mỞ ĐẦu - tài liệu học tậpdulieu.tailieuhoctap.vn/books/kinh-doanh-tiep-thi/ke... · web...
TRANSCRIPT
MỤC LỤC
MỤC LỤC HÌNH..............................................................................................6MỤC LỤC BẢNG.............................................................................................6MỞ ĐẦU...........................................................................................................7
1. Sự cần thiết.............................................................................................72. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................83. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................84. Phương pháp tiếp cận.............................................................................85. Bố cục trình bày.....................................................................................9
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............101.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược.......................................10
1.1.1. Khái niệm.....................................................................................101.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược..................................................101.1.3. Phân loại chiến lược...................................................................11
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..................................121.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược...............................................12
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu..............................121.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài...........................................131.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong............................................141.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu...................................................14
1.2.2. Thực hiện chiến lược...................................................................141.2.3. Đánh giá chiến lược....................................................................15
1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích...........................................151.3.1. Các mô hình (Models)..................................................................151.3.2. Các ma trận (Matrixes)...............................................................16
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL............................18
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel........................182.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010....................................19
1
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh.......................................................222.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment)........................22
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)................................222.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)...........262.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài...............................................32
2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment).....342.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources).................................342.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths)..........................................................392.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)..........................................................412.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)..............................................................................................................43
CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN......463.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel..........................................................46
3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel..............................................463.1.2. Sứ mệnh của Viettel....................................................................463.1.3. Giá trị cốt lõi................................................................................47
3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược...........................................................483.2.1. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường........................513.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm.................................................523.2.3. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động.............................................543.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015..............54
3.3. Giải pháp thực hiện...............................................................................563.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường......................................................................................................563.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng....................................................583.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng..........................593.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người........................................................59
2
3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính.....................................................613.3.6. Giải pháp Marketing................................................................62
3.4. Tổ chức thực hiện...............................................................................653.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm.....................................................653.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ...................653.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện........................................................................................6534.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…............663.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược..........................................................................................................663.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược...................................663.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện........................................................................................67
KẾT LUẬN.....................................................................................................68REFERENCES................................................................................................70
3
MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management).......11Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược..............................13Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải).......................15Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích....................................................16Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng).............21Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người).............................37Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010).........................40Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition).......................64Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường.............................64
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK).........................................................................................................................23Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)................32Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty......................33Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010......................34Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)........................39Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)................44Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT.......................................................50Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel...............................................................55
4
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết
Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá
tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó
khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải
nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để
ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải
được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những
thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của
doanh nghiệp.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển
hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một
công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường,
đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị
trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường
quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào
không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng
thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng
của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường.
Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong
khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân
tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng
5
trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-
2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc
chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại
học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập
đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ
sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra
định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi
trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển
đến năm 2015.
4. Phương pháp tiếp cận.
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp
với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác
trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá
toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như:
thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến
6
lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập
đoàn.
5. Bố cục trình bày
Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến
lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương
chính như sau:
- Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược
- Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn
Viễn Thông Quân đội Viettel.
- Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện.
7
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết
quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ
phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh
đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu
và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị
chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ
thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược.
Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến
lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến
lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc
của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá
trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên
trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,
thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường,
vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên
nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến
8
khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo
hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.
1.1.3. Phân loại chiến lược
Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management)
Operational Strategy
CorporateStrategy
Functional Strategy
9
Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là
chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến
lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;
(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động
của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1).
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực
hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2).
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức
từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược
bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để
thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra
các kiểu chiến lược.
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
10
Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt
trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý
và rõ ràng.
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi
trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận
thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là
External Environment
Strategic IntentStrategic Mision
Internal Environment
Strategy Implementation
Business Level
StrategyCompetitive Dynamics
Corporate Level
Strategy
Acquisition &
RestructureInternation.
StrategyCorporative Strategies
Strategy Formulation
Corporate Governance
Strategic Leadership
Structure & Control
Entrepre. & Innovation
Strategic Competitiveness Above
Average Returns
Input
11
Feedback
những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho công ty mà nó cần phải tránh.
1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm
mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích
SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó
định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng
của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định
toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết
hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra
và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế.
1.2.2. Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực
hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch
hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy
động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.
12
1.2.3. Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến
lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu
tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả
đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…
1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích
1.3.1. Các mô hình (Models)
Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải)
Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được
các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh
nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;
Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ.
Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe
13
dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ
hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
1.3.2. Các ma trận (Matrixes).
STAGE 1: THE INPUT STAGE
External Factor Evaluation (EFE)
Matrix
Competitive Profile Matrix (CPM)
Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix
STAGE 2: THE MATCHING STAGE
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix
STAGE 3: THE DECISION STAGE
Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích
EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh
giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.
IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho
thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh
tranh của mình.
CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng
14
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ
được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược
sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội
(WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy
cơ (WT).
- SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội
bên ngoài.
- WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội
bên ngoài.
- ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm
thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để
né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu
hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa
chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực
giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các
chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu
của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến
lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử
dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược
15
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5
năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân
đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam. Theo
Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ
Công ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là
doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân,
có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789
Email: [email protected], Website: www.viettel.com.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm:
Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối
thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất
nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao
gồm:
Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel
Công ty Viễn thông Viettel
Công ty Cổ phần Công trình Viettel
Công ty Mạng lưới Viettel
Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel
Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel
16
Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel
Công ty Bưu chính Viettel
Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel
Công ty Công nghệ Viettel
Công ty IDC
Câu lạc bộ Bóng đá Viettel
Nhà máy Thông tin M1
Nhà máy Thông tin M3
Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước.
2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.
Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến
nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng
dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,
Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel
đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu
các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước
xâm nhập ra thị phần nước ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê
bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và
Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành
viễn thông.
Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau
cao gấp 2 lần so với năm trước. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500
tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài
chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các
17
năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là
91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng
tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn
thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu
ngành viễn thông trong nước. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng
52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp
ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
bình quân đạt 48.3 %.
Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất
Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm
phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số
trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã
đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng
thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn
120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả
nước.
Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế
tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel.
Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố
định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị
trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các
sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa
bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết
nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành
18
công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc
phòng.
Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)
Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ
sóng tại 3 nước Đông Dương. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào,
mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh
nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương. Tính đến
thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương.
Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành cho
khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà
Viettel đầu tư.
19
Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc
tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở
Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn
nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào
đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị trường
Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trường
Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao
Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &
Sullivan bình chọn và trao giải.
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh
2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment)
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)
Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh
giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thị
trường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng.
Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010
cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế
đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7%
so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng
19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư
nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP,
nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn.
Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:
giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn
2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung
20
luôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là
11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.
Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với
cùng kỳ năm 2010. Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt
tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để
đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng
20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25%. Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt
hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng
giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,…
Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương
lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của
Viettel. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra
không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp
quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự
canh tranh gay gắt trên thị trường... Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì
Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông
đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai.
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Tổng sản phẩm quốc nội GDP danh nghĩa (tỷ USD)
31 32 35 39 45 52 60 70 89 91 101
GDP-PPP/đầu người (USD) 402 416 441 492 561 642 730 843 1052 1064 1168
Tỉ lệ tăng trưởng GDP thực (thay đổi % so với
6,8 6,9 7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7
21
năm trước)
Xuất khẩu (tỷ USD) 14 15 16 20 26 32 39 48 62 57 71
Nhập khẩu (tỷ USD) 15 16 19 25 31 36 44 62 80 69 84
Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-đăng ký (tỷ USD)
2.8 3.1 2.9 3.1 4.5 6.8 12.0 21.3 71.7 23.1 18.6
Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-thực hiện (tỷ USD)
2.4 2.4 2.5 2.6 2.8 3.3 4.1 8.0 11.5 10 11
Kiều hối (tỷ USD) 1.7 1.8 2.1 2.7 3.2 3.8 4.7 5.5 7.2 6.2 8.1
Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng (1000 tỷ VNĐ)
220 245 280 333 398 480 596 746 1009 1197 1561
Chỉ số giá tiêu dùng CPI (tăng giảm % so với năm trước)
-0.6 0.8 4.0 3.0 9.5 8.4 6.6 12.6 19.9 6.5 11.7
Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt
Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự
hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà
đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam.
Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên
hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội
nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn
cầu. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt
động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu
22
năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Đây là
một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành.
Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện,
luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp sau nhiều lần
sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt
động của các doanh nghiệp. Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc
quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường.
Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp.
Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường.
Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại
các công nghệ đã có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công
nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế
mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công
nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Công nghệ di động hiện tại có
hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA
không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã
ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới
nhất.
Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không
có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và
linh kiện của nước ngoài.
23
Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì
các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân
cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn
đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại
sản phẩm sẽ cao hơn.
Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông
dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên
lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu
sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội
trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được
nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động
có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao...
Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi
chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị
trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm
lĩnh thị trường giàu tiềm năng này.
2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment)
Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong
ngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậy
nhóm chúng tôi tiến hành áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael Porter, bao gồm:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thông
đang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác như
Mobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị
24
trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel
đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4%. Tuy nhiên các mạng điện
thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%,
Vinaphone đạt trên 28%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược
thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần
của các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho
Mobifone, Vinaphone hay một công ty khác.
Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chính
thức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với
năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng. Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng
trưởng 50% so với năm 2009. Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông
Sài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng. Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng
120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90%...Báo cáo
chung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt
mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm
2010, đạt khoảng hơn 6.5%.
Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê
bao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch
vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá.
Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trình
khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet và
giảm 50% cước vượt gói. Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinh
viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA
Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê
bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh
viên.
25
Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược
với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức
các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014.
Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấp
với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng
nhiều ưu đãi khác…
Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhà
mạng cũng đang tích cực phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãn
doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) khỏi chạm vạch báo động.
Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình thức thanh toán qua
thẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc đẩy
hình thức thanh toán qua điện thoại di động. Hiện ARPU của các nhà mạng
chỉ khoảng 3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báo
động về doanh thu và lợi nhuận.
Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công
bố những gói cước siêu khủng. Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước
“SIM Miền Bắc” dành cho khách hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước
680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội mạng nào. Với
Beeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt Nam
từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú. Sử dụng
gói cước tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, để
nhận 1 tỷ đồng và gọi nội mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên.
Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo
Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom
và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp phép và đang
tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới
26
các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác. Mô hình mạng di động
MVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt động
trên toàn thế giới. Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60
MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39 MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO).
Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng.
Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng
hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di
động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai
thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ.
Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần
Viễn thông Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng
hợp tác phát triển và sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà
Nội. Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến lược và toàn diện giữa một doanh
nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng công
nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn vị sở
hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên
29 quận huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia
sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạng
phong phú các dịch vụ. Như vậy, Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoi
phát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông bao gồm: nhà
trạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp quang hiện
có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông khác
tại Hà Nội. Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phát
sóng dịch vụ Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trong
tương lai.
27
Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn
quốc như Viettel thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập cho
các đối thủ khác. Thực tế rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như
EVN gia nhập cũng không phát triển được và đang phải bán lại doanh nghiệp,
hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển khai được do
nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sức
không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện.
Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo
vệ lợi ích người tiêu dùng.
Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng (Power of buyers): Thị trường
thông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông
tin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom, S-
fone, Vietnam mobile và Gtel. Tuy nhiên, xem xét trên mức độ tổng thể thì
Viettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao di
động lớn nhất chiếm 36.4% (mạng Vinaphone và Mobifone đạt trên 28%), có
vùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách
về sản phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất.
Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó
khách hàng có sự lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học
sinh sinh viên, được chia làm 3 đối tượng khách hàng chính:
- Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áp
lực về giá vì không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượng
này cần duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác
như sinh nhật, thành lập công ty, tặng quà, tặng cước 3G…
28
- Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên
đi đến vùng sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp.
Đối tượng khách hàng này cũng ít có áp lực với Viettel. Viettel cần tiếp tục
duy trì mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thế
này.
- Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thay
đổi dễ dàng, các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng số
khác để hưởng lợi. Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel. Cần nhanh
nhậy phản ứng với đối thu khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá…
Nhà cung cấp (Power of suppliers): Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất
cho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam -
BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xây
dựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN. Ít áp lực
với Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có
sự cạch tranh mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn.
Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các
nhà cung ứng thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia,
đặc biệt là 1 trong 2 hãng được phân phối chính thức sản phẩm điện thoại
iPhone của Apple, hãng duy nhất cung phân phối và cung cấp giải pháp tổng
thể cho điện thoại BlacBerry. Viettel cũng như những hãng viễn thông khác
chịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn thương hiệu quốc tế có
công nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền. Tuy nhiên do Viettel đang cũng
một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ một
nhà cung cấp nào cả.
Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp
quang, trạm BTS, phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens
29
Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cung
cấp, trong khi tài chính của Viettel tốt. Đặc biệt cung cấp trạm BTS thì Viettel
có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu cầu nhà cung cấp
đầu tư còn mình thuê lại);
Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thế
không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi
của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Đối với thị trường viễn thông,
cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,
chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại.
Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy
trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày
càng thỏa mãn nhu cầu của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua
mạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio... Đánh giá chung trong giai đoạn
hiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ viễn
thông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến doanh
thu như chat, voice chat, skype...
2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài
Thông qua phân tích những yếu tố từ môi trường bên ngoài đề cập trên,
nhóm chúng tôi sử dụng ma trận EFE để tổng hợp và đánh giá mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố trên.
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE)
Các yếu tố về môi trường bên ngoài
Mức độ
quan trọng
Tác động Điểm
Cơ hội
30
GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông, thông tin, truyền dần hoàn thiện 0.10 3 0.30Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hẵng viễn thông di động 0.04 2 0.08Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát 0.10 3 0.30Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80
Thách thứcMôi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di động 0.05 3 0.15Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động chuyển sang dùng của công ty khác 0.15 2 0.30Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Mạng riêng ảo, Điện thoại vệ tinh…) 0.02 1 0.02
Tổng điểm 1 3.09
Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty
Yếu tố thành công Trọng số
Viettel Vinaphone Mobifone
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
Tác động từ quảng cáo, truyền thong 0.15 2 0.30 3 0.60 2 0.40
Mức độ cạnh tranh về giá trên thị trường. 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Vị thế tài chính, tiềm lực tài chính, khả năng đầu tư
0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Khách hàng trung thành đối với các hẵng 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
31
Thị phần của các hẵng 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Mức độ toàn cầu hóa 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10
Tổng điểm 1.00 3.20 2.95 2.95
Với mức điểm đánh giá theo ma trận EFE và CPM ta thấy Viettel đang
trong ngành có môi trường hấp dẫn vì rảo cản ra nhập cao, sản phẩm thay thế
chưa có hoặc ít ảnh hưởng, mức độ cạnh tranh của Viettel tốt trên thị trường,
các điều kiện về kinh tế, chính trị, nhân khẩu, công nghệ, tài chính, … đều
thuận lợi cho sự phát triển tăng trưởng của ngành trong thời gian tới. Tuy
nhiên cũng bị thách thức rất lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh của các
công ty trong ngành; sự tăng trưởng chậm lại của thị trường và áp lực từ phía
khách hàng về chi phí và chất lượng dịch vụ.
2.3.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment)
2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)
Nguồn lực hữu hình.
- Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng
trung bình gần 100%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến
nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất. Năm 2010, Viettel
đạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và lợi
nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm.
Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu
kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch
và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành
135% kế hoạch, tăng 52%. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế
32
hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3%. Với những kết quả ấn tượng này,
Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành
viễn thông.
Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010
TT Tên chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010
1 Doanh thu (tỷ VNĐ) 3,200 7,400 16,000 33,000 60,000 91,000
2 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 390 1,400 4,000 8,400 10,000 15,500
3 Nộp ngân sách NN (tỷ VNĐ) 300 800 2,000 4,500 5,200 7,600
5 Giá trị đầu tư (tỷ VNĐ) 1,300 2,000 4,800 10,000 16,550 11,450
6 LĐ bình quân trong danh sách (người) 4,175 6,200 8,400 12,000 18,000 24,000
7 Thu nhập bình quân (triệu VNĐ) 2.5 3.8 6.5 9.87 11.5 13
8 Thuê bao các dịch vụ (triệu thuê bao) 1.0 2.7 5.5 29 44 51.5
- Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ
thống thông tin báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừng
hoàn thiện; Cơ cấu tổ chức theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạt
động trong các lĩnh vực khác nhau.
- Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi
nhánh) và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sở
vật chất tốt, đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của
33
nhân viên; Tất cả hệ thống cửa hàng, đại lý đều được kết nối online trong
nghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý.
- Công nghệ: Do đi sau nên có điều kiện lực chọn công nghệ mới tiến bộ
hơn và phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mới
của công nghệ. Công ty là một trong công ty có nhiều sáng kiến giải pháp kỹ
thuật tiến bộ giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóng
trên toàn quốc.
Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết
bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở tiếp nhận lại các nhà máy sản xuất thiết bị
viễn thông của Bộ quốc phòng.
Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điện
thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết
bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,…
Hiện nay hơn 3,000km vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ sóng
điện thoại di động. Tại những ngư trường lớn như Cà Mau - Kiên Giang, Bà
Rịa - Vũng Tàu, vùng phủ sóng cách đất liền lên tới hơn 200km. Với tầm phủ
rộng, ngư dân đánh bắt xa bờ tại nhiều vùng biển có thể sử dụng điện thoại di
động để liên lạc với người thân tại đất liền. Ngoài ra, người dùng có thể truy
cập Internet qua GPRS/EDGE để đọc tin tức, cập nhật giá cả, thời tiết,… ngay
giữa biển khơi.
Để làm được điều này, toàn bộ các trạm phát sóng ven biển được cải
tiến, áp dụng công nghệ phủ xa của Viettel, nâng tầm phát sóng lên gấp 2-3
lần thiết kế cơ bản của công nghệ GSM. Kết hợp với những địa điểm đặt trạm
độc đáo, mỗi trạm phát sóng ra biển của Viettel có tầm thu phát sóng lên tới
hàng trăm km vượt xa giới hạn tiêu chuẩn 35km đối với trạm BTS của công
34
nghệ GSM - một thành tựu hiếm thấy trên thế giới. Bên cạnh đó, để đảm bảo
năng lượng tại những vị trí đặc thù không phụ thuộc vào điện lưới, Viettel đã
đầu tư 67 bộ pin năng lượng mặt trời công suất lớn cho 67 trạm phát sóng, trị
giá gần 40 tỷ đồng. Đồng thời, những nguồn năng lượng sạch khác như gió
bước đầu được sử dụng thử nghiệm để đánh giá trước khi ứng dụng thực tiễn.
Đây là một trong những cải tiến quan trọng của Viettel trong quá trình nắm
bắt và làm chủ công nghệ. Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất
có thể phủ sóng tới mọi vùng miền Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân và
công tác tuần tra bảo vệ, phòng chống bão lụt và tìm kiếm cứu nạn trên biển.
Như vậy, với Viettel thì đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó
khăn, thách thức như sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G có
thể giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất
lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho
Tập đoàn là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các
dịch vụ…
Nguồn lực vô hình
- Nhân lực: Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên
địa bàn trải rộng khắp cả nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớn
lao động làm việc cho Viettel, bao gồm nhiều thành phần lao động khác nhau.
35
5,0006,279
8,470
14,300
20,837
24,500
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người)
Tính đến tháng 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả
nước là 24,500 người, tăng gần gấp 2 lần so với năm 2008 và gấp 3 lần năm
2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hành tại
các thành phố/tỉnh để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trên
85% lao động trong Viettel có tình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ lệ đại học
và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định
kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ.
Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel
được đánh giá là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có
tính gắn bó cao.
- Khả năng đổi mới, sáng tạo: Với đội ngũ nhân sự đông, trình độ cao
cùng triết lý làm việc theo nguyên tắc thực tế chứng minh chân lý nên, mọi
người đều có cơ hội thử nghiệm những ý tưởng mới do đó Viettel là Công ty
36
có năng lực khoa học, ý tưởng đổi mới và sáng tạo nhất trong các công ty
cũng ngành tại Việt Nam;
- Thương hiệu danh tiếng: Hiện nay, Viettel là một trong 100 nhà cung
cấp lớn nhất trên thế giới, là thương hiệu mạnh nhất ngành viễn thông ở Việt
Nam và là nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất.
Mặc dù thị trường viễn thông di động nước tồn tại nhiều nhà cung cấp:
Vinaphone, Mobifone, Viettel, Vietnam mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel
mobile và Beeline thì mọi người vẫn đón nhận dịch vụ của Viettel bởi sự khác
biệt và những cái "nhất" đạt được như sau:
Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học
do người tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010;
Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên
toàn quốc, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh
nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn) ;
Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải
thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards các năm 2008, 2009;
2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths)
- Có vùng phủ sóng rộng nhất: Đến cuối năm 2010 Viettel có khoảng 42,200
trạm thu phát sóng, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã
đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng
thời, hơn 32,000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn
120,000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả
37
nước. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào
đều không sợ bị nghẽn mạch.
- Có thị phần lớn nhất với có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng
thuê bao của Viettel lên tới gần 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần
di động ở Việt Nam.
Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)
TT Doanh nghiệp viễn thông Số thuê bao di động
1 Viettel 40,967,382
2 Vinaphone 32,026,915
3 Mobifone 32,476,589
4 Beeline 187,176
5 Vietnam Mobile 3,543,028
6 S-Fone 1,860,793
7 EVN Telecom 1,629,585
36.4%
28.4%
28.8%
1.7%0.2%
3.1% 1.4%
Viettel Vinaphone Mobifone Beeline
VNMobile S-Fone EVNT
Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)
38
Từ chỗ Viettel bị VNPT bỏ xa về lượng khách hàng và doanh thu từ
mức 40% đến hơn 20% trong năm 2009, năm 2010 khoảng cách chỉ còn là
10%. Như vậy có thể thấy, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT chỉ đạt
22% thì Viettel đạt đến trên 50%, hơn gấp đôi. Mức tăng trưởng thuê bao cố
định đã bão hòa trong nhiều năm nay, trong khi VNPT đang chiếm đến hơn
80% thị phần nhưng doanh số không còn tăng mấy. Chính vì thế, trong tương
lai Viettel sẽ vẫn tiếp tục phát triển do có hàng loạt dự án đầu tư mới trong
nước và ra nước ngoài với các mạng di động tại một số quốc gia thuộc Đông
Nam Á, Châu Phi và Mĩ Latin hứa hẹn đem lại doanh thu ngày một tăng cho
Tập đoàn.
- Đơn vị có giá cước cạnh tranh nhất theo các gói sản phẩm: Những gói
cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
Đơn vị có gói cước mạng hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone,
Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những
gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có.
- Viettel còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước sở hữu nguồn vốn lớn,
giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống lực
lượng thông tin quân đội với mạng lưới rộng khắp cả nước và được Chính phủ
ưu tiên phát triển; Hoạt động tài chính của Viettel lành mạnh, minh bạch, hiệu
quả;
- Có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật ổn định, trình độ cao, chuyên nghiệp,
trẻ hóa và có kỷ luật;
- Có tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ
viễn thông; Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu
liên lạc và sử dụng dịch vụ Internet của khách hàng, tạo được lòng tin, xây
39
dựng và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành trong những
năm qua;
Ngoài ra, Viettel còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn
bó, ý thức kỷ luật cao, khả năng khắc phục khó khăn và đề xuất những giải
pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses)
- Điểm yếu nhất của Viettel so với các đối thủ là doanh nghiệp của quân
đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hóa của quân đội. Nhân sự
của Viettel vừa lại chính là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều
hành theo thị trường là hạn chế. Quản lý mang nặng tính mệnh lệnh áp đặt
không sáng tạo, khả năng thích ứng linh hoạt không cao. Điều hành quản trị bị
tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh…
- Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới rộng khắp do đó chất
lượng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế chưa thể thỏa mãn nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chưa cao do hạn
chế về đào tạo và phát triển quá nóng; Ngoài yêu tố con người thì cũng do
phát triển nóng nên đầu tư và chất lượng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện
ngay được cũng làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ. Do đó khả năng cạnh
tranh về chất lượng dịch vụ chưa cao.
- Khách hàng trung thành ít; Do ra đời sau lại phát triển nhanh kể cả bằng
các chính sách giá, gói sản phẩm hấp dẫn nên số thuê bao thường xuyên thay
đổi theo các chính sách sách giá. Tỷ lệ thuê bao trả sau của Viettel thấp hơn so
với các hãng khác. Năm 2010 tỷ lệ này của Viettel là 5% trong khi của
VinaPhone là 7% và của Mobiphone là trên 10%.
- Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chưa kịp đào tạo
bài bản tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hóa người lính (đương
40
nhiêu giỏi đánh nhau hơn giỏi kinh doanh) cũng là cản trở, yếu điểm đối với
Viettel. Các nhân sự quản lý đều là người của quân đội do đó hoạt động điều
hành, quản lý bị ảnh hưởng nhiều bới tư tưởng bảo thủ hoặc chủ quan do quá
tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội…. Do đó nguồn nhân lực nói
chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là
giỏi.
- Ngoài ra dù được đầu tư và mở rộng nhưng quy mô mạng lưới nhìn
chung chưa đáp ứng yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó
khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự và quy mô mà năng suất lao
động chưa cao;
2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment)
Các nhân tố trong môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel được tổng
hợp và đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE sau đây:
41
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE)
Các yếu tố môi trường bên trongMức độ
quan trọng
Tác động Điểm
Điểm mạnh
Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng
trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên
toàn quốc0.15 4 0.60
Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 0.15 3 0.45Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng
nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 0.05 2 0.10
Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị
trường trong và ngoài nước 0.05 3 0.15
Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh
tranh 0.10 4 0.40
Điểm yếu Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào
hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành
chính0.15 3 0.45
Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp
so với Mobiphone, Vinaphone 0.05 1 0.05
Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp
ứng được yêu cầu công việc 0.10 2 0.20
Tổng cộng 1.00 3.00
42
Từ ma trận IFE trên nhận thấy Tập đoàn Viettel có tổng số điểm là 3.00
cao hơn số điểm trung bình là 2.5, cho chúng ta thấy Viettel là tập đoàn mạnh
về nội bộ. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh rất lớn của Viettel trong
thị trường viễn thông di động ở Việt Nam.
43
CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel
3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel
Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng phải thể hiện sự tôn
trọng khách hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách
của bạn”. Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được
tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt,
liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng
hoàn hảo.
Tầm nhìn của Viettel là trở thành hãng viễn thông hàng đầu tại Việt
Nam và khu vực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cá thể hóa tốt nhất cho khách
hàng. Viettel sẽ trở thành hãng viên thông số một tại Việt Nam và hàng đầu
trên khu vực đồng thời Viettel sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch
vụ cá biệt hóa đáp ứng tốt nhất nhu riêng biệt cầu của khách.
3.1.2. Sứ mệnh của Viettel
Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng: Là doanh nghiệp quân đội nên sư
mệnh kinh doanh luôn găn với sứ mệnh quốc phòng, bảo vệ chủ quyền độc
lập và toàn vẹn lãnh thổ, an ninh quốc gia;
Đầu tư vào cơ sở hạ tầng: Viễn thông là ngành đòi hỏi cơ sở hạ tầng lớn
và không ngừng phát triển công nghệ mới; Do đó để tồn tại và phát triển buộc
Viettel phải không ngừng đầu tư vào hạ tầng;
Kinh doanh định hướng khách hàng: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng
nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi người như những cá thể
44
riêng biệt - các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để cùng họ tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định: Triết lý thương hiệu: luôn
đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng
tốt; liên tục cải tiến.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi: Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt
động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng
nghiệp.
3.1.3. Giá trị cốt lõi
Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý: Lý luận để tổng kết thực
tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Phương châm
hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Trưởng thành qua những thách thức và thất bại: Thách thức là chất kích
thích, khó khăn là lò luyện. Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn
thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá
trình tiến tới mỗi thành công, nhưng sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển
tiếp theo.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh: Trong môi trường cạnh tranh sự
thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay
đổi thì sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui
mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay
không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.
Cải cách là động lực cho sự phát triển. Tự nhận thức để thay đổi. Thường
xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều
chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
45
Sáng tạo là sức sống: Thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ
của riêng mà của cả khách hàng. Trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ
nhất. Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel
hàng ngày có thể sáng tạo và duy trì ngày hội ý tưởng Viettel.
Tư duy hệ thống: Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức
tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ
thống làm nền tảng. Xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp,
bước đi và phương châm hành động của mình. Vận dụng qui trình 5 bước để
giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề - Tìm nguyên nhân - Tìm giải pháp - Tổ chức
thực hiện - Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
Kết hợp Đông Tây:. Kết hợp Đông Tây có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt
của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Kết hợp sự ổn định và
cải cách, kết hợp công bằng và nội lức cá nhân.
Truyền thống và cách làm người lính: Một trong những sự khác biệt tạo
nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền thống: kỷ
luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn, gắn bó máu thịt.
Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.
Viettel là ngôi nhà chung: Mỗi người Viettel phải trung thành với sự
nghiệp của Tập đoàn, phải chung tay xây dựng và phải tôn trọng lẫn nhau.
Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.
Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển nhưng phải được hưởng
xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Luôn đặt lợi ích của đất nước của
doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân
3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược
Chiến lược mở rộng và phát triển thị phần viễn thông tin di dộng trong
46
nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong giai đoạn 2011 đến
2015 được xây dựng dựa trên những cơ sở nền tảng sau:
- Tiếp tục khẳng định vị trí, thương hiệu và chất lượng dịch vụ số 1 của
Viettel trên thị trường viễn thông trong nước;
- Đảm bảo duy trì phát triển và dẫn đầu thị phần viễn thông di động tại
Vietnam với thị phần không dưới 40%.
- Trở thành một trong 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào
năm 2015 và đạt được trình độ nhà khai thác của các nước phát triển.
Từ những phân tích về môi trường kinh doanh trong chương 2 của Viettel,
chúng tôi tiến hành tổng hợp lại trên cơ sở sử dụng ma trận SWOT để đánh
giá một cách tổng quát những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Viettel;
những cơ hội cũng như thách thức của môi trường bên ngoài để có thể giúp
các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp phát triển của Viettel.
Cuối cùng, chúng tôi áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng
(QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trình bày trên để xác định
một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược đưa ra trên là hấp
dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục
tiêu của mình
47
Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT
STRENGTHS
S1-Mạng lưới và diện tích
phủ sóng, khả năng đáp ứng
S2-Thị phần lớn chiếm
36,4%.
S3-Tài chính mạnh có tiềm
lực lớn
S4-Công nghệ được đầu tư
tốt, có khả năng phát triển
S5-Uy tín, thương hiêu
S6-Chính sách giá, sản phẩm
dịch vụ cạnh tranh
WEAKNESSES
W1-Cơ cấu tổ chức quản lý
phụ thuộc vào quốc phòng,
mang nhiều tính hành chính
W2-Chất lượng dịch vụ
chưa đồng đều và chưa cao
W3-Khách hàng trung thành
(thuê bao trả sau) thấp so
với Mobiphone, Vinaphone
W4-Nguồn nhân lực dông,
phát triển nóng chưa đáp
ứng được yêu cầu công việc
OPPORTUNITIES
O1-GDP tăng trưởng cao liên
tục trên 6% trong 10 năm.
O2-Chính trị ổn định, pháp luật
về viễn thông, truyền thông,
cạnh tranh dần hoàn thiện.
O3-Chính phủ hạn chế việc
thành lập mới các hãng viễn
thong di động.
O4-Chính sách công nghệ về
viễn thông, tin học được ưu tiên
đầu tư phát triển
Chiến lược SO:
- Tiếp tục đầu tư đảm bảo
chất lượng phủ sóng và
mạng lưới phân phối để mở
rộng, thâm nhập thị trường
kể cả ở nước ngoài;
- Chính sách giá, sản phẩm,
thương hiệu, công nghệ để
chiếm thị phần từ các đối
thủ
- Phát triển sản phẩm và
dịch vụ mới đáp ứng nhu
Chiến lược WO:
- Cải cách bộ máy quản lý,
sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ
phẩn hóa để xóa bỏ dần sự
quản lý của Chính phủ;
- Nâng cao chất lượng dịch
vụ thông qua đào tạo nhân
viên và hoàn thiện cơ sở hạ
tầng kỹ thuật;
- Sử dụng nguồn lao động
hợp lý, cần thiết; XD chính
sách nhân sự giữ người, thu
48
O5-Dân số đông (gần 90 triệu
người), thị trường viễn thông di
động lớn có tốc độ phát triển
nhanh nhất trên thế giới hiện
nay.
cầu thị trường.
- Mua lại các hãng viễn
thông khác trên thị trường;
- Phát huy lợi thế phát triển
thuê bao ngoài thành thị;
hút người tài;
- Chính sách đặc biệt cho
các khách hàng thuê bao trả
sau, thuê bao trả trước
chuyển sang trả sau;
THREATS
T1-Môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt giữa các công ty
viên thôn di động
T2-Tốc độ phát triển thị trường
viễn thong di độn đang chậm lại
T3-Áp lực từ khách hàng chuyển
sang dùng dịch vụ viễn thong
của công ty khác
T4-Đối thủ gia nhập mới, hội
nhập quốc tế trên thị trường
viễn thông di động
T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ
di động, mạng di động truyền
thống (Voi IP, Mạng riêng ảo,
Voi chat, Skype, Điện thoại vệ
tinh…)
Chiến lược ST:
- Giữ vững thị phần, tăng
cường Marketing
- Phát triển công nghệ mới,
công nghệ nội dung các
dịch vụ Internet và giải trí
mạng trên điện thoại, Ipad
và máy tính…
- Chính sách sản phẩm, giá
phù hợp để giữ và thu huets
khách hàng;
- Tận dụng mạng lưới, hạ
tầng phát triển thị trường
mới ít cạnh tranh, sản phẩm
thay thế, đối thủ mới chưa
thể vươn tới
Chiến lược WT:
- Tăng cường công tác
giám sát, quản lý, cải tổ
điều hành nhằm phản ứng
nhanh với thị trường;
- Tăng cường đào tạo nâng
cao chất lượng dịch vụ hạn
chế việc mất khách do dịch
vụ;
- Cắt giảm chi phí hạ gia
thành sản phẩm để cạnh
tranh;
- Tập trung chăm sóc
khách hàng trung thành và
phát triển khách hàng trung
thành từ khách hàng hiện
tại;
3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường
Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đưa được
chiến lược phát triển thị trường tận dụng điểm mạnh về diện phủ song, khả
năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn nhất là các vùng
49
nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước khi bão hoà
và suy thoái.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động
kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các
sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh
thị trường. Đây là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm
tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với
một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm
dịch vụ.
Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà
mạng hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với thị phần
Viettel 36.4% thì Viettel cần nỗ lực đưa ra những dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ
trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ.
Tính đến 6/2011 dân số nước ta khoảng 87 triệu người nhưng số thuê
bao di động ước đạt 112.6 triệu (tăng 4.2% so với cùng thời điểm 2010), như
vậy thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai đoạn bão
hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel trong
thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn
2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện
có và tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm
vào các đối tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên…
tầng lớp có mức thu nhập trung bình và kém trung bình.
3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp các điểm mạnh và thách thức theo ma trận SWOT ta có chiến
lược phát triển sản phẩm. Đó là kết hợp điểm mạnh về công nghệ, khả năng
nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ
50
mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách thức của
thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng viễn
thong di động khác.
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới
để tiêu thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực
với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì
vậy mà Viettel cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp
với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường.
Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn
lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống
kênh phân phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải
được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát
triển vì thế mà Tập đoàn đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách
hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập
đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi
thế.
Hiện tại Viettel có số lượng thuê bao di động lớn nhất trong nước lượng
thuê bao của Viettel trong năm 2010 lên tới hơn 41 triệu thuê bao, chiếm trên
36.4% thị phần di động đồng thời cũng chiếm doanh thu lớn nhất gần bằng cả
Vinaphone và Mobifone cộng lại.
Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân
khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước
Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói
cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ
mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm
ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều
51
loại dịch vụ như sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện
thoại động…
Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương
60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy
nhập Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi
trong những tháng đầu năm nay, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của
khách hàng đã tăng gần 30% so với tháng cuối năm 2010. Khi có điều kiện sử
dụng, khách hàng dùng Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn,
rộng khắp của Viettel đã đặc biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin
cho người dân ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet
ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê mạng lưới cho thấy lưu lượng trung
bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn còn cao hơn 10% so với thuê
bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của người dân ở khu vực
này rất lớn.
Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch
vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút
khách chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel
đang nghiên cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video
conference, live sport, digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách
hàng.
3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh
Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường
và những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được
chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại
doanh nghiệp có những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ
52
khó cạnh tranh với các hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới
rộng nên cần chuyển hướng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo
lợi nhuận bình quân cao hơn.
Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư
ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các
lĩnh vực đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có
như:
- Đầu tư sản xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp
các nhà máy, công nghệ hiện có;
- Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học
trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch;
- Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước tiên là xuất nhập khẩu các sản
phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh kiện điện tử để sản
xuất, đầu tư….
- Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng bước tham gia các lĩnh
vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản, giao thông,
sản xuất điện…
3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015
Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ
liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa để xác định một cách
khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và
xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của
mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở:
- Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
quan trọng từ ma trận EFE và IFE;
53
- Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến lược
thâm nhập & phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và
chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel
Các yếu tố quan trọng
Mức độ
quan trọng
Các chiến lượcThâm nhập phát triển thị trường
Phát triển sản phẩm
Đa dạng hóa hoạt
độngGDP tăng cao liên tục trên 6% trong 10 năm 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80
Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, viễn thông, truyền thông dần hoàn thiện
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thông di động 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển.
0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30
Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường viễn thông lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới
0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60
Môi trường cạch tranh giữa các công ty viễn thong di động 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20
Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di động đang chậm lại 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác
0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động
0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16
Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng ảo…)
0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08
54
Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước
0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30
Thị phần viễn thông di động đang chiếm 36.4% 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15
Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Công nghệ hiện đại được đầu tư tốt, có khă năng nghiên cứu phát triển, cải tiến sang tạo
0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước
0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10
Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, có khả năng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính
0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30
Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công
0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30
Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41
Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chúng ta dễ dàng thấy
rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là
6.44; trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa
hoạt động có số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy,
chiến lược kinh doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho
Viettel trong giai đoạn 2011-2015 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị
55
trường. Chiến lược này giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và
tận dụng được cơ hội của thị trường trong giai đoạn 2011-2015, mục tiêu phân
đấu đến hết 2015 Viettel chiếm 40% thị phần thuê bao di động với số lượng
thuê bao trên 50 triệu.
3.3. Giải pháp thực hiện
3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường
Với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn
2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ
hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát
triển gồm:
Thị trường vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa, ngư dân, hải đảo miền
núi: Thống kê cho thấy 80% dân số ở nông thôn, đây là đối tượng thị trường
còn rất lớn vì kinh tế ngày càng phát triển, chi phí sử dụng điện thoại ngày
càng thấp. Với lợi thế vùng phủ sóng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách
hàng ở các vùng này Viettel rất thuận lợi để chiếm được thị trường. Cùng với
quá trình phân hóa giầu nghèo là quá trình di dân từ nông thông ra thành thị.
Do đó nếu những người này trước đó đã dùng Viettel thì sau khi ra thành phố
tỷ lệ sử dụng tiếp sẽ rất cao và góp phần tăng thị phần của Viettel tại khu vực
thành thị; Với đối tượng này chủ yếu tập trung vào sản phầm điện thoại giá
thấp, cước phí xây dựng chỉ tập trung vào phục vụ tốt việc nghe gọi, nhắn tin
không cần nhiều đến các dịch vụ gia tăng.
Thị trường thành thị tập trung vào các đối tượng sinh viên, học sinh,
người lao động phổ thông: Là đối tượng năng động nhất và ưa thích sử dụng
dich vụ gia tăng như internet, chat, music, các mạng xã hội như facebook….
Số lượng tại một thời điểm không nhiều nhưng là đối tượng luôn luôn duy trì
đội ngũ đông đảo hết lớp này ra trường lại đến lớp khác. Nếu khi đi học họ
56
dùng thì sau này khi ra trường đi làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cũng
sẽ cao hơn và khi này đã là người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có
dịch vụ tốt. Do đó đối tượng này Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp
cho các dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng hiện tại sau này sẽ thành những
khách hàng trung thành và đem lại lới ích cao;
Với quy mô vùng phủ sóng, công nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung
mạnh để thâm nhập thị trường của các đối thủ. Đặc biệt khu vực thành thị
nhân viên văn phòng hầu hết đều sử dụng email trong công việc và lướt web
trở thành thói quen như đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G của Viettel là
lợi thế rất lớn cùng với các chính sách linh hoạt về giá cước, gói sản phẩm để
thâm nhập thị trường… Ngoài ra các hãng viễn thông nhỏ khác trên thị trường
cũng đang có những khó khăn nhất định, với kinh nghiệm quản lý phát triển
thị trường và tiềm lực tài chính Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại
các hãng khác để thâm nhập thị trường.
Việc mua lại được EVN Telecom có tác động rất lớn đến chiến lược
pháp triển thị trường của Viettel vì:
- EVN Telecom với số thuê bao hiện tại hơn 1.6 triệu thì thị phần của
Viettel lập tức tăng được hơn 1.4%.
- Viettel tiếp tục tận dụng được hệ thống mạng lưới, nhân sự của EVN
cũng là đơn vị có mạng lưới rộng khắp hầu như trên cả nước theo các đơn
vị điện lực tại tất cả các huyện lỵ;
- Viettel tận dụng được toàn bộ số trạm phát song BTS của EVN hiện tại,
3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở được thêm 03
cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet
cho mạng di động 3G một nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di
động trong tình trạng sắp bão hoà như hiện nay.
57
Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và
tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của
Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và
Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau
trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay)
Các đối tượng khách hàng đặc thù như lực lượng quân đội là lực lượng
đông đảo với lợi thế là doanh nghiệp của quân đội, diện phủ sóng rộng khắp,
kết hợp với cả công tác an ninh quốc phòng việc phát triển thuê bao đến đối
tượng khách hàng này cũng có một thị trường rất lớn và ổn định. Đối với các
đối tượng này thực hiện các chính sách riêng biệt liên quan đến chính sách
chung của quân đội và an ninh quốc phòng chi phí không thành vấn đề mà là
lợi ích khác đem lại cho Viettel mới quan trọng thậm chí rất quan trọng mà từ
đó không một hẵng nào có thể cạch tranh được với Viettel.
Cùng với việc thậm nhập và mở rộng thị trường Viettel còn phải giữ
được thị trường do đó nhất thiết phải có các chính sách tích cực chuyển thuê
bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách
giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh và linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ
để giữ được các thuê bao hiện tại không chạy sang các hãng khác theo các
chương trình khuyên mại.
3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng,
khả năng phục vụ khách hàng.
Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong
thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó
nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này.
58
Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng
thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới
đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015.
Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư
cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí.
Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện
thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm
nhập và phát triển thị trường.
3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và
linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng
Viettel đang có lợi thế về chính sách giá và các sản phẩm theo gói rất
cạnh tranh và linh hoạt, tuy nhiên nếu không duy trì với các chính sách mới
các hãng khác cũng sẽ có các chính sach tương tự và sẽ cạnh tranh mạnh với
Viettel. Do đó Viettel cần duy trì được tốt chính sách giá, sản phảm với từng
nhóm đối tượng khách hàng.
Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước
ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và
phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại
của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel
không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để
phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ.
3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng
dịch vụ từ yếu tố con người
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ
của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu
59
đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này
đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị
nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với
Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ
thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao.
Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình
so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản
trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống
kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải
quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn
hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm
bảo đúng người, đúng việc.
Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn và đào
tạo nguồn nhân lực ủa một doanh nghiệp rất quan trọng, góp phần quyết định
và phát triển của doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
cần:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng cho từng bộ phận, các tiêu thức tuyển
dụng ... trên từng chức danh; tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình
thức tuyển dụng khác nhau thi tuyển hay phỏng vấn.
- Hàng năm Tập đoàn căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu để tuyển dụng lao
động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng
được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên quan tâm, bố
trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu
cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.
- Luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về
kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị
như: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay
60
nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành, tiến hành đào tạo và đào
tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao
động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo
nâng cao trình độ về chuyên môn. Đặc biệt là đối với phòng công nghệ mạng,
phòng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ…
Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính
sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo.
Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số
205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh
nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ
chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng
hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc.
3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính
Hiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất
yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát
tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập
đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở
rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn.
Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy
cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn
hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương
trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn.
Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác
như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà
soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn
61
một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng
dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu.
Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các
nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để
đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và
mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng.
3.3.6. Giải pháp Marketing
Đây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất
lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường
người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị…
tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục
tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển,
tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ
mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì
các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói
cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+…
Dịch vụ Dcom-3G là loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại,
Ipad…mới được tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng
và ngày càng có xu hướng tăng mạnh. Người sử dụng có thể dễ dàng kiểm tra
trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác và gia đình tại bất cứ đâu trên toàn quốc
với tốc độ cao với chi phí thấp. Cần đưa ra nhiều những loại hình dịch vụ
Dcom-3G hơn nữa để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng như thuê bao trọn
trói hoặc một phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ
và gói thông tin hỗ trợ cộng đồng. Gói cước Sea+ là gói cước kỳ vọng là sẽ
62
được đông đảo người dân vùng biển sử dụng. Nhờ gói Sea+ này ngư dân Việt
Nam có thể dễ dàng kết nối được với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân,
Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu các thông tin về thời tiết, sóng thần…tại các khu
vực ngư trường và vùng biển mà họ quan tâm.
Hiện nay, thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh,
các nhà mạng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel cần phải
nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm
vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần. Đồng thời Viettel phải
tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói
cước giá rẻ để thu hút khách hàng mới là đối tượng người lao động bình dân.
Bên cạnh đó, Viettel cũng thường duy trì các đợt khuyến mại như tặng 100%
các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao Internet…vào các dịp lễ, Tết…
Song song với các hoạt động trên, Viettel cũng cần phải tổ chức lại hệ
thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại các thành phố và khu đô thị lớn
trong nước đều có các đại lý cung cấp chính. Mở rộng mạng lưới điểm tiếp
nhận bảo hành từ 800 hiện nay lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ
4 lên 8.
Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản
phẩm trên các phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rôn, truyền
hình, xe buýt, taxi, các chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với
Sologan truyền thống của tập đoàn “Hãy nói theo cách của bạn”.
63
Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition)
Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường
Vietnam mobile, Gtel, EVN, Beeline
Viettel, Vinaphone
S-fone
Mobifone
Price
Viettel,
Vinaphone
S-Fone
Mobifone
64
Quality
VN mobile, Gtel, EVN, Beeline
3.4. Tổ chức thực hiện
3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm
Với chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường mục tiêu hàng năm
Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao 2 triệu thuê
bao/năm. Đây thực sự là một thách thức lớn đối với Viettel, nhưng với số liệu
thực tế về tốc độ phát triển tăng trưởng của Viettel các năm 2006 đến nay thì
việc này hoàn toàn có cơ sở đạt được.
3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ
Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực
hiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp. Cụ thể Viettel
cần xậy dựng hoàn thiện các chính sách chủ yêu theo các giải pháp đã nêu ở
trên về đầu tư, giá và sản phẩm, về nhân sự, quản trị tài chính marketing….
Các chính sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển
khai thực hiện.
3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình
thực hiện.
Từ mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược, với các chính sách hệ
thống đã có tiếp tục thể chế hóa thành các chương trình hành động cụ thể bằng
các thủ tục quy trình thực hiện và kế hoạch hành động.
Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu các nội dung chính yếu:
Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ,
người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết cho.
65
34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất…
Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện
các mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn
lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức
thực hiện. Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh
hàng năm cũng như thực hiện chiến lược của Viettel.
3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược
Căn cứ yêu cầu cụ thể của chiến lược và kế hoạch hàng năm các bộ
phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp như cơ cấu ra quyết
định cạnh tranh với các đối thủ; Cơ cấu chính sách của bộ phần nghiên cứu
phát triển; Cơ cấu cho bộ phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau
2015-2020 tất yếu nếu muốn cạnh tranh được với các đối thủ Viettel phải
chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang Công ty cổ phần. Do đó giai đoạn hiện
tại cũng cần nghiên cứu và áp dụng mô hình từng phần cho các đơn vị trực
thuộc, các bộ phận chức năng.
3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược
Để triển khai chiến lược thành công, một nhiệm vụ quan trọng đó là
truyền thông cho toàn bộ nhân viên Công ty hiểu rõ về chiến lược của Công ty
mình. Qua đó họ hình dung được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và nhận thức
được giá trị cốt lõi của Công ty. Những nội dung này làm nhân viên yên tâm
và quyết tâm thực hiện được các kế hoạch của bản thân và góp phần hoàn
thành kế hoạch mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các nội dung đó việc
truyền thông cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty
là rất quan trọng nó chính là cam kết giữa các bên để cùng triển khai thực hiện
và phần đấu đạt bằng được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
66
3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình
thực hiện
Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thì giám sát, kiểm tra là
việc cần thiết, phải được thực hiện. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau,
tuỳ theo từng mục đích khác nhau. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ
chức hệ thống kiểm tra như sau:
- Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban
giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban;
- Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó
lập báo cáo trình Hội đồng quản trị.
- Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc
đột xuất đối với các đơn vị thành viên.
Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết
hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm...
Viettel còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như thông tin phản hồi
từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh...
Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân
tích, đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình của môi trường để
từ đó xem xét và điều chỉnh chiến lược. Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các
chỉ tiêu chiến lược và việc thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch năm; thực
hiện việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính...
Trong quá trình thực hiện chiến lược, Tập đoàn phải luôn chú ý tới công
tác kiểm tra, giám sát, thu thập được những thông tin cần thiết và có sự điều
chỉnh hợp lý, kịp thời. Hy vọng rằng, với mục tiêu đã đề ra, Viettel sẽ tiếp tục
gặt hái được nhiều thành công hơn nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng
67
vững trong lòng khách hàng tại thị trường Việt Nam, Đông Nam Á và các thị
trường mới. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng các nguồn lực của
Tập đoàn cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự đồng lòng nhất trí của
các cán bộ công nhân viên Tập đoàn sẽ giúp Viettel đứng vững trong giai
đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường.
KẾT LUẬN
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị sản xuất kinh doanh
dịch vụ là một việc vô cùng quan trọng, rất khó khăn phức tạp và không hề dễ
dàng khi thực hiện. Trong thời đại hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế thì
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo
ra định hướng, bước đi vững chắc cho doanh nghiệp ổn định tiến lên và gặt
gái thành công. Từ những vấn đề mổ sẻ khi định hướng chiến lược sẽ từng
bước giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất,
mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực...
để đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp ra đời khá muộn,
nhưng trong những năm qua đã không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng
đi thích ứng với môi trường kinh doanh mặc dù mô hình hoạt động của Tập
đoàn có sự chi phối của nhà nước. Ngày nay, Viettel đã có được chỗ đứng
vững chắc trên thương trường, là nhà cung cấp thị trường viễn thông lớn nhất
và có diện phủ sóng nhiều nhất trong nước, là nhà mạng cung cấp dịch vụ truy
cấp Internet tốc độ cao lớn nhất Đông Nam Á...
Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh
doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Tập đoàn,
68
Nhóm 9 chúng tôi xin trình bày những quan điểm của mình trong việc xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai
đoạn 2011-2015. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang
lại cho các nhà lãnh đạo Tập đoàn có được cái nhìn rõ nét hơn về các công
việc của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và xác định các giải
pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định và phát triển của Tập đoàn theo nghị
quyết Đại hội đồng Tập đoàn đề ra là giữ vị trí số 1 về thị trường viễn thông
trong nước, Đông Nam Á và mở rộng sang các thị trường quốc tế khác.
Trong khuôn khổ bài tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, chúng tôi chỉ
đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm
của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel. Tuy nhiên, do còn những giới hạn về kiến thức lý
thuyết cũng như thực tiễn của bản thân các thành viên nhóm, bản báo cáo này
không thể tranh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý
của các thầy cô và các bạn học.
Cuối cùng, nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn thân thành của mình
đối với giảng viên Dr. Anthony Robert Sanichara và Prof. Dr. Vũ Thành
Hưng đã tận tình giảng dạy môn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn và tạo
điều kiện cho nhóm hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, nhóm cũng xin cảm
ơn các thầy cô giáo trong Trung Tâm Công nghệ đào tạo và Hệ thống việc
làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học
Griggs - Andrew, Hoa Kỳ đã truyền đạt những kiến thức thông qua các khóa
học thiết kế của chương trình.
69
REFERENCES
1. Charles D. Schewe and Alexander Hiam, The Portable MBA in
Marketing, 2007.
2. Fred R. David, Strategic management - Concept and cases, 13th
Edittion, Pearson International Edition, 2011.
3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Competitive &
Business Strategies , Statistic Publish House, Hanoi, 2006.
4. GRIGGS - MBA Program, Human Resource Management, GRIGGS
University, 2010.
5. GRIGGS - MBA Program, Organizational Behavior, GRIGGS
University, 2010.
6. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Scientific & technique Publish
Houe, Hanoi, 1996.
7. Nguyễn Hữu Thân, Human Resource Management, Labor Publish
House, 2008.
8. Philip Kotler, Northernwestern University and Kevin Lane Keller,
Dartmounth College. Marketing Management, 13th Edittion, Pearson
International Edition, 2009.
70