l’état de la gestion axée sur les résultats de...

Communauté africaine de pratiques sur la Gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP-GRD)

L’état de la gestion axée sur les résultats de

développement dans la région du COMESA

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Octobre 2015

L’Afrique pour les résultats


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L’état de la gestion axée sur les résultats de développement dans la région du COMESA

Table des matières

I. Introduction ......................................................................................................................................................................................................3

II. Contexte de la gestion axée sur les résultats de développement dans la région du COMESA ....................................................................................................................................................................................................5

Effi cacité sur le plan du développement pour accélérer l’intégration régionale ....................................5L’opportunité d’une intégration régionale ...........................................................................................................................7La gestion axée sur les résultats de développement appliquée à la politique de développement .......................................................................................................................................................................................8De l’AfCoP à l’Initiative AfriK4R ...............................................................................................................................................10La méthodologie de l’outil d’évaluation .............................................................................................................................12

III. Progrès réalisés et défi s posés dans le domaine de la grd dans la région du COMESA ...............................................................................................................................................................................................17

Performance générale dans le domaine de la GRD ................................................................................................171. Leadership axé sur les résultats...............................................................................................................................192. Planifi cation axée sur les résultats ..........................................................................................................................213. Budgétisation axée sur les résultats .....................................................................................................................244. Capacités institutionnelles ............................................................................................................................................275. Suivi et évaluation................................................................................................................................................................306. Redevabilité axée sur les résultats .........................................................................................................................32

IV. Analyse des pays et du Secrétariat ....................................................................................................................................37

Burundi .......................................................................................................................................................................................................37RDC ..............................................................................................................................................................................................................41Kenya ...........................................................................................................................................................................................................44Madagascar ............................................................................................................................................................................................48Malawi .........................................................................................................................................................................................................51Tanzanie .....................................................................................................................................................................................................55Ouganda ...................................................................................................................................................................................................59Zambie ........................................................................................................................................................................................................63Zimbabwe ................................................................................................................................................................................................67Secretariat du COMESA ...............................................................................................................................................................70

V. Mesures préconisées pour une meilleure intégration de la GRD ..........................................................73

Principales conclusions .................................................................................................................................................................73Propositions pour faire avancer l’institutionnalisation de la GRD ..................................................................75

Annexe

Notes attribuées à l’issue de l’évaluation.........................................................................................................................84

Abréviations et sigles

22L’état de la gestion axée sur les résultats de développement dans la région du COMESA

Abréviations et sigles

AfCoP Communauté africaine de Pratiques

APE Accord de partenariat économique

BAD Banque africaine de développement

BBP Budgétisation basé sur les programmes

BBR Budgétisation basée sur les résultats

CDMT Cadre de dépenses à moyen terme

CER Commission Economique Régionale

CL Cadre logique

COMESA Marché commun de pour l’Afrique orientale et australe

CoP Communauté de pratiques

CR Cadre de résultats

CSFM Cadre de surveillance fi scale multilatéral

CTDH Cadre de taxe domestique harmonisé

EAC Communauté d’Afrique de l’Est

GAR Gestion axée sur les résultats

GFP Gestion des fi nances publiques

GRD Gestion axée sur les résultats de développement

MDA Ministère, Département ou Agence

NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique

ONG Organisation non gouvernementale

OSC Organisation de la société civile

OSP Organisation du secteur privé

SADC Communauté de Développement de l’Afrique australe

SGI Système de gestion de l’information

SGIFI Système de gestion de l’information fi nancière intégré

TEC Tarif extérieur commun

UEMOA Union Economique et Monétaire d’Afrique de l’Ouest

ZCP Zone de commerce préférentiel

ZLE Zone de libre échange


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I. Introduction

Au cours des deux dernières décennies, la politique de développement a de plus en plus mis l’accent sur deux questions : d’un côté, l’effi cience passant par la réforme de l’État et des politiques publiques, et de l’autre, la lutte contre la pauvreté visant à améliorer les conditions de vie des populations, tout en œuvrant à la promotion du développement durable. La gestion axée sur les résultats de développement (GRD) consiste à utiliser les ressources publiques pour obtenir une plus grande valeur publique, d’où son caractère indispensable pour ces deux priorités émergentes.

Les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) de 2000 ont fait de la lutte contre la pauvreté une haute priorité, tout en mettant un fort accent sur les résultats. Ces objectifs ont été défi nis et affi nés au cours d’assises internationales ultérieures, telles que le deuxième Forum de haut niveau sur l’effi cacité de l’aide, organisé en 2005 à Paris, France, qui a abouti à la Déclaration de Paris affi rmant les engagements des bailleurs de fonds et des bénéfi ciaires en faveur du développement, conformément à cinq grands principes (appropriation, alignement, harmonisation, gestion axée sur les résultats et responsabilisation mutuelle). En 2011, le quatrième Forum de haut niveau, organisé à Busan, Corée du Sud, a souligné le rôle des acteurs du secteur privé et l’émergence des bailleurs de fonds de l’hémisphère sud.

La GRD et ses outils et concepts connexes sont de plus en plus utilisés par les pays africains pour piloter leurs efforts de développement. Le Président Donald Kaberuka a eu raison de qualifi er l’Afrique de « laboratoire d’essai de l’aide au développement », mais le continent n’est pas resté en marge de la révolution de la GRD. Au contraire, bon nombre d’États africains, conscients des responsabilités qui leur incombent et soucieux d’accroître leur effi cience et d’améliorer les conditions de vie de leurs populations, assurent désormais eux-mêmes le pilotage de leurs propres politiques de développement. À ce titre, la GRD et son approche connexe, à savoir la gestion axée sur les résultats (GAR), constituent pour ces pays les principaux outils méthodologiques.

Comme leurs noms l’indiquent, les approches GAR et GRD accordent la priorité aux objectifs visés par toute activité et aux résultats concrets qui en sont escomptés. Un nombre croissant d’institutions et d’organisations font de plus en plus appel à ces approches, au titre desquelles toutes les parties prenantes, à tous les niveaux, doivent veiller à ce que les biens et services produits concourent à la réalisation d’objectifs défi nis à l’avance. À cette fi n, ces parties prenantes doivent contribuer directement ou indirectement à la mise en œuvre d’un plan dont les objectifs sont clairement défi nis et mis en rapport avec les besoins identifi és.

Au titre de la GAR et de la GRD, les différentes parties prenantes utilisent les informations sur la performance pour guider le processus de prise de décisions (notamment la conception, l’allocation des ressources et la mise en œuvre des programmes et des activités), ainsi que pour amener les gouvernements à respecter leur devoir de redevabilité.

L’un des principes fondamentaux de la GAR est l’apprentissage par la pratique, synonyme d’ouverture permanente vers l’évolution, le développement et l’amélioration. Pour garantir le succès de la GRD, il est indispensable que l’approche suivie tienne compte des besoins de chaque pays. Dans cette optique, lors de la troisième Table ronde internationale sur la GRD, organisée en février 2007 à Hanoi, Viêtnam, les participants des pays africains se sont associés pour créer la Communauté africaine de pratiques sur la gestion axée sur les résultats de développement (AfCoP-GRD).

En 2012, l’AfCoP-GRD a lancé l’Initiative de l’Afrique pour les résultats (Afrik4R), conçue pour intégrer la GRD dans les politiques et stratégies nationales, et pour renforcer les capacités des communautés économiques régionales (CER) et des États membres engagés dans la mise en œuvre de programmes régionaux. L’intégration régionale a été un volet de la politique des pays africains depuis leur accession à l’indépendance. Le continent

I. Introduction


regorge de ressources à même de soutenir des taux de croissance plus élevés et de promouvoir le commerce. Toutefois, l’Afrique ne pourra véritablement tirer parti de ces ressources que si les pays du continent réussissent leur intégration.

Bénéficiant du soutien de la Banque africaine de développement (BAD) et de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique, l’Afrik4R s’organise autour de trois grandes composantes :

I. le partage des connaissances sur la GRD ;II. l’établissement d’un lien entre les connaissances sur la GRD et les processus régionaux ; etIII. la création de synergies entre les processus régionaux et les processus nationaux.

Cette initiative vise à renforcer les capacités de 17 États dans le domaine de la GRD et à évaluer les politiques d’intégration des CER, conformément aux principes de la GRD. Le Marché commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA) et l’Union économique et monétaire ouest-africaine (UEMOA) ont décidé de collaborer avec l’AfCoP afi n de renforcer leurs capacités dans le domaine de la GRD et d’accélérer le processus d’intégration régionale. Neuf pays œuvrent en partenariat avec l’AfriK4R dans la région du COMESA, et huit dans celle de l’UEMOA.

Le présent rapport porte sur la situation de la GRD dans la région du COMESA. Il fait la synthèse des conclusions de dix rapports d’évaluation de l’état de préparation dans ce domaine (neuf évaluations pays et une évaluation du Secrétariat du COMESA). Il identifi e également des exemples de bonnes pratiques permettant d’accélérer le processus d’intégration régionale à l’aide de la GRD.

Dans la région du COMESA, les parties prenantes intervenant dans la gestion des affaires publiques accordent de plus en plus d’importance à l’obtention de résultats. Un nombre croissant de pays s’engagent à suivre les progrès réalisés dans la mise en œuvre de leurs politiques et à en évaluer l’impact. Les gouvernements conviennent de plus en plus de budgets et plans pluriannuels, tout en utilisant davantage les données sur la performance pour guider leur prise de décisions. Les citoyens ont quant à eux un meilleur accès à l’information et peuvent donc tenir leurs gouvernements comptables de l’obtention de résultats tangibles. Le Secrétariat du COMESA a lui-même adopté la GAR pour promouvoir une intégration régionale davantage centrée sur les populations.

Pour obtenir et pérenniser des résultats de qualité, le secteur public doit adopter une approche axée sur les résultats tout au long du cycle de gestion, depuis la planifi cation, la budgétisation et la mise en œuvre jusqu’au suivi et à l’évaluation, tout en s’attachant aux interdépendances entre ces étapes. Chaque pays membre du COMESA participant à l’Initiative Afrik4R s’est engagé à mettre en œuvre une feuille de route dont la phase initiale consiste en une évaluation de l’état de préparation, axée sur les six piliers suivants : leadership, planifi -cation, budgétisation, capacités de mise en œuvre, redevabilité et, suivi et évaluation. Ce document s’appuie sur les conclusions des rapports d’évaluation susmentionnés en vue de réaliser les objectifs suivants :

• présenter aux décideurs et aux non-spécialistes un aperçu général de l’AfCoP, de l’Intitiative AfriK4R et de la GRD ;

• exposer succinctement les principales conclusions des rapports-pays et Secrétariat du COMESA ; • identifi er et répertorier les principales actions prioritaires préconisées pour faire avancer le pro-

gramme de la GRD ; et• contribuer à un débat public plus éclairé sur l’intégration régionale et la GRD.

Le rapport s’articule autour de cinq grandes parties. Après la présente introduction (chapitre I), le chapitre II introduit le concept de la GRD dans le contexte de l’Initiative AfriK4R et son outil d’évaluation de l’état de préparation. Le chapitre III présente ensuite dans leurs grandes lignes les progrès réalisés et les diffi cultés rencontrées par la région du COMESA dans la mise en œuvre de la GRD (par pilier), tandis que le chapitre IV expose succinctement les conclusions des rapports sur chaque pays et le Secrétariat du COMESA. Enfi n, le chapitre V présente les conclusions et préconise une série de mesures visant à renforcer les capacités dans le domaine de la GRD et à accélérer l’intégration régionale.


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II. Contexte de la gestion axée sur les résultats de développement

dans la région du COMESA

Le présent chapitre commence par présenter le concept de la GRD et l’Initiative AfriK4R. Il décrit ensuite l’outil d’évaluation de l’état de préparation, utilisé pour évaluer les pays et le Secrétariat du COMESA.

Effi cacité sur le plan du développement pour accélérer l’intégration régionale

Le concept de développement international remonte à 1945 et s’est développé dans le contexte colonial : le développement économique apparaissait alors comme une réponse à la décolonisation ou un moyen de contenir le communisme.

Peu après la fi n de la seconde guerre mondiale, l’Organisation des Nations Unies (ONU), nouvellement constituée, a lancé un « programme élargi d’assistance pour le développement économique des pays sous-développés », devenu le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) en 1965. Axé initialement sur l’alimentation et la lutte contre la famine, le concept plus large d’aide au développement a émergé en 1964, dans le cadre de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED) qui ne visait pas simplement des objectifs humanitaires à court terme, mais aussi le « développement » des pays.

Au départ, le concept de développement venait du modèle occidental et accordait la priorité à l’industrialisation. Il traçait une voie linéaire pour passer du statut de pays « sous-développé » à celui de pays « développé », à travers le fi nancement des principales infrastructures et sous la direction des pouvoirs publics.

Au cours des années 60 et 70, l’Afrique a enregistré une solide croissance, comparable à celle des pays asiatiques. Le continent africain semblait être maître de son propre destin et en train de réaliser la vision d’une unifi cation postcoloniale prospère. Toutefois, au cours des années 80, bon nombre de pays africains sont entrés dans une longue période de stagnation économique qui devait durer une vingtaine d’années.

Les pays africains ont alors commencé à enregistrer des défi cits budgétaires et à faire face à des diffi cultés fi nancières. Le modèle de développement occidental semblait ainsi avoir échoué. À peu près à la même époque, l’Europe et d’autres bailleurs de fonds occidentaux ont commencé à repenser leur engagement en Afrique. La baisse de l’aide étrangère aux pays africains au cours de cette période s’expliquait par deux grands facteurs. Le premier, d’ordre géopolitique, était lié à la fi n de la guerre froide : les pays occidentaux ne cherchaient plus à contrecarrer l’infl uence de l’URSS par le biais de l’aide. Quant au second, d’ordre économique, il avait pour fondement les résultats décevants des réformes étatiques. La fi n de la guerre froide inaugurait une période de remise en cause de l’aide au développement et de baisse d’intérêt de l’Occident pour l’Afrique.

À partir du début des années 80, la politique de développement a été dominée par l’attachement à la consolidation budgétaire et à la mise en œuvre de « programmes d’ajustement structurel ». L’idée d’un « nouvel ordre économique international », apparue au cours des années 70, s’est estompée. Au cours de cette période, l’aide a souvent été remplacée par un allègement de la dette publique, sous réserve de certaines réformes macroéconomiques et de la consolidation fi nancière par les États. Les organisations internationales, qui contrôlaient l’allocation de la majorité de l’aide et décidaient du type d’intrants et d’aides que recevaient les pays, ont focalisé leur attention sur les activités de transfert des fi nancements, plutôt que sur l’obtention de résultats.

II. Contexte de la gestion axée sur les résultats de développement dans la région du COMESA


Pour tenter de changer cette relation déséquilibrée, les pays de l’hémisphère sud se sont réorganisés au cours des années 90 afi n de repenser les politiques d’aide au développement en fonction de leurs propres besoins et de leurs propres choix. En 1990, la « Commission Sud », dont la coordination était assurée par l’ancien président de la Tanzanie, M. Julius Nyerere, a proclamé les trois principes suivants :

1. Le développement est un processus permettant aux gouvernements et aux populations de décider eux-mêmes des objectifs qu’ils veulent atteindre.

2. Au-delà de la croissance, les gouvernements doivent se demander ce qui doit être produit, avec quels moyens et à quel coût social et écologique.

3. Les pays de l’hémisphère sud sont différents et ne peuvent pas suivre la même voie vers le développement.

L’importance de l’appropriation des politiques de développement par les pays bénéfi ciaires, et les perspectives d’un développement durable adapté aux réalités et besoins des pays en développement, étaient ainsi clairement affi rmées.

Un lien a été établi entre l’environnement et le développement humain, à travers la création en 1983 d’une Commission mondiale sur l’environnement et le développement dans le cadre des Nations Unies. Ce lien a été entériné par la publication, en 1988, du Rapport Brundtland Notre avenir à tous, ainsi que par la Conférence des Nations Unies sur l’environnement et le développement (CNUED), organisée en 1992 à Rio et également appelée « Sommet de la Terre ».

Toutefois, il a fallu attendre la fi n du XXe siècle pour que le contexte change effectivement et pour que l’importance de l’aide au développement et de la coopération, en particulier pour l’Afrique, soit réaffi rmée. Jusque-là, l’aide avait un caractère essentiellement bilatéral, mais elle a par la suite commencé à couvrir plusieurs pays et organisations internationales, ainsi que des bailleurs de fonds privés et de grandes ONG. Les nouveaux projets axés sur les résultats et visant à réduire la pauvreté tenaient compte de l’importance de l’appropriation du processus par les pays bénéfi ciaires. La durabilité et l’inclusivité sont devenues des composantes à part entière du concept de développement.

Cette nouvelle approche des politiques de développement a coïncidé avec l’amélioration de la conjoncture macroéconomique et le retour de la croissance en Afrique. En partie grâce aux politiques économiques et budgétaires plus rigoureuses adoptées au titre du « Consensus de Washington », à caractère néolibéral, l’infl ation a pu être maîtrisée et la situation des fi nances publiques s’est améliorée. Toutefois, la pauvreté, la croissance démographique rapide, l’accélération de l’urbanisation, la fragilité des économies, le développement peu durable et la persistance des tensions sociales et politiques sont demeurés les principales diffi cultés auxquelles le continent se trouvait confronté.

En 2000, le « Sommet du Millénaire » s’est tenu au siège de l’ONU à New York. Visant à défi nir les principaux défi s à relever au cours du XXIe siècle, ce sommet a abouti à la Déclaration du Millénaire, signée par 189 États membres et fi xant huit objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). Une nouvelle approche de l’aide au développement, fondée sur les principes de la GAR, a ainsi vu le jour.

Les étapes clés sont le Sommet du Millénaire, organisé en septembre 2000 à l’ONU, le « Partenariat de Busan » de 2011 et le prochain grand Sommet sur le développement durable prévu fi n 2015 à l’ONU, qui devrait aboutir à l’annonce d’un nouveau programme mondial à long terme pour la période 2016-2030.

Au XXIe siècle, l’idée d’un modèle de développement unique, lancée dans les années 60 et accordant la priorité à l’industrialisation et à un cadre national sous la supervision des pouvoirs publics, a été remplacée par une approche complexe des enjeux du développement, associant des acteurs du secteur public et du secteur privé, et accordant une importance particulière aux groupements régionaux et à la mise en avant des résultats. La durabilité et la bonne gouvernance sont reconnues comme des facteurs indispensables pour garantir l’amélioration effective des conditions de vie des populations, et l’évaluation des progrès se fait au moyen d’indicateurs et de cibles.


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L’opportunité d’une intégration régionale

Depuis leur accession à l’indépendance, les pays africains ont fait de l’unité continentale un objectif clé. Toutefois, en dépit de ces efforts, les progrès réalisés sur le plan de l’intégration régionale, y compris en termes économiques, ont été plus lents que dans d’autres régions en développement, telles que l’Amérique latine.

La part de l’Afrique dans le commerce mondial est d’environ 3 % et repose principalement sur la commercialisation de produits de base par six pays, y compris la Côte d’Ivoire. Le niveau du commerce intra-africain n’est que de 10 %, soit sept fois moins que le commerce intra-européen.

Un récent rapport de la CNUCED met en lumière le principal défi pour le développement du commerce au niveau régional en Afrique, ainsi que les retards persistants dans le renforcement de l’intégration régionale et la facilitation du commerce :

Dans la plupart des cas, les pays africains n’ont pas réalisé des progrès signifi catifs dans la promotion du commerce régional. Entre 2007 et 2011, la part moyenne des exportations intra-africaines dans les exportations totales de marchandises en Afrique s’est établie à 11 %, contre 50 % dans les pays d’Asie en développement, 21 % dans les pays d’Amérique latine et des Caraïbes, et 70 % dans les pays européens.

L’Afrique enregistre également une piètre performance en matière d’offre de politiques commerciales favorables et de facilitation du commerce. Selon le classement de Doing Business de la Banque mondiale, 13 pays africains fi gurent parmi le groupe de pays ayant les régimes commerciaux les plus restrictifs. Cependant, des réformes majeures ciblant l’amélioration du climat des affaires sont en cours en Afrique subsaharienne.

La balkanisation de l’Afrique, avec plus de 50 pays distincts, est un héritage de la colonisation. Jusqu’à 19 pays africains comptent moins de cinq millions d’habitants et six sont enclavés, sans accès au littoral. Les efforts de développement ne sauraient aboutir sans progrès sur le plan de l’intégration régionale, ni participation accrue au commerce mondial. Le mauvais état des infrastructures, le coût élevé du transport, le faible niveau des échanges entre pays pourtant voisins et le manque d’investissements étrangers accentuent les diffi cultés. Le continent dispose pourtant du potentiel et des ressources humaines nécessaires pour soutenir des taux de croissance élevés et augmenter sa part dans le commerce international, mais le renforcement de la convergence régionale est indispensable pour que l’Afrique puisse réaliser pleinement son potentiel. Une solution doit être trouvée au problème de la fragmentation des États.

La quasi-totalité des États africains ont rejoint le processus d’intégration, qu’il s’agisse de la coopération sectorielle, des communautés économiques ou des unions politiques impliquant un transfert de souveraineté. Les réseaux commerciaux, fi nanciers, culturels et technologiques se chevauchent avec les complexes institutionnels. Le continent compte, dans son ensemble, plus de 200 organisations régionales. Le Sommet de l’Union africaine (UA) reconnaît les plus importantes d’entre elles, notamment la CEDEAO en Afrique de l’Ouest (un sous-ensemble de l’UEMOA), la CEEAC en Afrique centrale, la SADC en Afrique australe, et le COMESA en Afrique orientale et australe.

Les États membres de l’UA ont également lancé le Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (NEPAD), qui vise à promouvoir l’appropriation et le contrôle, par les Africains eux-mêmes, de leur propre processus de développement, avec pour pierre angulaire le Mécanisme africain d’évaluation par les pairs. L’UA, qui a succédé à l’Organisation de l’Unité africaine (OUA) à la fi n du XXe siècle, est une institution fondée sur l’inclusion et visant à promouvoir la paix et une gouvernance commune à travers l’Afrique.

Toutefois, c’est au niveau sous-régional que les processus d’intégration sont les plus actifs, avec l’expansion des zones de libre-échange et la création d’unions douanières et de marchés communs.

En 2013, un rapport conjoint de la Banque mondiale et de la Banque africaine de développement a affi rmé que l’intégration économique régionale constitue la clé pour la croissance et la compétitivité en Afrique, ainsi que



pour l’amélioration des conditions de vie des populations du continent. En effet, s’il est vrai que les économies africaines ont surmonté le choc de la crise fi nancière mondiale de 2008, en partie en raison du faible lien du continent africain avec l’économie mondiale, il n’en demeure pas moins que le renforcement de l’intégration économique régionale s’est également avéré un atout crucial.

C’est au nom du renforcement de l’intégration régionale que l’Initiative AfriK4R, le programme phare de l’AfCoP-GRD, a été lancée en 2012 et que l’UEMOA et le COMESA (deux CER) ont rejoint ce programme.

La gestion axée sur les résultats de développement appliquée à la politique de développement

Le concept de GRD est apparu au tournant du XXIe siècle en tant que stratégie mondiale pour améliorer les politiques publiques en vue de garantir le bien-être des travailleurs et la viabilité des moyens de subsistance des populations. La GRD, soit la transposition des principes de la GAR au domaine du développement, exige que chaque pays défi nisse des objectifs spécifi ques dans le cadre de plans stratégiques nationaux, en plus d’œuvrer à l’harmonisation de l’aide.

Les origines de la GRD remontent aux techniques du nouveau management public (NMP), lancées dans les pays développés dans les années 80. Cette approche avait pour chefs de fi le le Royaume-Uni, le Canada, l’Australie et les États-Unis. Inspirées par le secteur privé, ces techniques visaient à réorienter le secteur public vers le marché et étaient conçues pour surmonter la crise fi nancière à laquelle était confronté le modèle traditionnel de l’État providence. Les gouvernements appliquant des méthodes bureaucratiques classiques ont été encouragés à évoluer pour devenir des institutions davantage orientées vers le marché, en se basant sur les résultats et en recourant à des procédures participatives, avec une responsabilisation accrue.

Pour sa part, la GAR est un concept introduit dans le monde des affaires dans les années 60. En 1964, Peter Drucker, un des pionniers de la théorie moderne de la gestion, spécialisé dans la gestion organisationnelle au sein des entreprises, a publié un ouvrage intitulé Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions. Appliquée à une organisation, cette approche de la gestion veille à ce que les procédures, les produits et les services conduisent à des résultats clairement défi nis, tout en encourageant les gestionnaires à privilégier davantage les opportunités à saisir, plutôt que les problèmes à résoudre.

Il a fallu attendre les années 80 pour que ce principe de gestion, jusque-là limité au monde des affaires, fasse son entrée dans la sphère des politiques publiques. Dans le cadre d’un important processus de réforme de l’État engagé au cours des années 90, le Canada a été le premier pays à mettre en œuvre ce modèle participatif d’autonomisation, qui a ensuite été adopté par de grandes organisations internationales telles que la Banque mondiale, l’ONU et l’OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques).

La GRD est l’application de la GAR au domaine de l’aide au développement. Elle constitue une réponse à la demande des bailleurs de fonds et des organisations internationales concernant l’effi cacité de l’aide et la responsabilisation. La Conférence internationale sur le fi nancement du développement, organisée en 2002 à Monterrey, a appelé à l’adoption des principes de la GAR. En 2004, plusieurs tables rondes internationales ont été organisées sur le thème de la GAR. Par la suite, en 2005, la Déclaration de Paris a fait de la GAR la nouvelle norme mondiale pour la réalisation des OMD. En 2007, l’AfCoP a été créée pour aider à concevoir une approche africaine de la GRD.

Le Programme d’action d’Accra de 2008 souligne la nécessité de passer d’une approche centrée sur l’« effi cacité de l’aide » à une nouvelle vision mondiale de l’« effi cacité du développement ». Cette orientation a été réitérée dans la Déclaration de Busan, adoptée en 2011.

Bien qu’initialement considéré comme une réponse aux attentes des bailleurs de fonds, l’engagement en faveur de la GRD accorde la priorité à l’élaboration, par les pays bénéfi ciaires eux-mêmes, de leurs propres stratégies


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nationales de développement. Par ailleurs, l’adoption de la GAR s’est accompagnée du renforcement de l’intégration économique régionale, en augmentant la participation des OSC et d’autres acteurs à l’élaboration des politiques publiques, et en redéfi nissant les partenariats de développement avec les organisations internationales.

Quelle contribution supplémentaire l’approche de la GAR apporte-t-elle ? Et quelle incidence a-t-elle sur la conception de l’aide au développement ? Pour répondre à ces deux questions, il est utile de revenir sur les trois principes de base sous-tendant ce nouveau modèle :

• la décentralisation bureaucratique, à travers la création d’entités autonomes et de mécanismes de contrôle ;

• le recours au secteur privé et l’instauration du principe de concurrence dans la production de biens publics ; et

• l’accent mis sur les résultats, la performance et les besoins réels des citoyens.

Le slogan « Les résultats d’abord » est la meilleure façon de résumer la GAR et son application aux enjeux du développement. Bien plus qu’une série d’exigences techniques, la GRD est une approche holistique pour amorcer le changement. Appliquée à l’élaboration des politiques publiques, la GRD est un processus de gestion qui vise à améliorer les conditions de vie des populations et à induire des améliorations durables sur le plan du développement humain.

La GRD n’est pas qu’un simple concept technique. C’est aussi une façon de réfl échir et d’agir, appelée à évoluer avec la pratique et les enseignements de l’expérience acquise, afi n d’améliorer sans cesse la gouvernance. En somme, c’est une nouvelle forme de gouvernance. Bénéfi ciant de l’appui de toute une série d’outils, la GRD vise à mobiliser toutes les ressources disponibles, qu’il s’agisse des ressources humaines, fi nancières, technologiques ou même naturelles, afi n d’obtenir des résultats en matière de développement, d’où la nécessité de réaffi rmer, dans l’évaluation des politiques publiques, la primauté d’une approche qualitative des résultats par rapport à une démarche quantitative. L’accent mis sur les résultats va de pair avec une certaine culture de la performance.

En somme,

« La gestion axée sur les résultats de développement (GRD) s’intéresse par-dessus tout aux effets réels obtenus, et ce à toutes les étapes du processus de développement (…), au lieu de mettre l’accent sur les intrants (“Combien d’argent vais-je recevoir et combien puis-je en dépenser ?”). La GRD accorde la priorité aux résultats mesurables (“Que puis-je accomplir avec cet argent ?”). »

D’après Stefan Schmitz dans le 3e Guide de référence de l’OCDE.

Pour ce qui est du secteur public, l’approche axée sur les résultats est alignée sur les principes de « bonne gouvernance » : fi xation d’objectifs clairs, prise de décisions fondée sur des bases factuelles, priorité accordée à la transparence et efforts permanents d’adaptation et d’amélioration. En termes pratiques, la GRD est un cycle comportant cinq étapes dont les éléments se renforcent mutuellement :

• première étape : fi xation des objectifs et accord sur les cibles et les stratégies ;• deuxième étape : allocation de ressources aux activités qui permettront d’obtenir les résultats escomptés ;• troisième étape : suivi et évaluation pour s’assurer que les ressources allouées produisent les résultats

escomptés ;• quatrième étape : responsabilisation des gouvernements sur leurs performances vis-à-vis de leurs citoyens;

et• cinquième étape : prise en compte des informations disponibles en vue d’améliorer le processus décisionnel.



Une autre représentation possible est celle de la « chaîne des résultats » qui identifi e : les ressources ou les fonds disponibles (intrants) ; les activités mises en œuvre ; les biens ou services produits (extrants) ; et enfi n, les résultats obtenus (réalisations à court, moyen et long termes).

Encadré 1 – la chaîne des résultats

Que doit-il se passer ?

Extrants

Pourquoi devons-nous faire cet

investissement ?

Impacts à long terme

Comment procéder pour la mise en

œuvre ?

Intrants Activités

Qu’attendre de cet investissement ?

(Comment dois-je utiliser les extrants ?)

Effets à court terme

Effets à moyen terme

Source : Documents de référence de la GRD, 3e édition, CAD – OCDE, 2008.

En fi n de compte, la GAR est une approche multidimensionnelle fondée sur trois principes clés :

• orientation des activités sur les résultats ;• causalité ou répartition des étapes dans une chaîne de valeur ; et• renforcement continu, sur la base de la rétroaction et des enseignements tirés de l’expérience acquise.

Le succès de la GRD dépend de son appropriation par les décideurs et des efforts qu’ils déploient pour l’inscrire dans leur programme stratégique. C’est dans cette optique que 17 pays africains et leurs CER respectives ont rejoint l’AfriK4R, une initiative visant à mesurer et à renforcer les capacités dans le domaine de la GRD.

De l’AfCoP à l’Initiative AfriK4R

L’Afrique a rejoint tardivement la dynamique en faveur de la GAR, mais l’année 2007 a marqué un tournant dans l’adhésion du continent à la GRD et son appropriation.

Si certains pays, tels que le Niger, se sont faits le champion de cette approche dès les années 90, l’adhésion aux principes de la GRD n’a toutefois commencé à devenir une réalité qu’après la Déclaration de Paris, adoptée en 2005. En février 2007, à l’issue de la troisième Table ronde sur la gestion axée sur les résultats, organisée à Hanoi, la décision a été prise de créer la Communauté africaine de pratiques (AfCoP), avec l’appui de la Banque africaine de développement (BAD) et d’autres partenaires au développement.

Cette « communauté » rassemble des décideurs, des responsables gouvernementaux, la société civile, le secteur privé, des universitaires, des journalistes et des partenaires des projets de développement, qui partagent tous l’ambition de développer une « perspective africaine » en matière d’effi cacité de l’aide et du développement. L’objectif collectif visé est de contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations, à l’aide de l’instauration de la GRD.

L’AfCoP a en particulier été créée pour pallier le manque de volonté politique à mettre en œuvre la GRD, ainsi que le caractère limité des capacités dans les domaines suivants :

• les structures d’incitation récompensant la performance ;• le suivi et l’évaluation, ainsi que les systèmes statistiques ;• les liens entre la planifi cation budgétaire et la performance ;• l’élargissement du savoir et de l’évaluation au service de la prise de décisions ;


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• les pratiques en matière de transparence et de redevabilité ; et• la contribution de la société civile à l’élaboration des politiques.

L’AfCoP a favorisé la mise en place d’un réseau d’acteurs sociaux et publics pour le partage des expériences et des connaissances en matière de GRD, tout en contribuant au renforcement des capacités et à l’orientation plus nette des politiques publiques vers les résultats.

Au mois de décembre 2012, lors de sa cinquième réunion annuelle, l’AfCoP comptait déjà plus de 2 500 membres venant de 43 pays africains. C’est au cours de cette réunion que l’Initiative AfriK4R a été présentée pour la première fois.

À l’heure actuelle, l’AfCoP compte plus de 4 000 membres et est passée du statut de simple réseau de renforcement des capacités à celui de plateforme continentale, dont l’action a contribué au « Consensus de Tunis » de 2010, qui a proposé une perspective africaine pour l’effi cacité du développement, avant la Déclaration de Busan de 2011. Depuis 2007, plus de cent études de cas sur la mise en œuvre pratique de la GRD ont été examinées par les membres de l’AfCoP.

Le partage des bonnes pratiques (en tenant compte des besoins et du contexte de chaque pays et chaque groupe régional) constitue un volet important de l’engagement des politiques publiques en faveur de la GRD. À cette fi n, des communautés ont été établies aux niveaux national et régional pour favoriser le renforcement des capacités, encourager l’intégration de la GRD dans les stratégies nationales et utiliser la GRD pour accélérer la mise en œuvre des programmes régionaux et la promotion de l’intégration régionale.

C’est dans ce contexte que l’UEMOA, le COMESA et 16 pays membres ont rejoint l’Initiative AfriK4R, conçue pour utiliser la GRD en vue d’aider les institutions à garantir une meilleure prestation de services et pour renforcer la convergence à l’échelle régionale à l’aide de la GAR.

Tableau 1. Contexte du COMESA

Créé en décembre 1994 pour succéder à l’ancienne Zone d’échange préférentiel (ZEP), le COMESA est une organisation regroupant des États souverains indépendants qui sont convenus de coopérer dans la mise en valeur de leurs ressources naturelles et humaines pour le bien de toutes leurs populations. À ce titre, le COMESA vise un large éventail d’objectifs, dont la promotion de la paix et de la sécurité dans la région.

Au regard de l’historique et du contexte économique du COMESA, sa principale priorité porte sur la formation d’un important bloc économique et commercial à même de surmonter certains obstacles auxquels se heurtent les États pris individuellement. La stratégie actuelle du COMESA peut être présentée succinctement comme celle de la « promotion de la prospérité économique à travers l’intégration régionale ». Avec ses 19 États membres et une population totale de plus de 389 millions d’habitants, des importations annuelles d’une valeur d’environ 32 milliards d’USD et des exportations annuelles d’une valeur de 82 milliards d’USD, le COMESA constitue un marché majeur, aussi bien pour le commerce intérieur que pour le commerce extérieur.

Le plan stratégique du COMESA pour la période 2011-15 défi nit un ensemble précis d’objectifs et de résultats escomptés, notamment dans le domaine de la GRD.

Source : http://www.comesa.int/

L’Initiative AfriK4R vise à soutenir une croissance économique inclusive, avec un réel engagement du secteur privé. Elle s’inscrit dans le cadre de la Stratégie de développement de l’Afrique, élaborée en décembre 2010 à la suite du « Consensus de Tunis ». L’Initiative AfriK4R bénéfi cie de l’appui de pays faisant preuve de responsabilité et d’engagement en faveur de la GRD et de l’accélération de l’intégration économique régionale pour stimuler les échanges et les investissements et contribuer ainsi à la réalisation du potentiel du continent dans l’économie mondiale.



Financée par la BAD, l’Initiative AfriK4R adopte une approche régionale pour les problèmes de développement. Elle vise à renforcer les systèmes de gouvernance au niveau étatique à travers la GRD, en vue d’approfondir la convergence régionale. Cette initiative se fonde sur l’idée que la mise en œuvre de la GAR aidera à surmonter certains des obstacles entravant l’intégration régionale, notamment le manque d’engagement politique, le manque de convergence et d’articulation entre les politiques nationales et les politiques régionales, et le manque d’appropriation des politiques régionales par la société civile.

L’Initiative AfriK4R fi xe des objectifs communs tels que la croissance inclusive, la facilitation du commerce, l’instauration d’un climat propice pour l’investissement, la cohésion sociale et la lutte contre le changement climatique. Les participants œuvrent à l’accroissement de l’effi cience et conviennent qu’à travers l’harmonisation des normes et la mise en œuvre de la GAR, ils peuvent favoriser la convergence économique et sociale. Le suivi et l’évaluation des progrès au regard d’indicateurs communs contribuent à accélérer la performance des pays les moins avancés (en partie grâce à la « pression par les pairs »).

En résumé, le programme d’intégration régionale porté par l’Initiative AfriK4R s’articule autour des éléments suivants :

• un programme partagé pour les partenaires, fi xant un ensemble de buts, objectifs et engagements clairs, au fondement des activités de coopération ;

• des mécanismes de suivi pour mesurer les progrès réalisés dans la mise en œuvre des programmes établis, en utilisant les données sur la performance, conformément à des critères de performance convenus mutuellement ;

• des espaces et des mécanismes pour le dialogue, le débat et la négociation, sur la base du consentement mutuel, de valeurs communes et du principe de redevabilité mutuelle ; et

• une plateforme au service du partage du savoir, des bonnes pratiques et des expériences, ainsi que de l’apprentissage mutuel.

Les trois principaux domaines d’intérêt stratégiques pour les CER participantes et leurs pays membres sont les suivants : la solidité des institutions et des systèmes de gestion des fi nances publiques ; la facilitation du commerce et la libre-circulation des biens et des facteurs ; et l’amélioration de l’intégration régionale, à travers le renforcement de la convergence macroéconomique, la promotion du commerce intra-régional et la création d’économies d’échelle pour favoriser le commerce et l’investissement.

Pour aider les pays et autres partenaires à accomplir des progrès dans la mise en œuvre de la GRD et pour accélérer l’intégration régionale, l’AfriK4R a élaboré un cadre d’évaluation de l’état de préparation à la GRD.

La méthodologie de l’outil d’évaluation

L’outil d’évaluation de l’état de préparation de l’AfriK4R est un cadre intégré permettant de mesurer le niveau de mise en œuvre de la GRD et les progrès réalisés à cet égard au fi l du temps. Cet outil peut être appliqué aux niveaux national, institutionnel et régional.

Avec cet outil d’évaluation, l’AfCoP établit un équilibre entre d’un côté, la nécessité de prioriser le renforcement des capacités des institutions en général à des fi ns d’effi cacité et de l’autre, le besoin d’élargir le savoir et les compétences des individus pour mettre en place un État inclusif, réactif et compétent.

L’outil d’évaluation a été conçu pour l’établissement de rapports sur l’état de préparation à la GRD en général, ainsi que pour évaluer certains aspects clés de la gestion des politiques publiques (en particulier les ordonnances, législations et règlementations institutionnelles), sur la base d’objectifs précis et de données tangibles.


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L’évaluation se fait à trois niveaux différents et s’articule autour de six piliers fondamentaux de la GRD, comportant chacun au moins trois composantes. Ces trois niveaux sont les suivants :

• Le niveau national : ce niveau évalue les capacités des pouvoirs publics en général à obtenir des résultats tout au long du cycle de gestion, notamment les institutions, les systèmes et les processus.

• Le niveau régional : ce niveau évalue la façon dont les principes et les outils de la GRD sont utilisés dans la formulation, la mise en œuvre et le suivi et l’évaluation des politiques régionales.

• Le niveau institutionnel : ce niveau évalue la performance du Secrétariat du COMESA dans la mise à disposition des ressources matérielles, humaines et fi nancières nécessaires pour la fourniture des biens et services et l’accomplissement de sa mission.

Les six piliers utilisés pour l’évaluation tiennent compte des principes fondamentaux de la GAR, avec un accent particulier sur le leadership, qui est apparu comme un prérequis dans les pays où la GRD est déjà opérationnelle (comme l’a mis en lumière le Rapport annuel sur les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur les résultats de développement, publié en 2007 par l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe).

Chaque pays a réalisé une évaluation de l’état de préparation de ses piliers de GRD, d’abord dans une perspective globale et ensuite dans le contexte de trois grands domaines d’action, à savoir le commerce, le climat des affaires et la convergence macroéconomique. Ces piliers sont décrits dans les paragraphes suivants, tandis que l’annexe A fournit de plus amples informations sur les piliers et leurs composantes :

I. Leadership axé sur les résultats. Le niveau d’appropriation et de leadership des décideurs d’un pays joue un rôle déterminant dans le succès de la mise en œuvre de la GRD. Une culture des résultats ne pourra pas s’enraciner si les dirigeants politiques n’accordent pas une importance suffi sante aux résultats des activités gouvernementales. Ce pilier évalue le niveau d’implication, d’ouverture et de transparence des dirigeants politiques dans la prise de décisions et les réformes. Sur le plan de l’intégration régionale, l’évaluation du leadership passe par la mesure du niveau de respect des engagements pris aux termes des protocoles et traités ratifi és.

II. Planifi cation axée sur les résultats. Ce pilier mesure le niveau de conformité des processus de planifi cation d’un pays avec les trois critères essentiels pour l’obtention de résultats, à savoir la stratégie, l’effi cacité opérationnelle et la participation des parties prenantes. La planifi cation stratégique identifi e une série d’objectifs hautement prioritaires pour le changement social devant intervenir sur une période de temps limitée. L’effi cacité opérationnelle passe par l’identifi cation des programmes et produits nécessaires pour obtenir des résultats, ainsi que des unités opérationnelles et des personnes spécifi ques devant œuvrer à l’obtention de ces résultats. Elle passe également par la cohérence entre les objectifs des autorités gouvernementales centrales et ceux des différents secteurs. La participation est garantie à travers l’existence d’un processus formel permettant de s’assurer que tous les acteurs concernés (y compris les parlementaires et la société civile) participent effectivement à l’élaboration du plan gouvernemental et à la détermination des résultats escomptés. Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier est jugé au regard du degré de prise en compte de l’intégration régionale dans le système national de planifi cation.

III. Budgétisation axée sur les résultats. Ce pilier analyse la capacité des gouvernements à préparer des budgets qui tiennent compte des priorités nationales et qui soient exécutés en toute transparence pour consolider la légitimité fi scale et convaincre les citoyens que les impôts qu’ils paient sont utilisés pour le bien public. Il évalue les éléments à inclure nécessairement dans le budget pour permettre aux différentes institutions d’obtenir les résultats identifi és dans le cadre de la planifi cation stratégique. À titre d’exemple, le budget doit être aligné sur les objectifs et les programmes de la stratégie nationale qu’il doit viser à appuyer. Une telle intégration entre la planifi cation stratégique et le budget est essentielle pour le succès de la GRD. Le budget doit également comprendre un système d’évaluation des dépenses permettant non seulement de



déterminer facilement le niveau des dépenses, mais aussi l’effi cacité des interventions gouvernementales et leur degré de succès quant à l’obtention des résultats escomptés. Les budgets doivent également comporter un Cadre de dépenses à moyen terme (CDMT), aussi bien pour les dépenses que pour les recettes, ainsi qu’une structure d’incitation pour amener les institutions à tout mettre en œuvre pour obtenir des résultats à travers la discipline, la transparence et la crédibilité budgétaires. Sur le plan de l’intégration régionale, l’outil utilisé permet d’évaluer le degré d’harmonisation des cadres budgétaires au niveau régional, ainsi que le respect des critères de convergence macroéconomique.

IV. Capacités institutionnelles. Ce pilier évalue la façon dont la planifi cation et la budgétisation sont coordonnées avec la fourniture des biens et services. Il tient compte des capacités institutionnelles en matière de planifi cation aux niveaux sectoriel et ministériel, en s’assurant que chaque secteur ou ministère dispose d’une feuille de route, avec des programmes et projets précis, et en veillant à ce que de tels projets soient assortis d’objectifs et d’indicateurs alignés sur le plan national de développement. Il examine également si les ressources institutionnelles, techniques et humaines sont disponibles pour faciliter la mise en œuvre des programmes en vue de l’obtention des résultats escomptés. Ce pilier est au centre de la création de la valeur publique. Les secteurs d’une importance cruciale tels que ceux de l’éducation, de la santé, du développement social et des infrastructures, tout comme les politiques régionales pertinentes telles que celles relatives à la facilitation du commerce, la libre-circulation des facteurs, l’amélioration du climat de l’investissement et la gestion des fi nances publiques, sont couverts par l’exercice d’évaluation.

V. Suivi et évaluation, et capacités statistiques. Ce pilier examine la mesure dans laquelle les effets et les impacts des initiatives gouvernementales sont évalués. Il permet de déterminer s’il existe une entité en charge de la coordination du suivi du plan gouvernemental, un outil méthodologique approprié pour mener à bien ce projet, ou un cadre règlementaire permettant aux pouvoirs publics d’intervenir en fonction des conclusions du suivi. Ce pilier évalue également les systèmes statistiques nationaux pour s’assurer qu’ils sont à jour et fi ables. Il tient compte du cadre juridique et institutionnel guidant et organisant l’évaluation du secteur public, ainsi que des normes et procédures méthodologiques existantes pour mesurer la performance et déterminer les orientations à suivre après les conclusions de l’évaluation. Il examine par ailleurs s’il existe des ressources humaines stables et qualifi ées, ainsi que des ressources fi nancières suffi santes. Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier examine l’existence de mécanismes de suivi et d’évaluation tenant compte de la dimension régionale, avec des systèmes statistiques harmonisés, des indicateurs communs et des modèles standardisés pour l’établissement des rapports.

VI. Redevabilité axée sur les résultats. La redevabilité permet de s’assurer que les responsables publics rendent compte de leur comportement et refl ètent les valeurs des entités dont ils relèvent. La redevabilité couvre également l’établissement de critères pour mesurer la performance des responsables publics, ainsi que la mise en place de mécanismes de supervision en vue de garantir le respect des normes. Ce pilier évalue la mesure dans laquelle les institutions font preuve de transparence, ainsi que le niveau de participation des acteurs non étatiques au processus de développement, la qualité de la rétroaction en matière de prise de décisions, le niveau d’alignement des partenaires au développement sur les processus nationaux de planifi cation et la façon dont les mécanismes de responsabilisation fonctionnent dans le domaine de l’intégration régionale.


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Tableau 2.Piliers de l’outil d’évaluation de l’état de préparation de l’AfriK4R

Les six piliers Les composantes des piliers (à part l’intégration régionale)

Leadership axé sur les résultats• Leadership politique• Ouverture et transparence• Gestion du changement

Planifi cation axée sur les résultats• Planifi cation stratégique• Planifi cation opérationnelle • Planifi cation participative

Budgétisation axée sur les résultats

• Budgétisation axée sur les programmes • Perspectives budgétaires à moyen terme • Transparence budgétaire et diffusion de l’information• Mobilisation des ressources• Discipline et crédibilité budgétaires• Contrôle budgétaire

Capacités institutionnelles dans la fourniture de biens et services

• Capacités dans le domaine de la planifi cation sectorielle• Capacités en termes de ressources humaines• Capacités opérationnelles dans la fourniture de biens et services

Systèmes d’information, capacités statistiques et suivi et évaluation

• Cadre statistique et renforcement des capacités • Systèmes de gestion de l’information• Cadre de suivi• Cadre d’évaluation

Redevabilité et partenariats

• Participation• Institutions effi caces et responsables • Rétroaction dans le cadre de la prise de décisions • Partenariats stratégiques

Chacune des composantes est analysée en utilisant des questions permettant de mesurer des domaines spécifi ques de développement. La même pondération est appliquée à toutes les composantes, car elles sont considérées d’importance comparable. Dans l’ensemble, le niveau de développement de la GRD est évalué, pour chaque composante, en se basant sur une échelle de six points allant de zéro (0) à cinq (5). La note attribuée refl ète le niveau de mise en œuvre de chaque composante. En conséquence, la note la plus élevée indique que la mise en œuvre de la GRD, au titre de la composante concernée, a été pleinement réalisée et consolidée, tandis que la note la plus basse indique que la mise en œuvre n’a pas encore démarré.

Tableau 3.Directives pour la notation

Note ScénarioEn cas de

pourcentage

0Mise en œuvre n’ayant pas encore démarré – Scénario n’ayant pas encore été formulé à l’interne.

0 %

1Mise en œuvre démarrée – Scénario formellement proposé au titre d’une loi, d’un décret, d’une réglementation, d’une résolution ou d’un projet approuvé.

1 % à 20 %

2 Mise en œuvre initiale – Phase initiale de la mise en œuvre. 21 % à 40 %

3En cours de mise en œuvre – Mise en œuvre n’opérant pas encore à pleine capacité ou présentant une performance limitée.

41 % à 60 %

4Mise en œuvre – Mise en œuvre à pleine capacité, même si la performance peut encore s’améliorer.

61 % à 80 %

5Consolidation – Pleine mise en œuvre, avec une performance satisfaisante dont la durabilité devrait être garantie.

81 % à 100 %

Source : Initiative de l’Afrique pour les résultats – Vision de l’AfriK4R pour une Afrique stable, prospère et intégrée.



À la suite de la conférence portant création du COMESA-CoP sur la GRD, organisée en mai 2013 à Lusaka, les pays partenaires de l’AfriK4R ont jugé nécessaire d’évaluer le degré de mise en œuvre de la GRD dans la région du COMESA et d’élaborer un plan d’action pour accélérer l’intégration régionale et renforcer les capacités dans le domaine de la GRD. Aussi bien les pays que les CER ont utilisé l’outil d’évaluation de l’AfriK4R et validé les conclusions du rapport dans le cadre d’ateliers, au cours desquels ils ont également lancé l’élaboration de plans d’action.

Les encadreurs devraient appuyer la mise en œuvre de ces plans d’action, avec la participation de hauts responsables. Une approche pour des résultats rapides sera adoptée en vue de maintenir la dynamique et d’accroître la confi ance dans les réalisations futures. D’autres ateliers seront organisés au niveau des pays pour impliquer les décideurs et examiner la mise en œuvre des plans d’action. Au niveau régional, des réunions d’évaluation par les pairs se tiendront pour examiner la performance des pays dans la mise en œuvre de leurs plans d’action. Ces réunions seront autant d’opportunités pour le partage d’expériences et l’apprentissage mutuel entre les pays membres, et permettront aux acteurs non étatiques d’amener leurs gouvernements et leurs CER à s’acquitter de leur devoir de redevabilité.

Les rapports pays sur la GRD ont été compilés en deux étapes. La première consistait en une revue documentaire visant à recueillir des informations pertinentes sur les stratégies gouvernementales et les enjeux de la GRD, tant au niveau national que régional. La seconde prévoyait des entretiens avec les institutions gouvernementales.

Le chapitre suivant présente succinctement les conclusions des rapports d’évaluation de la GRD par pilier, tandis que le chapitre IV expose les principales conclusions par pays.


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III. Progrès réalisés et diffi cultés rencontrées dans le domaine de la GRD dans la région du COMESA

Le présent chapitre passe en revue la performance générale des pays de la région du COMESA et du Secrétariat du COMESA dans le domaine de la GRD. Il décrit également les progrès réalisés par pilier dans la GRD. Chaque section met en lumière une bonne pratique dans les pays à l’étude. Un tableau résumant les principales conclusions fi gure à la fi n de chaque section.

Performance générale dans le domaine de la GRD

L’Indice GRD a été élaboré pour présenter succinctement les résultats de l’évaluation de l’état de préparation en GRD à l’échelle nationale et régionale, et ce pour chaque pilier. La moyenne pour l’ensemble des pays de la région du COMESA est de 2,8, suivant un barème allant de 0 à 5 (2,8 pour les capacités pays dans le domaine de la GRD et 2,8 pour l’intégration régionale), ce qui montre que cette région se trouve encore à la phase initiale de mise en œuvre.

Il y a certes de nombreuses différences de notation entre pays et entre piliers, mais il est possible d’identifi er trois groupes de pays, en fonction de leurs progrès dans le domaine de la GRD (voir tableau ci-dessous) :

• Performance d’un niveau élevé : Kenya, Tanzanie[1], Ouganda – moyennes supérieures à 3,0.• Performance d’un niveau médian : Burundi, Zambie, Malawi – moyennes comprises entre 2,5 et 3,0 ;• Performance d’un niveau faible : RDC, Zimbabwe et Madagascar – moyennes inférieures à 2,5.

Tableau 4.Groupes de pays, par niveau de développement de la GRD

KEN TAN OUGA ZAM BUR MAL RDC ZIM MAD

Capacités GRD

4,1 3,7 3.7 2,7 2,8 2,7 2,1 2,3 1,5

Intégration régionale

4 3,8 3.4 2,8 2,3 2,4 2,2 1,9 2,8

Moyenne 4,1 3,8 3.6 2,8 2,6 2,6 2,2 2,1 2,1

Source : Auteur, sur la base des données des rapports pays.

Les graphiques et tableaux ci-dessous présentent l’Indice GRD pour les neuf pays couverts dans la présente étude, par pilier, sur le plan des capacités pays et de l’intégration régionale.

1. Il importe de noter que la Tanzanie n’est pas membre du COMESA (au moment de l’évaluation). Toutefois, ce pays est membre aussi bien de la SADC que de la CAE.

III. Progrès réalisés et dif� cultés rencontrées dans le domaine de la GRD dans la région du COMESA


Tableau 5.Indice GRD, par pilier et niveau de développement

GRD – Capacités pays GRD – Intégration régionale

Élevé Médian Faible Moyenne Élevé Médian Faible Moyenne Indice

I. Leadership axé sur les résultats

4,1 2,7 2,4 3,1 3,9 2,8 2,1 2,9 3

II. Planifi cation axée sur les résultats

4,2 3 2,3 3,2 3,7 2,6 2,7 3 3,1

III. Budgétisation axée sur les résultats

3,7 2,7 2,1 2,8 3,1 2,1 1,1 2,1 2,5

IV. Capacités institutionnelles

4 2,7 2 2,9 3,9 2,3 2,9 3 3

V. Suivi et évaluation

3,2 2,5 1,6 2,4 3,8 2,6 1,8 2,7 2,6

VI. Redevabilité axée sur les résultats

3,8 2,7 1,5 2,7 3,8 2,4 3,1 3,1 2,9

En tant qu’organisation, le Secrétariat du COMESA a fait l’objet d’une évaluation distincte. Une moyenne de 2,8 sur 5,0 lui a été attribuée (soit la même moyenne que pour les pays de la région). Les résultats sont présentés plus en détail ci-dessous.

Évaluation aux niveaux national et régional – Dans l’ensemble, les pays du COMESA affi chent des progrès mitigés dans le domaine de la GRD pour ce qui est des capacités institutionnelles et de l’intégration régionale. Il est vrai que le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda affi chent une bonne performance à cet égard, mais la RDC, Madagascar et le Zimbabwe sont encore confrontés à d’importantes diffi cultés, en particulier pour ce qui est

Graphique 1 Indice GRD par pilier et niveau de développement

(Capacités pays dans la GRD)

Graphique 2 Indice GRD par pilier et niveau de développement

(Intégration régionale)

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats

V.Systèmes d'information,

capacités statistiqueset suivi et évaluation

IV.Capacités

institutionnelles

III.Budgétisation axéesur les résultats

II.Planification axéesur les résultats

I.Leadership axésur les résultats

FaibleMédianElevé

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




FaibleMédianElevé


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de la « budgétisation axée sur les résultats » et du « suivi et de l’évaluation ». Quant au Burundi, au Malawi et à la Zambie, ils ont réalisé des progrès au titre de certains piliers, tout en peinant à la mise en œuvre des autres.

Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, la « planifi cation axée sur les résultats », le « leadership axé sur les résultats » et les « capacités institutionnelles » sont les piliers enregistrant les meilleures performances. La « planifi cation axée sur les résultats » affi che en particulier une performance supérieure à celle des autres piliers, la majorité des pays de la région ayant adopté une forme quelconque de document de planifi cation stratégique.

Les pays du COMESA sont encore confrontés à des diffi cultés au titre du pilier « redevabilité axée sur les résultats », notamment pour ce qui est de garantir une participation solide des organisations de la société civile et du secteur privé au processus de prise de décisions.

Les piliers affi chant la plus faible performance sont ceux de la « budgétisation axée sur les résultats » et du « suivi et évaluation », avec des progrès limités dans la quasi-totalité des pays à l’étude. Il existe un lien clair entre ces deux piliers, dans la mesure où le manque d’outils de suivi, tels que les indicateurs clés de performance, entrave l’adoption d’un budget axé sur les résultats.

Dans les sections ci-dessous, chacun des six piliers de l’évaluation de la GRD est analysé en détail, aussi bien au niveau des pays qu’en termes d’intégration régionale.

1. Leadership axé sur les résultats

Niveau national – Le leadership constitue un facteur clé pour promouvoir les capacités des pays en matière de GRD et l’intégration régionale. Comme le souligne le Rapport AfriK4R d’évaluation de l’état de préparation du COMESA, « la transformation de toute institution en une organisation orientée vers les résultats requiert que les hauts dirigeants jouent un rôle important et actif dans la formulation d’une stratégie du changement qui en défi nisse clairement la vision, la mission, les valeurs et les approches ». Dans la majorité des pays, le leadership se traduit par la volonté politique requise pour progresser sur la voie du développement.

La note globale attribuée à la région du COMESA au titre du pilier « leadership axé sur les résultats » est de 3,1, la quasi-totalité des pays de cette région obtenant à ce titre des notes supérieures à 2,5. La composante « leadership dans le domaine des réformes » affi che en particulier une bonne performance (avec une note de 3,4), indiquant que, dans l’ensemble, tous les pays de la région ont réalisé des progrès sur le plan de l’engagement des pouvoirs publics en faveur des résultats. Les pays affi chant la meilleure performance ont tous à leur tête des dirigeants décidés à piloter la stratégie de développement.

Il convient de se féliciter du fait que dans tous les pays à l’étude, les missions du pouvoir législatif, du pouvoir exécutif et du pouvoir judiciaire sont clairement défi nies. Toutefois, dans certains pays (Madagascar, Malawi et Zambie), il existe encore des interférences de l’exécutif avec les deux autres pouvoirs, contrairement aux dispositions expresses de leurs constitutions à ce sujet.

Une autre diffi culté importante, en particulier pour les pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD (Malawi, RDC et Zimbabwe), concerne l’absence de fondement du processus de prise de décisions sur des bases factuelles. Ce problème est lié au manque de services statistiques et de mécanismes de suivi et d’évaluation solides dans nombre de pays du COMESA, ce qui contribue à l’accentuer. À titre d’exemple, en Zambie, les données sur la performance ne sont pas systématiquement utilisées par les décideurs et la plupart des données produites portent sur les extrants. L’Ouganda fournit au contraire l’exemple inverse (voir tableau ci-dessous).



Tableau 6. Bonnes pratiques : prise de décisions fondée sur des bases factuelles – le cas de l’Ouganda

L’Ouganda utilise systématiquement les données sur la performance dans la préparation de ses plans nationaux et l’établissement de ses priorités budgétaires. En 2004, le Gouvernement ougandais a décidé d’instituer un système national intégré de suivi et d’évaluation (NIMES), sous la tutelle du Bureau du premier ministre.

L’objectif du NIMES est de mettre en place un système faîtier de suivi et d’évaluation au sein duquel les systèmes existants seront coordonnés et harmonisés, tandis que seront renforcées les capacités gouvernementales à conduire les suivis et évaluations et à en utiliser les résultats. Ce système met un plus grand accent sur les extrants, les réalisations et les impacts, ainsi que sur la fi xation de cibles, ce qui a conduit à la réduction du très grand nombre d’indicateurs de performance utilisés auparavant, en particulier au niveau sectoriel.

Pour soutenir l’Ouganda, la Banque mondiale et sept autres bailleurs de fonds élaborent actuellement une stratégie conjointe fondée sur les buts et objectifs défi nis dans le plan national, et faisant largement appel aux données des activités gouvernementales de suivi pour l’évaluation de la performance.

En plus du NIMES, le Gouvernement ougandais a également engagé un processus d’amélioration de sa performance et de sa redevabilité. Il s’agit notamment d’instituer une gestion axée sur les résultats dans les entités publiques et d’établir un lien entre le processus de budgétisation et celui d’évaluation de la performance du personnel. Le gouvernement entend renforcer l’engagement des dirigeants politiques comme des fonctionnaires en faveur des résultats, et tirer la demande d’une gestion axée sur la performance.

Particulièrement dans le groupe de pays présentant un niveau faible de développement de la GRD, le manque de transparence dans le processus de prise de décisions constitue un problème majeur. Les décisions ne sont généralement pas prises d’une manière ouverte et transparente (composante « ouverture et transparence »). Ce problème est en outre accentué par le manque de participation d’acteurs non étatiques au processus de prise de décisions.

Il existe tout de même quelques exceptions. C’est par exemple le cas du Malawi, où des comités et des systèmes structurés ont été mis en place aux niveaux national et local, ainsi qu’à celui du district, pour favoriser l’implication et la participation de la société civile et du grand public à la prise de décisions.

D’autres pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD ont élaboré des cadres juridiques pour la participation communautaire à la prise de décisions. En Ouganda, par exemple, la création de bureaux du développement communautaire (CDO) au niveau local et à celui du district permet au grand public de participer aux consultations avec les communautés locales et les décideurs avant la prise des décisions. Les organisations de la société civile et le secteur privé ont également habituellement la possibilité de participer aux consultations publiques organisées au niveau national et à celui du district dans le cadre de la prise de décisions.

La composante « gestion du changement » affi che la plus faible performance (2,7) au titre de ce pilier, en dépit du fait que dans bon nombre des pays à l’étude, des programmes de réforme de la fonction publique ont déjà été mis en œuvre ou sont en cours. À titre d’exemple, en Zambie, la Division de la gestion de la fonction publique, la Commission de la fonction publique et la Division du développement de la gestion du ministère de la Fonction publique sont en train de mettre en œuvre un important programme de réforme de la fonction publique (PSRP). Toutefois, les progrès réalisés dans le cadre de ces réformes sont mitigés. Par ailleurs, bon nombre des pays à l’étude n’ont toujours pas institutionnalisé les processus de gestion du changement.

Niveau régional – La note attribuée au titre de l’intégration régionale pour ce pilier (3,0) est plus faible que celle obtenue au niveau national, signalant la nécessité d’un plus ferme engagement des décideurs en faveur de l’intégration régionale. Quelques signes positifs de progrès se font cependant jour. Il convient ainsi de se féliciter du fait que l’intégration régionale est souvent expressément mentionnée dans les constitutions des pays à l’étude (« leadership dans le domaine des réformes »).


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L’intégration régionale est clairement mentionnée dans la Constitution ougandaise de 1995 qui affi rme que l’Ouganda participera activement aux organisations internationales et régionales œuvrant pour la paix ainsi que pour le bien-être et le progrès de l’humanité, et qu’il encouragera la coopération et l’intégration régionales et pan-africaines sur les plans culturel, économique et politique. Il en va de même à Madagascar, dont la Constitution mentionne expressément l’intégration régionale.

Le Kenya obtient une note de 5,0 au titre de ce pilier, qui atteste du solide engagement de son gouvernement en faveur de l’intégration régionale. Le cadre juridique du Kenya permet aux acteurs non étatiques, y compris les OSC et le secteur privé, de participer aux processus nationaux de développement, et notamment aux programmes d’intégration régionale. Il existe un ministère expressément chargé de l’intégration régionale (le ministère des Affaires de l’Afrique de l’Est, du Commerce et du Tourisme – MEAACT), et les programmes d’intégration régionale sont intégrés et priorisés dans le plan stratégique national du gouvernement (Plan à moyen terme II pour la période 2013-17). Conformément à cet engagement, les contributions fi nancières du Kenya aux CER sont versées à temps.

Certains pays membres du COMESA ont ratifi é d’importants protocoles d’intégration régionale, tels que le Traité instituant la Communauté de l’Afrique de l’Est, mais d’autres (tels que la RDC) ne l’ont pas encore fait. Ces pays peuvent également manquer des capacités nécessaires pour prendre en compte l’intégration régionale dans leurs plans stratégiques. Par ailleurs, les gouvernements de certains pays à l’étude (y compris du groupe affi chant la meilleure performance) pourraient mieux tirer parti des technologies et médias en ligne pour sensibiliser le public et diffuser les informations disponibles sur l’intégration régionale.

Tableau 7. Forces et faiblesses dans le leadership axé sur les résultats

Forces :• Les missions respectives du législatif, de l’exécutif et du judiciaire sont clairement défi nies (tous les pays).• Dans bon nombre des pays à l’étude, des programmes de réforme de la fonction publique ont été mis en

œuvre ou sont en cours pour accroître l’effi cience du secteur public. • L’intégration régionale est souvent expressément mentionnée dans la constitution (dans les pays présentant

un niveau élevé de développement de la GRD).

Faiblesses : • La prise de décisions n’est pas fondée sur des bases factuelles (en particulier dans les pays présentant un

niveau médian ou faible de développement de la GRD). • Le processus de prise de décisions pâtit d’un manque de transparence et du faible niveau de participation des

acteurs non étatiques (dans les pays présentant un niveau faible de développement de la GRD).• D’importants protocoles régionaux n’ont pas encore été ratifi és (dans les pays présentant un niveau faible de

développement de la GRD).

Source : Auteur.

2. Planifi cation axée sur les résultats

Niveau national – Comme susmentionné, la « planifi cation axée sur les résultats » est le pilier affi chant la meilleure performance (moyenne de 3,2 pour neuf pays).

La plupart des pays à l’étude ont adopté des plans stratégiques, tels que les stratégies de réduction de la pauvreté, pour guider leurs efforts de développement (composante « plan stratégique gouvernemental »). Dans plusieurs pays, ces plans stratégiques défi nissent la vision des pouvoirs publics. C’est le cas au Burundi, avec la Vision pour le Burundi à l’horizon 2025, ou encore au Kenya, avec la Vision 2030 pour le Kenya.

Au Kenya, qui s’est vu attribuer une très bonne note (4,3) au titre de la « planifi cation axée sur les résultats », il existe des entités gouvernementales spécifi ques (Direction de la gestion de la fonction publique et Secrétariat



de la Vision 2030) qui assument en partage la responsabilité de la mise en œuvre des plans stratégiques nationaux.

Même les pays présentant un niveau médian de développement de la GRD ont réalisé des progrès satisfaisants dans ce domaine. À titre d’exemple, le Malawi s’est doté d’une stratégie à moyen terme (Stratégie pour la croissance et le développement du Malawi – MGDS), en plus de sa Vision 2020 qui défi nit les aspirations gouvernementales à plus long terme. Le ministère de la Planifi cation économique et du Développement facilite la mise en œuvre de la MGDS. Le Malawi a élaboré des approches sectorielles concrètes, conformément aux buts et objectifs de la MGDS, et s’est vu attribuer une note de 3,6 au titre de la composante « capacités dans la planifi cation sectorielle ».

Tableau 8. Bonnes pratiques : planifi cation stratégique par les pouvoirs publics – le cas de la Tanzanie

La Tanzanie a une longue expérience dans le domaine de la planifi cation stratégique, remontant à l’accession du pays à l’indépendance en 1961. La Vision pour le développement de la Tanzanie à l’horizon 2025 (TDV2025) a été lancée en 1999, après plus d’une décennie de réformes sociales et économiques. Une revue de sa mise en œuvre, conduite en 2009 et 2010, a conduit à la réintroduction de mécanismes de planifi cation systématique à long et moyen termes en vue de réaliser les objectifs de la Vision. Une feuille de route stratégique a également été préparée pour la période restante, soit 15 ans. Cette période a été répartie en trois plans quinquennaux de mise en œuvre, à partir de l’exercice budgétaire 2011/12. La Tanzanie dispose également d’une institution très solide spécialement chargée de la planifi cation stratégique nationale, à savoir la Commission de planifi cation, rattachée à la Présidence de la République (PO-PC).

La responsabilité de la planifi cation opérationnelle à court terme incombe aux différents ministères, départements et agences (MDA), dont chacun dispose de son propre département ou unité des politiques et de la planifi cation qui assure la planifi cation conformément aux directives de la Vision nationale et du Plan stratégique gouvernemental. Par ailleurs, le Bureau exécutif de la Présidence (PDB) a été créé par décret présidentiel en 2012 pour donner l’impulsion nécessaire à la mise en œuvre de la TDV2025, à la suite du lancement de l’initiative de suivi des résultats connue sous l’appellation « De grands résultats maintenant » (BRN). Le PDB aide les principaux ministères ou secteurs concernés à élaborer leurs plans et à assurer le suivi de la réalisation des objectifs susceptibles d’avoir un impact décisif sur la concrétisation de la TDV2025.

La planifi cation stratégique entreprise par les pouvoirs publics est également désormais pleinement alignée sur les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). La Stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté (MKUKUTA II), qui vise à faciliter la concrétisation de la TDV2025, s’appuyait pleinement sur les OMD, même si la vision nationale s’étendait au-delà, jusqu’en 2025 (la date butoir des OMD était quant à elle fi xée à 2015). En 2009, le Gouvernement tanzanien a décidé de revisiter la TDV2025 et de mettre plutôt l’accent sur des plans quinquennaux, dont le premier s’achève en 2016, année coïncidant presque avec la date butoir des OMD.

Source : Auteur, sur la base du rapport sur la Tanzanie.

PO-PC

PDB

MKUKUTA II OMD

Planifi cation sectorielle

TDV2025


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Les pays présentant un niveau élevé ou médian de développement de la GRD obtiennent une bonne performance au titre de la « planifi cation participative ». Au Malawi, par exemple, le Parlement, à l’instar de divers comités de contrôle, participe activement à la formulation de la MGDS. Il existe diverses plateformes pour les consultations avec le grand public, les OSC et le secteur privé, ainsi qu’un engagement soutenu des groupes de travail sectoriels pertinents.

En Tanzanie, un large éventail de partenaires et d’acteurs, notamment des instances législatives, des acteurs non étatiques, des partenaires au développement, des universitaires et des médias, ont la possibilité de participer à la planifi cation stratégique. Les acteurs non étatiques sont invités à participer à des programmes sectoriels spécifi ques et à jouer un rôle de chefs de fi le dans le suivi et l’examen des progrès réalisés dans la mise en œuvre du plan stratégique gouvernemental.

Par contre, en Zambie, qui ne s’est vu attribuer qu’une note de 2,0 au titre de la « planifi cation participative », certains mécanismes de participation ne s’avèrent pas très inclusifs et il n’existe aucun mécanisme établi pour indiquer les programmes ayant fait l’objet d’observations et de commentaires de la part d’acteurs non étatiques.

Dans la région, la planifi cation stratégique par les gouvernements ne se traduit pas toujours par des programmes concrets visant à atteindre des objectifs précis (composante « planifi cation opérationnelle »). Par ailleurs, les programmes ne couvrent pas toujours tous les grands domaines identifi és dans les plans stratégiques. La façon dont les plans stratégiques doivent être mis en œuvre demeure clairement une source de préoccupation.

Toutefois, les notes attribuées aux différents pays varient de façon marquée. À titre d’exemple, la Tanzanie se voit attribuer la note de 5,0, contre 1,8 pour le Burundi. En Tanzanie, chaque ministère, département ou agence dispose de son propre département ou unité des politiques et de la planifi cation à qui incombe la responsabilité de la planifi cation, conformément à la Vision nationale et au document de stratégie pour la réduction de la pauvreté (DSRP).

Niveau régional – Au niveau régional, le pilier « planifi cation axée sur les résultats » se voit attribuer la note de 3,0, soit un résultat légèrement inférieur à celui enregistré au niveau national (3,2). La « planifi cation stratégique gouvernementale » est la composante affi chant la meilleure performance, étant donné que la majorité des pays ont adopté des stratégies d’intégration régionale établissant des objectifs clairement défi nis, conformément à leurs DSRP. Le Malawi et le Zimbabwe font fi gure d’exception, aucun de ces deux pays n’ayant encore élaboré une stratégie concrète en matière d’intégration régionale.

Le Kenya obtient une note de 4,6 au titre de la « planifi cation stratégique gouvernementale » et constitue un bel exemple de pays ayant réussi à intégrer les initiatives régionales dans la planifi cation stratégique gouvernementale, notamment le MTP II, le Plan stratégique du MEAACT pour la période 2013-17 et les plans de travail annuels des MDA. Le Kenya a également réussi l’alignement des initiatives régionales sur sa Vision 2030.

Le MTP II et le Plan stratégique du MEAACT identifi ent tous deux les objectifs stratégiques à viser en matière d’intégration régionale, qui sont ensuite répartis en buts annuels. Le MEAACT est également en charge de la coordination de la mise en œuvre des programmes, politiques et initiatives d’intégration régionale au niveau national.

L’Ouganda constitue également un bon exemple à cet égard. Ce pays a en effet élaboré une stratégie de développement régional, établissant des objectifs clairement défi nis, y compris des repères et des cibles. À l’instar du Kenya, l’Ouganda dispose d’une entité chargée de la coordination de la règlementation sur l’intégration régionale, à savoir le ministère des Affaires de la Communauté de l’Afrique de l’Est.

Comme au niveau national, la « planifi cation opérationnelle de l’intégration régionale » se voit attribuer la plus faible note, soit 2,5. Le Zimbabwe obtient une note de 0, l’intégration régionale n’y ayant pas encore fait l’objet d’une véritable planifi cation. L’Ouganda constitue à cet égard une exception notable : le ministère en charge



de l’intégration régionale y a lancé des programmes et des projets spécifi quement conçus pour réaliser les objectifs visés en matière d’intégration régionale.

Plusieurs pays à l’étude n’ont pas encore pris de mesures pour institutionnaliser les processus participatifs, et cette composante (« planifi cation participative des politiques régionales ») se voit attribuer une note de 2,6. Du reste, la même situation prévaut paradoxalement dans des pays fi gurant pourtant dans le groupe affi chant les meilleures performances. À titre d’exemple, en Ouganda, pays pourtant doté d’un cadre de participation pour garantir la rétroaction émanant d’acteurs non étatiques, le processus participatif n’a pas encore été institutionnalisé. De même, au Kenya, si la société civile participe à l’élaboration des plans nationaux et assure la rétroaction à cet égard, les capacités dans ce domaine restent toutefois encore limitées et la participation des OSC aux questions d’intégration régionale, faible.

Tableau 9. Forces et faiblesses dans la planifi cation axée sur les résultats

Forces :• Ce pilier a atteint un meilleur niveau de développement que les autres.• La majorité des pays ont adopté des plans stratégiques, tels que les DSRP, pour guider leurs efforts de

développement. • La planifi cation participative est pratiquée dans la majorité des pays présentant un niveau élevé ou médian de

développement de la GRD.

Faiblesses :• La planifi cation stratégique par les gouvernements ne se traduit pas toujours par des programmes concrets

permettant d’atteindre les objectifs escomptés (cas des pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

• La planifi cation opérationnelle des questions relatives à l’intégration régionale doit être renforcée (cas des pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

Source : Auteur.

3. Budgétisation axée sur les résultats

Niveau national – Les pays affi chent des progrès mitigés dans le domaine de la « budgétisation axée sur les résultats ». Si le Kenya et l’Ouganda obtiennent de bonnes notes au titre de ce pilier (respectivement 4,0 et 4,2), le Malawi, le Zimbabwe et la Zambie affi chent pour leur part des performances plus faibles (avec des notes de respectivement 2,3, 2,3 et 2,5). Madagascar obtient la plus faible note, soit 1,3.

La « budgétisation axée sur les programmes » est l’une des composantes affi chant la plus faible performance (2,3) et n’a été institutionnalisée que dans quelques pays. Au Burundi et au Zimbabwe, le budget se base encore sur des rubriques, plutôt que sur des programmes. Au Malawi, la budgétisation axée sur les programmes n’est pas encore institutionnalisée au niveau du Trésor, même si les extrants sont clairement défi nis (ce pays s’est vu attribuer une note de 1,5 à ce titre). Toujours dans ce pays, quelques décalages se font également jour entre les programmes identifi és dans le budget et ceux mentionnés dans la MGDS.

En RDC, certains ministères ont adopté l’approche de la budgétisation axée sur les programmes. Toutefois, il s’avère encore diffi cile de garantir la cohérence entre les budgets et les programmes au niveau national.

La Tanzanie affi che également une faible performance dans le domaine de la budgétisation axée sur les programmes (1,8), ce concept ne constituant qu’une pratique toute nouvelle actuellement testée dans ce pays[2].

2. Au moment de cette évaluation, le ministère des Finances avait sélectionné huit ministères pour participer à un programme pilote.


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Le Kenya et l’Ouganda sont les seuls pays affi chant une bonne performance au titre de cette composante. L’Ouganda obtient la note la plus élevée (5,0). Ce pays dispose d’une législation prévoyant la planifi cation de la performance sur une base annuelle (Loi budgétaire de 2001 et Loi sur les fi nances publiques et la redevabilité de 2003) ; la structure de son budget est basée sur les programmes[3] ; les programmes recensés dans le budget sont inscrits dans le cadre du Plan national de développement (PND) ; des objectifs spécifi ques à atteindre sont défi nis ; et il existe un lien entre le système des indicateurs de performance et les décisions en matière budgétaire.

La composante « perspectives budgétaires à moyen terme » s’est vu attribuer des notes plus élevées que celle relative au « budget-programme ». Il existe toutefois des différences sensibles entre les pays à l’étude. Si certains pays (comme le Kenya) ont réussi à élaborer des cadres de dépenses à moyen terme (CDMT) et les utilisent dans la prise de décisions en matière budgétaire, d’autres pays (tels que la RDC et le Burundi) doivent pour leur part encore se doter de tels cadres ou utiliser plus effi cacement ceux qu’ils ont déjà mis en place. Un important défi à relever par certains pays consiste à s’assurer qu’il existe des liens entre les différents documents portant sur le budget. À titre d’exemple, en Zambie, les liens sont très faibles entre d’une part, la Vision 2030, les plans nationaux de développement et les CDMT, et d’autre part, les budgets annuels.

Les pays se trouvent à divers niveaux s’agissant de l’état de préparation de la mise en place de systèmes intégrés d’information relatifs à la gestion fi nancière (IFMIS). Au Malawi, les faiblesses de l’IFMIS ont favorisé les pratiques de corruption et de fraude, entraînant des pertes substantielles de ressources publiques. Les progrès dans la mise en place des systèmes IFMIS seront d’une importance cruciale pour tous les pays dans leurs efforts pour améliorer les systèmes de gestion des fi nances publiques et en accroître l’effi cience.

La « transparence budgétaire » est l’une des composantes affi chant les meilleures performances au titre de ce pilier (3,3). L’Ouganda s’est vu attribuer l’excellente note de 5,0 à ce titre, l’information sur le budget et le processus budgétaire de ce pays étant désormais largement disponible au grand public, via l’Internet[4]. Dans le groupe des pays affi chant les plus faibles performances pour ce qui est du niveau global de développement de la GRD, la RDC enregistre des progrès appréciables en matière de « transparence budgétaire » (avec une note de 3,7), tandis que le Malawi (avec une note de 1,3) et Madagascar (avec une note de 1,0) affi chent les plus faibles performances, les informations sur le budget y étant habituellement un secret d’État.

Tableau 10. Bonnes pratiques : transparence budgétaire – le cas de la RDC

En RDC, les informations sur le budget national sont largement accessibles au public, à travers le site web du ministère du Budget (www.ministeredubudget.cd). En visitant ce site, le public peut avoir accès aux textes juridiques pertinents ainsi qu’au budget de chaque exercice, y compris les objectifs budgétaires visés, le cadre macroéconomique, les prévisions budgétaires et les chiffres concernant la dette, les recettes et les dépenses publiques.

Source : Rapport pays sur la RDC.

Le Kenya et l’Ouganda affi chent tous deux de bonnes performances dans le domaine des « contrôles fi nanciers » (avec des notes de respectivement 4,6 et 4,9). L’Ouganda dispose d’agences nationales d’audit solidement établies et fonctionnant de manière satisfaisante. Il existe également dans ce pays des règles et règlementations claires et transparentes régissant la passation des marchés publics, conformément à la Loi de 2003 sur l’Autorité des marchés publics et la cession des biens publics. Au Kenya, le parlement a renforcé son rôle d’exigence de redevabilité envers l’exécutif, amenant ce dernier à tenir davantage compte

3. Le gouvernement a mis au point un système appelé « outil de budgétisation des extrants ».4. Il convient de noter que la performance de l’Ouganda dans le domaine de la transparence budgétaire et de la diffusion de

l’information sur le budget a été confi rmée par une initiative internationale appelée « Enquête sur le budget ouvert » (EBO). Dans le rapport de l’édition de 2012 de cette enquête, l’Ouganda fi gure parmi les 20 premiers pays du monde fournissant à leurs citoyens des informations suffi santes sur le budget et les activités fi nancières de l’administration centrale.



des demandes de bonne gouvernance, de responsabilisation et de transparence, et à contribuer à l’obtention de résultats tangibles. Cette approche est entérinée dans plusieurs articles de la Constitution kenyane[5].

En revanche, le Malawi et la RDC obtiennent une performance plus faible dans le domaine des contrôles fi nanciers (avec des notes respectives de 2,2 et 1,9). En RDC, l’auditeur général ne dispose pas d’un niveau suffi sant d’autorité et d’accès à l’information pour lui permettre de s’acquitter de son mandat. Il peut superviser les dépenses budgétaires prévues dans le budget, mais pas celles hors budget qui représentent pourtant environ 50 % des dépenses publiques totales.

Certains pays présentant des niveaux faibles ou médians de développement de la GRD affi chent cependant une performance étonnamment bonne au titre de la composante « mobilisation des ressources ». Ainsi, au Malawi (qui a obtenu une note de 3,0), l’assiette fi scale s’est élargie au cours des dernières années et l’Autorité des recettes fi scales dépasse habituellement ses cibles en matière de collecte des recettes fi scales.

Par contre, au Kenya, en Ouganda et en Tanzanie (dont les notes sont de respectivement 2,5, 2,8 et 2,3), la taxation globale (soit les recettes fi scales en pourcentage du PIB) est d’un faible niveau et ne s’est pas améliorée ces dernières années. En Ouganda, la taxation globale représente ainsi moins de 15 % et se maintient à ce niveau depuis trois décennies.

Niveau régional – Comme au niveau national, le pilier « budgétisation axée sur les résultats » obtient la plus faible note (2,1) par rapport à tous les autres piliers, l’ensemble des pays qui présentent un niveau médian ou faible de développement de la GRD obtenant des notes inférieures à 2,5.

Faisant fi gures d’exceptions, le Kenya et l’Ouganda obtiennent de bonnes notes. Chacun de ces pays disposent de lignes budgétaires explicites dans le budget national pour l’intégration régionale dans les différents secteurs. Au Kenya, les budgets consacrés aux programmes régionaux fournissent des informations sur les objectifs visés et les résultats escomptés. Il en est par exemple ainsi de la réhabilitation de 158 km de routes, à travers le Projet d’amélioration du corridor de transport nord (NCTIP), conçu pour promouvoir le commerce dans la région de l’Afrique de l’Est et renforcer l’intégration économique et sociale.

L’absence, au niveau régional, d’une législation limitant la croissance de la dette et des dépenses, et défi nissant des mécanismes anticycliques tels que le recours à des fonds de stabilisation, conduit à une faible performance (1,7) au titre de la composante « discipline et crédibilité budgétaires ». À l’avenir, il sera indispensable pour les pays à l’étude de mettre en place des mécanismes pour la coordination des politiques macroéconomiques au niveau régional (comme dans le cas du Protocole sur l’Union monétaire). Cette approche devrait permettre de prendre en compte les critères de convergence pour l’harmonisation des systèmes fi nanciers en vue de garantir la transparence dans la législation fi scale et la règlementation ou la classifi cation des rubriques budgétaires.

Parmi toutes les composantes, la plus faible note (1,2) a été attribuée à celle relative à la « transparence budgétaire et à la diffusion de l’information sur les enjeux régionaux », principalement en raison de l’absence d’une législation au niveau régional sur la transparence dans la gestion des fi nances publiques. Cette situation devrait changer dès la ratifi cation du Protocole sur l’Union monétaire.

5. Article 94 (1) : L’autorité législative de la République est fondée sur les populations, et au niveau national, cette autorité incombe au parlement qui l’exerce. Article 225 (2) : Le parlement assure le plein contrôle des fi nances publiques. Article 153 (4)(b) : Les membres du gouvernement assumeront collectivement la responsabilité des dépenses devant le parlement.


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Tableau 11. Forces et faiblesses dans la budgétisation axée sur les résultats

Forces :• La budgétisation axée sur les programmes est institutionnalisée dans certains pays (présentant un niveau élevé

ou médian de développement de la GRD). • Des progrès ont été réalisés dans la mobilisation des ressources (notamment dans les pays présentant un

niveau faible ou médian de développement de la GRD). • Le Protocole sur l’Union monétaire de la CAE a été signé le 30 novembre 2013 ; il devrait ouvrir la voie à la

transition vers une monnaie unique au cours des dix prochaines années (y compris l’intégration fi nancière transfrontalière).

Faiblesses : • Il existe des problèmes d’ordre législatif et technique, tels que l’application appropriée de la législation fi nancière

et budgétaire (pays présentant un faible niveau de développement de la GRD).• Il est impératif de fi naliser et de mettre en œuvre le système IFMISS. • Le coeffi cient fi scal ne s’est pas amélioré ces dernières années (pays présentant un niveau élevé de développement

de la GRD). • Les mesures de conformité au niveau régional doivent être institutionnalisées :

o mise en place d’un mécanisme pour la coordination de la politique macroéconomique au niveau régional (par exemple, le Protocole sur l’Union monétaire) ; o défi nition du rôle règlementaire du COMESA dans le pilotage de la coordination des politiques macroéconomiques et de l’harmonisation des systèmes fi scaux.

• Les contrôles fi nanciers, tels que ceux réalisés par l’auditeur général, ne sont pas encore solidement implantés (pays présentant un faible niveau de développement de la GRD).

• Les mécanismes de consultation sur les questions budgétaires ne sont pas une pratique courante (pays présentant un faible niveau de développement de la GRD)

4. Capacités institutionnelles

Niveau national – Les notes attribuées au titre du pilier « capacités institutionnelles » varient considérablement, allant de 4,3 au Kenya à 0,6 à Madagascar. La « planifi cation institutionnelle » est la composante qui a enregistré les progrès les plus importants (avec une note de 3,6), tandis que les deux autres (« capacités en termes de ressources humaines » et « fourniture de biens et services ») se sont vu attribuer des notes plus faibles.

Tous les pays à l’étude, à l’exception de la RDC, obtiennent de bonnes notes dans le domaine de la « planifi cation institutionnelle », indiquant d’importants progrès à cet égard. En Ouganda, par exemple, il existe un lien direct et clair entre d’un côté, les politiques, programmes et projets, et de l’autre, les objectifs fi xés pour les MDA. De même, au Kenya, tous les objectifs du MTP II et des plans stratégiques sectoriels sont clairement défi nis, et tous les plans sont liés aux résultats escomptés au niveau national.

Par contre, en RDC, si la mission des ministères est bien défi nie, la majorité des départements n’ont, pour leur part, pas d’objectifs clairement établis. Par ailleurs, les politiques, programmes et projets manquent parfois de clarté ou ne sont pas planifi és sur la base de liens « de causes à effets ». Il est intéressant de noter que le Zimbabwe affi che une performance remarquable au titre de cette composante (avec une note de 4,2) et que la performance de la Tanzanie est systématiquement bonne dans l’ensemble de ce domaine (voir tableau ci-dessous).



Tableau 12. Bonnes pratiques : planifi cation institutionnelle – le cas de la Tanzanie

Le Gouvernement de la Tanzanie a déployé d’importants efforts pour aligner la planifi cation au niveau ministériel sur les objectifs et résultats escomptés au niveau national (www.tenmet.org/lgoaltanzania/budget). En plus des directives publiées par le Trésor, tous les ministères sont tenus de préparer des plans stratégiques à long terme en se basant sur la vision des MDA ou des secteurs précis, ainsi que sur la mission et les déclarations d’intention (www.kilimo.go.tz) en vue de leur traduction ultérieure en CDMT et plans ajustables annuels de mise en œuvre. En fait, la plupart des ministères disposent déjà de tels plans.

Les ministères, départements et agences suivent des directives claires dans la préparation de leurs plans et budgets annuels, afi n de contribuer à la réalisation des objectifs nationaux et à la production des extrants de la TDV2025, des plans quinquennaux de développement et des OMD.

Source : Tanzania country report.

Un certain nombre de pays affi chant des niveaux élevés ou médians de développement de la GRD ont commencé à promouvoir davantage une culture de la performance dans l’administration publique, d’où leurs bonnes notes au titre de la composante « capacités en termes de ressources humaines ». Au Kenya, toutes les institutions publiques ont ainsi inclus des indicateurs de performance dans leurs contrats et les responsables gouvernementaux sont recrutés sur la base de processus compétitifs de sélection. Au Burundi, des évaluations de performance sont conduites dans différents ministères, signalant une volonté de promouvoir une meilleure gestion des performances.

Certains pays sont toutefois confrontés à des problèmes plus importants dans ce domaine. Au Malawi, par exemple, le système de recrutement mis en place par les pouvoirs publics ne fonctionne pas encore sur des critères de mérite et de nombreuses nominations sont davantage fondées sur des considérations politiques que sur un processus d’évaluation des performances. Même en Ouganda (pays présentant toutefois dans l’ensemble un niveau élevé de développement de la GRD), certains problèmes subsistent et le système d’émission des contrats de performance n’a pas encore été adopté à tous les niveaux de l’administration.

Pays confronté aux plus grands obstacles au titre de cette composante, la RDC obtient une note faible (1,0), principalement en raison de l’absence d’un mécanisme clairement défi ni d’évaluation de la performance des responsables gouvernementaux et de l’application d’un système de recrutement peu transparent. Madagascar affi che également une très faible performance dans ce domaine en raison du manque de ressources humaines très qualifi ées.

La Tanzanie affi che une très bonne performance au titre de la composante « fourniture de biens et services et satisfaction des clients », le gouvernement ayant mis en place un certain nombre d’institutions veillant au recrutement d’un personnel de qualité. Par ailleurs, tous les ministères, départements et agences disposent d’unités chargées des relations publiques, ainsi que de sites web régulièrement mis à jour où sont postées toutes les informations d’intérêt public, notamment les plans, budgets, rapports et déclarations des ministères.

En Ouganda, tous les ministères disposent de chartes de la clientèle convenues à l’interne pour améliorer la prestation de services par les institutions gouvernementales. Les enquêtes nationales sur la prestation de services, les conférences sur le cadre budgétaire, les réunions annuelles d’examen des performances sectorielles et les réunions de suivi et d’évaluation tenues dans le cadre de l’Initiative Baraza sont toutes conçues pour interpeler les différentes parties prenantes et recueillir les avis et commentaires des consommateurs. Ces mécanismes offrent également l’occasion d’entreprendre des consultations auprès du grand public, en vue de l’amélioration de la fourniture des biens et services.

L’absence d’un mécanisme de rétroaction de ce type constitue un problème majeur dans plusieurs pays du groupe présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD. Au Malawi, par exemple, les consultations avec les parties prenantes et les clients sont très limitées, essentiellement en raison de l’appréhension que peut susciter la demande de rétroaction.


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Niveau régional – Le pilier « capacités institutionnelles » affi che une meilleure performance au niveau régional (3,0) qu’au niveau national. Toutefois, il existe des différences entre les pays, l’Ouganda, Madagascar et le Kenya affi chant tous une bonne performance (avec des notes de respectivement 3,8, 3,8 et 4,1), tandis que le Burundi rencontre quelques diffi cultés, avec une note de 1,9.

Au Kenya, les objectifs du ministère chargé de la supervision du processus d’intégration régionale sont répartis en cibles annuelles, et tous les programmes, politiques et projets régionaux sont planifi és sur la base de liens de causes à effets. Le pays a d’ailleurs reçu l’excellente note de 5,0 au titre de la « planifi cation des activités des départements ».

L’Ouganda affi che également une performance relativement bonne, car son ministère des Affaires de la Communauté de l’Afrique de l’Est (MEACA) vise des objectifs répartis en cibles annuelles, avec une mission claire. Le Malawi affi che en revanche la plus faible performance au titre de cette composante (2,3), la plupart des institutions chargées de la mise en œuvre des programmes d’intégration régionale étant confrontées à des problèmes en termes de ressources fi nancières, de capital humain et de capacités institutionnelles.

La composante relative aux « capacités en termes de ressources humaines » présente au niveau régional des diffi cultés semblables à celles identifi ées au niveau national. Si les pays les plus performants (présentant un niveau élevé de développement de la GRD) ont mis en place des systèmes plus méritocratiques, la plupart des pays en sont, quant à eux, dépourvus. Au Malawi, les hauts responsables (directeurs et niveaux hiérarchiques supérieurs) ne sont pas toujours recrutés sur la base de leur expérience ou promus sur des critères de mérite. L’absence d’un programme de renforcement des capacités et de formation au niveau sous-régional constitue également un problème majeur dans certains pays tels que la RDC, qui n’obtient qu’une note de 1,8 au titre de cette composante.

La composante relative à la « mise en œuvre des politiques régionales » affi che une moins bonne performance (2,5) que les autres, mettant au jour les différents problèmes auxquels la plupart des pays de la région sont encore confrontés. Même le Kenya n’obtient qu’une note de 2,2, en raison de la persistance de problèmes dans la libre-circulation de la main-d’œuvre et de l’absence de procédures harmonisées pour la passation des marchés. Au Burundi, le manque de capacités en termes de ressources humaines, matérielles et fi nancières constitue un obstacle majeur à la mise en œuvre des politiques régionales.

Tableau 13. Forces et faiblesses dans le domaine des capacités institutionnelles

Forces :• Les politiques, programmes et projets, ainsi que les objectifs visés, sont bien défi nis termes d’enjeux régionaux

(pays présentant un niveau élevé ou médian de développement de la GRD). • Certains pays ont institué une culture de la performance et des systèmes davantage fondés sur le mérite dans

l’administration publique (pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD).• Des progrès notables ont été réalisés dans la prestation de services et la satisfaction des clients (pays présentant

un niveau élevé de développement de la GRD).

Faiblesses : • Le système gouvernemental de recrutement n’est pas encore fondé sur le mérite et bon nombre de nominations

sont encore basées sur des considérations politiques, plutôt que sur l’évaluation de la performance (pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

• Il n’existe pas de mécanismes de rétroaction pour s’assurer que le public est satisfait de la fourniture de biens et services par l’administration (pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

Source : Auteur, sur la base des rapports pays individuels.



5. Suivi et évaluation

Niveau national – Ce pilier est celui qui enregistre la plus faible performance globale (2,4) au niveau national. Seuls le Kenya et l’Ouganda affi chent une bonne performance à cet égard, alors que la RDC, Madagascar, le Zimbabwe et la Zambie obtiennent une faible performance. Il est vrai que les pays ont réalisé des progrès au titre de la composante « cadre statistique et renforcement des capacités » (avec une note de 3,0), mais de nombreuses diffi cultés subsistent pour la composante « cadre des résultats de l’évaluation » (avec une note de 1,8).

Le Kenya a mis en place un système statistique national, le Bureau national des statistiques du Kenya (KNBS), qui regroupe les producteurs, les utilisateurs et les fournisseurs de données statistiques, ainsi que des instituts de recherche et de formation. Il se conforme aux normes et méthodologies internationales.

Parmi les pays présentant un niveau médian de développement de la GRD, le Burundi dispose d’une bonne infrastructure statistique de base, avec un cadre juridique spécifi que, à savoir la Loi sur les statistiques du 25 septembre 2007, le Cadre opérationnel pour les activités statistiques et la Stratégie nationale pour le développement de la statistique. À l’autre extrémité du spectre, la performance de la RDC est très faible (1,8), même si le gouvernement a élaboré un cadre juridique et opérationnel pour la statistique.

Le niveau de mise en œuvre des « systèmes de gestion de l’information » (MIS) varie entre les pays. Au Malawi et en Zambie, le MIS est peu développé et n’est pas pleinement opérationnel. En Zambie, le niveau insuffi sant des fi nancements affecte négativement la régularité et le degré d’actualité des données, et l’existence de plusieurs MIS distincts entraîne des problèmes de cohérence interne. Enfi n, malgré l’accès à de solides capacités en matière de collecte de données et de conduite d’enquêtes spécialisées et de travaux de recherche, la Tanzanie enregistre également une faible performance au titre de cette composante.

Les composantes « cadre des résultats du suivi » et « cadre des résultats de l’évaluation » affi chent la plus faible performance au titre de ce pilier. La RDC, par exemple, ne dispose pas d’un système effi cace de suivi et d’évaluation, et très peu de projets et programmes sont évalués par les pouvoirs publics.

Pour sa part, Madagascar a mis en place un système de suivi et d’évaluation qui n’est cependant pas encore pleinement opérationnel. Même la Tanzanie affi che une faible performance au titre de cette composante, ce pays ne disposant pas d’une politique nationale ou d’un cadre juridique en vertu duquel les ministères et autres entités gouvernementales seraient tenus de mesurer leurs résultats ou d’en rendre compte au public.

L’Ouganda et le Kenya sont les seuls pays affi chant une performance relativement bonne au titre de cette composante. L’Ouganda s’est doté de cadres juridiques et politiques solides appuyant la fonction de suivi et d’évaluation, et le gouvernement s’efforce de conduire annuellement des évaluations sectorielles, sous la coordination du Bureau du premier ministre (OPM). Au Kenya, en dépit de défi cits de compétences, le gouvernement a institué un système national intégré de suivi et d’évaluation (NIMES), utilisé pour piloter la gestion axée sur les résultats (GAR) dans tous les secteurs de l’économie (voir tableau ci-après).


31


Tableau 14. Bonnes pratiques : cadre des résultats du suivi et de l’évaluation – le cas du Kenya

Système national intégré de suivi et d’évaluation (NIMES) du Kenya

• Le NIMES est un outil de suivi de la mise en œuvre des politiques, programmes et projets gouvernementaux. Il couvre toutes les entités du secteur public ainsi que des acteurs non étatiques tels que les partenaires au développement, les organisations non gouvernementales, les organisations confessionnelles, les organisations de la société civile et le secteur privé.

• Il pilote la gestion axée sur les résultats dans tous les secteurs de l’économie.• Il offre au gouvernement un mécanisme fi able pour mesurer l’effi cience et l’effi cacité. • Il améliore les connaissances des différentes parties prenantes concernant l’élaboration des indicateurs, la fi xation

des cibles et la collecte des données de référence, contribuant ainsi à la réalisation de la Vision 2030 du Kenya.• Il contribue à la promotion de la culture et de la pratique du suivi et de l’évaluation, à travers la planifi cation et la

mise en œuvre avisées des programmes et politiques de développement. . • Il permet d’obtenir en temps voulu une rétroaction fi able dans le cadre du processus de préparation du budget.

Source : Rapport pays sur le Kenya.

Niveau régional – La performance au titre de la composante « suivi et évaluation » n’est que légèrement supérieure au niveau régional (2,7) par rapport au niveau national. Comme au niveau national, le Kenya et l’Ouganda affi chent les meilleures performances, tandis que la RDC enregistre la performance la plus faible (1,3). La composante « cadre statistique et renforcement des capacités » arrive en tête, avec une note de 3,1, suivie de la composante « MIS », avec une note de 2,8, et de la composante « cadre des résultats du suivi », avec une note de 2,3.

Comme au niveau national, le Kenya affi che une bonne performance au titre de la composante « cadre statistique et renforcement des capacités ». Le gouvernement a établi un cadre opérationnel pour les activités statistiques et les données statistiques produites couvrent tous les indicateurs liés à l’intégration régionale. Au Malawi, le Bureau national de la statistique (NSO) déploie des statisticiens dans tous les ministères et toutes les entités publiques, notamment ceux chargés des questions d’intégration régionale. Toutefois, si les indicateurs permettant de mesurer les progrès réalisés dans le domaine de l’intégration régionale sont défi nis dans différents protocoles régionaux, le NSO ne collecte pas les données nécessaires en raison de contraintes en termes de ressources fi nancières et de capacités. En mai 2014, la Zambie a approuvé la Stratégie nationale pour le développement de la statistique (NSDS), qui prévoit une base de données fournissant des informations statistiques fi ables, exhaustives et harmonisées.

La composante « MIS » de ce pilier affi che au niveau régional une performance supérieure à la moyenne (2,8). Au Kenya, il existe des systèmes standardisés permettant de suivre les progrès réalisés dans la mise en œuvre des programmes régionaux, tels que e-Promis, IFMIS et le système de suivi et d’évaluation en ligne du COMESA.

La composante relative au « cadre des résultats du suivi et de l’évaluation » affi che la plus faible performance (2,3). Le Kenya et l’Ouganda enregistrent certes une meilleure performance par rapport aux autres pays, mais sont eux-mêmes également confrontés à des diffi cultés. Au Kenya, par exemple, il existe des insuffi sances aussi bien dans le système d’information qu’au niveau de la base de données sur l’intégration régionale. Les systèmes en place de suivi et d’évaluation ne permettent pas de suivre les progrès réalisés dans la mise en œuvre des projets conjoints dans les États partenaires. Les informations sur le suivi des politiques et programmes régionaux ne font pas l’objet d’une large diffusion auprès du public, et le plan stratégique du MEAACT fait état du faible niveau de sensibilisation des citoyens aux enjeux de l’intégration régionale.

Le Burundi, la RDC, le Malawi et le Zimbabwe obtiennent tous des notes inférieures à 2,0. En RDC, les programmes régionaux ne font pas l’objet d’une évaluation systématique au niveau de l’administration. Cette situation s’explique en grande partie par l’absence de cadre juridique pour guider le recours au suivi et à l’évaluation des enjeux régionaux. Il en va de même au Malawi, où il n’existe pas de cadre juridique régissant



le volet « suivi et évaluation » de l’intégration régionale. Le Zimbabwe obtient la note de 0, car il ne dispose d’aucun système de suivi en dehors des procédures d’établissement de rapports et de suivi du COMESA.

Tableau 15. Forces et faiblesses dans le domaine du suivi et de l’évaluation

Forces :• Des progrès notables ont été réalisés dans l’établissement de systèmes statistiques nationaux couvrant la

collecte de données sur les activités régionales (pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD). • Il existe des cadres juridiques et politiques établis pour appuyer le suivi et l’évaluation (pays présentant un niveau

élevé de développement de la GRD).

Faiblesses : • Le MIS est peu développé et n’est pas pleinement opérationnel (pays présentant un niveau médian ou faible

de développement de la GRD).• Il n’existe pas un système effi cace de suivi et d’évaluation (pays présentant un niveau médian ou faible de

développement de la GRD).• Les capacités de collecte et d’analyse des données sont insuffi santes (pays présentant un niveau médian ou

faible de développement de la GRD).

Source : Author, based on individual country reports.

6. Redevabilité axée sur les résultats

Niveau national – Le pilier « redevabilité axée sur les résultats » affi che la deuxième moyenne la plus faible dans les pays du COMESA (2,7) ; il s’agit également du pilier présentant la plus forte variation en termes de notes : le Kenya, avec une note de 4,2, et l’Ouganda, avec une note de 4,1, affi chent une bonne performance, tandis que la RDC, avec une note de 1,2, et le Zimbabwe, avec une note de 1,6, sont confrontés à d’importantes diffi cultés.

Ce pilier compte quatre composantes. La composante « participation » est celle qui a enregistré les progrès les plus substantiels, alors que la composante « rétroaction dans le cadre de la prise de décisions » affi che la plus faible performance, la RDC (0,7) et le Zimbabwe (0,9) enregistrant de très faibles performances à cet égard. De façon générale, le problème réside dans le fait que des progrès ont certes été réalisés dans la création d’institutions et de mécanismes visant à faciliter la rétroaction et à renforcer la redevabilité, mais que ces derniers ne produisent pas encore les résultats escomptés.

Bien que des progrès aient été réalisés au titre de la « participation », les pays présentant un faible niveau de développement de la GRD (à savoir la RDC et le Zimbabwe) rencontrent encore des diffi cultés dans la mise en place de mécanismes participatifs opérationnels. Tout d’abord, lorsque des mécanismes de participation sont en place, ils n’atteignent pas les groupes les plus vulnérables. Ensuite, même lorsque le cadre juridique garantit la liberté des médias (comme en RDC), il existe une certaine peur des représailles de la part des acteurs gouvernementaux si des irrégularités et autres abus sont portés à la connaissance du public.

Les pays présentant un niveau médian de développement de la GRD offrent un environnement relativement plus libre pour les médias, même si des interférences d’ordre politique et une certaine forme d’autocensure subsistent. Dans ces pays, la société civile et le secteur privé participent davantage à la formulation des plans nationaux. Le Malawi veille particulièrement à l’implication des jeunes et des femmes à travers des groupes de travail sectoriels, tandis qu’en Zambie, la politique de décentralisation a servi de point d’entrée pour encourager la participation. Cette dernière reste toutefois faible au niveau de la mise en œuvre des politiques.

Les pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD œuvrent activement à la participation de la société civile, y compris des groupes vulnérables, et disposent de médias plus solides, à même de conduire des enquêtes sur les irrégularités. Des diffi cultés et des obstacles subsistent néanmoins. Le problème qui se pose est celui de l’implication d’un plus grand nombre de citoyens dans les différentes phases de l’élaboration et de la mise en œuvre des politiques.


33


Tous les pays ne disposent pas des « institutions effi caces et responsables » nécessaires pour garantir la redevabilité. En RDC, par exemple, il n’y a pas de bureau du médiateur. En Zambie, ce type de bureau existe, mais il ne fait pas preuve d’effi cacité. Au Malawi, le bureau du médiateur est bien établi, mais ne dispose pas de ressources budgétaires et humaines suffi santes, d’où un énorme arriéré de dossiers. En revanche, au Kenya, le bureau du médiateur est pleinement opérationnel et actif.

Le pouvoir judiciaire et le pouvoir législatif doivent être pleinement indépendants, et dans le cas du premier, apolitique – conditions qui ne semblent pas toujours remplies. La RDC dispose d’un corps judiciaire indépendant, mais la capacité de ce dernier à contrôler l’exécutif est tout à fait limitée. Le Zimbabwe dispose d’un système judiciaire solide, mais pas apolitique. Au Malawi et en Zambie, si le judiciaire et le législatif sont théoriquement indépendants, il arrive que l’exécutif exerce une infl uence indue sur le judiciaire, à travers la dépendance fi nancière ou le retrait de certaines prérogatives.

Dans les pays présentant un niveau plus élevé de développement de la GRD, l’indépendance des différents pouvoirs et du médiateur est non seulement garantie par la loi, mais aussi renforcée par l’existence d’autres instances. La Tanzanie s’est par exemple montrée particulièrement active dans la création de la Commission des droits de l’Homme et de la bonne gouvernance (CHRGG), ainsi que du Bureau de prévention et de lutte contre la corruption (PCCB), dans le cadre de ses efforts de lutte contre les comportements contraires à l’éthique et de promotion d’une conduite publique idoine.

À l’exception du Kenya et de la Tanzanie, les autres pays membres du COMESA affi chent une très faible performance au titre de la composante « rétroaction dans le cadre de la prise de décisions » de ce pilier. À travers la région, la culture de l’utilisation des informations émanant des examens et évaluations pour guider la prise de décisions ne prévaut pas.

La RDC, le Zimbabwe, le Burundi, la Zambie et le Malawi ont des systèmes particulièrement faibles et le suivi des progrès n’est pas réalisé de façon systématique. Par contre, au Kenya, les objectifs et les priorités stratégiques font l’objet d’un examen régulier, à la lumière des résultats obtenus sur le plan du développement. L’Institut de recherche et d’analyse des politiques publiques du Kenya (KIPRA), l’Institut des politiques publiques et de la recherche (IPAR) et des universités publiques et privées collaborent avec le gouvernement et ses partenaires pour l’analyse des politiques et pratiques, ainsi que la prise en compte des conclusions qui en ressortent.

Les notes attribuées au titre des « partenariats » varient considérablement à travers la région (de 1,3 pour le Zimbabwe à 4,5 pour la Tanzanie). Toutefois, le problème principal est le même dans tous les pays : l’alignement des priorités et des systèmes des bailleurs de fonds sur les objectifs nationaux. Plus l’engagement d’un gouvernement en faveur de la GRD est important, plus il est probable qu’il soit parvenu à aligner ses objectifs sur ceux de ses bailleurs de fonds. La Tanzanie a conclu dès 2004 un protocole d’accord permanent avec ses bailleurs de fonds.

Niveau régional – Le pilier « redevabilité axée sur les résultats » affi che une performance plus élevée au niveau régional qu’au niveau national, le Kenya arrivant en tête, avec une note de 4,0, et le Burundi occupant la dernière place, avec une note de 1,8.

La « participation » de la société civile à la conception et à la mise en œuvre des processus d’intégration régionale est d’un niveau négligeable au Burundi et en RDC, mais d’un niveau élevé au Zimbabwe, à Madagascar, au Malawi, en Zambie et en Ouganda. Le très faible niveau de couverture de l’intégration régionale dans les médias reste problématique, le grand public restant peu sensibilisé à la question. Ce constat vaut même dans des pays présentant une performance relativement bonne, tels que l’Ouganda.

La composante « institutions de responsabilisation mutuelle » affi che la plus faible performance au titre de ce pilier au niveau régional, avec une note de 2,4. Une fois de plus, l’Ouganda affi che une bonne performance, avec une note de 3,5, tandis que le Burundi ne dispose d’aucun mécanisme d’évaluation mutuelle ou de partage des enseignements de l’expérience acquise, et obtient donc une note de 0,8. Le Zimbabwe doit quant



à lui améliorer ses politiques de diffusion de l’information et instituer des dispositifs adéquats de redevabilité, notamment des mécanismes d’examen par les pairs au niveau du COMESA.

Tableau 16. Bonnes pratiques : institutions de responsabilisation mutuelle en matière d’intégration régionale –

le cas de l’Ouganda

S’il est vrai qu’il reste encore beaucoup à faire, l’approche adoptée par l’Ouganda concernant les institutions de responsabilisation mutuelle permet néanmoins de tirer d’importants enseignements :• L’Ouganda dispose d’un mécanisme d’évaluation mutuelle de la performance régionale, fondé sur la structure de

prise de décisions de la Communauté de l’Afrique de l’Est (CAE) dont les États membres se réunissent annuellement pour examiner la performance du Secrétariat.

• Le Tableau de bord du Marché commun de l’Afrique de l’Est est utilisé pour le suivi de la conformité de la CAE en matière de circulation de capitaux, de services et de biens.

• Le Secrétariat de la CAE fait circuler le rapport du Conseil des ministres, mais pas les rapports d’évaluation mutuelle par les États membres, qui s’attachent à la performance régionale des membres de la CAE.

• Le rapport du Conseil des ministres fait l’objet d’une large diffusion dans les établissements scolaires, les institutions publiques, les bibliothèques et les universités en Ouganda. Le lancement du rapport de 2014 a bénéfi cié d’une importante publicité, avec une couverture dans les médias locaux et sur le site web de la CAE.

• Le Parlement de l’Ouganda dispose d’une Commission sur les affaires de la CAE. Des débats parlementaires sont également organisés sur les enjeux de l’intégration régionale et la performance des politiques et programmes régionaux. Les sessions de l’Assemblée législative de l’Afrique de l’Est se tiennent habituellement dans les États membres, et ce sur une base rotative. En février 2014, une session de ce type s’est tenue à Kampala.

• Il n’existe pas de mécanisme régional de partage des expériences et des enseignements entre les pays. Les États partenaires se réunissent toutefois une fois par an pour examiner leurs progrès vers la réalisation de leurs engagements envers le processus d’intégration régionale, pris à l’occasion des sommets des chefs d’État.

Source : Rapports pays sur l’Ouganda.

S’agissant de la composante relative aux « partenariats », tous les pays, y compris ceux présentant un faible niveau de développement de la GRD, font état de l’implication positive des partenaires techniques et fi nanciers (bailleurs de fonds, entreprises du secteur privé et organisations de la société civile) dans les processus d’intégration régionale. Peu d’informations sont disponibles sur les carences dans ce domaine, même si le Malawi signale que l’un des défi s restant à relever consiste à encourager les interventions conjointes des bailleurs de fonds.

Au Kenya, pays affi chant la meilleure performance dans ce domaine, les partenaires techniques et fi nanciers participent très activement aux processus d’intégration régionale, et bon nombre de partenaires fi nancent et/ou mettent en œuvre conjointement des projets tels que celui du port de Lamu et de transport Soudan du Sud-Éthiopie (LAPSSET), ou encore le Projet pour le transport et les infrastructures en Afrique de l’Est.


35


Tableau 17. Forces et faiblesses dans le domaine de la « redevabilité axée sur les résultats »

Forces :• Des progrès notables ont été réalisés au titre de la « participation » d’acteurs non étatiques au processus de

prise de décisions (pays présentant un niveau élevé ou médian de développement de la GRD). • Des « institutions effi caces et responsables » sont en place (pays présentant un niveau élevé de développement

de la GRD).

Faiblesses : • La « rétroaction dans le cadre de la prise de décisions » est d’un niveau très faible, en l’absence d’une culture

de la performance et par peur des représailles (pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

• Les institutions de redevabilité (telles que le bureau du médiateur ou le parlement) ne font pas encore preuve d’effi cacité dans leurs efforts de responsabilisation de l’exécutif (pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).

• L’alignement des priorités et systèmes des bailleurs de fonds sur les objectifs nationaux doit être amélioré (pays présentant un niveau médian ou faible de développement de la GRD).



37


IV. Analyse des pays et du Secrétariat

Le présent chapitre résume les principales conclusions et résultats des rapports sur l’état de préparation de la GRD réalisés pour neuf pays du COMESA et le Secrétariat du COMESA. Chaque synthèse pays comprend les notes attribuées au pays concerné et les moyennes régionales pour les six piliers de la GRD, ainsi que l’Indice global de GRD. Les efforts déployés par les pays au titre de chaque pilier, ainsi que les principales diffi cultés rencontrées, sont mis en exergue dans chaque section. L’annexe A présente la notation complète des pays à l’étude.

Burundi

Aperçu général

Avec un indice global de 2,6 (soit 2,8 pour les capacités pays dans le domaine de la GRD et 2,3 pour l’intégration régionale), le Burundi appartient au groupe de pays présentant un niveau médian de développement de la GRD.

Pour ce qui est des capacités du Burundi dans le domaine de la GRD, les piliers « leadership axé sur les résultats » et « budgétisation axée sur les résultats » affi chent une performance relativement bonne (avec des notes de respectivement 3,1 et 3,3) et le gouvernement semble faire preuve d’un engagement plus ferme en faveur des résultats. Les plans stratégiques nationaux accordent la priorité aux résultats et les hautes autorités œuvrent à la promotion d’une culture de la performance également axée sur les résultats. En revanche, la note attribuée au titre du pilier « capacités institutionnelles » est relativement faible (2,4), signalant la nécessité de concentrer les efforts sur ce domaine.

Sur le plan de l’intégration régionale, le pilier « leadership axé sur les résultats » affi che la meilleure performance (3,0), refl étant le solide engagement des décideurs en faveur de l’intégration régionale. Un certain nombre de protocoles ont été signés et ratifi és, et le gouvernement a adopté des cadres stratégiques (Vision 2025 et DSRP II) pour la planifi cation nationale et l’intégration régionale. Toutefois, le développement des capacités fi nancières et institutionnelles afi n de mettre en œuvre ces cadres et de les rendre opérationnels demeure un défi , tout comme la plus grande implication du secteur privé et de la société civile dans la formulation des stratégies régionales



Tableau 18.Notes attribuées au Burundi concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration

régionale, par rapport à la moyenne pour la région du COMESA

Capacités du pays dans le

domaine de la GRD

Moyenne pour le COMESA

sur le plan des capacités pays

dans le domaine de la GRD



sur le plan de l’intégration

régionale

Leadership axé sur les résultats

3,1 3,1 3,0 2,9

Planifi cation axée sur les résultats

2,8 3,2 2,0 3,0


3,3 2,8 2,1 2,1

Capacités institutionnelles 2,4 2,9 1,9 3,0

Suivi et évaluation 2,6 2,4 2,9 2,7

Redevabilité axée sur les résultats

2,8 2,7 1,8 3,1

Moyenne 2,8 2,8 2,3 2,8


Graphique 3 Piliers concernant les capacités pays dans le domaine

de la GRD au Burundi et dans la région du COMESA

Graphique 4 Piliers concernant la GRD au service de l’intégration régionale au Burundi et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESABurundi

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESABurundi



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Les six piliers du Burundi concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Ce pilier affi che une performance relativement bonne au niveau national au Burundi (3,1), principalement en raison de l’existence : d’un cadre juridique affi rmant la nette séparation entre les trois pouvoirs (l’exécutif, le législatif et le judiciaire) ; d’une volonté politique, aux plus hauts niveaux, de promouvoir une culture de la performance (la composante « leadership dans le domaine des réformes » obtient une note de 3,7) ; et de structures établies pour la participation communautaire à la prise de décisions. Il reste toutefois à développer les capacités des décideurs aux plus hauts niveaux, à travers la formation dispensée à l’École nationale d’administration (ENA).

La note attribuée au titre de ce pilier est également bonne sur le plan de l’intégration régionale (3,0). Les dirigeants du Burundi ont établi un cadre juridique et règlementaire pour l’intégration régionale, et font preuve d’engagement pour faire avancer ce programme à travers la ratifi cation des protocoles nécessaires. Le manque d’évaluation de la performance des responsables du secteur public reste un problème.

« Planifi cation axée sur les résultats » – La note attribuée au Burundi sur le plan national au titre de ce pilier est de 2,8. Le gouvernement a élaboré le Cadre stratégique pour la lutte contre la pauvreté à l’horizon 2025 (DSRP II) pour servir de base à la conception de tous les plans sectoriels (la composante « planifi cation stratégique » obtient une note de 3,5). Il a par ailleurs institué une structure permanente dédiée à la mise en œuvre de ces plans. La participation communautaire au processus de planifi cation est d’un bon niveau. Les principales diffi cultés concernent la planifi cation opérationnelle, les plans d’action prioritaires n’étant toujours pas validés, entravant ainsi leur mise en œuvre.

La note attribuée au titre de ce pilier sur le plan de l’intégration régionale (2,0) n’est pas élevée, même si le fait que le gouvernement a élaboré une stratégie nationale pour l’intégration régionale, avec des objectifs clairement défi nis, est prometteur. Le problème qui se pose, aussi bien en termes de capacités pays que d’intégration régionale, est celui des modalités de mise en œuvre des documents adoptés.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Pour ce qui est des capacités pays, le Burundi obtient une note de 3,3 au titre de ce pilier, mais des variations signifi catives se font jour entre les différentes composantes. La « budgétisation axée sur les programmes » n’obtient que la note de 1,7 en dépit des efforts considérables déployés à cet égard. De même, s’il est vrai que le Burundi a élaboré un cadre des dépenses à moyen terme (CDMT), il reste à trouver comment l’utiliser plus effi cacement en sa qualité d’outil programmatique.

La note attribuée au titre de ce pilier sur le plan de l’intégration régionale est bien plus faible (2,1). Les principales diffi cultés rencontrées concernent : l’application de la législation sur la responsabilité budgétaire ; l’amélioration de la transparence de la gestion des fi nances publiques pour informer le public au niveau régional ; la conformité avec les critères de convergence macroéconomique ; et l’harmonisation des systèmes fi nanciers et de la taxation interne au niveau régional.

« Capacités institutionnelles » – Avec une note globale de 2,4 au niveau national, ce pilier laisse néanmoins aussi apparaître des variations entre ses différentes composantes. Une note de 3,6 est ainsi attribuée à la composante « planifi cation institutionnelle », alors que la composante « capacités en termes de ressources humaines » n’obtient qu’une note de 1,2. Il existe une volonté louable d’instituer une culture de la performance au sein de la fonction publique, mais le Burundi est encore confronté à d’importantes diffi cultés, telles que l’absence d’une politique des ressources humaines et d’une formation adéquate des fonctionnaires.

La note globale au titre de ce pilier est inférieure sur le plan de l’intégration régionale (1,9). Le manque de ressources humaines, matérielles et fi nancières constitue un obstacle majeur à la planifi cation et la mise en œuvre effi cace des politiques et programmes régionaux. Cela dit, la composante « planifi cation des activités des départements » affi che une performance relativement plus élevée par rapport aux autres composantes (2,3), attestant de la réalisation de certains progrès.



« Suivi et évaluation » – Le Burundi obtient une note de 2,6 au titre de ce pilier. La Loi du 25 septembre 2007 sur les statistiques, qui constitue le cadre opérationnel pour les activités statistiques, et la Stratégie nationale pour le développement de la statistique du Burundi pour la période 2010-14 fournissent une bonne base pour l’infrastructure statistique. En outre, tous les départements disposent actuellement de services statistiques. Cependant, le Burundi doit encore mettre en place un système de suivi et d’évaluation, ainsi qu’un programme de renforcement des capacités en termes de ressources humaines, en plus d’améliorer la gestion de l’information émanant des enquêtes sur la prestation de services.

Sur le plan de l’intégration régionale, le Burundi a réalisé des progrès notables concernant le système MIS, avec une note globale de 2,9. Le pays rencontre toutefois des diffi cultés dans la mise en place d’un cadre axé sur les résultats pour les enjeux régionaux.

« Redevabilité axée sur les résultats » – La performance du Burundi au titre de ce pilier au niveau national (2,8) est supérieure à la moyenne. Point positif, des mécanismes gouvernementaux formels dédiés à la coordination des bailleurs de fonds sont déjà en place, et la société civile tout comme le secteur privé participent à la formulation des plans nationaux (note de 3,5 au titre de la composante « participation »). À l’avenir, il faudra prioritairement renforcer les capacités de la société civile et du secteur privé en vue d’accroître l’effi cacité de leur interaction avec l’administration.

En revanche, sur le plan de l’intégration régionale, la performance du Burundi est relativement faible (1,8). Le degré d’implication des partenaires techniques et fi nanciers dans le processus d’intégration régionale est élevé. Toutefois, il n’existe pas encore de mécanisme pour l’évaluation mutuelle de la performance, et le niveau de participation de la société civile et des médias à la formulation des politiques et programmes régionaux est encore faible (1,3).


41


RDC

Aperçu général

Avec une note globale de 2,2, la RDC fait partie du groupe de pays présentant un niveau faible de développement de la GRD. Ce pays a cependant lancé une série de réformes ciblant essentiellement la gestion axée sur les résultats et couvrant pratiquement tous les secteurs de l’administration, de la gestion des fi nances publiques à l’éducation et la justice. Des initiatives spécifi ques visant à promouvoir une approche axée sur les résultats ont également été lancées, telles que l’Agenda de Kinshasa de 2009 et la méthodologie CAP-Scan de 2011. Toutefois, il reste encore beaucoup à faire dans ce domaine.

S’agissant des capacités de la RDC dans le domaine de la GRD, les piliers « leadership axé sur les résultats », « planifi cation axée sur les résultats » et « budgétisation axée sur les résultats » affi chent une performance légèrement supérieure à celle des piliers « capacités institutionnelles », « suivi et évaluation » et « redevabilité axée sur les résultats » (voir tableau ci-dessous).

Sur le plan de l’intégration régionale, seul le pilier « planifi cation axée sur les résultats » affi che une performance relativement bonne. Les piliers « suivi et évaluation », « budgétisation axée sur les résultats » et « redevabilité axée sur les résultats » enregistrent quant à eux une performance moyenne, tandis que les piliers « leadership axé sur les résultats » et « capacités institutionnelles » obtiennent tous deux des notes faibles. La lenteur de l’intégration régionale s’explique en grande partie par des entraves d’ordre politique, les dysfonctionnements internes de la fonction publique et la faible qualité de l’infrastructure socioéconomique. En conséquence, la RDC ne tire pas pleinement parti de sa position ni de son potentiel au sein de la sous-région.

Tableau 19. Notes attribuées à la RDC concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


2,6 3,1 1,3 2,9


2,8 3,2 3,0 3,0


2,7 2,8 2,1 2,1




1,2 2,7 2,3 3,1

Moyenne 2,1 2,8 2,2 2,8




Les six piliers de la RDC concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

a fait preuve de volonté politique en faveur des réformes et la Constitution défi nit clairement les responsabilités des différentes entités institutionnelles[6]. Toutefois, des diffi cultés subsistent sur le plan du leadership. On relève ainsi un manque de transparence et une faible participation des acteurs non étatiques aux processus de prise de décisions qui ne sont toujours pas fondés sur des bases factuelles. Les capacités limitées des pouvoirs publics entravent également le processus de réformes en cours.

L’intégration régionale est expressément mentionnée dans la Constitution, mais la RDC n’a pas encore ratifi é les protocoles pertinents. Sur le plan de l’intégration régionale, la RDC obtient une note globale de 1,3, avec une note de 0 au titre de la composante « ouverture et transparence ».

« Planifi cation axée sur les résultats » – Le gouvernement a élaboré un plan d’action comprenant des objectifs clairement défi nis, conforme aux OMD et au DSRP II. Toutefois, le lien reste ténu entre les plans d’action et la planifi cation stratégique (note de 2,0 au titre de la composante « planifi cation opérationnelle »). Par ailleurs, il existe 217 programmes répartis entre différents secteurs, sans lien avec un plan central national. Enfi n, l’approche adoptée pour l’élaboration des plans de développement nationaux et sectoriels n’est pas suffi samment participative, le niveau d’implication des parlementaires et des acteurs non étatiques étant très faible.

La RDC doit encore élaborer une stratégie d’intégration régionale, même si ce concept est pris en compte dans les stratégies gouvernementales et si les objectifs du DSRP sont conformes à ceux de l’intégration régionale. En conséquence, la note globale du pays s’établit à 3,0.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Les notes attribuées au titre de ce pilier varient selon les composantes. La composante relative à la « budgétisation axée sur les programmes » reçoit une note faible (1,5), car cette approche n’est toujours pas institutionnalisée dans le pays (bien que six ministères

6. Comme susmentionné, la RDC a lancé un important processus de réformes touchant tous les secteurs de l’administration.


de la GRD en RDC et dans la région du COMESA

Graphique 6 Piliers concernant la GRD au service de l’intégration

régionale en RDC et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESARDC

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESARDC



43


viennent de l’adopter à titre pilote). Le gouvernement a élaboré des CDMT aux niveaux national et sectoriel, mais ce volet doit encore être consolidé.

La composante « transparence budgétaire » s’est renforcée et obtient une note relativement élevée (3,7). Le ministère du Budget poste désormais régulièrement en ligne des informations à jour.

La RDC dispose d’un cadre juridique à jour, mais les diffi cultés auxquelles le pays est confronté sur le plan de la « mobilisation des ressources » concernent le manque de discipline budgétaire, la faiblesse des contrôles budgétaires et l’absence de sanctions lorsque les critères budgétaires ne sont pas appliqués.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note attribuée à la RDC au titre de ce pilier (2,1) est inférieure à la moyenne. Il existe des rubriques budgétaires consacrées à l’intégration régionale et le CDMT en tient compte. Toutefois, la composante « crédibilité et discipline budgétaires » affi che une faible performance (2,0) car il n’existe toujours pas de cadre juridique au niveau régional pour orienter la politique macroéconomique. Des améliorations doivent également être apportées à la composante « transparence budgétaire » (2,0).

« Capacités institutionnelles » – La RDC rencontre d’importantes diffi cultés au titre de ce pilier (1,9). Il n’existe aucun mécanisme clairement défi ni d’évaluation de la performance des responsables gouvernementaux et les procédures de recrutement manquent de transparence. La qualité de la prestation de services ne fait pas l’objet d’une évaluation systématique et les citoyens n’ont pas la possibilité de fournir une rétroaction.

Sur le plan de l’intégration régionale, la création par la RDC d’un ministère chargé de la supervision des questions relatives à l’intégration régionale constitue une avancée positive. Toutefois, l’absence d’un programme de renforcement des capacités et de formation au niveau sous-régional est problématique (la composante « capacités en termes de ressources humaines » obtient ainsi une note de 1,8).

« Suivi et évaluation » – La RDC affi che une très faible performance au titre de ce pilier, avec une note de 1,6. Il n’existe aucun système effi cace de suivi et d’évaluation, et très peu de projets et programmes sont évalués par le gouvernement (en partie parce qu’il n’existe aucune obligation en la matière). Pour ce qui est des statistiques, le gouvernement dispose d’un cadre juridique et opérationnel, consacré par la législation pertinente, mais la RDC manque des capacités nécessaires pour analyser et utiliser les données collectées.

Sur le plan de l’intégration régionale, le gouvernement ne parvient toujours pas à évaluer ses programmes régionaux (d’où la note de 1,0 attribuée à la composante « cadre des résultats du suivi »). Les bailleurs de fonds procèdent en revanche à l’évaluation des projets et programmes qu’ils fi nancent.

« Redevabilité axée sur les résultats » – D’importantes diffi cultés se font jour au titre de ce pilier qui reçoit la plus faible note (1,2). Parmi les différents problèmes rencontrés, les acteurs non étatiques ne sont pas systématiquement consultés dans le cadre de l’élaboration des politiques nationales. Les médias sont supposés être relativement indépendants, mais dans la pratique, leurs activités sont souvent limitées en raison de la peur des représailles. Il n’existe pas non plus de médiateur pour protéger les intérêts des citoyens.

Un autre problème majeur concerne le faible niveau d’alignement des priorités des bailleurs de fonds sur celles du gouvernement. La majorité des projets et programmes ne font toujours pas l’objet d’une coordination appropriée entre eux.

Sur le plan de l’intégration régionale, la « participation » est d’un niveau très faible et le gouvernement, pour qui il ne s’agit pas d’une priorité, n’associe pas suffi samment ses citoyens à la conduite des affaires publiques (d’où la note de 1,8). Point positif toutefois, les bailleurs de fonds participent très activement aux processus d’intégration régionale, tels que la TASK FORCE et la PGAI.



Kenya

Aperçu général

Avec une note de 4,1 pour la performance pays et de 4,0 pour l’intégration régionale, le Kenya appartient au groupe présentant un niveau élevé de développement de la GRD.

Au niveau national, tous les piliers obtiennent une note égale ou supérieure à 4,0, à l’exception du « leadership axé sur les résultats » qui affi che une note de 3,9. Ces notes refl ètent l’excellente performance du ministère de la Planifi cation et du Développement (MPD).

De même, les notes élevées obtenues pour tous les piliers sur le plan de l’intégration régionale témoignent de l’engagement du gouvernement à cet égard. La note maximale de 5,0 a été attribuée au pilier « leadership axé sur les résultats », grâce aux réalisations positives dans les domaines des réformes, de l’ouverture et de la gestion du changement. Le pilier « budgétisation axée sur les résultats » n’obtient qu’une note de 3,0 en raison du manque de transparence budgétaire et des problèmes concernant la diffusion des informations.

Le ministère des Affaires de l’Afrique de l’Est, du Commerce et du Tourisme (MEAACT) est chargé de la coordination de la mise en œuvre des politiques et programmes régionaux dans le pays, et le plan stratégique national (Plan à moyen terme II pour la période 2013-17) accorde la priorité aux programmes d’intégration régionale.

Tableau 20. Notes attribuées au Kenya concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


3,9 3,1 5,0 2,9


4,3 3,2 4,0 3,0


4,0 2,8 3,0 2,1




4,2 2,7 4,0 3,1

Moyenne 4,1 2,8 4,0 2,8



45


Les six piliers du Kenya concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 3,9 au niveau national. Avec une note de 4,7, la composante « gestion du changement » enregistre la meilleure performance au titre de ce pilier, tandis que la composante « ouverture et transparence » affi che la performance la plus faible, avec une note de seulement 3,3. L’introduction de nouvelles structures de gouvernance, notamment le Centre HUDUMA, guichet unique pour les services orientés vers les citoyens tels que les agréments commerciaux et les permis de conduire, constitue un progrès notable. Toutefois, les diffi cultés fi nancières et les résultats mitigés obtenus dans les différents comtés demeurent des problèmes pour l’avenir proche.

Au niveau régional, le Kenya obtient la note maximale de 5,0 au titre du pilier « leadership axé sur les résultats ». Au nombre des caractéristiques expliquant cette excellente note fi gure un cadre juridique favorisant la participation des acteurs non étatiques, et notamment des OSC et du secteur privé, aux processus de développement national ainsi qu’aux programmes et projets d’intégration régionale. Ces avancées pourraient être complétées par l’amélioration de la diffusion des informations sur les enjeux et opportunités de l’intégration régionale auprès du grand public, à l’aide des médias et des technologies de l’information.

« Planifi cation axée sur les résultats » – Au niveau national, le Kenya obtient la note de 4,3 au titre de ce pilier et affi che une performance très égale entre toutes ses composantes. Le Plan stratégique du gouvernement s’articule autour de deux initiatives liées entre elles : le Plan à moyen terme II pour la période 2013-17 et la Vision 2030 pour le Kenya. Tous les programmes gouvernementaux disposent d’indicateurs clés pour les intrants, les activités, les extrants et la performance globale, ainsi que de cibles pour la fourniture de biens et de services.

Un processus de restructuration est en cours au sein de l’administration, visant à réaligner les fonctions et les activités au sein de nouveaux ministères. Il sera diffi cile d’assurer la pérennité et la continuité des progrès durant ce processus. Le gouvernement pourrait également s’attacher davantage au renforcement des capacités des différentes plateformes créées dans les comtés (pour les jeunes, les femmes, les groupes confessionnels, la société civile), ainsi qu’à la participation de certains comtés au processus global.


de la GRD au Kenya et dans la région du COMESA


régionale au Kenya et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAKeyna

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAKeyna




Le Kenya affi che une très bonne performance sur le plan de l’intégration régionale, en dépit des diffi cultés liées à son appartenance à un certain nombre de communautés économiques régionales (CAE, COMESA, IGAD et ZLE tripartite, entre autres) et à son adhésion à différents règlements et régimes commerciaux. Le pays obtient une note de 4,0 au titre de ce pilier.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Le Kenya obtient une bonne note de 4,0 au titre de ce pilier, en partie en raison de la mise en place des principales structures chargées du suivi des dépenses budgétaires au niveau du parlement, du ministère de la Décentralisation et de la Planifi cation, et du Bureau du vérifi cateur général. Toutefois, le pays affi che une très faible performance sur le plan de la « mobilisation des ressources », les allocations budgétaires n’étant pas alignées sur la Vision 2030. Les commissions chargées des questions budgétaires au niveau des comtés ont besoin d’une formation dans les domaines du cycle et des procédures budgétaires, et de la planifi cation et de la programmation du budget.

Sur le plan de l’intégration régionale, le pilier « budgétisation axée les résultats » enregistre la plus faible performance, avec une variation sensible des notes entre les différentes composantes. Si la composante « perspectives budgétaires à moyen terme » obtient la note maximale de 5,0, la composante « transparence budgétaire et diffusion de l’information » obtient la note de 0,0. Le gouvernement kenyan prépare des CDMT triennaux tenant compte des programmes d’intégration régionale, assortis d’estimations approuvées et de prévisions, ainsi que de mises à jour annuelles. Toutefois, le Kenya ne dispose d’aucune législation sur la transparence dans la gestion des fi nances publiques au niveau régional, et aucune législation régionale ne stipule l’obligation pour les fonctionnaires de déclarer leurs biens.

« Capacités institutionnelles » – Ce pilier affi che une bonne performance au niveau des capacités pays (4,3), bien que les capacités techniques varient d’un ministère à l’autre, tout comme entre le niveau de l’administration centrale et locale. Au nombre des autres problèmes notables, citons la forte rotation du personnel à certains postes et la manipulation potentielle des politiques de passation des marchés publics.

Sur le plan de l’intégration régionale, le Kenya obtient une note globale de 4,1 au titre du pilier « capacités institutionnelles », avec d’excellentes notes pour les composantes « planifi cation des activités des départements » et « capacités en termes de ressources humaines ». La composante « mise en œuvre des politiques et programmes régionaux » enregistre une performance inférieure et des diffi cultés subsistent dans la libre-circulation des facteurs (notamment de la main-d’œuvre) et le manque de procédures harmonisées de passation des marchés, sauf lorsque les bailleurs de fonds en font expressément la demande.

« Suivi et évaluation » – Le Kenya obtient une note globale de 4,1 au titre de ce pilier. Un système statistique national a été mis en place et le Système national intégré de suivi et d’évaluation (NIMES) a été conçu pour promouvoir la gestion axée sur les résultats dans tous les secteurs de l’économie. Toutefois, ce système présente encore des faiblesses, en partie en raison du manque de savoir et d’expertise. L’insuffi sance des équipements et de l’appui fi nancier et logistique limite également la qualité des rapports ainsi que la pratique du suivi et de l’évaluation et l’utilisation des informations qui en sont issues.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note globale de 4,0 attribuée au Kenya s’explique par la solide performance du pays au titre des composantes « cadre statistique et renforcement des capacités » et « MIS ». La composante « cadre des résultats du suivi et de l’évaluation » enregistre une performance inférieure (3,0), essentiellement en raison des insuffi sances du système d’information et de la base de données. Les systèmes existants de suivi et d’évaluation ne permettent pas de suivre la mise en œuvre des projets conjoints dans les États partenaires. Par ailleurs, l’information sur le suivi des politiques et programmes régionaux ne fait pas l’objet d’une large diffusion auprès du public et les citoyens sont peu sensibilisés à la question de l’intégration régionale.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Sur le plan des capacités pays, ce pilier s’est vu attribuer une note de 4,2. La composante relative à la « participation » affi che une performance particulièrement élevée, avec l’organisation de plateformes inclusives pour les femmes, les jeunes et les groupes communautaires dans


47


le cadre des discussions sur la Constitution, la Vision 2030 et les Plans à moyen terme I et II. Toutefois, les initiatives des bailleurs de fonds ne sont pas toujours alignées sur les procédures nationales de notifi cation.

Sur le plan de l’intégration régionale, les composantes « partenariats » (5,0) et « participation » (4,0) sont celles qui affi chent la meilleure performance au titre du pilier « redevabilité axée sur les résultats », qui se voit attribuer une note globale de 4,0. Il subsiste des diffi cultés concernant les « institutions de responsabilisation mutuelle ». Il n’existe pas de mécanisme régional pour l’évaluation mutuelle de la performance, et les rapports actuels sur les évaluations mutuelles ne font pas l’objet d’une large diffusion auprès du public.



Madagascar

Aperçu général

Avec une note globale de 2,1, Madagascar se situe (avec le Zimbabwe) au bas du classement des pays à l’étude (obtenant une note de 1,5 pour les capacités pays et de 2,8 pour l’intégration régionale). La situation pourrait toutefois s’améliorer à l’avenir. L’élection d’un nouveau président en 2014 a mis fi n à une longue crise et ouvert de nouvelles perspectives pour le pays. Madagascar a rejoint l’Initiative AfriK4R en août 2014 et le gouvernement actuel accorde une importance stratégique à la GAR. Une stratégie nationale axée sur les résultats est à ce titre en cours d’élaboration.

Tableau 21. Notes attribuées à Madagascar concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


2,3 3,1 3,0 2,9


1,8 3,2 3,7 3,0


1,3 2,8 0,4 2,1




1,8 2,7 3,9 3,1

Moyenne 1,5 2,8 2,8 2,8



49


Les six piliers de Madagascar concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Madagascar obtient une note globale de 2,3 au titre de ce pilier, la composante « leadership dans le domaine des réformes » affi chant la meilleure performance. Le gouvernement actuel a lancé un ambitieux programme de réformes axé sur les résultats et le président lui-même a souligné l’importance des résultats dans une communication offi cielle datant de juin 2014. Des progrès ont également été réalisés concernant la participation de la société civile au processus de prise de décisions (composante « ouverture et transparence »).

Sur le plan de l’intégration régionale, le pilier « leadership axé sur les résultats » obtient une note globale de 3,0, la composante « leadership dans le domaine des réformes » affi chant une fois de plus la meilleure performance, avec une note de 4,0. La Constitution malgache mentionne expressément l’intégration régionale en son article 137. Le principal défi concerne la mise en œuvre des recommandations émanant des instances régionales.

« Planifi cation axée sur les résultats » – La note globale au titre de ce pilier au niveau national est faible (1,8), même si la composante « plan stratégique gouvernemental » affi che une performance relativement bonne (2,3), suite à la mise en place en 2007 du Système national intégré de suivi et d’évaluation (SNISE). Les autres composantes enregistrent de faibles performances et Madagascar rencontre d’importantes diffi cultés dans le domaine de la participation des acteurs non étatiques aux principaux processus de planifi cation.

Sur le plan de l’intégration régionale, Madagascar affi che une bonne performance au titre de ce pilier (3,7), la composante « planifi cation opérationnelle » obtenant la meilleure note (3,8) et la composante « planifi cation stratégique », la note plus faible (3,6). Cette bonne performance s’explique par l’existence d’une stratégie nationale pour l’intégration régionale, assortie d’un plan d’action. L’intégration des initiatives régionales dans la planifi cation stratégique gouvernementale est en cours.

« Budgétisation axée sur les résultats » – La performance de Madagascar au titre de ce pilier est faible (1,3). Le pays rencontre en particulier d’importantes diffi cultés pour mobiliser les ressources suffi santes pour lui


de la GRD à Madagascar et dans la région du COMESA


régionale à Madagascar et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAMadagascar

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAMadagascar




permettre de mener à bien son programme de réformes et de mettre en œuvre la composante « budgétisation axée sur les programmes ». Point positif toutefois, Madagascar a approuvé en 2004 une loi de fi nance (LOLF No-07) axée sur les résultats. Par ailleurs, l’actuel Ministre des Finances est membre de l’AfCoP et dispose de l’expertise nécessaire pour mettre en œuvre la budgétisation axée sur les programmes dans le pays.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note attribuée au titre de ce pilier est encore plus faible (0,4), principalement en raison de l’absence d’un CDMT, du manque de transparence budgétaire et du faible niveau de diffusion de l’information.

« Capacités institutionnelles » – Ce pilier affi che la plus faible performance au niveau national (0,6), soulignant les diffi cultés rencontrées dans la mise en œuvre des programmes gouvernementaux. Le manque de ressources humaines de qualité constitue une sérieuse entrave.

Par contre, au niveau régional, la performance au titre de ce pilier est relativement bonne (3,8), avec des notes égales pour les différentes composantes. Les institutions en charge de l’intégration régionale ont une mission claire et des objectifs bien défi nis. Il existe une forte volonté politique d’encourager l’intégration régionale.

« Suivi et évaluation » – Madagascar obtient une note globale de 1,5 au titre de ce pilier sur le plan des capacités pays. L’Institut national de la statistique (INSTAT) est chargé de la supervision du cadre statistique et jouit d’une autonomie opérationnelle et fi nancière. Les résultats des enquêtes conduites par cette entité peuvent être consultés en ligne.

Comme susmentionné, Madagascar dispose également d’un système de suivi et d’évaluation au niveau gouvernemental (le SNISE). Toutefois, ce système n’est pas encore pleinement opérationnel dans la mesure où les indicateurs, la collecte de données et la conduite des analyses doivent encore être standardisés dans les différents ministères. Par ailleurs, toutes les structures gouvernementales doivent être mieux connectées à l’INSTAT pour que le SNISE puisse fonctionner effi cacement.

Au niveau régional, ce pilier s’est vu attribuer une note globale de 2,0, la meilleure performance (4,5) allant à la composante « cadre statistique et renforcement des capacités », et la moins bonne, à la composante « systèmes d’information » (0,0). Madagascar s’est doté d’un système statistique opérationnel et d’une stratégie nationale connexe. Toutefois, le pays ne dispose pas d’un système d’information reliant toutes les entités gouvernementales, manque qui se fait particulièrement ressentir dans le cadre de la mise en œuvre des politiques régionales.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 1,8, la meilleure performance allant à la composante « institutions de responsabilisation mutuelle », et la moins bonne, à la composante « participation ». L’une des principales diffi cultés rencontrées concerne l’institutionnalisation de mécanismes effi caces de participation des acteurs non étatiques afi n de faire respecter l’exigence de redevabilité envers le gouvernement. Par ailleurs, Madagascar ne dispose ni d’un plan national de responsabilisation sociale, ni d’un système effi cace permettant d’aligner les priorités des bailleurs de fonds sur les plans nationaux.

Sur le plan de la GRD au service de l’intégration régionale, ce pilier affi che la meilleure performance à Madagascar (3,9). Le niveau de participation du secteur privé et de la société civile au processus d’intégration régionale est élevé ; l’information sur le COMESA fait l’objet d’une large diffusion ; le parlement malgache débat des questions d’intégration régionale ; et la politique offi cielle entend renforcer la coopération bilatérale entre Madagascar et d’autres États africains.


51


Malawi

Aperçu général

Le Malawi appartient au groupe de pays présentant un niveau médian de développement de la GRD. À l’exception du pilier « planifi cation axée sur les résultats » au niveau national, la performance du Malawi est inférieure à la moyenne du COMESA dans chaque catégorie. Le Malawi obtient une note globale de 2,7 pour les capacités pays dans le domaine de la GRD, et de 2,4 pour la GRD au service de l’intégration régionale. Ces valeurs indiquent que si une dynamique en faveur de la GRD a déjà été lancée dans le pays, elle n’est toutefois pas encore pleinement opérationnelle et nombre d’éléments sont encore sous-exploités. Selon le rapport pays, il reste encore beaucoup à faire pour promouvoir les politiques et renforcer les capacités dans le domaine de la GRD. Le pilier « budgétisation axée sur les résultats » est celui qui affi che la plus faible performance, tant au niveau national que sur le plan de l’intégration régionale.

Tableau 22. Notes attribuées au Malawi concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale,

par rapport à la moyenne pour la région du COMESA


domaine de la GRD







régionale


2,6 3,1 2,7 2,9


3,4 3,2 2,5 3


2,3 2,8 1,7 2,1

Capacités institutionnelles 2,7 2,9 2,3 3



2,4 2,7 2,8 3,1

Moyenne 2,7 3,0 2,4 2,7




Les six piliers du Malawi concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Le Malawi obtient une note globale de 2,6 au titre de ce pilier, les composantes « leadership dans le domaine des réformes » et « ouverture et transparence » affi chant les meilleures performances. La Cellule du suivi et de l’évaluation des recherches sur les politiques, au sein du Cabinet du président (OPC), permet d’assurer une solide coordination stratégique. Toutefois, la composante « leadership dans le domaine des réformes » est entravée par la faiblesse des capacités d’analyse des données et l’absence d’un cadre permettant de traduire les décisions en résultats. Il existe un cadre juridique pour veiller à la participation de la société civile à la prise de décisions, d’où la bonne note attribuée à la composante « ouverture et transparence ». En revanche, la composante « gestion du changement » reçoit la plus faible note (1,3), le processus de réformes n’étant pas promu et le système d’évaluation de la performance s’avérant peu effi cace.

Sur le plan de l’intégration régionale, le Malawi obtient la note globale de 2,7 au titre du pilier « leadership axé sur les résultats », la composante « gestion du changement » affi chant encore une fois la plus faible performance (2,0). En dépit des bonnes relations de travail entre les autorités nationales et le COMESA pour les questions techniques pertinentes, le ministère du Commerce et de l’Industrie (MoTI) ne réalise pas d’évaluations de la performance des programmes liés au COMESA.

« Planifi cation axée sur les résultats » – Sur le plan des capacités pays, le Malawi affi che la meilleure performance au titre de ce pilier, même s’il n’obtient qu’une note de 3,4. La Stratégie pour la croissance et le développement du Malawi (MGDS) est une stratégie à moyen terme qui complète la Vision 2020. Toutefois, la contribution des programmes et des projets à la réalisation de la MGDS ne fait pas l’objet d’une évaluation régulière. La composante affi chant la plus faible performance au titre de ce pilier est la « planifi cation opérationnelle » (2,8), principalement en raison de contraintes fi nancières.

Sur le plan de l’intégration régionale, le Malawi obtient une note globale de 2,5 au titre de ce pilier, la composante « planifi cation participative » affi chant la meilleure performance (3,0). La composante « planifi cation opérationnelle » enregistre quant à elle une faible performance (2,0) la stratégie nationale en faveur de l’intégration régionale n’étant pas clairement défi nie. La composante « plan stratégique gouvernemental » obtient une note


de la GRD au Malawi et dans la région du COMESA


régionale au Malawi et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAMalawi

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAMalawi



53


de 2,4. Le Malawi dispose d’une stratégie nationale pour les exportations, mais rencontre des diffi cultés liées à sa politique commerciale, et l’intégration régionale est entravée, entre autres, par des infrastructures limitées et les barrières non tarifaires.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Ce pilier obtient la note de 2,3 au niveau national, les composantes « budgétisation axée sur les programmes » (1,8) et « transparence budgétaire » (1,3) affi chant des performances particulièrement faibles. La budgétisation axée sur les programmes n’est pas encore institutionnalisée au sein du Trésor et il existe des divergences entre les programmes retenus dans le budget et ceux défi nis dans la MGDS. L’information sur le budget est habituellement tenue secrète, ne permettant pas d’identifi er facilement les ressources allouées à chaque catégorie de la MGDS et, partant, les objectifs effectivement visés.

La performance du Malawi au titre de ce pilier est la plus faible sur le plan de l’intégration régionale (1,6). L’absence de mécanismes au service de la composante « transparence budgétaire et diffusion de l’information », notamment d’une législation sur la transparence dans la gestion des fi nances publiques et de déclarations des biens, explique la note de 0 attribuée à cette composante. La composante « mobilisation des ressources » affi che également une performance très faible (0,7), s’expliquant en partie par le fait que le COMESA n’a pas encore adopté un protocole sur la taxation en vue de l’harmonisation fi scale entre ses États membres.

« Capacités institutionnelles » – Le Malawi obtient la note de 2,7 au titre de ce pilier au niveau national. Chaque institution dispose d’un plan stratégique sectoriel aligné sur les thèmes et les domaines prioritaires de la MGDS, mais dans la plupart des cas, l’accomplissement des missions assignées ne répond pas aux attentes. De même, si les ministères et les agences gouvernementales savent parfaitement comment leurs extrants doivent contribuer aux résultats au niveau national, la qualité de leurs contributions n’est toutefois pas égale et les ineffi ciences tirent le niveau vers le bas.

Au niveau régional, le pilier « capacités institutionnelles » obtient la note de 2,3, avec une performance assez égale pour les différentes composantes. La composante « planifi cation des activités des départements » enregistre la note la plus faible (2,0), essentiellement parce que la plupart des institutions en charge de la mise en œuvre de l’intégration régionale sont confrontées à des contraintes en termes de ressources fi nancières, humaines et institutionnelles, entre autres. Les ressources fi nancières allouées aux programmes régionaux ne sont généralement pas décaissées à temps et les réformes ciblant la gestion des fi nances publiques ne sont pas alignées sur les programmes d’intégration régionale, d’où la note de 2,6 attribuée au titre de la composante « mise en œuvre ».

« Suivi et évaluation » – Le Malawi obtient la note de 2,8 au titre de ce pilier au niveau national. Il existe un cadre statistique robuste supervisé par le Bureau statistique national (NSO). Toutefois, les systèmes MIS présentent des faiblesses en raison de l’insuffi sance des fi nancements qui en entrave la régularité et le caractère d’actualité, et de l’adoption par les ministères et autres entités gouvernementales des systèmes MIS différents du système central du NSO.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note globale au titre de ce pilier n’est que de 2,2, la composante « cadre statistique et renforcement des capacités » enregistrant la meilleure performance (2,7). Le NSO fournit des indicateurs pour les objectifs stratégiques, ainsi que des défi nitions communes à des fi ns d’harmonisation. Toutefois, en raison de contraintes en termes de ressources fi nancières et de capacités, le NSO n’est pas en mesure d’assurer la collecte de toutes les données nécessaires pour ces indicateurs. Le manque de données communiquées régulièrement et à temps constitue un obstacle limitant l’effi cacité du MIS.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 2,4, la meilleure performance allant à la composante « participation » et la moins bonne, à la composante « rétroaction dans le cadre de la prise de décisions ». Aux niveaux national et sectoriel, différents acteurs participent aux plans de développement, mais des faiblesses se font jour dans la mise en œuvre et le suivi et l’évaluation. La révision des objectifs et des priorités des politiques est entravée par l’absence de mécanismes appropriés et effi caces de rétroaction, le



niveau insuffi sant des recherches et des données statistiques, et le fait que le pays ne dispose pas d’un institut de recherche en politiques publiques.

Avec une note de 2,8, la performance du Malawi au titre de ce pilier est la meilleure sur le plan de l’intégration régionale. Différents acteurs participent aux plans de développement et le Malawi a instauré un climat favorisant relativement la liberté des médias, même si des diffi cultés subsistent, notamment les interférences d’ordre politique, le manque de capacités et l’autocensure qui est cependant d’un niveau limité. En outre, le gouvernement ne dispose pas d’une stratégie robuste de sensibilisation du public. S’agissant de la composante « institutions de responsabilisation mutuelle » (2,5), le COMESA dispose de différentes plateformes pour le suivi et l’évaluation des progrès, mais aucune sanction n’est prévue en cas de contre-performance.


55


Tanzanie[7]

Aperçu général

Avec une note globale de 3,7 au titre des capacités pays, la Tanzanie appartient au groupe de pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD. Au niveau national, la Tanzanie affi che une très bonne performance au titre des piliers « planifi cation axée sur les résultats » (4,7) et « leadership axé sur les résultats » (4,5). Sa performance est moindre, en revanche, pour les composantes du pilier « suivi et évaluation » (2,0). Tous les piliers enregistrent des notes supérieures à la moyenne du COMESA, à l’exception des piliers « suivi et évaluation » et « budgétisation axée sur les résultats ».

Au niveau régional, la Tanzanie affi che une performance encore meilleure, se situant au-dessus des moyennes régionales pour chaque pilier et obtenant une note globale de 3,8.

Tableau 23. TNotes attribuées à la Tanzanie concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


4,5 3,1 3,5 2,7


4,7 3,2 3,7 2,8


2,8 2,8 3,7 2,1




4,1 2,7 4,0 2,9

Moyenne 3,7 2,8 3,8 2,8


7. Au moment de la présente évaluation, la Tanzanie n’est pas membre du COMESA. Toutefois, ce pays est membre de la SADC et de la CAE. Ce rapport se réfère à la Tanzanie en tant que membre de la CAE.



Les six piliers de la Tanzanie concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – La Tanzanie obtient la note de 4,5 au titre de ce pilier au niveau national. La démocratie multipartite a été réintroduite dans ce pays en 1992 et l’élection des dirigeants politiques se fait dans l’ouverture et la transparence. Toutes les composantes affi chent une bonne performance, la composante « gestion du changement » arrivant en tête, avec la note maximale de 5,0, suivie des composantes « ouverture et transparence » et « leadership dans le domaine des réformes »[8].

Sur le plan de l’intégration régionale, la Tanzanie obtient une note globale de 3,5 au titre du pilier « leadership axé sur les résultats », la composante « ouverture et transparence » enregistrant une note de 4,0. En général, la Tanzanie offre une grande latitude pour toutes les questions relevant du bien-être des citoyens, et le secteur privé et la société civile ont eu de nombreuses opportunités de discuter des politiques régionales avec la création de la CAE. La répartition des responsabilités entre la CAE et les autorités nationales pour la mise en œuvre des programmes régionaux est clairement défi nie, d’où la note de 3,5 attribuée à la Tanzanie pour la composante « gestion du changement ». La Tanzanie dispose d’un ministère de la Coopération en Afrique de l’Est (MEAC) dédié à la coordination de l’intégration régionale, et chaque ministère met en œuvre les politiques et programmes d’intégration régionale relevant de son mandat.

« Planifi cation axée sur les résultats » – La note globale attribuée au titre de ce pilier au niveau national est de 4,7, avec des notes relativement égales pour les différentes composantes. La meilleure performance va à la composante « planifi cation opérationnelle » (5,0) et la moins bonne, à la composante « planifi cation sectorielle » (4,4). En Tanzanie, la Commission de la planifi cation est chargée de la planifi cation aussi bien à long terme qu’à moyen terme. Quant à la planifi cation à court terme, la responsabilité en incombe à chaque ministère, département ou agence (MDA). L’implication du grand public et des acteurs non étatiques dans le suivi des dépenses publiques est un problème signalé par les MDA, tout comme les restrictions budgétaires qui entravent la mise en œuvre des activités planifi ées. Les MDA ont besoin d’appuis pour associer le secteur

8. La section du rapport consacrée au leadership n’aborde pas explicitement la question de la GRD, mais propose plutôt une description du contexte politique actuel en Tanzanie.

Graphique 13 Piliers concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD en Tanzanie et dans la région du COMESA

Graphique 14 Piliers concernant la GRD au service de l’intégration régionale en Tanzanie et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESATanzanie

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESATanzanie



57


privé au processus de planifi cation et le grand public aux activités de suivi et d’évaluation. Le gouvernement pourrait également tirer parti de la collaboration avec le secteur privé pour renforcer ses propres capacités en matière de plaidoyer.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note globale est de 3,7, la composante « planifi cation stratégique gouvernementale » affi chant la meilleure performance (4,6) grâce à une longue tradition en matière de planifi cation nationale datant de l’ère socialiste. La composante « planifi cation participative » obtient quant à elle la note de 2,3. En théorie, il existe de bons accords pour faciliter la participation du secteur privé et de la société civile au processus de prise de décisions, mais dans la pratique, très peu de personnes participent effectivement à ce processus, en raison du faible niveau d’éducation et du manque de temps et de volonté à cette fi n.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Avec une note globale de 2,8, la Tanzanie est confrontée à des diffi cultés au titre de ce pilier, les composantes « mobilisation des ressources » et « discipline budgétaire » étant les plus problématiques. La « budgétisation axée sur les programmes » a été lancée à titre pilote dans le pays et huit ministères se trouvent à la phase initiale de sa mise en œuvre. Toutefois, à l’heure actuelle, les allocations budgétaires se font encore en fonction des rubriques et sous-rubriques, plutôt que des programmes et des projets. Il est nécessaire de renforcer les capacités pour permettre aux MDA de hiérarchiser les projets prioritaires et d’allouer les ressources en fonction. Le secteur public pourrait être davantage axé sur les résultats et le climat des affaires pourrait également être amélioré.

La situation se présente plus positivement sur le plan de l’intégration régionale, avec une note globale de 3,7. Même en l’absence d’une ligne budgétaire spécifi quement consacrée à l’intégration régionale, certains ministères, tels que le ministère des Transports, le ministère des Travaux publics, le ministère de l’Énergie et des Mines, et le ministère de l’Industrie et du Commerce, ont déjà intégré des projets régionaux prioritaires dans leurs plans et budgets annuels.

« Capacités institutionnelles » – La note globale de 4,2 a été attribuée au titre de ce pilier au niveau national, la meilleure performance allant à la composante « capacités en termes de ressources humaines » (4,8) et la moins bonne, à la composante « fourniture de biens et de services – satisfaction des clients » (3,6). Il existe un Bureau de la gestion de la fonction publique chargé de la supervision des questions de personnel dans le secteur public. Tous les ministères disposent de cellules de relations publiques, avec des sites web régulièrement mis à jour. Toutefois, le grand public n’est pas réellement bien associé à cet exercice. Parmi les défi s à relever fi gurent le renforcement des capacités en termes de ressources humaines en vue d’accroître l’effi cacité dans la passation des marchés publics, et la transformation des évaluations de performance en outils plus effi caces concourant à l’amélioration de la prestation de services.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier s’est vu attribuer la note de 3,8. Les objectifs ministériels sont répartis en cibles annuelles et mis en œuvre par les quatre principales directions du MEAC. Toutefois, les politiques, programmes et projets régionaux ne font pas l’objet d’une planifi cation axée sur les résultats aussi claire ou logique qu’on l’aurait souhaité.

« Suivi et évaluation » – La note globale attribuée au titre de ce pilier est faible (2,0) et d’importantes variations se font jour entre ses différentes composantes. La Tanzanie affi che une très bonne performance pour la composante « cadre statistique et renforcement des capacités » (4,2), tandis qu’elle enregistre de très mauvais résultats pour les composantes « cadre des résultats de l’évaluation » (0,3) et « cadre de suivi des résultats » (1,7). En dépit de capacités avérées dans le domaine de la collecte systématique de données, des enquêtes spécialisées et des travaux de recherche, le pays affi che une mauvaise performance dans la gestion des systèmes d’information car il n’existe aucun cadre politique ou juridique stipulant l’obligation pour les MDA d’évaluer leurs résultats ou d’en rendre compte au public.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note attribuée au titre du pilier « suivi et évaluation » est plus élevée (3,9). Le gouvernement dispose d’un cadre juridique et opérationnel pour les activités statistiques concernant le



pays en général, qui inclut les questions d’intégration régionale (d’où la note de 4,0 au titre de la composante « cadre statistique et renforcement des capacités »). La composante « cadre des résultats de l’évaluation » reçoit également une bonne note (4,3), le Traité de la CAE assignant au Conseil des ministres la responsabilité du suivi et de l’évaluation des progrès dans le domaine de l’intégration régionale.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Avec une note globale de 4,1 au titre de ce pilier, la Tanzanie affi che une performance particulièrement bonne pour la composante « institutions effi caces et responsables » (4,5), et de bons résultats pour les composantes « partenariats » et « rétroaction ». Le domaine le plus problématique est celui de la « participation », avec une note de 3,3. Le Bureau de la prévention et de la lutte contre la corruption (PCCB) a été créé en 2007 pour combattre les comportements peu éthiques et promouvoir des systèmes de valeur appropriés pour la conduite dans le secteur public. En Tanzanie, les médias jouent un rôle de surveillance vis-à-vis de l’administration et les médias sociaux sont également très actifs à cet égard. Un important défi à relever concerne le renforcement de la participation du secteur privé et des citoyens ordinaires au processus de planifi cation et aux évaluations de performance.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note globale de 4,1. La composante « participation » se voit attribuer une note de 4,3, la société civile contribuant formellement à la formulation des programmes et projets de développement régional, et le Secrétariat de la CAE rencontrant régulièrement les organisations de la société civile, les organisations du secteur privé et les organisations non gouvernementales. Le niveau de participation des partenaires techniques et fi nanciers étrangers au processus d’intégration régionale est élevé, d’où la note de 4,5 attribuée à la composante « partenariats ».


59


Ouganda

Aperçu général

L’Ouganda appartient au groupe de pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD. La performance de ce pays est variable, sa note la plus élevée allant au pilier « budgétisation axée sur les résultats » (4.2) et sa note la plus faible, au pilier « redevabilité axée sur les résultats » (3,2). L’élaboration de la Vision 2040 – le Plan stratégique général de l’Ouganda (aussi appelé Plan national de développement) –, et la mise au point d’un outil de budgétisation axée sur les résultats, sont autant d’exemples positifs de progrès. Des diffi cultés subsistent néanmoins, notamment l’absence d’une politique claire en matière de ressources humaines, et de suivi du processus de rétroaction.

Sur le plan de l’intégration régionale, le pilier « capacités institutionnelles » affi che la meilleure performance (3,8), suivi de près par les piliers « planifi cation axée sur les résultats » et « suivi et évaluation » (obtenant tous deux une note de 3,5). Le pilier « budgétisation axée sur les résultats » enregistre quant à lui la performance la plus faible (2,7).

Aussi bien au niveau régional que national, chaque pilier en Ouganda affi che une performance supérieure à la moyenne régionale du COMESA.

Tableau 24. Notes attribuées à l’Ouganda concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


4,0 3,1 3,3 2,7


3,6 3,2 3,5 2,8


4,2 2,8 2,7 2,1




3,2 2,7 3,4 2,9

Moyenne 3,7 2,8 3,4 2,8




Les six piliers de l’Ouganda concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – L’Ouganda obtient une note globale de 4,0 au titre de ce pilier, la meilleure performance allant aux composantes « leadership dans le domaine des réformes » (4,3) et « ouverture et transparence » (4,3), et la moins bonne, à la composante « gestion du changement » (3,5). Les décideurs utilisent les informations sur la performance pour guider la prise de décisions, la Politique nationale de 2013 sur le suivi et l’évaluation dans le secteur public est en cours de mise en œuvre, et le gouvernement élabore actuellement un cadre de coordination de la mise en œuvre des politiques. Il existe également un cadre juridique régissant la participation communautaire à la prise de décisions sur les affaires locales. Des diffi cultés subsistent néanmoins dans les domaines suivants : mise en œuvre du Système intégré d’information relatif à la gestion fi nancière (IFMIS) et du Système intégré d’information relatif au personnel et à la rémunération (IPP) ; et institutionnalisation du renforcement des capacités.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note globale est de 3,3, et les notes attribuées aux trois composantes vont de 3,0 pour la « gestion du changement » à 3,5 pour le « leadership dans le domaine des réformes ». Il existe une stratégie de développement régional ; un certain nombre de protocoles pertinents ont été ratifi és ; et des initiatives ont été prises pour traduire les politiques régionales en processus nationaux. Toutefois, l’intégration des enjeux de l’intégration régionale dans les documents de planifi cation stratégique tels que le Plan national de développement demeure un défi , tout comme l’implication de la société civile dans le processus. Par ailleurs, les institutions et les ministères en charge de l’intégration régionale n’utilisent les contrats de performance qu’aux plus hauts niveaux de management.

« Planifi cation axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 3,6, la meilleure performance allant à la composante « planifi cation stratégique gouvernementale » (4,0) et la moins bonne, à la composante « planifi cation opérationnelle » (3,3). Le Plan national de développement (NDP) défi nit la vision gouvernementale et est complété par la Vision 2040, lancée en 2013. Une autorité nationale de la planifi cation a également été créée. Au niveau opérationnel, les programmes du NDP sont censés être synchronisés avec les projets d’investissement dans les plans d’investissement public (PIP), mais les paramètres ou les modalités de mise en œuvre de ces programmes ne sont pas défi nis de façon suffi samment claire.

Graphique 15 Piliers concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD en Ouganda et dans la région du COMESA

Graphique 16 Piliers concernant la GRD au service de l’intégration régionale en Ouganda et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAOuganda

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAOuganda



61


Sur le plan de l’intégration régionale, le pilier « planifi cation axée sur les résultats » obtient une note de 3,6. Contrairement au niveau national, la composante « planifi cation opérationnelle » affi che la meilleure performance au titre de ce pilier (4,5), suivie de la composante « planifi cation stratégique gouvernementale » (3,8). La composante « planifi cation participative » arrive loin derrière, avec une note de 2,3.

Le CDMT tient compte des objectifs visés en matière d’intégration régionale, et lorsque les questions régionales sont inscrites au budget au niveau national, les informations sur les objectifs visés et les résultats escomptés y sont incluses. Il existe un cadre juridique et des institutions de facilitation de l’intégration régionale. En revanche, il n’existe aucun cadre de coordination des politiques macroéconomiques au niveau régional, ni aucun système harmonisé pour la législation fi scale, les règles de transparence budgétaire et les règles de comptabilité ou de classifi cation budgétaire. Par ailleurs, la mobilisation des ressources demeure un problème, la CAE dépendant des contributions de ses États membres. La transparence budgétaire et la diffusion de l’information sur le budget restent d’un niveau très faible.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 4,2 et trois de ses composantes (« budgétisation axée sur les programmes », « perspectives budgétaires à moyen terme » et « transparence budgétaire et diffusion de l’information ») se voient attribuer la note maximale de 5,0. La composante « contrôle fi nancier » affi che également une très bonne performance (4,9), mais deux composantes plus faibles tirent la note globale vers le bas : « discipline et crédibilité budgétaires » (2,5) et « mobilisation des ressources » (2,8).

Le ministère des Finances, de la Planifi cation et du Développement économique (MFPED) a investi dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un outil de budgétisation axée sur les résultats, la structure budgétaire est conforme au NSP, et il existe un solide cadre juridique pour la planifi cation annuelle de la performance. Toutefois, le système de paiement des impôts doit être amélioré pour intégrer les institutions opérant dans le secteur informel dans la tranche d’imposition appropriée.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier reste le plus faible, avec une note de 2,7 seulement. Les composantes « transparence budgétaire/diffusion de l’information » (1,7) et « mobilisation des ressources » (2,0) affi chent toutes deux une très faible performance, tandis que la composante « budgétisation axée sur les programmes » enregistre la meilleure performance, avec une note de 3,7. S’agissant de la composante « transparence budgétaire/diffusion de l’information », sa faible note s’explique par l’absence de toute législation sur la transparence dans la gestion des fi nances publiques au niveau régional ou de toute législation régionale exigeant que les gouvernements fournissent aux citoyens des informations sur la gestion des fi nances publiques. Ceci étant dit, la législation intérieure ougandaise en vigueur couvre les enjeux régionaux de la gestion fi nancière. La composante « mobilisation des ressources » affi che une faible performance car la fi scalité intérieure n’est pas encore harmonisée. Le Protocole sur l’Union monétaire prévoit un seuil de stabilisation des recettes, mais ce point n’a pas encore été ratifi é.

« Capacités institutionnelles » – Ce pilier obtient une note globale de 3,4 au niveau national, la composante « planifi cation institutionnelle » affi chant la meilleure performance (4,4). Les objectifs du NDP sont traduits en objectifs annuels au niveau des MDA, à travers la Stratégie de développement sectoriel et les plans d’investissement (SDSIP). Il existe un lien clair entre les politiques, programmes, projets et objectifs des MDA. Il reste à établir des liens entre les SDSIP et les résultats escomptés au niveau national.

Sur le plan de l’intégration régionale, la performance relativement élevée au titre de ce pilier (3,8) s’explique en partie par le fait que le ministère des Affaires de la Communauté de l’Afrique de l’Est (MEACA) dispose d’objectifs ventilés en cibles annuelles et d’une mission clairement défi nie. Les programmes de ce ministère font clairement ressortir le lien logique entre les objectifs visés et les résultats escomptés dans le domaine de l’intégration régionale. Toutefois, la mise en œuvre des politiques régionales visant à améliorer le climat des affaires et à encourager la libre-circulation des biens et des personnes reste limitée.

« Suivi et évaluation » – Ce pilier obtient une note globale de 3,5, la composante « cadre des résultats du suivi » affi chant la meilleure performance (4,0). Toutes les autres composantes obtiennent une note de 3,3. Il



existe de bons cadres juridiques et politiques à l’appui des systèmes d’information et de suivi et d’évaluation, et des capacités suffi santes aux niveaux national, sectoriel et institutionnel pour mener à bien le processus de suivi et d’évaluation dans le secteur public. Le gouvernement consent d’importants efforts pour réaliser chaque année des évaluations sectorielles, sous la coordination du Bureau du Premier ministre (OPM).

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note globale identique à celle enregistrée au niveau national (3,5). Il existe un cadre juridique régissant les activités statistiques liées à l’intégration régionale, et les institutions en charge des questions d’intégration régionale sont tenues à des obligations de suivi et d’évaluation. Une attention particulière est accordée à la production de statistiques pour le suivi et l’évaluation de la performance au niveau de la CAE. Des diffi cultés subsistent toutefois, en particulier dans la diffusion de l’information sur le suivi des politiques régionales.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 3,2 au niveau national, les différentes composantes se voyant attribuer des notes allant de 3,0 à 3,5. Les capacités sont insuffi santes pour garantir l’alignement et la coordination des projets des bailleurs de fonds avec les plans et programmes stratégiques gouvernementaux. La plupart des ministères disposent de chartes clients, mais le suivi de la rétroaction à cet égard est insuffi sant.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note de 3,4, refl étant l’implication renforcée du parlement dans le processus d’intégration régionale, et les efforts accrus pour associer la société civile et le secteur privé aux discussions sur ces enjeux. Il existe également des mécanismes régionaux d’évaluation mutuelle de la performance. Toutefois, la coordination régionale reste diffi cile, en particulier lorsqu’elle implique des partenaires fi nanciers et techniques. Il n’existe aucun mécanisme régional d’évaluation par les pairs.


63


Zambie

Aperçu général

La Zambie appartient au groupe de pays présentant un niveau médian de développement de la GRD (avec une note globale de 2,7 pour les capacités pays et de 2,8 pour l’intégration régionale). Si le pays affi che une performance tout à fait honorable au titre des piliers « capacités institutionnelles » (3,1) et « planifi cation au service de l’intégration régionale » (3,4) au niveau des capacités pays, ses résultats sont sensiblement moins bons au titre du pilier « suivi et évaluation » (2,1).

La GRD est mise en œuvre à travers le Système gouvernemental de suivi et d’évaluation (G-Wide M&E) qui encourage l’utilisation des résultats pour guider le cycle de planifi cation et de mise en œuvre. La Direction du suivi et de l’évaluation du ministère des Finances, en partenariat avec l’Université de Zambie, dispense actuellement dans l’ensemble du pays une formation pratique à la GAR, afi n d’aider les acteurs des secteurs public et privé à axer leurs projets sur les résultats. La Zambie a également institué une Communauté zambienne de pratiques (ZamCop) pour faciliter l’interaction entre les acteurs du suivi et de l’évaluation, et renforcer les réseaux et le partage des bonnes pratiques.

Le gouvernement considère l’intégration régionale comme un élément clé pour promouvoir le développement social et économique, et est membre actif de diverses instances régionales et continentales, notamment de l’Union africaine, du COMESA et de la SADC.

Tableau 25. Notes attribuées à la Zambie concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


2,5 3,1 2,8 2,7


2,9 3,2 3,4 2,8


2,5 2,8 2,4 2,1




3,0 2,7 2,7 2,9

Moyenne 2,7 2,8 2,8 2,8




Les six piliers de la Zambie concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Ce pilier obtient une note inférieure à celle de tous les autres (2,5), à l’exception du pilier « suivi et évaluation ». Les trois pouvoirs, à savoir le législatif, l’exécutif et le judiciaire, fonctionnent bien en dépit d’une certaine domination de l’exécutif au-delà de ses attributions aux termes de la Constitution. Parmi les défi s à relever fi gurent la diffusion aux niveaux supérieurs d’une culture axée sur les résultats et l’encouragement d’une utilisation plus généralisée par les décideurs des données sur la performance[9]. Un autre problème important concerne la transparence du processus de prise de décisions. D’importants efforts ont été déployés en vue de la tenue de consultations sur les questions stratégiques, à travers des plateformes telles que les Groupes consultatifs sectoriels (SAG), au niveau national, et les Comités provinciaux de coordination du développement (PDCC) et les Comités de district de coordination du développement (DDCC), au niveau infranational. Toutefois, dans la pratique, de nombreuses décisions importantes sont encore prises à huis clos.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note attribuée au titre de ce pilier (2,8) est légèrement plus élevée, refl étant des avancées positives récentes, telles que l’établissement de liens entre les politiques et stratégies de développement sectorielles et les initiatives régionales (la Zambie est désormais membre de la SADC et du NEPAD).

« Planifi cation axée sur les résultats » – La Zambie obtient une note de 2,9 au titre de ce pilier, certaines composantes affi chant des performances nettement supérieures à d’autres (note de 3,8 pour la composante « capacités dans le domaine de la planifi cation sectorielle », contre 2,0 pour la composante « planifi cation participative »). Il n’existe pas de cadre juridique pour la planifi cation nationale, mais un processus est engagé à cette fi n. Tous les éléments du Plan national de développement sont clairement défi nis et les programmes sont déclinés en plans annuels dont les intrants et les extrants sont bien spécifi és. Bien que la Zambie se voie attribuer la note de 3,5 pour la composante « planifi cation opérationnelle », l’un des principaux défi s à relever

9. La plupart des données produites sont basées sur les résultats et peuvent uniquement étayer les décisions concernant l’effi cience et l’effi cacité, et non la pertinence ou l’impact des programmes.


de la GRD en Zambie et dans la région du COMESA


régionale en Zambie et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAZambie

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAZambie



65


concerne la mise en œuvre du Plan national de développement et la réalisation de ses objectifs[10]. Un autre défi consiste à veiller à ce que les mécanismes participatifs existants soient réellement inclusifs et encouragent une participation aussi large que possible.

Avec une note de 3,5, le pilier « planifi cation axée sur les résultats » affi che la meilleure performance au niveau régional. Un exemple de bonne pratique est l’existence d’un lien entre la planifi cation participative et les initiatives d’intégration régionale, à travers les CER et d’autres institutions régionales.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Avec une note de 2,5, ce pilier affi che une performance inférieure à celle des autres, signalant la présence d’importantes diffi cultés. La Zambie s’est dotée d’un budget à moyen terme bien établi, lié aux projets et programmes inscrits dans les plans annuels. Il existe également des mécanismes établis de consultation des différentes parties prenantes sur les questions budgétaires, tels que les groupes de travail techniques des ministères de la Santé et de l’Éducation. Toutefois, le processus de budgétisation de la Zambie présente d’importantes faiblesses et les liens avec la Vision 2030, les plans nationaux de développement, les CDMT et les budgets annuels sont ténus. Par ailleurs, les budgets ne sont toujours pas axés sur les résultats et ne sont pas liés aux objectifs et programmes du plan gouvernemental. Au niveau national, les réunions sur le budget ne font toujours preuve d’aucun caractère inclusif et participatif, et l’accès à l’information sur le budget reste limité, d’où la note de 1,7 attribuée pour la composante « transparence budgétaire ».

Sur le plan régional, la Zambie est également confrontée à des diffi cultés concernant le pilier « budgétisation axée sur les résultats ». Le CDMT tient certes compte des enjeux de l’intégration régionale, mais la législation régionale régissant la gestion budgétaire présente des faiblesses ou est inexistante, d’où la faible note attribuée à la composante « discipline et crédibilité budgétaires ».

« Capacités institutionnelles » – Ce pilier affi che une performance relativement bonne (3,1). Aux niveaux sectoriel et départemental, les objectifs, programmes et projets sont bien défi nis et alignés sur le Plan national de développement. Des systèmes sont en place en matière de ressources institutionnelles, techniques et humaines afi n de faciliter la mise en œuvre des programmes et l’obtention des résultats escomptés. Toutefois, il arrive trop souvent que les cibles fi xées par les ministères ne se traduisent pas par des changements perceptibles.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note de 2,8. Le ministère des Affaires étrangères est chargée de la coordination de la mise en œuvre des politiques régionales. S’il existe un programme clairement défi ni pour promouvoir l’intégration économique et le développement à l’échelle régionale, conformément au Plan national de développement, les ministères ne disposent toutefois pas encore des capacités institutionnelles, techniques et fi nancières nécessaires pour soutenir les programmes régionaux.

« Suivi et évaluation » – La note de 2,0 attribuée à ce pilier au niveau national indique qu’il existe certes un certain nombre d’initiatives, mais que les progrès réalisés sont lents. En particulier, les systèmes MIS sont peu développés et ne sont pas pleinement fonctionnels, et aucun système d’évaluation n’existe au niveau gouvernemental. Par ailleurs, la législation statistique est dépassée et certaines dispositions de la loi sur la statistique ne sont pas appliquées.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier affi che une meilleure performance (2,8), signalant que des progrès ont été réalisés. Tous les programmes et projets ministériels et régionaux sont désormais préparés selon l’approche du cadre logique, et il existe des systèmes standardisés pour évaluer la mise en œuvre des programmes tant nationaux que régionaux. Afi n d’améliorer sa note globale, le gouvernement doit se doter d’un cadre juridique et opérationnel robuste pour les activités statistiques liées à l’intégration régionale, ainsi que d’indicateurs clés de performance pertinents.

10. Surtout en raison de nombreux paramètres tels que les contraintes budgétaires et les ressources humaines limitées.



« Redevabilité axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 3,0, la composante « partenariats » affi chant la meilleure performance (3,8), signe de l’alignement des partenaires au développement sur les processus nationaux de planifi cation et les partenariats. Toutefois, les principes clés de redevabilité et de transparence, notamment la participation et la rétroaction à l’attention des décideurs, ne sont toujours pas appliqués. L’exécutif domine et le législatif ne dispose pas de toutes les capacités nécessaires pour assurer un contrôle effectif de l’exécutif.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note de 2,7, la bonne performance de la composante « participation » (3,3) témoignant de l’implication du secteur privé, de la société civile et des groupes communautaires dans les programmes tant régionaux que nationaux. La composante « responsabilisation mutuelle » n’obtient qu’une note de 1,8 en raison des faiblesses persistantes dans le mécanisme d’évaluation mutuelle de la performance à l’échelle régionale et de l’inadéquation des débats parlementaires sur les enjeux de l’intégration régionale.


67


Zimbabwe

Aperçu général

Tout comme Madagascar, le Zimbabwe obtient la note de 2,1 (2,3 pour les capacités pays dans le domaine de la GRD et 1,9 pour la GRD au service de l’intégration régionale), soit le résultat le plus faible parmi les pays du COMESA à l’étude. Le gouvernement a récemment accordé une importance stratégique à la GAR et rattaché l’initiative de la GRD au Cabinet du Président (OPC). Un nouveau plan stratégique axé sur les résultats, le Programme pour la transformation socioéconomique durable du Zimbabwe (ZIMASSET), a été adopté en 2013. Toutefois, d’importantes diffi cultés se font jour dans le domaine de la GRD et les problèmes liés au manque de capacités entravent la mise en œuvre de tous les volets de la GAR, en particulier ceux concernant la planifi cation (en raison de l’absence d’une approche standardisée), la budgétisation (en raison de l’insuffi sance des fi nancements) et la gestion de la performance (en raison de l’absence de mécanismes d’incitation).

Il est urgent d’élaborer un budget pleinement axé sur les programmes, avec des mécanismes clairement défi nis d’évaluation de la performance, et d’en partager les résultats avec les différentes parties prenantes. Il est également nécessaire de veiller à ce que les enseignements tirés des examens et des évaluations guident la prise de décisions, et de renforcer les capacités de l’administration en termes de fourniture de biens et services. Pour leur part, les bailleurs de fonds doivent aligner leurs fi nancements sur les priorités du ZIMASSET (notamment les accords de fi nancement avec les Nations Unies et d’autres institutions telles que le Fonds mondial, le Fonds de transition pour la santé et le Fonds de transition pour l’éducation).

Sur le plan de l’intégration régionale, bien que le Zimbabwe soit signataire d’un certain nombre d’accords commerciaux bilatéraux, régionaux et multilatéraux, tels que les accords signés avec la SADC, le COMESA et l’OMC, ce pays ne dispose pas d’un plan d’intégration régionale, ni d’un budget spécifi que à cet effet. Il est également nécessaire de clarifi er les responsabilités et rôles respectifs du gouvernement et des institutions régionales.

Tableau 26. Notes attribuées au Zimbabwe concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration



domaine de la GRD







régionale


2,4 3,2 2,0 2,7


2,4 3,1 1,5 2,8


2,3 2,8 0,9 2,1




1,6 2,8 3,2 2,9

Moyenne 2,3 2,8 1,9 2,8




Les six piliers du Zimbabwe concernant les capacités pays dans le domaine de la GRD et l’intégration régionale

« Leadership axé sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 2,4. Les décideurs n’utilisent pas effi cacement l’information sur la performance dans l’élaboration des politiques, et la prise de décisions n’est pas fondée sur des bases factuelles. Ce problème est accentué par le manque de données de qualité. Bien que des efforts soutenus aient été déployés pour réformer la fonction publique et restructurer les institutions publiques, le Zimbabwe a pris un retard important par rapport à d’autres pays en matière de modernisation du secteur public. La composante « ouverture et transparence » affi che la plus faible performance (1,8), signalant la nécessité d’une plus grande implication des différentes parties prenantes dans le processus de prise de décisions.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note de 2,0, principalement parce qu’il ne constitue pas un domaine d’action prioritaire pour le gouvernement à cet égard, et parce que les différentes parties prenantes ne sont pas suffi samment impliquées dans le processus de prise de décisions.

« Planifi cation axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note de 2,4 au niveau national, refl étant l’élaboration d’un plan stratégique par le gouvernement, le ZIMASSET[11], dont la mise en œuvre est en cours. L’absence de directives législatives claires pour orienter le processus de planifi cation, et la nécessité d’évaluations plus régulières de la mise en œuvre des stratégies, expliquent la faible note attribuée à la composante « planifi cation opérationnelle » (2,0). La composante « planifi cation participative » est quant à elle entravée par le manque de fi nancements.

Sur le plan de l’intégration régionale, la note de 1,5 attribuée à ce pilier refl ète l’absence de planifi cation spécifi que et de plans opérationnels en matière d’intégration régionale, ainsi que la faiblesse du niveau d’implication des différentes parties prenantes (la composante « planifi cation opérationnelle » obtient une note de 0).

11. Ce plan datait de moins d’un mois à la date de l’élaboration du rapport d’évaluation pays.


de la GRD au Zimbabwe et dans la région du COMESA


régionale au Zimbabwe et dans la région du COMESA

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAZimbabwe

1

0

2

3

4

5

VI.Redevabilité

et partenariats



IV.Capacités

institutionnelles




COMESAZimbabwe



69


« Budgétisation axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note globale de 2,3 au niveau national. La conception et la mise en œuvre des mécanismes de contrôle fi nancier sont bonnes, et l’entité publique chargée des questions fi scales, à savoir l’Autorité des recettes du Zimbabwe (ZIMRA), a systématiquement dépassé les cibles fi xées pour la mobilisation des ressources, si bien que le régime fi scal de ce pays soutient avantageusement la comparaison avec ceux des autres pays de la région (la composante « mobilisation des ressources » obtient une note de 3,5). Le principal domaine de préoccupation est l’absence d’une budgétisation axée sur les programmes, qui limite sérieusement la capacité du Zimbabwe à mettre en œuvre son programme en faveur de la GRD.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier n’obtient qu’une note de 0,9. L’absence d’une budgétisation axée sur les programmes au niveau national signifi e qu’il n’existe pas de budgétisation spécifi que pour l’intégration régionale. Parallèlement, la « mobilisation des ressources » est entravée par l’absence de cibles externes pour l’évaluation de la conformité. Point positif toutefois, le Zimbabwe participe à toutes les instances régionales existantes et se conforme aux indicateurs clés en matière de discipline budgétaire.

« Capacités institutionnelles » – La performance du Zimbabwe au titre de ce pilier est relativement bonne, avec une note globale de 3,5, les notes attribuées aux différentes composantes allant de 3,0 pour la « fourniture de biens et services » à 4,2 pour la « planifi cation institutionnelle ». Toutefois, il est encore nécessaire de renforcer les capacités en termes de ressources humaines et d’encourager une fourniture de biens et services axée sur les résultats. Le principal défi à relever est d’ordre fi nancier : les ministères disposent de plans de développement des ressources humaines qui ne peuvent pas être pleinement mis en œuvre, faute de fi nancements.

Sur le plan de l’intégration régionale, ce pilier obtient une note globale de 2,6. Comme susmentionné, les politiques et programmes gouvernementaux ne sont pas clairement axés sur l’intégration régionale. Le ministère de l’Industrie et du Commerce est en charge des questions d’intégration régionale, mais ne dispose pas de personnel travaillant à plein temps sur ce volet.

« Suivi et évaluation » – Le Zimbabwe obtient une note globale de 1,8 au titre de ce pilier et rencontre différentes diffi cultés, telles que le manque de fi nancements pour l’organisme national en charge des statistiques et les faiblesses des systèmes S&E et MIS au sein de l’administration. Cependant, dans le nouveau gouvernement restructuré, une entité chargée de la mise en œuvre et du suivi et de l’évaluation a été créée au sein du Cabinet du Président.

Ce pilier affi che également une faible performance sur le plan de l’intégration régionale (1,3), les différentes composantes obtenant des notes allant de 0 à 2,7. Il n’existe pas de système de suivi en dehors du système de notifi cation et de suivi opérationnel dans le cadre du COMESA, et les statistiques sur l’intégration régionale sont très limitées.

« Redevabilité axée sur les résultats » – Ce pilier obtient une note de 1,6 sur le plan des capacités pays, soulignant la nécessité de pallier d’importantes diffi cultés, telles que le faible niveau de participation des différents acteurs au processus de prise de décisions. Des efforts doivent également être consentis pour s’assurer que les institutions chargées de veiller à la redevabilité, notamment le pouvoir judiciaire et l’agence de lutte contre la corruption, sont elles-mêmes apolitiques et indépendantes. Il convient de faire un meilleur usage des enseignements tirés des examens et évaluations pour orienter la prise de décisions, et de renforcer la coordination avec les bailleurs de fonds, en particulier avec le ZIMASSET.

Ce pilier obtient une note relativement supérieure (3,2) sur le plan de l’intégration régionale. Les secrétariats du COMESA et de la SADC disposent tous deux de plateformes pour l’évaluation mutuelle de la performance dans le domaine de l’intégration régionale.



Secrétariat du COMESA

Aperçu général

Les conclusions de l’évaluation du Secrétariat du COMESA sont similaires à celles des évaluations des pays individuels. Les points forts de cette institution résident principalement dans le pilier « planifi cation axée sur les résultats » (3,3), refl étant un processus de planifi cation stratégique relativement solide. Les points faibles concernent quant à eux les piliers « budgétisation axée sur les résultats » (note globale de 2,2) et « suivi et évaluation » (note globale de 2,5). Le COMESA n’a en effet pas encore pleinement adopté la budgétisation axée sur les programmes, même si certaines de ses activités sont organisées par programmes.

« Leadership axé sur les résultats » – Les dirigeants du COMESA font preuve d’engagement en faveur de la GRD et le Secrétaire général du COMESA est considéré comme une « personne orientée vers les résultats ». Toutefois, ce pilier n’obtient pas une note élevée (2,6) car cette institution ne dispose pas encore d’une solide culture axée sur les résultats.

Le Plan stratégique à moyen terme (MTSP) pour la période 2011-15 accorde clairement la priorité à la GRD, témoignant ainsi du solide engagement des dirigeants et responsables du COMESA en faveur d’une approche axée sur les résultats. Les dirigeants du COMESA sont ouverts à l’auto-évaluation et aux critiques, et leur mode de gestion se caractérise par des valeurs de professionnalisme, d’intégrité et d’innovation.

Toutefois, la « philosophie » de la GRD et les principes de la GAR ne sont pas pleinement ancrés au sein de l’organisation. Une stratégie claire (et alignée sur le MTSP) est nécessaire pour aider à implanter une culture axée sur les résultats, et des incitations devraient être fournies au personnel afi n d’améliorer la performance. Un programme de renforcement des capacités et des compétences du personnel aiderait à institutionnaliser les principes, pratiques et outils de la GAR (le Secrétariat du COMESA obtient une note de 1,9 pour la composante « ressources humaines »).

S’agissant de la composante « ouverture et transparence », le Traité instituant le COMESA mentionne expressément la collaboration avec les acteurs non étatiques, tels que le secteur privé, les femmes et les médias. Le défi à relever consiste à mettre en place une plateforme pour le dialogue sur les enjeux de l’intégration régionale, avec la participation de l’ensemble des principaux acteurs non étatiques, notamment des OSC. À l’heure actuelle, ces acteurs ne sont consultés que de manière sporadique et peu systématique, principalement à travers des ateliers nationaux, comme dans le cas de l’exercice de planifi cation stratégique qui a abouti au MTSP II pour la période 2011-15.

« Planifi cation axée sur les résultats » – Comme souligné plus haut, ce pilier obtient la meilleure note pour le Secrétariat du COMESA (3,3). Ce constat s’explique en partie par l’adoption de la planifi cation stratégique à moyen terme au début des années 2000 par le COMESA. Les années 2002-03 ont vu l’élaboration des premiers programmes de leadership stratégique, 2005, la mise au point d’une vision et d’une stratégie, et 2006, l’adoption du MTSP I pour la période 2007-10. L’actuel MTSP II pour la période 2011-15 adopte une approche axée sur les programmes, avec un fort accent sur les résultats. Il est l’aboutissement d’un processus de consultation d’une durée de 15 mois, avec la participation de différentes parties prenantes, aussi bien internes qu’externes, et a été adopté par toutes les instances du COMESA avant sa diffusion auprès de toutes les parties prenantes.

Par ailleurs, le Traité instituant le COMESA reconnaît clairement l’importance de la participation des acteurs non étatiques au processus de prise de décisions. Le secteur privé est mentionné à 17 reprises dans ce traité qui lui consacre du reste tout un chapitre (le chapitre 23 portant sur le développement du secteur privé). Pour garantir la participation active du secteur privé, le COMESA a mis en place un certain nombre de mécanismes et d’instruments, notamment le Conseil des entreprises du COMESA (CBC). Le Traité instituant le COMESA reconnaît également, en son article 97, l’importance du développement des relations avec la radio et la télévision pour la promotion du Marché commun.


71


Toutefois, certaines diffi cultés se font jour au titre de ce pilier pour le COMESA en tant qu’institution. S’il est vrai que le MTSP est axé sur les résultats, l’introduction d’objectifs de haut niveau et d’indicateurs SMART permettrait toutefois de mieux aligner ce plan sur la philosophie de la GRD et les principes de la GAR. Par ailleurs, les activités inscrites dans cette stratégie n’ont pas encore été budgétisées.

Une autre diffi culté concerne la planifi cation opérationnelle du MTSP II. Bien que le MTSP soit mis en œuvre à travers un programme de travail annuel, ce dernier n’est assorti d’aucun indicateur de performance, ni d’aucune cible pouvant en faciliter le suivi.

« Budgétisation axée sur les résultats » – Le COMESA obtient une note globale de 2,2 au titre de ce pilier, certaines composantes affi chant une meilleure performance que d’autres (la composante « allocation des ressources budgétaires » obtient ainsi une note de 2,7, tandis que la composante « transparence budgétaire » n’obtient qu’une note de 1,0). Il reste au Secrétariat du COMESA à relever un important défi : mettre au point un système de budgétisation axée sur les programmes et tenir compte des perspectives à moyen terme dans les budgets annuels, en particulier dans les rubriques fi nançant les politiques et programmes régionaux.

« Systèmes et technologies d’information sur la performance » – Le COMESA obtient une note globale de 3,0 au titre de ce pilier. Les composantes « systèmes d’information sur la performance » et « analyse des données et adéquation des technologies TI » affi chent une bonne performance, avec chacune une note de 3,7, tandis que la composante « utilisation et notifi cation de l’information sur la performance » affi che une performance nettement plus faible, avec une note de 2,5.

L’infrastructure et les capacités TI du COMESA pour le stockage des données et l’analyse des informations sur la performance sont d’un niveau de développement relativement élevé. La principale diffi culté à laquelle est confronté le Secrétariat du COMESA est le manque de capacités humaines pour l’analyse et l’interprétation des données sur la performance. Il faudra à l’avenir porter une plus grande attention au problème de l’insuffi sance de personnels qualifi és au sein de l’Unité du suivi et de l’évaluation du Secrétariat du COMESA.

La fonction de suivi et d’évaluation reste peu développée et son lien avec la prise de décisions, faible. Le Secrétariat du COMESA doit également mettre en place un MIS unique accessible aux différents usagers à travers une plateforme Intranet.

« Suivi et évaluation » – Ce pilier affi che la plus faible performance après le pilier « budgétisation axée sur les résultats ». Le MTSP II prévoit un « cadre des résultats du suivi et de l’évaluation », mais ce dernier ne mentionne pas des détails importants sur la collecte des données (paramètres mesurables pour chaque indicateur ; méthodes de collecte des données ; fréquence, délais, traitement et analyse ; diffusion des résultats ; principales parties prenantes, etc.). Les faibles capacités et l’insuffi sance des effectifs de l’Unité du suivi et de l’évaluation sont également un sujet de préoccupation.

Toutefois, le COMESA est en train de mettre en place un nouveau système de suivi et d’évaluation en ligne (COMESA M&E Online), dont l’utilisation fait actuellement l’objet d’une formation auprès du personnel des États membres. L’appui à la mise en place de ce nouveau système, à travers l’intensifi cation des activités de renforcement des capacités et l’assistance technique, devrait permettre d’en améliorer la performance globale.

En tant qu’instance chargée de la promotion de l’intégration régionale auprès de ses États membres, le Secrétariat du COMESA est conscient de l’importance fondamentale du « suivi de l’intégration régionale ». Le cadre des résultats du MTSP II défi nit des indicateurs de performance et des cibles pour mesurer les progrès réalisés au titre des différents programmes, mais ces efforts ne sont pas suffi sants. Le COMESA ne dispose toujours pas d’un mécanisme permettant d’appuyer et de coordonner les systèmes de suivi dans ses différents États membres.

« Gestion et infrastructure institutionnelles » – Ce pilier est celui qui affi che la plus faible performance au niveau du Secrétariat du COMESA, avec une note globale de 3,0. Sur les trois composantes que compte ce



pilier (« structure institutionnelle », « valeurs institutionnelles » et « gestion et changement institutionnels »), la composante « valeurs institutionnelles » est celle qui affi che la plus faible performance, avec une note de 2,5. Les diffi cultés se faisant jour à ce niveau sont similaires à celles rencontrées pour la composante « institutions de responsabilisation mutuelle » au niveau national. Bien que les dirigeants du COMESA mettent l’accent sur les notions de performance et d’optimisation des ressources, il ressort des entretiens avec le personnel que les mesures prises dans la pratique ne tiennent pas toujours compte de ce mot d’ordre théorique.

Le COMESA ne dispose d’aucun système de gratifi cation ni de sanction permettant d’encourager le professionnalisme, l’innovation et l’amélioration de la performance. Un tel système serait pourtant en accord avec les valeurs fondamentales du Secrétariat du COMESA.

Les autres composantes enregistrent une meilleure performance, même si d’importantes diffi cultés subsistent. Ainsi, dans la structure organisationnelle actuelle du COMESA, il n’existe toujours pas d’unité en charge du suivi et de l’évaluation, alors qu’une unité de ce type fait partie intégrante de la restructuration envisagée. Les ressources fi nancières sont également limitées, compromettant ainsi le fi nancement d’un programme solide de renforcement des capacités au sein du Secrétariat du COMESA.


73


V. Mesures préconisées pour une meilleure intégration de la GRD

Ce dernier chapitre résume les points essentiels soulevés dans le rapport, en mettant en lumière les principales conclusions et en identifi ant les bonnes pratiques et les mesures prioritaires nécessaires pour faire avancer et accélérer l’intégration régionale.

Principales conclusions

1. Les pays du COMESA peuvent être classés en trois grands groupes en fonction de leur niveau de développement de la GRD

Bien que les pays affi chent différents niveaux de développement dans le domaine de la GRD, ils peuvent cependant être répartis en trois groupes distincts, à savoir les pays présentant un niveau de développement de la GRD faible, médian ou élevé.

Les pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD (le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda) ont déjà mis en place des systèmes assez solides axés sur les résultats et œuvrent à leur consolidation. Ces pays ont intégré les résultats dans la gestion des cycles de leurs programmes et également mis en place des cadres juridiques afi n de légaliser cette approche. Une culture de la performance a été instaurée au sein de l’administration publique, si bien qu’un accent croissant est mis sur la « nécessité de faire avancer les choses » et sur les résultats.

Le Kenya et l’Ouganda disposent tous deux de bons systèmes de suivi et d’évaluation au niveau gouvernemental, qui offrent aux décideurs des informations utiles pour guider les politiques. La Tanzanie a mis en place un processus gouvernemental consolidé de planifi cation stratégique et un lien solide existe entre la Vision 2025 du développement de la Tanzanie, la Stratégie nationale pour la croissance et la réduction de la pauvreté, et les OMD. La budgétisation axée sur les programmes a été institutionnalisée aussi bien au Kenya qu’en Ouganda, mais constitue en revanche une pratique plus récente en Tanzanie.

Ces pays ont également mis au point des systèmes IFMIS qui, bien qu’ils ne soient pas encore pleinement mis en œuvre, les aident à gérer leurs ressources publiques avec plus d’effi cience. La transparence budgétaire et la participation des acteurs non étatiques à la prise de décisions en matière budgétaire se sont également renforcées au cours de la dernière décennie. Enfi n, ces pays accordent une haute priorité à l’intégration régionale et sont conscients des avantages découlant des progrès sur ce plan. Ils ont tous pris en compte les initiatives d’intégration régionale dans leur planifi cation stratégique gouvernementale.

À l’autre extrémité du spectre, les pays présentant un faible niveau de développement de la GRD, à savoir la RDC et le Zimbabwe, sont confrontés à d’importantes diffi cultés dans ce domaine et doivent encore mettre en place des systèmes consolidés axés sur les résultats, en dépit des quelques progrès réalisés à cet égard. S’il est louable que les gouvernements de ces deux pays aient récemment commencé à s’attacher davantage aux résultats, la culture au sein de leur administration publique n’est toutefois pas encore axée sur la performance. Le système de recrutement de ces pays manque ainsi de transparence et nombre de nominations s’y font encore sur la base de considérations politiques plutôt que du mérite. De même, leur budgétisation n’est toujours pas axée sur les résultats et continue d’être conçue en termes de rubriques budgétaires. L’absence d’un système de suivi et d’évaluation au niveau gouvernemental et le manque de capacités en la matière ont un impact négatif sur le processus de prise de décisions. Enfi n, les institutions en place ne sont pas suffi samment



solides pour contraindre les gouvernements à une exigence de redevabilité et l’intégration régionale n’est pas un domaine prioritaire pour les décideurs.

Entre ces deux extrêmes, le Burundi, le Malawi et la Zambie (trois pays affi chant un niveau médian de développement de la GRD) ont réalisé quelques progrès dans la mise en place de systèmes de GAR et enregistrent même des améliorations notables dans certains domaines, même s’ils sont encore confrontés à d’importantes diffi cultés dans d’autres. La planifi cation et le leadership axés sur les résultats fi gurent parmi les piliers affi chant les performances les plus solides. Le Malawi a ainsi adopté une orientation stratégique et une vision nationale axées sur les résultats. L’assiette fi scale de ce pays s’est également élargie ces dernières années. Toutefois, l’absence d’une solide culture de la performance demeure un défi dans tous ces pays, et comme dans le groupe des pays présentant un faible niveau de développement de la GRD, des obstacles majeurs entravent la transparence et la méritocratie dans les recrutements. La budgétisation n’y est toujours pas axée sur les résultats et il est nécessaire de renforcer les institutions de responsabilisation.

2. Le rythme d’évolution des piliers est variable, la « planifi cation axée sur les résultats » et le « leadership axé sur les résultats » affi chant une performance bien plus élevée que la « budgétisation axée sur les résultats » et « le suivi et l’évaluation ».

Dans l’ensemble, les piliers « planifi cation axée sur les résultats » et « leadership axé sur les résultats » enregistrent des progrès bien plus notables que les autres. Le pilier « planifi cation axée sur les résultats » affi che la meilleure performance, la majorité des pays ayant élaboré des documents de planifi cation stratégique axés sur les résultats au niveau gouvernemental. Plusieurs pays ont également mis en place des mécanismes permettant la participation d’acteurs non étatiques au processus de prise de décisions. Un certain nombre de diffi cultés subsistent toutefois, notamment trouver les moyens de traduire ces stratégies aux niveaux national et régional en programmes opérationnels concrets à même de réaliser leurs objectifs.

Le pilier « leadership axé sur les résultats » affi che également une performance relativement bonne, indiquant la réalisation de progrès notables dans tous les pays à l’étude. Dans la majorité des pays, les pouvoirs publics font preuve d’un engagement solide en faveur des résultats, approche qui constitue la pierre angulaire de la GRD. Par ailleurs, certains pays utilisent les informations sur la performance pour guider leur prise de décisions. Toutefois, la prise de décisions fondée sur des bases factuelles doit encore être institutionnalisée à travers la région. La nécessité de renforcer l’ouverture du processus de prise de décisions constitue un autre enjeu, compte tenu de l’impact négatif du manque de transparence sur la façon dont les décisions sont prises et dont les citoyens perçoivent l’action gouvernementale.

Les deux piliers affi chant des performances d’un niveau médian sont la « redevabilité axée sur les résultats » et les « capacités institutionnelles ». Pour ce qui est de la « redevabilité axée sur les résultats », les pays du COMESA ont réalisé quelques progrès, mais restent confrontés à des diffi cultés dans la mise en œuvre de la GRD. Les pays se trouvant au bas de l’échelle peinent à garantir une solide participation de la société civile et du secteur privé au processus de prise de décisions. Par ailleurs, ces pays doivent encore consolider leurs institutions afi n de garantir que leurs gouvernements répondent à l’exigence de redevabilité. En revanche, les pays présentant un niveau élevé de développement de la GRD se sont dotés de mécanismes participatifs et d’institutions plus solides de responsabilisation telles que les bureaux du médiateur. Ces pays disposent également de systèmes permettant de garantir la rétroaction dans le cadre de la prise de décisions.

Les notes attribuées au titre du pilier « capacités institutionnelles » varient considérablement, les pays enregistrant des performances plus ou moins bonnes à cet égard. La plupart des pays se sont dotés de plans stratégiques clairement défi nis et liés aux objectifs nationaux. Certains pays ont réussi à instituer une culture de la performance au sein de leur administration publique, mais d’autres rencontrent encore des diffi cultés pour garantir un système de recrutement fondé sur le mérite et continuent de privilégier des considérations politiques lors des nominations.


75


Les piliers « budgétisation axée sur les résultats » et « suivi et évaluation » sont ceux pour lesquels la performance de la plupart des pays est la moins bonne. S’agissant du pilier « suivi et évaluation », des progrès ont été réalisés dans la mise en place de bureaux statistiques nationaux chargés de la collecte de données aux niveaux national et régional. Toutefois, dans la plupart des cas, il reste diffi cile de mettre en place des systèmes solides de suivi et d’évaluation au niveau gouvernemental, si bien que seuls quelques projets et programmes font effectivement l’objet d’une évaluation par l’administration. Le manque de capacités des responsables gouvernementaux dans la collecte et l’analyse des données constitue un autre problème.

Le pilier « budgétisation axée sur les résultats » affi che la plus faible performance, soulignant la nécessité de progrès bien plus soutenus sur ce plan. Deux pays seulement ont institutionnalisé la budgétisation axée sur les programmes, tandis que les autres continuent de recourir à la budgétisation par rubrique ou n’ont adopté que récemment une nouvelle approche à titre pilote. Des progrès plus substantiels sont nécessaires dans la mise en œuvre de systèmes IFMIS qui constituent la clé pour la réforme de la gestion des fi nances publiques. Enfi n, la transparence budgétaire est une question qui mérite une plus grande attention dans les pays qui ne diffusent aucune information sur leurs budgets.

3. En tant qu’organisation, le COMESA a réalisé des progrès, mais il doit encore déployer des efforts beaucoup plus soutenus pour institutionnaliser la GRD.

Les dirigeants du COMESA affi chent clairement leur engagement en faveur de la GRD, comme en témoigne l’approche axée sur les résultats du MTSP 2011-15. Le Traité instituant le COMESA reconnaît clairement l’importance de la participation des acteurs non étatiques (notamment du secteur privé) à la prise de décisions. Toutefois, les principes de la GAR ne sont pas encore pleinement mis en œuvre au sein de l’organisation. En premier lieu, plusieurs détails concernant le cadre des résultats doivent encore être améliorés et clarifi és. En deuxième lieu, la faiblesse des capacités en matière de suivi et d’évaluation, et l’insuffi sance des effectifs de l’Unité en charge de ce domaine, ont un impact négatif sur l’organisation. En troisième lieu, il n’y a toujours pas de mécanisme appuyant les systèmes de suivi et leur coordination à travers les États membres. Le déploiement du tout nouveau système de suivi et d’évaluation en ligne du COMESA laisse cependant espérer des améliorations dans ce domaine.

Propositions pour faire avancer l’institutionnalisation de la GRD

Tous les rapports pays soulignent l’importance d’avancer rapidement vers la réalisation des objectifs de la GRD, à travers la mise en œuvre des plans d’action qui ont été élaborés à cet effet. Ces rapports pays visent à la fois à renforcer les capacités dans le domaine de la GRD et à accélérer l’intégration régionale. Avant de présenter les principales actions prioritaires par pilier, il importe de souligner certains éléments transversaux dont les décideurs doivent tenir compte. Malgré la variation des niveaux de développement de la GRD entre les pays, un certain nombre d’enseignements communs essentiels se font jour :

1. La complémentarité des piliers de la GRD : Les piliers de la GRD sont complémentaires et les progrès réalisés au titre de l’un d’entre eux peuvent avoir un impact positif sur les autres. Si l’on prend l’exemple du pilier « leadership axé sur les résultats », il est clair que la prise de décisions fondée sur des bases factuelles est en lien direct avec la mise en place d’un système de suivi et d’évaluation, dans la mesure où l’adoption de systèmes solides de suivi et d’évaluation, offrant des informations de qualité, encourage davantage les décideurs à utiliser ces données au service de l’élaboration de leurs politiques.



Graphique 21. Liens entre les différents piliers

Source : Auteur.

2. Les enseignements à tirer des bonnes pratiques et leur adaptation aux différents contextes nationaux : Il sera crucial pour l’avancement de la GRD que les pays apprennent mutuellement de leurs expériences et s’inspirent des bonnes pratiques observées ailleurs. L’Initiative AfriK4R est conçue dans cet esprit. Comme le souligne le présent rapport, il existe plusieurs exemples de bonnes pratiques pour chaque pilier. Le cas de l’Ouganda illustre ainsi la façon dont le suivi et l’évaluation au niveau gouvernemental peuvent se développer graduellement au fi l du temps. La communauté de la GRD a un rôle clé à jouer à travers le partage des bonnes pratiques. Il est également essentiel de partager les approches qui n’ont pas été couronnées de succès, afi n de permettre aux pays de tirer aussi des enseignements des échecs des autres.

3. L’engagement politique : L’engagement de haut niveau de la part des gouvernements joue un rôle clé dans l’avancement du programme de la GRD. Comme l’illustrent de nombreux cas au sein de la région du COMESA, lorsque le gouvernement fait preuve d’un plein engagement en faveur de la GRD, les résultats suivent naturellement.

4. La responsabilité du COMESA : Au regard de son mandat, le COMESA est une institution à laquelle incombe la responsabilité de faciliter l’intégration régionale parmi ses membres. Plusieurs pays à l’étude se trouvent à des stades différents, tant en termes de développement de la GRD que de besoins rencontrés dans des domaines spécifi ques. Le COMESA doit renforcer ses activités de suivi et veiller à ce que ses pays membres se conforment à ses procédures et règlementations.

5. La responsabilité des acteurs non étatiques : Le leadership et l’engagement des gouvernements sont essentiels pour l’avancement du programme de la GRD. Toutefois, les acteurs non étatiques, tels que les OSC, ont également un rôle important à jouer. En exigeant une plus grande redevabilité de la part des gouvernements et de meilleurs biens et services, les OSC peuvent inciter les gouvernements à attacher davantage d’importance aux résultats et à partager les informations dont ils disposent à ce sujet. Parallèlement, les bailleurs de fonds ainsi que le COMESA, en tant qu’organisation, doivent renforcer les capacités dont disposent les acteurs non étatiques pour interagir avec les pouvoirs publics.

6. La question des modalités de mise en œuvre : Si les pays se situent à des stades différents dans la mise en œuvre de la GRD, ils semblent néanmoins se trouver confrontés à un problème commun : comment traduire certains principes de la GRD dans la pratique et rendre vraiment opérationnels les nouveaux outils et systèmes axés sur les résultats (tels que le CDMT et le budget-programme) ?


Capacités institutionnelles

Planifi cation axé sur les résultats

Redevabilité pour les résultats

Budgétisation axé sur les résultatsSuivi et évaluation


77


Il n’existe certes pas de solution unique pour tous les pays, mais les considérations suivantes sont essentielles :

• Conseil : Il sera extrêmement important pour les pays du COMESA de recevoir des conseils sur les modalités de mise en œuvre des approches axées sur les résultats. Dans cette optique, le COMESA et la communauté de pratiques dans le domaine de la GRD peuvent jouer un rôle important en permettant aux pays de tirer les enseignements de l’expérience acquise et de bénéfi cier d’un réseau d’expertise.

• Approche progressive, mais pragmatique : Il sera important pour les pays d’adopter une approche progressive, mais pragmatique, dans la mise en œuvre de la GRD, les changements institutionnels prenant du temps et la résistance aux changements étant un phénomène courant dans nombre de ces pays.

7. Une feuille de route pour la GRD : Les rapports pays défi nissent une série d’actions prioritaires à entreprendre, même si ces dernières n’ont pas valeur de modèles ou de feuilles de route strictes pour les gouvernements. En voici les principes clés :

• les acteurs externes et internes doivent exiger davantage de redevabilité en matière de résultats ;

• les gouvernements doivent promouvoir une culture axée sur les résultats au sein de l’administration publique et de l’ensemble des entités publiques ;

• les gouvernements doivent élaborer une stratégie progressive claire et réaliste en matière de GRD, fi xant des objectifs précis à long terme et en lien avec la stratégie gouvernementale globale (tout en tenant compte de certains éléments tels que le contexte national) ;

• les gouvernements doivent adopter progressivement la budgétisation axée sur les résultats, tout en renforçant parallèlement les systèmes de gestion fi nancière et de passation des marchés de façon à atteindre des résultats ; et

• les gouvernements doivent institutionnaliser les processus de suivi et d’évaluation dans tous les aspects du cycle de gestion des projets, tout en renforçant parallèlement les capacités dans les domaines de la GAR et du suivi et de l’évaluation.



Le graphique ci-dessous tente d’illustrer certains éléments clés d’une feuille de route en matière de GRD.

Graphique 22.Feuille de route de la GRD

Bailleurs de fonds

OSC

Citoyens

COMESA

Gouvernements Diagnostic

Actions prioritaires

Contexte

Redevabilité axée sur les

résultats

Planifi cation axée sur les

résultats

S&E et capacités

institutionnelles

Vision à long terme de la GRD et objectifs clairs

DSRP et vision gouvernementale


Budgétisation axée sur les

résultats

Réalisation des

objectifs


79


Le tableau ci-dessous présente, pour chaque pilier, certaines des actions prioritaires les plus importantes.

Piliers Domaines prioritaires

I. Leadership axé sur les résultats

Niveau national• Identifi er le nombre de dirigeants à former dans le domaine du leadership (Burundi) • Élaborer un système d’évaluation de la performance (Burundi) • Utiliser le RRI dans les plans d’action annuels des ministères (Burundi)• Former les dirigeants et organiser des ateliers à leur intention sur les réformes dans les domaines

de la gestion du changement et de la GAR (Burundi, RDC)• Former les acteurs non étatiques en vue de leur participation au processus de prise de décisions

(RDC)• Mettre en place une stratégie effi cace de communication sur le processus de réformes aussi

bien au sein de l’administration qu’à l’extérieur de cette dernière (RDC)• Formuler une politique nationale pour l’implication des communautés dans la prise de décisions

à tous les niveaux de l’administration (Ouganda)• Garantir un cadre clair de participation pour les OSC et le secteur privé dans toutes les opérations

sectorielles (Ouganda)• Élaborer une politique nationale sur le renforcement des capacités au sein des entités publiques

et de l’administration locale (Ouganda)• Finaliser la restructuration des institutions publiques (Zimbabwe)

Niveau régional• Évaluer le degré d’intégration du COMESA dans le DSRP (Burundi)• Élaborer des plans d’action sectoriels tenant compte des priorités du COMESA (Burundi)• Former les responsables en charge de l’intégration régionale (Burundi)• Convaincre les parlements de la nécessité de ratifi er les protocoles régionaux (RDC)• Organiser des campagnes d’information sur l’intégration régionale (Kenya)• Traduire les politiques régionales en politiques nationales (Ouganda)• Prioriser l’intégration régionale, à travers la mise en place de politiques dédiées et l’affectation de

personnels spécifi ques pour leur pilotage dans chaque ministère concerné (Zimbabwe)




II. Planifi cation axée sur les résultats

Niveau national• Adopter le PAP (Burundi) • Organiser une campagne d’information sur la Vision 2025 et le DSRP 2 (Burundi) • Renforcer la participation des acteurs non étatiques (secteur privé, société civile et médias) à la

formulation des plans sectoriels (Burundi) • Organiser des formations à la planifi cation stratégique pour les responsables administratifs

(Zimbabwe)• Améliorer la mise en œuvre du Plan national en menant des évaluations régulières et en

impliquant les parties prenantes (Zimbabwe)• Élaborer une stratégie opérationnelle pour les évaluations ex-ante des programmes et projets

contribuant à la réalisation des objectifs du Plan national de développement (Ouganda)• Élaborer un cadre opérationnel précis pour l’identifi cation des biens et services à fournir au titre

de tous les programmes du Plan national de développement (Ouganda) • Traduire le Plan national de développement dans les principales langues parlées dans le pays

(Ouganda)

Niveau régional• Suivre la mise en œuvre de la stratégie et des politiques d’intégration régionale (Kenya)• Intégrer la stratégie régionale dans les plans annuels (Burundi)• Impliquer les acteurs non étatiques dans les activités du Forum national chargé de l’élaboration

des politiques commerciales (Burundi)• Élaborer une stratégie régionale (RDC)• Former les responsables en charge de l’intégration régionale à la GAR et à la règlementation du

COMESA (RDC)• Élaborer un plan d’intégration régionale (Zimbabwe)• Identifi er les acteurs de l’intégration régionale (Zimbabwe)• Élaborer un plan participatif pour l’intégration régionale (Zimbabwe)

III. Budgétisation axée sur les résultats

Niveau national• Mettre en place un programme de formation des responsables pour la fi nalisation du cadre

judiciaire (Burundi)• Élaborer et publier des documents sur la gestion des fi nances publiques (Burundi)• Élaborer le CDMT conformément au PAP du DSRP (Burundi)• Institutionnaliser la budgétisation axée sur les programmes dans tous les ministères à

l’horizon 2015 (RDC)• Renforcer les capacités du Comité de vérifi cation des comptes à l’aide d’un programme

d’encadrement et d’équipement (RDC)• Former les organismes nationaux à la gestion des fi nances publiques et à la GAR (Kenya)• Accroître l’effi cacité du recouvrement des recettes fi scales en élargissant la couverture de l’audit

pour inclure les grands opérateurs économiques du secteur privé, grâce à l’utilisation du numéro d’identifi cation fi scale unique pour tous les opérateurs économiques (Ouganda)

• Mettre en œuvre la GAR en institutionnalisant la budgétisation axée sur les programmes et en réalisant des examens budgétaires à moyen terme (Zimbabwe)

• Améliorer les contrôles fi nanciers en réalisant tous les audits en instance pour les collectivités publiques locales (Zimbabwe)

• Adopter l’approche du budget-programme dans trois ou quatre ministères, et formaliser la stratégie (Zimbabwe)

Niveau régional• Adopter la décision du COMESA sur la responsabilité et la transparence budgétaires (Burundi)• Prendre en compte les enjeux régionaux dans la loi de fi nance (RDC)• Allouer un budget spécifi que aux programmes régionaux (Zimbabwe)


81



IV. Capacités institutionnelles

Niveau national• Élaborer une politique nationale sur le renforcement des capacités au sein des entités publiques

et de l’administration locale (Ouganda)• Mettre en place un mécanisme de recrutement fondé sur la transparence et le mérite (Burundi)• Former les responsables de l’administration publiques à la GAR (Burundi)• Élaborer un plan sur les besoins en termes de capacités (Burundi)• Renforcer les capacités de la Direction nationale des marchés publics (DNMP) (Burundi)• Créer un bureau indépendant (BECECO) chargé du recrutement du personnel dans quatre

ministères pilotes (RDC)• Mettre au point un système de sélection pour la promotion professionnelle (75 % des

fonctionnaires devant être soumis à un test dans ce cadre d’ici 2015) (RDC)

Niveau régional• Mobiliser les ressources (fi nancières et techniques) pour appuyer la coordination des programmes

d’intégration régionale (Kenya)• Organiser des programmes de recrutement fondé sur le mérite pour les responsables en charge

de l’intégration régionale (Burundi)• Défi nir des critères de performance aux fi ns de promotion (Burundi)• Élaborer et mettre en œuvre un programme de formation pour les responsables en charge de

l’intégration régionale (Burundi)• Mobiliser les ressources pour la planifi cation et la mise en œuvre des politiques d’intégration

régionale (Burundi)• Renforcer les capacités des responsables gouvernementaux dans le domaine de l’intégration

régionale (RDC)• Renforcer les capacités de l’entité en charge de l’intégration régionale (Zimbabwe)




V. Suivi et évaluation

Niveau national• Former des statisticiens et des ingénieurs à la GAR (Burundi)• Renforcer les capacités des départements en charge des statistiques au sein des ministères et

de l’Institut national de la statistique (Burundi, RDC)• Mener des enquêtes sur la prestation de services (Burundi)• Clarifi er le cadre juridique dans le cadre du plan gouvernemental de suivi et d’évaluation (Burundi)• Établir des liens entre la prise de décisions et les indicateurs clés de performance (Burundi)• Former les responsables des ministères à la collecte et à l’analyse des données (RDC, Zimbabwe)• Mettre en place un système/service national de suivi et d’évaluation (RDC)• Renforcer les capacités de la Direction du suivi et de l’évaluation du ministère de la Planifi cation

(RDC)• Renforcer les capacités dans les domaines de la GRD et de la GAR (Zimbabwe)• Mettre en place un système de suivi et d’évaluation (Zimbabwe)• Concevoir un cadre de mesure de la performance pour tous les responsables gouvernementaux

(Zimbabwe)

Niveau régional• Mettre en place un système de suivi et d’évaluation dans le domaine de l’intégration régionale

(Burundi)• Élaborer une stratégie de communication sur l’intégration régionale (Burundi)• Renforcer les capacités des responsables chargés de l’intégration régionale dans le domaine du

suivi et de l’évaluation (RDC)• Renforcer les systèmes de suivi et d’évaluation au sein de l’administration • Organiser des ateliers de formation et de sensibilisation à la gestion axée sur les résultats, aux

principes de la GRD et au suivi et à l’évaluation, tant au niveau national que local (Kenya)• Améliorer les compétences du ZIMSTAT et la collecte des données sur l’intégration régionale

(Zimbabwe) • Collecter des données sur les principaux indicateurs en matière d’intégration régionale

(Zimbabwe)


83



VI. Redevabilité axée sur les résultats

Niveau national• Renforcer le rôle du médiateur (Burundi)• Former les parlementaires et les responsables locaux à la GAR (Burundi)• Organiser des sessions de formation avec la société civile et les ONG sur les thèmes de la

redevabilité et de la corruption (RDC)• Mettre en place de mécanismes afi n de garantir la rétroaction des clients sur la prestation de

services (Ouganda)• Améliorer la coordination des bailleurs de fonds et les partenariats (Zimbabwe) • Organiser une table ronde des bailleurs de fonds pour discuter des domaines de synergie et de

partenariats éventuels en vue du fonctionnement effectif du ZIMASSET (Zimbabwe)• Accroître l’effi cience de l’entité en charge de la lutte contre la corruption (Zimbabwe)• Lancer une campagne de tolérance zéro (Zimbabwe)

Niveau régional• Créer une commission parlementaire chargée des questions d’intégration régionale (Burundi)• Former les parlementaires à l’intégration régionale (Burundi)• Prendre en compte l’intégration régionale dans les objectifs du pilier « suivi et évaluation » du

DSRP (Burundi)• Organiser des campagnes d’information sur l’intégration régionale (RDC)• Organiser des ateliers avec les médias sur les enjeux de l’intégration régionale (RDC)• Préparer et diffuser des matériels d’IEC sur le COMESA et les activités régionales (Kenya)• Améliorer la coordination des bailleurs de fonds et les partenariats (Zimbabwe) • Établir des partenariats avec les pays voisins dans le cadre des projets fi nancés par plusieurs

bailleurs de fonds, tels que le Projet de guichet unique Zambie/Zimbabwe (Zimbabwe)• Mettre en place un mécanisme régional d’examen par les pairs de la redevabilité mutuelle,

d’échange d’expériences et d’enseignements (Ouganda)

Annexe A: Notes attribuées à l’issue de l’évaluation



PILIER / COMPOSANTE KENYA OUGANDA TANZANIE BURUNDI ZAMBIE MALAWI ZIMBABWE RDC MADAGASCAR Moyenne

Performance pays dans la GRD 4,1 3,7 3,7 2,8 2,7 2,7 2,3 2,1 1,5 2,9

Leadership axé sur les résultats 3,9 4,0 4,5 3,1 2,5 2,6 2,4 2,6 2,3 3,1

Leadership dans le domaine des réformes 3,7 4,3 4,0 3,7 2,7 3,3 3,0 3,3 2,6 3,4

Ouverture et transparence 3,3 4,3 4,5 3,0 2,0 3,0 1,8 2,3 2,1 2,9

Gestion du changement 4,7 3,5 5,0 2,5 2,8 1,3 2,5 2,3 2,4 3,0

Planifi cation axée sur les résultats 4,3 3,6 4,7 2,8 2,9 3,4 2,4 2,8 1,8 3,2

Plan stratégique gouvernemental 4,3 4,0 4,8 3,5 3,3 3,5 2,7 2,7 2,3 3,5

Planifi cation opérationnelle 4,5 3,3 5,0 1,8 3,5 2,8 2,0 3,3 1,5 3,1

Planifi cation participative 4,3 3,8 4,5 3,0 2,0 3,5 2,3 2,0 1,7 3,0

Capacités dans la planifi cation sectorielle 4,0 3,4 4,4 2,8 3,8 3,6 2,8 3,2 1,6 3,3

Budgétisation axée sur les résultats 4,0 4,2 2,8 3,3 2,5 2,3 2,3 2,7 1,3 2,8

Budgétisation axée sur les programmes 4,0 5,0 1,8 1,7 1,8 1,5 0,8 1,5 2,0 2,2

Perspectives budgétaires à moyen terme 4,8 5,0 2,0 3,3 3,3 3,0 1,3 3,0 1,9 3,1

Discipline et crédibilité budgétaires 4,0 2,5 2,0 4,3 2,8 2,8 2,3 1,5 0,9 2,6

Mobilisation des ressources 2,5 2,8 2,3 3,5 3,0 3,0 3,5 3,3 0,4 2,7

Transparence budgétaire et diffusion de l’information 4,3 5,0 4,3 3,7 1,7 1,3 2,7 3,7 1,0 3,1

Contrôles fi nanciers 4,6 4,9 4,1 3,6 3,4 2,1 3,0 1,9 1,5 3,2

Capacités institutionnelles 4,3 3,4 4,2 2,4 3,1 2,7 3,5 1,9 0,6 2,9

Planifi cation institutionnelle 4,0 4,4 4,2 3,6 3,4 3,0 4,2 2,6 3,0 3,6

Capacités en termes de ressources humaines 4,4 2,8 4,8 1,2 3,5 2,5 3,3 1,0 0,8 2,7

Livraison de biens et services/satisfaction des clients 4,0 3,0 3,6 2,3 2,4 2,7 3,0 2,0 1,8 2,8

Systèmes d’information, capacités statistiques et S&E 4,1 3,5 2,0 2,6 2,1 2,8 1,8 1,6 1,5 2,4

Cadre statistique et renforcement des capacités 4,3 3,3 4,2 2,7 2,3 3,5 2,7 1,8 2,1 3,0


85



Performance pays dans la GRD 4,1 3,7 3,7 2,8 2,7 2,7 2,3 2,1 1,5 2,9





Planifi cation axée sur les résultats 4,3 3,6 4,7 2,8 2,9 3,4 2,4 2,8 1,8 3,2




Capacités dans la planifi cation sectorielle 4,0 3,4 4,4 2,8 3,8 3,6 2,8 3,2 1,6 3,3

Budgétisation axée sur les résultats 4,0 4,2 2,8 3,3 2,5 2,3 2,3 2,7 1,3 2,8






Contrôles fi nanciers 4,6 4,9 4,1 3,6 3,4 2,1 3,0 1,9 1,5 3,2

Capacités institutionnelles 4,3 3,4 4,2 2,4 3,1 2,7 3,5 1,9 0,6 2,9

Planifi cation institutionnelle 4,0 4,4 4,2 3,6 3,4 3,0 4,2 2,6 3,0 3,6


Livraison de biens et services/satisfaction des clients 4,0 3,0 3,6 2,3 2,4 2,7 3,0 2,0 1,8 2,8






Systèmes d’information relatifs à la gestion 4,5 3,3 2,2 2,3 1,7 2,3 1,7 1,8 1,3 2,3

Cadre des résultats du suivi 4,0 4,0 1,7 2,8 2,3 3,0 1,2 2,2 1,7 2,5

Cadre des résultats de l’évaluation 3,5 3,3 0,0 2,7 1,5 2,5 1,8 0,6 0,7 1,8

Redevabilité et partenariats 4,2 3,2 4,1 2,8 3,0 2,4 1,6 1,2 1,8 2,7

Participation 4,8 3,0 3,3 3,5 2,5 3,3 2,8 1,8 1,5 2,9

Institutions effi caces et responsables 4,3 3,5 4,5 2,3 3,5 2,3 1,5 0,8 2,1 2,8

Rétroaction dans le cadre de la prise de décisions 4,0 3,0 4,1 2,3 2,1 1,6 0,9 0,7 1,9 2,3

Partenariats 3,8 3,3 4,5 3,0 3,8 2,5 1,3 1,5 1,9 2,8

Résultats de l’évaluation de l’intégration régionale 4,0 3,4 3,8 2,3 2,8 2,4 1,9 2,2 2,8 2,8





Planifi cation axée sur les résultats au service de l’intégration régionale

4,0 3,5 3,7 2,0 3,4 2,5 1,5 3,0 3,7 3,0




Budgétisation axée sur les résultats au service de l’intégration régionale

3,0 2,7 3,7 2,1 2,4 1,7 0,9 2,1 0,4 2,1






Capacités institutionnelles dans la mise en œuvre des politiques et programmes régionaux

4,1 3,8 3,8 1,9 2,8 2,3 2,6 2,3 3,8 3,0

Planifi cation des activités des départements 5,0 4,3 3,8 2,3 3,0 2,0 3,3 2,0 4,5 3,4



87





Cadre des résultats de l’évaluation 3,5 3,3 0,0 2,7 1,5 2,5 1,8 0,6 0,7 1,8


Participation 4,8 3,0 3,3 3,5 2,5 3,3 2,8 1,8 1,5 2,9

Institutions effi caces et responsables 4,3 3,5 4,5 2,3 3,5 2,3 1,5 0,8 2,1 2,8

Rétroaction dans le cadre de la prise de décisions 4,0 3,0 4,1 2,3 2,1 1,6 0,9 0,7 1,9 2,3

Partenariats 3,8 3,3 4,5 3,0 3,8 2,5 1,3 1,5 1,9 2,8

Résultats de l’évaluation de l’intégration régionale 4,0 3,4 3,8 2,3 2,8 2,4 1,9 2,2 2,8 2,8





Planifi cation axée sur les résultats au service de l’intégration régionale

4,0 3,5 3,7 2,0 3,4 2,5 1,5 3,0 3,7 3,0




Budgétisation axée sur les résultats au service de l’intégration régionale

3,0 2,7 3,7 2,1 2,4 1,7 0,9 2,1 0,4 2,1






Capacités institutionnelles dans la mise en œuvre des politiques et programmes régionaux

4,1 3,8 3,8 1,9 2,8 2,3 2,6 2,3 3,8 3,0

Planifi cation des activités des départements 5,0 4,3 3,8 2,3 3,0 2,0 3,3 2,0 4,5 3,4





Mise en œuvre des politiques et programmes régionaux 2,2 3,4 3,5 1,7 3,0 2,3 1,7 3,0 3,8 2,7






Participation 4,0 3,3 4,3 1,3 3,3 2,3 3,5 1,8 4,0 3,1

Institutions de responsabilisation mutuelle 3,0 3,5 3,3 0,8 1,8 2,5 2,5 2,5 3,8 2,6

Partenariats 5,0 3,3 4,5 3,3 3,0 3,5 3,5 2,5 4,0 3,6


89



Mise en œuvre des politiques et programmes régionaux 2,2 3,4 3,5 1,7 3,0 2,3 1,7 3,0 3,8 2,7






Participation 4,0 3,3 4,3 1,3 3,3 2,3 3,5 1,8 4,0 3,1

Institutions de responsabilisation mutuelle 3,0 3,5 3,3 0,8 1,8 2,5 2,5 2,5 3,8 2,6

Partenariats 5,0 3,3 4,5 3,3 3,0 3,5 3,5 2,5 4,0 3,6

Région du COMESA


Région du COMESA

Burundi, Union des Comores • République Démocratique du Congo • Djibouti • Egypte • Erythrée • Ethiopie • Kenya • Libye • Madagascar • Malawi • Ile Maurice • Ouganda • Rwanda • Seychelles • Soudan • Sud-Soudan

• Swaziland • République de Tanzanie* • Zambie • Zimbabwe

*La Tanzanie n’est pas un pays membre du COMESA au moment de cette évaluation. Cependant, le pays appartient à la SADC (la Communauté de développement d’Afrique australe) et l’EAC (la Communauté d’Afrique de l’Est).

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Le siège du COMESA,Ben Bella Road,P. O. Box 30051Lusaka-Zambie

Web Site: http://www.comesa.int

La Coordonnatrice de l’AfCoP,Le Département de l’assurance qualité et des résultats (ORQR),

Groupe de la Banque africaine de développement (BAD),Immeuble Siège

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