magic translate ch.8

8/17/2019 Magic Translate Ch.8

1/40


2/40

,ebaliknya" prosedur normal adalah untuk mendelegasikan tanggung ja!ab utama untuk

strategi bisnis ke kepala masingmasing bisnis" memberi mereka kebebasan untuk kerajinan

strategi cocok untuk industri tertentu dan keadaan kompetitif sambil memegang mereka

bertanggung ja!ab untuk memproduksi hasil yang baik.

$ET!$A D!"ERS!#!$AS! %SA&A ME'(AD! PERT!MBA'A'

,elama perusahaan memiliki peluang berlimpah untuk pertumbuhan yang menguntungkan di

industri saat ini" tidak ada urgensi untuk melakukan diversifikasi. Tapi peluang pertumbuhan

sering terbatas dalam industri de!asa dan pasar menurun. ,ebuah perusahaan juga mungkin

mengalami berkurang peluang pasar dan stagnan penjualan jika permintaan untuk produk

industri terkikis oleh penampilan teknologi alternatif" produk pengganti" atau preferensi

pergeseran pembeli cepat. $erhatikan" misalnya" apa meningkatnya penggunaan kartu debit

dan pembayaran tagihan secara online telah dilakukan untuk bisnis pencetakan cek dan apa

perusahaan ponsel dan pemasar dari -oice over nternet $rotocol )-o$* telah dilakukan

untuk revenues penyedia jarak jauh seperti /T 0 T" &ritish Telekomunikasi" dan TT di

2epang.

3engan demikian" diversifikasi ke industriindustri baru selalu mendapat pertimbangan yang

kuat setiap kali satu perusahaan bisnis pertemuan berkurang peluang pasar dan stagnan

penjualan di bisnis utamanya. Tapi ada empat kasus lainnya di mana perusahaan menjadi

kandidat utama untuk diversifikasi:

1. Ketika bintik peluang untuk ekspansi ke industri yang teknologi dan produk

melengkapi bisnis yang sekarang.

#. Ketika dapat memanfaatkan koleksi sumber daya dan kemampuan dengan

memperluas ke bisnis di mana sumber daya dan kemampuan adalah aset berharga

kompetitif.

%. Ketika diversifikasi ke bisnis tambahan membuka jalan baru untuk mengurangi biaya.

'. Ketika ia memiliki nama merek yang kuat dan terkenal yang dapat ditransfer ke

produk bisnis lain.

Keputusan untuk diversifikasi menyajikan kemungkinan luas. ,ebuah perusahaan dapat

diversifikasi ke bisnis terkait erat atau ke bisnis sama sekali tidak terkait. 4al ini dapat

diversifikasi pendapatan yang sekarang dan basis pendapatan untuk sebagian kecil atau besar.4al ini dapat bergerak ke dalam satu atau dua bisnis baru besar atau lebih banyak orang

orang kecil. 4al ini dapat mencapai diversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan yang ada"

memulai sebuah bisnis baru dari a!al" atau membentuk usaha patungan dengan satu atau

lebih perusahaan untuk memasuki bisnis baru.

BA'%'A' '!)A! PEMEA' SA&AM: PEMBE'ARA' P*$*$ %'T%$

D!"ERS!#!$AS!

3iversifikasi harus berbuat lebih banyak untuk sebuah perusahaan dari sekedar menyebarkan

risiko bisnis di berbagai industri. $ada prinsipnya" diversifikasi tidak dapat dianggap sukses

kecuali menghasilkan nilai tambah ekonomi jangka panjang bagi pemegang sahamnilai


3/40

bah!a pemegang saham tidak dapat menangkap sendiri dengan membeli saham di

perusahaan di industri yang berbeda atau berinvestasi di reksa dana sehingga dapat menyebar

investasi mereka di beberapa industri.

5ntuk itu menjadi harapan yang !ajar memproduksi menambahkan nilai pemegang saham

jangka panjang" langkah untuk diversifikasi ke bisnis baru harus mele!ati tiga tes:

1. Tes kebaikan Industri ndustri yang akan dimasukkan melalui diversifikasi harus

mena!arkan kesempatan untuk keuntungan dan laba atas investasi yang sama atau

lebih baik dari bisnis ini perusahaan )es*.

#. Tes biaya masuk &iaya untuk memasuki industri sasaran tidak harus begitu tinggi

melebihi potensi profitabilitas yang baik. ,ebuah menangkap## dapat menang di sini"

namun. $rospek industri ini lebih menarik adalah untuk pertumbuhan dan

profitabilitas jangka panjang yang baik" semakin mahal itu bisa masuk. 4ambatan

masuk bagi perusahaan startup yang cenderung tinggi di menarik industriyanghambatan rendah" terburuburu pendatang baru akan segera mengikis potensi

keuntungan yang tinggi. 3an membeli sebuah perusahaan yang strategis di industri

menarik sering memerlukan biaya akuisisi tinggi yang membuat mele!ati biayaof

entry tes kecil kemungkinannya. Karena pemilik dari perusahaan yang sukses dan

berkembang biasanya menuntut harga yang mencerminkan prospek keuntungan bisnis

mereka" mudah untuk akuisisi tersebut gagal biayaofentry tes.

%. Test kebaikan .3iversifikasi menjadi bisnis baru harus mena!arkan potensi bisnis

perusahaan yang ada dan bisnis baru yang lebih baikoff untuk tampil lebih baik

bersama di ba!ah payung perusahaan tunggal dari mereka akan melakukan operasi

sebagai independent" berdiri sendiri bisnis efek yang dikenal sebagai sinergi. ,ebagai

contoh" mari kita mengatakan bah!a perusahaan / diversifikasi dengan membeli

perusahaan & dalam industri lain. 2ika keuntungan konsolidasi / dan & di tahuntahun

mendatang membuktikan tidak lebih besar dari apa yang masingmasing bisa

mendapatkan sendiri" maka diversifikasi / tidak akan memberikan pemegang saham

dengan nilai tambah. $emegang saham perusahaan / bisa mencapai yang sama 1 6 1

7 # hasil hanya dengan membeli saham di perusahaan &. 3iversifikasi tidak

menghasilkan nilai tambah jangka panjang bagi pemegang saham kecuali

menghasilkan efek 1 6 1 7 % dimana usaha adik tampil lebih baik bersamasamasebagai bagian dari perusahaan yang sama dari yang mereka bisa tampil sebagai

perusahaan independen.

3iversifikasi bergerak harus memenuhi semua tiga tes untuk tumbuh nilai pemegang saham

dalam jangka panjang. 3iversifikasi bergerak yang bisa le!at hanya satu atau dua tes yang

dicurigai.


4/40

PE'DE$ATA' D!"ERS!#!$AS! B!S'!S )!'E%P

,arana memasuki bisnis baru dapat mengambil salah satu dari tiga bentuk: akuisisi" startup

internal atau usaha patungan dengan perusahaan lain.

Diversifikasi +leh Akuisisi Bisnis yang ada

/kuisisi merupakan sarana populer diversifikasi ke industri lain. Tidak hanya itu lebih cepat

daripada mencoba untuk memulai operasi baru" tetapi juga mena!arkan cara yang efektif

untuk rintangan hambatan masuk seperti memperoleh teknologi kno!ho!" membangun

hubungan sup¬plier" mencapai skala ekonomi" membangun kesadaran merek" dan

mengamankan distribusi yang memadai. /kuisisi juga sering digunakan untuk mengakses

sumber daya dan kemampuan yang saling melengkapi untuk orangorang dari perusahaan

memperoleh dan yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah internal. Membeli sebuah

operasi yang sedang berlangsung memungkinkan pengakuisisi untuk langsung berpindah ke

tugas membangun posisi pasar yang kuat di industri sasaran" daripada mendapatkan macetdalam mencoba untuk mengembangkan pengetahuan" pengalaman" skala operasi" dan reputasi

pasar yang diperlukan untuk peserta startup untuk menjadi pesaing yang efektif.

amun" mengakuisisi bisnis yang ada dapat membuktikan cukup mahal. &iaya untuk

memperoleh bisnis lain tidak hanya mencakup harga akuisisi tetapi juga biaya melakukan due

diligence untuk memastikan nilai dari perusahaan lain" negosiasi dan menyelesaikan transaksi

pembelian" dan biaya mengintegrasikan bisnis ke portofolio yang terdiversifikasi perusahaan.

2ika perusahaan yang akan diakuisisi adalah perusahaan yang sukses" harga akuisisi akan

mencakup premi besar dan kuat atas nilai sebelum diakuisisi perusahaan. ,ebagai contoh" 8

9;;;;;;;; yang


5/40

/kuisisi juga dapat gagal untuk memberikan nilai pemegang saham dalam jangka panjang

jika pengakuisisi overestimates potensi keuntungan dan membayar premi lebih dari

keuntungan direalisasikan. &iaya integrasi yang tinggi dan harga premium yang berlebihan

dua alasan bah!a akuisisi mungkin gagal tes masuk biayaof. $erusahaan dengan

pengalaman yang signifikan dalam membuat akuisisi lebih mampu menghindari jenismasalah.

Memasuki 'e, )ine +f Business melalui Pengembangan internal

$engembangan internal bisnis baru telah menjadi sarana yang semakin penting bagi

perusahaan untuk diversifikasi dan sering disebut sebagai venturing perusahaan atau

pengembangan usaha baru ini melibatkan membangun bisnis baru dari a!al. Meskipun

membangun bisnis baru dari ba!ah ke atas umumnya memakan !aktu dan pro¬cess pasti" ia

menghindari perangkap yang terkait dengan entri melalui akuisisi dan memungkinkan

perusahaan untuk me!ujudkan keuntungan yang lebih besar pada akhirnya. ni mungkin

mena!arkan sarana yang layak memasuki industri yang baru muncul di mana tidak ada

kandidat akuisisi yang baik.

Memasuki bisnis baru melalui pengembangan internal juga menimbulkan beberapa rintangan

yang signifikan. ,ebuah usaha baru internal yang tidak hanya memiliki untuk mengatasi

hambatan masuk industri" tetapi juga harus berinvestasi dalam kapasitas produksi baru"

mengembangkan sumber pasokan" merekrut dan melatih karya!an" membangun saluran

distribusi" tumbuh basis pelanggan" dan sebagainya" kecuali bisnis baru sangat mirip dengan

bisnis perusahaan yang ada. ?isiko yang terkait dengan startups internal yang sangat besar"

dan kemungkinan kegagalan sering tinggi. ,elain itu" budaya" struktur" dan sistem organisasi beberapa perusahaan dapat menghambat inovasi dan membuat sulit bagi ke!irausahaan

perusahaan untuk berkembang.

5mumnya" pengembangan internal dari bisnis baru memiliki daya tarik hanya ketika )1*

perusahaan induk telah memiliki dirumah sebagian besar keterampilan dan sumber daya

yang dibutuhkan untuk menyusun sebuah bisnis baru dan bersaing secara efektif@ )#* ada

cukup !aktu untuk memulai bisnis@ )%* biaya internal masuk lebih rendah dari biaya masuk

melalui akuisisi@ )'* industri ditargetkan diisi dengan banyak perusahaan yang relatif kecil

sehingga startup baru tidak harus bersaing head to head mela!an lebih besar" saingan kuat@

)9* menambah kapasitas produksi baru tidak akan berdampak buruk terhadap keseimbangansupplydemand di industri@ dan )A* perusahaan incumbent cenderung menjadi lambat atau

tidak efektif dalam merespon upaya pendatang baru untuk memecahkan pasar.

%saha Bersama

Memasuki bisnis baru melalui joint venture dapat berguna dalam setidaknya tiga jenis situasi.

$ertama" perusahaan patungan adalah kendaraan yang baik untuk mengejar kesempatan yang

terlalu kompleks" tidak ekonomis" atau berisiko untuk satu perusahaan untuk mengejar

sendiri. Kedua" usaha patungan masuk akal ketika peluang dalam industri baru memerlukan

lebih luas kompetensi dan pengetahuan dari perusahaan dapat marshal. &anyak peluang di bidang telekomunikasi berbasis satelit" bioteknologi" dan sistem berbasis jaringan yang


6/40

menyatu hard!are" soft!are" dan layanan panggilan untuk pengembangan terkoordinasi

inovasi komplementer dan penanggulangan jaringan yang rumit dari keuangan" teknis"

politik" dan faktor regulasi secara bersamaan. 3alam kasus tersebut" penyatuan sumber daya

dan kompetensi dari dua atau lebih perusahaan adalah cara bijaksana dan kurang berisiko

untuk melanjutkan. Ketiga" perusahaan kadangkadang menggunakan joint venture untuk diversifikasi ke industri baru ketika bergerak diversifikasi memerlukan memiliki operasi di

pemerintah beberapa negara asing mengharuskan perusahaan asing yang beroperasi di dalam

perbatasan mereka untuk memiliki mitra lokal yang memiliki minoritas" jika tidak mayoritas"

kepemilikan di operasi lokal. ,elain memenuhi persyaratan kepemilikan hostpemerintah"

perusahaan biasanya mencari mitra lokal dengan keahlian dan sumber daya lain yang akan

membantu keberhasilan operasi lokal yang baru didirikan. amun" seperti dibahas dalam &ab

A dan B" bermitra dengan perusahaan lain telah kelemahan yang signifikan karena potensi

tujuan yang saling bertentangan" perselisihan cara mengoperasikan terbaik usaha" bentrokan

budaya" dan sebagainya. $erusahaan patungan umumnya yang paling tahan lama pilihan

masuk" biasanya berlangsung hanya sampai mitra memutuskan untuk pergi cara mereka

sendiri.

Memilih M+de Entri

$ilihan cara terbaik untuk memasukkan bisnis barubaik melalui pengembangan internal"

akuisisi" atau patungantergantung pada ja!aban atas empat pertanyaan penting:

C /pakah perusahaan memiliki semua sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk

memasuki bisnis melalui pengembangan internal atau itu kurang beberapa sumber pentingD

C /pakah ada hambatan masuk untuk mengatasiDC /pakah mempercepat merupakan faktor penting dalam peluang perusahaan untuk berhasil

masukD

C Eang merupakan modus paling mahal masuk" mengingat tujuan perusahaanD

Pertanyaan Sumber Daya $ritis dan $emampuan

2ika suatu perusahaan memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan untuk memulai bisnis

baru atau akan dapat dengan mudah membeli atau menye!a sumber daya yang hilang"

mungkin memilih untuk memasuki bisnis melalui pengembangan internal. amun" jika

hilang sumber daya kritis tidak dapat dengan mudah dibeli atau dise!a" sebuah perusahaanyang ingin memasuki bisnis baru harus mendapatkan sumber daya yang hilang baik melalui

akuisisi atau joint venture. &ank of /merica Merrill Fynch diakuisisi pada tahun #;; untuk

mendapatkan sumber daya perbankan investasi kritis dan kemampuan yang ia tidak memiliki.

/kuisisi ini kemampuan tambahan dilengkapi &ank kekuatan /merika di perbankan

korporasi dan membuka peluang bisnis baru bagi &ank of /merica. $erusahaan sering

mengakuisisi perusahaan lain sebagai cara untuk memasuki pasar luar negeri di mana mereka

tidak memiliki pengetahuan pemasaran lokal" kemampuan distribusi" dan hubungan dengan

pemasok lokal atau pelanggan. /kuisisi Mc3onald dari &urghy" hanya rantai hamburger

nasional talia" mena!arkan example.1; 2ika tidak ada peluang akuisisi baik atau jika

perusahaan ingin menghindari biaya tinggi tertular dan mengintegrasikan perusahaan lain"

mungkin memilih untuk memasukkan melalui joint venture. 2enis mode entri memiliki


7/40

keuntungan tambahan dari penyebaran risiko memasuki bisnis baru" yang sangat menarik

ketika ketidakpastian tinggi. 2oint venture 3e&eers dengan perusahaan barang me!ah F-M4

tersedia 3e&eers dengan kemampuan pemasaran pelengkap yang dibutuhkan untuk

memasuki bisnis berlian ritel" serta mitra untuk berbagi resiko.

Pertanyaan &ambatan

$ertanyaan kedua untuk bertanya adalah apakah hambatan masuk akan mencegah pendatang

baru dari mendapatkan pijakan dan berhasil dalam industri. 2ika hambatan masuk yang

rendah dan industri dihuni oleh perusahaan kecil" pengembangan internal mungkin modus

disukai entri. 2ika hambatan masuk tinggi" perusahaan mungkin masih bisa masuk dengan

mudah jika memiliki sumber daya yang diperlukan dan kemampuan untuk mengatasi

hambatan yang tinggi. Misalnya" hambatan masuk karena keuntungan reputasi dapat diatasi

oleh perusahaan yang terdiversifikasi dengan nama perusahaan yang dikenal luas dan

dipercaya. Tetapi jika hambatan masuk tidak bisa diatasi dengan mudah" maka satusatunya

entri rute layak mungkin melalui akuisisi perusahaan mapan. ,ementara hambatan masuk

juga dapat diatasi dengan usaha patungan pelengkap yang kuat" mode ini adalah pilihan yang

lebih pasti karena kurangnya pengalaman industri.

Pertanyaan Speed

Kecepatan adalah faktor lain yang menentukan dalam memutuskan bagaimana untuk pergi

tentang memasuki bisnis baru. /kuisisi adalah modus disukai masuk ketika kecepatan adalah

esensi" seperti halnya di berubah dengan cepat industri di mana penggerak cepat dapat

mengamankan keuntungan posisi jangka panjang. Kecepatan adalah penting dalam industri di

mana penggerak a!al memperoleh keuntungan berdasarkan pengalamanyang tumbuh

semakin besar dari !aktu ke !aktu ketika mereka bergerak ke ba!ah kurva belajar dan

dalam industri berbasis teknologi di mana ada perlombaan untuk membentuk suatu standar

industri atau terkemuka platform yang teknologi. amun dalam kasus lain bisa lebih baik

untuk memasuki pasar setelah ketidakpastian tentang teknologi atau konsumen preferensi

telah diselesaikan dan belajar dari salah langkah pendatang a!al. 3alam kasus ini" joint

venture atau pengembangan internal mungkin lebih disukai.

Pertanyaan Biaya Perbandingan

$ertanyaan mode yang masuk adalah yang paling hemat biaya adalah salah satu yang penting"

mengingat kebutuhan untuk strategi diversifikasi untuk lulus biayaofentry tes. /kuisisi bisa

menjadi modustingginya biaya masuk karena FGG3 untuk membayar premi atas harga

saham perusahaan target. Ketika premi tinggi" harga kesepakatan akan melebihi nilai dari

perusahaan yang diakuisisi sebagai bisnis berdiri sendiri dengan jumlah yang cukup besar.

/pakah itu layak untuk membayar harga yang tinggi akan tergantung pada berapa banyak

nilai tambahan akan dibuat oleh kombinasi baru dari perusahaan. ,elain itu" biaya sebenarnya

dari akuisisi harus mencakup biaya transaksi untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi target

potensial" negosiasi harga" dan menyelesaikan aspek lain dari pembuatan kesepakatan. ,elain

itu" biaya sebenarnya harus memperhitungkan biaya mengintegrasikan perusahaan yangdiakuisisi dalam portofolio perusahaan induk usaha.


8/40


9/40

,trategi diversifikasi related melibatkan membangun perusahaan di sekitar bisnis dengan

strategi yang cocok dengan rantai nilai aktivitas kunci dan aset kompetitif. ,trategic fit ada

baik satu atau lebih aktivitas yang membangun rantai nilai bisnis yang berbeda yang cukup

sama seperti untuk menampilkan peluang untuk berbagi lintas bisnis atau mentransfer sumber

daya dan kapabilitas yang memungkinkan aktivitas ini. contoh utama peluang termasuk:

• Mentransfer keahlian khusus, pengetahuan tekhnologi, atau sumber daya dan

kapabilitas bernilai lain dari rantai nilai satu bisnis ke bisnis lainnya . Hoogle mampu

uintuk mentransfer pengembangan soft!are dan spesialis T dari bisnis lainnya

digunakan untuk mengembangkan sistem operasi /ndroid untuk selular dan =hrome

untuk $= yang membantu kemungkinan dalam kesuksesan ventura internal yang baru.

• Berbagi biaya antara tiap bisnis dengan mengkombinasi rantai nilai aktivitas yang

berhubungan kedalam satu operasi. ni sering digunakan untuk produk manufaktur dari

bisnis yang berbeda dalam satu gedung" menggunakan peralatan yang sama untuk

mengirim dan mendistribusikan" atau memiliki satu kekuatan penjualan untuk produk produk bisnis yang berbeda jika dipasarkan untuk pelanggan yang sama.

• Memanfaatkan nama merek yang sudah terkenal . ama Eamaha dalam industri motor

kredibilitas instan pada perusahaan dan pengenalan dalam memasuki bisnis personal

!atercraft" memungkinkan untuk mencapai market share yang signifikan tanpa

menghabiskan pemasaran dalam jumlah besar utnuk membangun sebuah indentitas

merek untuk para Iave?unner. ,ama halnya" reputasi /pple untuk memproduksi

komputer yang mudah dioperasikan merupakan aset kompetitif yang memfasilitasi

diversifikasi perusahaan kedalam pemutar musik digital dan smartphones.

• Berbagi sumber daya lainnya (disamping merek) yang mendukung hubungan rantai nilaiaktivitas lintas bisnis. ,etelah mengakuisisi Marvel =omic di tahun #;;J" perusahaan

Ialt 3isney melihat bah!a karakter ikonik Marvel seperti ,piderman" ron Man dan

&lack Iido!" dibagikan dengan bisnis 3isney lainnya" termasuk bisnis theme parks"

bisnis toko retail" dan bisnis video game. )karakter 3isney dimulai dengan Mickey

Mouse" selalu menjadi sumber daya yang paling bernilai bagi perusahaan*. $erusahaan

otomotif ord berbagi sumber daya karena hubungan jaringannya dengan supplier dan

dealer dalam lini bisnisnya.

• Melibatkan dalam kolaborasi lintas bisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan

sumber daya dan kapabilitas kompetitif baru yang bernilai.

3iversifikasi related berdasarkan pada matchup rantai nilai sehubungan dengan rantai nilai

aktivitas utama yang memainkan peran sentral dalam setiap strategi bisnis dan

menghubungkan pada faktor kunci kesuksesan industri. &eberapa matchup memfasilitasi

pembagian atau pentransferan sumber daya kompetitif penting seperti aset kompetitif

penting" diversifikasi related dapat meningkatkan prospek tiap bisnis untuk sukses.

,umber daya dan kapabilitas yang ditingkatkan dalam diversifikasi related merupakan

sumber daya dan kapabilitas khusus. ni berarti bah!a mereka memiliki splikasi khusus@

penggunaanya dibatasi dalam konteks lingkup bisnis terbatas dalam aplikasi ini berhubungansecara kompetitif. Karena diadaptasi untuk aplikasi tertentu" sumber daya dan kapabilitas


10/40

khusus harus dimanfaatkan oleh operasi bisnis tipe tertentu dalam jenis industri khusus untuk

memiliki niali@ mereka memiliki utilitas terbatas diluar tingkatan industri spesifik dan aplikasi

bisnis. ni bertentangan dengan sumber daya dan kapabilitas umum )seperti kapabilitas

manajemen umum" kapabilitas manajemen ,3M" dan jasa kauntansi umum*" yang dapat

digunakan penuh melintasi lingkup tingkatan industri dan tipe bisnis.

FLreal adalah perusahaan produk kecantikan terbesar di dunia" dengan pendapatan lebih dari

8#9 miliar dan kesuksesan strategi diversifikasi related dibangun diatas peningkatan set

sumber daya dan kapabilitas yang tinggi. ni termasuk 1 dermatoligis dan pusat penelitian

kosmetik" kapabilitas ?03 dan pengetahuan ilmiah berpusat pada pera!atan kulit dan

rambut" formula paten dan rahasia untuk produk pera!atan rambut dan kulit" dan aplikasi

robotik dikembangkan secara khusus untuk uji coba keamanan peroduk pera!atan rambut

dan kulit. ,umber daya dan kapabilitas ini sangat bernilai tinggi untuk bisnis fokus pada

produkproduk untuk rambut dan kulit manusia mereka khusus pada aplikasi" dan"

konsekuensinya" sedikit atau tidak ada nilai diluar kisaran pembatasan aplikasi. untuk meningkatkan sumber daya dalam satu cara yang memaksimalkan nilai potensial" FLreal

mendiversifikasi kedalam kosmetik" produk pera!atan rambut" produk pera!atan kulit" dan

!e!angian )bukan makanan" transportasi" jasa industrial" atau area aplikasi lainnya yang jauh

dari !ilayah sempit dengan sumber daya khusus kompetitif yang relevan*. &isnis FLrela

berhubungan dengan lainnya pada basis nilainyaNmenghasilkan sumber daya dan kapabilitas

khusus dan keterkaitan lintas bisnis dengan aktivitas rantai nilai yang memungkinkan.

,umber daya dan kapabilitas kompetitif =orning yang paling bernilai dikhususkan untuk

aplikasi tentang fiber optic dan keramik dan kaca khusus. 3iatas sejarahnya 19; tahun" ia

telah mengembangkan suatu pemahaman yang tidak match dari ilmu dasar kaca dandihubungkan dengna teknologi dalam lingkup optik. Kapabilitasnya sekarang menjangkau

beragam teknologi dan memasukkan keahlian dalam area utama seperti macam komposisi

kaca" khususnya pelelehan dan pembentukan kaca" optik presisi" pelapisan transmisif kelas

tinggi" dan bahan optomechanical. =orning telah meningkatkan kapabilitas khusus kedalam

suatu posisi kepemimpinan golabl dalam 9 segmen pasar berhubungan: teknologi display

berbasis substrat kaca" teknologi lingkungan menggunakan substrat keramik dan penyaring"

kabel dan fiber optik untuk telekomunikasi" biosensor optik untuk penemuan obat" dan

material khusus menggunakan solusi optik canggih dan kaca khusus. ,egmen pasar yang di

diversifikasi =orning semuanya terhubung oleh kepercayaan pada set kapabilitas khusus=orning dan oleh banyak ativitas rantai nilai yang mereka miliki.

Heneral Mills telah terdiversifikasi kedalam set bisnis makanan yang berhubungan dekat

berbasis pada kapabilitasnya dalam bidang Okitchen chemistryP dan teknologi produksi

makanan. &isnisnya termasuk sereal Heneral Mills" produk kue $illsbury dan &etty =rocker"

yoghurts" makanan organik" dinner mixes" bahan makan kalengan" dan snack. /!alnya

perusahaan telah terdiversifikasi kedalam bisnis restoran pada kesalahan semua bisnis

makanan dihubungkan. 4asil keluar dari bisnis ini pada pertengahan 1JJ;an" perusahaan

mampu untuk meningkatkan profitabilitas keseluruhan dan memperkuat posisinya dalam

bisnis tersebut. $elajaran dari pengalaman itu dan diambil para manajer dari semua perusahaan terdiversifikasi bah!a bukan hubungan produk yang menjelaskan pembuatan


11/40

strategi diversifikasi related yang baik. &isnis harus terhubung dalam syaratsyarat aktivitas

kunci rantai nilai mereka dan sumber daya dan kapabilitas khusus yang memungkinkan

aktivitas ini. contohnya adalah =itiQen 4oldings =ompany" yang produknya tampil berbeda

)jam tangan" miniatur kalkulator" televisi genggam* tetapi terhubung dalam syarat

kepercayaan mereka pada pengetahuan miniatur dan kecanggihan teknologi presisi.

Ketika perusahaan mengejar strategi diversifikasi related juga bisa memiliki kesempatan

untuk membagi atau mentrandfer sumber daya dan kapabilitas umum mereka )sistem

informasi" praktik manajemen ,3M" jasa akuntansi dan perpajakan" penganggaran"

perencanaan" dan sistem pelaporan keuangan" keahlian dalam legalitas dan urusan regulasi"

dan sistem manajemen firngebenefit*" peluang kompetitif paling bernilai untuk berbagi atau

transfer sumber daya selalu datang dari peningkatan sumber daya dan kapabilitas khusus

mereka. /lasan nya adalah bah!a sumber daya dan kapabilitas khusus mendorongpenciptaan

aktivitas rantai nilai yang terhubung ke bisnis )pada poin dimana strategi cocok* dan

menghubungkan ke faktor sukses kunci dalam pasar dimana secara kompetitif relevan.Hambar .1 mengilustrasikan tingkatan peluang untuk berbagi dan(atau transfer sumber daya

dan kapabilitas khusus antara aktivitas rantai nilai dari bisnis yang berhubungan. $enting

untuk mengenali bah!a sekalipun sumber daya dan kapabilitas umum bisa dibagi untuk unit

bisnis multipel, beberapa sharing sumber daya tidak dapat berbentuk tulang punggung

strategi kunci untuk diversifikasi related .

Mengidentifikasi strategi crossbisnis yang cocok sepanjang rantai nilai

,trategi bisnis crossbisnis yang cocok dapat ada dimanapun sepanjang rantai nilai dalam

aktivitas ?03 dan teknologi" dalam aktivitas rantai supply dan hubungnnya dengan supplier"dalam perusahaan manufaktur" dalam penjualan dan pemasaran" dalam aktivitas distribusi"

atau dala" aktivitas customer service.

Kecocokan strategi dalam aktivitas rantai supply(bahan baku

&isnis yang cocok dengan aktivitas rantai supply dapat berkinerja lebih baik bersamasama

karena transfer kemampuan potensial dalam pengadaan bahan" sharing sumber daya dan

kapabilitas dalam logistik" manfaat penambahan kolaborasi dengan partner rantai supply"

dan(atau penambahan peningkatan dengan pengirim dalam potongan volume pada incoming

parts dam komponen. ,trategi partnership 3ellLs =omputers dengan supplier mikroprosesor" papan sirkuit" disk drive" kartu memory" flatpanel display" kapabilitas !ireless" baterai tahan

lama" dan komponen $= lain yang berhubungan telah menjadi suatu elemen penting bagi

strategi perusahaan untuk mendiversifikasi kedalam server" data storage device" komponen

jaringan" dan F=3 T-Nproduk yang memasukkan banyak kopmponen $= dan dapat

bersumber dari strategi partner yang sama yang menyediakan 3ell dengan komponen $=.

Kecocokan strategi dalam ?03 dan aktivitas teknologi

&isnis dengan kecocokan strategi dalam ?03 dan aktivitas teknologi berkinerja lebih baik

bersamasama dari pada terpisah karena penghematan biaya potensial dalam ?03"

penghematan !aktu potensial dalam mendapatkan produk baru ke pasar" dan banyak produk


12/40

dan proses inovatif. ,elain itu" kecanggihan teknologi di satu bisnis dapat mengantarkan ke

peningkatan penjualan. novasi teknologi telah menjadi pendorong dibelakang usaha

perusahaan T- kabel untuk mendiversfikasi kedalam akses nternet kecepatan tinggi )via

penggunaan modem* dan" untuk mencari penyediaan jasa telepon lokal dan jarak jauh untuk

pelanggan komersial dan resdidensial melalui sebuah kabel single atau melalui teknologi-o$ )-oice over nternet $rotocol*.

Manufacturingrelated strategic fit

,trategi crossbisnis yang cocok dalam aktivitas manufakturrelated dapat dimanfaatkan

ketika seorang ahli diversifikasi dalam kualitas manufaktur dan metode produksi biaya

efisien dapat ditransfer ke bisnis lainnya. Ketika Gmerson Glectric terdiversifikasi kedalam

chainsa! business" itu mentransfer keahliannya dalam manufaktur biaya rendah ke akuisisi

baru divisi bisnis &eaird$oulan. $roses transfer mendorong strategi baru &eaird$oulandN

menjadi lo! cost provider product chainsa!Ndan secara fundamental mengubah cara chain

sa!s &eaird$ouland mendesain dan manufaktur. Manfaat lain dari rantai nilai produksi

related matchup adalah kemampuannya untuk konsolidasi produksi kedalam angka kecil

pabrik dan secara signifikan mengurangi biaya produksi keseluruhan. Ketika pembuat

sno!mobile &ombardier mendiversifikasi kedalam motor" ia tetap mampu untuk membuat

lini perakitan motor dalam fasilitas yang sama dengan manufaktur dimana itu merupakan

perakitan sno!mobile. Ketika ,muckerLs mengakuisisi bisnis selai kacang 2if $rocter 0

Hamble" ia mampu untuk menggabungkan manufaktur produk selai kacang ,mucker dengan

manufaktur 2if" ditambah itu meningkatkan keuntungan lebih besar dengan vendor dalam

pembelian persediaan kacangnya.

Kecocokan strategi dalam aktivitas penjualan dan pemasaran

&eragam peluang penghematan biaya berkembang dari diversifikasi kedalalm bisnis yang

berhubungan dekat dengan aktivitas penjualan dan pemasaran. Ketika produknya terjual

langsung ke konsumen yang sama" biaya penjualan sering dapat dikurangi dengan

menggunakan single sales force dan menghindari memiliki dua penjual berbeda untuk

konsumen yang sama. $roduk bisnis yang berhubungan dapat dipromosikan pada !ebsite

yang sama dan memasukkan dalam media pemasaran dan brosur penjualan yang sama.

Mungkin ada peluang untuk mengurangi biaya dengan konsolidasi proses pemesanan dan

billing" dan penggunaan promosi tieins. Kketika kekuatan globalpembuat alat &lack 03ecker mengakuisisi -ector $roducits" ia mampu menggunakan kekuatan penjualan

globalnya untuk menjual penemuan tenaga perusahaan akuisisi baru -ector" kendaraan

bertenaga batere" dan lampu sorot isi ulang karena tipe konsumen yang diba!a alat tenaga ini

)discounters seperti Ialmart dan Target" home center" dan toko hard!are* juga menyetok tipe

produk yang diroduksi -ector.

Kategori kedua manfaat yang muncul ketika bisnis yang berbeda menggunakan pendekatan

penjualan dan pemasaran yang sama. 3alam beberapa kasus" mungkin ada peluang

kompetitif yang bernilai untuk mentransfer penjualan" merchandising" pengiklanan" dan

kemampuan diferensiasi produk dari satu bisnis ke bisnis lain. Fini produk $0H

memasukkan kopi olgers" detergen laundri Tide" pastagigi =rest" sabun vory" tisu toilet


13/40

=harmin" alat cukur dan silet Hillette" batere 3uracell" sikat gigi ral&" dan sampo

4ead0,houlders. ,emua ini memiliki kompetitor yang berbeda dan rantai persediaan dan

kebutuhan produksi yang berbeda" tetapi mereka disalurkan melalui sistem distribusi(grosir

yang sama" dijual dalam setting retail ke pembeli yang sama" dipromosikan dalam cara yang

sama" dam membutuhkan kemampuan pemasaran yang sama.

3istributionrelated strategic fit

&isnis yang berhubungan erat dengan aktivitas distribusi dapat berkinerja lebih baik secara

bersamasama dari pada terpisah karena penghematan biaya potensial dalam berbagi fasilitas

distribusi sama atau menggunakan banyak distributor grosiran dam retail dealer yang sama

untuk akses kepada konsumen. Ketika =onair =orporation mengakuisisi travel bag dan

aksesoris tas bisnis /llegro Manufacturing" ia mampu untuk mengkonsolidasi pusat

distribusinya untuk hair dryer dan curling iron dengan milik /llegro" maka menghasilkan

penghematan biaya untuk kedua bisnis tsb. Karena produk =onair dan bantal leher" ear plug"

tag bagasi dan peralatan mandi /llegro dijual oleh retailer yang sama )toko diskon" rantai

supermarket" dan rantai toko obat*" =onair mampu untuk meyakinkan banyak retailer tidak

memba!a produk /llegro untuk mengambil garis.

Kecocokan strategi dalam aktivitas customer service

$enghematan biaya dari berbagi sumber daya atau untuk diferensiasi yang lebih besar melalui

transfer kemamRuan dapat datang dari strategic fit yang sehubungan dengan aktivitas

pelayanan konsumen" seperti yang dilakukan pada poin lain rantai nilai. =ontohnya"

penghematan biaya bisa datang dari konsolidasi pelayanan purna jual dan perusahaan

perbaikan untuk produk yang bisnisnya berhubungan erat ke dalam operasi tunggal. ,eperti"

bisnis berbeda dapat sering menggunakan infrastruktur jasa konsumen yang sama. $eralatan

listrik yang terdiversifikasi kedalam gas alami" air" jasa penjualan dan perbaikan peralatan"

dan jasa keamanan rumah dapat menggunakan jaringan data konsumen yang sama" customer

service call center dan kantor lokal yang smaa" sistem billing dan akuntasi yang sama" dan

infrastruktur customer service yang sama untuk mendukung semua produk dan jasanya.

Melalui transfer praktik terbaik dalalm customer service across satu set bisnis yang

berhubungan auatu melalui berbagi sumber daya seperti informasi mengenai preferensi

konsumen" perusahaan multibisnis dapat menciptakan keutntungan berbeda melalui kualitas

customer service yang lebih tinggi.

,trategic it" =akupan Gkonomi" dan Keuntungan Kompetitif

/pa yang membuat diversifikasi related menjadi sebuah strategi yang menarik adalah

peluang untuk mengubah strategis crossbisnis cocok kedalam suatu keuntungan kompetitif

diatas bisnis pesaing yang operasinya tidak mena!arkan manfaat keuntungan strategicfit.

4ubungan yang lebih besar antara suatu bisnis perusahaan diversifikasi" yang lebih besar

suatu jendela perusahaan untuk mengubah strategic fit kedalam keuntungan kompetitif

melalui 1* transfer kemampuan atau pengetahuan" #* mengkombinasi aktivitas rantai nilai

yang berhubungan ke pencapaian biaya rendah" %* meningkatkan penggunaan nama merek yang baik atau meningkatkan diferensiasi sumber daya lainnya" dan '* penggunnaan


14/40

kolaborasi crossbisnis dan berbagi pengetahuan untuk menciptakan sumber dayan dan

kapabilitas baru dan dorongan inovasi.

,trategic fit dan cakupan ekonomi

,trategic fit dalam aktivitas rantai nilai diversifikasi operasi bisnis berbeda membbuka peluang untuk cakupan ekonomiNsebuah konsep berbeda dari skala ekonomi. ,kala ekonomi

adalah penghematan biaya yang akurat langsung dari ukuran operasi yang lebih besarN

contohnya" unit biaya mungkin bisa lebih rendah dalam suatu pabrik yang lebih besar dari

pada dalam sebuah pabrik kecil. =akupan ekonomi" berasal langsung dari strategic fit di

sepanjang rantai nilai bisnis yang berhubungan" yang memungkinkan bagi bisnis untuk

membagi sumber daya dan mentransfer dari bisnis ke bisnis pada biaya rendah. &eberapa

ekonomi terbuka hanya untuk perusahaan yang memiliki diverdifikasi" mentransfer manajer

dari satu bisnis ke bisnis lainnya" menggunakan fasilitas produksi atau distribusi umum"

berbagi kekuatan penjualan umum atau jaringan dealer" menggunakan nama merek kuat yang

sama" dll. Cross-bisnis ekonomi yang lebih besar terkait dengan sharing dan transfer sumber

daya, potensial yang lebih besar untuk strategi diversifikasi related untuk memberikan suatu

perusahaan multibisnis sebuah keuntungan biaya diatas pesaingnya.

3ari strategic fit ke keuntungan kompetitif" penambahan profitabilitas" dan keuntungan dalam

nilai shareholder

Keuntungan biaya dari cakupan ekonomi adalah fakata bah!a sharing sumber daya

memungkinkan perusahaan multibisnis untuk menyebar biaya sumber daya di bisnisnya dan

untuk menghindari beban akuisisi dan memelihara set duplikasi sumber dayaNsatu untuk

tiap bisnis. Tetapi perusahaan diversifikasi related mendapat manfaat dari strategic fit dalam

cara lain yang smaa baiknya.

,haring atau transfer aset khusus berharga di bisnis perusahaan dapat membantu tiap bisnis

menampilkan aktivitas rantai nilainya lebih mahir. Terjemahan ini kedalam keuntungan

kompetitif utnuk bisnis dalam satu atau dua cara dasar: 1* bisnis dapat berkontribusi untuk

efisiensi yang lebih besar dan biaya rendah relatif pada kompetitornya" dan(atau #* mereka

dapat menyediakan suatu basis untuk diferensiasi sehingga pelanggan akan mau membayar

lebih relatif untuk barang dan jasa bisnis. 3alam ,alah satu atau kedua cara" sebuah

perusahaan dengan pelaksanaan strategi diversifikasi related yang baik dapat meningkatkankesempatan untuk mencapai suatu keuntungan kompetitif.

Keuntungan kompetitif potensial yang mengalir dari cakupan ekonomi dan penangkapan

keuntungan lain strategicfit adalah apa yang memungkinkan sebuah perusahaan mengejar

diversifikasi related untuk mencapai 161 7 % kinerja keuangan dan harapan untuk keuntungan

dalam nilai shareholder. Fogika strategi dan bisnis itu menarik: menangkap keuntungan

keuntungan strategicfit sepanjang rantai nilai bisnis yang berhubungan memberikan sebuah

perusahaan terdiversifikasi suatu alur yang jelas untuk mencapai keuntungan kompetitif

diatas kompetitor tak terdiversifikasi dan kompetitor yang berusaha diversifikasi tidak

mena!arkan keseimbangan manfaat strategicfit. &eberapa keuntungan kompetitif potensialmenyediakan sebuah perusahaan dengan basis kuat untuk keuntungan dan ? yang melebihi


15/40

apa yang seharusnya bisnis perusahaan dapat hasilkan sebagai perusahaan berdiri sendiri.

Mengubah keuntungan kompetitif potensial kedalam profitabilitas yang lebih besar adalah

bahan bakar apa yang menghasilkan 161 7 % dalam nilai share holder kebutuhan outcome

untuk kepuasan uji coba lebih baik dan membuktikan kelebihan bisnis suatu usaha

diversifikasi sebuah perusahaan.

/da empat hal untuk diingat disini:

1. Menangkap keuntungan strategicfit crossbisnis melalui sebuah strategi diversifikasi

related membangun nilai shareholder dalam caracara yang shareholders tidak dapat

lakukan dengan sederhana memiliki suatu portofolio saham perusahaan dalam industri

berbeda.

#. $enangkapan manfaat strategicfit crossbisnis mungkin hanya melalui sebuah strategi

doversifikasi related.

%. Manfaat dari strategic fit crossbisnis datang dari transfer atau sharing sumber daya dan

kapabilitas kompetitif yang bernilai dalam bisnis sumber daya dan kapabilitas yang

khusus untuk memastikan aplikasi dan memiliki nilai hanya dalam tipe industri dan

bisnis khusus.

'. Manfaat strategic fit crossbisnis tidak secara otomatis terpenuhi ketika sebuah perusahan

mendiversifikasi kedalam bisnis yang berhubungan@ keuntungan material hanya setelah

manajemen sukses mengejar tindakan internal untuk menangkap manfaat tsb.

&al --0/-44

D!"ERS!#!$AS! $E B!S'!S 3A' T!DA$ TER$A!T

,trategi diversifikasi yang tidak berhubungan pengurangan manfaat dari

mencocokkan strategis lintas bisnis dan" sebaliknya" fokus yang tepat pada memasuki dan

mengoperasikan perusahaan di industri yang memungkinkan perusahaan secara keseluruhan

untuk meningkatkan pendapatannya. $erusahaan yang mengejar strategi diversifikasi yang

tidak berhubungan secara umum menunjukkan kesediaan untuk diversifikasi ke dalam setiap

industri dimana manajer senior melihat kesempatan untuk me!ujudkan hasil keuangan secara

konsisten dengan baik. $erusahaan tersebut sering diberi label konglomerat karena

kepentingan bisnis mereka berkisar luas di berbagai industri. $erusahaan yang melakukan

diversifikasi yang tidak berhubungan hampir selalu masuk bisnis baru dengan mengakuisisisebuah perusahaan yang didirikan bukan dengan membentuk anak perusahaan startup dalam

struktur perusahaan mereka sendiri atau berpartisipasi dalam usaha patungan.

3engan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan" akuisisi dianggap memiliki

potensi jika memiliki daya tarik industri dan biaya tes masuk dan jika memiliki prospek yang

baik untuk kinerja keuangan yang menarik. 3engan demikian" dengan strategi diversifikasi

yang tidak berhubungan" manajer perusahaan menghabiskan banyak !aktu dan usaha

skrining kandidat akuisisi dan mengevaluasi pro dan kontra dari menjaga atau divestasi bisnis

yang ada" menggunakan kriteria seperti:


16/40

/pakah bisnis dapat memenuhi target perusahaan untuk profitabilitas dan laba atas

investasi. /pakah bisnis tersebut dalam suatu industri dengan potensi pertumbuhan yang menarik.

/pakah bisnis ini cukup besar memberikan kontribusi yang signifikan untuk bottom line

perusahaan induk.

Tapi kunci untuk diversifikasi yang tidak berhubungan yang sukses adalah untuk

melampaui pertimbangan dan memastikan bah!a strategi mele!ati tes yang lebih baik juga.

Tes ini membutuhkan lebih dari sekedar pertumbuhan pendapatan@ membutuhkan

pertumbuhan laba melampaui apa yang bisa dicapai oleh reksa dana atau perusahaan induk

yang memiliki bisnis tanpa menambahkan nilai apapun. Kecuali bisnis yang berbeda yang

lebih menguntungkan bersama di ba!ah payung perusahaan daripada mereka terpisah

sebagai bisnis independen" strategi tidak dapat menciptakan nilai ekonomi bagi pemegang

saham. 3an kecuali ia melakukannya" tidak ada pembenaran yang nyata untuk diversifikasi

yang tidak berhubungan" karena eksekutif puncak memiliki tanggung ja!ab fidusia untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dalam jangka panjang.

Membangun 'ilai Pemegang Saham melalui Diversifikasi tidak berhubungan

Mengingat tidak adanya strategi lintas bisnis yang cocot yang dapat digunakan untuk

menciptakan keunggulan kompetitif" membangun nilai pemegang saham ekonomi melalui

diversifikasi yang tidak berhubungan pada akhirnya bergantung pada kemampuan perusahaan

induk untuk meningkatkan usahanya melalui cara lain. $enting untuk upaya ini adalah peran

bah!a perusahaan induk bermain sebagai induk perusahaan. ,ampaisampai sebuah

perusahaan memiliki kemampuan pengasuhan yang kuat yang melibatkan memelihara"membimbing" pera!atan" dan mengatur bisnis secara konstituen" induk perusahaan dapat

mendorong bisnisnya ke depan dan membantu mereka mendapatkan ground atas saingan

pasar mereka. perusahaan induk juga berkontribusi terhadap daya saing usaha yang tidak

terkait mereka dengan berbagi atau mentransfer sumber daya umum dan kemampuan bisnis

di aset kompetitif yang memiliki utilitas di setiap jenis industri dan yang dapat dimanfaatkan

di berbagai jenis usaha sebagai hasilnya. =ontoh jenis sumber daya umum bah!a perusahaan

induk memanfaatkan diversifikasi terkait termasuk reputasi perusahaan" peringkat kredit" dan

akses ke pasar keuangan" mekanisme pemerintahan" program etika perusahaan" data dan

komunikasi pusat pusat" berbagi sumber daya administratif seperti masyarakat hubungan dan

pelayanan hukum" dan sistem umum untuk fungsi seperti penganggaran" pelaporan keuangan"

dan kontrol kualitas.

Manfaat 5erdik Perusahaan !nduk

,alah satu carayang paling penting bah!a perusahaan induk memberikan kontribusi

bagi keberhasilan bisnis mereka dengan mena!arkan penga!asan dan bimbingan tingkat

tinggi. $ara eksekutif puncak perusahaan yang melakukan diversifikasi besar yang dimiliki

antara mereka yang bertahuntahun mengakumulasi pengalaman dalam berbagai pengaturan

bisnis dan sering dapat berkontribusi dalam memecahkan keterampilan" saran strategi yang

kreatif" dan saran tingkat pertama dan panduan tentang bagaimana meningkatkan daya saing

dan kinerja keuangan untuk masalah kepala ahli di berbagai anak perusahaan bisnis


17/40

perusahaan. 4al ini terutama berlaku dalam kasus bisnis baru yang diperoleh. &imbingan

tingkat tinggi terutama yang cerdik dari eksekutif perusahaan dapat membantu anak

perusahaan melakukan lebih baik daripada mereka dinyatakan akan mampu melakukan

melalui upaya kepala unit bisnis sendiri. Kepemimpinan yang luar biasa ?oyal kecil" pendiri

Textron" adalah alasan utama bah!a perusahaan menjadi contoh dari strategi diversifikasiyang tidak berhubungan. Fittles bergerak berani mengubah perusahaan dari asalusulnya

sebagai produsen tekstil kecil menjadi kekuatan global yang dikenal untuk helikopter &ell"

pesa!at =essna" dan sejumlah merek yang kuat lainnya dalam beragam industri. orma

Iesley" =G konglomerat ortune &rands 1JJJ#;;B" juga sama dikreditkan dengan

penghalauani kenaikan tajam harga saham perusahaan ketika ia berada di pucuk pimpinan.

ortune &rands menjadi pembuat 8 B triliun produk mulai dari spirit )misalnya" 2im &eam

bourbon dan rye" gin Hilbey dan vodka" =ourvoisier cognac* untuk produk golf )misalnya"

Titleist bola golf dan klub" ootjoy sepatu golf dan pakaian" ,cotty =ameron putters * untuk

perangkat keras )misalnya" Moen kran" /merika Fock perangkat keamanan*. )$ada tahun

#;11" ortune &rands diubah menjadi dua entitas yang terpisah" &eam nc dan ortune

&rands 4ome 0 ,ecurity*.

$erusahaan induk juga dapat menciptakan nilai tambah bagi bisnis mereka dengan

menyediakan dengan jenis lain dari sumber umum atau induk yang menurunkan biaya operasi

dari usaha perorangan atau yang meningkatkan efektivitas operasi mereka. ,umber daya

administrasi yang terletak di kantor pusat perusahaan adalah contoh utama. Mereka biasanya

mencakup layanan hukum" keahlian akuntansi dan pelayanan pajak" dan elemen lain dari

infrastruktur administratif" seperti kemampuan manajemen risiko" sumber daya teknologi

informasi" dan kemampuan public relations. Menyediakan bisnis individu dengan dukungan

sumber daya umum seperti menciptakan nilai dengan menurunkan biaya overhead

perusahaan yang luas" karena setiap bisnis lain harus menduplikasi kegiatan yang terpusat.

Merek perusahaan yang tidak berkonotasi jenis tertentu dari produk yang lain adalah

sumber daya perusahaan umum yang dapat dibagi di antara bisnis yang tidak terkait. Merek

HG adalah contohnya" yang telah diterapkan untuk bisnis yang beragam seperti jasa keuangan

)HG =apital*" pencitraan medis )diagnosa medis HG*" dan pencahayaan )HG bola lampu*.

Merek perusahaan yang diterapkan dalam mode ini kadangkadang disebut merek payung.

Memanfaatkan nama perusahaan terkenal )HG* dalam usaha perorangan perusahaan yang

terdiversifikasi memiliki potensi tidak hanya untuk biaya yang lebih rendah )denganmenyebarkan biaya tetap mengembangkan dan mempertahankan merek yang lebih banyak

dalam bisnis* tetapi juga untuk meningkatkan proposisi nilai pelanggan setiap bisnis dengan

menghubungkan produknya ke nama yang dipercaya konsumen. 3alam cara yang sama"

reputasi perusahaan untuk produk baik dibuat" untuk reabilitas produk" atau untuk

kepercayaan dapat menyebabkan keinginan pelanggan yang lebih besar untuk membeli

produk dari jangkauan yang lebih luas dari bisnis perusahaan yang terdiversifikasi itu. ,istem

insentif" sistem kontrol keuangan" dan budaya perusahaan jenis lain dari sumber umum

perusahaan yang mungkin berguna dalam meningkatkan operasi seharihari dari satu set

bisnis yang beragam.


18/40

3ua cara lain yang umum digunakan untuk perusahaan induk untuk menambah nilai

bisnis yang tidak terkait dengan mereka dibahas selanjutnya.

Al+kasi Sumber Daya $euangan )intas Bisnis yang Bi6aksana

3engan realokasi arus kas yang surplus dari beberapa bisnis untuk mendanaikebutuhan modal usaha lainnya pada dasarnya" memiliki perusahaan berfungsi sebagai pasar

modal internal perusahaan induk juga mungkin dapat menciptakan nilai. Tindakan tersebut

dapat sangat penting ketika suku bunga tinggi atau kredit biasa ketat )seperti di tengah krisis

perbankan di seluruh dunia yang dimulai pada tahun #;;* atau di negaranegara dengan

pasar modal kurang berkembang dengan baik. 3engan kondisi tersebut" dengan sumber daya

keuangan yang kuat perusahaan induk dapat menambah nilai dengan menggeser dana dari

unit bisnis yang menghasilkan kelebihan uang tunai )lebih dari yang mereka butuhkan untuk

kebutuhan operasi mereka sendiri dan peluang investasi modal baru* dengan yang lain" uang

tunai bisnis yang pendek dengan prospek pertumbuhan yang menarik. Kemampuan

perusahaan induk berfungsi sebagai pasar modal internal sendiri meningkatkan kinerja

perusahaan secara keseluruhan dan meningkatkan nilai pemegang saham sejauh mana bah!a

manajer puncak perusahaan memiliki akses yang lebih baik ke informasi tentang peluang

investasi internal untuk perusahaan daripada pemodal eksternal dan dapat menghindari biaya

eksternal pinjaman.

Memper+leh dan Restrukturisasi Perusahaan yang %ndervalued

=ara lain bagi perusahaan induk untuk menambah nilai bisnis yang tidak berhubungan

adalah dengan mengakuisisi perusahaan yang lemah dengan harga murah dan kemudian

restrukturisasi operasi mereka dengan cara chatting yang menghasilkan peningkatan yang

terkadang dramatis dalam profitabilitas. ?estrukturisasi mengacu merombak dan

merampingkan operasi bisnis menggabungkan pabrik dengan kelebihan kapasitas" menjual

aset yang kurang bermanfaat" mengurangi biaya yang tidak perlu" pembenahan pena!aran

produk" konsolidasi fungsi administratif untuk mengurangi biaya overhead" dan sebaliknya

meningkatkan efisiensi operasi dan profitabilitas perusahaan . ?estrukturisasi umumnya

melibatkan mentransfer manajer berpengalaman untuk bisnis baru yang diperoleh" baik untuk

menggantikan lapisan atas manajemen atau langkah sementara sampai bisnis dikembalikan ke

profitabilitas atau baik dalam perjalanan untuk menjadi pesaing pasar utama.

?estrukturisasi sering dilakukan ketika sebuah perusahaan yang terdiversifikasi

mengakuisisi bisnis baru yang berkinerja baik di ba!ah tingkat yang induk perusahaan

percaya dapat dicapai. $erusahaan yang terdiversifikasi yang memiliki kemampuan dalam

restrukturisasi )kadangkadang disebut kemampuan perputaran* dapat secara signifikan

meningkatkan kinerja bisnis yang lemah dalam kisaran yang relatif pada industri. e!ell

?ubbermaid )lini produk yang beragam termasuk ,harpie pena" Fevolor pera!atan jendela"

Hoody aksesoris rambut" =alphalon cook!are" dan alatalat listrik dan hands tool Fenox*

dikembangkan seperti satu set kemampuan yang kuat dari turnaround dikatakan Se!elliQeS

bisnis mengakuisisi .


19/40

,trategi diversifikasi terkait yang sukses berdasarkan restrukturisasi memerlukan

perusahaan induk yang memiliki keahlian dalam mengidentifikasi perusahaan yang

berkinerja dan menegosiasikan harga akuisisi yang menarik sehingga setiap akuisisi mele!ati

biaya tes masuk. Kemampuan dalam hal ini dari Fords 2ames 4anson dan Hordon Ihite"

yang memimpin konglomerat nggris 4anson Trust" memainkan peranan besar dalam catatanyang mengesankan profitabilitas 4anson melalui a!al 1JJ;an.

(alan Menu6u 'ilai Pemegang Saham yang lebih besar melalui Diversifikasi yang tidak

berhubungan

5ntuk strategi diversifikasi yang tidak berhubungan yang menghasilkan hasil

keuangan perusahaan di atas dan melampaui bisnis yang bisa menghasilkan keuntungan

beroperasi sebagai entitas berdiri sendiri" eksekutif perusahaan harus melakukan tiga hal:

1. 3iversifikasi ke bisnis yang bisa menghasilkan pendapatan konsisten dengan baik dan

pengembalian investasi )untuk memenuhi pengujian yang atraktif*.#. Menegosiasikan harga akuisisi yang menguntungkan )untuk memenuhi biaya tes

masuk*.%. Melakukan pekerjaan yang unggul dari perusahaan induk melalui penga!asan tingkat

tinggi manajerial dan berbagi sumber daya" alokasi sumber daya keuangan dan

manajemen portofolio" atau restrukturisasi bisnis yang berkinerja buruk )untuk

memenuhi tes lebih baik*.

$erusahaan induk yang terbaik memahami sifat dan nilai dari jenis sumber yang di

komando mereka dan tahu bagaimana memanfaatkan secara efektif di seluruh bisnis mereka.

Mereka yang mampu menciptakan nilai lebih dalam usaha mereka daripada perusahaan yangterdiversifikasi lain memiliki apa yang disebut keuntungan pengasuhan. Ketika perusahaan

memiliki keunggulan induk" eksekutif puncak yang memiliki kesempatan terbaik untuk dapat

menyusun dan melaksanakan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan yang dapat

memenuhi semua tiga tes dan benarbenar meningkatkan nilai pemegang saham ekonomi

jangka panjang.

$erugian dari Diversifikasi yang tidak berhubungan

,trategi diversifikasi yang tidak berhubungan memiliki dua negatif penting yang

melemahkan nilai $lus: sangat menuntut persyaratan manajerial dan potensi keunggulankompetitif yang terbatas.

Menuntut $ersyaratan Manajerial

Keberhasilan mengelola satu set bisnis fundamental yang berbeda yang beroperasi di

industri dan lingkungan kompetitif yang berbeda secara fundamental adalah proposisi yang

sangat menantang dan sangat sulit. $erhatikan" misalnya" bah!a perusahaan seperti Heneral

Glectric dan &erkshire 4atha!ay memiliki puluhan anak perusahaan dalam bisnisnya

membuat ratusan dan terkadang ribuan produk. ,ementara eksekutif kantor pusat dapat

mengumpulkan informasi tentang industri dari sumber pihak ketiga" mengajukan banyak pertanyaan ketika melakukan kunjungan berkala untuk operasi bisnis yang berbeda" dan


20/40

melakukan yang terbaik untuk belajar tentang bisnis perusahaan yang berbeda" mereka masih

tetap sangat tergantung pada briefing dari kepala unit bisnis dan Smengelola dengan nomorS "

menjaga trek yang dekat pada hasil keuangan dan operasional setiap anak perusahaan.

Mengelola dengan nomor yang bekerja cukup baik ketika kondisi bisnis normal dan kepala

dari berbagai unit bisnis mampu konsisten memenuhi jumlah mereka. Tapi masalah muncul jika halhal mulai serba salah dalam bisnis dan manajemen perusahaan telah mendapatkan

keterlibatan dalam masalah bisnis. Karena setiap bisnis cenderung mengalami kenaikan kasar

di beberapa titik" diversifikasi yang tidak berhubungan dengan demikian strategi yang agak

riskan dari perspektif manajerial. 4anya satu atau dua masalah yang tak terduga atau

kesalahan strategis yang besar dapat menyebabkan penurunan tajam dalam pendapatan

perusahaan dan kecelakaan harga saham perusahaan induk.

leh karena itu" kompeten dalam menga!asi satu set bisnis secara luas beragam dapat

berubah menjadi jauh lebih sulit daripada kedengarannya. 3alam prakteknya" relatif sedikit

perusahaan telah membuktikan bah!a mereka memiliki kemampuan manajemen puncak untuk tugas itu. /da jauh lebih banyak perusahaan yang perusahaan eksekutif telah gagal

memberikan konsisten baik keuangan anak perusahaan dengan modal yang sangat

dibutuhkan" dapat mencapai economies of scope dalam kegiatan yang mengandalkan sumber

daya umum perusahaan" dan bahkan mungkin mena!arkan beberapa manajerial kno!ho!

untuk membantu menyelesaikan masalah di unit bisnis tertentu" tetapi jika tidak memiliki

sedikit untuk mena!arkan dengan cara meningkatkan kekuatan kompetitif unit bisnis

individu. ,ebagai perbandingan sumber daya yang sangat khusus yang memfasilitasi

diversifikasi terkait" sumber daya umum yang mendukung diversifikasi yang terkait

cenderung menjadi nilai yang relatif rendah" karena alasan sederhana bah!a mereka lebih

umum. Kecuali mereka yang berkualitas sangat tinggi )seperti HG terkenal di dunia

kemampuan manajemen umum*" sumber daya dan kemampuan yang umum di alam

cenderung untuk memberikan sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang

terdiversifikasi. Tanpa potensi keunggulan kompetitif strategis yang cocok pada strategis

kegiatan yang penting pada rantai nilai" kinerja konsolidasi dari kelompok yang tidak

berhubungan bisnis berdiri untuk menjadi sedikit lebih dari jumlah yang unit bisnis individu

yang bisa dicapai jika mereka independen" dalam sebagian besar keadaan.

4asil dengan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan dari ada perusahaan

dengan eksekutif perusahaan yang telah sukses. Kecuali sebuah perusahaan yang benarbenar memiliki keunggulan parenting" kemungkinan adalah bah!a hasil dari diversifikasi yang

tidak berhubungan akan menjadi 1 6 1 7 # atau bahkan kurang.

Keunggulan Kompetitif $otensi yang Terbatas

egatif yang besar kedua adalah bah!a diversifikasi yang tidak terkait mena!arkan

potensi terbatas untuk keunggulan kompetitif di luar bisnis masingmasing yang dapat

menghasilkan sendiri. Tidak seperti strategi diversifikasi yang terkait" diversifikasi tidak

terkait memberikan manfaat strategis yang cocok pada lintas bisnis yang memungkinkan

setiap bisnis untuk melakukan kegiatan kunci rantai nilai dengan cara yang lebih efisien danefektif.


21/40

Alasan yang sesat untuk Menge6ar Diversifikasi yang tidak berhubungan

$erusahaan kadangkadang melakukan diversifikasi yang tidak berhubungan dengan

alasan yang sesat.

4al tersebut meliputi:

$engurangan risiko.

$enyebaran investasi perusahaan selama satu set berbagai industri untuk menyebarkan

risiko yang tidak dapat menciptakan nilai bagi pemegang saham dalam jangka

panjang karena pemegang saham perusahaan dapat lebih fleksibel )dan lebih efisien*

mengurangi eksposur mereka terhadap risiko dengan berinvestasi dalam portofolio

yang terdiversifikasi dari saham dan obligasi. $ertumbuhan.

,ementara diversifikasi yang tidak berhubungan dapat memungkinkan perusahaan

untuk mencapai pertumbuhan yang cepat atau terusmenerus" perusahaan yangmengejar pertumbuhan demi pertumbuhan ini tidak mungkin untuk memaksimalkan

nilai bagi pemegang saham. 4anya pertumbuhan yang menguntungkan yang berasal

dari jenis yang menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham dapat membenarkan

strategi diversifikasi yang tidak berhubungan. ,tabilisasi.

Manajer kadangkadang melakukan diversifikasi luas dengan harapan bah!a pasar

do!ntrend dalam beberapa bisnis perusahaan akan sebagian diimbangi oleh kenaikan

siklus dalam bisnis lainnya" sehingga menghasilkan laba yang agak kurang volatilitas.

3alam praktek yang sebenarnya" namun" tidak ada bukti yang meyakinkan yang

keuntungan konsolidasi perusahaan dengan strategi diversifikasi yang tidak

berhubungan lebih stabil atau kurang tunduk pada pembalikan dalam periode resesi

dan tekanan ekonomi dari keuntungan perusahaan dengan strategi diversifikasi yang

terkait. Motif manajerial.

3iversifikasi yang tidak berhubungan dapat memberikan manfaat bagi manajer seperti

kompensasi yang lebih tinggi )yang cenderung meningkat dengan ukuran perusahaan

dan tingkat diversifikasi* dan resiko kerja berkurang. Mengejar diversifikasi untuk

alasan ini kemungkinan akan mengurangi nilai bagi pemegang saham dan melanggar

tanggung ja!ab fidusia manajer.

Karena strategi diversifikasi yang tidak terkait hanya memiliki potensi yang terbatas

untuk menciptakan nilai ekonomi pada jangka panjang bagi pemegang saham" adalah penting

bah!a manajer tidak menambah masalah ini dengan mengambil pendekatan yang salah arah

pada diversifikasi yang tidak berhubungan" dalam mengejar tujuan yang lebih mungkin untuk

menghancurkan nilai bagi pemegang saham dari yang menciptakannya.

$*MB!'AS! 3A' TER$A!T/ STRATE! D!"ERS!#!$AS! 3A' T!DA$

BER&%B%'A'


22/40

Tidak ada yang menghalangi perusahaan dari diversifikasi ke kedua usaha yang

terkait dan tidak terkait. Memang" dalam prakteknya susunan bisnis perusahaan diversifikasi

bervariasi. &eberapa perusahaan yang terdiversifikasi benarbenar bisnis perusahaan yang

dominan utama SintiS rakun bisnis untuk 9; sampai ; persen dari total pendapatan dan

koleksi usaha kecil terkait atau tidak terkait menyumbang sisanya. &eberapa perusahaan yangterdiversifikasi yang sempit diversifikasi sekitar beberapa )#9* bisnis yang terkait atau tidak

terkait. Fainnya secara luas diversifikasi sekitar koleksi luas dari bisnis terkait" bisnis yang

tidak berhubungan" atau campuran keduanya. ,ejumlah perusahaan multibisnis telah

melakukan diversifikasi ke bidang yang tidak berhubungan tetapi memiliki koleksi bisnis

terkait dalam setiap daerah sehingga memberi portofolio bisnis mereka yang terdiri dari

beberapa kelompok yang tidak terkait bisnis terkait. /da banyak ruang bagi perusahaan untuk

menyesuaikan strategi diversifikasi mereka untuk memasukkan unsurunsur dari kedua

diversifikasi terkait dan tidak terkait" yang mungkin sesuai dengan profil aset mereka sendiri

yang kompetitif dan visi strategis. Kombinasi terkait strategi diversifikasi yang tidak

berhubungan memiliki daya tarik khusus bagi perusahaan dengan campuran aset kompetitif

yang berharga" yang mencakup spektrum dari umum ke sumber daya dan kemampuan khusus

Hambar .# menunjukkan berbagai alternatif bagi perusahaan mengejar diversifikasi.

ME'E"A)%AS! STRATE! PER%SA&AA' 3A' TERD!"ERS!#!$AS!

/nalisis strategis perusahaan yang terdiversifikasi dibangun di atas konsep dan

metode yang digunakan untuk perusahaan bisnis tunggal. Tapi ada beberapa aspek tambahan

untuk mempertimbangkan dan beberapa alat analisis baru untuk menguasai. $rosedur untuk

mengevaluasi plus dan minus dari strategi perusahaan yang terdiversifikasi dan memutuskantindakan apa yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja perusahaan melibatkan enam

langkah:

1. Menilai daya tarik industri perusahaan telah diversifikasi ke dalam" baik secara

individu maupun sebagai kelompok.#. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan.%. Mengevaluasi sejauh mana strategi yang cocok pada lintas bisnis di sepanjang rantai

nilai berbagai unit bisnis perusahaan.'. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan yang hadir lini

bisnis.9. $eringkat prospek kinerja bisnis dari yang terbaik sampai terburuk dan menentukan

prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.A. Mengkombinasikan langkah strategis baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan

secara keseluruhan.

&al -47/-7

Konsep inti dan teknik analisis yang mendasari setiap langkah pantas diskusi lebih lanjut.

)angkah .: Mengevaluasi !ndustri Tarik


23/40

,eorang kepala" pertimbangan dalam mengevaluasi makeup bisnis perusahaan yang

terdiversifikasi dan kaliber strategi adalah daya tarik industri di mana ia memiliki bisnis

operations. &eberapa pertanyaan yang perlu dija!ab:

1. /pakah setiap industri perusahaan telah melakukan diversifikasi ke me!akili pasar yang

baik bagi perusahaan untuk berada di apakah itu lulus tes daya tarik industriD

#. /pa industri perusahaan yang paling menarik" dan yang paling menarikD

%. ,emenarik apa seluruh kelompok industri di mana perusahaan telah menginvestasikanD

,emakin menarik industri )baik secara individu maupun sebagai kelompok* perusahaan yang

terdiversifikasi dalam" semakin baik prospek untuk kinerja jangka panjang yang baik.

Menghitung 3aya Tarik ndustri ,kor untuk ,etiap ndustri ke mana $erseroan telah

3iversifikasi alat analisis sederhana dan dapat diandalkan untuk mengukur daya tarik industri

melibatkan menghitung skor daya tarik industri kuantitatif berdasarkan berbagai faktor.

$ertama datang pertimbangan kondisi lingkungan makro setiap bisnis serta yang kompetitif faktor lingkungan yang sama yang digunakan untuk mengevaluasi strategi satu perusahaan

bisnis" seperti dibahas dalam &ab %. ndikator Kunci tarik industri sehingga meliputi:

• ,osial@ faktorfaktor politik" peraturan" dan lingkungan

• aktor musiman dan siklus

• ketidakpastian ndustri dan risiko bisnis

• 5kuran pasar dan tingkat pertumbuhan diproyeksikan

• profitabilitas ndustri

• ntensitas persaingan )lima kekuatan*

• Muncul peluang dan ancaman

&erikutnya" adalah penting untuk mempertimbangkan aspekaspek daya tarik industri yang

berhubungan secara khusus untuk strategi diversifikasi perusahaan. ni melibatkan melihat

semua industri di mana perusahaan telah menginvestasikan untuk menilai kebutuhan sumber

daya mereka dan mempertimbangkan apakah ada baik cocok strategis lintasindustri. 3ua

langkah berikut biasanya digunakan untuk mengukur daya tarik industri dari perspektif

multibisnis ini:

• /danya cocok strategis lintasindustri. ,emakin rantai nilai dan kebutuhan sumber daya

sebuah industri cocok dengan baik dengan kegiatan rantai nilai industri lainnya di mana

perusahaan beroperasi" yang lebih menarik industri adalah untuk perusahaan mengejar

diversifikasi terkait.

• Kebutuhan sumber daya Matching. ndustri memiliki kebutuhan sumber daya yang cocok

dengan perusahaan induk atau sebaliknya dalam jangkauan perusahaan yang lebih

menarik daripada industri di mana modal dan kebutuhan sumber daya lainnya bisa saring

sumber keuangan perusahaan dan kemampuan organisasi.

,etiap ukuran daya tarik kemudian ditugaskan berat yang mencerminkan kepentingan

relatifnya dalam menentukan daya tarik suatu industri" karena tidak semua tindakan tarik samasama penting. ntensitas persaingan dalam suatu industri harus hampir selalu memba!a


24/40

berat yang tinggi )misalnya" ;"#;;"%;*. $ertimbangan strategisfit harus diberi bobot tinggi

dalam kasus perusahaan dengan strategi diversifikasi terkait@ tapi untuk perusahaan dengan

strategi diversifikasi yang tidak berhubungan" cocok strategis dengan industri lainnya dapat

dijatuhkan dari daftar tindakan tarik sama sekali. &obot penting harus menambahkan hingga

1.

/khirnya" setiap industri berperingkat pada setiap langkah daya tarik industri yang dipilih"

menggunakan skala penilaian 1 sampai 1; )di mana rating tinggi menandakan daya tarik yang

tinggi" dan rating rendah menandakan daya tarik rendah*. $erlu diingat di sini bah!a semakin

sangat kompetitif industri" semakin rendah nilai daya tarik bagi industri itu. 3emikian juga"

semakin banyak kebutuhan akan sumber daya yang terkait dengan berada di industri tertentu

berada di luar jangkauan par¬ent perusahaan" semakin rendah nilai daya tarik. 3i sisi lain"

kehadiran baik cocok strategis lintasindustri harus diberikan rating daya tarik yang sangat

tinggi" karena ada potensi yang baik untuk keunggulan kompetitif dan nilai tambah bagi

pemegang saham. ,kor tarik tertimbang kemudian dihitung dengan mengalikan $eringkatindustri pada setiap ukuran dengan berat yang sesuai.Misalnya" peringkat kali berat ;"#9

memberikan skor daya tarik tertimbang #";;. 2umlah dari nilai tertimbang untuk semua

tindakan attractive¬ness memberikan skor daya tarik industri secara keseluruhan. $rosedur

ini diilustrasikan pada Tabel .1. Menafsirkan industri ndustri Tarik ,kor dengan skor jauh di

ba!ah 9 mungkin tidak lulus uji tarik. 2ika skor daya tarik industri perusahaan adalah semua

di atas 9" mungkin adil untuk menyimpulkan bah!a kelompokskor daya tarik industri secara

keseluruhan R$enilaian skala: 1 7 ,angat tidak menarik bagi perusahaan@ 1; 7 ,angat menarik

untuk perusahaan industri perusahaan beroperasi di menarik secara keseluruhan. Tapi

kelompok indus¬tries mengambil gelar jelas lebih rendah dari daya tarik sebagai jumlah

industri dengan skor di ba!ah 9 meningkat" terutama jika industri dengan skor rendah

account untuk fraction yang cukup besar dari pendapatan perusahaan.

Tabel .1 : Menghitung daya tarik terimbanfg industri

5kuran daya

tarik industri

$enilaian daya tarik industri

ndustri / ndustri & ndustri =

mportance

Ieight

/ttactivness

?ating

Ieigted

,core

/ttactivness

?ating

Ieigted

,core

/ttactivness

?ating

Ieigted

,core

Market siQe

andro ected;.1; ;"; % ;"%; 9 ;"9;

ntensity of

com etition;.#9 #";; # ;"9; 9 1"#9

Gmerging

o ortunities;.1; A ;"A; 9 ;"9; ' ;"';

=rossindustry

strate ic fit;.#; 1"A; # ;"'; % ;"A;

?esource

re uirements;.1; A ;"A; 9 ;"9; ' ;"';

,easonal and

c clical

;.;9 J ;"'9 9 ;"#9 1; ;"9;


25/40

,ocial"

olitical";.;9 ;"'; % ;"19 B ;"%9

ndustry

rofitabilit;.1; 9 ;"9; % ;"%; A ;"A;

ndustry

uncertaint ;.;9 9 ;"#9 1 ;";9 1; ;"9;,um of

im ortance1.;;

Ieighted

overall;.;; B.#; #.J9 9.1;

5ntuk perusahaan yang terdiversifikasi menjadi pemain yang kuat" sebagian besar dari

pendapatan dan keuntungan harus berasal dari unit bisnis dengan skor daya tarik yang relatif

tinggi. 4al ini sangat penting bah!a bisnis utama perusahaan yang terdiversifikasi yang

berada di industri dengan prospek yang baik untuk pertumbuhan dan atas ratarata profitabilitas. Memiliki fraksi besar pendapatan dan keuntungan perusahaan berasal dari

industri dengan pertumbuhan yang lambat" profitabilitas rendah" atau persaingan yang ketat

cenderung menyeret kinerja perusahaan secara keseluruhan turun. 5nit bisnis di industri yang

paling menarik adalah kandidat potensial untuk divestasi" kecuali mereka5ntuk perusahaan

yang terdiversifikasi menjadi pemain yang kuat" sebagian besar dari pendapatan dan

keuntungan harus berasal dari unit bisnis dengan skor daya tarik yang relatif tinggi. 4al ini

sangat penting bah!a bisnis utama perusahaan yang terdiversifikasi yang berada di industri

dengan prospek yang baik untuk pertumbuhan dan atas ratarata profitabilitas. Memiliki

fraksi besar pendapatan dan keuntungan perusahaan berasal dari industri dengan

pertumbuhan yang lambat" profitabilitas rendah" atau persaingan yang ketat cenderung

menyeret kinerja perusahaan secara keseluruhan turun. 5nit bisnis di industri yang paling

menarik adalah kandidat potensial untuk divestasi" kecuali mereka diposisikan cukup kuat

untuk mengatasi aspek menarik dari lingkungan industri mereka atau mereka merupakan

komponen strategis yang penting dari make up bisnis perusahaan.

)angkah -: Mengevaluasi Bisnis/%nit $ekuatan $+mpetitif

Fangkah kedua dalam mengevaluasi perusahaan yang terdiversifikasi adalah untuk menilai

seberapa kuat positioned masingmasing unit bisnisnya di industri masingmasing.

Melakukan penilaian terhadap kekuatan masingmasing unit bisnis dan posisi kompetitif di

industri tidak hanya mengungkapkan peluang untuk sukses industri tetapi juga menyediakan

dasar untuk peringkat unit dari terkuat kompetitif untuk terlemah.

Menghitung ,kor Kekuatan Kompetitif untuk ,etiap &isnis Fangkahlangkah kuantitatif unit

kekuatan kompetitif masingmasing unit bisnis dapat dihitung dengan menggunakan prosedur

yang sama dengan yang untuk mengukur daya tarik industri. aktorfaktor berikut yang

digunakan dalam mengukur kekuatan kompetitif anak usaha perusahaan yang terdiversifikasi

ini:

• $angsa pasar relatif pangsa pasar relatif ,ebuah unit bisnis didefinisikan sebagai rasio

pangsa pasar dengan pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan saingan terbesar dalam


26/40

industri ini" dengan pangsa pasar diukur dalam satuan volume" bukan dolar. Misalnya"

jika bisnis / memiliki pangsa pasar terkemuka dari '; persen dan saingan terbesar

memiliki %; persen" pangsa pasar / relatif 1.%%. )$erhatikan bah!a hanya unit bisnis yang

merupakan pemimpin pangsa pasar di industri masingmasing dapat memiliki pangsa

pasar relatif lebih besar dari 1";.* 2ika bisnis & memiliki pangsa pasar 19 persen dan &saingan terbesar memiliki %; persen" pangsa pasar relatif & adalah ;"9. $angsa pasar

relatif lebih lanjut di ba!ah 1"; unit bisnis" semakin lemah kekuatan kompetitif dan posisi

pasar visavis saingan.

• &iaya relatif terhadap biaya pesaing /da alasan untuk berharap bah!a unit bisnis dengan

pangsa pasar yang relatif lebih tinggi memiliki biaya per unit lebih rendah dari pesaing

dengan pangsa pasar relative lebih rendah karena kemungkinan skala ekonomi dan

pengalaman atau belajarkurva efek.

• Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan saingan dari produk kunci atribut

daya saing suatu perusahaan sebagian tergantung pada kemampuan untuk memenuhi

harapan pembeli berkaitan dengan fitur" kinerja produk" kehandalan" layanan" dan atribut

penting lainnya.

• &rand image dan reputasi / secara luas dikenal dan nama merek dihormati adalah aset

berharga kompetitif di sebagian besar industri.

• sumber daya dan kemampuan sumber daya berharga dan kemampuan" termasuk yang

diakses melalui aliansi dan kemitraan kolaboratif" meningkatkan kemampuan perusahaan

untuk bersaing dengan sukses dan mungkin bersaing untuk kepemimpinan industri

kompetitif berharga lainnya.

• Kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari fit strategis dengan bisnis lain

perusahaan ,trategis cocok dengan bisnis lain dalam perusahaan meningkatkan kekuatankompetitif unit bisnis dan dapat memberikan keunggulan kompetitif.

• Kemampuan untuk latihan kekuatan ta!ar dengan pemasok utama atau pelanggan

Memiliki sinyal kekuatan ta!ar kekuatan kompetitif dan dapat menjadi sumber

keunggulan kompetitif.

• $rofitabilitas relatif terhadap pesaing atas ratarata profitabilitas adalah sinyal keunggulan

kompetitif" sedangkan di ba!ah ratarata profitabilitas biasanya menunjukkan kelemahan

kompetitif.

,etelah menetap pada satu set langkahlangkah kekuatan kompetitif yang baik disesuaikan

dengan keadaan dari berbagai unit bisnis" bobot menunjukkan pentingnya masingmasingukuran dunia perlu ditetapkan. ,eperti dalam penugasan berat untuk tindakan tarik industri"

bobot pentingnya harus menambahkan hingga 1";. ,etiap unit bisnis kemudian dinilai pada

setiap tindakan kekuatan yang dipilih" menggunakan skala penilaian 1 sampai 1; )di mana

rating tinggi menandakan kekuatan kompetitif dan rating rendah menandakan kelemahan

kompetitif*. 3alam hal informasi yang tersedia terlalu minim untuk percaya diri menetapkan

nilai rating untuk unit bisnis pada ukuran kekuatan tertentu"V t biasanya terbaik untuk biaya

skor 9" yang menghindari biasing skor keseluruhan naik atau turun. $eringkat tertimbang

,tfength dihitung dengan mengalikan $eringkat unit bisnis di masingmasing ukuran

kekuatan dengan berat ditugaskan. Misalnya" nilai kekuatan Akali berat bf ;"19 memberikan

peringkat kekuatan tertimbang besarbesaran dari ;"J;. 2umlah dari peringkat tertimbang

seluruh jatuh tindakan kekuatan menyediakan ukuran kuantitatif kekuatan pasar secara


27/40

keseluruhan unit bisnis dan berdiri kompetitif. Tabel .# memberikan perhitungan sampel

peringkat kekuatan kompetitif fpr tiga bisnis.

Menafsirkan Kekuatan Kompetitif unit ,kor &isnis dengan penilaian kekuatan kompetitif di

atas A"B )pada skala 1 sampai 1;* adalah pesaing pasar yang kuat di industri mereka. &isnis

dengan penilaian di kisaran %"%A"B memiliki kekuatan kompetitif moderat saingan visavis.

&isnis dengan penilaian di ba!ah %"% berada di posisi pasar kompetitif yang lemah. 2ika unit

bisnis perusahaan yang terdiversifikasi semua memiliki nilai kekuatan kompetitif di atas 9"

adalah !ajar untuk menyimpulkan bah!a unit bisnis adalah semua pesaing pasar yang cukup

kuat dalam industri masingmasing. Tapi seperti jumlah unit usaha dengan skor" di ba!ah 9

meningkat" ada alasan untuk mempertanyakanapakah perusahaan dapat melakukan dengan

baik dengan begitubanyak bisnis di posisi kompetitif relatif lemah. Kekha!atiran ini

mengambil bahkan lebih penting ketika unit bisnis dengan skor rendah account untuk

sebagian kecil yang cukup besar dari pendapatan perusahaan.

Menggunakan =ell ,embilan Matrixto &ersamaan memerankan ndustri 3aya tarik dan

Kekuatan Kompetitif ndustri attrac¬tiveness dan kekuatan bisnis skor dapat digunakan untuk

menggambarkan posisi strategis masingmasing bisnis di sebuah perusahaan yang

terdiversifikasi. ndustri tarik diplot pada sumbu verti¬cal dan kekuatan kompetitif di +sumbu

horisontal. ,ebuah grid sembilan sel muncul dari membagi sumbu vertikal menjadi tiga

!ilayah )tinggi" sedang" dan daya tarik rendah* dan sumbu horisontal dalam tiga !ilayah

)yang kuat" ratarata" dan kekuatan kompetitif yang lemah*. ,etiap unit bisnis diplot pada

matriks sembilan sel menurut nilai daya tarik dan kekuatan nilai keseluruhan" dan kemudian

ditampilkan sebagai Sgelembung.S 5kuran setiap gelembung adalah skala dengan persentase

pendapatan bisnis menghasilkan relatif terhadaptotal pendapatan perusahaan. Helembung pada Hambar .% terletak di grid menggunakan skor daya tarik tiga industri dari Tabel .1 dan

skor kekuatan untuk tiga unit bisnis pada Tabel .#.

Fokasi dari unit bisnis di matriks daya tarikkekuatan memberikan bimbingan berharga dalam

menyebarkan sumber daya perusahaan. ,ecara umum" prospek terbaik perusahaan yang

terdiversifikasi untuk kinerja secara keseluruhan baik melibatkan berkonsentrasi sumber daya

perusahaan pada unit usaha memiliki kekuatan kompetitif terbesar dan daya tarik industri.

&usi¬nesses diplot dalam tiga sel di bagian kiri atas dari matriks daya tarikkekuatan

memiliki kedua daya tarik industri yang menguntungkan dan kekuatan kompetitif dan harus

menerima prioritas investasi yang tinggi. 5nit bisnis diplot dalam tiga selsel ini )seperti busi

¬ ness /* disebut sebagai Stumbuh dan membangunS bisnis karena kemampuan mereka untuk

mendorong peningkatan di masa mendatang nilai pemegang saham.

&erikutnya dalam prioritas datang bisnis diposisikan dalam tiga sel diagonal yang

membentang dari kiri ba!ah ke kanan atas )seperti bisnis = pada Hambar .%*. &isnis seperti

biasanya pantas prioritas menengah dalam peringkat alokasi sumber daya orangtua. amun"

beberapa perusahaan di sel diagonal prioritas menengah mungkin memiliki prospek cerah

atau redup daripada yang lain. ,ebagai contoh" sebuah usaha kecil dalam sel kanan atas

matriks" meskipun dalam industri yang sangat menarik" mungkin menempati terlalu lemah


28/40

posisi kompetitif dalam industri untuk membenarkan investasi dan sumber daya yang

dibutuhkan untuk mengubahnya menjadi pesaing pasar yang kuat.

&isnis yang ada di tiga sel di sudut kanan ba!ah dari matriks )seperti bisnis & pada Hambar

.%* memiliki relatif rendah daya tarik industri dan kekuatan competi¬tive minim" membuat

mereka pemain yang lemah dengan sedikit potensi untuk perbaikan. $alingpaling" mereka

memiliki klaim terendah pada sumber daya perusahaan dan sering adalah kandidat yang baik

untuk yang didivestasi )dijual ke perusahaan lain*. amun" ada kesempatan ketika bisnis

yang terletak di tiga sel kanan ba!ah menghasilkan arus kas positif yang cukup besar.

Mungkin masuk akal untuk mempertahankan bisnis tersebut dan mengelolanya dengan cara

yang dihitung untuk memeras arus kas maksimum dari operasi arus kas dari berkinerja

rendah ( bisnis rendah potensial kemudian dapat dialihkan ke pembiayaan ekspansi unit bisnis

dengan potensi yang lebih besar untuk pertumbuhan pendapatan dan laba.

,embilansel matriks daya tarikkekuatan menyediakan jelas" logika yang kuat mengapa

perusahaan yang terdiversifikasi perlu mempertimbangkan baik industri daya tarik dan

kekuatan bisnis di sumber mengalokasikan dan modal investasi untuk bisnis yang berbeda.

,ebuah kasus yang baik dapat dibuat untuk berkonsentrasi sumber daya di bisnisbisnis yang

menikmati derajat yang lebih tinggi dari daya tarik dan kekuatan kompetitif" menjadi sangat

selektif dalam melakukan investasi di bisnis dengan posisi menengah di grid" dan menarik

sumber daya dari bisnis yang lebih rendah di tarik dan kekuatan kecuali mereka mena!arkan

keuntungan yang luar biasa atau potensi arus kas.

&al -7./-79

)angkah 4 Menentukan 'ilai $+mpetitif Strategis #it di perusahaan Diversified

,ementara langkah ini dapat dile!ati untuk perusahaan diversifikasi yang bisnisnya semua

terkait )since" dengan desain" strategis fit yang kurang*" menilai tingkat strategis fit di bisnis

adalah +pusat untuk mengevaluasi strategi diversifikasi terkait perusahaan. Tapi lebih dari

sekedar identifikasi strategis fit yang dibutuhkan. Tes yang sesungguhnya adalah apa nilai

kompetitif dapat dihasilkan dari strategis fit. ,ampai sejauh mana penghematan biaya

direalisasikanD &erapa nilai kompetitif berasal dari transfer cross business untuk

keterampilan" teknologi" atau modal intelektualD /kan mentransfer nama merek ampuh untuk

produk usaha meningkatkan penjualan lainnya secara signifikanD /kan berkolaborasi dengancross business untuk menciptakan atau memperkuat kemampuan kompetitif yang

menyebabkan keuntungan signifikan di pasar atau di kinerja keuanganD Tanpa strategis fit

yang signifikan dan dedikasi perusahaan untuk menangkap manfaat" orang harus skeptis

tentang potensi bisnis perusahaan yang terdiversifikasi untuk tampil lebih baik bersamasama

daripada terpisah.

Hambar .' menggambarkan proses membandingkan rantai nilai bisnis perusahaan dan

mengidentifikasi peluang untuk mengeksploitasi strategis fit cross business kompetitif yang

berharga.

H/M&/? .' Mengidentifikasi Keuntungan $otensi Kompetitif Cross Business ,trategis it


29/40

&isnis di lineup perusahaan yang terdiversifikasi yang perlu menunjukkan fit sumber yang

baik. 3alam perusahaan strategi diversifikasi terkait dengan" fit sumber daya yang ada saat

bisnis perusahaan memiliki kebutuhan sumber daya matching pada titiktitik di sepanjang

rantai nilai mereka yang penting untuk keberhasilan pasar bisnisL. Kebutuhan sumber daya

Matching yang penting dalam diversifikasi terkait karena mereka memfasilitasi berbagisumber daya dan mentransfer biaya rendah. 3alam perusahaan mengejar diversifikasi yang

tidak berhubungan" fit sumber daya yang ada ketika perusahaan memiliki kemampuan

parenting yang solid atau sumber daya yang bersifat umum yang dapat berbagi atau

komponen bisnis. $erusahaan mengejar diversifikasi dan perusahaan terkait dengan strategi

kombinasi diversifikasi terkaittidak terkait juga bisa mendapatkan keuntungan dari

memanfaatkan kemampuan parenting perusahaan dan sumber daya lainnya secara umum.

3imensi lain dari fit sumber daya yang menyangkut semua jenis perusahaan bisnis multi

adalah apakah mereka memiliki sumber daya yang cukup untuk mendukung group bisnis

mereka tanpa menyebar terlalu tipis.

Sumber #it keuangan (Financial Resource Fit)

,alah satu dimensi sumber daya fit kekha!atiran apakah sebuah perusahaan yang

terdiversifikasi dapat menghasilkan arus kas internal yang cukup untuk mendanai kebutuhan

modal usahanya" membayar dividennya" memenuhi ke!ajiban utangnya" dan sebaliknya tetap

sehat secara finansial. ),umber keuangan" termasuk kemampuan perusahaan untuk

meminjam atau mengumpulkan dana" adalah jenis dari sumber daya umum.* ,ementara

tambahan modal biasanya dapat dibesarkan di pasar keuangan" penting untuk sebuah

perusahaan diversifikasi memiliki pasar modal internal yang sehat yang dapat mendukung

kebutuhan keuangan lineup bisnisnya. ,emakin besar sejauh mana perusahaan diversifikasimampu mendanai investasi dalam bisnis melalui arus kas internal dan bukan dari masalah

ekuitas atau pinjaman" semakin kuat sumber daya fit keuangan dan kurang bergantung

perusahaan adalah sumber daya eksternal keuangan. 4al ini dapat memberikan keunggulan

kompetitif atas pesaing bisnis tunggal ketika kondisi pasar kredit yang ketat" karena mereka

telah berada di /merika ,erikat dan luar negeri dalam beberapa tahun terakhir.

$endekatan portofolio untuk memastikan fit keuangan antara bisnis perusahaan ini didasarkan

pada kenyataan bah!a bisnis yang berbeda memiliki arus kas dan investasi karakteristik yang

berbeda. Misalnya" unit bisnis di industri yang berkembang pesat seringkali cash hogs

sehingga berlabel karena arus kas mereka mampu menghasilkan dari operasi internal tidak

cukup besar untuk mendanai ekspansi mereka. 5ntuk mengimbangi meningkatnya

permintaan pembeli" pertumbuhan bisnis yang cepat +sering perlu investasi modal yang cukup

besar tahunan untuk fasilitas dan p

magic translate ch.8

Documents