magi star ski rad - milica vitorovic

UNIVERZITET CRNE GORE EKONOMSKI FAKULTET PODGORICA

MILICA VITOROVI PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI UNAPREENJA RADNE USPJENOSTIMAGISTARSKI RAD

Podgorica, 2010.godine

Magistarski rad Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapreenja radne uspjenosti

PODACI I INFORMACIJE O MAGISTRANTU: Ime i prezime: MILICA VITOROVI Datum i mjesto roenja: 13.02.1985. godine, Podgorica, Crna Gora Naziv zavrenog osnovnog studijskog programa i godina diplomiranja: Ekonomski fakultet u Podgorici, smjer Menadment, 2007. godine. INFORMACIJE O MAGISTARSKOM RADU Ekonomski fakultet Podgorica Postdiplomske studije Smjer: Organizacijski menadment Naslov rada: Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapreenja radne uspjenosti OCJENA I ODBRANA MAGISTARSKOG RADA Datum prijave magistarskog rada: 24.03.2008. godine Datum sjednice Vijea univerzitetske jedinice na kojoj je prihvaena tema: 15. 05. 2008. godine Komisija za odbranu teme: 1. Prof. dr Jasmina etkovic 2. Prof. dr Bogoljub Bokovi 3. Prof. dr arko Boovic Mentor: Prof. Dr Jasmina etkovi Komisija za ocjenu rada: 1. Prof. dr Jasmina etkovic 2. Prof. dr Bogoljub Bokovi 3. Prof. dr arko Boovic Komisija za odbranu rada: 1. Prof. dr Jasmina etkovic 2. Prof. dr Bogoljub Bokovi 3. Prof. dr arko Boovic Datum odbrane: Datum promocije:

2


PREDGOVOR

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve ee postavlja i sve vie dobija na znaaju. Pored ostalih izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju predvlasnicima tih organizacija, postavlja se i pitanje kako motivisati zaposlene. Kada se na elementarne preduslove dodaju i posebne mjere za motivisanje zaposlenih, moe se oekivati kontinuirano poboljanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata. Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prola mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmjetaj na poslove i uvanje personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u preduzeu, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost u kvalitetu rada ime se kombinuje interes preduzea i njegovih zaposlenih. Glavni pod sastavi funkcije ljudskih resursa mogu se svesti na zapoljavanje, profesionalni razvoj, podsticanje uspjenosti na radu, otkrivanje menederskih potencijala i informisanje u podruju ljudskih resursa. Svaki od tih podsastava sadri niz procesa koji su nuni za ostvarivanje funkcije ljudskih resursa. Ljudski resursi i mogunosti koje nudi informaciona tehnologija su osnovni faktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj koncepta kvaliteta poslovanja zahtjeva unapreenje funkcije menadmenta ljudskih resursa u cilju sveopteg obrazovanja za sistem kvaliteta. Osnovni princip koji zadovoljava savremeni koncept kvaliteta je da je ovjek najvaniji resurs. Ljudi su osnovni resurs koje preduzee ima i oni moraju biti polazna i krajnja taka u unapreenju kvaliteta poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajuim znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja nee biti realizovana. Suoeni smo sa brzim i velikim promenama koje utiu na savremeno poslovanje i menadment, kao i u promjeni vrijednosti onoga to za preduzee stvara vrijednost. U prethodnim periodima pojam kapitala i stvaranje vrijednosti bio je u sferi novca, materijalnih sredstava, dok danas kapital i vrijednosti predstavljaju ljudi i njihova znanja, kreativni i razvojni resursi. Ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom postaju osnovno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na izrazito konkurentskom globalnom svetskom tritu. Rezultat tih promjena je menadment ljudskih resursa kao saet izraz nove filozofije i prakse menadmenta. Ljudi, ljudski resursi, menadment ljudskih resursa nesumnjivo su kljune rijei i dominantna preokupacija savremenih menadera i organizacija.

3


PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI UNAPREENJA RADNE USPJENOSTI

Apstrakt rada: Tema istraivanja rada je pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapreenja radne uspjenosti. Zbog otre konkurencije koja je prisutna u poslovanju crnogorskih organizacija, poslovni subjekti i pojedinci su prinueni da maksimalno koriste sva svoja dobra i raspoloive resurse. Upravo zbog toga, mora se raditi na motivisanosti , obrazovanju, osposobljavanju i usavravanju ljudskih resursa, kako bi se na taj nain stekla nova i proirila postojea znanja i sposobnosti. Dakle, rad ima za cilj da pokae da stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtjevaju obrazovanje ljudskih resursa, jer je to jedan od najefikasnijih naina stvaranja konkurentske prednosti i poveanja radne uspjenosti preduzea. U pojedinim crnogorskim organizacijama rad je usmjeren na ocjeni znaaja politike pribavljanja i razvoja ljudskih resursa, budui da konkurentna prednost nacionalne ekonomije sve vie zavisi od ulaganja u ljudske resurse. Znanja i vjetine prdestavljaju snaan pokreta ekonomskog rasta tj. ljudski kapital je resurs koji moe biti pokreta, ali i limitirajui faktor ekonomskog rasta Crne Gore. Naime, cilj istraivanja je da se otkriju stavovi zaposlenih vezano za njihovu svakodnevnu radnu aktivnost, odnosno za njihov napor u izvravanju zadataka, interakcijske veze, relacije i odnose, hijerarhiju potreba zaposlenih, nivo postignua, oekivanja, prisustvo strategije motivisanja zaposlenih, materijalna motivacija (kompenzacije, stimulisanje, napredak u karijeri) i nematerijalna motivacija (uee u definisanju posla, participacija u rjeavanju problema na radu i sl.). Kroz teorijske i praktine primjere navode se tehnike i metode koje svim kompanijama stoje na raspolaganju. U skladu sa tim, dat je opis kako motivacija vodi realizaciji nekog drutvenog cilja koji e uticati na poslovanje organizacija sa menadmentom ljudskih resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju u njihovim preduzeima. Primjerima se eli pokazati kako menadment ljudskih resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju u mogunost primjene tih inicijativa. One su manje ili vie povezane i u praksi mogu se kombinovati. Kljune rijei: KOMPETENCIJA, OBRAZOVANJE LJUDSKIH RESURSA, MOTIVACIJA, LJUDSKI RESURSI, RADNA USPJENOST, PRODUKTIVNOST.

4


OBTAINING AND HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT IN THE FUNCTION OF WORKING EFFICIENCY

Abstract of:

The topic of this research is how to obtain and further advance human resources in regards of the improvement of the work related success. Due to sharp competition amongst the Montenegrin companies, business entities and individuals are forced to use all of their available resources. Therefore, work must be done on motivation, education, training and development of human resources, in order to acquire new and expand existing knowledge and skills. This paper intends to show that the constant changes in applied technology and organization structure require training of human resources, because it is one of the most effective ways of creating competitive advantage and increase Companys success. In some of the Montenegrin organizations, a special work is aimed at evaluating the importance of obtaining the policies and human resources development, because competitive advantage of the national economy is increasingly dependent on investment in human resources. Knowledge and skills represent a powerful driving force of the economic growth, so the human potential is a resource that can be a starter, but at the same time the limiting factor of economic growth in Montenegro. Namely, the goal is to discover the attitudes of employees regarding their daily work activities, mainly their efforts in performing tasks, interactions, relations, hierarchy of employee needs, level of achievement, expectations, the presence of a strategy to motivate employees, material (compensation, stimulation, career advancement) and other types of incentive (participation in the definition of work related objectives, participation in solving problems etc.).. Various theoretical and practical examples and cited, along with the techniques and methods that are available for interested companies. Accordingly, a description is given as to how motivation leads to the implementation of a common goal that will affect company business, and how management of human resources and motivational methods implemented in their companies are. With examples we give we intend to show how human resource management on methods of motivation applied can advance various initiatives. Usually they are interlinked and can be combined in everyday practice. Key words: COMPETENCES, EDUCATION HUMAN RESOURCES, MOTIVATION, HUMAN RESOURCES, LABOR EFFICIENCY, PRODUCTIVITY.

5


Sadraj:UNIVERZITET CRNE GORE...........................................................................................1 Uvod....................................................................................................................................8 I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA.....................................................11 1.1.Pojam motiva i motivacije......................................................................................11 1.2.Motivacija za rad i produktivnost rada...................................................................15 1.3.Motivacija za rad i zadovoljstvo poslom................................................................16 1.3.1.Faktori zadovoljstva poslom................................................................................17 II TEORIJSKA SHVATANJA MOTIVACIJE I STRATEGIJE MOTIVISANJA.........18 2.1.Rane teorije motivacije..........................................................................................18 2.1.1.Teorija hijerarhije potreba................................................................................19 2.1.2.Teorija X i Teorija Y........................................................................................21 2.1.3. Dvofaktorska teorija....................................................................................22 2.2.Savremene teorije motivacije..................................................................................24 ERG teorija...................................................................................................................24 2.3.Integrisanje savremenih teorija...............................................................................33 2.4. Strategije motivisanja.............................................................................................34 2.4.1.Materijalne strategije motivacije......................................................................35 2.4.2. Nematerijalne strategije motivacije.................................................................36 III RADNA USPJENOST I NJENI INIOCI................................................................38 3.1.Radna uspjenost.....................................................................................................38 3.2.inioci radne uspjenosti........................................................................................39 3.2.1.Karakteristike linosti......................................................................................39 3.2.2. Znanje i umjea..............................................................................................41 3.2.3.Sposobnosti......................................................................................................42 3.2.4.Kompetencije...................................................................................................43 3.3.Praenje radne uspjenosti......................................................................................44 3.3.1. Ciljevi praenja i ocjenjivanje radne uspjenosti.............................................44 3.3.2.Proces ocjenjivanja radne uspjenosti..............................................................45 3.3.3.Metode procjene radne uspjenosti..................................................................47 3.4.Ko moe procjenjivati radnu uspjenost ....................................................................50 3.5.Problemi i greke pri procjeni radne uspjenosti.......................................................51 IV PRIBAVLJANJE I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA U CILJU POVEANJA RADNE USPJENOSTI...................................................................................................52 4.1.Pojam i karakteristike politike pribavljanja ljudskih resursa..................................52 4.2.Osnove za pribavljanje i razvoj ljudskih resursa....................................................53 4.2.1.Vizija, misija i ciljevi preduzea......................................................................54 4.2.2.Strategija preduzea.........................................................................................55 4.2.3.Strategija ljudskih resursa................................................................................56 4.3.Izvori pribavljanja...................................................................................................57 4.4.Traenje posla kao druga strana pribavljanja..........................................................59 Pasivne metode traenja posla......................................................................................59 Aktivne metode traenja posla......................................................................................60 V ZNANJE I OBRAZOVANJE U CILJU POVEANJA RADNE USPJENOSTI......61 5.1.Definicija znanja, vrste i podjela.............................................................................61

6


5.2.Intelektualni kapital.................................................................................................63 5.2.1. Upravljanje i intelektualni kapital.................................................................64 5.3.Znaaj obrazovanja i utvrdjivanje obrazovnih potreba...........................................64 5.4.Planiranje i programiranje obrazovnog rada...........................................................66 5.5.Organizovanje, izvodjenje i mjerenje obrazovnog rada..........................................67 5.6.Metode i tehnike obrazovanja.................................................................................68 VI NAPREDOVANJE LJUDSKIH RESURSA...............................................................71 6.1.Uopte o napredovanju............................................................................................71 6.1.1.Napredovanje u struci......................................................................................72 6.1.2.Napredovanje zaposlenih u toku rada..............................................................73 6.2.Ciljevi napredovanja i planiranje karijere...............................................................74 6.3.ivotni ciklus karijere.............................................................................................76 6.4.Faktori koji utiu na razvoj karijere........................................................................78 6.5.Stres i upravljanje stresom.....................................................................................80 6.6.Fluktuacija...............................................................................................................82 6.6.1.Uzroci i efekti fluktuacije................................................................................83 6.7.Analiza apsentizma.....................................................................................................85 6.7.1.Uzroci apsentizma............................................................................................86 6.7.2. Analiza i mjerenje apsentizma........................................................................87 6.8.Zaustavljanje ljudskih resursa u napredovanju.......................................................89 VII EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE................................................................................90 7.1.Instrumenti istraivanja...........................................................................................90 7.2.Upitnik....................................................................................................................92 7.3. Interpretacija rezultata sprovedenog istraivanja...............................................95 ZAKLJUNA RAZMATRANJA..................................................................................104 LITERATURA:..............................................................................................................115

Motivacija se odnosi na aktivno stanje osobe koja vodi ka ciljno usmjerenom ponaanju John C. Mowen

7


Uvod

Motivacija predstavlja mentalno stanje linosti, koje ga pokree na akciju. Upoznavanje linosti nekog ovjeka predstavlja saznavanja uzroka, sadraja i toka njegovog ponaanja. Na taj nain je mogue predvidjeti ponaanje, a na osnovu njega preduzimati mjere radi uspjenog uticaja na tok neijeg ponaanja. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnova savremenog menadmenta ljudskih resursa, jer jedino izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema moe se pomoi privrednom drutvu da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Menadment mora da odredi dovoljno fleksibilan motivacioni sistem, motivacione tehnike i strategiju koja e dovesti do procesa visoke motivisanosti i doprinijeti ostvarivanju kako pojedinanih i grupnih, tako i organizacionih ciljeva. Posao menadera je da prepozna ono to zaposlene motivie (koje su to potrebe, da li su to ambicije, koja vrsta znanja itd.) kako bi zaposleni postali aktivni lanovi privrednog druta. Upravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menadmenta ljudskih resursa jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Dosadanji koncepti motivacionih stavova, motivacijskih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji e svojom razraenou i svestranou dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenog, a time istovremeno i ostvariti uspjeno poslovanje. Primjenom naunih dostignua u podruju motivacije za upravljanje ljudskim resursima moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenog, a time i poveanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti organizacije. Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog ponaanja, ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a cilj je ponaanja zadovoljenje potreba. Uzrok odreenog ponaanja ovjeka jesu unutranji psiholoki pokretai koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa uinak nekog pojedinca ne zavisi samo o njegovoj sposobnosti ve i o motivaciji. Zadatak (obaveza) je menedera da shvate ljudsku sloenost i posebnost, teorije motivacije pa da u zavisnosti od specifinih okolnosti u kojima preduzee posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

8


Naziv rada Pribavljanje i razvoj ljudskih resursa u funkciji unapreenja radne uspjenosti omoguava sveobuhvatni, teorijsko praktini pristup pitanjima pribavljanja, profesionalnog razvoja i motivacije za rad ljudskih resursa. Teorijska razmatranja predstavljaju uvod u empirijsko istraivanje u savremenim preduzeima Crne Gore, jer njihov dugoroni razvoj zavisi gotovo iskljuivo od organizovanja i razvoja tj. od kvaliteta njihovih ljudskih resursa. Predmet istraivanja je pitanje motivacije za rad, kao i uticaj kompetencija i motivacije zaposlenih na njihovu radnu uspjenost. Krajem devedesetih godina prolog i poetkom 21. vijeka i u naoj dravi se sve vie osjea trend globalizacije i snani vanjski uticaji i pritisci nestabilne okoline koja jednako utie na sve poslovne subjekte. Suoeni smo i sa konkurencijom na svim podrujima poslovanja, koja je izrazito otra, i poslovni subjekti i pojedinci su prinueni u cjelosti koristiti sva svoja dobra i raspoloive resurse. Upravo zbog toga mora se permanentno raditi na prilagoavanju, inoviranju i stvaralakom posredovanju postojeih kompetencija zaposlenih, jer se u uslovima nauno tehnoloke revolucije prua mogunost pojaavanja one energije koja je obnovljiva i jedina ima svojstvo stvaralake primjene, a to je ljudski intelekt. U prvom poglavlju bie prezentovane osnove motiva i motivacije zaposlenih, kao i meuzavisnost izmeu motivacije za rad i zadovoljstva radom, jer je motivacija psiholoko socioloka kategorija koja upravo odslikava odnos pojedinca prema radu. Drugo poglavlje bavie se teorijama motivacije za rad koje podstiu zaposlene da djeluju na odreeni nain, kao i motivacionim sistemom koji obuhvata razliite motivacione strategije koje utiu na poveanje radne uspjenosti ljudskih resursa i preduzea u cjelini. Tree poglavlje predstavie radnu uspjenost koja predstavlja postignuti radni rezultat, individualno ili zbirno svih ljudskih resursa preduzea. etvrto poglavlje e se bavi pribavljanjem i razvojem ljudskih resursa koje ima za cilj da stvori sve neophodne uslove, tj.odgovarajui ambijent za razvoj svih inilaca radne uspjenosti ljudskih resursa. Peto poglavlje prezentirae znanje i obrazovanje ljudskih resursa kao jedan od najefikasnijih naina stvaranja konkurentske prednosti i poveanja radne uspjenosti preduzea. esto poglavlje obuhvata napredovanje ljudskih resursa koje predstavlja odnos izmeu zahtjeva koje ovjek postavlja radu i zahtjeva koje rad postavlja ovjeku. Sedmo poglavlje prezentirae kompletno praktino istraivanje uticaja motivacije i kompetencija ljudskih resursa na njihovu radnu uspjenost u nekoliko privatnih crnogorskih preduzea.

9


Opta hipoteza istraivanja: Motivisanost, obrazovanje, osposobljavanje i usavravanje ljudskih resursa i na taj nain sticanje novih i proirivanje postojeih znanja i sposobnosti predstavljaju najvanija podruja politike njihovog pribavljanja i razvoja koje je direktno u funkciji obezbjeenja efektivnosti i efikasnosti ljudskih resursa na radnom mjestu. Posebne hipoteze istraivanja: 1. Motivacija za rad i obrazovanje je jedan od kljunih inioca radne uspjenosti. 2. Za efikasno obrazovanje ljudskih resursa neophodno je imati efikasnu politiku pribavljanja i razvoja ljudskih resursa i efikasno organizovati obavljanje procesa obrazovanja. 3. Stalne promjene u tehnologiji i organizaciji zahtijevaju permanentno obrazovanje kao i napredovanje ljudskih resursa. Pojedinane hipoteze istraivanja: 1. Motivacija i radna uspjenost proporcionalne su veliine u gotovo svakom poslu. 2. Stalna potreba za prilagoavanjem promjenama zahtijeva fleksibilan sistem obrazovanja i napredovanja ljudskih resursa. Svrha i cilj istraivanja: Drutveni cilj ovog rada jeste da pokae da su motivacija, kompetencije i spremnost za stalno uenje i napredovanje osnovni inioci radne uspjenosti ljudskih resursa. Nauni cilj ovog istraivanja je nauna deskripcija uticaja motivacije i kompetencija zaposlenih na njihovu radnu uspjenost. Moj lini cilj je da proirim svoja znanja iz ove oblasti radi praktine primjene u mom buduem radu i napredovanju. Metode koje e se primijeniti: U cilju potvrde postavljenih hipoteza i realizacije ciljeva istraivanja, u radu e biti koritene sledee metode istraivanja u nekoliko crnogorskih preduzea: 1. Metoda analize sadraja

10


2. Intervju sa menadmentom ljudskih resursa o metodama motivacije koji se primjenjuju u njihovim preduzeima 3. Anketa meu zaposlenima, putem upitnika.

I PRIRODA MOTIVACIJE U ORGANIZACIJAMA

1.1.Pojam motiva i motivacije

11


U svakodnevnom ivotu esto susrijeemo rijei motivi i motivatori. I jedna i druga rije potie sa prostora psihologije, i uglavnom su vezane za pokretae ljudske aktivnosti, i to bi bilo zajedniko odreenje i za motiv i za motivaciju. No, kada je rije o motivima, tu postoji neto kompleksnije odreenje ovog pojma u odnosu na motivaciju. Tako se najee pod motivima podrazumijeva unutranji psihiki faktor, koji pokree, usmjerava, odrava i obustavlja ljudsku aktivnost1. Motivacija je odreena kao ciljno usmjereno ponaanje. Ona je utemeljena na dva osnovna koncepta, i to na: potrebama koje postoje unutar pojedinca; ciljevima u okruenju, prema kojima ili od kojih se pojedinci kreu.

Postoje dvije vrste motivacionih snaga: unutranje i spoljanje. Unutranja motivacija: Samostalno pokrenuti faktori koji podstiu ljude da se ponaaju na odreen nain ili da se kreu odreenim pravcem. Ovi faktori ukljuuju odgovornost (osjeaj da je posao koji se obavlja vaan ), kontrolisanje sopstvenih sposobnosti, slobodu djelovanja, prostor za korienje i razvoj kvalifikacija i sposobnosti, interesantne i izazovne poslove, kao i mogunost za napredovanje. Spoljanja motivacija: to je preduzeto da se ljudi motiviu? Ovo ukljuuje nagraivanje, kao to je poveanje plate, nagrade, unapreenje, kanjavanje, disciplinske mjere, zadravanje plate na istom nivou, kritika i td. Svi motivi su proeti ljudskim potrebama, s tim da su potrebe koje izviru iz rada mnogobrojne i manifestuju se po sledeem redosledu2: 1) 2) 3) 4) 5) potreba za sigurnou; potreba za nezavisnou; potreba za pripadanjem; potreba za socijalnim potvrivanjem; potreba za aktivnou, za radom.

Dakle, navedenim potrebama vezanim za ovjekovu radnu aktivnost proeto je niz motiva kao unutranjih pokretaa brojnih ljudskih aktivnosti, ukljuujui naravno i podruje motivacije rada. Pod motivacijom rada podrazumijeva se sistem postupaka i radnji pojedinaca i grupa kojim se podstie, usmjerava i pojaava odreeno ponaanje radnika grupe u procesu rada, radi ostvarivanja povoljnih radnih efekata. U osnovi svake motivacije za rad nalaze se odreeni motivi, i njihov broj je praktino neogranien. Svi oni postoje, ili mogu da postoje istovremeno u istoj linosti, ili se na smjenu aktiviraju, zavisno od ljudskih potreba i njihovih vrijednosti koje se ele zadovoljiti.1 2

Boris Sorokin: Osnovi socijalne psihologije, Narodne novine, Zagreb, 1976. godine, str. 80 http://www.link.co.yu/cms/mestoZaUploadFajlove/Motivacija/rad.doc

12


ovjeka na rad ne pokree samo jedna potreba, ve mnotvo potreba i ta injenica ukazuje da rad predstavlja izvor zadovoljenja velikog broja potreba. Zato, ukoliko rad prua vee mogunosti za zadovoljenje veeg broja potreba, utoliko e ga ljudi obavljati sa veim elanom, sa veim poletom, jednom rijeju bie motivisani za takvu vrstu djelatnosti. Meutim, treba naglasiti da ovjek, vjerovatno, nikada svojim radom nee moi zadovoljiti sve svoje potrebe, bez obzira ta i kako proizvodio i koliki ekvivalent za svoj rad dobijao, jer sam rad po svojoj prirodi stvara u ovjeku sve novije i novije potrebe koje se zadovoljavaju nekim drugim vrstama aktivnosti. Poznati su razliiti motivatori i oni se mogu podijeliti na one koji se odnose prevashodno na posao (sam rad ili oseaj dostignua) i one koji utiu na stepen zadovoljstva zaposlenih. Motivatori mogu pozitivno i negativno da djeluju na rad i radne rezultate. Po Scheinu postoje etiri modela motivacije: racionalan - ekonomian ovjek; Prema ovom modelu ljudi se prvenstveno motiviu materijalnim nagraivanjem. To podrzumijeva da e zaposleni biti motivisani da rade ako su nagrade i kazne direktno povezane sa njihovim sposobnostima, tako da su nagrade zavisne od efektivnih sposobnosti. Prema Teylorovom miljenju, nemogue je u duem vremenskom periodu da zaposleni rade vie i tee od zaposlenih iz njihove okoline, ukoliko nisu sigurni u vee trajnije poveanje svojih primanja. Zakljuuje se da ukoliko zaposleni preuzmu akciju i ako ta akcija praena nagradom, poveava se vjerovatnoa da e se ta akcija ponoviti. Sa druge strane, ako zaposleni preuzmu neku akciju koja nije uspjela ili je praena kaznom, mala je vjerovatnoa da e se ponoviti. socijalan - drutven ovjek; Ovaj model uzima u obzir ljudske socijalne potrebe, potrebe za pripadnou viene kroz socijalnu kontrolu koju stvaraju radne grupe, a koje mogu biti jaka suprotnost naporima menadmenta u korienju finansijskih nagrada i organizacione kontrole za postizanje onoga to ele. Ovaj koncept se brzo razvija u okviru kole ljudskih odnosa, koja vjeruje da je produktivnost direktno zavisna od radne satisfakcije i da e uinci pojedinaca biti visoki ako su uvaavani od strane kolega na poslu. U velikom obimu, ovaj model je srodan paternalizmu (oinskom odnosu) gde se pretpostavlja da ljudi mogu biti podstaknuti na rad osjeajem zahvalnosti za sistem. samostalno aktuelizovan ovek; kolu ljudskih odnosa mnogi psiholozi smatrali su nekom vrstom nave, naroito zbog loe pretpostavke da je zadovoljan pojedinac obavezno i visoko produktivan. Mnogi autori utvrdili su da ljude motiviu raznorazne potrebe. S aspekta dugotrajne motivacije, najvanija je potreba za sopstvenim zadovoljenjem samoaktuelizovanjem i razvojem. Ona je povezana sa ljudskim aktivnostima i nije predmet spoljnjeg kontrolnog sistema. Kljuna taka ovih razmiljanja je Armstrongova konstatacija: ljudi e vriti samonareivanje-usmjeravanje i samokontrolu u dostizanju organizacionih ciljeva u onom stepenu u kojem su privreni- predani tim ciljeva3.3

B.orovi,N.Dobaj,Upravljanje ljudskim potencijalima,Podgorica,2004.,str.124

13


sloen ovjek; Nijedan od prethodno opisanih modela nije u potpunosti pogrean. Njihova jedina mana je to su previe uproeni. Motivacija je veoma sloena kategorija i tako joj se mora i prilaziti. Kao prvo, motivacija je sloena zato to su ljudi razliiti, imaju mnotvo potreba i oekivanja; kao drugo, situacije u kojima ljudi rade varijaju i utiu na motivaciju na razne naine; i kao tree te situacije su u stalnom stanju promjena. Kompleksan model je razvio Shein, a zasniva se na teoriji otvorenog sisitema. Kompleksnost nastaje zbog interakcije izmeu razliitih aspekata individualnog sistema i sistema spoljanje sredine. U kombinaciji, oni (sistemi) motiviu tj. podstiu karakteristike, koje za uzvrat znae formiranje finansijskih i nefinansijskih nagrada, koje povratnim vezama utiu na same karakteristike. Nakon ove Scheinove klasifikacije razvio se i peti motivacioni model, poznat kao japanski model. Pokuaji objanjavanja tajne japanskog poslovnog uspjeha od strane nekih autora doveli su do vjerovanja da je najbolji nain za motivisanje ljudi stvaranje njihove potpune privrenosti vrijednostima organizacije, i to kroz upravljanje i uee. Ovo moe biti nazvano srce i umovi koji idu prema motivaciji i, izmeu ostalog, to popularizuje otkria ako to su krugovi i kvalitet. Naglim industrijskim usponom Japana 70-ih godina prolog vijeka , izazvano je preispitivanje postojeih metoda upravljanja i rukovoenja. Uvjerenje u mo stratekog menadmenta u savladavanju sve turbulentnijeg okruenja u dobroj mjeri je poljuljano stvarnim rezultatima u mnogim industrijski razvijenim zemljama. Naroito u Americi 80-ih godina, istraivanja koja su sprovela preduzea bitno mijenjaju kurs organizacione teorije, sa struktura, strategija i sistema prelazi se na elemente koji su vezani za ovjeka, za njegove line i osobine koje nosi kao deo odreenog drutva. Opisivanje razlika rukovoenja u japanskim i amerikim firmama pretvorilo se u kritiku metoda i instrumenata kompanija amerikog stila. Globalni model 7-S u jednom konceptu obuhvata varijable amerikih i japanskih elemenata voenja kompanija u ijem sreditu je filozofija odnosno zajednike vrijednosti kompanije. Model u ijem centru se nalaze ukupne vrijednosti jednako formiraju tvrdei meke varijable. Za nas su znaajne meke jer se odnose na ljudski faktor koji usmjerava panju na ovjeka i vrijednosti koje on stvara i za njih vezuje uspjenost privrednog drutava. Vrijednosti su proizvod ukupnog drutvenog sisitema (etikog, ekonomskog, kulturnog, politikog, tehnolokog i sl.), ali i vrijednosnog sistema koji organizacija gradi u odnosu na svoje ciljeve a to su: poslovni moral, meuljudski odnosi, stalnost i td. Sistem vrijednosti je osnov prepoznatljivosti nekog privrednog drutva i osnov njegovog imida. Uspjene organizacije posveuju veliku panju filozofiji organizacije koja izraava sistem vrijednosti. Ona je obino saeta u neku vrstu poruke i poznata odnosno prihvaena od strane zaposlenih. Po ovom modelu, ljudski rad se ne tretira kao odreeni vid prisile, ve nastoji

14


da se prilagodi ljudskoj prirodi i tako obezbijedi maksimalne uslove za ispoljavanje radne i stvaralake snage. U modelu 7-S sposobnosti su shvaene kao ukupnost individualnih sposobnosti, znanja i vjetina zaposlenih (saradnika) i kao sposobnost itave organizacije. Uspjena privredna drutva identifikuju znanja, vjetine i sposobnosti potrebne za razvoj i istovremeno, planiraju svoju strategiju i razvoj na osnovu postojeih sposobnosti svih zaposlenih. Stil u modelu 7-S ne znai samo individualni stil rukovoenja nego kulturni stil cijelog privrednog drutva. Stil je usko povezan sa filozofijom organizacije i predstavlja sastavni dio imida. Za postizanje ciljeva u modelu 7-S moraju se optimalno koristiti svi S i moraju biti meusobno usklaeni. Ponaanje radnika na radu, a posebno postignuti rezultati u mnogome zavise od motiva. Meutim, na to utiu i drugi faktori. Poznata je istina da nema rezultata rada bez rada, mada uloeni rad moe ostati bez rezultata ili tanije reeno bez adekvatnih rezultata. Nekada rad moe imati ak i negativne rezultate. To je zbog toga to na rad i rezultate rada utie itav niz faktora: unutranji i spoljanji, objektivni i subjektivni, oni koji zavise od linosti radnika neposredno, preko onih na koje radnik moe da utie samo posredno, pa sve do onih na koje radnik praktino ne moe uopte da utie (karakter globalnog drutveno - ekonomskog sisitema, sistem organizacije rada, upravljnje, rukovoenje i sl.).

1.2.Motivacija za rad i produktivnost radaUpravljanje i razvoj ljudskih resursa postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaje centar zanimanja savremenog menadmenta ljudskih resursa. Izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema pomae se organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Brojna empirijska istraivanja su ukazala na visok stepen meuzavisnosti izmeu motivacije za rad i produktivnosti rada, ali motivacija ne predstavlja jedini i najbitniji inilac produktivnosti. Postoje esti primjeri u praksi da ljudski resursi sa slabijom motivacijom za rad ostvaruju odline radne rezultate. Najznaajniji inioc radne uspjenosti su kompetencije ljudskih resursa, jer se posao ne moe kvalitetno obaviti, iako postoji visoka motivisanost kad ljudski resursi ne posjeduju odgovarajua znanja, umjea i sposobnosti. Motivacija je psiholoko socioloka kategorija koja odslikava odnos pojedinca prema radu, daje mu snagu, odreuje ciljeve i pokree ga na odreenu aktivnost, dok je produktivnost isto ekonomska kategorija. Produktivnost rada je znaajan pokazatelj tehniko ekonomske razvijenosti i uspjenosti preduzea. Upravo iz tog razloga pogreno je poistovjeivati motivaciju za rad i produktivnost za rad, i jer se na taj nain prenaglaava znaaj motivacije (MT) a umanjuje znaaj brojnih drugih

15


faktora kao to su: sposobnost (SP), znanja i kompetencije (ZV) i spoljna sredina (VO) kao objektivni faktor. Na osnovu ovih faktora M. Zvonarevi4 daje optu formulu uspjeha: USPJEH = (SP x ZV x MT) x (VO) Navedeni faktori su povezani znakom mnoenja to ukazuje da je radni uspjeh, proizvod a ne suma, pa e i ukupan rezultat biti ravan nuli ukoliko vrijednost bilo kog faktora sa desne strane formule bude nula.

1.3.Motivacija za rad i zadovoljstvo poslomUspjene organizacije u svijetu na zaposlene gledaju kao na primarni razvojni resurs. Naglasak se stavlja na aktivno upravljanje njihovim potencijalima. U kontekstu unapreenja korienja ljudskih resursa razvijaju se i razliite eme za poveanje zadovoljstva zaposlenih. Uspjenost savremenog preduzea ne mjeri se vie samo ostvarenim profitom ve i ostvarivanjem interesa razliitih internih i eksternih grupa (vlasnika, menadera, zaposlenih, kupaca, dobavljaa i sl.). to se tie motivacije za rad interes za nju je vie praktine prirode i vezan je za poveanje proizvodnje, odnosno efikasnosti u obavljanju odreenih poslova. Pod zadovoljstvom poslom podrazumijeva se emotivna usmjerenost i vezanost radnika za posao. To je emotivna reakcija individue na bitne aspekte posla. Emotivni ton je srazmjeran doivljenim, povoljnim i nepovoljnim elementima posla i radne situacije5. Zadovoljni zaposleni su klju uspjeha savremenog preduzea. Ove tendencije se meutim, nedovoljno prelamaju u naim organizacijama. Tranzitorna privreda nuno inicira restrukturiranje preduzea, a to ukljuuje i aktiviranje potencijala ljudskih resursa. Stoga je u pravcu poboljanja efikasnosti preduzea vrlo bitan preduslov proces kontinualnog mjerenja performansi zadovoljstva zaposlenih. Danas se sve vie u naim preduzeima smatra kljunim zadovoljstvo zaposlenih za njihov uspeh. Ali istovremeno gotovo i da nema preduzea u ijem sistemu mjerenja postoji formalizovan nain za merenje tog zadovoljstva. Stepen odgovornosti preduzea prema zaposlenima mora biti daleko vei nego prema kupcima i potroaima i zbog toga to primarno od zadovoljstva zaposlenih i njihovog odnosa prema preduzeu i poslu zavisi i stepen zadovoljavanja potreba potroaa/korisnika proizvoda i usluga. Istovremeno zadovoljstvo zaposlenih moe voditi ka veoj podrci zaposlenih u ostvarivanju ciljeva organizacije, stvaranju ireg i veeg trita proizvoda i usluga ili ostvarivanju veeg profita. Sa druge strane, zadovoljstvo zaposlenih moe poboljati odnose u organizaciji i izgraditi

4

Zvonarevi M.: Uloga motivacije u poveanju efikasnosti i rada, Kadrovi i udrueni rad, br.6/83, str.343. 5 Mihailovi D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.138

16


ih na povjerenju, komunikaciji i koordinaciji izmeu funkcija6. Takoe, treba praviti razliku izmeu motivacije za rad i zadovoljstva poslom, i uvijek ih posmatrati odvojeno. Sve to stavlja pred funkciju ljudskih resursa i menadment preduzea obilje zadataka na planu usklaivanja ciljeva organizacije i ciljeva pojedinca koji, radei odreene poslove u preduzeu, zadovoljavaju i brojne svoje potrebe. Vei procenat kompatibilnosti ciljeva organizacije i ciljeva pojedinca rezultirae veim radnim uinkom, pod uslovom da je ispraen adekvatnom nadoknadom za ljudske resurse preduzea, jer e u suprotnom izostati i motivisano ponaanje.

1.3.1.Faktori zadovoljstva poslom Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja veoma sloen fenomen. Na zadovoljstvo zaposlenih utie itav spektar raznovrsnih faktora koji su meusobno povezani. Takoe, faktori zadovoljstva variraju prema organizacijama, prema njihovom okruenju i prema drutvenom sistemu. Rezultati istraivanja kako u svijetu, tako i u Crnoj Gori, izdvojili su neke bitne, zajednike faktore zadovoljstva zaposlenih. Takoe su dali neko opte odreenje zadovoljstva zaposlenih. Uopteno uzevi, zadovoljstvo zaposlenih zavisi istovremeno od oekivanja zaposlenog i mjere u kojoj su ona ostvarena, a zadovoljstvo se onda mjeri razlikom izmeu nivoa tenji zaposlenog i postignutih rezultata. Tako se objanjava da isti rutinski poslovi i iste plate ne dovode do istog zadovoljstva zaposlenih i injenica da su neki bolje plaeni zaposleni nezadovoljniji od manje plaenih. Istovremeno, oekivanja zaposlenog su promjenljiva kategorija. Ona mogu izmijeniti svoju snagu u toku radnog ivota zaposlenog. Tako sigurnost zaposlenja moe prei u prvi plan nakon izvjesnog broja godina staa i izvjesnih godina starosti. Takoe, oekivanja su u tijesnoj vezi sa aspiracijama. Obrazovni nivo zaposlenog je direktna mjera aspiracije. Ali ne treba zanemariti ni injenicu da na nivo aspiracije utiu socijalno porijeklo, line osobine, motivacija. Raznolikost poslova, godina ivota, obrazovanje, oigledno predstavljaju neke opte faktore zadovoljstva zaposlenih. Meu faktore koji odreuju zadovoljstvo moemo ubrojiti i "lino podeavanje" zaposlenog prema preduzeu. Ali, takoe je veoma bitan faktor i hijerarhija vrijednosti koja karakterie odreeno drutvo, drutveni nivo ili drutvenu sredinu. Zadovoljstvo zaposlenih ne mora biti uvijek odraz objektivno povoljne situacije. Ono moe biti posledica umanjenih "prizemljenih" oekivanja upravo u periodima privredne, drutvene krize. Predosjeaj perioda nezaposlenosti smanjuje relativnu vanost uobiajenih izvora zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva. U periodima privrednog rasta i prosperiteta rastu i oekivanja, tenja za kreativnou, samoaktualizacijom. Logino je da se u situaciji visoke nezaposlenosti prilagoavaju i aspiracije i vei znaaj dobija zaposlenje i sigurnost posla7.6

http//www.poslovniforum.hr/mamagement/motivacijske tehnike.asp Mihailovi D.: Psihologija u organizaciji, FON, Beograd, 2000, str.143

7

17


Postoje razliite definicije opteg zadovoljstva zaposlenih. Ipak, sve se one uglavnom svode na afektivni odnos prema poslu uzimajui u obzir povoljne i nepovoljne aspekte posla.

II TEORIJSKA SHVATANJA MOTIVACIJE I STRATEGIJE MOTIVISANJA

2.1.Rane teorije motivacije

18


Rane teorije motivacije 1950. godine bile su plodonosno razdoblje u razvoju motivacijskih koncepata. Tokom ovog razdoblja razvile su se tri specifine teorije, koje su, iako jako napadane i upitne po svojoj ispravnosti, vjerovatno jo uvijek najbolje poznata objanjenja za motivaciju zaposlenih. To su Teorija hijerarhije potreba, Teorije X i Y i Dvofaktorska teorija. Kao to e se vidjeti, kasnije su se razvila vjerodostojnija objanjenja motivacije, ali treba upoznati i ove rane teorije iz bar dva razloga: 1. Predstavljaju temelj na kojem su izrasle savremene teorije i 2. Menaderi u praksi jo redovno koriste ove teorije i njihovu terminologiju kad objanjavaju motivaciju zaposlenih.

2.1.1.Teorija hijerarhije potreba Vjerovatno se pouzdano moe rei da je najpoznatija teorija motivacije hijerarhija potreba Abrahama Maslowa,koja je u originalu prezentirana 1954. (redefinisana 1970.) . Bazira se na etiri premise: 1. Svi ljudi pokazuju sline motive kroz genetski razvoj i drutvene uticaje; 2. Neki motivi su vaniji ili kritiniji od drugih; 3. Vaniji motivi moraju se bar minimalno zadovoljiti pre nego to se aktiviraju drugi motivi; 4. im se zadovolje osnovni motivi, dolaze na red sledei motivi. Dakle, Maslow je smatrao da svi ljudi imaju hijerarhiju potreba i da se osnovne potrebe moraju ispuniti prije nego je osoba ak i svjesna da postoje potrebe koje su na viem nivou. Osim rada za postizanje viih potreba potrebno je ispuniti niz drutvenih i socijalnih uslova. Maslow je pretpostavljao da unutar svakog ljudskog bia postoji hijerarhija pet potreba koja je prikazana na slici 1. Te potrebe su: 1. Fizioloke: To su najosnovnije ljudske i egzistencijalne potrebe koje obezbjeuju bioloki opstanak ovjeka i ukljuuju glad, e, sklonite, seks i ostale tjelesne potrebe. 2. Sigurnost: Ukljuuju osiguranje i zatitu od fizikog i emocionalnog zla jer svaki ovjek ima potrebu da obezbijedi ivot i lini integritet od raznih oblika ugroavanja. 3. Drutvene: Ukljuuju naklonost, pripadanje, prihvatanje, prijateljstvo i ljubav, jer ovjek kao svjesno drutveno bie ima potrebu da bude voljen i da voli, da pripada nekoj grupi, porodici, da posveuje panju drugima i da mu se posveuje panja. 4. Potovanje: Ukljuuje unutranje faktore potovanja: samopotovanje, samostalnost i dostignua i spoljanje faktore potovanja: status, priznanje i panja. 5. Samoaktualizacija: Poriv postati ono to si sposoban postati, ukljuuje rast, ostvarivanje svojih potencijala i samoispunjenje. Od ljudi koji su zadovoljeni u tim potrebama moemo

19


oekivati najpotpunije stvaralatvo.

samoaktualizacija potovanje pripadanje sigurnost fizioloke potrebe Slika 1. Hijerarhija ljudskih potreba8 Kad se svaka od ovih potreba znatno zadovolji, sledea potreba u hijerarhiji postaje dominantna. Sa stanovita motivacije, teorija bi rekla da iako se ni jedna elja ne ispuni do kraja, znatno zadovoljena elja vie ne motivie. Znai, ako elite nekoga motivisati, prema Maslowu, morate razumjeti na kojem je trenutno nivou u hijerarhiji i usredsrediti se na zadovoljavanje potreba na tom ili viim nivoima. Maslow je razdvojio pet potreba u nii i vii red. Fizioloke potrebe i potrebe za sigurnou opisane su kao potrebe nieg reda, a drutvene potrebe, potreba za potovanjem i samoaktualizacijom kao potrebe vieg reda. Razlikovanje izmeu ova dva reda napravljeno je na pretpostavci da se potrebe vieg reda zadovoljavaju interno (unutar osobe), dok se potrebe nieg reda veinom zadovoljavaju vanjski (stvarima poput plate, sindikalnim ugovorima i vlasnikim pravima). U najznajajnije implikacije ove teorije na menadere mogu se svrstati:9 Upuuje na vanost i raznolikost potreba koje ljudi ele zadovoljiti u radu. Upozorava menadere da organizacije trebaju dati vei prostor kontinuiranom razvoju ovjeka, a ne samo zadovoljavanju egzistencijalnih potreba. Upozorava da specifina potreba moe izgubiti svoj motivacioni potencijal. To znai da se ljudi ne motiviu uvijek na isti nain i da je nuno permanentno pronalaziti nove strategije motivisanja. Upuuje na vanost samoaktualizacije, odnosno potreba rasta i razvoja. Implicitno upozorava na razliita sredstva i mogunosti koje stoje na raspolaganju menaderima u zadovoljavanju razliitih potreba ljudskih resursa.

89

Maslov A.: A Theory of Human Motivation, Psihological Review, 50 (4), 1943, str.375. Bahtijarevi . F.: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.564

20


Teorija hijerarhije potreba ima minimalnu empirisku podrku, preciznije, postoji malo dokaza da su strukture potreba organizovane uz dimenzije koje je predloio Maslow, da nezadovoljene potrebe motiviu ili da zadovoljena potreba aktivira kretanje na novom nivou potreba.

2.1.2.Teorija X i Teorija Y Sve predstave o ovjeku svode se, uglavnom, na dualistike i pluralistike. Dualistike predstave proizilaze iz sklonosti razmiljanja u ekstremima, odnosno crno-bijelom pristupu. Ona se kree izmeu dvije polarizovane alternative i sadri uglavnom maksimalistiku i minimalistiku vrednost, te izraava dihotomiju (gr.dichotomia-podjela na dva dijela, ravanje, podjela ovjeijeg tijela na duu i telo). Takva dihotomna predstava izraena je u pesimistikom i optimistikom pristupu. Najpoznatiji predstavnik dualistikog pristupa je Douglas McGregor koji je predloio dva razliita pogleda na ljudska bia: jedan u osnovi negativan, oznaen kao Teorija X, a drugi u osnovi pozitivan, oznaen kako Teorija Y. Pod Teorijom X, menaderi dre sljedee etiri pretpostavke: 1. Zaposleni inherentno ne vole rad, i kad god je mogue pokuae da ga izbjegnu. 2. Budui da zaposleni ne vole posao, morate ih prisiljavati, kontrolisati ili im prijetiti kaznom kako bi postigli ciljeve. 3. Zaposleni e izbjegavati odgovornosti i traiti slubeno usmjerenje kad god je mogue. 4. Veina radnika stavljaju sigurnost iznad svih ostalih inioca povezanih s poslom i iskazivat e jako malu ambiciju. On takoe tvrdi da oni koji se priklanjaju teoriji X se koriste procedurama kao to su paljivo biljeenje, strogo nadgledanje, precizni opisi poslova, a sve u cilju vee kontrole nad svojim zaposlenima. Teorija X se zasniva na vanjskoj kontroli: sistema, procedura ili supervizije (nadgledanja). U suprotnosti s ovim negativnim pogledima o prirodi ljudskih bia, McGregor je naveo etiri pozitivne pretpostavke koje je nazvao Teorija Y: 1. Zaposleni mogu doivljavati rad prirodnim kao i odmor ili igru. 2. Ljudi e praktikovati samousmjeravanje i samokontrolu ako su posveeni glavnim ciljevima. 3. Prosjena osoba moe nauiti prihvatati, ak i traiti, odgovornost. 4. Sposobnost donoenja inovativnih odluka iroko je raspodijeljena meu populacijom i nije nuno iskljuivo podruje onih na menaderskim poloajima.

21


Teorija Y se zasniva na: kreiranju uslova kako bi zaposleni mogli postii svoje vlastite ciljeve usmjeravajui svoje napore prema uspjehu organizacije.10

Koje motivacijske implikacije nastaju ako se prihvati McGregorova analizu? Odgovor se najbolje izraava u okviru kojeg je iznio Maslow. Teorija X pretpostavlja da potrebe nieg reda dominiraju pojedincima. Teorija Y pretpostavlja da potrebe vieg reda dominiraju pojedincima. Sam McGregor drao se uvjerenja da su pretpostavke Teorije Y vjerodostojnije od pretpostavki Teorije X. Stoga, predloio je ideje poput participativnog donoenja odluka, odgovorne i izazovne poslove te dobre grupne odnose kao pristupe koji e maksimizirati motivaciju zaposlenih. Naalost, nema dokaza koji bi potvrdili da je ijedan skup pretpostavki taan ili da e prihvatanje pretpostavki Teorije Y i mijenjanje svojih akcija u skladu s njom dovesti do motivisanijih radnika.

2.1.3.

Dvofaktorska teorija

Dvofaktorsku teoriju (nekad zvana i teorija motivacije-higijene) predloio je psiholog Frederic Herzberg. On je to uinio na osnovu brojnih studija koje su se pedesetih godina prolog vijeka bavile prouavanjem veze izmeu zadovoljstva poslom i produktivnosti. Slino Maslovljevoj, i ova teorija je imala veliki broj pristalica kako meu teoretiarima tako i meu praktiarima, ljudima iz poslovnog svijeta. Sutinu ove teorije predstavlja injenica da su svi faktori motivacije i zadovoljstva grupisani u dvije, nezavisne grupe. U uvjerenju da je odnos pojedinca prema radu temeljan i da neiji stav prema radu moe itekako uticati na uspjeh ili neuspjeh, Herzberg je ispitao pitanje to ljudi ele od svojih poslova?. Pitao je ljude da opiu, do detalja, okolnosti u kojima su se osjeali dobro ili loe u vezi njihovih poslova. Ovi odgovori kasnije su bili tabelirani i kategorizovani. Iz kategorizovanih odgovora, Herzberg je zakljuio da su se odgovori koje su ljudi davali kad su se osjeali dobro o svojim poslovima znaajno razlikovali od odgovora datih kad su se osjeali loe. Odreene karakteristike imaju sklonost biti dosledno povezane sa zadovoljstvom poslom, a druge s nezadovoljstvom poslom. Izgleda da su unutranji faktori, kao to su napredovanje, priznanje, odgovornost i postignue, povezani sa zadovoljstvom poslom. Ispitanici koji su se dobro osjeali o svom radu bili su skloni citirati vanjske faktore kao to su nadgledanje, plata, politika kompanije i radni uslovi. Podaci upuuju, kae Herzberg, da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao to smo tradicionalno vjerovali. Uklanjanje karakteristika koje stvaraju nezadovoljstvo iz posla ne ini posao nuno zadovoljavajuim. Herzberg je predloio da njegovi nalazi upuuju na postojanje dvojnog kontinuuma: suprotno od Zadovoljstvo je Bez zadovoljstva i suprotno od Nezadovoljstvo je Bez nezadovoljstva.10

McGregor, D. (1960), Ljudska strana preduzea ( The Human Side of Enterprise), McGraw-Hill, New York

22


Prema Herzbergu, inioci koji vode do zadovoljstva poslom mogu se razdvojiti i razlikovati od onih koji vode do nezadovoljstva. Stoga, menaderi koji trae uklanjanje inioca koji mogu stvoriti nezadovoljstvo poslom mogu donijeti mir, ali ne nuno i motivaciju. Oni e prije umirivati svoju radnu snagu nego to e je motivisati. Kao rezultat, Herzberg je okarakterizovao uslove koji okruuju posao kao to su nadgledanje kvaliteta, plata, politike kompanije, fiziki radni uslovi, odnosi s drugima i sigurnost posla, kao higijenske inioce ili potrebe nieg stepena. Po Herzbergu postoji i druga grupa potreba, a to su motivatori ili potrebe vieg stepena (Slika 2). Higijenske potrebe radnici tee da zadovolje ali one same po sebi ne motiviu ili bar ne u znatnoj mjeri. One jednostavno mogu biti faktori koji privlae ili zadravaju ovjeka u preduzeu, ali ga ne motiviu na vee zalaganje, odnosno na veu produktivnost. Njihovim zadovoljavanjem nestaje nezadovoljstvo, ali se ne poveava motivisanost za rad. Ako elimo motivisati ljude na njihovim poslovima, Herzberg predlae naglaavanje inioca povezanih sa samim poslom ili ishoda koji su neposredno izvedeni iz njega, kao to su prilike za napredovanje, prilike za sopstveni rast, priznanje, odgovornost i postignue. Ovo su karakteristike koje ljude nagrauju iznutra. Potrebe vieg stepena su, nasuprot potrebama nieg stepena, potrebe koje djeluju motivirajue na zaposlene. Ove potrebe stimuliu ponaanje i stvaraju zadovoljstvo. Zato Herzberg ove potrebe i naziva faktorima motivacije. Te faktore ine sledeih est11 : uspjeh u radu, priznanje, napredovanje, sam rad, odgovornost u radu i mogunost rasta i razvoja. Svi se oni mogu i treba da nau u prirodi rada radnog zadatka i ukoliko je to sluaj radnici e biti visoko motivisani i zadovoljni u radu. I ova teorija, poput Maslovljeve, ima niz znaajnih implikacija na menadment i to: 1. daje iri pogled na sadrinu ljudske motivacije relativizirajui znaenje higijenskih faktora 2. u prvi plan stavlja znaaj posla i rezultat rada 3. naglaava znaaj odgovornosti, rasta i razvoja kadrova

Higijenske potrebe spreavaju nezadovoljstvo Higijenske potrebe - plata - uslovi rada - meuljudski odnosi11

Motivatori vode zadovoljstvu Motivatori - uspjeh u radu - priznanja - napredovanje

23


- sam rad - odgovornost - mogunost rasta i razvoja Visoko nezadovoljstvo Ne identifikuje se ni zadovoljstvo ni nezadovoljstvo Slika 2. Herzbergova teorija motivacije12 Visoko zadovoljstvo

2.2.Savremene teorije motivacije

ERG teorija Clayton Alderfer s Yale sveuilita preradio je Maslowljevu hijerarhiju potreba kako bi je blie uskladio s empiriskim istraivanjima. Njegova revidirana hijerarhija potreba nazvana je ERG teorija. Alderfer govori da postoje tri grupe sredinjih potreba postojanje (existence), povezanost (relatedness) i rast (growth) odatle i naziv: ERG teorija. Grupa postojanja brine se za pruanje naih temeljnih potreba za materijalnim postojanjem. One sadre stavke koje je Maslow smatrao da su psiholoke i potrebe za sigurnou. Druga grupa potreba su one za povezanou elja koju imamo za odravanjem vanih interpersonalnih odnosa. Ove drutvene i statusne elje, ako se ele zadovoljiti, zahtijevaju interakciju s drugima i usporeuju se s Maslowljevom drutvenom potrebom i vanjskom komponentom Maslowljeve klasifikacije potovanja. Napokon, Alderfer izoluje potrebe za rastom unutranju elju za sopstvenim razvojem. One ukljuuju unutranju komponentu iz Maslowljeve kategorije potovanja i karakteristike ukljuene pod samoaktualizaciju. Pored zamjene tri potrebe s pet, Alderferova ERG teorija se jo razlikuje od Maslowljeve u suprotnosti s teorijom hijerarhije potreba, ERG teorija pokazuje da: (1) istovremeno mogu djelovati vie od jedne potrebe i (2) ako se zadovoljenje potrebe vieg reda ugui, poveava se elja za zadovoljenjem potrebe nieg reda. Maslowljeva hijerarhija potreba prati kruto, stepenasto napredovanje. ERG teorija ne pretpostavlja da postoji kruta hijerarhija u kojoj se nia potreba mora znatno zadovoljiti prije nego osoba moe krenuti naprijed. Na primjer, osoba moe raditi na rastu iako potrebe12

Babi M., Stavri B.: Menadment struktura i funkcije, KIZ Centar, Beograd, 1999. str. 247.

24


za postojanjem ili povezanou nisu zadovoljene ili sve tri kategorije potreba mogle bi istovremeno djelovati. ERG teorija takoe sadri dimenziju frustracije-regresije. Maslow je govorio da bi pojedinac ostao na odreenom nivou potrebe dok se ta potreba ne bi zadovoljila. ERG teorija suprotstavlja se istiui da kad je nivo potreba vieg reda frustrirana (poljuljana), dolazi do pojedineve elje da povea neku od potreba nieg reda. Na primjer, nemogunost zadovoljenja potrebe za drutvenom interakcijom moe poveati elju za vie novca ili bolje radne uslove. Tako frustracija moe voditi do regresije (pada) na nii nivo. Ukratko, ERG teorija govori, kao Maslowljeva teorija, da zadovoljena potreba nieg reda vodi do elje za zadovoljenjem potreba vieg reda; ali viestruke potrebe mogu istovremeno djelovati kao motivatori te frustracija u pokuaju zadovoljenja potrebe vieg reda moe rezultirati regresijom u potrebu nieg reda. Nekoliko istraivanja je poduprlo ERG teoriju, ali postoje i dokazi da u nekim organizacijama ne radi. Sveukupno gledano, meutim, ERG teorija predstavlja taniju verziju hijerarhije potreba.

McClellandova Teorija potreba McClellandovu teoriju potreba razvio je David McClelland i njegovi saradnici. McCelland tvrdi da osoba ne ide od jedne potrebe ka drugoj na predodreeni nain13. Teorija se usresreuje na tri potrebe: samoaktualizacija, mo i pripadanje. Definisane su na sljedei nain: potreba za samoaktualizacijom (poriv za uzdizanjem, postignuti neto u odnosu na skup standarda, teiti za uspjehom), potreba za moi (potreba initi druge da se ponaaju na nain na koji se inae ne bi ponaali), potreba za pripadanjem (enja za prijateljskim i bliskim interpersonalnim odnosima). Neki ljudi imaju neuguivu potrebu za uspjehom. Imaju elju uiniti neto bolje ili uinkovitije nego to je prije uinjeno. Ovaj poriv je potreba za postignuem (nAch, od eng. need for achievement). Od istraivanja potreba za postignuem, McClelland je pronaao da se oni koji puno postiu razlikuju od ostalih po njihovoj elji da stvari obavljaju bolje. Oni trae okolnosti u kojima se mogu domoi sopstvene odgovornosti za pronalaenje rjeenja za probleme u kojima mogu primiti brze povratne informacije o svojem radnom uinku tako da lako mogu ustanoviti poboljavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Vano je naglasiti da oni izbjegavaju one zadatke za koje opaaju da su vrlo laki ili vrlo teki. Preferiraju zadatke srednje teine. Potreba za moi (nPow, od eng. need for power) je elja imati uticaj, biti uticajan i kontrolisati druge. Pojedinci s visokom nPow uivaju biti odgovorni, tee za uticajem nad drugima, preferiraju biti smjeteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni13

McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajue drutvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold, Priceton, NJ.

25


su biti vie okupirani s ugledom i sticanjem uticaja nad drugima nego s djelotvornim uinkom rada. Trea potreba koju je izolovao McClelland je pripadanje (nAff, od eng. need for affiliation). Istraivai su ovoj potrebi pruali najmanju panju. Pojedinci s visokim motivom za pripadanjem tee prijateljstvu, preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i ele odnose koje ukljuuju visok stepen meusobnog razumijevanja. Na osnovu istraivanja, mogu se postaviti neke razumno dobro podrane pretpostavke o odnosu potrebe za uspjehom i uinkom rada na poslu14. Prvo, pojedinci s visokom potrebom za uspjehom preferiraju okolnosti na poslu sa sopstvenom odgovornou, povratnom informacijom i srednjim stepenom rizika. Drugo, ljude s visokom potrebom za uspjehom zanima kako im osobno dobro ide, a ne zanima ih uticanje na druge tako da ti drugi rade dobro. Tree, potrebe za pripadanjem i moi obino su usko povezane s menaderskim uspjehom. Najbolji menaderi imaju visoku potrebu za moi i nisku potrebu za pripadanjem. Zapravo, motiv visoke moi moe biti uslov za menadersku djelotvornost. Naravno, upitno je ta je uzrok, a to posledica. Zadnji argument predlae da to se pojedinac popne na vii nivo u organizaciji, vei je motiv za moi. Kao rezultat, mone pozicije bile bi stimulans za motiv visoke moi.

Teorija kognitivne evaluacije U kasnim 1960-ima, jedan istraiva predloio je da bi uvoenje ekstrinzinih nagrada, kao to je plata, za radni napor koji je prije toga bio iznutra nagraujui zbog ugodnosti povezane sa sadrajem samog posla, smanjivalo ukupni nivo motivacije. Ovaj predlog koji se na kraju poeo zvati teorija kognitivne evaluacije istraivao se nairoko i veliki broj istraivanja su ga potvrivala. Kao to emo pokazati, glavne implikacije za ovu teoriju odnose se na nain kako su ljudi u organizacijama plaeni. U istoriji, teoretiari motivacije uopteno su pretpostavljali da su intrinzine motivacije kao to su uspjeh, odgovornost i sposobnost bile nezavisne od ekstrinzinih motivacija kao to su visoka plata, promocije, dobri odnosi s nadreenim i ugodni radni uslovi. To jest, postizanje jednog ne bi uticalo na drugo. Meutim, teorija kognitivne evaluacije upuuje na drugi zakljuak. Ona govori da kad se ekstrinzine nagrade koriste kao isplate za natprosjean radni uinak, smanje se intrinzine nagrade koje proizilaze iz toga to14

McClelland, D. (1961), Samoaktualizirajue drutvo (The Achieving Society), Van Nostrand Reinhold, Priceton, NJ.

26


pojedinci rade ono to im se svia. Drugim rijeima, kad se nagrade nekome za obavljanje zanimljivog zadatka daju ekstrinzine, to utie kao smanjenje na intrinzino zanimanje za zadatak. Zato se takav ishod dogaa? Omiljeno objanjenje je da pojedinac doivljava gubitak kontrole nad svojim ponaanjem tako da se gubi prethodna intrinzina motivacija. Nadalje, uklanjanje ekstrinzinih nagrada moe proizvesti pomak s vanjskog na unutranje objanjenje u percepciji pojedinca o uzrokovanju zato on ili ona radi na zadatku. Ako itate jednu novelu dnevno zato jer to od vas trai uitelj, svoje ponaanje itanja moete pripisati vanjskom izvoru. Meutim, ako nastavljate itati jednu novelu dnevno, prirodno ste skloni rei Mora da uivam itajui novele budui da jo uvijek itam jednu dnevno. Iako su daljnja istraivanja potrebna da bi se razjasnile neke trenutne nejasnoe, dokazi nas uistinu vode do zakljuka da je meuzavisnost ekstrinzinih i intrinzinih nagrada stvarna pojava. Meutim, njen uticaj na motivaciju zaposlenog na poslu, u suprotnosti s motivacijom uopte, moe biti znatno manji nego to se poetno smatralo. Prvo, mnoga istraivanja koja su ispitivala teoriju raena su sa studentima, a ne s plaenim organizacijskim radnicima. Istraivanja bi razmatrala to se dogaa s ponaanjem studenta kad bi se osigurana nagrada zaustavila. Ovo je zanimljivo, ali ne predstavlja tipinu organizacijsku situaciju.U pravom svijetu, kad se ekstrinzine nagrade zaustave, to obino znai da pojedinac vie nije dio organizacije. Drugo, dokazi upuuju da se vrlo visoki nivoi intrinzine motivacije vrsto opiru loim uticajima ekstrinzinih nagrada. ak i kad je posao inherentno zanimljiv, i dalje postoji mona norma za ekstrinzinu isplatu. Na drugoj krajnosti, izgleda da ekstrinzine nagrade na tupavim zadacima poveavaju intrinzinu motivaciju. Stoga se teorija moe ogranieno primjenjivati na radne organizacije jer veina poslova nie nivoe inherentno ne zadovoljavaju dovoljno da bi gajili visoko intrinzino zanimanje i mnoga menaderska i profesionalna mjesta nude intrinzine nagrade. Teorija kognitivne evaluacije moe biti relevantna na onaj skup organizacijskih poslova koji padaju izmeu oni koji nisu ni krajnje tupi ni krajnje zanimljivi.

Teorija postavljanja ciljeva Ova teorija objanjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznaajniju ulogu imaju ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jeste da postavljanje cilja predstavlja mehanizam motivacije, jer se time pojedinac stavlja u poziciju da uporeuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo vie motivie ljude nego kada im se kae radite najbolje to umijete. Ovaj zahtjev je vrlo neodreen poto ljudi vrlo esto ne znaju ta je i koliko je to najbolje to umiju. Kada imaju jasan cilj koji treba ostvariti, oni tano znaju koliko je napora potrebno uloiti u njegovo ostvarivanje. Teorija je provjeravana i u praksi i ispostavilo se da u mnogim sluajevima postavljanje cilja pred pojedinca ili grupu zaista podie njihove motivisanosti na rad. Na sledeoj slici dat je dijagram uinaka jedne grupe radnika prije i poslije postavljanja specifinog cilja. Na slici se moe vidjeti kako je uinak skoio poslije postavljanja cilja na nivou uinka 94 i kako je taj nivo performansi odran ak i 7 godina nakon toga.

27


100 Nivo postavljenog cilja (94) 90 80 70 60 50 1 2 Prije cilja 3 4 5 6 7 Poslije cilja 8 9 10 11 12 7 godina kasnije

Slika 3. Uticaj postavljanja cilja na performanse15 Tri osnovne poruke za menadere se mogu izvui iz teorije postavljanja ciljeva: Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvijek trebaju da imaju postavljen cilj svoje aktivnosti i to veoma jasan, specifian cilj. Svako e bolje raditi ako ima odreen cilj nego ako ga nema. Otkriven je, takoe, da ljudi bolje rade ako je cilj specifian i kvantifikovan. Ciljevi treba da budu postavljeni tako da budu teko ostvarivi, ali ipak dostini. Neostvarivi kao i previe lako ostvarivi ciljevi demotiviu ljude. Uvijek treba davati povratnu informaciju zaposlenima o ostvarivanju njihovih ciljeva. Ljudi su vie motivisani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve. Prema nekim istraivanjima motivacija za ostvarivanje ciljeva se poveava ukoliko zaposleni uestvuju u postavljanju tih ciljeva. To se posebno odnosi na ciljeve koje je teko postii, kada se participacijom zaposlenih u njihovom postavljanju znaajno smanjuje otpor njihovom ostvarivanju. Takoe, otkriveno je da samopouzdanje ljudi znaajno utie na njihovu sposobnost ostvarivanja ciljeva, a time i na motivaciju. Samopouzdanje zaposlenog da moe ostvariti cilj poveava njegovu motivaciju a time i vjerovatnou da e cilj zaista i ostvariti. Ostvarenjem cilja se opravdava i samim tim poveava samopouzdanje zaposlenog.

15

Robbins S (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

28


Teorija potkrepljenja Suprotna teorija teoriji postavljanja ciljeva je teorija potkrepljenja. Preanji je kognitivan pristup koji predlae da pojedineve svrhe usmjeravaju njegovo ili njeno djelovanje. U teoriji potkrepljenja, imamo bihevioralni pristup, koji govori da potkrepljivanje uslovljava ponaanje. Ove dvije su filozofski oigledno na suprotnim stranama. Teoretiari potkrepljivanja vide ponaanje kao uzrokovano okolinom. Oni govore da se ne trebate zamarati s unutranjim kognitivnim dogaajima; ono to kontrolie ponaanje su potkrepitelji bilo koja posledica koja, kad odmah prati reakciju, poveava vjerovatnost da e se ponaanje ponoviti. Teorija pojaanja zanemaruje unutranje stanje pojedinca i koncentrie se jedino na ono to se dogaa osobi kad on ili ona preduzmu neku akciju. Budui da se ne bavi onim to pokree ponaanje, ona, strogo govorei, nije teorija motivacije, ali prua mona sredstva analize onoga to kontrolie ponaanje i zbog toga se obino razmatra u raspravama o motivaciji. Koritenje potkrepljivanja za uslovlavanje ponaanja daje znaajan uvid u to kako ljudi ue. Shodno tome, ne moemo zanemarivati injenicu da potkrepljivanje kao motivacijsko sredstvo ima veliko sljedbenitvo. Meutim, u svom istom obliku, teorija potkrepljenja zanemaruje osjeaje, stavove, oekivanja i ostale kognitivne varijable za koje se zna da utiu na ponaanje. Zapravo, neki istraivai prouavaju iste stavove koje koriste teoretiari potkrepljivanja kako bi poduprli svoje stajalite i protumaili nalaze u kognitivnom okviru. Potkrepljivanje je nesumnjivo vaan uticaj na ponaanje, ali malo je ljudi iz akademskih krugova spremno rei da je to jedini uticaj. Ponaanja u koja se uputate na radu i koliina svojeg napora koju osiguravate za svaki zadatak pod uticajem su posljedica koje slijede iz vaeg ponaanja. Ako vas neprestano ukoruju jer nadilazite svoje kolege u produktivnosti, vjerovatno ete smanjiti svoju produktivnost. Meutim, vaa nia produktivnost takoe se moe objasniti ciljevima, nejednakou ili oekivanjima. Teorija intrinzine motivacije Iskustvo toka - Kljuni element iskustva toka jest da je njegova motivacija nevezana za krajnje ciljeve. Aktivnost kojoj ljudi tee kad postiu bezvremenski osjeaj toka dolazi prije iz procesa same aktivnosti nego pokuavanja dostizanja cilja. Stoga, kad osoba iskusi tok, on ili ona je potpuno intrinzino motivisana. Osjeaju li se ljudi tipino sretnima kad doivljavaju tok? Ne. Previe su zaokupljeni u dubokoj koncentraciji. Ali kad je zadatak u toku dovren i osoba pogleda unatrag to se dogodilo, on ili ona bivaju preplavljeni osjeajima zahvalnosti za to iskustvo. Tada se ostvaruje zadovoljstvo primljeno iz iskustva. elja za ponavljanjem iskustva je ta koja stvara neprestanu motivaciju. Postoje li uslovi koji su skloni proizvesti tok? Da. Kad su ljudi opisivali iskustva toka, govorili su o zajednikim karakteristikama zadataka koje su izvodili. Zadaci su bili izazovni i zahtijevali su visoki nivo vjetina. Bili su usmjereni

29


ciljevima i imali su povratnu informaciju koliko su ih dobro izvodili. Zadaci su zahtijevali potpunu koncentraciju i kreativnost i zadaci su ih tako preokupirali da ljudima nije preostalo panje da razmiljaju o bilo emu nevezanom za zadatak ili se brinuti o problemima. Jedan od najiznenaujuih nalaza istraivanja vezanih uz tok je da nije povezan s odmorom. Drugo iznenaenje je da je vjerovatnije da e se pojaviti na poslu nego kod kue. Model intrinzine motivacije - U modelu intrinzine motivacije Kena Thomasa nudi se jasno razumijevanje toka. Ova nadopuna koncepta toka ustanovljava kljune elemente koji stvaraju intrinzinu motivaciju. Thomas opisuje zaposlene kao intrinzino motivisane pod uslovima kad ih je istinski briga za njihov posao, kad trae bolje naine za njegovo izvoenje i kad im njegovo dobro izvravanje daje energiju i ispunjenje. Kao s tokom, nagrade koje zaposleni dobija iz intrinzine motivacije radije dolaze iz samog posla nego iz ekstrinzinih faktora kao to su poviice plate ili pohvale efa. Thomasov model predlae da se intrinzina motivacija postie kad ljudi iskuse osjeaje izbora, kompetencije, smislenosti i napredovanja. Ove komponente definie na sljedei nain: Izbor je prilika mogunosti izbora aktivnosti zadataka koje vam imaju smisla i njihovog izvoenja na nain koji izgleda prikladnim. Kompetencija je postignue koje osjeate kad vjeto izvodite aktivnosti zadatka kojeg ste odabrali. Smislenost je prilika teiti za dostojnom svrhom zadatka svrhu koja znai neto u veoj emi stvari. Napredovanje je osjeaj da inite znaajno napredovanje u postizanju svrhe zadatka. Thomas navodi nekoliko istraivanja koja pokazuju da su ove etiri komponente intrinzine motivacije znatno povezane s poboljanim zadovoljstvom poslom i poveanim radnim uinkom onako kako ga ocjenjuju kontrolori. Meutim, gotovo su sva istraivanja koja je naveo Thomas raena s profesionalcima i menaderima. Trenutno je nejasno hoe li ove etiri komponente predvidjeti intrinzinu motivaciju, na primjer, obinih radnika. Opaamo kako se Thomasove etiri komponente intrinzine motivacije povezuju s konceptom toka. Kad je zadatak smislen, ljudi zamjeraju to moraju provoditi vrijeme na nekim drugim, manje smislenim zadacima. Potpuno su absorbirani u intrinzino motivisan zadatak razmiljajui o njemu cijelo vrijeme. Od njih moemo oekivati da posuuju vrijeme od drugih aktivnosti kako bi posvetili vie vremena neemu to je smisleno. Kad zadatak prua iskustvo toka, obino je za razliku od ostalih zadataka, osoba slobodna odabrati raditi na tom zadatku. Kompetencija takoe stimulie iskustvo toka. Nastojimo biti najvie ukljueni u zadatak kad najkompetentnije izvodimo aktivnosti kad nam je sva panja usmjerena na odgovaranje izazovu aktivnosti koje izvodimo. Na kraju,

30


napredovanje uzdie nae osjeaje da se nae vrijeme i trud isplauje. Osjeate se zaneseno za zadatak i nestrpljivi ste da u njega nastavite ulagati svoje vrijeme i trud16.

Teorija jednakosti Ako zapaamo na odnos kao jednak odnosu nama relevantnih s kojima se uporeujemo, kae se da postoji stanje jednakosti. Doivljavamo nau situaciju potenom da preovladava pravednost. Kad vidimo odnos nejednakim, doivljavamo napetost jednakosti. Kad se doivljavamo nedovoljno nagraenima, napetost stvara srdbu; kad se doivljavamo previe nagraenima, napetost stvara krivicu. Ovo stanje negativne napetosti prua motivaciju za pokretanjem neega da se ono ispravi. Referentna osoba koju zaposleni odabere pridodaje na sloenosti teorije jednakosti. Dokazi upuuju da je odabrana referentna osoba vana varijabla u teoriji jednakosti. Postoje etiri referentna uporeenja koje zaposleni moe koristiti: Vlastita-unutranja: Iskustva zaposlenih na drugom mjestu unutar njegove ili njezine trenutne organizacije. Vlastita-spoljna:: Iskustva zaposlenih u okolnosti ili mjestu izvan njegove ili njezine trenutne organizacije. Druga-unutranja: Druga-spoljna: Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca unutar organizacije. Drugi pojedinac ili grupa pojedinaca izvan organizacije.

Temeljeno na teoriji jednakosti, kad zaposleni opaze nejednakost, moe se pretpostaviti da e odabrati jedan od est smjerova: 1. Promijeniti svoje ulaze (na primjer, ne iskazivati toliko truda). 2. Promijeniti svoje ishode (na primjer, pojedinci plaeni po radnom uinku mogu promijeniti platu proizvodnjom vee koliine jedinica manjeg kvaliteta). 3. Iskriviti percepciju samog sebe (na primjer, Mislio sam da sam radio umjerenim tempom, ali sad shvatam da radim puno tee nego svi drugi.). 4. Iskriviti percepciju drugih (na primjer, Mikeov posao nije tako poeljan kao to sam prije mislio.). 5. Odabrati drugog referenta (na primjer, Ne mogu zaraivati koliko moj urak, ali mi ide puno bolje nego je ilo mom ocu kad je bio mojih godina.). 6. Napustiti polje (na primjer, dati otkaz na poslu).

16

Hacman R, Lawler E., Porter L, (1997), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw Hill

31


Teorija oekivanja Teorija oekivanja Victora Vrooma je najrazumljivije i najire prihvaeno objanjenje o motivaciji zaposlenog do danas. Mada je teorija i negativno ocjenjena, ipak joj rezultati veine istraivanja idu u prilog. Teorija oekivanja navodi da pojedinac reaguje na odreen nain zasnovan na oekivanjima da e djelo biti praeno datim uinkom i da e uspjenost tog rezultata biti dobra za pojedinca. To ukljuuje tri varijable ili meuodnosa: 1. Oekivanje ili povezanost napora uinak je vjerovatnoa koju je sagledao pojedinac da e ulaganje odreene koliine napora dovesti do odreenog nivoa uinka. 2. Instrumentalnost ili povezanost uinka nagrada je stepen do kojeg pojedinac vjeruje da je postizanje rezultata na odreenom nivou povezano sa postizanjem eljenog uinka. 3. Valenca ili privlanost nagrade je vanost koju pojedinac daje potencijalnom uinku ili nagradi koja moe da se postigne na poslu. Valenca ukljuuje i ciljeve i potrebe pojedinca. Ovo objanjenje moe zvuati kompleksno ali se moe predstaviti sledeim pitanjima: koliko vrijedno moram da radim da bih postigao odreeni nivo uinka i da li stvarno mogu da postinem taj nivo? Kakvu nagradu e rezultat rada na tom nivou uinka meni donijeti? Koliko mi je privlana nagrada i da li mi pomae da ostvarim svoje ciljeve? Bez obzira da li je zaposleni motivisan da uloi napor u nekom odreenom trenutku zavisi od njegovih specifinih ciljeva i shvatanja da li je odreeni nivo uinka potreban za postizanje tih ciljeva. Kljuno u teoriji oekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i povezanosti izmeu napora i uinka, izmeu uinka i nagrade, i na kraju, izmeu nagrade i postizanja nekog pojedinanog cilja. To istie vanost plate ili nagrade. Kao rezultat toga, moramo da vjerujemo da se nagrade koje nudi organizacija podudaraju sa onim to pojedinac eli. Teorija oekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objanjenje ta motivie pojedinca i tada podvlai da menaderi shvataju zato zaposleni gledaju na odreene uinke kao na privlane ili neprivlane. Takoe teorija oekivanja stavlja naglasak na oekivano ponaanje. Da li zaposleni znaju ta se od njih oekuje i kako e biti ocjenjeni? Na kraju teorija se bavi percepcijom. Stvarnost je nebitna. Samo lina percepcija uinka zaposlenog, nagrade i uspjeha u postizanju ciljeva, a ne samo rezultati, odredie njegovu motivaciju. I ova teorija motivacije za rad, kao i mnoge druge, ima niz slabosti i nedoreenosti te se iz tih razloga ne moe u potpunosti prihvatiti. M. Petrovi istie da su najznaajniji sledei: 1) u mnogim situacijama pojedinci nemaju mogunost da prepoznaju alternative, 2) teko je utvrditi vrijednost usmjeravanja pojedinca prema odreenom cilju, 3) ne moe se uvijek spoznati razlika u vrijednostima pojedinih alternativa, to je neophodno prije nego to se pojedinac odlui za jednu iz skupa moguih alternativa17.17

Petrovi M.: Menadment savremeni principi i funkcije, FON CIRK, Beograd, 1994. str. 178,179

32


2.3.Integrisanje savremenih teorijaMnoge ideje koje su fundament teorija komplementarne su i bolje e se razumijeti kako treba da se motiviu ljudi ako se shvati kako se te teorije uklapaju jedna u drugu. Slika 4. prikazuje model koji integrie dosta od onog to znamo o motivaciji. Njegov osnovni temelj je model oekivanja. Poinjemo s izriitim prepoznavanjem da prilika moe pomoi naporu pojedinca ili ga omesti. Okvir uloenog truda pojedinca ima jo jednu strelicu koja vodi do njega. Ova strelica tee iz ciljeva osobe. U skladu s teorijom postavljanja ciljeva, ova petlja ciljeva i truda je namijenjena da nas podsjea da ciljevi usmjeravaju ponaanje. Teorija oekivanja predvia da e zaposleni ulagati vei trud ako on ili ona zapaaju da postoji jak odnos izmeu truda i radnog uinka, radnog uinka i nagrada te nagrada i zadovoljavanja linih ciljeva. Nadalje, svaki od ovih odnosa je pod dejstvom odreenih faktora. Kako bi trud vodio do dobrog radnog uinka, pojedinac mora imati zahtijevanu sposobnost da djeluje te sistem procjenjivanja radnog uinka koji mjeri radni uinak pojedinca mora biti percipiran kao poten i objektivan. Odnos radnog uinka i nagrade bie jak ako pojedinac zapaa da je radni uinak (radije nego sta, osobni ljubimci ili drugi kriterijumi) taj koji se nagrauje. Kad bi teorija kognitivne evaluacije bila potpuno ispravna na stvarnom radnom mjestu, predviali bi tada da bi temeljenje nagrada na radnom uinku trebalo umanjiti intrinzinu motivaciju pojedinca. Zadnja veza u teoriji oekivanja je odnos nagrada i ciljeva. U ovom trenutku u igru bi dola ERG teorija. Motivacija bi bila visoka do stepena da nagrade koje pojedinac prima za svoj radni uinak zadovoljavaju dominantne potrebe koje su u skladu s njegovim ili njezinim pojedinim ciljevima. Blii pogled na eksponat takoe e otkriti da model razmatra potrebu za postignuem, intrinzinu motivaciju i teorije potkrepljivanja i jednakosti. Osoba koja puno postie nije motivisana organizacijskom procjenom njenog radnog uinka ili organizacijskim nagradama, odatle je skok s truda na line ciljeve za one s visokim nAch-om. Osobe koje puno postiu imaju poriv iznutra dok god im poslovi koje rade pruaju linu odgovornost, povratnu informaciju i umjerene rizike. Nisu okupirani sa vezama uloenog truda i radnog uinka, radnog uinka i nagrada ili nagrada i ciljeva. Na slian nain, ako zadaci stvaraju intrinzinu motivaciju kao rezultat pruanja izbora, kompetencije, smislenosti ili napredovanja, onda bi trud pojedinca trebao biti unutarnje pogonjen prema ciljevima. Teorija potkrepljenja ulazi u model prepoznavanjem da organizacijske nagrade potkrepljuju radni uinak pojedinca. Ako je menadment oblikovao sistem nagraivanja kojeg zaposleni smatraju da se isplati za dobar radni uinak, nagrade e potkrepljivati i ohrabrivati neprestani dobar radni uinak. Nagrade takoe igraju kljunu ulogu u teoriji jednakosti. Pojedinci e uporediti nagrade (ishode) koje prime s ulazima koje daju uz pomo obima ishoda i ulaza relevantnih ljudi (O/IA : O/IB), a nejednakosti mogu uticati na to da se trud istroi.Vis ok nAc hUnutranj a motivacija

Poreenj e jednakos ti O/Ia : O/Ib

33


Prili ka

Sposobnost

Kriterijumi za evaluaciju radnog uinka

Trud pojedinca

Pojedinani uinak

Organizacijske nagrade

Pojedinani ciljevi

Objektivan sistem ocjenjivanja uinka

Pojaanje

Dominant ne potrebe

Ciljevi usmjeravanja ponaanja

Slika 4. Integrisanje savremenih teorija motivacije 18

2.4. Strategije motivisanjaPreduzee mora razvijati takav motivacioni sistem koji e biti u stanju da uskladi i uvai najznaajnije organizacione i line ciljeve i potrebe. Motivacioni sistem je racionalan i svrsishodan ako utie na poveanje radne uspjenosti ljudskih resursa i uspjenosti preduzea kao cjeline. U tom cilju, motivacioni sistem ukljuuje razliite motivacione tehnike koje veina autora svrstava u dvije velike grupe i to: Materijalne, odnosno finansijske strategije i Nematerijalne, odnosno nefinansijske strategije U okviru ove dvije velike grupe motivacionih strategija razvijene su brojne strategije koje su teorijski utemeljene i praktino provjerljive, pa stoga preduzee ima mogunost njihove iroke primjene. Nekada su se materijalne kompenzacije koristile kao jedino motivaciono sredstvo, dok danas analiza prakse preduzea pokazuje da je veina primjenjivanih strategija nematerijalne prirode19. Pod izgraenim i potpunim motivacionim sistemom podrazumijeva se sistem koji uvaava obije grupe motivacionih strategija i koji ne umanjuje niti prenaglaava znaaj nijedne od navedenih strategija.

1819

Stephen P. Robbins, Mary Coulter: Menadment, Univerzitet Braa Kari,Beograd, str.406. Bahtijarevi . F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.

34


2.4.1.Materijalne strategije motivacije Materijalna, odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika motivisanja koja su usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. Na menadmentu preduzea je da prihvati injenicu da su ljudski resursi najvredniji dio proizvodnog i razvojnog potencijala preduzea i preduzme korake u pravcu stvaranja povoljnog ambijenta za ispoljavanje svih njegovih potencijala i mogunosti. To je u interesu i preduzea i pojedinca. Materijalne strategije motivacije obuhvataju razliite strategije koje se mogu analizirati i klasifikovati prema dvije dimenzije i to20: stepenu direktnosti materijalnih dobitaka, odnosno relacije pojedinac materijalna dobit i, uloge individualnog rada i ponaanja u njihovom ostvarivanju, odnosno nivoa i obuhvata organizovanja i distribuiranja. Prema stepenu direktnosti materijalnih dobitaka koje pojedinac dobija razlikujemo dvije kategorije ili vrste dobitaka, i to: direktne materijalne (fiannsijske) dobitke koje pojedinac dobija na ruke i, indirektne, koje doprinose ukupnom standardu pojedinca ali ih ne dobija direktno na ruke, ili pak nijesu u novanom obliku. Razmotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta preduzea, tada se moe vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijski nivo i distribuiraju se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspjenosti u postizanju ciljeva. Menaderi moraju shvatiti ljudsku sloenost i osobitost kako ne bi pogreno primijenili uoptene stavove o motivaciji, vostvu i komunikaciji i prilagodili ih specifinoj situaciji preduzea. Zavisno od toga da li preduzee eli motivacijski sistem koji e naglaavati i podsticati individualnu ili timsku performansu, on treba koristiti razliite motivatore. Pri koncepciji sistema motivacije treba voditi rauna da ne doe do nesklada izmeu lojalnosti zaposlenih prema zadatku (podrane motivatorima individualne performanse kao to su npr. plaanje prema individualnoj uspjenosti i unapreenje) i lojalnosti prema preduzeu (podstaknutoj organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspjenosti, promociji i sigurnosti posla). Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i20

Bahtijarevi . F.: management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str.606.

35


prakse svake pojedinane organizacije. W. Cascio21 istie da sistem nagraivanja treba odrediti na osnovu procjene o tome koliko se mora platiti da bi se privukli i zadrali pravi ljudi; onog to je organizacija sposobna podnijeti sobzirom na finansijsku mo i to je neophodno da bi se realizovali strategijski ciljevi organizacije. DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE Plata; Bonusi i podsticaji; Naknade za inovacije i poviice; Naknade za irenje znanja i fleksibilnost; Ostali podsticaji ( bonusi); Bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili preduzea; Udio u profitu; Udio u vlasnitvu ( distribucija dionica ); INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE Stipendije i kolarine; Studijska putovanja; Specijalizacije; Plaeno odsustvo i slobodni dani; Automobile kompanije; Menaderske beneficije; Penzijsko osiguranje; Zdravstvena zatita; ivotno i druga osiguranja; Naknade za nezaposlenost; Obrazovanje; Godinji odmori idr.

Slika 5. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenih22

PREDUZEE POJEDINAC

N I

V

O

2.4.2.

Nematerijalne strategije motivacije

Potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljava raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za veinu su ljudi sve vanije tzv.potrebe vieg reda kao to su razvoj i potvrivanje, uvaavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil manadmenta, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sistem.(Slika 6.) Raznolike individualne potrebe

MOTIVACIJA ZA RAD I USPJENOST

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVISANJAOrganizacijska kultura Usavravanje, razvoj karijere ...

Potrebe

Fleksibilno radno Priznanje i Upravljanje vrijeme i programi feedback pomou ciljeva 21 Cascio W.: Managing Human Resources: Producitivity, Qualit of Work Life, Profits, 4th. Ed., McGrawHill, New York, 1995, str.434. 22 http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

36


vieg rangaDizajniranje poslaManageri i stil managementa

Participacija

Temeljne potrebe

STRATEGIJA I SISTEM MATERIJALNIH KOMPENZACIJA

Slika 6. Sistem motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspjenosti23 Oblikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budui da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni ivot pojedinca. Programi preoblikovanja posla najveim dijelom nastoje posao uiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Znaajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vri periodino pomjeranje ljudi s

magi star ski rad - milica vitorovic

Documents