavniki skupinske značilnosti

21

za skupinsko ustvarjalnost. Organizacijske značilnosti za organizacijsko ustvarjalnost so kultura, resursi, nagrade, strategije, struktura in tehnologija. Samo ustvarjalnost lahko opredelimo tudi glede na tip problema (odprt, zaprt), ki se pojavi v organizaciji, smeri sodelovanja (notranje, zunanje) in posameznikovega tveganja (Unsworth, 2001, str. 6). Pričakovana ustvarjalnost se pojavi, ko gre za odprt problem, zunanje sodelovanje in srednjo stopnjo posameznikovega tveganja. Ustvarjalnost se pojavi, ko je potrebna ideja, kako odkriti problem in izid ni določen. V primeru, ko gre za prostovoljno idejo, za odkriti problem in se nanaša na posameznikovo delo, govorimo o proaktivni ustvarjalnosti. Problem je odprtega tipa, posameznik na sebe prevzame veliko stopnjo tveganja in gre za notranje sodelovanje. Pri odzivu na ustvarjalnosti ima posameznik nizko stopnjo tveganja, problem je zaprtega tipa in sodelovanje je zunanje. V tem primeru gre za reševanje zelo specifičnega problema in tudi izid same ustvarjalnosti je zato bolj specifičen. Ustvarjalnost kot prispevek se pojavi, ko gre za prostovoljno idejo, za specifični problem, ki ni povezan s posameznikovim delom. Sodelovanje je notranje, posameznik ima srednjo stopnjo tveganja in gre za zaprti tip problema. V literaturi najdemo tudi opredelitve ustvarjalnosti glede na to, ali gre za radikalno ustvarjalnost, ali za postopno ustvarjalnost (Ettlie, Bridges & O'Keefe, 1984; Madjar, Greenberg & Chen, 2011). O radikalni ali divergentni ustvarjalnosti govorimo takrat, ko se ideje bistveno razlikujejo od obstoječe prakse, ki je poznana in deluje v organizaciji (Ettlie et al., 1984). Radikalne ideje najvišje stopnje bi morale predlagati popolnoma nove in udarne okvire ali procese (Madjar et al., 2011). Na drugi strani je postopna ali inkrementalna ustvarjalnost sestavljena iz idej, ki implementirajo nekaj sprememb v obstoječih okvirih in ponujajo manjše spremembe pri obstoječih proizvodih ali procesih. Pomembno je poudariti, da ni nujno, da je radikalna ustvarjalnost, oziroma, da so radikalne ideje boljše ali bolj dragocene od postopne ustvarjalnosti oziroma idej za postopno ustvarjalnost (Kirton, 1994). V raziskavi Madjar et al. (2011) pogledajo, kako različni socialni in osebni dejavniki vplivajo na radikalno ustvarjalnost in postopno ustvarjalnost. Natančneje, sredstva za ustvarjalnost, stopnja pripravljenosti za tveganje in zaveza h karieri s strani posameznikov, vplivajo bolj na radikalno ustvarjalnost. Na postopno ustvarjalnost pa bolj vplivajo prisotnost ustvarjalnih sodelavcev in skladnost. Glede na različne ravni ustvarjalnosti le to merimo z različnimi inštrumenti. Najbolj uveljavljene lestvice za merjenje ustvarjalnosti, ki jih najdemo v management in psiholoških strokovnih revijah, so: (1) George in Zhou lestvica (George & Zhou, 2001), (2) Oldham in Cumming lestvica (1996), (3) Scott in Bruce lestvica (1994) ter (4) Tierneya in ostalih (Tierney et. al, 1999). V Tabeli 6 so prikazane te štiri lestvice, na podlagi katerih vodje in tudi raziskovalci lahko ocenijo posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

22

Tabela 6: Prikaz letvic za merjenje posameznikovo ustvarjalnost pri delu Tip lestvice Število trditev Uporabljeno v raziskavah

George in Zhou (2001)

13

(3 sta povzela po Scott & Bruce, 1994 )

George & Zhou, 2001; George & Zhou, 2002; Zhou & George,

2001; Zhou, 2003; Zhou et al., 2009; Madjar et al., 2011

Oldham in Cumming (1996)

3 Madjar et al., 2002; Baer et al., 2003; Schilpzand, Herold, &

Shalley, 2011 Scott in Bruce

(1994) 6 Scott & Bruce, 1994

Tierneya in ostalih (1999)

9

(4 je povzetih po od Ettlie & O'Keefe, 1982)

Tierney et al., 1999; Tierney & Farmer, 2002; Tierney & Farmer, 2004; Hirst, van Knippenberg &

Zhou, 2009; Schilpzand, Herold & Shalley, 2011

Vir: J. M., George & J. Zhou, When openness to experience and conscientiousnesare related to creative behavior: An interactional approach, 2001; G. R., Oldham & A., Cummings, Employee creativity: Personal and contextual factors at work, 1996; S. G., Scott & R. A., Bruce, Determinants of innovative behavior: A path model

of individual innovation in the workplace, 1994;P., Tierney et al., An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships, 1999.

Seveda samo ustvarjalnost pri delu lahko merimo tudi z ostalimi instrumenti kot na primer z Amabile tehniko sporazumnega ocenjevanja (angl. The Consensual Assessment Technique), z objektivnimi merili (število patentov, razvoj patentov, raziskovalne naloge in tehnična poročila) in laboratorijskimi študijami z različnimi nalogami (Zhou & Shalley, 2003). Vpliv osebnosti na ustvarjalnost merijo z ustvarjalno osebnostno lestvico (angl. Creative Personality Scale – CPS) (Gough, 1979). Kar nekaj raziskav je našlo pozitivne povezave med CPS-jem in ustvarjalnostjo (Feist, 1998; Oldham & Cummings, 1996; Zhou & Oldham, 2001). V povezavi z eno ali več dimenzijami v pet faktorskemu modelu osebnosti (ang. Five Factor Model of personality – FFM) (Costa Jr & McCrae, 1992) merijo tudi ustvarjalnost posameznika glede na njegovo osebnost. Vse dimenzije (nevrotičnost, strinjanje, vestnost, zunanja usmerjenost in odprtost za izkušnje) modela so pozitivno povezane z ustvarjalnostjo (Feist, 1998). V nadaljevanju bom podrobneje opisala, kateri dejavniki vplivajo na ustvarjalnost pri delu glede na različne ravni v organizaciji.

2.2 Dejavniki spodbujanja in zaviranja ustvarjalnosti pri delu

2.2.1 Posameznikova ustvarjalnost pri delu V sklopu tega poglavja so opisani dejavniki, ki spodbujajo ali zavirajo ustvarjalnost pri delu glede na posameznikove značilnosti in lastnosti, kot so: njegova znanja ustvarjalnega mišljenja, osebnost, motivacija, znanja, čustva, nezadovoljstvo in odprtost za izkušnje (Amabile, 1998; Clore, Schwarz & Conway, 1994; George & Zhou, 2001; McCrae & Costa Jr, 1997).

23

Znotraj vsakega posameznika je ustvarjalnost funkcija, ki je sestavljena iz treh komponent (Amabile, 1998, str. 78-79). Znanja ustvarjalnega mišljenja so ena od treh komponent in so pogojena z načinom, kako posamezniki fleksibilno in domiselno pristopijo k problemom, njihova sposobnost, da stare in poznane stvari povežejo v nove zamisli. Odvisna so od posameznikove osebnosti, njegovega načina razmišljanja, dela in usposobljenosti. Raziskave so pokazale različne lastnosti, ki jih posedujejo posamezniki, ki so bolj nagnjeni k ustvarjalnosti (Barron & Harrington, 1981). Te lastnosti so široki interes, neodvisno presojanje, avtonomija in občutek sposobnosti za ustvarjalnost. Prav tako je za samo ustvarjalnost pomemben domiselni pristop k problemu oziroma način, kako posameznik zazna problem, išče različne kombinacije in rešitve za problem ter posameznikova končna odločitev o najbolj primerni rešitvi (Mumford, Baughman, Maher, Costanza, & Supinski, 1997; Reiter-Palmon, Mumford, Boes, & Runco, 1997; Vincent, Decker, & Mumford, 2002). Druga komponenta je motivacija na podlagi naloge. Le ta je odvisna od stopnje notranje motivacije glede na nalogo, stopnje zunanje motivacije in posameznikove sposobnosti zmanjšati svojo zunanjo motivacijo (Amabile, 1983). Notranja motivacija je definirana kot notranja strast za reševanje problemov, zunanja motivacija pa je pogojena z nagradami in denarjem. V ustvarjalnih organizacijah posamezniki za njihovo delo ne dobijo točno določene nagrade, ki je povezana z zunanjo motivacijo, saj naj bi take nagrade zavirale posameznikovo ustvarjalnost pri delu (Amabile, 1998). Raziskave so pokazale, da naj bi bil posameznik najbolj ustvarjalen pri delu, ko je notranje motiviran (Amabile, 1988; Shalley, 1991; Shalley & Oldham, 1997) in uporablja kognitivni stil vodenja (Amabile, 1993; Woodman et al., 1993; Tierney et al., 1999). Amabile (1998) kot tretjo komponento opredeli znanja, ki so lahko tehnična, procesna in intelektualna. Znanja so odvisna od formalne in neformalne izobrazbe, prirojenih kognitivnih in motoričnih sposobnosti ter zaznavanja posameznika. Le ta so povezana z vsem kar posameznik pozna in lahko naredi pri opravljanju svojega dela (Amabile, 1998). Izkušnje in znanja posameznika na določenem področju so tudi eden od elementov ustvarjalnosti, saj posameznik potrebuje čas, da spozna naravo samega dela (Weisberg, 1999). Posameznik na podlagi svojega vedenja, poznavanja in čustev poskuša ustvariti ustvarjalne izide (Kahn, 1990). Čustvena teorija pravi, da na ustvarjalnost posameznika pri delu stimulirano vplivajo pozitivna čustva, saj le te preko kognitivnih sprememb vplivajo na ustvarjalnost (Clore, Schwarz & Conway, 1994). Spet drugi pravijo, da na ustvarjalnost vplivajo negativna čustva (Amabile et al., 2005, str. 371). George in Zhou (2002) pogledata, kako negativno razpoloženje oziroma nezadovoljstvo pri delu vplivata na ustvarjalnost. Posamezniki, ki so nezadovoljni pri delu in ne morejo zamenjati svoje zaposlitve zaradi različnih dejavnikov, so preko »glasa« (ang. voice) bolj ustvarjalni. Njihovo ustvarjalnost spodbuja to, da imajo uporabne informacije in pomoč s strani sodelavcev ter organizacije (Zhou & George, 2001).

24

Ustvarjalnost pri delu na individualni ravni na podlagi teorij in predhodnih raziskav (Costa Jr & McCrae, 1992; Feist, 1998; McCrae, 1987; McCrae & Costa Jr, 1997) naj bi najbolj razumeli s pomočjo odprtosti za izkušnje (angl. openness to experience) in skrbnosti. Odprtost za izkušnje opišemo kot najvišjo stopnjo, do katere so posamezniki domiselni, senzibilni za estetiko, radovedni, svobodnih misli in prilagodljivi do novih idej, doživetij, nekonvencionalnih percepcij. Ljudje, pri katerih zaznamo veliko stopnjo odprtosti za izkušnje, imajo več različnih čustev, misli, percepcij in idej ter so bolj prilagodljivi pri spremembah. Posameznik ima lahko visoko stopnjo odprtosti za izkušnje, vendar ima na delovnem mestu nizko stopnjo ustvarjalnosti (George & Zhou, 2001, str. 2). George in Zhou (2001, str. 2) sta opredelita dva organizacijska pogoja: »povratna informacija in zanimiva naloga, ki sta potrebni, da posameznike z veliko stopnjo odprtosti za izkušnje spodbujata pri ustvarjalnosti v svoji organizaciji«. Posamezniki, ki so nagnjeni k odprtosti za izkušnje, so občutljivi, zato je zelo pomembno, kakšne so povratne informacije. Pozitivne povratne informacije spodbujajo posameznika k divergentnem razmišljanju, notranji motivaciji in njegovi zavzetosti za delovno okolje. Negativne povratne informacije lahko delujejo ravno obratno na posameznika, znižajo notranjo motivacijo, zmanjšajo njegovo zavzetost za delo in spodbujajo ustvarjalnost, ki ni povezana z njegovim delom. Iz tega sledi, da pozitivne povratne informacije pozitivno vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost, medtem, ko negativne povratne informacije negativno vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost (Zhou, 1998). Ustvarjalnost posameznika, pri katerem zaznamo veliko stopnjo odprtosti za izkušnje, stimuliramo z dodelitvijo naloge, ki mu je zanimiva (Amabile, 1996). Delovna mesta, ki so kompleksna in zahtevna, od posameznika pričakujejo, da osredotoči vso svojo pozornost in prizadevanja na delo. Posledično naj bi posameznik bolj razmišljal o različnih možnosti same izvedbe dela in tako naj bi bil sam rezultat njegovega dela bolj ustvarjalen (Shalley & Gilson, 2004, str. 37). Raziskavi (Oldham & Cummings, 1996; Tierney & Farmer, 2004) sta dokazali, da je kompleksnost dela pozitivno povezana z ustvarjalnostjo posameznika. Na svojem delovnem mestu mora sodelovati z ostalimi sodelavci, saj bo le tako ustvarjalen pri delu. Sodelavci ali vodje lahko delujejo kot vzorniki in tako povečajo njegovo ustvarjalnost pri delu (Zhou, 2003). Posameznikova ustvarjalnost je povezana s pozitivno povratno informacijo njihovih sodelavcev in podporo le teh (Zhou & George, 2001; Madjar & Oldham, 2002).

2.2.2 Skupinska ustvarjalnost pri delu Skupinska ustvarjalnosti pri delu ni le posledica izmenjave informacij med posamezniki v organizaciji, ampak je med drugim odvisna tudi od socialnega omrežja v organizaciji in jo je mogoče zaznati tudi pri timih, ki delujejo v organizaciji. Z uporabo konceptov iz teorije socialne mreže sta Perry-Smith in Shalley (2003) pogledala, kako le te vplivajo na

25

ustvarjalnost. Posameznik ima močne vezi s tesnimi sodelavci in dobrimi prijatelji. Šibke vezi so vezi, ki jih ima posameznik z bolj oddaljenimi sodelavci ali znanci in bolj koristijo posameznikovi ustvarjalnosti kot močnejše vezi. Večja verjetnost je, da posameznik preko šibkih vezi dobi veliko novih informacij iz različnih družbenih krogov. Te informacije posamezniku pomagajo pri delu in sicer za podajanje novih idej, izboljšavi procesov in postopkov. Nadalje avtorja trdita, da posameznikov položaj v lastnih omrežjih, kot tudi njegove povezave z drugimi omrežji, naj ne bi vplivali na njegovo ustvarjalnost pri delu. Komunikacija med posamezniki v organizaciji je nujno potrebna, da pride do ustvarjalnega delovanja (Amabile, 1988; Woodman et al., 1993). Samo komuniciranje v povezavi z novimi idejami v svoji raziskavi Ohly, Kaše in Škerlavaj (2010) razdelijo na dva dela, in sicer stopnjo nastajanja ideje in stopnjo uveljavljanja ideje. Nadalje pravijo, da le na ta način lahko pogledamo ali obstaja povezava med močnimi ali šibkimi vezmi v socialnem omrežju in ustvarjalnostjo. Raziskava (Ohly et al., 2010) je pokazala, da stopnja, na kateri ideje nastajajo, temelji na tranzitivnosti in homofiliji (v tej raziskavi gre za isti spol in status vodje) in je odvisna od nadzornikovega stanja. Stopnja uveljavljanja ideje ni odvisna od nadzornikovega statusa in opravljanja določenega dela, ampak je odvisna od odnosa med nadrejenim in podrejenim. Tako je pokazala sama raziskava. Osnovno izhodišče za raziskavo Zhouja et al. (2009) je, da posamezne vrednote v interakciji glede na zmožnosti in omejitve socialne mreže vplivajo na ustvarjalnost. Ugotovitve te raziskave so, da so imeli najbolj ustvarjalni posamezniki pri delu srednjo stopnjo šibkih vezi, torej niti nizko niti visoko stopnjo šibkih vezi. Svoje rezultate razlagajo tako, da zaposleni z zelo šibkimi vezmi v socialni mreži niso dovolj izpostavljeni raznovrstnim informacijam in tako izčrpajo svoje lastne informacije in svoj pogled na delo, kar pa je prednost za zaposlene s srednjo stopnjo šibkih vezi. To situacijo so izkoristili zaposleni z nizko stopnjo konformnosti in srednje stopnjo šibkih vezi, tako, da so uporabili svoje stike zunaj organizacije in nato ustvarili nove ideje. Na eni strani lahko močne vezi zagotovijo osebno pomoč, ki izboljšuje ustvarjalnost (Madjar et al., 2002). Na drugi strani pa imajo posamezniki, med katerimi prevladujejo močne vezi, podoben pogled na stvari v povezavi z delom, kar pa zavira samo ustvarjalnost pri delu. Socialna omrežja, ki jih opredelimo kot gosta omrežja, lahko zavirajo ustvarjalnost s krepitvijo homofilije med spreminjanjem in lahko pomagajo pri implementaciji ustvarjalnih idej (Obstfeld, 2005). Amabile (1998) navaja, da ima skupina ali tim, ki deli skupno navdušenje nad skupnimi cilji, si pomaga znotraj skupine ali tima ter upošteva posameznikova znanja in mnenja, večjo notranjo motivacijo in znanja ter da člani te skupine razmišljajo bolj ustvarjalno. Nadalje Amabile pravi, da homogeni timi sicer hitreje podajo rešitve in z manj trenji, vendar lahko pride v takih timih do manjše izmenjave znanja in posledično do manj ustvarjalnega razmišljanja. Homogeni timi v organizacijah zavirajo skupinsko oziroma timsko ustvarjalnost.

26

Teorija pravi, da bi morala izmenjava informacij in komunikacija med posamezniki v timu voditi do najvišje stopnje ustvarjalnosti (Amabile, 1996; Perry-Smith & Shalley, 2003). Skupinsko in individualno ustvarjalnost je mogoče tudi zaznati kot organizacijsko ustvarjalnost, zato je pomembno, da pogledamo, kaj in kako vpliva oziroma zavira ali spodbuja organizacijsko ustvarjalnost.

2.2.3 Organizacijska ustvarjalnost pri delu Na organizacijsko ustvarjalnost vplivajo okoljski faktorji in jo je mogoče zaznati kot odnos med nadrejenim in podrejenim. Vodja z ocenjevanjem (Shalley & Gilson, 2004) in posledičnim nagrajevanjem (Eisenberger & Armeli, 1997), z njegovo podporo podrejenim in stopnjo kontrole spodbuja ali zavira posameznikovo ustvarjalnost in posledično organizacijsko ustvarjalnost. Ocenjevanje vodje glede na ustvarjalnost je tesno povezano z nagradami glede na poskuse ustvarjalnih rešitev in glede na ustvarjalni končni rezultat (Shalley & Gilson, 2004). Nekatere raziskave so pokazale, da ocenjevanje vodij zavira notranjo motivacijo in posledično ustvarjalnost posameznika pri delu (Amabile, 1979; Shalley & Oldham, 1985; Amabile, Goldfarb & Brackfleld, 1990). Spet druge so dokazale ravno nasprotno. Ocenjevanje lahko pozitivno vpliva na notranjo motivacijo in ustvarjalnost (Jussim, Soffin, Brown, Ley & Kohlhepp, 1992; Harackiewicz & Elliot, 1993). Opolnomočenje posameznika na delovnem mestu je pozitivno povezano z ustvarjalnostjo (Amabile et al., 1996). Raziskave v psihologiji so dokazale, da je posameznik bolj ustvarjalen, če ima proste roke pri izvedbi naloge in manj ustvarjalen, ko ima točno določena navodila, kako naj določeno naloga izvede (Parnes & Meadow, 1959; Parnes, 1964). Posledično lahko sklepamo, da morajo vodje opolnomočiti svoje zaposlene, če želijo spodbuditi posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Nadalje na posameznikovo ustvarjalnost na delovnem mestu pozitivno vpliva podpora nadzornikov in njihova manjša stopnja kontrole (Amabile & Conti, 1999; Oldham & Cummings, 1996; Shalley & Gilson, 2004; Tierney & Farmer, 2002, 2004; Madjar & Oldham, 2002). Na podlagi teh raziskav sklepamo, da morajo managerji/vodje spodbujati in podpirati svoje zaposlene pri delu kot tudi razvijati odnos z njimi, če želijo spodbuditi posameznikovo ustvarjalnost. Podpora znotraj organizacije (vodje in sodelavci) ter zunaj organizacije (družina in prijatelji) pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu (Madjar et al., 2002) Amabile (1998) pravi, da managerji/vodje zavirajo posameznikovo ustvarjalnost pri delu v primeru, ko ne uvidijo posameznikov ustvarjalni prispevek in/ali, ko so skeptični do posameznikovega ustvarjalnega predloga. Vodje lahko povečajo posameznikovo ustvarjalnost na delovnem mestu s pomočjo ciljev (Shalley & Gilson, 2004). Preko določenih ciljev posamezniki zaznajo, kaj morajo narediti in kaj njihova organizacija ceni. Vnaprej določeni cilji imajo pomembno vlogo pri ustvarjalnosti (Amabile & Gryskiewicz, 1987). Ko posamezniki vedo, da je ustvarjalnost pomembna in je del cilja, so tudi sami bolj ustvarjalni (Shalley, 1991;

27

Shalley, 1995). Organizacija s stalnim spreminjanjem ciljev in spreminjanjem časovnih rokov za uresničitev cilje zavirajo ustvarjalnost posameznika pri delu (Amabile, 1998). Posameznikovi vzorniki, v organizaciji, to so ostali sodelavci ali nadrejeni, lahko vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost. Raziskava Simnotona (1984) je potrdila to trditev, saj so zelo ustvarjalni posamezniki bili izpostavljeni vzornikom. Sama ustvarjalnost je spremenljiva in jo je možno natrenirati, (Basadur, Wakabayashi & Graen, 1990), predvsem s pomočjo ustreznega usposabljanja in potrebnih izkušenj (Scott, Leritz & Mumford, 2004). Usposabljanje zaposlenim podaja različne smernice, kako naj pridejo do različnih idej pri svojem delu. Raziskava (Feldhusen & Goh, 1995) je pokazala, da s strategijo usposabljanja organizacija povečuje ustvarjalnost posameznika na področju mišljenja in reševanja težav. Ugotovljeno je bilo, da strategije usposabljanja pozitivno vplivajo na posameznikovo ustvarjalno razmišljanje in sposobnost reševanja problemov (Feldhusen & Goh, 1995). Na podlagi omenjenih raziskav lahko sklepamo, da mora vodja skrbeti za ustrezna usposabljanja svojih podrejenih, če želi povečati njihovo ustvarjalnost pri delu. Novejše teorije o organizacijski ustvarjalnosti poudarjajo, da organizacijsko okolje vpliva na ustvarjalnost posameznika in skupine (Amabile, 1988; Woodman et al., 1993). Model ustvarjalnosti in inovativnost (Amabile, 1988, 1997; Amabile et. al., 1996) opredeli pet okoljskih dejavnikov, ki vplivajo na ustvarjalnost. To so spodbujanje ustvarjalnosti, avtonomija ali svoboda, resursi, pritiski in ovire za ustvarjalnost. Okolje spodbuja ustvarjalnost, če le to podpira pretok informacij in spodbuja posameznike pri novih idejah ne glede na stopnjo v organizaciji. Avtonomija ali svoboda je dejavnik, ki ga posamezniki zaznajo pri vsakodnevnem opravljanju svojih delovnih nalog. Različne raziskave so dokazale, da je posameznik bolj ustvarjalen pri delu, če ima avtonomijo pri svojem delu na dnevni bazi ter občutek lastništva in kontrole nad lastnim delom in idejami (Bailyn, 1985; Paolillo & Brown, 1978, West, 1987). Resursi so različni. Pri tem gre lahko za določene materiale, informacije, finančne oziroma za splošne, ki so potrebni, in čas. Dva resursa, ki vplivata na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, sta čas in denar (Amabile, 1998), ki lahko le to spodbudita ali pa ovirata. Amabile (1996) dokazuje, da je časovni pritisk negativno povezan in zavira ustvarjalnost. Sledi, da je pomembno, da imajo posamezniki dovolj časa, da so lahko ustvarjalni, vendar ne preveč, da jim ne postane dolgčas in ne bodo več motivirani pri opravljanju svojega dela (Shalley & Gilson, 2004). Dodatna sredstva ne spodbujajo ustvarjalnosti, premalo sredstev pa zavira ustvarjalnost, zato je zelo težko določiti denarna sredstva, ki naj bi spodbujala ustvarjalnost posameznika pri delu ali skupinsko ustvarjalnost za določen ustvarjalni projekt (Amabile, 1998). Vodja potrebuje dodatna sredstva tudi pri dodeljevanju nagrad svojim zaposlenim. Nagrade kot take naj ne bi zmanjšale stopnjo ustvarjalnosti posameznika, v primeru ko sta zadovoljena dva faktorja: (1) kakšno obnašanje je v organizaciji nagrajeno in (2) kako so nagrade podane (Eisenberger & Armeli, 1997).

28

Pritiski so lahko negativni ali pozitivni. V primeru pozitivnega pritiska posameznik zazna, da gre za izziv (Amabile, 1988, 1997; Amabile et. al., 1996). Pri preobremenitvi pri izvajanju delovnih nalog gre za negativni pritisk. Določena stopnja pritiska ima lahko pozitiven učinek na ustvarjalnost posameznika, če je ta zaznana s strani posameznika kot intelektualni izziv, ki ga je nujno potrebno razrešiti (Amabile, 1988; Amabile & Gryskiewicz, 1989). Raziskava na področju psihologije nakazuje, da je čas, porabljen za iskanje alternativnih rešitev, direktno povezan z ustvarjalnostjo na podlagi naloge v okolju, laboratoriju (Conti, Coon & Amabile, 1993). Ovire za ustvarjalnost v organizaciji so konservatizem in notranji spor (Amabile, 1998) to nakazuje tudi raziskava (Kimberly, 1981). McLean (2005, str. 228) pravi, da na posameznikovo obnašanje in s tem posledično na organizacijsko ustvarjalnost, vplivajo okoljski faktorji in s tem kultura. Kultura vpliva na vse tri faze ustvarjalnosti: (1) generiranje ustvarjalnih idej, (2) selekcijo, urejanje in trženje idej ter (3) sprejetje (Chiu & Kwan, 2010).

2.2.4 Vpliv vrednot na ustvarjalnost pri delu Martins in Terblance (2003) pravita, da na posameznikovo in organizacijsko ustvarjalnost pri delu vpliva kultura, preko različnih delov organizacije in kulturnih determinant (Slika1 na strani 5). »Organizacijsko kulturo definiramo kot kompleksen niz vrednot, prepričanj, predpostavk in simbolov, ki opredeljujejo način, kako organizacija deluje« (Barney, 1986, str. 657). Tudi Schein (1984) trdi v svojem modelu (Slika 2 na strani 6), da vrednote predstavljajo kar eno tretjino organizacijske kulture, ostalo so artefakti in temeljne predpostavke. Vsaka vrednota drugače vpliva na posameznikovo obnašanje, sta v svoji raziskavi dognala (Bardi & Schwartz, 2003). Ena redkih študij, ki je preučevala, kakšen je odnos med nacionalno kulturo in tema dvema različnima dimenzijama ustvarjalnosti, je raziskava Paletz in Pang (2009). Ugotovila sta, da kitajski študentje bolj vrednotijo novosti kot ameriški študentje. Ameriški in japonski študentje pa bolj cenijo uporabnost od svojih kitajskih kolegov. Vendar se kulture razlikujejo glede na različne vrednote ter katere vrednote so bolj zaželene in katere manj (Erez & Nouri, 2010). Poznamo dve dimenziji ustvarjalnosti, in sicer novost idej ter uporabnost idej (Erez & Nouri, 2010). Ustvarjalnost je potrebno razdeliti na ti dve komponenti, da bi lažje razumeli razlike kulturnih vplivov na ustvarjalnost. Erez in Nouri (2010) sta predlagala model, ki pove, katere tri vrednote po Hofstedeu so bolj zaznane glede na dimenzije ustvarjalnosti. Te tri vrednote so individualizem/kolektivizem, izogibanje negotovosti in moč. Novost oziroma originalnost naj bi bila bolj zaznana pri kulturah, ki imajo zaznano nizki stopnji vrednoti izogibanje negotovosti in moči ter cenijo vrednoto individualizem. Na drugi strani imajo kulture, ki bolj cenijo uporabni vidik ustvarjalnosti, visoko stopnjo vrednote izogibanje negotovosti in moči ter cenijo kolektivizem.

29

Večina raziskav (Zhou et al., 2009; Dollinger et al.; 2007; Rice, 2006) je povezovala vrednote z ustvarjalnostjo na način, da so pogledali, katere vrednote mora posedovati posameznik, da bi bil ustvarjalen pri delu. Raziskave (Dollinger et al.; 2007; Rice, 2006) so potrdile Schwartzova (1999) predvidevanja, da bodo ustvarjalni posamezniki posedovali vrednoti kot sta usmerjenost k sebi in stimulacija. Vrednote tradicija, varnost in konformnost so bile negativno povezane z ustvarjalnostjo (Dollinger et al., 2007). Omenjena je bila tudi raziskava Zhou et la. (2009) v kateri so dokazali, kako interakcija med socialno mrežo in individualnimi razlikami, še posebej glede na vrednoto konformnost (opredeljeno po Schwartzu), vpliva na ustvarjalnost posameznika. Shin in Zhou (2003) sta pogledala, kako konservativna vrednota (povzeta po Schwartzu) vpliva na transformacijsko vodenje in ustvarjalnost posameznika pri delu. Rezultati so bili naslednji. Obstaja pozitivna povezava med transformacijskim vodenjem in ustvarjalnostjo, še posebej, ko so imeli posamezniki visoko stopnjo konservativne vrednote. Možno je, da transformacijsko vodenje pozitivno vpliva na ustvarjalnost posameznika z veliko stopnjo konservativne vrednote zato, ker tak način vodenja popolnoma izpolni njihova pričakovanja o vodji (Zhou & Su, 2010). Na podlagi raziskav (Shin & Zhou, 2003; Zhou et al., 2009) Zahou in Su (2010) postavita interakcijski model med družbenim okoljem (vodje, nadzorniki, sodelavci, socialne mreže), kulturo oziroma njenimi vrednotami kolektivizmom, konformnostjo in konservatizmom ter ustvarjalnostjo (posameznik, tim, organizacija) pri delu. Stališča ljudi, ki jih zaznamo v istem okolju kot posameznika, naj bi v večji meri vplivala na posameznika in njegovo presojo kot njegove lastne vrednote (Zou, Tam, Morris, Lee, Lau & Chiu, 2009). V svoji raziskavi (Valentine, Godkin, Fleischman & Kidwell, 2011) dokažejo, da obstaja medsebojno vplivanje med skupinsko ustvarjalnostjo in korporacijskimi vrednotami. Na podlagi omenjenih raziskav lahko sklepamo, da na ustvarjalnost posameznika vplivajo tako njegove vrednote kot tudi vrednote, ki jih posameznik zazna v okolju, kjer deluje, oziroma vrednote, ki jih zazna v svoji organizaciji. Posledično lahko sklepamo, da na posameznikovo ustvarjalnost vpliva tudi usklajenost med njegovimi vrednotami in vrednotami v organizaciji, ki jih posameznik zazna.

3 TEORIJE USKLAJENOSTI ORGANIZACIJE Številne teorije usklajenosti so bile razvite na različnih temeljih, posameznika in organizacije (angl. person – organization fit) (Chatman, 1989), posameznika in okolja (angl. person – environment fit) (Edwards, 1996), posameznika in njegove kariere (angl. person – career fit) (Holland, 1973), posameznika in dela (angl. person – job fit) (Hackman & Oldham, 1980), posameznika in organizacijske klime (angl. person – climate fit) (Joyce & Slocum Jr, 1984), posameznika in kulture (angl. person – culture fit) (Elfenbein & O'Reilly, 2007). Kristof (1996) razlikuje usklajenosti glede na usklajenost med posameznikom in organizacijo ter posameznikom in okoljem. Slednjo razdeli na štiri različne usklajenosti: (1) usklajenost med

30

posameznikom in poklicem (angl. person-vocation fit), (2) usklajenost med posameznikom in skupino (angl. person – group fit), (3) usklajenost med posameznikom in delom ter (4) usklajenost med posameznikom in organizacijo.

3.1 Usklajenost med posameznikom in organizacijo Usklajenost med posameznikom in organizacijo je definirana kot ujemanje med posameznikovimi vrednotami in normami ter organizacijskimi vrednotami in normami (Chatman, 1989). »Najprej moramo oceniti obseg sporazumne usklajenosti posameznikovih in organizacijskih vrednot, da bi lahko ugotovili vpliv organizacije na posameznikove vrednote in vedenje ter vpliv posameznika na organizacijske vrednote in norme« (Chatman, 1989, str. 339). Na usklajenost med posameznikom in organizacijo vplivajo organizacijske vrednote, ki obstajajo v času članstva posameznika ter spremembe zaznane pri posameznikovih vrednotah glede na članstvo v organizaciji in opravljanja dela v organizaciji (Chatman, 1991). Usklajenost med posameznikom in kulturo je opredeljena ali kot del usklajenosti med posameznikom in organizacijo ali kot del usklajenost med posameznikom in skupino (Adkins & Caldwell, 2004; Judge & Cable, 1997; O'Reilly et al., 1991). »Suplementarna usklajenost se pojavi, ko posameznik poseduje značilnosti, ki so podobne značilnostim, ki jih imajo ostali posamezniki v določeni organizaciji« (Muchinsky & Monahan, 1987, str. 269). »Komplementarna usklajenost je lahko različna od suplemetarne usklajenosti in se pojavi, ko posameznikovi značilnosti določena organizacija doda tiste lastnosti, ki ji primanjkujejo« (Muchinsky & Monahan, str. 271). Drugi vidik usklajenost med posameznikom in organizacijo je s pomočjo potreb in oskrbe (angl. needs – supplies) ter povpraševanja in zmožnosti (angl. demands – abilities) (Kristof, 1996). Z vidika potrebe in oskrbe se usklajenost med posameznikom in organizacijo pojavi, ko organizacija zadovolji posameznikove potrebe, želje in preference. Nasprotno se z vidika povpraševanja in zmožnosti omenjena usklajenost pojavi, ko ima posameznik zmožnosti, da zadovolji organizacijsko povpraševanje. Chatman (1989) predlaga model usklajenosti med posameznikom in organizacijo, ki je sestavljen iz organizacijskih in posameznikovih karakteristik (Slika 5). Organizacijske karakteristike, kot že omenjeno zgoraj, so vrednote in norme, ki so odvisne od procesov kristalizacije, intenzivnosti in soglasnosti. Individualne karakteristike so opredeljene kot norme, ki so odvisne od intenzivnosti in soglasnosti. Rezultat procesa izbora in socializacije glede na organizacijske karakteristike ter selekcije posameznikovih karakteristik, kot je razvidno iz Slike 5, je usklajenost med posameznikom in organizacijo. Sama usklajenost med posameznikom in organizacijo lahko vpliva na spremembe pri organizacijskih vrednotah in normah, posameznikovih vrednotah, posameznikovemu vedenju in posameznikovemu opravljanju dela. Na proces zaposlovanja

31

vpliva na in/ali je pod vplivom usklajenosti med posameznikom in organizacijo na podlagi organizacijskega vstopa, socializacije in dolgoročnih rezultatov (Kristof, 1996). Organizacijski vstop posameznika je del izbora in dolgoročni rezultati so del možnih sprememb (Slika 5).

Slika 5: Model usklajenosti med posameznikom in organizacijo

Vir: J. A., Chatman, Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit,1989,

str. 340.

Proces vstopa je na individualni ravni sestavljen iz posameznikovega iskanja zaposlitve in odločitve o zaposlitvi ter na organizacijski ravni sestavljen iz rekrutiranja in selekcije (Kristof, 1996). Tradicionalni pogled izbirnega postopka je sestavljen iz ocenjevanja posameznikovih lastnosti v povezavi z delovnim mestom, njegovih preteklih izkušenj, inteligence, znanja, spretnosti in sposobnosti (Chatman, 1991). Večji izbirni postopek vodi do visoke zmogljivosti, ki je pomembna za organizacijo ter zadovoljstva za člane, ki so že v sami organizaciji (Chatman, 1991, str. 460). Izbor posameznika namesto osredotočenja na lastnosti, povezanih z delovnim mestom, se zdi, da le ta temelji na socialnih kriterijih kot so vrednote, »kemija med posamezniki», osebne lastnosti in, v kolikor je to mogoče, koliko blizu so posameznikove preference v skladu z organizacijskimi vrednotami. Izbor kandidatov večinoma poteka s pomočjo intervjuja, vendar z uporabo te metode organizacija skorajda ne dobi vpogleda, kako bo posameznik delal na določenem delovnem mestu. Glavni razlog je ta, da s pomočjo intervjuja lahko le ocenimo, kako se posameznikove vrednote ujemajo z vrednotami organizacije (Dawes & Kagan, 1988; Rothstein & Jackson, 1980; Snyder, Berscheid & Matwychuk, 1988) ne dobimo pa dejanskega vpogleda ujemanja med posameznikom in organizacijo. Na podlagi iskanja zaposlitve je raziskava (Rynes, Bretz & Gerhart, 1991) pokazala, da so iskalci zaposlitve iskali usklajenost z organizacijo na podlagi interakcije s formalnimi predstavniki organizacije kot tudi z neformalno interakcijo z ostalimi člani organizacije. Usklajenost je bila ocenjena na podlagi ugleda organizacije, odnosa do produktov/industrije,

32

možnosti treninga in napredovanja ter lokacije organizacije (Rynes et. al, 1991). Cable in Judge (1994) sta dokazala, da značilnosti iskalca zaposlitve, kot so materializem, in učinkovitost, privlačijo organizacije glede na višino plače in organizacije z individualnim planom za plačo. Podjetja s tujim lastništvom na Kitajskem privlačijo posameznike, ki si želijo tvegati in imeti visoko plačilo za svoje delo (Turban, Lau, Ngo, Chow & Si, 2001). To je ena redkih raziskav, ki je poleg plače v svojo raziskavo glede na privlačnost organizacije na podlagi teorije usklajenosti med posameznikom in organizacijo, vključila kako nacionalni nadzornik, tip organizacijske lastniške strukture in poznavanje organizacije privlači posameznike, ki so pripravljeni tvegati, so željni dosežkov, so učinkoviti ter si želijo visoko plačilo. Nekatere raziskave so dokazale, da iskalci zaposlitev želijo specifične podatke o organizaciji na prošnjah (Adkins et al., 1994; Rynes & Gerhart, 1990). Organizacijska socializacija je proces, skozi katerega posameznik začenja razumeti, katere vrednote, sposobnosti, pričakovano obnašanje in socialna znanja so bistvena za prevzem določene organizacijske vloge in sodelovanja kot člana organizacije (Van Maanen & Schein, 1979; Louis, 1980). Socializacija posameznika je za organizacijo zelo pomembna, saj zagotavlja, da se temeljne vrednote in norme prenesejo na njene nove člane (Bauer, Morrison & Callister, 1998). Predhodna socializacija je proces, v katerem organizacija izbere posameznike kot svoje člane in jih prične trenirati. Nato sledi socializacija, ko organizacija po vstopu posameznika usposablja ter dokončno socializira (Cable & DeRue, 2002). »V primeru dobrega izbora posameznika ima organizacija manjše socializacijske stroške v povezavi z učenjem in usposabljanjem posameznika, kako mora izvesti določene naloge v organizaciji« (Chatman, 1989, str. 345). Dolgoročni rezultati so na individualni ravni sestavljeni iz odnosa do dela, namena zapustitve organizacije, stresa, asocialnega obnašanja in rezultatov pri delu (Kristof, 1996). Chatman (1991) v svoji raziskavi pogleda, kako suplemetarna usklajenost med vrednotami in cilji vpliva na odnos med socializacijo in rezultatom kot so zadovoljstvo pri delu in organizacijska predanost. Opravljanje službe in socializacija vplivata in povečata suplementarno usklajenost med posameznikom in organizacijo, vendar ne vplivata na samo komplementarno usklajenost. Bretz in Judge (1994) sta dokazala, da usklajenost med posameznikom in organizacijo močno in direktno vpliva na opravljanje službe. Manjša stopnja stresa v povezavi z delom vpliva na večjo stopnjo usklajenosti med posameznikom in organizacijo (Matteson & Ivancevich, 1982; Chesney & Rosenman, 1980). Usklajenost je kot napovednik za uspeh v posameznikovi karieri (Bretz & Judge, 1994). Rezultati so pokazali, da usklajenost med posameznikom in organizacijo vpliva na napredovanje posameznika, višino plače in zadovoljstvo. Suplementarna usklajenost je bila potrjena s pomočjo vrednot glede na determinanto zadovoljstvo pri delu in organizacijske pripadnosti pri managerjih na srednji ravni (O'Reilly et al., 1991) in pri mladih računovodjih (Chatman, 1991).

33

Nekatere konceptualizacije usklajenosti med posameznikom in organizacijo napovejo poleg zadovoljstva in pripadnosti tudi namen zapustitve organizacije. Odnos med nadrejenimi in podrejenimi, usklajenost posameznikovih ciljev na individualni ravni in usklajenost na skupinski ravni, so negativno povezani z namenom zapustitve organizacije (Kristof, 1996). Člani organizacije z manjšo stopnjo usklajenosti svojih vrednot z vrednotami organizacije bolj pogosteje govorijo o svoji nameri zapustitve organizacije (Chatman, 1991, O'Reilly et al., 1991).

3.1.1 Usklajenost med posameznikom in skupino Pri konceptu usklajenosti med posameznikom in timom ali drugače, usklajenosti med posameznikom in skupino, gre za usklajenost med posameznikovimi vrednotami in vrednotami tima (DeRue & Morgeson, 2007). Lahko gre tudi za usklajenost med posameznikovimi in timskimi cilji. V povezavi z omenjeno usklajenostjo lahko v literaturi najdemo tudi usklajenost med posameznikom in vlogo. Koncept usklajenosti med posameznikom in vlogo temelji na interakciji posameznikovih značilnosti in njegovo vlogo v timu. Usklajenost med posameznikom in skupino lahko razdelimo na dva konstrukta usklajenosti: (1) zunanja usklajenost je usklajenost med strukturo in okoljem in (2) notranja usklajenost je usklajenost med strukturo in posamezniki (Hollenbeck, Moon, Ellis, West, Ilgen & Sheppard, 2002). Narava strukture tima je pomembna za vzpostavitev dobre zunanje in notranje usklajenosti.Le nekaj raziskav je bilo narejenih na različnih značilnostih, in sicer cilji (Kristof-Brown & Stevens, 2001), vrednote (Adkins, Ravlin & Meglino, 1996), nekaj pa jih je bilo narejenih na podlagi osebnosti (Hobman, Bordia & Gallois, 2003; Barsade, Ward, Turner & Sonnenfeld, 2000).

3.1.2 Usklajenost med posameznikom in delom Usklajenost med posameznikom in delom je definirana kot odnos med posameznikovimi značilnostmi in tistimi delovnimi nalogami, ki so potrebne za izvajanje dela (Kristof Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Edwards (1991) predloži dve različni konceptualizaciji glede na usklajenost med posameznikom in delom. Prva konceptualizacija temelji na usklajenosti med povpraševanjem in sposobnostmi, pri kateri so posameznikova znanja, spretnosti, in sposobnosti v sorazmerju glede na delo. Tiste posameznike, ki se prijavijo na razpis za prosto delovno mesto in imajo vsa potrebna znanja, spretnosti in sposobnosti, ki jih to delovno mesto potrebuje, naj bi organizacija povabila na nadaljnje razgovore (Carless, 2005). V sami selekciji se nato odločijo o zaposlitvi posameznika.

34

Carless (2005) predlaga model, kakšna je povezava med usklajenostjo med organizacijo in posameznikom in usklajenostjo med posameznikom in delom ter posameznikovim namenom za privolitev dela. Iz obeh omejenih usklajenosti je mogoče določiti organizacijske privlačnosti glede na posameznikovo percepcijo, kar je Carless (2005) tudi potrdila v svoji raziskavi. Glede na privlačnost organizacije sledi posameznikov namen za sprejem dela. Pomembno je, da ločimo sam namen za privolitev za delo na določenem delovnem mestu med dejansko privolitvijo. V svoji raziskavi je Carless (2005) dognala, da le posameznikova percepcija usklajenosti med posameznikom in delom vpliva na njegov namen za privolitev na delo za določeno delovno mesto. Druga konceptualizacija se pojavi, ko so posameznikove potrebe, želje ali preference zadovoljene pri delu, ki ga opravljajo. Tako opredeljena usklajenost je pogosto označena kot usklajenost med potrebami in dobavo ter usklajenost med dobavo in vrednotami in jo lahko najdemo v teoriji prilagoditve, dobrega počutja in zadovoljstva (Caplan, 1983; French, Rodgers & Cobb, 1974). Raziskave (O'Reilly et al., 1991; Lauver & Kristof-Brown, 2001) so pokazale, da je povezava med dejansko usklajenostjo posameznika in organizacije ter usklajenostjo posameznika in dela zelo majhna. Posamezniki, ki se prijavljajo na določena dela, razlikujejo med usklajenostjo posameznika in organizacijo ter usklajenostjo med posameznikom in delom (Saks & Ashforth, 1997; Kristof-Brown, 2000). O'Reilly et. al. (1991) je dokazal, da usklajenost posameznika in organizacije ter usklajenost posameznika in dela drugače vplivata na zadovoljstvo, vdanost in namero za odhod iz organizacije.

3.2 Usklajenost med posameznikom in okoljem Usklajenost med posameznikom in okoljem ima skupni vpliv posameznikovih in okoljskih faktorjev na rezultat (Livingstone, Nelson & Barr, 1997). Samo usklajenost raziskujejo glede na posameznika in različne okoljske konstrukte, kot na primer zaposlenčeve potrebe in nagrade na podlagi dela (Edwards & Van-Harrison, 1993), zaposlenčeve sposobnosti in delovne zahteve (Caldwell & O'Reilly, 1990), posameznikove in organizacijske vrednote (Cable & Judge, 1997) ter posameznikovo osebnost in osebnost ostalih v organizaciji (Schneider, 1987). Usklajenost med posameznikom in okoljem lahko razdelimo na tri različne usklajenosti: usklajenost med ponudbo in oskrbo (angl. needs – supplies fit), usklajenost med zahtevami in zmožnostmi (angl. demands – abilities fit) in suplementarno usklajenost (Edwards et al., 2006). Usklajenost med ponudbo in oskrbo se nanaša na primerjavo med psihološkimi potrebami posameznika (želje, vrednote, cilji) in ponudbo iz okolja, le ta pa se nanaša na potrebe kot je nagrada. Usklajenost med zahtevami in zmožnostmi vključuje primerjavo med zahtevami okolja glede na posameznikove zmožnosti (znanje, sposobnosti, energijo).

35

Komplementarno usklajenost sestavljata usklajenost med ponudbo in oskrbo ter med zahtevami in zmožnostmi (Kristof, 1996). Suplemetarna usklajenost se nanaša na podobnosti med posameznikom in okoljem (Edwards et al., 2006). Vse tri zgoraj omenjene usklajenosti lahko pogledamo glede na atomističen pristop, molekularni pristop in masovni pristop. Raziskave na področju usklajenosti med posameznikom in okoljem so v večini narejene z namenom ugotoviti, kako se posameznik prilagaja glede na različne ravni njegovega delovnega okolja (Kristof, 1996). Prva raziskava, ki temelji na teoriji usklajenosti med posameznikom in okoljem, je Pervinova (1967), ki preučuje, kako se študentje adaptirajo na fakulteto. Ena redkih raziskav, ki je bila narejena v povezavi med usklajenostjo med posameznikom okolja in ustvarjalnostjo, je raziskava Livingstona et al. (1997). Dognali so, da koncept usklajenosti med posameznikom in okoljem lahko pomaga pri pregledu odnosa med ustvarjalnostjo in rezultati. Različni odnosi z rezultati so odvisni od različnih usklajenosti, ali gre za usklajenost med potrebo in oskrbo ali gre za usklajenost med zahtevami in zmožnostmi. V sklopu usklajenosti med posameznikom in okoljem sta Choi in Price (2005) opredelila in raziskala usklajenost med posameznikom in inovativnostjo. »Usklajenost med posameznikom in inovacijami deluje kot napovedovalec posameznih ravni izvajanja rezultatov »(Choi & Price, 2005, str. 85). Primerjavo med posameznikom in inovacijo lahko pogledamo z dveh različnih vidikov: (1) primerjava med inovacijskimi vrednotami in posameznikovimi vrednotami, ki jo označita kot usklajenost vrednot ter (2) primerjava med sposobnostmi, ki so potrebne, da pride do same inovacije in sposobnostmi, ki jih ima trenutno posameznik in ga opredelita kot usklajenost sposobnosti. Ti dve opredelitvi usklajenosti sta skladni z obema opredelitvama usklajenosti med posameznikom in okoljem (Kristof, 1996). Raziskava je pokazala, da je konstrukt usklajenosti med posameznikom in inovativnostjo pozitivno povezan z rezultati inovativne implementacije glede na posameznikove ravni. Nadalje je pokazala, da usklajenost med vrednotami in usklajenost med sposobnostmi različno vplivata na same posameznikove rezultate. Konstrukt usklajenosti med vrednotami naj bi bolj vplival na čustvene in/ali psihološke rezultate, medtem, ko naj bi usklajenost sposobnosti bolj vplivala na vedenjske in /ali izvršitvene rezultate.

3.3 Postavitev raziskovalnih hipotez in oblikovanje raziskovalnega modela Konceptualni prispevek avtorjev Martinsa in Terblancah (2003) nam pokaže, kako kultura preko svojih dimenzij in determinant spodbuja ustvarjalnost. Empirične študije nakazujejo, kako kulturne dimenzije vodenja (Tierney & Farmer, 2002, 2004; Tierney et al., 1999) in notranji odnosi (Hirst et al., 2009; Zhou et al., 2009; Ohly et al., 2010; Schilpzand et al., 2011) vplivajo na ustvarjalnost. Seveda kultura vpliva na ustvarjalnost tudi skozi vrednote, ki so ena od relativno bolj »eksplicitnih« ravni organizacijske kulture. Empirične študije (Valentine et al., 2011; Erez & Nouri, 2010; Dollinger et al., 2007; Rice, 2006; Shin & Zhou,

36

2003; Zhou & Su, 2010) so dokazale, da vrednote vplivajo na ustvarjalnost pri delu in organizacijsko ustvarjalnost. Usklajenost med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami vpliva na spremembe pri organizacijskih vrednotah in normah, posameznikovih vrednotah, posameznikovemu vedenju in posameznikovemu opravljanju dela (Chatman, 1989). Posameznik, ki ima svoje vrednote usklajene z vrednotami organizacije, čuti večjo pripadnost organizaciji in se poistoveti z njo. Sklepam, da pri posameznikih zaradi večje pripadnosti organizaciji in zaradi opredelitve, da so vrednote motivacijski cilji najvišjega reda (Musek, 2000), lahko zaznamo višjo stopnjo notranje motivacije. Posledično je posameznik pri svojem delu ustvarjalen, saj so tudi empirične raziskave dokazale, da je posameznik najbolj ustvarjalen pri delu, ko je notranje motiviran (Amabile, 1988; Shalley, 1991; Shalley & Oldham, 1997). Schwartz (1999) na podlagi svojih opredelitev vrednot (Tabela 3 na strani 15) predvideva, da bodo vrednote usmerjenosti k sebi in stimulacija pozitivno povezane z ustvarjalnostjo. Dollinger et al. (2007) v svoji raziskavi potrdi predpostavke, da sta ti dve vrednoti pozitivno povezani z ustvarjalnostjo. Tudi Rice (2006) z empirično študijo potrdi, da je vrednota univerzalizem, pozitivno povezana z ustvarjalnostjo. Usklajenost med posameznikom in organizacijo v fazi selekcije pozneje vpliva na dolgoročni rezultat, in sicer je usklajenost na individualni ravni mogoče zaznati kot odnos do dela, namena zapustitve organizacije, stresa, asocialnega obnašanja in rezultatov pri delu (Kristof, 1996). Na podlagi zgornje trditve je z vidika organizacije zelo pomembna usklajenost med posameznikom in organizacijo, tako v fazi selekcije, kot tudi v fazi socializacije ter fazi delovanja posameznika v organizaciji. Organizacija, ki stremi k inovativnosti in posledično k ustvarjalnosti, mora vedeti, katere vrednote mora posameznik posedovati, da je lahko maksimalno ustvarjalen pri delu. Vse hipoteze so opredeljene tako, da ni pomembno kakšno kulturo in posledično vrednote ima določena organizacija, pomembno je le to, da ima svoje vrednote usklajene z vrednotami posameznika, saj bo le tak posameznik pri delu bolj ustvarjalen.

H1: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto usmerjenost k sebi

bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H2: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto stimulacije bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H3: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto univerzalnosti bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Dolinger et al. (2007) v študiji med 150 zaposlenimi v ameriškem tekstilnem podjetju pravijo, da vrednote dosežek, hedonizem in dobronamernost nimajo skorajda nobenega vpliva na

37

posameznikovo ustvarjalnost. V svoji raziskavi Rice (2006) dokaže, da vrednota dosežek pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalno obnašanje. Pomembno je poudariti, da v tej raziskavi ne želim preveriti, kakšne vrednote mora imeti posameznik, da bi bil ustvarjalen pri delu, ampak želim dokazati, da usklajenost vrednot med posameznikom in organizacijo pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenost med posameznikom in organizacijo dolgoročno vpliva na delovanje posameznika pri delu, njegov odnos do dela in rezultate pri delu.

H4: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dosežek bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H5: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dobronamernosti bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H6: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto hedonizem bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Kot je predvidel Schwartz (1999), rezultati empiričnih raziskav potrjujejo domnevo, da sta vrednoti moč in konformnost negativno povezani s posameznikovo ustvarjalnostjo (Dollinger et al., 2007; Rice, 2006). Schwartzova (1999) predvidevanja, da pri posamezniku, ki je nagnjen k ustvarjalnosti, tudi ne bo mogoče zaznati vrednote varnost, potrdi Dollingerjeva et al. raziskava (2007). Nadalje raziskava pokaže, da je tudi vrednota tradicionalizem negativno povezana z ustvarjalnimi posamezniki. Na tej točki je pomembno opomniti, da sem pogledala, kako usklajenost vrednot vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenost nima zgolj dolgoročnega vpliva na posameznika in njegove rezultate pri delu, kar je omenjeno že zgoraj, ampak posledično vpliva tudi na rezultate celotne organizacije in s tem na njeno uspešnost.

H7: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto moči bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H8: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto konformnost bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H9: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto varnost bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

H10: Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto tradicionalizem bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

38

Ključne elemente magistrske naloge sem povezala v raziskovalni model (posameznikove vrednote, zaznane organizacijske vrednote glede na posameznika, usklajenost med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami ter posameznikova ustvarjalnost pri delu) in povezala z ustreznimi vzročno-posledičnimi odnosi, ki se zrcalijo v hipotezah, ki jih preverjam v magistrskem delu (raziskovalni model s hipotezami prikazujem na Sliki 6).

Slika 6: Raziskovalni model vpliva usklajenosti posameznikovih in organizacijskih vrednot na

ustvarjalnost pri delu.

4 EMPIRIČNA PREVERBA RAZSIKOVALNEGA MODELA

4.1 Zbiranje podatkov, merski inštrument in značilnosti vzorca Za preverjanje postavljenih hipotez sem uporabila anketni vprašalnik, ki vključuje 97 spremenljivk. Za spremenljivke vrednote sem povzela trditve Schwartz et al. (2001), za spremenljivke za ustvarjalnost pa po Zhou in Georgeu (2001). Avtorji Dollinger et al. (2007), Rice (2006) in Zhou et al. (2009) so s pomočjo Schwartzovega vprašalnika SVS pogledali, kako različne vrednote vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Za preverjanje posameznikovih vrednot in organizacijskih vrednot sem uporabila Schwartzov PVQ vprašalnik, saj je le ta manj abstraktne narave in manj kompleksen kot SVS (Schwartz et al., 2001). Merski inštrument je sestavljen iz 40 trditev, ki se nanašajo na posamezno vrednoto. V samem vprašalniku je vrednota univerzalizem sestavljena iz šestih spremenljivk in vrednota varnost iz petih spremenljivk. Vsaka izmed vrednot usmerjenost k sebi, dosežek, konformnost

39

in tradicija je sestavljena iz štirih spremenljivk. Po tri trditve obsegajo vrednote stimulacija, hedonizem in moč. Za merjenje vsake trditve uporabljam petstopenjsko Linkertovo lestvico. Za preverjanje posameznikove ustvarjalnosti pri delu uporabljam Georgevo in Zhovo lestvico, ki jo v svojih empiričnih študijah za ugotavljanje posameznikove ustvarjalnosti pri delu uporabljajo avtorji George in Zhou (2001, 2002), Zhou in George (2001), Zhou (2003), Zahou et al. (2009), Madjar et al. (2011). Georgeva in Zhovova lestvica je sestavljena iz 13 trditev o ustvarjalnosti, ki jih merim s petstopenjsko Linkertovo lestvico. Empirične podatke v slovenskem podjetju s približno 300 zaposlenimi, ki deluje v storitveni panogi, sem zbrala v avgustu 2011. Merski inštrument sem oblikovala v elektronski obliki in ga kot takega 10. 8. 2011 poslala vodstvu podjetja. Vodstvo je zaposlenim preko svojega intraneta razposlalo spletni naslov, na katerem je bilo ankete mogoče izpolnjevati. Primer vprašalnika za zaposlene prilagam v Prilogi 1. Z anketo sem zaključila dne, 17. 8. 2011, torej je potekala en teden. Skupno je odgovorilo 196 zaposlenih in gre za 65,5 % stopnjo odgovora. Iz Tabele 7 je razvidno, da je 81,2 % anketirancev moških in 13,9 % žensk. Tudi celotna populacija ima podobno strukturo: 82,0 % moških in 18,0 % žensk. Struktura zaposlenih po delovnih izkušnjah (Tabela 8) je sledeča. 7,9 % vseh zaposlenih ima manj kot 5 let delovnih izkušenj, 37,6 % jih ima od 6 do 15 let, 25,7 % vprašanih ima od 16 do 25 let delovnih izkušenj, 20,8 % jih ima 26−35 let, 3,0 % zaposlenih pa ima več kot 36 let delovnih izkušenj. V samem vzorcu je struktura zaposlenih naslednja. Le 1,0 % zaposlenih je starih do 25 let in 5,9 % zaposlenih je starih nad 55 let. Največ, 43,6 %, jih je starih od 36 do 45 let, 28,6 % zaposlenih je starih od 46 do 55 let in 15,8 % anketirancev je starih od 26 do 45 let (Tabela 8).

Tabela 7: Struktura zaposlenih po spolu

Vzorec Celotna populacija

Spol Delež zaposlenih (v %) Spol Delež zaposlenih (v %)

Moški 81,2 Moški 82,0

Ženski 13,9 Ženski 18,0

Tabela 8: Struktura zaposlenih po starosti

Vzorec Celotna populacija

Starost Delež zaposlenih (v %) Starost Delež zaposlenih (v %)

Do 25 let 1,0 Do 25 let 7,2

26-35 let 15,8 26-35 let 31,1

36-45 let 43,6 36-45 let 30,6

46-55 let 28,6 46-55 let 24,5

Nad 55 let 5,9 Nad 55 let 6,6

40

V Tabeli 9 predstavljam izobrazbeno strukturo anketirancev. V vzorcu je imelo le 2,0 % zaposlenih najvišjo stopnjo izobrazbe, dokončano osnovno šolo, poklicno ali srednjo šolo ima 47,5 %, višjo šolo 17,8 %, fakulteto ali visoko šolo 18,8 % in 7,9 % magisterij ali specializacijo. V celotni populaciji je največji odstotek zaposlenih, kar 68,2 %, s poklicno ali srednjo šolo, sledijo zaposleni z visoko šolo ali fakulteto 25,7 % in osnovno šolo 17,5 %. Najmanj je v organizaciji zaposlenih tistih z magisteriji ali specializacijo, in sicer le 2,8 %.

Tabela 9: Struktura zaposlenih po izobrazbi

Struktura po delovnih izkušnjah v vzorcu je prikazana v Tabeli 10 in je sledeča. Največji del anketirancev ima od 6 do 15 let delovne dobe, sledijo jim anketiranci z od 16 do 25 let delovne dobe in anketiranci, ki imajo od 26 do 35 let delovne dobe (Tabela 10). Najmanj anketirancev ima nad 36 let delovne dobe, sledijo jim zaposleni s 5-letno delovno dobo. Celotni vzorec je reprezentativen za celotno populacijo.

Tabela 10: Struktura zaposlenih po delovnih izkušnjah v vzorcu

4.2 Raziskovalne metode Raziskovalno metodo eksplorativno (deskriptivno) faktorsko (EFA) sem uporabila pri ugotavljanju konvergentne veljavnosti (angl. convergent validity) in enodimenzionalnosti (angl. unidimensionality) s pregledom uteži (angl. loading) vseh spremenljivk na konstrukte oziroma vrednote. Prav tako sem z uporabo deskriptivne faktorske preverila konvergentno veljavnost in enodimenzionalnost za vse spremenljivke, ki skupaj tvorijo konstrukt ustvarjalnosti. Pri tem je bila uporabljena metoda glavnih komponent in VARIMAX rotacija faktorjev. Spremenljivke (Mo1, Mo2, Var1, Var2, Var3, Var4, Var5), ki sestavljajo vrednoti,

Vzorec Celotna populacija

Izobrazba Delež zaposlenih

(v %) Izobrazba Delež zaposlenih (v %)

Osnovna šola 2,0 Osnovna šola 17,5

Poklicna/srednja šola 47,5 Poklicna/srednja šola 68,2

Višja šola 17,8 Višja šola 12,6

Visoka šola/fakulteta 18,8 Visoka šola/fakulteta 25,7

Magisterij/Specializacija 7,9 Magisterij/Specializacija 2,8

Delovne izkušnje Delež zaposlenih

(v %) Do 5 let 7,9 6-15 let 37,6

16-25 let 25,7 26-35 let 20,8

Nad 36 let 3,0

41

moč in varnost, sta bili zaradi prenizkih uteži na katerikoli faktor izločeni iz nadaljnje analize. Vse spremenljivke, ki sestavljajo konstrukt ustvarjalnosti, so imele dovolj visoke uteži. Le-te so predstavljene v Tabeli 12. Za namen ugotavljanja razlike med posameznikovimi vrednotami in organizacijskimi vrednotami sem uporabila t-test za odvisen vzorec. S t-testom ugotavljamo, ali med spremenljivkami prihaja do statistično značilnih razlik v povprečjih. Med povprečji večine merskih spremenljivk, s katerimi merimo vrednote posameznikov in vrednote organizacije, prihaja do statistično značilnih razlik. Rezultati t- testa so v nadaljevanju razvidni iz Tabele 11. Raziskovalni model sem preverjala na podlagi multiple regresijske metode. Multiplo regresijsko metodo sem uporabila z namenom, da preverim vpliv usklajenosti med posameznikom in organizacijo ter vpliv vseh, ki jih je potrdila faktorska analiza vrednot na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Do sedaj nobena empirična študija ni raziskala niti vpliva usklajenosti vrednot na ustvarjalnost kot tudi ni raziskala vseh vrednot v celoti, ampak največ tri vrednote. Vpliv usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami na posameznikovo ustvarjalnost pri delu sem ocenila s pomočjo multiple regresijske metode. Multipla regresijska analiza je ustrezna metoda za analizo vpliva ene ali več neodvisnih spremenljivk na eno odvisno spremenljivko v primeru. Multiplo regresijo sem naredila v Spss-u z metodo Enter, kjer kot rezultat dobimo ocenjeno regresijsko funkcijo. V Sliki 7 poročam standardizirane bete za vsako neodvisno spremenljivko, usklajenost vrednot med posameznikom in organizacijo glede na odvisno spremenljivko, posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

4.3 Analiza podatkov

4.3.1 Veljavnost in zanesljivost Veljavnost vseh konstruktov je bila ocenjena z uporabo deskriptivne faktorske (EVA) analize, ki razlaga, kako dobro spremenljivke merijo ustrezne pripadajoče konstrukte. V Tabeli 11 poročam uteži faktorjev po Varimax rotaciji in komunalitete spremenljivk ter % pojasnjene variance glede na faktorje vrednote in njegove spremenljivke. Uteži faktorjev, komunalitete spremenljivk in % pojasnjene variance glede na faktor ustvarjalnosti in njegove spremenljivke so podani v Tabeli 12. Spremenljivke, ki tvorijo posamezne konstrukte, so absolutne razlike med posameznimi spremenljivkami in organizacijskimi spremenljivkami. Za nadaljevanje raziskave sem vzela spremenljivke, ki so bile pri določenem faktorju višje od 0,40 glede na konstrukt.

42

Tabela 11: Rezultati deskriptivne faktorske analize za spremenljivke vrednot

Uteži faktorjev po Varimax rotaciji

Komunalitete Konstrukt Spremenljivke

Faktor

1

Faktor

2

Faktor

3

Faktor

4

Faktor

5

Faktor

6

Faktor

7

Faktor

8

Faktor

9

Faktor

10

Do1 -0,085 0,775

Dobronamernost Do2 0,631 0,671

Do3 0,362 0,696

Do4 0,634 0,550

Uni1 0,743 0,791

Uni2 0,022 0,869

Univerzalizem Uni3 0,184 0,448

Uni4 0,150 0,595

Uni5 0,053 0,720

Uni6 0,706 0,722

Us1 0,740 0,627

Usmerjenost k Us2 0,810 0,869

Sebi Us3 0,008 0,617

Us4 0,186 0,802

St1 0,214 0,682

Stimulacija St2 0,632 0,634

St3 0,592 0,704

Hed1 0,803 0,705

Hedonizem Hed2 0,215 0,705

Hed3 0,483 0,666

Dos1 0,716 0,797

Dosežek Dos2 0,107 0,683

Dos3 0,496 0,640

Dos4 0,306 0,609

Mo1 0,065 0,769

Moč Mo2 0,281 0,608

Mo3 -0,072 0,699

Var1 0,149 0,722

Var2 0,203 0,662

Varnost Var3 0,132 0,613

„se nadaljuje"

43

„nadaljevanje"

Varnost Var4 0,258 0,549

Var5 -0,016 0,615

Kon1 0,541 0,663

Konformnost Kon2 0,812 0,733

Kon3 0,196 0,664

Kon4 0,220 0,605

Tr1 0,815 0,748

Tradicionalizem Tr2 0,403 0,495

Tr3 0,118 0,686

Tr4 0,195 0,601

% pojasnjene

variance

17,516 8,150 8,012 7,922 5,559 4,958 4,287 4,125 3,836 3,160

Veljavnost vseh konstruktov za ustvarjalnost je bila prav tako ocenjena z uporabo deskriptivne faktorske analize, ki razlaga, kako dobro spremenljivke merijo ustrezne pripadajoče konstrukte. V Tabeli 12 poročam uteži faktorjev po Varimax rotaciji in komunalitete spremenljivk ter % pojasnjene variance glede na faktorje ustvarjalnosti. Uteži vseh spremenljivk pri faktorju ustvarjalnost so večje od 0,40.

Tabela 12: Rezultati deskriptivne faktorske analize za spremenljivke ustvarjalnosti Spremenljivke Uteži faktorjev po Varimax

rotaciji Komunalitete

UST1 0,870 0,757 UST2 0,841 0,708 UST3 0,800 0,639 UST4 0,824 0,679 UST5 0,872 0,760 UST6 0,735 0,540 UST7 0,740 0,548 UST8 0,889 0,790 UST9 0,761 0,579

UST10 0,886 0,786 UST11 0,909 0,826 UST12 0,900 0,809 UST13 0,903 0,816

% pojasnjene variance 71,043 Za izvedbo t-testa sem vzela naslednje konstrukte z naslednjimi absolutnimi razlikami med posamezniki in organizacijo glede na posamezne spremenljivke. Pri konstruktu

44

dobronamernost sta bili upoštevani spremenljivki Do2 in Do4, pri konstruktu univerzalizem so bile nadalje analizirane spremenljivke Uni 1 in Uni6. Za konstrukt usmerjenost k sebi sem s pomočjo t -test analizirala spremenljivki Us1 in Us2, za konstrukt stimulacija pa spremenljivki St2 in St3. Pri konstruktu hedonizem sta bili v t-testu zajeti spremenljivki He1 in He2 ter pri konstruktu dosežek Dos1 in Dos2. Pri konstruktu konformnost sta bili upoštevani spremenljivki Ko1 in Ko2 ter pri konstruktu tradicija Tr1 in Tr2. Konstrukta moč in varnost sta bila izvzeta iz nadaljnje raziskave, saj spremenljivke pri nobenem od 10 faktorjev niso bile večje od 0,40. Konstrukta moč in varnost sem v nadaljevanju izključila iz analize, saj spremenljivke, ki tvorijo ta dva konstrukta, niso bile večje od 0,40 pri enem faktorju. Ustrezne t-vrednosti konstruktov, katerih spremenljivke so po deskriptivni faktorski metodi večje od 0,40, so razvidne iz Tabele 13. T-test nam pove, ali obstajajo značilne statistične razlike med posamezniki in organizacijo glede na vrednote. Rezultati t-testa pokažejo, da obstajajo značilne statistične razlike med posamezniki in organizacijo pri vrednotah dobronamernost, usmerjenost k sebi, stimulacija, dosežek in tradicionalizem (Tabela 13). Značilne statistične razlike so pozitivne med posamezniki in organizacijo pri vrednotah dobronamernost in tradicionalizem, ostale vrednote med posamezniki in organizacijami so negativne. Na podlagi t-testa vidimo, da v analizirani organizaciji vrednote dobronamernost, usmerjenost k sebi, stimulacija, dosežek in tradicionalizem niso usklajene med posamezniki in organizacijo, saj obstajajo razlike med posamezniki in organizacijskimi vrednotami.

Tabela 13: Rezultati t-testa razlike povprečnih ocen med posameznikom in organizacijo glede na

posamezno vrednoto Vrednote glede na posameznika in

organizacijo (razlike povprečnih ocen med

posameznikom in organizacijo)

t-test

Vrednot t-testa

T

Aritmetična sredina (razlika med organizacijskimi in posameznikovimi vrednotami)

M Dobronamernost posameznikov –

dobronamernost organizacije 3,247*

(p = 0,01) 0,34694

Univerzalizem posameznikov – univerzalizem organizacije

1,804 (p = 0,073)

0,23685

Usmerjenost k sebi posameznikov – usmerjenost k sebi organizacije

-6,043* (p = 0,000)

-1,21793

Stimulacija posameznikov – stimulacija organizacije

-5,227* (p = 0,000)

-0,64613

Hedonizem posameznikov – hedonizem organizacije

0,773 (p = 0,440)

0,06164

Dosežek posameznikov – dosežek organizacije

-5,224* (p = 0,000)

-0.71274

Konformnost posameznikov – konformnost organizacije

-0,821 (p= 0,413)

-0,12532

Tradicionalizem posameznikov – tradicionalizem organizacije

5,587* (p = 0,000)

0,62849

Legenda: *p<0,05

45

Pri vrednotah univerzalizem, hedonizem in konformnost ne obstajajo statistične razlike med posameznikom in organizacijo (p > 0,05). Pri vrednotah, kjer ni bila potrjena statistična značilna razlika med posamezniki in organizacijo, sta vrednoti univerzalizem in hedonizem pozitivni, vrednota konformnost pa je negativna. Usklajenost med posameznikom in organizacijo je mogoče, na podlagi rezultatov v Tabeli 13, zaznati pri vrednotah univerzalizem, hedonizem in konformnost. Na tej točki je pomembno poudariti, da s t-testom preverjamo usklajenost vrednot na ravni organizacije kot celote, torej ali so vrednote usklajene med vsemi zaposlenimi in organizacijo. Hipoteze pa želijo preveriti, kakšna je usklajenost med posameznikom in organizacijo ter kako le ta vpliva na ustvarjalnost posameznika pri delu. Zato so bile multiplo regresijo analizo vključene vrednote, katerih spremenljivke, so bile na podlagi deskriptivne faktorske pri določenem faktorju višje od 0,40.

4.3.2 Preverba raziskovalnega modela Multiplo regresijo sem naredila za tiste vrednote, pri katerih je deskriptivna faktorska pokazala, da imajo so spremenljivke konstruktov pri enem od faktorju od 10 faktorjev večje od 0,40. Na podlagi deskriptivne faktorske analize so bile v končni model vključene vse spremenljivke, razen usklajenost med posamezniki in organizacijo pri vrednotah moč in varnost. V modelu 1 (Tabela 14) preverjam, kako usklajenost med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Pri multipli regresiji nas najbolj zanimajo posamezni regresijski koeficienti posameznih neodvisnih spremenljivk, ki kažejo moč in smer vpliv teh spremenljivk na odvisno spremenljivko, posameznikovo ustvarjalnost pri delu. V Tabeli 14 in Sliki 7 so prikazani rezultati multiple regresije.

Tabela 14: Rezultati multiple regresije: Vpliv usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami na posameznikovo ustvarjalnost pri delu

Model Stopnja značilnosti

(F)

Korelacijski koeficient (R)

Determinacijski Koeficient (R2)

Prilagojeni determinacijski koeficient (R2)

Standardna napaka

1 6,821 0,475* 0,226 0,193 9,95380

Stopnja značilnosti celotnega modela znaša 6,821, kar je razvidno iz Tabele 14. Determinacijski koeficient multiple regresije (R2 = 0,226) nam pove, da je 22,6 odstotka variance posameznikove ustvarjalnosti pri delu pojasnjene z linearnim vplivom usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami. Korelacijski koeficient multiple regresije (R = 0,475) pa nam pove, da je odvisnost med odvisno spremenljivko, posameznikovo ustvarjalnostjo pri delu, in vsemi neodvisnimi vrednotami in posameznimi usklajenostmi med vrednotami pozitivna in srednja. V okviru magistrske naloge me je

46

zanimal vpliva neodvisnih spremenljivk na odvisno spremenljivko. V Sliki 7 so predstavljene vrednosti standardiziranih regresijskih koeficientov in njihove statistične značilnosti. V končni model so bile vzete absolutne razlike med posameznikovimi in zaznanimi organizacijskimi vrednotami, kot so univerzalizem, hedonizem, dosežek, stimulacija dobronamernost, usmerjenost k sebi, tradicionalizem in konformnost. Na posameznikovo ustvarjalnost pri delu v največji meri pozitivno vpliva usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dosežek (b = 0,355 in p = 0,000) in je statistično značilna. Statistično značilna in pozitivno na posameznikovo ustvarjalnost vpliva tudi usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijo vrednote usmerjenost k sebi (b = 0,216 in p = 0,005). Vrednota dobronamernost je usklajena med posameznikom in organizacijo, vendar ima njena usklajenost negativni vpliv na ustvarjalnost in je statistično značilna. Usklajenosti med posameznikom in zaznanimi organizacijskimi vrednotami univerzalizem, stimulacija in konformnost ima pozitivni vpliv, vendar le ta ni statistično neznačilen. Negativni vpliv in statistično neznačilen, kot je razvidno iz Slike 7, imata usklajenost med posameznikom in zaznani organizacijski vrednoti hedonizem in tradicionalizem.

Slika 7: Prikaz rezultatov multiple regresije raziskovalnega modela vpliva usklajenosti posameznikovih in organizacijskih vrednot na ustvarjalnost pri delu

Legenda: *p<0,05

47

5 DISKUSIJA IN PRIPOROČILA

5.1 Interpretacija rezultatov raziskave S hipotezami sem želela preveriti, kako usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto s strani posameznika vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenost vrednot med posameznikom in organizacijo vpliva na posameznikovo pripadnost organizaciji, spremembe pri njegovem obnašanju, delovanju na delovnem mestu, višjo notranjo motivacijo, odnos na delovnem mestu in njegove rezultate. Vsi ti vplivi indirektno vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Hipoteza 1, da bo usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto usmerjenost k sebi pozitivno vplivala na ustvarjalnost, je bila potrjena. Vrednota stimulacija pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, vendar ni bila statistično značilna, zato je hipoteza 2 zavrnjena. Na podlagi opredelitev vrednot usmerjenost k sebi in stimulacija Schwartz (1999) predvideva, da bosta obe pozitivno povezani z ustvarjalnostjo. Dollinger et al. (2007) ter Rice (2006) v svoji raziskavi potrdita predpostavke, da sta ti dve vrednoti pozitivno povezani z ustvarjalnostjo. Organizacija, ki želi zaposlovati ustvarjalne posameznike in imeti dobre uspehe, mora svojo usklajenost s posamezniki preučiti že v fazi selekciji kadrov in na podlagi le-te nato zaposliti posameznike. Organizacija, pri kateri zaznamo visoko stopnjo vrednote usmerjenost k sebi, bi morala zaposliti kandidate, ki imajo prav tako visoko stopnjo vrednote usmerjenosti k sebi. Taki posamezniki so bolj ustvarjalni pri svojem delu. Sama usklajenost vrednote stimulacije zelo malo vpliva na posameznikovo ustvarjalnost in še ta je statistično neznačilna. Tako z vidika podjetja pri kandidatih za zaposlitev ali tistih, ki so že zaposleni, ni potrebno biti toliko pozoren na vrednoto stimulacije, če želijo pozitivno vplivati na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Na podlagi raziskave lahko hipotezo 3, ki pravi, da bo usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto univerzalnosti pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, zavrnem. Vpliv usklajenosti na ustvarjalnost posameznika pri vrednoti univerzalizem je pozitiven, vendar ni statistično značilen. Rice (2006) v svoji raziskavi potrdi povezanost med vrednoto univerzalizem in ustvarjalnost. Iz tega sledi, da ima vrednota univerzalizem večji vpliv na ustvarjalnost, ko gledamo, ali ima posameznik to vrednoto. Vrednota univerzalizem ima manjši vpliv na posameznikovo ustvarjalnost, ko je le-ta usklajena med posamezniki in organizacijo. Če želi imeti organizacija ustvarjalne zaposlene, je zanjo pomembno, da je pri njih zaznana visoka stopnja vrednote univerzalizma. Za posameznikovo ustvarjalnost pa ni nujno potrebno, da je mogoče v organizaciji zaznati vrednoto univerzalizem ali da je le-ta usklajena med posamezniki in organizacijo. Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dosežek bo pozitivno vplivala na ustvarjalnost posameznika pri delu, hipotezo 4 je na podlagi rezultatov mogoče potrditi. Dollinger et al. (2007) pravijo, da nima vrednota dosežek skoraj nobenega vpliva na

48

ustvarjalnost posameznika, Rice (2006) pa dokaže, da vrednota dosežek pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost. Slika 7 na strani 46, ki prikazuje rezultate multiple regresije, nam pove, da ravno usklajenost med posamezniki in organizacijo pri vrednoti dosežek v največji meri vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Na podlagi zgornjih trditev je mogoče na temeljno vprašanje moje magistrske naloge odgovoriti pozitivno. Vrednote v povezavi z ustvarjalnostjo posameznika niso pomembne samo z vidika, katere vrednote imajo posamezniki ali katere vrednote je mogoče zaznati v organizaciji, ampak je pomembno, da so vrednote med posamezniki in organizacijo usklajene. Takrat bo posameznik še bolj ustvarjalen. Menim, da morajo organizacije, pri katerih zaznamo visoko stopnjo vrednote dosežka in želijo imeti ustvarjalne zaposlene, pri fazah usklajenosti med posameznikom in organizacijo, selekcije in socializacije, svojo pozornost nameniti temu, ali pri posameznikih zaznajo visoko stopnjo vrednote dosežka. Na podlagi rezultatov multiple regresije, ki so razvidni s Slike 7 na strani 46, je mogoče hipotezo 5 zavrniti. Usklajenost med posameznikom in zaznano organizacijo vrednoto dobronamernost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu in je statistično značilna. Dollinger et al.(2007) v študiji v ameriškem tekstilnem podjetju dokažejo, da vrednota dobronamernost nima skoraj nobenega vpliva na ustvarjalnost posameznika. Model, predstavljen v tem magistrskem delu, dokaže ravno nasprotno, in sicer, da lahko vrednota dobronamernost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost, vendar le v primeru, ko gre za usklajenost te vrednote med posamezniki in organizacijo. Zavrnitev te hipoteze je zelo presenetljiva, saj je vrednota definirana kot ohranjanje in izboljšanje počutja ljudi, s katerimi imajo pogosti osebni stik, in poudarja vrednote, kot so iskrenost, tolerantnost in odgovornost. Sklepam, da posameznik z veliko stopnjo dobronamernosti oziroma pretiranega udobja in dobrega počutja pri delu, deluje na področju udobja in ne deluje na področju optimalnega izkustva. Na področju udobja posameznik deluje zdolgočaseno in ne ustvarjalno (Csikszentmihalyi, 1991). Posledično velika stopnja usklajenosti med posameznikom in organizacijo pri vrednoti dobronamernost, vodi v posameznikovo neustvarjalnost pri delu. Organizacija bi morala pri selekciji in socializaciji kandidatov analizirati, kakšno stopnjo vrednote dobronamernosti je mogoče zaznati pri kandidatih in kakšno stopnjo dobronamernosti lahko zaznamo v sami organizaciji, če le ta želi, da bodo kandidati postali ustvarjalni zaposleni. Hipoteza 6, ki pravi, da bo vpliv usklajenosti med posameznikom in zaznano organizacijo vrednoto hedonizem pozitiven na posameznikovo ustvarjalnost, je zavrnjena. Multipla regresijska metoda dokaže, da usklajenost posameznika in organizacije negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Negativni vpliv vrednote hedonizma na posameznikovo ustvarjalnost pri delu statistično ni bil dokazan. Raziskava Dollingerjeva et al. (2007) je dokazala, da vrednota hedonizem nima pozitivnega vpliva na ustvarjalnost. Ti dve ugotovitvi nam povesta, da vrednota hedonizem nima vpliva na ustvarjalnost oziroma še več. Sklepati je mogoče, da ima usklajenost te vrednote med posameznikom in organizacijo

49

negativen vpliv. Organizacije, pri katerih zaznamo visoko stopnjo inovativnosti in ustvarjalnosti, bi morale v fazah selekcije, izbire in socializacije usklajenosti med posameznikom in organizacijo, zavrniti tiste kandidate, pri katerih je mogoče zaznati visoko stopnjo vrednote hedonizma. Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto moči bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Hipotezo 7 je mogoče na podlagi rezultatov zavrniti. Spremenljivke Mo1, Mo2, Mo3, ki merijo konstrukt moči, ne presegajo meje 0,4 (Tabela 11 na straneh 42 in 43), zato sem le-tega moč izločila iz nadaljnje raziskave. Če nadrejeni želijo, da posameznik išče nove tehnologije, procese, postopke in/ali ideje za nove proizvode, mora ta imeti veliko svobode in soodločanja pri opravljanju svojega dela. Tudi raziskave (Parnes & Meadow, 1959; Parnes, 1964) so dokazale, da je posameznik bolj ustvarjalen, če ima pri izvedbi naloge proste roke, in manj ustvarjalen, če jih nima, kar pa je v nasprotju z opredelitvijo vrednote moči. Če torej želimo, da je zaposleni pri svojem delu ustvarjalen, ne sme biti izpostavljen vrednoti moči niti je sam ne sme imeti. Za organizacije bi bilo smiselno, da bi v primerih, ko želijo zaposlovati ustvarjalne posameznike, v prvi fazi usklajenosti med posameznikom in organizacijo, in sicer v fazi selekcije, preverile, kako visoka je pri kandidatih za zaposlitev vrednota moč, še posebej pri tistih, ki se potegujejo za vodstvena delovna mesta. Pri vrednoti moč je mogoče zaznati visoke stopnje avtoritete, le-ta pa bi verjetno negativno vplivala na ustvarjalnost podrejenih posameznikov. Na podlagi multiple regresije hipotezo 8, usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto konformnost pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, zavrnem. S Slike 7 na strani 46 je razvidno, da usklajenost vrednote konformnost v zelo majhni meri pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost, vendar ta vpliv ni statistično značilen. Raziskavi Dollinger et al. (2007) in Rice (2006) sta dokazali, da vrednota konformnost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Sledi, da vrednota konformnost drugače vpliva na samo ustvarjalnost, ko jo povezujemo na ravni posameznika in ko jo povezujemo na ravni usklajenosti med posameznikom in organizacijo. Pomembno je poudariti, da sam vpliv te vrednote ni statistično značilen, zato bi bilo potrebo izvesti še nadaljnje raziskave, ki bi podrobneje raziskale vpliv vrednote konformnost na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Na podlagi rezultatov deskriptivne faktorske metode, ki razlaga, kako dobro spremenljivke merijo ustrezne pripadajoče konstrukte, sem konstrukt varnost izločila iz nadaljnje raziskave. Nobena spremenljivka Var1, Var2, Var3, Var4 in var5, ki meri konstrukt varnost, pri nobenem od faktorjev ni presegla meje 0,40 (Tabela 11 na straneh 42 in 43). Zato hipoteza 9 ni bila potrjena. Posameznik, ki je ustvarjalen na svojem delovnem mestu, ima visoko stopnjo nadzornikove podpore in je izpostavljen nižji stopnji kontrole (Amabile & Conti, 1999; Oldham & Cummings, 1996; Shalley & Gilson, 2004; Tierney & Farmer, 2002, 2004; Madjar & Oldham, 2002). Tudi pozitivne povratne informacije pozitivno vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost (Zhou, 1998). Iz zgornjih trditev sklepam, da mora posameznik občutiti

50

določeno stopnjo varnosti oziroma mora zaznati vrednoto varnost, da je lahko ustvarjalen pri delu. Prav tako mora sam ceniti vrednoto varnost, da bi jo lahko zaznal v organizaciji. Glede na zgornje trditve se mi zdi smiselno,da vpliv usklajenost med posameznikom in organizacijo pri vrednoti varnost na posameznikovo ustvarjalnost pri delu v bodočih raziskavah analizirajo z drugimi obstoječimi merskimi inštrumenti, ki merijo zaznane vrednote pri posamezniku in organizaciji. Hipoteza 10 je bila zavrnjena, saj je vpliv usklajenosti med posameznikom in zaznano organizacijo vrednoto tradicionalizem na ustvarjalnost posameznika pri delu negativen in statistično značilen. Zavrnitev te hipoteze ne preseneča, saj je že iz Modela l determinant organizacijske kulture, ki vplivajo na ustvarjalnost in inovativnost, na Sliki 1 stran 5, razvidno, da mora biti organizacija fleksibilna in posameznikom v organizaciji omogočiti svobodo in avtonomijo, da je lahko posameznik ustvarjalen. Fleksibilnost in svoboda sta značilnosti vrednote usmerjenosti k sebi, ki pa je v nasprotju z definicijo vrednote tradicionalizma (Tabela 3 na strani 15). V končni model sem na podlagi deskriptivne faktorske metode vključila usklajenost med posameznikom in organizacijo na podlagi vseh vrednot, razen vrednot moči in varnosti. Ali je bila poteza potrjena ali zavrnjena, je mogoče razbrati iz Tabele 15. Multipla regresijska analiza potrdi hipotezi 1 in 4, saj usklajenost med posameznikom in organizacijo pri vrednotah usmerjenost k sebi in dosežek pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenost med posameznikom in zaznano organizacijo vrednoto dobronamernosti negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenosti med posameznikom in zaznanimi organizacijskimi na vrednotami univerzalizem, stimulacija in konformnost pozitivno vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, vendar le-te niso statistično značilne. S Slike 7 na strani 46 je razvidno, da usklajenost glede na vrednoti hedonizem in tradicionalnost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, vendar le-ta ni statistično značilna.

Tabela 15: Postavljene hipoteze in njihov status Hipoteza Status

H1 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto usmerjenost k sebi bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza JE potrjena.

H2 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto stimulacije bo pozitivno vplivala na posameznikovo

ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

„se nadaljuje"

51

„nadaljevanje"

H3 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto univerzalnosti bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

H4 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dosežek bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri

delu.

Hipoteza JE potrjena.

H5 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto dobronamernosti bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

H6 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto hedonizem bo pozitivno vplivala na posameznikovo

ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

H7 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto moči bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri

delu.

Hipoteza NI potrjena.

H8 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto konformnost bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

H9 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto varnost bo pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri

delu.

Hipoteza NI potrjena

H10 Usklajenost med posameznikovo in zaznano organizacijsko vrednoto tradicionalizem bo

pozitivno vplivala na posameznikovo ustvarjalnost pri delu.

Hipoteza NI potrjena.

5.2 Vrednotenje dela in omejitve Vrednost magistrskega dela je v tem, da prikaže, upošteva in pretehta prejšnje opredelitve, ki pojasnjujejo, kaj in kako vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Magistrsko delo se osredotoči na do sedaj bolj slabo raziskano temo, in sicer, kako vrednote vplivajo na ustvarjalnost posameznika. Le nekaj empiričnih raziskav je raziskalo (Zhou et al., 2009; Dollinger et al., 2007; Rice, 2006) in povezovalo vrednote z ustvarjalnostjo na način, da so pogledali, katere vrednote mora imeti posameznik, da bi bil ustvarjalen pri delu. Paletz in Pang (2009) sta raziskovala različne državne oziroma nacionalne kulturne vrednote in države primerjala glede na kulturne vrednote in ustvarjalnost, ki jih je mogoče zaznati v preučevani državi. Erez in Nouri (2010) sta analizirala vrednote glede na novost in uporabnost idej, vendar zopet na državni oziroma nacionalni ravni.

52

Teoretični prispevek magistrskega dela je v tem, da ne vključuje le, katere vrednote vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost, ampak se tudi osredotoča na to, kako usklajenost med posameznikom in zaznanimi organizacijskimi vrednotami vplivajo na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Nadaljnji teoretični prispevek je tudi ugotovitev, da ni nujno, da vsaka usklajenost med posameznikovimi in zaznanimi organizacijskimi vrednotami vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Pomemben metodološki prispevek magistrskega dela je v tem, da prvič pogleda celotno opredelitev vrednot po Schwartzu, in sicer vseh deset vrednot in ne le nekaj, kot je to značilno za zgoraj omenjene raziskave. To je ena redkih raziskav, ki dejansko meri vrednote v sami organizaciji in to, kako posameznikovo zaznavanje organizacijskih vrednot vpliva na ustvarjalnost zaposlenih. V magistrskem delu je mogoče najti tudi analizo vprašalnika PVQ glede na njegove konstrukte oziroma vrednote in usklajenost. Usklajenosti med vrednotami, kot sta moč in varnost, bi morali ponovno analizirati z drugim vprašalnikom, saj sem jih na podlagi spremenljivk, ki ne presegajo meje 0,4 in se navezujejo na konstrukta moč in varnost (Tabela 11), izključila iz nadaljnje analize. Empirična potrditev, da usklajenost med posameznikom in zaznanima organizacijskima vrednotama usmerjenost k sebi in dosežek pozitivno vplivata na posameznikovo ustvarjalnost, nam daje nov pogled tako na vrednote kot tudi na posameznikovo ustvarjalnost in usklajenost med posameznikom in organizacijo. Ti dve vrednoti pozitivno vplivata na posameznikovo ustvarjalnost, kar sta potrdili že raziskavi (Dollinger et. al., 2007; Rice 2006). Usklajenost med posameznikom in zaznano organizacijsko vrednoto dobronamernost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Iz potrjenih in zavrnjenih hipotez sledi, da le usklajenost med posameznikom in nekaterimi vrednotami pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Omejitve magistrskega dela so vsebinskega tipa. Večina izbrane literature je novejšega datuma, vendar je le malo literature, ki povezuje ustvarjalnost in vrednote ter nobene literature, ki povezuje usklajenost med posameznikom in organizacijo ter ustvarjalnost posameznika pri delu. Metodološko omejitev predstavlja problematičnost merjenja, predvsem zaznavanja organizacijskih vrednot zaradi neprilagojenosti trditev v PVQ vprašalniku glede zaznanih vrednot v organizaciji s strani posameznikov. Gre za izrazito subjektivno zaznavanje, saj so nekatere trditve res težko prenosljive na samo organizacijo (Priloga 1). Posledično gre za napake pri zaznavanju vrednot v organizaciji s strani posameznikov. Dodatna omejitev raziskovalnega dela je v tem, da je zelo težko dokazati vse usklajenosti med posamezniki in organizacijo glede na vrednote v eni organizaciji in s tem vpliv usklajenosti na ustvarjalnost posameznika, saj vemo, da so za določen tip organizacijske kulture značilne le določene vrednote. V nadaljevanju podam priporočila, ki bodo premostila omenjene omejitve za nadaljnje raziskovanje tega, kako usklajenost med posamezniki in organizacijo vpliva na posameznikovo ustvarjalnost.

53

5.3 Priporočila za nadaljnje raziskave Za nadaljnje raziskave predlagam vključitev merjenja vpliva usklajenosti vrednot med posameznikom in organizacijo na posameznikovo ustvarjalnost pri delu tudi z drugimi Schwartzovimi vprašalniki. V magistrskem delu sem uporabila PVQ vprašalnik. Le-tega bi bilo potrebno prilagoditi tudi glede na organizacijske vrednote in nato pogledati vpliv usklajenosti med posameznimi vrednotami. Prav tako bi bilo smiselno pogledati, kako usklajenost vrednot vpliva na ustvarjalnost posameznika glede na opredelitve drugih avtorjev in njihovih merskih inštrumentov. Predlagani raziskovalni model bi bilo smiselno preveriti še nivojsko, v več podjetjih, in pogledati vpliv nacionalne kulture. Govorimo lahko o usklajenosti med več nivoji, in sicer med nivojem nacionalne kulture, več podjetij in posameznikov ter kako ujemanje na teh treh ravneh vpliva na posameznikovo ustvarjalnost. Zaznavanje vrednot je drugačno ne le na organizacijski ravni, ampak tudi na delovnih področjih oziroma sektorjih v sami organizaciji. Smiselno bi bilo pogledati, kakšen je vpliv usklajenosti med posameznikom in organizacijo znotraj same organizacije in kako se vpliv vrednot spreminja na posameznikovo ustvarjalnost pri delu glede na različna področja v organizaciji. Na posameznikovo ustvarjalnost vplivajo tudi vodje kot vzorniki (Zhou, 2003). Zato lahko govorimo tudi o četrtem nivoju, in sicer o vodji, ki kot vzornik in preko svojega delovanja posredno in neposredno vpliva na posameznika. Za nadaljnje raziskave predlagam, da bi pogledali, kako usklajenost vrednot med vodjo in organizacijo vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Glede na število zavrnjenih hipotez v magistrskem delu bi bilo smiselno pogledati, ali morda neusklajenost med posameznikovimi in organizacijskim vrednotami vpliva na posameznikovo ustvarjalnost in kako. S pomočjo usklajenosti med posameznikom in organizacijo je mogoče napovedati zapustitev. Ena od možnih prihodnjih raziskav bi bila preučevanje, kako neusklajenost med posameznikom in organizacijo, zaradi posameznikove nezmožnosti zapustitve organizacije in preko njegovega »glasu« pride do posameznikove ustvarjalnosti pri delu. Za potrebe organizacije bi bilo na podlagi usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami potrebno pogledati, katere vrednote mora imeti posameznik, ki stopa v organizacijo, da bo v njej res ustvarjalen. Vpliv usklajenosti med posameznikom in organizacijo na ustvarjalnost bi morali z vidika organizacije opazovati v treh različnih fazah v različnih obdobjih. Prva faza, v kateri je nujno potrebno, da organizacija najde svojo popolno usklajenost s posameznikom, je v fazi vstopa, druga faza je socializacija in tretja dolgoročno delovanje posameznika v organizaciji. Faze bi bilo potrebno upoštevati pri merjenju in vpliv usklajenosti med posameznikom in organizacijo na ustvarjalnost poskusiti meriti z longitudinalnimi študijami. Seveda bi morali preko ponavljajočih opazovanj zbrati tako kvalitativne kot tudi kvantitativne podatke. Tako bi se zagotovil boljši vpogled v dinamiko, preko te usklajenost med posameznikom in organizacijo ter nadalje vrednot vpliva na

54

posameznikovo ustvarjalnost pri delu glede na faze usklajenosti med posameznikom in organizacijo. Prav tako bi bilo z vidika organizacije zanimivo pogledati, kako usklajenost oziroma neusklajenost vpliva ne le na posameznikovo ustvarjalnost, ampak na njegovo celotno delo, počutje pri delu, motivacijo itd. ter kako usklajenost vrednot vpliva na uspešnost organizacije. Usklajenost med posameznikom in organizacijo ter njen vpliv na posameznikovo ustvarjalnost pri delu bi bilo smiselno pogledati tudi z vidika, kako posameznik dojema ustvarjalnost: ali organizacija in posameznik bolj cenita ustvarjalnost glede na novosti ali pa je bolj zaželena »uporabna« ustvarjalnost, kakšne so vrednote posameznika in organizacije, ali se nagibata k novostim ali uporabnosti pri ustvarjalnosti. Tudi na podlagi McClellandsove teorije priučenih potreb bi bilo smiselno pogledati, kako ustvarjalnost vpliva med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami na potrebe po ustvarjalnem dosežku, na potrebe po druženju in uspehih ter na potrebe moči pri ustvarjalnosti.

SKLEP Temeljni cilj magistrskega dela je bil preveriti, kako usklajenost med posameznikovimi in zaznanimi organizacijskim vrednotami vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Za dosego temeljnega cilja je bilo potrebno najprej izpolniti pomožne cilje magistrskega dela. Ti cilji so bili izpolnjeni in so naslednji, preučene so teoretične osnove glede vpliva kulture in vrednot na ustvarjalnost, izmerjena je bila usklajenost vrednot med posameznikom in organizacijo, izmerjena je bila ustvarjalnost posameznika in postavljen je bil raziskovalni model, ki je bil empirično preverjen z deskriptivno faktorsko analizo, t-testom in z multiplo regresijo. T-test sem uporabila za namen ugotavljanja razlik med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami. Z uporabo multiple regresije sem preverila vpliv usklajenosti med posameznikovimi in organizacijskimi vrednotami na posameznikovo ustvarjalnost pri delu na podlagi deskriptivne faktorske. Pomemben prispevek magistrskega dela je v preučevanju usklajenosti med posameznikom in zaznanimi organizacijskimi vrednotami kot tudi povezave usklajenosti z ustvarjalnostjo posameznika. Rezultati raziskave so pokazali, da usklajenost pri vrednotah usmerjenost k sebi in dosežek med posameznikom in organizacijo pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost. Iz raziskovalnega modela je prav tako razvidno, da je usklajenost med posameznikovimi in zaznanimi organizacijskimi vrednotami univerzalizem, stimulacija in konformnost pozitivna, vendar statistično neznačilno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Usklajenost med posameznikom in zaznano organizacijo vrednoto dobronamernost negativno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu. Na posameznikovo ustvarjalnost pri delu negativno vplivajo tudi usklajenosti med posameznikom in zaznani organizacijski vrednoti hedonizem in tradicija, vendar ta vpliv ni statistično značilen.

55

Na podlagi rezultatov magistrskega dela lahko organizacije, ki stremijo k ustvarjalnosti in inovativnosti, v prvi fazi usklajenosti med posameznikom in organizacijo, in sicer fazi selekcije, preverijo, kakšne so vrednote kandidatov. V primeru, da ima organizacija visoko stopnjo usmerjenosti k sebi in dosežka ter pogojno tudi univerzalizma, stimulacije in konformnosti ter želi ustvarjalni kader, mora pogledati, ali ima kandidat omenjene vrednote. Višja kot je ta stopnja, bolj bo ustvarjalen pri opravljanju svojega dela. Te vrednote naj organizacija preveri tudi pri tistih posameznikih, ki so že nekaj časa zaposleni, saj usklajenost med posameznikom in organizacijo vpliva na proces socializacije in pozneje posameznikov odnos do dela, stopnjo stresa pri opravljanju dela, zadovoljstvo in možnost zapustitve organizacije. Z magistrskim delom lahko le delno potrdim, da usklajenost vrednot usmerjenost k sebi in dosežka pozitivno vpliva na posameznikovo ustvarjalnost pri delu, usklajenost vrednote dobronamernost pa negativno. Ostale vrednote univerzalizem, stimulacija, hedonizem, konformnost, tradicionalizem, moč, varnost bi bilo potrebno izmeriti v organizacijah, kjer je stopnja teh vrednot najvišja. Le tako bo predlagani celotni model potrjen ali ovržen.

56

LITERATURA IN VIRI

1. Adkins, B., & Caldwell, D. (2004). Firm or subgroup culture: where does fitting in matter most? Journal of Organizational Behavior, 25(8), 969-978.

2. Adkins, C. L., Russell, C. J., & Werbel, J. D. (1994). Judgments of fit in the selection

process: The role of work value congruence. Personnel Psychology, 47(3), 605-623.

3. Adkins, C. L., Ravlin, E. C., & Meglino, B. M. (1996). Value congruence between co-workers and its relationship to work outcomes. Group & Organization Management, 21(4), 439-460

4. Allport, G. W., Vernon, P. E., & Lindzey, G. (1951). A Manual of Study of values.

Boston: Houghton Miffllin Co.

5. Alwin, D. F., & Krosnick, J. A. (1985). The measurement of values in surveys: A comparison of ratings and rankings. Public Opinion Quarterly, 49(4), 535-552.

6. Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Boulder, Colorado: Westview Press.

7. Amabile, T. M. (1979). Effects of external evaluation on artistic creativity. Journal of

personality and social psychology, 37(2), 221-233.

8. Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of personality and social psychology, 45(2), 357-376.

9. Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations. Research

in organizational behavior, 10(1), 123-167.

10. Amabile, T. M. (1993). Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic and extrinsic motivation in the workplace. Human Resource Management Review, 3(3), 185-201.

11. Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love

and loving what you do. California Management Review, 40(1), 39-58.

12. Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard business review, 76(5), 76-87.

13. Amabile, T. M., Barsade, S. G., Mueller, J. S., & Staw, B. M. (2005). Affect and creativity at work. Administrative Science Quarterly, 50(3), 367-403.

57

14. Amabile, T. M., & Conti, R. (1999). Changes in the work environment for creativity during downsizing. The Academy of Management Journal, 42(6), 630-640.

15. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the

work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39(5), 1154-1184.

16. Amabile, T. M., Goldfarb, P., & Brackfleld, S. C. (1990). Social influences on creativity:

Evaluation, coaction, and surveillance. Creativity Research Journal, 3(1), 6-21.

17. Amabile, T. M., & Gryskiewicz, N. D. (1989). The creative environment scales: Work environment inventory. Creativity Research Journal, 2(4), 231-253.

18. Amabile, T. M., & Gryskiewicz, S. S. (1987). Creativity in the R&D laboratory.

Greensboro, North Carolina: Center for Creative Leadership.

19. Amabile, T. M., Mueller, J. S., Simpson, W. B., Hadley, C. N., Kramer, S. J., & Fleming, L. (2002). Time pressure and creativity in organizations: A longitudinal field study (Working paper No. 02-073): MA, Boston: Harvard Business School.

20. Ansoff, I. H. (1979). Strategic management. London: MacMillan Press.

21. Arciniega, L. M., & González, L. (2005). Other-oriented values and job satisfaction.

Problems and Perspectives in Management, 4, 128-132.

22. Baer, M., Oldham, G. R., & Cummings, A. (2003). Rewarding creativity: when does it really matter? The Leadership Quarterly, 14(4-5), 569-586.

23. Bailyn, L. (1985). Autonomy in the industrial R&D lab. Human Resource Management,

24(2), 129-146.

24. Bardi, A., & Schwartz, S. H. (2003). Values and behavior: Strength and structure of relations. Personality and social psychology bulletin, 29(10), 1207-1220.

25. Barney, J. B. (1986). Organizational culture: can it be a source of sustained competitive

advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656-665.

26. Barron, F. (1955). The disposition toward originality. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 51(3), 478.

27. Barron, F., & Harrington, D. M. (1981). Creativity, intelligence, and personality. Annual

review of psychology, 32(1), 439-476.

58

28. Barsade, S. G., Ward, A. J., Turner, J. D. F., & Sonnenfeld, J. A. (2000). To your heart's content: A model of affective diversity in top management teams. Administrative Science Quarterly, 802-836.

29. Basadur, M., Wakabayashi, M., & Graen, G. B. (1990). Individual problem-solving styles

and attitudes toward divergent thinking before and after training. Creativity Research Journal, 3(1), 22-32.

30. Bauer, T. N., Morrison, E. W., & Callister, R. R. (1998). Organizational socialization: A

review and directions for future research. Research in personnel and human resources management, 16, 149-214.

31. Braithwaite, V. A., & Law, H. G. (1985). Structure of human values: Testing the

adequacy of the Rokeach Value Survey. Journal of personality and social psychology, 49(1), 250-263.

32. Bretz, R. D., & Judge, T. A. (1994). Person-organization fit and the Theory of Work

Adjustment: Implications for satisfaction, tenure, and career success. Journal of Vocational behavior, 44(1), 32-54.

33. Cable, D. M., & DeRue, D. S. (2002). The convergent and discriminant validity of

subjective fit perceptions. Journal of Applied Psychology, 87(5), 875-884.

34. Cable, D. M., & Judge, T. A. (1994). Pay preferences and job search decisions: A person organization fit perspective. Personnel Psychology, 47(2), 317-348.

35. Cable, D. M., & Judge, T. A. (1997). Interviewers' perceptions of person-organization fit

and organizational selection decisions. Journal of Applied Psychology, 82(4), 546-561.

36. Cable, D. M., & Parsons, C. K. (2001). Socialization tactics and person-organization fit. Personnel Psychology, 54(1), 1-24.

37. Caldwell, D. F., & O'Reilly, C. A. (1990). Measuring person-job fit with a profile-

comparison process. Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657.

38. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and changing organizational culture. Reading: Addison-Wesley.

39. Caplan, R. D. (1983). Person-environment fit: Past, present, and future. Stress research,

35, 78.

59

40. Carless, S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78(3), 411-429.

41. Chapple, E. D. (1941). Organization problems in industry. Human Organization, 1(1), 2-

9.

42. Chatman, J. A. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. The Academy of Management Review, 14(3), 333-349.

43. Chatman, J. A. (1991). Matching people and organizations: Selection and socialization in

public accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36(3), 459-484.

44. Chesney, M. A., & Rosenman, R. H. (1980). Type A behavior in the work setting. Current concerns in occupational stress, 187-212.

45. Chiu, C., & Kwan, L. Y. (2010). Culture and creativity: A process model. Management

and Organization Review, 6(3), 447-461.

46. Choi, J. N., & Price, R. H. (2005). The effects of person-innovation fit on individual responses to innovation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 83-96.

47. Clark, B. R. (1972). The organizational saga in higher education. Administrative Science

Quarterly, 17(2), 178-184.

48. Clore, G. L., Schwarz, N., & Conway, M. (1994). Cognitive causes and consequences of emotion. Handbook of social cognition, 1, 323-417.

49. Conti, R., Coon, H. M., & Amabile, T. M. (1993). Effects of expected evaluation on task

persistence and artistic creativity.

50. Costa Jr, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Revised neo personality inventory (neo pi-r) and neo five-factor inventory (neo-ffi). In: Psychological Assessment Resources.

51. Csikszentmihalyi, M. (1991). Flow: The psychology of optimal experience: Steps toward enhancing the quality of life. Pennsylvania, U.S.A.: Harper Collins Publishers.

52. Dawes, R. M., & Kagan, J. (1988). Rational choice in an uncertain world. San DiegoHarcourt Brace Jovanovich.

60

53. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life. New York: Perseus Books Publishing I.I.C.

54. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1983). Culture and School Performance. Educational

Leadership, 40(5), 14-15.

55. Denison, D. R., & Spreitzer, G. M. (1991). Organizational culture and organizational development: A competing values approach. Research in organizational change and development, 5(1), 1-21.

56. DeRue, D. S., & Morgeson, F. P. (2007). Stability and change in person-team and person-

role fit over time: The effects of growth satisfaction, performance, and general self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1242-1253.

57. Deshpandé, R., Farley, J. U., & Webster Jr, F. E. (1993). Corporate culture, customer

orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. The Journal of Marketing, 57, 23-37.

58. Dollinger, S. J., Burke, P. A., & Gump, N. W. (2007). Creativity and values. Creativity

Research Journal, 19(2), 91-103.

59. Drazin, R., Glynn, M. A., & Kazanjian, R. K. (1999). Multilevel theorizing about creativity in organizations: A sensemaking perspective. The Academy of Management Review, 24(2), 286-307.

60. Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and

methodological critique. International review of industrial and organizational psychology, 6, 283-357.

61. Edwards, J. R. (1996). An examination of competing versions of the person-environment

fit approach to stress. The Academy of Management Journal, 39(2), 292-339.

62. Edwards, J. R., Cable, D. M., Williamson, I. O., Lambert, L. S., & Shipp, A. J. (2006). The phenomenology of fit: Linking the person and environment to the subjective experience of person-environment fit. Journal of Applied Psychology, 91(4), 802-827.

63. Edwards, J. R., & Van-Harrison, R. (1993). Job demands and worker health: three-

dimensional reexamination of the relationship between person-environment fit and strain. Journal of Applied Psychology, 78(4), 628-648.

61

64. Eisenberger, R., & Armeli, S. (1997). Can salient reward increase creative performance without reducing intrinsic creative interest? Journal of personality and social psychology, 72(3), 652-663.

65. Elfenbein, H. A., & O'Reilly, C. A. (2007). Fitting in: The effects of relational

demography and person-culture fit on group process and performance. Group & Organization Management, 32(1), 109-142.

66. Erez, M., & Nouri, R. (2010). Creativity: The influence of cultural, social, and work

contexts. Management and Organization Review, 6(3), 351-370.

67. Ettlie, J. E., Bridges, W. P., & O'Keefe, R. D. (1984). Organization strategy and structural differences for radical versus incremental innovation. Management science, 30(6), 682-695.

68. Ettlie, J. E., & O'Keefe, R. D. (1982). Innovative attitudes, values, and intentions in

organizations. Journal of Management Studies, 19(2), 163-182.

69. Feist, G. J. (1998). A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. Personality and Social Psychology Review, 2(4), 290-309.

70. Feldhusen, J. F., & Goh, B. E. (1995). Assessing and accessing creativity: An integrative

review of theory, research, and development. Creativity Research Journal, 8(3), 231-247.

71. Ford, C. M. (1996). A theory of individual creative action in multiple social domains. The Academy of Management Review, 21(4), 1112-1142.

72. French, J. R. P., Rodgers, W., & Cobb, S. (1974). Adjustment as person-environment fit.

Coping and adaptation, 316-333.

73. Geertz, C. (1973). The interpretation of cultures: selected essays. New York: Basic Books.

74. George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousnesare

related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3), 513-524.

75. George, J. M., & Zhou, J. (2002). Understanding when bad moods foster creativity and

good ones don't: The role of context and clarity of feelings. Journal of Applied Psychology, 87(4), 687-697.

62

76. Godina, V. V. (1998). Izbrana poglavja iz zgodovine antropoloških teorij. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

77. Gough, H. G. (1979). A creative personality scale for the Adjective Check List. Journal

of personality and social psychology, 37(8), 1398-1405.

78. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign reading. MA: Addision-Wesley.

79. Handy, C. B. (1976). Understanding organizations. Oxford University Press, USA.

80. Harackiewicz, J. M., & Elliot, A. J. (1993). Achievement goals and intrinsic motivation.

Journal of personality and social psychology, 65(5), 904-915.

81. Hartnell, C. A., Ou, A. Y., & Kinicki, A. (2011). Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework's theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, 96(4), 677-694.

82. Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. The Academy of

Management Review, 18(4), 657-693.

83. Hinkle, R. K., & Choi, N. (2009). Measuring Person-Environment Fit: A further validation of the perceived fit scale. International Journal of Selection and Assessment, 17(3), 324-328.

84. Hirst, G., van Knippenberg, D., & Zhou, J. (2009). A cross-level perspective on

employee creativity: Goal orientation, team learning behavior, and insividual creativity. Academy of Management Journal, 52(2), 280-293.

85. Hobman, E. V., Bordia, P., & Gallois, C. (2003). Consequences of feeling dissimilar

from others in a work team. Journal of Business and Psychology, 17(3), 301-325.

86. Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values. Beverly Hills, CA, Sage.

87. Hofstede, G. (1983). The cultural relativity of organizational practices and theories.

Journal of international business studies, 14(2), 75-89.

88. Hofstede, G. (1985). The interaction between national and organizational value systems. Journal of Management Studies, 22(4), 347-357.

63

89. Hofstede, G. (1998). Attitudes, values and organizational culture: Disentangling the concepts. Organization studies, 19(3), 477-493.

90. Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2005). Cultures and organizations:

software of the mind (revised & expanded 3rd Ed.). New York: McGraw-Hill Professional.

91. Hofstede, G., & McCrae, R. R. (2004). Personality and culture revisited: Linking traits

and dimensions of culture. Cross-cultural research, 38(1), 52-88.

92. Holland, J. L. (1973). Making vocational choices: A theory of careers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

93. Hollenbeck, J. R., Moon, H., Ellis, A. P. J., West, B. J., Ilgen, D. R., & Sheppard, L.,

(2002). Structural contingency theory and individual differences: Examination of external and internal person-team fit. Journal of Applied Psychology, 87(3), 599-606.

94. Hon, A. H. Y., & Leung, A. S. M. (2011). Employee Creativity and Motivation in the

Chinese Context: The Moderating Role of Organizational Culture. Cornell Hospitality Quarterly, 52(2), 125-134.

95. House, R., Javidan, M., Hanges, P., & Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and

implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of world business, 37(1), 3-10.

96. House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (2004). Culture,

leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Beverly Hills, CA: Sage Publications.

97. Ingarden, R. (1975). Doživljaj, umetničko delo i vrednost. Beograd: Nolit.

98. Joyce, W. F., & Slocum Jr, J. W. (1984). Collective climate: Agreement as a basis for

defining aggregate climates in organizations. Academy of Management Journal, 27(4), 721-742.

99. Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and

organization attraction. Personnel Psychology, 50(2), 359-394.

100. Jussim, L., Soffin, S., Brown, R., Ley, J., & Kohlhepp, K. (1992). Understanding reactions to feedback by integrating ideas from symbolic interactionism and cognitive evaluation theory. Journal of personality and social psychology, 62(3), 402-421.

64

101. Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. The Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

102. Kasof, J., Chen, C., Himsel, A., & Greenberger, E. (2007). Values and creativity.

Creativity Research Journal, 19(2), 105-122.

103. Kimberly, J. R. (1981). Managerial innovation. Handbook of organizational design, 1(84), 104.

104. King, N. (1995). Individual creativity and organizational innovation. In C. M. Ford & D.

A. Gioia (Eds.), Creative action in organizations, (82-87).Thousand Oaks, CA: Sage.

105. Kirton, M. J. (1994). Adaptors and innovators: Styles of creativity and problem-solving. New York: Routledge.

106. Knafo, A., & Sagiv, L. (2004). Values and work environment: Mapping 32 occupations.

European journal of psychology of education, 19(3), 255-273.

107. Koestler, A. (1964). The act of creation. New York: Penguin Books.

108. Kreiner, G. E. (2006). Consequences of work home segmentation or integration: a person environment fit perspective. Journal of Organizational Behavior, 27(4), 485-507.

109. Kristof-Brown, A. L. (2000). Perceived applicant fit: Distinguishing between recruiters'

perceptions of person-job and person-organization fit. Personnel Psychology, 53(3), 643-671.

110. Kristof-Brown, A. L., & Stevens, C. K. (2001). Goal congruence in project teams: Does

the fit between members' personal mastery and performance goals matter? Journal of Applied Psychology, 86(6), 1083-1095.

111. Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its

conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49.

112. Kristof Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Conseqence of individuals' s fit at work: A meta analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.

113. Kroeber, A. L., & Kluckhohn, C. (1952). Culture: a critical review of concepts and

definitions. Papers of the Peabody Museum of American Archaeology and Ethnology. Harvard University, 47(1).

65

114. Lauver, K. J., & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between employees' perceptions of person-job and person-organization fit. Journal of Vocational behavior, 59(3), 454-470.

115. Livingstone, L. P., Nelson, D. L., & Barr, S. H. (1997). Person-environment fit and

creativity: an examination of supply-value and demand-ability versions of fit. Journal of Management, 23(2), 119-146.

116. Louis, M. R. (1980). Surprise and sense making: What newcomers experience in entering

unfamiliar organizational settings. Administrative Science Quarterly, 25(2), 226-251.

117. Madjar, N., Greenberg, E., & Chen, Z. (2011). Factors for radical creativity, incremental creativity, and routine, noncreative performance. Journal of Applied Psychology, 96(4), 730 - 743.

118. Madjar, N., & Oldham, G. R. (2002). Preliminary tasks and creative performance on a

subsequent task: Effects of time on preliminary tasks and amount of information about the subsequent task. Creativity Research Journal, 14(2), 239-251.

119. Madjar, N., Oldham, G. R., & Pratt, M. G. (2002). There's no place like home? The

contributions of work and nonwork creativity support to employees' creative performance. Academy of Management Journal, 45(4), 757-768.

120. Madjar, N., & Shalley, C. E. (2008). Multiple Tasks' and Multiple Goals' Effect on

Creativity: Forced Incubation or Just a Distraction? Journal of Management, 34(4), 786-805.

121. Martins, E. C., & Terblanche, F. (2003). Building organisational culture that stimulates

creativity and innovation. European Journal of Innovation Management, 6(1), 64-74.

122. Matteson, M. T., & Ivancevich, J. M. (1982). Type A and B behavior patterns and self-reported health symptoms and stress: Examining individual and organizational fit. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 24(8), 585.

123. McCrae, R. R. (1987). Creativity, divergent thinking, and openness to experience.

Journal of personality and social psychology, 52(6), 1258-1265.

124. McCrae, R. R., & Costa Jr, P. T. (1997). Conceptions and correlates of openness to experience. Handbook of personality psychology. San Diego, US: Academic Press.

66

125. McDermott, C. M., & Stock, G. N. (1999). Organizational culture and advanced manufacturing technology implementation. Journal of Operations Management, 17(5), 521-533.

126. McLean, L. D. (2005). Organizational culture's influence on creativity and innovation: A

review of the literature and implications for human resource development. Advances in Developing Human Resources, 7(2), 226-246.

127. Meglino, B. M., & Ravlin, E. C. (1998). Individual values in organizations: Concepts,

controversies, and research. Journal of Management, 24(3), 351-389.

128. Minkov, M., & Hofstede, G. (2011). The evolution of Hofstede's doctrine. Cross Cultural Management: An International Journal, 18(1), 10-20.

129. Muchinsky, P. M., & Monahan, C. J. (1987). What is person-environment congruence?

Supplementary versus complementary models of fit. Journal of Vocational behavior, 31(3), 268-277.

130. Mumford, M. D., Baughman, W. A., Maher, M. A., Costanza, D. P., & Supinski, E. P.

(1997). Process-based measures of creative problem-solving skills: IV. Category combination. Creativity Research Journal, 10(1), 59-71.

131. Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration,

application, and innovation. Psychological bulletin, 103(1), 27-43.

132. Munson, J. M., & McIntyre, S. H. (1979). Developing practical procedures for the measurement of personal values in cross-cultural marketing. Journal of Marketing Research, 16(1), 48-52.

133. Musek, J. (1998). Political and religious adherence in relation to individual values. Studia

Psychologica, 40(1/2), 47-59.

134. Musek, J. (2000). Nova psihološka teorija vrednot. Ljubljana: Educy.

135. Musek, J. (2002). Vrednote kot prediktorji in posredovalci verskih in političnih prepričanj. Anthropos 34(1/3), 1-18.

136. Musek, J. (2004). Strpnost, vrednote, vernost in politična usmeritev. Anthropos, 36(1/4),

247-269.

137. Newstrom, J. W., & Davis, K. (1993). Organizational behavior: Human behavior at work (9th ed.). New York: McGraw-Hill.

67

138. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2007). The knowledge-creating company. Harvard business review, 85(7/8), 162-172.

139. O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture:

A profile comparison approach to assessing person-organization fit. The Academy of Management Journal, 34(3), 487-516.

140. O'Reilly, C. A., & Chatman, J. A. (1996). Culture as social control: Corporations, cults,

and commitment. Management science, 18, 157.

141. Obstfeld, D. (2005). Social networks, the tertius iungens orientation, and involvement in innovation. Administrative Science Quarterly, 50(1), 100 - 130.

142. Ohly, S., Kaše, R., & Škerlavaj, M. (2010). Networks for generating and for validating

ideas: The social side of creativity. Innovation: Management, Policy & Practice, 12(1), 41-52.

143. Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual

factors at work. The Academy of Management Journal, 39(3), 607-634.

144. Ouchi, W. (1981). Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Business Horizons, 24(6), 82-83.

145. Ouchi, W. G., & Wilkins, A. L. (1985). Organizational culture. Annual review of

sociology, 11, 457-483.

146. Paletz, S. B. F., & Peng, K. (2009). Problem finding and contradiction: Examining the relationship between naive dialectical thinking, ethnicity, and creativity. Creativity Research Journal, 21(2-3), 139-151.

147. Paolillo, J. G., & Brown, W. B. (1978). How organizational factors affect R & D

innovation. Research Management, 21, 12-15.

148. Parnes, S. J. (1964). Research on developing creative behavior. Widening horizons in creativity, 145-169.

149. Parnes, S. J., & Meadow, A. (1959). Effects of" brainstorming" instructions on creative

problem solving by trained and untrained subjects. Journal of Educational Psychology, 50(4), 171-176.

150. Pascale, R. T., & Athos, A. G. (1981). The art of Japanese management. Business

Horizons, 24(6), 83-85.

68

151. Perry-Smith, J. E., & Shalley, C. E. (2003). The social side of creativity: A static and dynamic social network perspective. The Academy of Management Review, 28(1), 89-106.

152. Pervin, L. A. (1967). Satisfaction and perceived self environment similarity: a semantic

differential study of student college interaction1. Journal of Personality, 35(4), 623-634.

153. Pettigrew, A. M. (1979). On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24(4), 570-581.

154. Pogačnik, V. (2002). Pojmovanje in struktura osebnih vrednot. Psihološka obzorja, 11(1),

31-50.

155. Prajogo, D. I., & McDermott, C. M. (2011). The relationship between multidimensional organizational culture and performance. International Journal of Operations & Production Management, 31(7), 712-735.

156. Quinn, R. E. (1984). Applying the competing values approach to leadership: Toward an

integrative framework. Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and leadership, 10-27.

157. Quinn, R. E., & Cameron, K. (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of

effectiveness: Some preliminary evidence. Management science, 29(1), 33-51.

158. Quinn, R. E, & Spreitzer, G. (1991). The psychometric of the competing values culture instrument and an analysis of the impact of organizational culture on quality of life. Research in organizational change and development, 5, 115-142.

159. Quinn, R. E., & Kimberly, J. R. (1984). Paradox, planning, and perseverance: Guidelines

for managerial practice. Managing organizational transitions, 295, 313.

160. Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1981). A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review, 5(2), 122-140.

161. Reiter-Palmon, R., Mumford, M. D., Boes, J. O. C., & Runco, M. A. (1997). Problem

construction and creativity: The role of ability, cue consistency, and active processing. Creativity Research Journal, 10(1), 9-23.

162. Rice, G. (2006). Individual values, organizational context, and self-perceptions of

employee creativity: Evidence from Egyptian organizations. Journal of Business Research, 59(2), 233-241.

69

163. Roe, R. A., & Ester, P. (1999). Values and work: Empirical findings and theoretical perspective. Applied Psychology, 48(1), 1-21.

164. Rokeach, M. (1968). The role of values in public opinion research. Public Opinion

Quarterly, 32(4), 547-559.

165. Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: John Wiley.

166. Rokeach, M. (1974). Change and stability in American value systems, 1968-1971. Public Opinion Quarterly, 38(2), 222-238.

167. Ros, M. (1999). Basic individual values, work values, and the meaning of work. Values

and Work: A Special Issue of the Journal Applied Psychology, 48(1), 49-71.

168. Rothstein, M., & Jackson, D. N. (1980). Decision making in the employment interview: An experimental approach. Journal of Applied Psychology, 65(3), 271-283.

169. Rousseau, D. (1990). Quantitative assessment of organizational culture: The case for

multiple measures. Frontiers in industrial and organizational psychology, 3, 153-192.

170. Roy, D. (1952). Quota restriction and goldbricking in a machine shop. The American Journal of Sociology, 57(5), 427-442.

171. Rynes, S., & Gerhart, B. (1990). Interviewer assessments of applicant "fit": An

exploratory investigation. Personnel Psychology, 43(1), 13-35.

172. Rynes, S. L., Bretz Jr, R. D., & Gerhart, B. (1991). The importance of recruitment in job choice: A different way of looking. Personnel Psychology, 44(3), 487-521.

173. Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). A longitudinal investigation of the relationships

between job information sources, applicant perceptions of fit, and work outcomes. Personnel Psychology, 50(2), 395-426.

174. Schein, E. H. (1984). Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan

Management Review 25(2), 3-16.

175. Schein, E. H. (1995). The role of the founder in creating organizational culture. Family Business Review 8(2), 221-238.

176. Schilpzand, M. C., Herold, D. M., & Shalley, C. E. (2011). Members' Openness to

Experience and Teams' Creative Performance. Small Group Research, 42(1), 55-76.

70

177. Schneider, B. (2001). Fits about fit. Applied Psychology, 50(1), 141-152.

178. Schwartz, S. H. (1994). Are there universal aspects in the structure and contents of human values? Journal of social issues, 50(4), 19-45.

179. Schwartz, S. H. (1996). Value priorities and behavior: Applying a theory of integrated

value systems. The psychology of values, 8, 1-24.

180. Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work. Applied Psychology, 48(1), 23-47.

181. Schwartz, S. H., & Bilsky, W. (1987). Toward a universal psychological structure of

human values. Journal of personality and social psychology, 53(3), 550-562.

182. Schwartz, S. H., Melech, G., Lehmann, A., Burgess, S., Harris, M., & Owens, V. (2001). Extending the cross-cultural validity of the theory of basic human values with a different method of measurement. Journal of Cross-Cultural Psychology, 32(5), 519-542.

183. Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity

training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16(4), 361-388.

184. Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. The Academy of Management Journal, 37(3), 580-607.

185. Shalley, C. E. (1991). Effects of productivity goals, creativity goals, and personal

discretion on individual creativity. Journal of Applied Psychology, 76(2), 179-185.

186. Shalley, C. E. (1995). Effects of coaction, expected evaluation, and goal setting on creativity and productivity. The Academy of Management Journal, 38(2), 483-503.

187. Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social

and contextual factors that can foster or hinder creativity. The Leadership Quarterly, 15(1), 33-53.

188. Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2000). Matching creativity requirements and

the work environment: Effects on satisfaction and intentions to leave. Academy of Management Journal, 43(2), 215-223.

189. Shalley, C. E., & Oldham, G. R. (1985). Effects of goal difficulty and expected external

evaluation on intrinsic motivation: A laboratory study. Academy of Management Journal, 28(3), 628-640.

71

190. Shalley, C. E., & Oldham, G. R. (1997). Competition and creative performance: Effects of competitor presence and visibility. Creativity Research Journal, 10(4), 337-345.

191. Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation, and creativity:

Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46(6), 703-714.

192. Shin, Y. (2004). A person-environment fit model for virtual organizations. Journal of Management, 30(5), 725-743.

193. Simonton, D. K. (1984). Artistic creativity and interpersonal relationships across and

within generations. Journal of personality and social psychology, 46(6), 1273-1286.

194. Smith, P. B., Dugan, S., & Trompenaars, F. (1996). National culture and the values of organizational employees. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27(2), 231-264.

195. Snyder, M., Berscheid, E., & Matwychuk, A. (1988). Orientations toward personnel

selection: Differential reliance on appearance and personality. Journal of personality and social psychology, 54(6), 972-979.

196. Spranger, E., & Pigors, P. J. W. (1928). Types of men: The psychology and ethics of

personality. Halle: M. Niemeyer.

197. Škerlavaj, M., Song, J. H., & Lee, Y. (2010). Organizational learning culture, innovative culture and innovations in South Korean firms. Expert Systems with Applications, 37(9), 6390-6403.

198. Škerlavaj, M., Štemberger, M. I., Škrinjar, R., & Dimovski, V. (2007). Organizational

learning culture--the missing link between business process change and organizational performance. International Journal of Production Economics, 106(2), 346-367.

199. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy: Its potential antecedents and

relationship to creative performance. The Academy of Management Journal, 45(6), 1137-1148.

200. Tierney, P., & Farmer, S. M. (2004). The Pygmalion process and employee creativity.

Journal of Management, 30(3), 413-432.

201. Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52(3), 591-620.

72

202. Trice, H. M., Belasco, J., & Alutto, J. A. (1969). Role of Ceremonials in Organizational Behavior. Industrial & Labor Relations Review, 23, 40.

203. Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity

in Business. London: The Economist Books.

204. Turban, D. B., Lau, C. M., Ngo, H. Y., Chow, I. H. S., & Si, S. X. (2001). Organizational attractiveness of firms in the People's Republic of China: A person-organization fit perspective. Journal of Applied Psychology, 86(2), 194.

205. Unsworth, K. (2001). Unpacking creativity. The Academy of Management Review, 26(2),

289-297.

206. Valentine, S., Godkin, L., Fleischman, G. M., & Kidwell, R. (2011). Corporate Ethical Values, Group Creativity, Job Satisfaction and Turnover Intention: The Impact of Work Context on Work Response. Journal of business ethics, 98(3), 353-372.

207. Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization.

Research in organizational behavior, 1(1), 209-264.

208. Vandenberghe, C. (1999). Organizational culture, person-culture fit, and turnover: a replication in the health care industry. Journal of Organizational Behavior, 20(2), 175-184.

209. Veber, F. (1924). Očrt psihologije. Ljubljana: Zvezna tiskarna in knjigarna.

210. Vincent, A. S., Decker, B. P., & Mumford, M. D. (2002). Divergent thinking,

intelligence, and expertise: A test of alternative models. Creativity Research Journal, 14(2), 163-178.

211. Weisberg, R. W. (1999). Creativity and Knowledge: A Challenge to Theories. In R. J.

Sternberg (Ed.), Handbook of creativity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 226 - 250.

212. West, M. A. (1987). Role innovation in the world of work. British Journal of Social

Psychology, 26(4), 305-315.

213. West, M. A. (1995). Creative values and creative visions in teams at work. In C. M. Ford & D. A. Gioia (Eds.). Creative action in organizations, Thousand Oaks, CA: Sage. 71-77.

73

214. West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology-an International Review, 51(3), 355-386.

215. West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation and creativity at work: Psychological and

organizational strategies. Oxford, England: John Wiley & Sons.

216. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. The Academy of Management Review, 18(2), 293-321.

217. Zagoršek, H., & Štembergar, M. (2005). Kultura in njen vpliv na poslovanje podjetij: V

Prašnikar, J. & Cirman, A.(2005). Globalno gospodarstvo in kulturna različnost. Ljubljana: Časnik Finance.

218. Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task autonomy, and achievement

orientation: Interactive effects on creative performance. Journal of Applied Psychology, 83(2), 261-276.

219. Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of

supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. Journal of Applied Psychology, 88(3), 413-422.

220. Zhou, J., & George, J. M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity:

Encouraging the expression of voice. The Academy of Management Journal, 44(4), 682-696.

221. Zhou, J., & Oldham, G. R. (2001). Enhancing creative performance: Effects of expected

developmental assessment strategies and creative personality. The Journal of Creative Behavior, 35(3), 151-167.

222. Zhou, J., & Shalley, C. E. (2003). Research on employee creativity: A critical review and

directions for future research. Research in personnel and human resources management, 22, 165-218.

223. Zhou, J., Shin, S. J., Brass, D. J., Choi, J., & Zhang, Z. X. (2009). Social networks,

personal values, and creativity: Evidence for curvilinear and interaction effects. Journal of Applied Psychology, 94(6), 1544-1552.

224. Zhou, J., Shin, S. J., & Cannella, A. A. (2008). Employee Self-Perceived Creativity After

Mergers and Acquisitions Interactive Effects of Threat-Opportunity Perception, Access to Resources, and Support for Creativity. Journal of Applied Behavioral Science, 44(4), 397-421.

74

225. Zhou, J., & Su, Y. (2010). A missing piece of the puzzle: The organizational context in

cultural patterns of creativity. Management and Organization Review, 6(3), 391-413.

226. Zou, X., Tam, K. P., Morris, M. W., Lee, S., Lau, I. Y. M., & Chiu, C. (2009). Culture as common sense: Perceived consensus versus personal beliefs as mechanisms of cultural influence. Journal of personality and social psychology, 97(4), 579-597.

Priloge

Kazalo prilog: 1. PRILOGA 1: Anketni vprašalnik…………………………………………........................1 2. PRILOGA 2: Slovar angleških izrazov…………………………………………………….7 3. PRILOGA 3: Izpiski iz Spss-a………………………………………………………………8

1

PRILOGA1: Anketni vprašalnik Spoštovani! Prosim Vas za pomoč pri raziskovanju vpliv usklajenosti vrednot na ustvarjalnosti v okviru moje magistrske naloge. Pred Vami je anonimna anketa, ki Vam ne bo vzela več kot 10 minut. Podatki nikakor ne bodo predstavljeni v posamični obliki. Anonimnost anketirancev je zagotovljena. Prosim Vas, da na vprašanja odgovarjate čim bolj natančno ter iskreno, da bi lahko dobili podatke, ki odražajo dejansko stanje. Odgovarjajte prosim ločeno tako o sebi (o svojih vrednotah) kot tudi o zaznanih vrednotah vašega podjetja. Pri vsaki trditvi obkrožite številko glede na vaše osebne vrednote in na zaznane vrednote vašega podjetja ter izrazite stopnjo vašega strinjanja z njo. Posamezne številke pomenijo naslednje: 1 – sploh se ne strinjam; 2 – se ne strinjam; 3 – niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 – se strinjam; 5 – popolnoma se strinjam;

Vrednote

Vaše osebne vrednote oziroma vrednote, ki najbolje vas opisujejo.

Vrednote podjetja oziroma vrednote, ki najbolje opisujejo v podjetje.

Rad/a pomagam ljudem okoli sebe.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Sem zvest/a in predan/a svojim najbližjim ter prijateljem.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a se odzovem, kadar me ljudje potrebujejo ter podpiram ljudi, ki jih poznam.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Pomembno mi je, da odpustim ljudem, ki so me prizadeli in nerad/a »kuham« zamero.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Menim, da bi vsi ljudje morali imeti enake možnosti. Do vseh ljudi bi se morali enako obnašati.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo rad/a prisluhnem drugemu, tudi če se ne strinjam z njim/njo in ga/jo poskušam razumeti.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Skrb za okolje mi veliko pomeni in menim, da bi ljudje morali skrbeti za okolje.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

2

Odgovarjajte prosim ločeno tako o sebi (o svojih vrednotah) kot tudi o zaznanih vrednotah vašega podjetja. Pri vsaki trditvi obkrožite številko glede na vaše osebne vrednote in na zaznane vrednote vašega podjetja ter izrazite stopnjo vašega strinjanja z njo. Posamezne številke pomenijo naslednje: 1 – sploh se ne strinjam; 2 – se ne strinjam; 3 – niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 – se strinjam; 5 – popolnoma se strinjam;

Vrednote

Vaše osebne vrednote oziroma vrednote, ki najbolje vas opisujejo.

Vrednote podjetja oziroma vrednote, ki najbolje opisujejo podjetje.

Prepričan/a sem, da bi vsi ljudje na svetu morali živeti v miru in sožitju.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Menim in želim si, da bi bili vsi ljudje deležni enake obravnave, tudi tisti, ki jih sam/a ne poznam.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Pomembno mi je, da živim v sožitju z naravo in je ne spreminjam.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Rad/a delam stvari na nov, izviren način. Ustvarjalnost mi veliko pomeni.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a se sam/a odločam, kaj počnem in kdaj kaj počnem. Rad/a imam proste roke, brez načrtov.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo sem radoveden/a in zanima me veliko stvari.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a sem neodvisen/na od drugih in se zanesem le na sebe.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a počnem veliko stvari in vedno z veseljem poskusim nekaj novega.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Velikokrat tvegam in iščem nove dogodivščine.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a imam presenečanja in živim razburljivo življenje.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo rad/a se zabavam in počnem stvari, ki me zadovoljujejo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Sam/a sebe pogostokrat razvajam.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo pomembno mi je, da uživam življenje in se imam lepo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

3

Odgovarjajte prosim ločeno tako o sebi (o svojih vrednotah) kot tudi o zaznanih vrednotah vašega podjetja. Pri vsaki trditvi obkrožite številko glede na vaše osebne vrednote in na zaznane vrednote vašega podjetja ter izrazite stopnjo vašega strinjanja z njo. Posamezne številke pomenijo naslednje: 1 – sploh se ne strinjam; 2 – se ne strinjam; 3 – niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 – se strinjam; 5 – popolnoma se strinjam; Vrednote

Vaše osebne vrednote oziroma vrednote, ki najbolje vas opisujejo.

Vrednote podjetja oziroma vrednote, ki najbolje opisujejo vaše podjetje.

Rad/a pokažem kaj znam in si želim, da me ljudje občudujejo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo mi je pomembno, da sem uspešen/na in da naredim dober vtis na ljudi.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Pomembno je, da sem ambiciozen/na in želim si pokazati svoje sposobnosti drugim.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Uspeh mi veliko pomeni in rad/a sem boljši/a od ostalih ljudi.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo pomembno mi je, da imam veliko denarja in drage stvari.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a imam odgovornost in rad/a govorim ostalim, kaj naj naredijo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a sprejemam odločitve in se dobro počutim v vlogi vodje.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo pomembno mi je, da živim v varnem okolju ter se izogibam stvarem, ki bi ogrozile mojo varnost.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Zelo pomembno mi je, da se v svoji državi počutim varno.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Rad/a imam, da so stvari čiste in organizirane, ne maram nereda.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Živim zdravo življenje in se izogibam bolezni.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Pomembno mi je, da je vlada stabilna, saj sem drugače zaskrbljen/na za družbeni red.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

4

Odgovarjajte prosim ločeno tako o sebi (o svojih vrednotah) kot tudi o zaznanih vrednotah vašega podjetja. Pri vsaki trditvi obkrožite številko glede na vaše osebne vrednote in na zaznane vrednote vašega podjetja ter izrazite stopnjo vašega strinjanja z njo. Posamezne številke pomenijo naslednje: 1 – sploh se ne strinjam; 2 – se ne strinjam; 3 – niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 – se strinjam; 5 – popolnoma se strinjam; Vrednote

Vaše osebne vrednote oziroma vrednote, ki najbolje vas opisujejo.

Vrednote podjetja oziroma vrednote, ki najbolje opisujejo vaše podjetje.

Ljudje bi vedno morali upoštevati pravila in narediti tisto, kar jim je bilo naročeno, tudi če jih nihče ne nadzoruje.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Vedno se ustrezno obnašam in ne delam stvari, ki jih drugi ljudje ne odobravajo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Spoštujem svoje starše in starejše ljudi. Poslušnost mi veliko pomeni.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Vedno sem vljuden/na do ljudi in jih ne motim pri njihovih opravkih.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Ljudje bi morali biti zadovoljni s tistim, kar imajo in nikoli ne zahtevam več kot mi lahko ponudijo.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Moje versko prepričanje mi veliko pomeni in živim v skladu z le tem.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Menim, da je najboljše, da so stvari narejene na tradicionalen način.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Vedno sem ponižen/na in skromen/na ter ne potrebujem veliko pozornosti drugih.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

5

Odgovarjajte prosim o svoji ustvarjalnosti pri delu. Pri vsaki trditvi obkrožite številko in izrazite vaše strinjanje z njo. Posamezne številke pomenijo naslednje: 1 – sploh se ne strinjam; 2 – se ne strinjam 3 – niti se strinjam, niti se ne strinjam; 4 – se strinjam; 5 – popolnoma se strinja,

Trditve

Vaša ustvarjalnost pri delu.

Predlagam nove načine za doseganje ciljev.

1 2 3 4 5

Prihajam na plan z novimi in praktičnimi idejami za izboljšanje uspešnosti.

1 2 3 4 5

Iščem nove tehnologije, procese, postopke in/ali ideje za nove proizvode.

1 2 3 4 5

Predlagam nove načine za povečanje kakovosti.

1 2 3 4 5

Sem dober vir ustvarjalnih idej.

1 2 3 4 5

Ne bojim se tvegati.

1 2 3 4 5

Spodbujam in zagovarjam svoje ideje pred drugimi.

1 2 3 4 5

Izražam ustvarjalnost na delovnem mestu, kadar imam za to priložnost.

1 2 3 4 5

Razvijam primerne načrte in urnike za implementacijo idej.

1 2 3 4 5

Pogosto imam nove in inovativne ideje.

1 2 3 4 5

Prihajam na plano z ustvarjalnimi rešitvami problemov.

1 2 3 4 5

Pogosto imam svež pristop k reševanju problemov.

1 2 3 4 5

Predlagam nove načine za izvedbo delovnih nalog.

1 2 3 4 5

6

Obkrožite prosim številko pri naslednjih vprašanjih, ki sprašujejo po Vaših podatkih: Starost 1 manj kot 25 let 2 26-35 let 3 36-45 let 4 46-55 let 5 več kot 55 let Spol 1 moški 2 ženski Delovne izkušnje 1 manj kot 5 let 2 6-15 let 3 16-25 let 4 26-35 let 5 več kot 36 let Izobrazba 1 osnovna šola 2 poklicna/srednja šola 3 višja šola 4 visoka šola/fakulteta 5 magisterij/specializacija 6 doktorat Za Vaše sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujem!

Sabina Bogilović

7

PRILOGA: 2: Slovar angleških izrazov

Angleško Slovensko The Competing values model Model konkurenčnih vrednot The Consensual Assessment Technique

Tehnika sporazumnega ocenjevanja

Creative Personality Scale Ustvarjalno osebnostna lestvico Five Factor Model of personality Pet faktorski model osebnosti Voice Glas Openness to experience Odprtost za izkušnje Person – organization fit Usklajenost med posameznikom in

organizacija Person – environment fit Usklajenost med posameznikom in

okoljem Person – career fit Usklajenost med posameznika in

njegove kariere Person – job fit Usklajenost med posameznikom in

delom Person – climate fit Usklajenost med posameznikom in

organizacijsko klimo Person – culture fit Usklajenost med posameznikom in

kulturo Person-vocation fit Usklajenost med posameznikom in

poklicem Person – group fit Usklajenost med posameznikom in

skupino needs – supplies Potrebe in oskrbe demands – abilities Povpraševanje in zmožnosti convergent validity konvergentne veljavnosti Unidimensionality enodimenzionalnost

8

PRILOGA 3: Izpiski iz Spss-a EFA: Vrednote

„. se nadaljuje"

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

do15 ,065 ,305 ,091 -,085 ,057 ,017 ,116 -,130 -,158 ,153

do25 ,189 ,155 ,127 ,631 -,398 -,044 ,150 ,056 ,084 ,064

do35 ,024 ,079 ,364 ,362 -,068 -,021 -,129 ,023 ,152 -,225

do45 ,056 -,054 -,163 ,634 ,183 ,123 ,230 ,087 -,068 ,041

uni15 ,315 ,071 ,035 ,283 ,004 -,120 ,743 ,093 -,011 -,174

uni25 ,012 -,043 ,008 ,132 ,086 ,060 ,022 ,043 ,065 ,034

uni35 ,054 -,002 ,154 ,064 -,039 ,098 ,184 -,036 ,098 ,218

uni45 ,125 ,395 ,050 ,327 -,067 ,073 ,150 -,069 ,017 -,098

uni55 ,103 -,039 -,007 ,016 ,329 ,104 ,053 -,033 ,238 ,124

uni65 ,036 -,102 ,171 ,349 ,197 -,079 ,706 ,101 ,037 -,069

us15 ,740 ,261 ,037 ,174 -,241 -,178 ,224 -,111 ,154 -,031

us25 ,810 -,043 ,008 ,132 ,086 ,060 ,022 ,043 ,065 ,034

us35 ,008 -,069 ,334 ,117 -,081 -,001 ,220 ,019 -,132 ,175

us45 ,186 ,212 ,021 ,231 -,173 -,212 ,031 ,192 ,164 ,101

st15 -,058 ,161 ,214 ,013 ,177 -,157 -,037 ,021 ,025 ,123

st25 ,096 -,218 ,632 ,061 ,132 ,175 ,299 ,126 ,042 -,137

st35 -,105 ,050 ,592 -,112 ,202 ,009 ,184 ,028 ,075 ,215

hed15 -,021 -,131 ,093 -,076 -,043 ,113 ,062 ,803 ,059 ,076

hed25 -,023 ,226 ,005 -,047 ,252 ,016 -,195 ,215 -,084 -4,977E-5

hed35 -,188 ,215 ,170 ,376 ,389 -,095 -,140 ,483 ,013 -,039

dos15 ,115 -,099 ,009 ,218 ,393 ,117 -,210 ,017 ,716 ,016

dos25 ,066 ,026 ,163 ,050 ,075 ,101 ,117 ,001 ,107 ,107

dos35 -,167 ,101 ,305 ,367 -,131 -,111 ,268 ,067 ,496 ,196

dos45 ,076 -,028 ,010 ,059 ,053 -,080 ,070 -,054 ,306 ,306

mo15 -,067 -,030 ,114 ,103 ,350 ,017 -,005 ,065 ,082 -,014

mo25 ,211 ,013 -,059 ,196 ,082 -,014 -,096 ,281 ,095 ,246

mo35 ,213 -,043 -,061 ,062 ,060 -,011 ,145 -,072 ,117 ,162

9

„nadaljevanje"

…..

Initial Extraction

do15 1,000 ,775

do25 1,000 ,671

do35 1,000 ,696

do45 1,000 ,550

uni15 1,000 ,791

uni25 1,000 ,869

uni35 1,000 ,448

uni45 1,000 ,595

uni55 1,000 ,720

uni65 1,000 ,722

us15 1,000 ,627

us25 1,000 ,869

us35 1,000 ,617

us45 1,000 ,802

st15 1,000 ,682

st25 1,000 ,634

st35 1,000 ,704

„se nadaljuje"

var15 -,171 ,164 ,055 ,117 ,149 -,060 ,253 -,126 ,157 ,426

var25 ,282 ,309 -,273 ,005 ,203 -,299 ,187 ,273 ,127 ,087

var35 -,162 ,125 ,113 ,154 ,132 -,120 -,205 ,135 ,419 ,029

var45 ,019 ,283 ,048 -,162 ,258 ,279 -,044 ,242 ,240 ,322

var55 ,044 ,147 -,007 ,062 -,016 ,056 -,052 -,085 ,073 ,004

kon15 ,281 ,541 ,119 ,031 -,066 ,293 -,060 -,112 ,093 ,068

kon25 ,065 ,812 ,130 ,023 -,035 ,191 -,024 ,038 ,108 ,033

kon35 -,179 ,196 -,083 -,089 -,148 ,006 ,290 ,281 ,370 -,014

kon45 ,242 ,220 ,327 ,027 -,117 ,002 ,350 ,202 ,349 ,304

tr15 -,003 ,059 -,063 ,116 ,153 ,815 -,059 ,038 -,186 ,032

tr25 ,169 ,275 ,033 ,016 ,024 ,403 -,037 ,156 -,136 ,051

tr35 -,020 ,087 ,040 -,044 ,144 ,118 ,112 -,029 -,114 ,050

tr45 -,329 ,315 -,054 ,065 -,097 ,195 ,040 ,275 ,251 ,087

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

10

„nadaljevanje"

hed15 1,000 ,705

hed25 1,000 ,705

hed35 1,000 ,666

dos15 1,000 ,797

dos25 1,000 ,683

dos35 1,000 ,640

dos45 1,000 ,609

mo15 1,000 ,769

mo25 1,000 ,608

mo35 1,000 ,699

var15 1,000 ,722

var25 1,000 ,662

var35 1,000 ,613

var45 1,000 ,549

var55 1,000 ,615

kon15 1,000 ,663

kon25 1,000 ,733

kon35 1,000 ,664

kon45 1,000 ,605

tr15 1,000 ,748

tr25 1,000 ,495

tr35 1,000 ,686

tr45 1,000 ,601

11

EFA: Ustvarjalnost

Total Variance Explained

Compon

ent

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 9,236 71,043 71,043 9,236 71,043 71,043

2 ,917 7,055 78,098

3 ,703 5,409 83,507

4 ,491 3,776 87,284

5 ,349 2,681 89,965

6 ,308 2,372 92,337

7 ,257 1,975 94,312

8 ,212 1,628 95,940

9 ,138 1,065 97,005

10 ,126 ,967 97,972

11 ,108 ,833 98,805

12 ,093 ,714 99,518

13 ,063 ,482 100,000

Component Matrixa

Component

1

SMEAN(V89) ,870

SMEAN(V90) ,841

SMEAN(V91) ,800

SMEAN(V92) ,824

SMEAN(V93) ,872

SMEAN(V94) ,735

SMEAN(V95) ,740

SMEAN(V96) ,889

SMEAN(V97) ,761

SMEAN(V98) ,886

SMEAN(V99) ,909

SMEAN(V100) ,900

SMEAN(V101) ,903

Rezultati: T-testa

12

Paired Samples Test

Paired Differences

t df

Sig.

(2-

tailed)

95% Confidence

Interval of the

Difference

Mean

Std.

Deviatio

n

Std. Error

Mean Lower Upper

Pair 1 dobronamernost -

dobronamernost_podj

,34694 1,49599 ,10686 ,13620 ,55768 3,247 195 ,001

Pair 2 univerzalizem -

univerzalizem_podj

,23685 1,83774 ,13127 -,02204 ,49574 1,804 195 ,073

Pair 3 usmerjenost -

usmerjenostpodj

-1,21793 2,82145 ,20153 -1,61539 -,82047 -6,043 195 ,000

Pair 4 stimulacija -

stimulacijapodj

-,64613 1,73072 ,12362 -,88994 -,40232 -5,227 195 ,000

Pair 5 hedonizem -

hedonizempodj

,06164 1,11567 ,07969 -,09553 ,21880 ,773 195 ,440

Pair 6 dosezek - dosezekpodj -,71274 1,91007 ,13643 -,98182 -,44367 -5,224 195 ,000

Pair 7 moc - mocpodj ,31629 1,23772 ,08841 ,14193 ,49065 3,578 195 ,000

Pair 8 varnost - varnostpodj -,34433 1,89340 ,13524 -,61106 -,07761 -2,546 195 ,012

Pair 9 konformnost -

konformnostpodj

-,12532 2,13761 ,15269 -,42645 ,17581 -,821 195 ,413

Pair 10 tradicija - tradicijapodj ,62849 1,57477 ,11248 ,40665 ,85033 5,587 195 ,000

13

Rezultati multiple regresije:

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 ,475a ,226 ,193 9,95380

a. Predictors: (Constant), trar, unir, hedr, dosr, konfr, stimr, dor, usmr

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 5406,284 8 675,786 6,821 ,000a

Residual 18527,617 187 99,078

Total 23933,901 195

a. Predictors: (Constant), trar, unir, hedr, dosr, konfr, stimr, dor, usmr

b. Dependent Variable: ustvar

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 18,734 12,017 1,559 ,121

dor -1,358 ,636 -,159 -2,133 ,034

unir ,631 ,693 ,068 ,910 ,364

usmr 2,093 ,738 ,216 2,835 ,005

stimr ,809 ,634 ,094 1,276 ,204

hedr -1,341 ,826 -,114 -1,623 ,106

dosr 3,380 ,666 ,355 5,075 ,000

konfr ,312 ,550 ,043 ,568 ,571

trar -,844 ,835 -,072 -1,010 ,314

a. Dependent Variable: ustvar