50 ProfessionalSafety MARZO DE 2012 www.asse.org

EN BREVE•Los supervisores son líderes fundamentales para la seguridad.•El liderazgo no es un talento extraño, carismático o inherente. Más bien, se puede aprender, observar y medir.•Los gerentes y supervisores pueden aprender y usar cinco habilidades fundamentales de liderazgo para producir resultados superiores.•Tales sistemas y herramientas representan una oportunidad para que los profesionales de la seguridad aumenten el valor de sus organizaciones.

Fred S. Drennan es fundador y presidente de Team Safety Inc., una empresa de asesoría sobre seguridad en Ojai, CA. Drennan es un partidario hace largo tiempo del liderazgo en seguridad basado en habilidades para supervisores, y es además el creador del sistema de Ejercicios de Resistencia y Flexibilidad (SAFE, por sus siglas en inglés), un programa que integra el acondicionamiento físico, la seguridad y el liderazgo de supervisores en las operaciones cotidianas. Drennan es el autor de un capítulo para el Manual de Profesionales de la Seguridad de ASSE. Es miembro del Capítulo del Valle Costero de ASSE.

David Richey, Ph.D., es autor, asesor y sicólogo industrial que aborda frecuentemente el tema de la obtención de resultados a partir de la participación de los empleados. Richey ha ayudado a instaurar programas de mejoramiento de la calidad y del rendimiento en empresas como Kodak, Caterpillar y DuPont. Tiene un doctorado del Fielding Institute.

Gestión de la seguridadRevisado por expertos

Liderazgo basado en habilidades

El Supervisor de Primera Línea Parte II

Por Fred S. Drennan y David Richey

Durante más de 20 años de instauración de capacitación en liderazgo para supervisores, los autores han identificado 15 habilidades de

liderazgo que mejoran el rendimiento en cuanto a seguridad en el trabajo. Las cinco principales habilidades para motivar a un grupo hacia una meta común, son:

1) Otorgar reconocimiento positivo.2) Conformar equipos.3) Fijar metas para equipos.4) Mantener puntajes públicamente.5) Transformar a los supervisores en

entrenadores.En la Parte I (Feb. 2012, pg. 59-63), los

autores abordaron dos de dichas habilidades: entregar reconocimiento positivo, y desarrollar equipos de trabajo. La Parte II aborda las tres habilidades restantes: fijar metas del equipo, mantener puntajes públicamente, y posicionar al supervisor como entrenador. Plantean la certificación de habilidades, y se resalta una implementación exitosa.

Habilidad fundamental 3: Fijación de metas por equipos, para un rendimiento que bata récords

Peter Drucker afirma, “La administración por objetivos

funciona si se conocen dichos objetivos. El 90% de las veces, no es así”. Fijar y lograr las metas, es en sí una motivación. Las metas personales comunes, incluyen estar en buena condición física, comprar una casa, o graduarse de la universidad. Lograr tales metas, mejora la confianza en uno mismo, y la autoestima.

Sin embargo, las metas de seguridad, rara vez tienen el mismo efecto que las metas personales. ¿El letrero, que en la puerta de entrada presenta el número de horas laboradas desde la última lesión, motiva individualmente a los trabajadores, a ser seguros? ¿O simplemente les recuerda que un incidente volverá a dejar el tablero en cero? ¿Saben los trabajadores lo que se supone deben hacer, para lograr el siguiente hito en seguridad? La respuesta es no, a menos que los supervisores hayan aprendido la primera habilidad de liderazgo, que es la fijación de metas por equipos.

Fijar metas por equipos, es más que decidir aquellas que deban conseguirse. Implica determinar, qué se debe hacer para alcanzar la meta, y cuánto tiempo tardará lograrlo. Una eficaz técnica para la fijación de metas, utiliza el acrónimo SMART, que a más de significar Inteligente en inglés, las iniciales en español corresponden a: Específico, Mensurable, Basado en Acciones, Pertinente y Oportuno (Doran, 1981). Los supervisores que aprenden a utilizar el enfoque SMART, pueden establecer registros de seguridad y salud con sus equipos.

Fijación de Metas y MotivaciónAl fijar metas, se debe considerar un criterio adicional:

Los empleados deben tener la certeza de que recibirán algún tipo de recompensa, razonable y oportuna. Employees are familiar with “forced goals,” such as production quotas, dollar sales or number of deliveries made during a given period. These goals are set by management with little employee input. Employees and their immediate supervisors know well the consequences for failure.

Management must ensure that teams are recognized for reaching their goals and rewarded at the team level in a timely manner. Los equipos no deben esperar los premios anuales de seguridad, para que se reconozca ©

isto

ck

ph

oto

.co

m/A

lex

slo

bo

dk

in

www.asse.org MARZO DE 2012 ProfessionalSafety 51

Fotografía 1: Los equipos celebran 100.000 horas sin lesiones en el sitio de construcción en Surinam.

Fotografía 2: En una mina en Botswana, los equipos aprenden una rutina de estiramiento para obtener buena forma física.

su esfuerzo. El reconocimiento puede ser tan sencillo como frases de

elogio, o si es que se ha alcanzado un hito significativo, una celebración (Fotografía 1).

El supervisor debe conocer con anticipación, las opciones para reconocer el rendimiento del equipo. Mientras más oportunidades haya para el reconocimiento, mejores resultados se obtendrán. Cuando los equipos fijan sus propias metas, como ponerse en buena forma física (Fotografía 2), adoptan un rol activo para lograrlo. Los miembros del equipo apoyarán lo que ayudaron a crear. Un gran líder continuará elevando la vara, haciendo posible finalmente, lograr una meta difícil como el daño cero.

Habilidad fundamental 4: Mantenimiento público de puntajes de Seguridad

Petersen (1978) afirma, “Cuando el rendimiento es uniforme y se mide regularmente, se hace extremadamente claro que la tarea, es importante para el jefe” (p. 101). Al azar, seleccione algunos empleados y pregúnteles cuántos actos inseguros o casi-accidentes se han informado en sus departamentos al mes. Mejor aún, pregunte a sus supervisores. Luego pregunte al gerente de división, qué departamento está realizando el mejor trabajo de seguridad. Muchos no pueden dar una respuesta precisa.

Pero vaya a un partido de la Liga Mayor de béisbol, y pregunte a cualquiera de los 60.000 aficionados, quién está ganando. Todos lo sabrán. Los batazos, carreras y errores, se anotan inmediatamente en el marcador (indicadores fundamentales de rendimiento), con comentarios positivos o negativos inmediatos (vítores o abucheos) de los aficionados. El béisbol no sería lo mismo sin el marcador.

Las personas utilizan marcadores personales para su propio mejoramiento. Por ejemplo, supongamos que José decide bajar de peso (meta). Él se pesa cada mañana, y anota el resultado (información) en la puerta del refrigerador. Si los resultados demuestran un aumento de peso (información negativa), él hace ajustes (cambio de comportamiento), tales como reducir el consumo de golosinas, y aumentar los ejercicios.

Los negocios utilizan el registro público de puntajes para los indicadores de rendimiento fundamentales, tales como: ventas, producción y tiempos de proceso, pero rara vez para la Seguridad (distintos de las carteleras de horas de trabajo, sin lesiones). Sin embargo, si por ejemplo la visión es cero daños, cada equipo debe tener una meta para mejorar el entorno de seguridad. Las mejoras en Seguridad, adoptando medidas correctivas y actos de riesgo, se deben publicar en lugares visibles para que todos las vean (Fotografía 3, p. 52).

Aprender a utilizar los marcadores de seguridad para fijar metas, comentarios y reconocimientos, es una habilidad de liderazgo fundamental del supervisor. Características fundamentales de un marcador de Seguridad a nivel de equipo, son:

• Ubicarla donde el equipo realiza sus reuniones diarias de Seguridad.

• Hacerlas lo suficientemente grandes para que las vean, y se analicen en grupo.

• Asegurarse de que se identifiquen las metas del equipo, y demuestre el avance hacia su consecución.

• Cerciorarse de que el supervisor lo actualice a diario, para presentar el número de casi accidentes, actos y condiciones inseguras, y/o resueltas.

• Considere comparar el rendimiento del equipo, con los de otros equipos participantes.

Habilidad fundamental 5: El Supervisor como Entrenador

“La principal responsabilidad del supervisor es desarrollar a su personal, de modo que puedan mejorar continuamente, y puedan realizar un mejor trabajo” (Sherkenbach, 1993). En entrenamiento en Seguridad, es una de las responsabilidades que la gerencia suele permitir que el supervisor abandone. Muchas veces, la gerencia cree que cumplir la normativa de OSHA, es complejo y confuso, y considera un tema que es mejor dejar en manos de expertos. Este concepto errado lleva a perder oportunidades de relacionarse entre supervisor y empleado.

Cuando los supervisores realizan entrenamiento, interpretan el rol de poderosos modelos. Si eliminar los actos inseguros o corregir las condiciones inseguras es la meta, el supervisor debe enseñar al equipo, lo forma de hacerlo. Al entrenar a los empleados en los peligros laborales, el supervisor debe proporcionar asesoría y dirección en el tema de seguridad. Cuando un supervisor realiza el entrenamiento, no existe desconexión entre lo que se enseña, y la práctica real. Tal como lo descubrieron Buckingham y Coffman (1999), el supervisor tiene la mayor influencia sobre el rendimiento del empleado. Cuando un supervisor se toma el tiempo de entrenar empleados, ellos comprenden que la información es importante, y probablemente adoptarán la actitud del

52MARZO DE 2012 www.asse.org

supervisor con respecto al entrenamiento.Desarrollar un conjunto de metas del programa

de entrenamiento a nivel de supervisor, debe ser un esfuerzo conjunto entre la gerencia de seguridad y los supervisores, dado que el supervisor conoce las fortalezas y debilidades de su equipo.

Una vez que se ha planificado y realizado el entrenamiento, el supervisor puede evaluar su eficiencia. Por ejemplo, si el equipo fue entrenado para informar los casi accidentes y actos inseguros, pero no existen informes, el supervisor debe preguntar la razón. Si el entrenamiento no abordó algunos temas significativos subyacentes, se debe rediseñar y volver a dictar.

Certificación de las Habilidades de Liderazgo del SupervisorEl objetivo de todo entrenamiento es mejorar el

rendimiento en el trabajo. Sin embargo, cada año se desperdician recursos significativos en entrenamiento, que no producen un cambio en el comportamiento en el lugar de trabajo (NSC, 2001). El entrenamiento en liderazgo ciertamente sufrirá el mismo destino, a menos que se instaure un proceso para certificar la aplicación de las habilidades en el trabajo.

Debido a que los supervisores juegan un rol fundamental en el éxito de una organización, las empresas deben exigir el mismo nivel de excelencia de sus supervisores, como en otras profesiones. Cuando la alta gerencia proporciona apoyo e incentivos, utilizando las herramientas y sistemas

adecuados, un supervisor común puede transformarse en un buen líder en seguridad, y un buen supervisor puede transformarse en uno excelente. Lo que viene luego, es que mientras más supervisores en habilidades de liderazgo específicas, certifique una organización, lo más probable es que ésta logre la excelencia.

Entrenamiento del Supervisor: Un Proceso Crítico

Sin retroalimentación, no hay aprendizaje. Se debe contar con entrenadores hábiles para observar y entrenar a los supervisores, de modo que apliquen sus habilidades en el trabajo. Una vez que los supervisores demuestren competencia en una habilidad específica, pueden ser certificados en dicha habilidad. La certificación en habilidades, debe formar parte de la revisión del desempeño general del supervisor.

¿Quién certifica?¿Quién evalúa la aplicación de habilidades de liderazgo

de los supervisores? Los programas satisfactorios utilizan entrenadores de la propia empresa. Pueden ser un equipo de entrenadores capacitados en diferentes disciplinas, gerentes entrenados en los procesos, o mejor aún, otros supervisores que hayan dominado los conjuntos de habilidades (evaluación persona a persona).

En el modelo de persona a persona, los supervisores observan y puntúan el rendimiento de los demás, para validar el uso de habilidades. La certificación debe tener un enfoque gradual, con objetivos trimestrales, que brinde la posibilidad de entregar logros y reconocimientos frecuentes (Tabla 1).

La Certificación de Liderazgo proporciona un método para el mejoramiento continuo. Sin certificación, ningún sistema de valor o responsabilidad sirve para garantizar que los supervisores continúen aprendiendo, y apliquen sus habilidades en el trabajo. La certificación de habilidades no es un evento único. Se debe renovar periódicamente, e incluir los resultados en las evaluaciones de desempeño de los supervisores, junto con el desempeño en productividad y calidad.

La Certificación en Liderazgo también puede:• Proporcionar un método objetivo de evaluar el

desempeño del Supervisor, en Seguridad;• Reducir la variación en el

desempeño del Supervisor;• Estandarizar un sistema de

reconocimiento para los logros del Supervisor;

• Establecer un sistema para entregar información de alta calidad, y mejoramiento continuo;

• Establecer un entorno de aprendizaje que estimule las mejores prácticas.

El Rol de la Gerencia SuperiorEl Rol de la Alta Gerencia

El modo en que se desempeñan los supervisores en el programa de liderazgo, refleja lo bien que la alta gerencia aplica su sistema de premios. Los supervisores sólo participarán si perciben que

Las metas trimestrales brindan

la oportunidad frecuente de

alcanzar logros y reconocimiento.

Tabla 1

Las metas trimestrales brindan la oportunidad de obtener reconocimiento

Capacitación SAFE

Capacitación en seguridad y salud

Habilidades de liderazgo y sistemas de seguridad Nivel de habilidades

Fase IElongación estática

Flexibilidad como elemento fundamental de salud y seguridad

Taller 1—Supervisores: “La clave es el éxito” •Otorgar reconocimiento positivo •El supervisor es un entrenador

Bronce

Fase IIElongación funcional

Cómo evitar lesiones en la espalda

Taller 2—Conformar equipos de seguridad de alto rendimiento •Formación de equipos •Informar de cuasiaccidentes

Plata

Fase IIIElongación con barras de acondicionamiento físico

Cómo evitar lesiones en las extremidades superiores

Taller 3—Controlar peligros: Un esfuerzo en equipo •Informar de condiciones inseguras •Bajar los niveles de tolerancia

Oro

Fase IVElongación con cuerdas de acondicionamiento físico

Mantener la resistencia equilibrada para evitar tensiones

Taller 4—Lograr un rendimiento en salud y seguridad que rompa récords

•Entregar retroinformación constructiva •Informar actos inseguros •Fijar metas para los equipos •Obtener sugerencias

Certificación de MBA

Fotografía 3: En una construcción de

Niobec en IAG, el número de informes

de seguridad, y acciones correctivas,

se actualizan diariamente, por parte

del equipo. Equipos de alto rendimiento son

reconocidos, visible y frecuentemente.

www.asse.org MARZO DE 2012 ProfessionalSafety 53

la recompensa es proporcional al esfuerzo. Si no hay consecuencias (positivas o negativas), probablemente las cosas se mantendrán inalterables. Si en cambio, el supervisor considera que el premio es gratificante, la organización verá una transformación en que “Seguridad ante todo” signifique eso precisamente (Fotografía 4).

ConclusiónEn 1915, Robert Frost escribió, “En un bosque encontré

dos caminos, y tomé el menos transitado, y eso marcó la diferencia”. La eficiencia de la programación en Seguridad, se reduce debido a la incapacidad de integrarla en el Sistema General de Gestión (Petersen, 1978).

Luego de 30 años en el área de Seguridad, los autores coinciden con Petersen, tras haber probado actividades tradicionales como crear manuales de seguridad, implementar pancartas y carteleras de seguridad, organizar banquetes y entrenamiento en Seguridad. Los premios de Seguridad, inspecciones de cumplimiento y encuestas de higiene, solían ser parte de las estrategias de Seguridad. La gerencia fue entrenada en el análisis de las causas raíz, y las últimas tendencias en Seguridad, basada en el comportamiento. Aun cuando fueron bien recibidos, estos programas no marcaron una gran diferencia en las operaciones del día a día. Esta realidad se hizo relevante cuando un ejecutivo superior dijo: “Primero hacemos nuestro trabajo, después nos preocupamos de la seguridad”.

Como parte del personal, el profesional de SH&E es la persona equivocada para liderar una gran fuerza laboral, en el esfuerzo diario por la seguridad. Integrar el liderazgo en seguridad en la estructura organizacional, comienza en el departamento de seguridad, pero para integrar verdaderamente la seguridad en la estructura operacional, los profesionales de la seguridad deben reenfocar sus esfuerzos en el verdadero líder de seguridad.

¿Entonces, quién es el líder de seguridad? La respuesta se remonta a la década de 1920, con los experimentos de Hawthorne (Roughton & Mercurio, 2002), los estudios de Likert (1961) y el comprensivo estudio que hicieron Buckingham y Coffman (1999). Estos estudios demuestran que el supervisor, en particular su estilo de gestión, tiene una marcada influencia en la productividad y actitudes de un empleado. “Los supervisores con el mejor rendimiento, centran su atención primaria en el aspecto humano de los problemas de sus subordinados, y sobre la conformación de grupos de trabajo eficaces con altas metas de rendimiento” (Petersen, 1999).

En resumen, el supervisor es la prueba de fuego. Si la visión empresarial es cero daños, los supervisores deben

Estudio de Caso: Programa de liderazgo MBA en IAMGOLDIAMGOLD (IAG) es una empresa canadiense, líder en minería de oro, con operaciones en en tres continentes. En un breve período, la empresa creció de 100 empleados a más de 4.000, con más de 200 supervisores.

En 2009, IAG autorizó proyectos piloto, para desarrollar un marco referencial estándar, para conseguir la meta global de cero lesiones. La empresa reconoció que lograr esta meta requirió de supervisores altamente competentes, con las habilidades de liderazgo necesarias.

Jordan Vince, Gerente de Seguridad y Salud de IAG, acerca la fuerza laboral, opina: “Teníamos empleados en nuestras operaciones mineras, que provenían directamente de chozas de adobe con pisos de tierra”. Este era su desafío. Lo que evolucionó fue el programa de Logro Mente-Cuerpo (MBA, por sus siglas en inglés), que Vince describe como un “programa de seguridad y aptitud basado en el equipo, conducido por las habilidades de liderazgo sólidas del supervisor”.

Se escogieron dos lugares piloto, uno en Quebec, Canadá, y el otro en Surinam. El proyecto canadiense empleó a trabajadores sindicalizados, francoparlantes que representan a más de una docena de oficios. Durante la construcción, las temperaturas variaron entre 21°C y -40°C. Surinam es un país cálido tropical, en el que los contratistas no sindicalizados, hablaban principalmente holandés. A pesar de las extremas diferencias climáticas y culturales, idiomáticas y de costumbres, el programa MBA trascendió las barreras con extraordinarios resultados, comparados con lugares en que no se aplicó el programa MBA (Tabla 2).

Las cinco habilidades de liderazgo analizadas en este artículo, fueron un componente esencial del programa MBA, y jugaron un rol significativo en la consecución de estos resultados. La obra sin el programa, careció de una estructura para motivar a los trabajadores, para que mejoraran su rendimiento en seguridad. Basados en estos resultados, las plantas fueron las primeras ganadoras del Premio del Presidente de IAG, por llegar a CERO DAÑOS. El CEO reconoció que la empresa logró gran parte de su éxito con el programa, y continuará ampliando su cobertura y objetivos.

Además del sistema basado en habilidades, hay factores significativos que contribuyeron a este éxito:

• Antes de la implementación, todo el personal ejecutivo y de operaciones, recibió entrenamiento en liderazgo basado en habilidades.

• Se examinaron las prácticas actuales de IAG para los premios, incentivos y bonos, a fin de determinar la manera en que los supervisores y gerentes de minas, eran compensados por su desempeño en seguridad. Antes de su puesta en marcha, se formuló un nuevo sistema de premios, incentivos y reconocimiento, y se integró en el programa.

• Fundamental para este éxito fue la tarjeta diaria de trabajo del programa MBA. Cada día, los trabajadores de la planta utilizaron la tarjeta para registrar actos y condiciones inseguras, sugerencias y otras observaciones. Luego los supervisores seleccionaron aleatoriamente, tarjetas para los diálogos de desempeño individuales. En estas conversaciones frente a frente, los empleados fueron reconocidos y premiados por sus esfuerzos en seguridad. Esto dio como resultado, 4.000 informes enviados a cada planta.

• Los gerentes de proyectos adquirieron el compromiso de que todos los peligros de seguridad informados mediante el nuevo sistema, se corrigieran dentro de 48 horas.

El programa

MBA logra

cero daños en

las plantas de

construcción

de la minería

de oro.

Tabla 2

Programa MBA Métrica de la puntuación

Programa de MBA Quebec, Canadá

Programa MBA Suriname, S.A.

No-MBA, Canadá

Meses con cero daño 18 11 Sin información Horas trabajadas (aproximadas) 230.000 179.000 803.200Tasa total de incidentes registrables 0 0 19,17Observaciones, sugerencias, cuasiaccidentes, actos/condiciones inseguros registrados

3.964

Más de Más de 4.400

4

Medidas correctivas concluidas en un plazo de 48 horas

98,6% 97,1% Sin política

Entrega de reconocimiento positivo

5.296 Más de 550 4

Sesiones diarias de MBA con elongación

570 450 N/C

Fotografía 4: Supervisores de IAG y el equipo del proyecto galardonado, en la certificación del programa MBA.

54MARZO DE 2012 www.asse.org

recibir entrenamiento en habilidades de liderazgo, para motivar conductas específicas que eviten lesiones. En el estudio del caso de la pg. 53, los supervisores aplicaron sus habilidades de liderazgo para fijar metas que aumenten el número de informes/medidas sobre actos inseguros, casi accidentes, situaciones inseguras y sugerencias de seguridad. El resultado fue más de 4.000 informes en cada obra de construcción.

¿De qué manera, estas habilidades de liderazgo específicas logran resultados? El reconocimiento positivo, crea un ambiente que motiva el aumento de participación en actividades de seguridad. El desarrollo de equipos crea relaciones de confianza necesarias para informar de actos inseguros, casi accidentes y condiciones inseguras, de modo que puedan corregirse.

Para fijar metas del equipo, se utilizan las de SMART, y se obtiene el consenso de los trabajadores para trabajar en la consecución de dichas metas. Los registros públicos motivan la competencia, y proveen una base para comentarios, reconocimiento y recompensas. Tener al supervisor a cargo del entrenamiento, reconoce su responsabilidad para garantizar que se aplique lo aprendido en el trabajo del día a día.

El liderazgo del supervisor es fundamental para motivar a los trabajadores, a establecer y lograr sus metas. Sin embargo, para nutrir satisfactoriamente esta actividad, la gerencia, especialmente la gerencia media, debe proporcionar a los supervisores: premios, incentivos y reconocimiento por sus actividades de liderazgo. “Los supervisores lograrán resultados en aquellas áreas en las que la gerencia haga mediciones” (Petersen, 1978, pg. 16). La gerencia media debería relacionar las mediciones del desempeño, con el uso de las cinco habilidades clave de liderazgo en seguridad, con el mismo valor que las mediciones para calidad y productividad.

Encabezar este nuevo desafío, representa un camino menos exigente para los profesionales de SH&E. Los profesionales de SH&E deben adoptar un rol más eficaz, como formadores de líderes, no sólo entre los supervisores, sino también en la gerencia alta y media (Figura 1). Aprender las herramientas y habilidades descritas en este artículo, ayudará a los profesionales de SH&E, a crear un programa que esté plenamente integrado a un proceso de gestión, en que la meta de cero daño se haga realidad. PS

Referencias

Blanchard, K. & Bowles, S. (2001). High five: The magic of working together. New York, NY: Harper Collins.

Bradford, D.L. & Cohen, A.R. (1997). Managing for excellence: The leadership guide to developing high performance in contemporary organizations. New York, NY: John Wiley & Sons.

Buckingham, M. & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: What the world’s greatest managers do differently. New York, NY: Simon & Schuster.

Doran, G.T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35-36.

Drennan, F. (2005). Steps to a healthier U.S. workforce. Presentation at NASA 2005: Toward a Healthier Workforce, Lake Tahoe, CA.

Drennan, F. & Drennan, K. (2008). Best practices for workers’ compensation. In J. Haight (Ed.), The Safety Professionals Handbook. Des Plaines, IL: ASSE.

Drennan, F., Richey, D. & Ramsay, J. (2006, Jan.). Integrating employee safety and fitness: A model for meeting NIOSH’s Steps to a Healthier U.S. Workforce challenge. Professional Safety, 51(1), 26-35.

Edmans, A. (en prensa). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial Economics. Extraído el 11 de junio de 2011, de http://finance.wharton.upenn.edu/~aedmans/Rowe.pdf.

Ellemers, N., De Gilder, D. & Haslam, S. (2004). Motivating individuals and groups at work: A social identity perspective on leadership and group performance. Academy of Management Journal, 29(3), 459-478.

Frost, R. (1915). Mountain interval. New York, NY: Henry Holt & Co. Retrieved Aug. 31, 2011, from www.archive.org/stream/mountaininterv00frosrich#page/n7/mode/2up.

George, S. (2011). Observations from the front line: Information you need to build the organization you want [Web log post]. Retrieved June 11, 2011, from www.baldrige.com/category/criteria_leadership.

Haslam, S. (2011). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. New York, NY: Psychology Press.

Likert, R. (1961). New patterns of management. New York, NY: McGraw-Hill.

National Safety Council (NSC). (2001). Accident prevention manual for business and industry: Administration and programs. Itasca, IL: Autor.

Petersen, D. (1978). Safety by objectives. Huntington, NY: Aloray Publishing.

Petersen, D. (1999). Safety supervision. Des Plaines, IL: ASSE.

Petersen, D. (2001). Safety management: A human approach. Des Plaines, IL: ASSE.

Richey, D. (1998). The meeting leader’s action packet. San Diego, CA: Pfeiffer & Co.

Roughton, J.E. & Mercurio, J. (2002). Developing an effective safety culture: A leadership approach. Boston, MA: Butterworth-Heinemann.

Sherkenbach, W. (1993). The Deming route to quality and productivity. Washington, DC: Cee Press.

Debido a la naturaleza técnica de la información presentada en estos artículos, puede que haya imprecisiones en las traducciones del inglés. ASSE no garantiza estas traducciones y se desliga de las responsabilidades e implicancias legales, incluyendo daños reales o consecuentes causados por posibles traducciones inexactas.

Para obtener el 100% de

participación de los empleados, el rol del profesional

de la seguridad es garantizar que

la alta gerencia fije el rumbo, que los directores de

departamento supervisen los

marcadores, y entreguen

recompensas, y que los

supervisores apliquen

constantemente las habilidades

que impulsan los sistemas.

Figura 1

Participación de los empleados