nº 466 · octubre 20156 economistes

Los pilares emocionales del cambio en las organizaciones

Patricia CalabuigSocia Directora de

Desarrollo+Talento, con-sultoría especializada en Selección, Organización, Desarrollo y Motivación

de Personas./coev

Hace unas semanas tuve el placer de colaborar con el Colegio en sus Talleres para la Gestión del Cambio, con una jornada sobre ‘Desarro-llo de Competencias Emocionales Internas’.

En un momento de la sesión alguien preguntó en qué medida el economista, jefe de administración, director financie-ro, etcétera, podía hacer algo por impulsar el Cambio, ese que yo prefiero llamar Cambio Positivo. Yo respondí: “vosotros sois una de las piezas clave de la empresa, el brazo derecho de la Gerencia, ¿Qué duda tenéis? ¡En vuestras manos está esa renovación! ¿A qué esperáis?”. Y así es, el botón que encienda la palanca del cambio debe partir de un miembro con cierto peso en la organización, no necesariamente de la Dirección General.

En los últimos años, se ha producido una transformación importante en la gestión de personas que “obliga” a dar una vuelta a los esquemas organizativos, a la cultura empresarial. Hemos pasa-do de seleccionar personas, formarlas, evaluarlas y atender aspec-tos disfuncionales, a poner el foco en desarrollar recursos, reforzar, impulsar y sacar el máximo partido a nuestros equipos de trabajo implicando a nuestras personas en nuestro Proyecto, persiguiendo la eficacia colectiva.

Hace unos 50 años ya se produjo un cambio: pasamos de una Dirección por Instrucciones a una Dirección por Objetivos, que, aunque mejoraba la anterior, generaba frustración cuando no se alcanzaban los objetivos marcados. Actualmente, la línea a seguir es la Direc-ción por Valores con una dinámica diferente, dando más respon-sabilidad, confianza y juego al equipo (autonomía y empower-ment), con una estrategia de liderazgo facilitador.

Se desea una cultura de organizaciones más flexibles, más horizontales, más amables, más resilientes, en definitiva, más salu-dables. Y eso empieza por atender o contemplar el perfil emocional de las personas que integran la organización, y no solamente el perfil técnico, de modo que se puedan equilibrar correctamente o armonizar los equipos de trabajo. La visión y horizonte de laspersonas que componen una empresa, debe ser la misma visión y horizonte de ésta. Y esto sólo se consigue alineando a las per-sonas con los objetivos organizacionales, dándoles cancha para la iniciativa y participación, creando entornos positivos que fomenten el desarrollo, escuchando, mirando apreciativamente y valorando ”lo mejor que existe” en cada individuo, grupo o departamento. Si lo-gramos esto, estamos fomentando la entrega, el engagement, el alto rendimiento y, por supuesto, la productividad y el éxito empre-sarial. Pues bien, en toda esta “vuelta de tuerca” tiene mucha importancia la Competencia Emocional. Las que hasta ahora han sido consideradas competencias blandas -soft-skills- como la mo-tivación, creatividad, capacidad de comunicación, de trabajo en equipo, etcétera, han pasado a ser competencias duras -hard-skills-

poniéndose por encima de aspectos tales como la formación o la experiencia, importando mucho más las competencias humanas y emocionales que las meramente técnicas o profesionales a la hora de formar equipos resolutivos y capaces. Es decir, la profesionali-dad cobra valor con una adecuada gestión emocional. Se trata de lograr un tándem talento + talante absolutamente necesario para conseguir el éxito. Es imprescindible la aptitud, la destreza, el conocimiento, pero esto no nos hace excelentes; lo que de ver-dad es responsable del éxito profesional es la actitud, la calidad hu-mana, la competencia emocional. Por todo ello se hace necesa-rio un entrenamiento emocional de los equipos de trabajo. Casi todos invertimos la mayor parte de nuestras energías dotándonos de formación técnica, trabajamos el Saber Hacer pero solemos des-cuidar nuestro Saber Ser, nuestro lado emocional. Y ¿qué es eso de Competencia Emocional? Siempre me gusta desgranar el concepto para que resulte más clarificador. Por una parte, la competencia es una característica subyacente de un individuo relacionada con un nivel óptimo de efectividad. Por otro lado, la emoción es una reacción afectiva, más o menos espontánea, ante un hecho significativo. De este modo podríamos decir que competencia emocional sería la habilidad para manejar con efectividad las reacciones afectivas. Necesitamos ser emocionalmente competentes tanto a nivel Intraper-sonal, es decir, en lo que respecta a mi Yo Conmigo, como a nivel Inter-personal o Social, lo que entenderíamos como mi Yo Contigo. Cada uno de estos dos planos contiene una serie de actitudes en las que debemos ser fuertes para conseguir nuestro éxito profesional. Hay personas que ya llevan incorporadas “de serie” algunas de estas competencias, y otros las tienen que entrenar. En cualquier caso, es mucho más fácil entrenarse para ser hábil emocionalmente que formarse en tributación, control presupuestario, logística, et-cétera. Cuando una empresa decide invertir en formación o en en-trenamiento actitudinal, normalmente presta más atención al pla-no social de la inteligencia emocional. Existen cursos relacionados con comunicación eficaz, habilidades sociales, trabajo en equipo y liderazgo, entre otros. Todo este plano interpersonal es realmente crucial para abordar nuestras relaciones laborales a todos los niveles (clientes, proveedores, compañeros, superiores, etcétera) y re-sulta muy productivo trabajar actitudes tales como la empatía, la escucha activa, la asertividad, el lenguaje no verbal, etcétera. Pero en la base de todo ello está nuestro plano intra, y ciertamente suele ser el más descuidado. Si somos capaces de trabajarlo bien, seguramente el otro plano, el social, fluirá y se desarrollará con mayor garantía de éxito.

Así pues, el Colegio de Economistas puso el interés en las Competencias Emocionales Internas a la hora de confeccionar el programa de Gestión del Cambio. De este modo, mi sesión se

7nº 466 · octubre 2015 economistes

centró en nuestro lado más profundo y más revelador. Enfoqué la jornada en tres aspectos clave: Autoconocimiento, Control Emo-cional y Motivación-Actitud positiva. El autoconocimiento supone realizar una labor introspectiva o de auto-chequeo y es la base para tomar decisiones acertadas tanto a nivel personal como profe-sional. Es el punto de partida, el botón de encendido, sin el cual no podemos construir nuestro “mundo”. ¡Cuántas veces observamos los seleccionadores cómo un candidato “perfecto” sobre el papel pierde muchos puntos por culpa de no conocerse o reconocer-se y, por tanto, no prepararse para poder “venderse”! En dife-rentes momentos de nuestra vida debemos parar a observarnos y hacernos preguntas como éstas: ¿En qué soy bueno? ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Qué me diferencia de otros? ¿Qué debo mejo-rar? ¿Qué oportunidades se me brindan? ¿A qué amenazas me enfrento? Esta autovaloración será la que ayude a construir la au-toconfianza, pieza clave en el desarrollo personal. En este sentido, es de vital importancia tratar los fracasos o equivocaciones como oportunidades de mejora, y también ser capaces de tener una visión apreciativa y saber valorar nuestros éxitos, es decir, buscar el equilibrio entre ambas percepciones para evitar tener la au-toestima “por los suelos” o la autoestima “por las nubes”. Es esencial no compararnos con nadie, pues somos seres únicos e irrepetibles, y de la comparación a la envidia hay sólo un paso, y de ésta, a la frustración, sólo otro más. Además de lo anterior, cabe decir que a la autoconfianza contribuye tanto la tenacidad como la asunción de retos o metas. El autocontrol o control emocional implica hacernos responsables de nuestras reacciones y, por con-siguiente, de nuestras acciones. Ante un mismo suceso, cada per-sona actúa de una forma distinta, puesto que elabora su respuesta de acuerdo con sus experiencias previas, de acuerdo con su “modelo del mundo”. Como no podemos controlar lo que acontece a nuestro alrededor, tendremos que aprender a controlar las respuestas que damos ante ello, tendremos que aprender a realizar una adecuada gestión emocional.

Una persona con buen autocontrol, mantiene la calma bajo presión, es capaz de pensar con claridad y concentrarse aún en los momentos más difíciles. Ante una situación de estrés, moti-vada por ejemplo por un trabajo mal gestionado por parte de un miembro de nuestro equipo, lo apropiado es acudir a lo que yo llamo el “momento silencio” o “momento: te contesto a la vuelta de publicidad”. En situaciones como ésta, lo inteligente es pararnos unos minutos a respirar y reflexionar de modo que, por una parte, baje la emoción (emoción intensa que nos empujaría a dar un grito) y, por otra, nos dé tiempo a elaborar una respuesta más “amable” y a preparar los argumentos más oportunos. En el plano de lo físico, es muy interesante realizar actividades que nos ayuden a controlar el estrés, como la relajación, cualquier actividad física que contenga un manejo de la respiración diafragmática, etcétera, y en el plano mental es conveniente trabajar los mensajes que envia-mos a nuestro cerebro y lo único que consiguen es bloquearnos; debemos transformar ideas paralizantes o categóricas por ideas más razonables y flexibles (por ejemplo, en lugar de “todo me sale mal” utilizar “a veces las cosas salen mal”, según la Técnica de la Reestructuración Cognitiva de Albert Ellis). Realmente, se trata de pautas simples que requieren de un entrenamiento consciente que nos va a permitir siempre armonizar razón con emoción: eso es autocontrol. Cuando hablamos de motivación, estamos haciendo referencia a diversos planos, todos ellos importantes y activadores:

1. Satisfacción de necesidades.

En este sentido, hay que decir que todo trabajador debe bus-car satisfacer tres necesidades, más allá de las básicas: autonomía (control), relación (interacción con otros) y autorrealización (de-sarrollo, competencia, plenitud, coincidiendo aquí tanto Maslow como Deci y Ryan).

2. definición de metas.

Una persona que no se fija objetivos es una persona desmotiva-da. Estar motivado supone “moverse”, perseguir metas. Aquí cabe decir que los objetivos deben cumplir unos requisitos para que de verdad sean retadores: propios (nunca impuestos), formulados en positivo, concretos, realistas y medibles. Es muy importante que en las organizaciones se entrene a los equipos en el trabajo con obje-tivos, que cada persona sea capaz de visionar y dirigirse; esto es pieza clave en el desarrollo personal y profesional.

3. actitud proactiva.

Lo que diferencia a una persona reactiva de una proactiva es su acti-tud; mientras el reactivo responde sólo a demandas del entorno, el proactivo se anticipa a ellas, las busca. Una persona reactiva puede ser un buen trabajador pero nunca logrará ser excelente, hará su trabajo con corrección pero nunca le moverán motivaciones pro-pias. Funciona con el “tengo que” en lugar del “quiero que”; ese es el matiz que diferencia un perfil del otro.

4. talante positivo y prácticas saludables.

Los interesantes estudios que ha generado la Psicología Positiva nos llevan a impulsar diversas actitudes favorables y optimistas en los entornos laborales porque generan claramente un aumento del ren-dimiento y la productividad.

Son diversas las prácticas positivas que los psicólogos or-ganizacionales estamos trabajando en la actualidad; no obstante, me centraré en las siguientes: feed-back constructivo, desapren-dizaje, resiliencia, mirada apreciativa, gratitud y humor. Y que nadie se asuste... Se trata de acciones, conductas, actitudes, que, si se conocen, se entrenan y se convierten en hábitos, resultan potentes herramientas para generar el cambio que buscamos en nuestras orga-nizaciones. No obstante, en la base de todas ellas tiene que existir la voluntad, sin la cual no hay transformación. Por otro lado, es im-portante que sepamos manejarlas con inteligencia, teniendo los pies en la tierra, sin perder de vista la realidad, en los entornos adecuados y con la dosis correcta. El feed-back constructivo es un proceso de comunicación mediante el cual una persona propor-ciona y otra recibe una información concreta y oportuna relati-va al ejercicio de una actividad, en este caso laboral. Si se logra dar correctamente, no debe suponer una crítica sino una práctica necesaria en el entorno empresarial. ¿Quién debe proporcionar feed-back? Es importante señalar que cualquier persona no puede darlo, sólo aquel que tenga una posición o autoridad pertinente para la persona que lo recibe; con esto me refiero a la posibilidad de ser o bien su superior inmediato o bien alguien ejemplar y de su círculo de confianza. Apunto algunos detalles a tener en cuen-ta para poder ofrecer un buen feed-back: buscar el momento y lu-gar oportunos, focalizarlo en alguna actividad específica, realizar una invitación al cambio y saber encontrar siempre elementos po-sitivos relativos a esa actividad. Muchas veces, este proceso puede resultar amenazante para el que lo recibe, por lo que debemos ser muy cuidadosos con la puesta en escena si de verdad queremos que sea “constructivo”. Una fórmula eficaz es la del Sandwich: 1º ) Expresamos lo positivo valorando el esfuerzo y dedicación, 2º) Indicamos las áreas de mejora y aspectos a revisar, y 3º) Ha-cemos una valoración apreciativa general (para dejar buen sabor de boca). Asimismo conviene matizar algunos aspectos relevantes para poder recibir un buen feed-back: ser receptivo y aceptar que el otro pueda tener razón, tomarlo como oportunidad de mejo-ra, solicitar ejemplos y saber valorar el conjunto no quedándose sólo con lo negativo. Vamos al siguiente concepto, desaprender. El desaprendizaje significa desechar conocimiento inservible para dejar espacio a nuevos aprendizajes. Toda actividad que había tenido su función hasta ahora, pero que en el momento actual ya

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no sirve e incluso molesta y dificulta, hay que abandonarla sin miedo y sin reparos; es como hacer limpieza de trasteros: a veces cuesta desprendernos de algo que habíamos considerado valio-so pero que sabemos que ahora ha perdido su utilidad. ¿Cómo desaprenden las organizaciones? Con una cultura abierta y flexi-ble, con humildad, eliminando la idea de que si desaprendemos perdemos poder, suprimiendo el sentimiento de haber perdido el tiempo con anteriores aprendizajes y siendo conscientes tanto de los pros como de los contras de desaprender. Algo fundamental es saber que el desaprendizaje es un proceso adaptativo –como el respirar donde retenemos el oxígeno y desechamos el dióxido de carbono– y que sin él no puede existir innovación.

Otro gran concepto es la resiliencia, tan de moda en los últimos años. Ciertamente el término procede de la física y hace referencia a la cantidad de energía que acumula un material al de-formarse elásticamente debido a una tensión. Trayéndolo al plano humano, hablamos de la adaptación positiva en contextos de gran adversidad, es decir, la capacidad que tiene todo ser humano para sacar energía positiva extra con la que sobreponerse a las dificul-tades. Trabajar la resiliencia supone cambiar el punto de vista, aprender a integrar en nuestra vida los elementos negativos y su-perarlos. Éste es un trabajo que parte de un entrenamiento emo-cional pleno, puesto que ser resiliente implica principalmente: tener autoconciencia, percibirse autoeficaz (sentido de control), ser asertivo (expresión directa de necesidades sin vulnerar las de los demás), ser capaz de tolerar la incertidumbre, tener una acti-tud optimista, saber marcarse objetivos, ser empático o sensible a las perspectivas de otros y tener un buen sentido del humor (Michael Ungar, 2008). Poderoso término la resiliencia. La mirada apreciativa es un concepto que los que nos dedicamos a “desa-rrollar” personas manejamos con naturalidad, pero realmente el mundo empresarial adolece de ser excesivamente crítico. La teo-ría apreciativa parte del supuesto de que en cada persona, grupo u organización siempre hay algo que funciona bien. La mirada apreciativa implica aprender a “descubrir”, reconocer fortalezas y utilizarlas para minimizar debilidades o ayudar a mejorar lo que no funciona, en contraposición al enfoque tradicional, cuyo punto de partida eran los problemas. La típica palmadita en la es-palda, siempre que esté justificada, funciona. Y funciona porque permite reforzar la autoestima y sacar lo mejor de cada uno. Todo reconocimiento genera motivación, y la motivación genera mo-vimiento, es decir, resultados. Esta práctica resulta muy potente

y ayuda a equilibrar también los equipos de trabajo. A veces un líder se empeña en distribuir roles a los miembros de su equipo sin tener en cuenta el mejor rasgo o característica de cada uno. Es inútil hacer que el “creativo-caótico” sea el que planifique o al revés; un equipo debe confeccionarse armonizando for-talezas. Concepto simple el de la gratitud pero tremendamente efectivo, muy en la línea del anterior. Expresar gratitud propor-ciona emociones positivas como alegría, satisfacción, felicidad, aceptación... y éstas bloquean la expresión de emociones nega-tivas. Supone pensar en términos de “ganar-ganar”, puesto que refuerza la autoestima de quien da y de quien recibe la gratitud, además de generar vínculos sociales. Ya Martin Seligman, el pa-dre de la Psicología Positiva, realizó un interesante experimento para medir la felicidad utilizando un Diario de Gratitud, en el cual todos los participantes, durante una semana, debían anotar cada noche las tres cosas por las que se habían sentido agradecidos en ese día. Los resultados fueron asombrosos... ¿Por qué no hacer un diario de gratitud?

La última práctica positiva que quiero proponer es el hu-mor. Los beneficios del humor son múltiples porque con un buen estado de ánimo se consigue mucho más, así de sencillo. Enumero lo que se logra en los entornos empresariales “amables” o que fomen-tan estados de buen humor:

- Flexibilidad cognitiva y apertura.- Energía, motivación y optimismo.- Aumento de la atención y capacidad de aprendizaje.- Incremento en la capacidad para la toma de decisiones y

solución de problemas.- Creatividad.Vuelvo a reiterar que todas estas “aventuras” emocionales,

ilusionantes y positivas se deben poner en marcha donde proceda, cuando proceda y con quien proceda. Existen empresas que ya tienen su Director de la Felicidad o su Director del Buen Rollo... sin necesidad de llegar a eso, sí que es muy beneficioso generar un clima favorable para obtener lo mejor de todas las personas que integran nuestra organización. Concluyo insistiendo en el poder que tiene nuestro lado emocional, tanto intra como interpersonal, y matizando que no solamente suma, no sólo es un complemento de nuestro perfil técnico, sino que lo dota de valor. La empresa debe buscar la exce-lencia, y ello sólo es posible con PERSONAS EXCELENTES.