Lederens hjerne. Helhed og del.

Kjeld Fredens er adjungeret professor ved Institut for Læring

og Filosofi, Aalborg Universitet.

Han har været lektor (læge, hjerneforsker) ved Århus

Universitet.

Redaktør og grundlægger af Kognition & Pædagogik.

Seminarierektor ved Skive Seminarium.

Udviklings- og forskningschef ved Vejlefjord Neurocenter.

Vismand i Kompetencerådet.

Semantisk associationsnet

Evige omkvæd

Dele Samle

Hvad ser du?Holistisk versus analytisk

Nisbett & Miyamoto (2005) The influence of culture: holistic versus analytic perception. Trends in Cognitive Science 9 (10), 467-473

Hvad er forskellen?

Hvad Hvordan Hvorfor

Logik

Styring og kontrol

Forholder sig til givne

informationer

Evidens og indsamling af data

Vedligeholdelse

Tænkning

Adaptiv strategi

Kan gå hinsides givne

informationer

Eksformation

Udvikling

Udvikle og vedligeholde

Kausal tænkning

Sigt først og skyd.

Hvilket specifikt mål har jeg?

Hvad mangler jeg, inden jeg kan

gå i gang?

Effektuel tænkning

Skyd først og sigt så.

Hvilken retningsfornemmelse har

jeg?

Hvordan kan jeg komme i gang

med det, jeg allerede har?

Teknisk kontra adaptiv rationalitet

Hvilken situation befinder jeg mig i ? Og hvilke beslutningsstrategier?

Risiko Usikkerhed

Alternativer, konsekvenser er kendt Alternativer og konsekvenser er

ukendte

Stabil og forudsigelig situation Ustabil og global verden

Få risikofaktorer

Masser af data

Mange risikofaktorer

Få data

Kompleks model Simpel model

Statistisk tænkning Heuristik og intuition

Fakta JA!

Men i usikre situationer skal vi ignorere information

Slå over på hurtig

tænkning

Tænker du i billeder?

Langsomme system

Jeg tænker

Abstrakt

Lineær og hierarkisk

Evidens

Styring og kontrol

Hurtige system

Tænker for mig

Kontekstafhængig

Non-lineær

Dømmekraft

Ideudvikling

Kultur-aktivitetsfag

Omtanke er stadig vigtig

Kontekst

Hurtig

Langsom

En enaktiv tilgang

Jeg er min egen omverdens-arkitekt

Traditionelle Omverden er derude

Passiv modtager af input

Mental refleksion

Indre repræsentation af verden

Genkaldelse (output)

Positivisme og kognitivisme

Rationalistisk fragmenteret tænkning

Summativ evaluering: evaluering af læring

Enaktiv Omverden skabes aktivt

Co-udvikling mellem individ og kontekst

Tænkning-i-handling

Enaktivisme

Analytisk tænkning + hverdagens tavse mentale strategier

Kontekstafhængig helhedstænkning

Formativ evaluering: evaluering for læring

Hjernen på hovedet

Vi tænker ikke med hjernen

alene, men vi tænker også med

hjernen

Mentale funktioner findes på

begge sider af hjerneskallen

Barnets relationer, handlinger og

kultur kommer først

Implicit læring kommer før

eksplicit

Hvilken kultur har I, der kan

fremme denne målsætning?

God-nok-

ledelse

Autoritet

Magt

Autoritet: Beføjelse til at træffe endelige

beslutninger (som er bindende for

andre)

Magt: Evnen til at påvirke andre eller

påvirke en organisatorisk struktur

Autoritet uden magt = svækket ledelse

Magt uden autoritet = autoritært ledelse

Organisationens forsvarssystem

-at bevare status quo

Mekanismer:

”Vi har så travlt” – ikke tid til langsigtede strategier.

”Der er ikke noget galt” – vi gør tingene rigtigt, men er det de rigtige ting?

”Vi er de bedste” – ingen grund til forandring.

”Vi er i gang” – falsk imødekommenhed.

”Det har vi prøvet” – afvisning.

”Så skal vi have mere i løn” – den antagelse at innovation er merarbejde.

I stedet for (Hvis) Prøv lige…. (så)

Det her er jeg ikke god til Hvad er det jeg mangler?

Jeg giver op Jeg vil bruge en anden strategi

Jeg fejlede Jeg lærer af mine fejl

Det har jeg aldrig været god til Det vil jeg blive bedre til

Det her er godt nok Er det det bedste, jeg kan levere?

Mine kolleger kan det her Jeg vil lære af dem

Implementering af intention

Udviklingens metaforik

Hvad siger medarbejderne?

Det lyder spændende, men…

Hvilken opgave skal vi løse?

Får vi flere ressourcer?

Opgaven er blevet os pålagt.

Vi føler os presset.

Vi har nok at se til i forvejen

Styrke og modstandskraft

Mål-middeltænkning

Kvantitativ tænkning

Den passives rolle

Stress og sygefravær

Forstyrrelse af ligevægten

Politik er krig

Vi kæmper for vore synspunkter

Hvilke andre begreber er på spil?

Frame negativt/positivt

Hvad motiverer?

At sige noget med noget andet

Ideer er resurser:

Han løb tør for ideer.

Spild ikke dine tanker på små projekter.

Vi har brugt alle ideer op.

Det er en ubrugelig ide.

Den ide har været en kilde til rigdom.

Ideer er planter:

Hans ideer er begyndt at

bære frugt.

Ideen blev spiren til flere

teorier.

Det vil tage adskillige år, før

den ide står i fuld flor.

Han betragter kemi som en

udløber af fysikken.

Han har plantet sin teori hos

medarbejderne.

Den innovative værdikæde

Organisationens stærkeste led

er til ingen nytte, hvis der er ét

svagt led.

En organisation er kompleks,

men det er ledelsens opgave

at skabe sammenhænge

Kjeld Fredens

Den innovative værdikæde: Integreret flow af

videnMT Hansen & J Birkinshaw: The innovation Value Chain. Harvard Business Review, June 2007, 121-130

Innovative

værdikæde

Ideudvikling•Intern i en enhed

•Kollaborativ på tværs af enheder

•Extern

Omdannelse•Udvælge og støtte

•Omsætte (Fra ide til handling)

Diffusion•Spredning

Den innovative værdikæde: Integreret flow af

videnHarvard Business Review, June 2007, 121-130

1. Skaber de ansatte selv ideer?

2. Skaber vi gode ideer på tværs af grænser?

3. Høster vi gode ideer udefra. Er vi gode til ”kundedreven” innovation?

4. Er vi gode til at finde de bedste ideer? Er vi gode til at støtte en udviklingsproces?

5. Er vi gode til at omsætte ideer til handling?

6. Er vi gode til at sprede ideer i hele organisationen?

Hvilken kultur har I?

Ambient Information Systems.

Organisation

Nytænkning befinder sig især i

periferien af organisationen.

Forvent overraskelse men reducer

usikkerhed

Fasthold heterogenicitet

”Go gemba” – at iagttage og

blive iagttaget

Go gemba

Mødet i periferien. Lederens strategier

En lyttende holdning

Kunne lytte fremfor at tale, hvilket er en stor udfordring, når vi ved, at lederen taler i 80 pct. at tiden sammen med en medarbejder.

Et holistisk syn

Det mellemmenneskelige netværk er overalt og kræver derfor et holistisk syn, som er den komplementære modsætning til det analytiske perspektiv.

En mundtlig tilgang

Styring og kontrol sker bedst gennem skriftlig formidling. Men det er også i høj grad en analytisk proces, som står i modsætning til den holistiske, hvor det talte sprog og den orale kultur dominerer

Fra en position af svaghed.

Find i samtalen et punkt, du ikke ved noget om, men som du mærker, andre er optaget af. Indrøm du er uvidende og nysgerrig og stil åbne spørgsmål. I denne situation vil du vinde modpartens anerkendelse, og du vil både kunne blive beriget og medvirke til at udvikle modpartens ideer. Når du tør lede fra en position af ikke-viden, befinder du dig på kanten af sikkerhed og usikkerhed, som netop er det sted, hvor nytænkningen hører hjemme.

Et spejl op for sig selv.

Lederen skal endevende sine egne intentioner og strategier for at undersøge, om de følger med tiden og vedkommende skal konfrontere sig med spørgsmålet om, hvorfor man gør det, man gør. Forudsætningen for at kunne knytte sig til andre bygger på denne indre afklaring.