SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO

Katedra za upravljanje proizvodnjom

Seminarski rad iz kolegija Poslovni sustavi i menadžment

LEAN METRIKA - METRICS LEAN

Nositelj kolegija: Studenti:

prof.dr.sc Nedjeljko Štefanić Alen DizdarevićTomislav JakšićIgor KušRobert SurmaIgor Zrakić

Računalno inženjerstvo

Zagreb, svibanj 2014

I

SadržajPopis slika................................................................................................................................................II

Popis tablica.............................................................................................................................................II

Lean proizvodnja......................................................................................................................................1

Tok vrijednosti.....................................................................................................................................2

Kontinuirani tok proizvodnje..............................................................................................................2

Povlačenje (pull) kroz proces proizvodnje..........................................................................................3

Težnja za savršenstvom.......................................................................................................................3

Transport..............................................................................................................................................3

Prekomjerne zalihe..............................................................................................................................3

Nepotrebni pokreti...............................................................................................................................3

Čekanje................................................................................................................................................3

Prekomjerna ili nepotrebna obrada......................................................................................................4

Prekomjerna proizvodnja.....................................................................................................................4

Greške..................................................................................................................................................4

Neiskorištena kreativnost zaposlenika................................................................................................4

Prednosti Lean-a[4].............................................................................................................................4

Nedostaci Lean-a[4]............................................................................................................................4

Lean metrika.............................................................................................................................................6

Metrika................................................................................................................................................6

Odabir metrike.....................................................................................................................................7

Izbor metodologija metrika.................................................................................................................8

Najvažnije prednosti Metrics Leana :..................................................................................................9

Primjer 1............................................................................................................................................10

Primjer 2............................................................................................................................................10

Analiza metrike u projektiranju [6]...................................................................................................11

Earned Value Management...............................................................................................................13

Smartphone aplikacija............................................................................................................................16

Operativni sustavi kod pametnih telefona.........................................................................................16

Lean i mobilne aplikacije..................................................................................................................16

Roadquality sustav.............................................................................................................................17

Operativni sustav i razvoj aplikacije.................................................................................................18

Prikaz RQ rezultata............................................................................................................................18

Zaključak................................................................................................................................................21

Literatura................................................................................................................................................22

I

Popis slikaSlika 1. Način primjene lean metrike..................................................................................................9Slika 2. Primjer integralnog pokazatelja ili primarne metrike.......................................................11Slika 3. Sprint burndown dijagram..................................................................................................12Slika 4. Burndown dijagram čitavog projekta.................................................................................13Slika 5. Kanban ploča........................................................................................................................13Slika 6. EVM planirana i stečena vrijednost....................................................................................14Slika 7. EVM stečena vrijednost i trenutni troškovi........................................................................14Slika 8. PV, EV, AC............................................................................................................................15Slika 9.Logotipovi operativnih sustava.............................................................................................16Slika 10. LeanManufacturing aplikacija..........................................................................................17Slika 11. RQ Aktivnost.......................................................................................................................18Slika 12. Prikaz RQ zapisa Comfortmod..........................................................................................19Slika 13. Prikaz zapisa Sport mod.....................................................................................................19Slika 14. RQ vrijednosti prikazane na karti.....................................................................................20

Popis tablicaTablica 1. Usporedba tipova proizvodnje...........................................................................................1Tablica 2. Podjela lean metrike...........................................................................................................7Tablica 3. Primjeri područja mjerenja unutar sustava.....................................................................8

II

Lean proizvodnja

Lean (vitka proizvodnja) je filozofija upravljanja poslovnim procesima koja svoje ishodište nalazi u Toyota Production Systemu (TPS). Poznata je po usmjeravanju ka smanjenju 7 vrsta gubitaka, a namjera joj je povećati vrijednosti što se tiče kupca ili svakog sljedećeg u lancu dodavanja vrijednosti.[1]

Lean kao termin su definirali dva profesora sa M.I.T (Massachusetts Institute of Technology) J.P.Womack i D.T.Jones 1992. u knjizi „The machine that changes the world“. Pisanje knjige je bilo inicirano boravkom u Toyotinim tvornicama u Japanu.[4]

Za mnoge je to samo set alata TPS koji nam pomažu kod identifikacije i kontinuiranog otklanjanja gubitaka, a posljedica toga je poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje vremena proizvodnje i sniženje troškova. Postoji također i alternativni pristup lean proizvodnji koji promiče Toyota, čija je namjera uspostaviti "protok" i kontinuiran tok rada kroz organizaciju rada, a koji se ne temelji na eliminaciji gubitaka. Razlika oba pristupa nije u ciljevima, već u načinu kako do njih doći. Prednost ovog drugog pristupa je u tome da zahtijeva cjelovit (sistemski) pristup, dok se kod prvog pristupa usredotočimo samo na jedan uski dio problema u proizvodnom procesu.[1]

Razvoj proizvodnje možemo podijeliti na nekoliko načina:

Zanatska Masovna Lean Izrada prema

zahtjevima kupca Pojedinačna

proizvodnja, svaki proizvod je različit

Nestalna kvaliteta Male zalihe Veliki troškovi

Zamjenjivi djelovi Podjela poslova Velike serije Mala raznolikost Niski troškovi Velike zalihe

Velika varijabilnost proizvoda

Male serije Mala količina zaliha

ili bez zaliha Fleksibilna

proizvodnja Visoka kvaliteta

Tablica 1. Usporedba tipova proizvodnje[3]

Osnovna načela Lean proizvodnje[1]Lean je prema Womacku vitko, jer nam govori o tome kako uraditi što više sa što manje napora. Pod pojmom manje smatra se manje ljudskog napora, manje opreme, manje vremena i prostora, s time da proizvod bude napravljen tako da potpuno zadovolji kupca. Taiichi Ohno, otac TPS-a, definira vitkost i Toyotin pristup na sljedeći način: „Mi samo promatramo zbivanja u vremenu od trenutka, kad nam naručitelj izda narudžbu, do trenutka, kad dobijemo novac. To vrijeme smanjujemo s ukidanjem djelatnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu (gubici).“ Značenje riječi lean možemo sažeti u pet osnovnih načela:

precizno definiranje vrijednosti proizvoda sa stajališta kupca prepoznavanje toka vrijednosti (valuestream) za određenu vrstu proizvoda ujednačen i kontinuiran tok proizvodnje (tok materijala i informacija) povlačenje ( „pull“ ) proizvoda kroz cjelokupan proces proizvodnje težnja za savršenstvom

1

Definiranje vrijednostiVrijednost definira kupac za određeni proizvod ili uslugu. O njoj govorimo kao o osobini vezanoj uz određeni proizvod ili uslugu, koja ispunjava svoju osnovnu zadaću, a to je zadovoljenje potreba i želja kupaca ili klijenta. Tako definirana vrijednost je polazišna točka uspješne proizvodnje i poslovanja. Posebno je važno odrediti vrijednosti za kupca. Akoproizvod ima kvalitetu koja kupcu ne predstavlja dodatnu vrijednost, kupac neće biti zainteresiran za proizvod. Treba analizirati potrebe kupaca i osobine proizvoda. Zatim treba odrediti koji procesi dodaju, a koji ne dodaju vrijednost proizvodu. Procese koji ne dodaju vrijednost treba dodatno ispitati i odrediti jesu li neophodni, a ako nisu eliminirati ih.

Tok vrijednostiPotrebno je podijeliti ljude u timove, objasniti ciljeve, obučiti ih i dati vremenski rok. Cilj u ovom dijelu implementacije je taj da se odrede grupe proizvoda i da se mapiraju tokovi vrijednosti sa što više detaljnih kvantitativnih informacija o procesu (proizvodnji). Kvantitativne informacije uključuju vrijeme trajanja operacija, vrijeme potrebno za tehnološki ciklus, kapacitet strojeva, vrijeme trajanja rada, čekanje, pripremno-završno vrijeme, vrijeme transporta, tok informacija. Kada se informacije prikupe, treba napraviti mapu toka vrijednosti točno onakvu kakav je tok, sa svim nedostacima. Analiza procesa poslovanja s aspekta dodavanja vrijednosti jasno ukazuje na tri vrste aktivnosti:

o aktivnosti koje dodaju vrijednost (VAT) – transformira ili oblikuje materijal ili informaciju ili ljude, obavljena je bez greške, kupac ju je spreman platiti

o aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (NVAT) – Neophodan gubitak – aktivnost se ne može eliminirati iz procesa i ne stvara vrijednost (postojeća tehnologija, poslovna politika i dr.)

o aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (WT) – Čisti gubitak – aktivnosti koje troše resurse, ali ih kupac nije spreman platiti (čekanje, zalihe, preinake...).

Kontinuirani tok proizvodnjeNakon mapiranja toka vrijednosti slijedi sagledavanje za svaku grupu proizvoda te analiziranje procesa. Zatim se odredi takt proizvodnje i na temelju njega projektira sekontinuirani tok. Kontinuirani tok treba što bolje zadovoljavati princip prelaska predmeta rada s operacije na operaciju, tako da eliminira vrijeme predmeta u procesu rada koje ne dodaje vrijednost proizvodu. Nakon toga je potrebno projektirati radne jedinice gdje god je tomoguće, pridržavajuči se pravila o kontinuiranom toku. Kada se napravi mapa budućeg neprekidnog toka, odmah se kreće s implementacijom. Taiichi Ohno je govorio da ništa nije savršeno, ali da treba jednostavno s nečim početi. To znači da čim se projektira kontinuirani tok, treba ga odmah implementirati, a eventualne propuste i novonastale probleme rješavati korak po korak. Za postizanje protočnosti bitni su:

o razumijevanje vrste vremena u procesuo kontrola odvijanja procesao eliminiranje uskih grla i zastojao eliminiranje neplanirane dorade

Smanjenje trajanja ciklusa postiže se uklanjanjem čekanja i smanjenjem vremena NVAT u procesu.

2

Povlačenje (pull) kroz proces proizvodnjePovlačenje proizvodnje (eng. pul“) je jedan od temeljnih principa Lean proizvodnje i poslovanja. Bitno je naglasiti da povlačenje proizvodnje počinje s kupcem (za razlikuod „push“) i to kupnjom ili narudžbom proizvoda. Svaki proizvod prolazi kroz određene procese i pripadajuće specifične aktivnosti u poduzeću, a koje tvore lanac vrijednosti dotičnog proizvoda. Nakon što kupac izrazi potrebu za proizvodom, svaki korak u lancu vrijednosti prenosi informaciju na prethodni korak u procesu da postoji potreba za određenom količinom materijala, dijelova ili proizvoda. Na taj način informacija putuje duž lanca vrijednosti i pokreće proces u kojem se odvijaju sve specifične aktivnosti (one koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost, ali su nužne za cjelokupno odvijanje procesa) potrebne da bi se od sirovina ili početnih materijala dobio gotov proizvod i isti isporučio kupcu. Na taj način se gubi potreba za planiranom proizvodnjom i sprječava se nepotrebno gomilanje zaliha. Poštivati princip povlačenja znači ne dopustiti da dođe do prekomjerne proizvodnje. Prekomjerna proizvodnja kao fundamentalni gubitak utječe na sve procese, pa se treba potruditi da se proizvede jedino dobivena narudžba.

Težnja za savršenstvomPosljednji od pet temeljnih principa Leana je težnja zasavršenstvom, koja je ustvari kontinuirano usavršavanje („kaizen“) svih procesa i aktivnosti u poduzeću. Ovaj proces ne smije stati jer nam osigurava prednost pred konkurencijom. Također nam Lean nalažeda se konstantno održavaju kaizen radionice kako bi se usavršili razni procesi u poduzeću. U Leanu je odgovornost za savršenstvo usmjerena na sve zaposlene. Samo na taj način poduzeće će se doista kretati ka savršenstvu.

Vrste gubitaka[1]Toyota je identificirala 7 glavnih tipova gubitaka u poslovanju ili u proizvodnom procesu. Te gubitke možemo primijeniti na razvoj proizvoda, primanje narudžbi i na ostale logističke poslove, a ne samo na proces proizvodnje.

Transport (nepotreban transport ili kretanje) – kretanje dijelova ili materijala u procesu (WIP – work in process) na veće daljine, neučinkovit transport materijala, dijelova ili konačnih proizvoda u skladištima ili iz skladišta, neučinkovit transfer informacija, gubitak podataka ilijednostavno nepouzdanost informacija.

Prekomjerne zalihe (Inventory) – višak sirovina, poluproizvoda ili gotovih proizvoda koji prouzrokuju veća protočna vremena, zastarijevanja robe, oštećenja robe, transportne troškove i troškove skladištenja i odlaganja. Prekomjerne zalihe prikrivaju probleme neuravnoteženosti procesa, kašnjenja dostave, greške, zastoje na strojevima ili dugo vrijeme zamjene alata.

Nepotrebni pokreti (Movement) – svaki nepotreban pokret koji u radu napravi zaposlenik: traženje, saginjanje, slaganje proizvoda i alata. Hodanje tijekom rada je također gubitak.

Čekanje (Waiting) – odnosi se na vrijeme kad radnici čekaju na radnom mjestu, a ne rade. To čekanje se odnosi na vrijeme promjene alata, na prazne zalihe, nespreman poluproizvod, odnosno na sva vremena koja proizvodu ne donose vrijednost.

3

Prekomjerna ili nepotrebna obrada (Overprocessing or Incorrest processing) – izvode se prekomjerni koraci u obradi proizvoda. Greške u obradi su zbog loših alata i neprimjerene konstrukcije pa to uzrokuje nepotrebna gibanja radnika ili greške na proizvodu. Gubici nastajukad je kvaliteta proizvoda veća od one koju očekuje kupac pa on nije spreman izdvojiti dodatni novac za tu kvalitetu.

Prekomjerna proizvodnja (Overproduction) – proizvodnja proizvoda za koje nema narudžbi, što rezultira gubicima zbog previše zaposlenih, te dodatne troškove skladištenja i troškove transporta zbog prevelikih skladišta. To se odnosi i na prekomjernu proizvodnju poluproizvoda unutar procesa proizvodnje.

Greške (Defects) – proizvodnja proizvoda s greškama i njihovo popravljanje. Otklanjanje grešaka na proizvodu ili poluproizvodu, škart, ponovna proizvodnja i naknadna kontrola znači gubitke prilikom manipulacije, u vremenu i radu.

Liker je dodao još jednu, osmu, vrstu gubitaka:Neiskorištena kreativnost zaposlenika (Unused employee creativity) – izgubljeno vrijeme, ideje, vještine, poboljšanja i mogućnosti za učenje zbog neuključivanja ili neslušanja zaposlenika. Ohnov zaključak je da je osnovni gubitak prekomjerna proizvodnja jer ona prouzrokuje većinu ostalih gubitaka. Prekomjerna proizvodnja na pojedinim operacijama vodi do prekomjernih zaliha u daljnjim fazama proizvodnje.

Prednosti Lean-a[4]Najveća prednost Lean metode je veza između smanjenja troškova, unapređenje produktivnosti i kvaliteta. U Lean-u, sva energija i kreativnost organizirane su tako da teži što boljoj optimizaciji i dodavanju vrijednosti na strani korisnika. Ovo uključuje i druge stvari kao što su cijena, vrijeme isporuke, troškovi održavanja i drugo. Također, događa se da se poboljšaju i unutrašnji faktori kao što su sigurnost, higijena i ergonomičnost.

Nedostaci Lean-a[4]Računajući da je glavni cilj unapređenje postojećih procesa i načina proizvodnje, šanse za otkrivanje inovativnih i novih rješenja su smanjene. Također, rezultati koji se dobiju nisu kratkoročni već dugoročni i mora se računati na to. Često je teško prijeći sa kratkoročnih na dugoročne rezultate, tj. promjeniti način razmišljanja zaposlenih.

Primjena Lean-a[2] Kao što je već objašnjeno, Lean je u svojim početcima bio vezan za auto industriju. Toyota je konstantnim unapređenjima svog proizvodnog procesa došla do toga da se proizvodnja u njenim tvornicama nazove Toyota productive system(TPS) a kasnije Lean. Jasno je da je Lean zaparavo evolucija proizvodnje kojoj je temelje postavio Henry Ford, još 1914. godine kada je prvi put iskorištena pokretna traka za montažu modela T.

4

Danas gotovo svi proizvođači automobila poštuju Lean metode i tehnike, izuzev Ferrari-a i nekoliko proizvođača luksuznih automobila. Naravno, nisu sve tvornice automobila podjednako efikasne, ali po izveštajima Lean metode i tehnike, su svuda dale izvanredne rezultate u smanjenju ciklusa proizvodnje i uštedi (u gotovo svim procesima u poduzeću).

Dobri rezultati u auto industriji izazvali su interese i ostalih industrija (posebno gdje postoji montaža). Danas gotovo sva brodogradilišta koriste Lean metode i tehnike, kako bi ubrzali proces proizvodnje, smanjili greške pogotovo kod procesa zavarivanja i montaže i smanjili broj dijelova neophodnih za proizovdnju skupih prekooceanskih brodova. Lean koncept je nastao iz nevolje u koje je zapala Toyota. Nedostatak novca, dugovi i niska kvaliteta proizvoda zahtjevale su velike promjene. Slično ponašanje se može uočiti kod mnogih drugih svjetskih kompanija, a to je da kompanije ne žele da analiziraju probleme u poduzeću i konkurenciju sve dok im dobro ide. Slično se dogodilo i sa Boeingom. Boeing je počeo uvoditi Lean koncept u poduzeće tek kada je Airbus ugrozio višegodišnju dominaciju Boeniga. Brzom implementacijom Lean-a, Boeing je povisio kvalitetu proizvoda i djelimično vratio svoj poljuljani ugled. Tek potpunom implementacijom Kaizen konstantnog unapređenja Boeing se vratio na stari put (u pogledu broja proizvedenih aviona). Poštujući prvi princip definiranja vrijednosti za korisnika, Boeing je projektirao model 787 koji je bio mali potrošač srednje veličine. Za to vrijeme Airbus je projektirao svoj Jumbo avion A380. Epilog je da je Boeing sklopio rekordni broj ugovora za model 787, a Airbus je i dalje u fazi testiranja svog Jumbo aviona za koji je interes znatno manji nego se očekivalo.

Ubrzo je i vojska vidjela koristi od Lean metoda i tehnika, tako da sva poduzeća koja surađuju sa vojskom SAD-a imaju usvojene Lean metode i tehnike. Locheed Martin i Ryhteon, dva najveća proizvođača vojnih aviona su već implementirale Lean metode i tehnike i ubrzano evoluiraju u Lean poduzeća.

Trenutno LEAN koncept ima najveću ekspanziju u medicinskim ustanovama. Bolnice, medicinski centri i domovi zdravlja uvode Lean koncept i kaizen metodu unapređenja, kako bi eliminirali gubitke, a samim tim smanjili troškove i čekanje pacijenata. Lean koncept se koristi za skraćivanje vremena pripreme operacijskih sala, totalnom produktivnom održavanju skupih aparata za dijagnostiku i rentabilnosti naručivanja određenih lijekova.

5

Lean metrika

MetrikaSvaka kompanija trebala bi pažljivo procijeniti svoje trenutno stanje kako bi bila u mogućnosti izabrati najbolje puteve koji ce je dovesti do njenih zadanih ciljeva. Ključ rješavanja problema u trenutku njegove pojave je imati sredstva koja ukazuju na taj isti problem isti dan kada se problem pojavi, bez čekanja mjesečnih izvještaja. Metrika je varijabilna mjera, navedena u kvantitativnim ili kvalitativnim pojmovima i definirana u odnosu na referentnu točku. Metrika je zapažanje koje smanjuje nesigurnost kada je rezultat izražen kao količina.

Metrike su kvantificirane vrijednosti svojstava, dobivene postupkom pridruživanja numeričkih vrijednosti svojstvima, koja se uspoređuju sa onim što se očekuje. Prikupljeni podaci za upotpunjavanje informacija koje su potrebne upraviteljima. Sustavi parmetara ili nekog drugog načina kvantitativnog iskazivanja mjerenog procesa, u zajedništvu s postupcima pomoću kojih se vrši mjerenje.

Za uspješan rad najvažnije je imati ideju o odabiru prave metrike. Odabir prave metrike vrlo je važan za uspjeh. Važno je znati izvršiti dobru implementaciju metrike.

Organizacije za poslovno usavršavanje predalažu da kod lean metrike pokazatelji stanja neka kompanije trebaju biti lako dostupni, lako razumljivi, jednostavni za analizu i po mogućnosti mjerljivi u vremenu.Pokazatelji stanja se mogu podjeliti u dvije skupine:

1. Integralni ili kompleksni pokazatelji – procjenjuju cjelokupno stanje proizvodnog sustava i utjecaj provedene transformacije na tvrtku

2. Specifični ili posebni pokazatelji – procjenjuju utjecaj konkretnih inicijativa poboljšanja na specifične proizvodne procese.

6

Odabir metrike

Tablica 2. Podjela lean metrike [5]

METRIKE PROCESA

METRIKE VREMENA METRIKE TROŠKOVA

Potrebno vrijeme Troškovi radne snageNajbrže i najsporije vrijeme procesa Smanjenje troškova radne snagePostotak isporuka na vrijeme Troškovi po proizvoduVrijeme obrade Smanjenje troškova po proizvoduRazina aktivnosti TroškoviDodatno vrijeme radi povećanja vrijednosti Smanjenje troškovaDodatno vrijeme bez povećanja vrijednosti  

Postotak dodanog vremena na proces  

   

IZLAZNE METRIKE METRIKE SLOŽENOSTI PROCESA

Proizvodnja Koraci procesaKašnjenja Koraci koji dodaju vrijednostRad u procesu Odluke Inventar Odgađanja/zastoji  Petlje*  Izgubljene jedinice   

METRIKE KVALITETE  

Zadovoljstvo kupca  

Vrijeme prerade  Postotak jedinica na kojima je potrebno izvršiti servis

 

Postotak završenih jedinica bez greške  Postotak vraćenih jedinica     

METRIKE ORGANIZACIJE

LEAN RASPOREĐIVANJE MORALNE METRIKE

Provedeni događaji Zadovoljstvo radnika Sudjelovanje u događajima OdazivTrening  

7

*potreba za ponavljanjem operacija ili vraćanje u procesu radi ponavljanje operacija

Pravu metriku je teško odabrati.

4 koraka za odabir prave metrike:

1. Odrediti što se pokušava mjeriti i na koje odluke će analiza tih mjerenja utjecati. 2. Odrediti što se zna i što se treba znati, procijeniti vrijednost nepoznatih

informacija.3. Razumijevati na što metrika ima utjecaj, kako se to slaže s različitim razinama

organizacije. 4. Uspostaviti sustavni proces mjerenja, procijeniti pravovremenost i kvalitetu

informacija, ustvrditi ima li sustav dobre povratne veze i kako utjece na sustav.

Izbor metodologija metrika

Tablica 3. Primjeri područja mjerenja unutar sustava [5]

Lean metrike su mjere svojstava koja se koriste za praćenje učinkovitosti provedbe lean-a ili stalnog poboljšavanja. Svi sudionici bi trebali moći proizvesti mjerljive rezultate, uključivo smanjenje zaliha i radnog kapitala, poboljšati razinu usluga, povećati operativnu dobit i protok kapitala.

Jedan od osnovnih principa na kojim se temelji lean metrika je da se problemi lako i brzo uočavaju, te da se što prije nađe rješenje ili promjena kojom će se doći do zadanog cilja.

Kod primjene specifičnih Lean metoda, kao što je Metrics Lean, prednosti uključuju bolju kontrolu nad rezultatima dobivenim mjerenjem, mogućnost trenutnog ispravljanja ili poboljšanja procesa.

8

Najvažnije prednosti Metrics Leana :- povećanu osvještenost Lean praćenja, naročito pri ciljevima kao što su smanjenje

troškova, smanjenje vremena čekanja, smanjenje škarta, itd..; - uvođenje vizualnog kontroliranja procesa;

- pojednostavljenje prikupljenih podataka;

- olakšano čitanje podataka i te mogućnost da sami radnici analiziraju dobivene podatke;

- povećana osvještenost prema teže uočljivim indikatorima koji nemoraju biti nevažni.

Metode koje se baziraju na analizi mjesečnih ili kvartalnih izvještaja danas nisu dovoljno „brze“ metode. (metode rezultata)

Slika 1. Način primjene lean metrike [5]

9

Primjer 1.

METRIKA VREMENA

DHL        

METRIKA VREMENA

OPISMJERENE VRIJEDNOSTI

ANALIZA PODUZEĆA

OCJENA KORISNIKA

Vrijeme dostave

Potrebno vrijeme za isporuku pošiljke od zaprimanja zahtjeva do primanja od strane korisnika.

1 dan Učinkovitost 100% Zadovoljan

Primjer 2.

Slika 2. Primjer integralnog pokazatelja ili primarne metrike

10

Analiza metrike u projektiranju [6]Kod razvoja softvera vrlo je teško kvantificirati učinkovitost timova i uspješnost primjene metoda vitkog upravljanja projektima. Svaki projekt je jedinstven kao i tim koji obavlja projekt. Nije moguće promatrati sustav bez utjecaja na njega. Jedna od mogućih metrika bila bi mjerenje brzine tima. Procjena veličine projekta (User story) započinje sa procjenom njegovog trajanja ili veličine koja se izražava bodovno, odnosno kroz broj bodova (story points). Tehnike procjene su mišljenje eksperta, analogija sa drugim projektima ili desegregacija na manje dijelove. Postavlja se pitanje koliko bodova tim može napraviti u jednoj iteraciji. Završen posao podrazumijeva da je kod ispravno napisan po standardima kodiranja i da je prošao sve testove. Apstraktna procjena veličine projekta zajedno sa stopom napretka (brzina tima) daju procjenu trajanja projekta.

Kvantitativno se izvršenje sprinta moţe prikazati dijagramom izvršenja zadataka (burndown chart). Dijagram na slici 1. prikazuje preostalo vrijeme da se dovrši preostali posao do završetka sprinta. Vertikalna os prikazuje preostale bodove projekta (story points) koje je potrebno izvršiti dok horizontlana os predstavlja vrijeme preostalo za izvršenje sprinta.

11

Slika 3. Sprint burndown dijagram

Također burndown dijagramom može se vizualno prikazati napredak tima pri izvršavanju čitavog projekta. Na početku svake iteracije prikazuje se broj bodova (story points) koje još potrebno izvršiti do kraja projekta. Vertikalna os prikazuje bodove, dok horizontalna os prikazuje iteracije. Zahtjevi projekta se mjenjaju kao odgovor na potrebe trţišta tako da se projekt razvija iterativno i inkrementalno uz kontinuirano odobravanje klijenta prilagođavajući raspored, funkcionalnosti proizvoda i opseg posla na način da klijentu donesu najveću vrijednost otklanjajući nesigurnost i rizike. Za vrijeme izvršenja projekta potrebno jeuz kontinuirano odobravanje klijenta utvrđivati i definirati zahtjeve projekta davajući prioritet funkcionalnostima koje donose najveću vrijednost. U slučaju potrebe za ranijom isporukom projekta potrebno je razgovarati o smanjenju opsega posla, prioritenim funkcionalnostima, a nikako ne treba raditi kompromis sa kvalitetom. Ukolko dođe do promjene u opsegu posla ili rasporedu koristi se nekoliko pravila koja se primjenjuju pri crtanju ovog dijagrama:

kad se posao dovrši vrh se smanjuje, kad se posao ponovno procjenjuje vrh se pomiče gore ili dolje, kad se posao dodaje dno se spušta, a kad se posao smanjuje dno se podiže.

12

Slika 4. Burndown dijagram čitavog projekta

Burn-up dijagram radi na istom principu kao i burndown dijagram samo što prati koliki je udio posla završen za razliku od burndown dijagrama koji prati koliko je posla preostalo do završetka. Kod Scruma brzina rada koristi se kao osnovna mjera za planiranje i unapređenje procesa, dok se kod Kanbana kao osnovna mjera za planiranje i unapređenje procesa koristi vrijeme isporuke (engl. cycle time). To je vrijeme od započinjanja funkcionalnosti do trenutka kada ta funkcionalnost donosi vrijednost za klijenta. EVM je jedna od metrika vitkog upravljanja projektima opisana u poglavlju 2. Metrika vitkog upravljanja opisana je Kanban ploča koja pomaže vizualizirati i organizirati posao na način da se kartice pomiču po ploči ovisno o napretku posla.

Slika 5. Kanban ploča

Earned Value ManagementTehnika je projektnog menadžementa za mjerenje izvođenja projekta i napretka na objektivan način. EVM koristi kombinaciju izmjerenih veličina kao što su obujam rada, vremenski tijek i

13

troškovi kako bi predvidio moguće probleme pri izvođenju projekta. Slika 4. opisuje mjerenje i usporedbu planirane vrijednosti i stečene vrijednosti u vremenskom okviru ali bez informacija o trenutnim troškovima.

Slika 6. EVM planirana i stečena vrijednost

Prikazuje da je u početku napredak puno veći od planiranog, ali postepeno usporava i pada ispod planiranog u sedmom i osmom tjednu.

1) Mjerenje troškova izvedbe, ali bez prikaza planirane vrijednosti:

Slika 7. EVM stečena vrijednost i trenutni troškovi

Slika 7. prikazuje trenutne troškove koji su trenutno ispod planiranih u usporedbi sa postignutom količinom rada od početka projekta. 2) Slika 8. prikazuje sve tri krivulje zajedno.

14

Slika 8. PV, EV, AC

Najbolji način da se tumači ova slika je da se prvo promatra stečena vrijednost (EV) i zatim usporedi sa planiranom vrijednosti (PV) (prema rasporedu izvođenja) i trenutnim troškovima (AC) (troškovima izvođenja). Iz ove slike može se zaključiti da se tumačenje troškova i rasporeda izvođenja oslanja na objektivnom mjerenju tehničke izvedbe projekta.

15

Smartphone aplikacija

Pametni uređaj ili Smartphone je mobilni telefon s više mogućnosti od običnog telefona, po uzoru na džepno računalo[7]. Sam uređaj nije dovoljan da bi se tako zvao, već je on samo dio Smart sustava s kojim se povezuje. Neke od glavnih značajki Smartphonea:

više-zadaćne (multitasking) funkcije pristup internetu putem lokalne ili mobilne mreže multimedijske funkcije kao što su kamera i video player razni alati poput kalkulatora, kalendara i navigacije otvorenost sustava za razvoj aplikacija

Operativni sustavi kod pametnih telefonaOperativni sustav je skup programa koji upravlja radom pametnog telefona. Trenutno

najpopularniji operativni sustavi za pametne telefone su: Android, Windows Phone, BlackBerry, Symbian i iOS. Najzastupljeniji operativni sustav je Android tvrtke Google koji zauzima 80% tržišta pametnih telefona[8]. Zašto je to tako govore i nedavna testiranja koja su Android 4.4.2 verziju proglasila trenutno najstabilnijim operativnim sustavom za mobilne uređaje[9].

Slika 9.Logotipovi operativnih sustava

Lean i mobilne aplikacijeKao i mnoga druga područja primjena aplikacija, Lean je našao svoje mjesto u primjeni

putem pametnih telefona. Neke od aplikacija su napravljene kao Lean priručnici (npr. LeanStartup[10]), ali i kao korisni mali alati koji mogu pomoći u Lean metrici (npr. LeanManufacturing[11]ili LeanAssistError: Reference source not found). Pametni telefon će zbog svoje sve veće zastupljenosti, ali i jednostavnosti te praktičnosti zasigurno dobiti mjesto kao alat u pronalasku gubitaka i provedbi Leana.

16

Slika 10. LeanManufacturing aplikacija

Roadquality sustavOvaj sustav osmišljen je u svrhu poboljšanja udobnosti vožnje u automobilu. Razinu

udobnosti možemo definirati kao odnos veličina vertikalnih sila u automobilu i prijeđenog puta. Prolaskom vozila po prometnici možemo pomoću pametnog mobitela zabilježiti ubrzanja i trzaje u automobilu uzrokovana neravninama. Zabilježimo li ubrzanja u smjeru vertikalne osi, dobit ćemo podatke koji određuju razinu udobnosti ovisnoj o brzini kretanja vozila. Dodamo li tim podacima zemljopisne koordinate možemo napraviti kartu koja nam prikazuje informacije o stanju ceste. Takvu kartu možemo iskoristit za planiranje optimalne rute u smislu udobnosti vožnje. Povežemo li takvu kartu sa sve češćim pametnim sustavima u automobilu, dovodimo informacije za prilagodbu ovjesa automobila ovisno stanju nadolazeće ceste te povećavamo razinu udobnosti u vožnji.

17

Operativni sustav i razvoj aplikacije

Za razvoj aplikacije odabran je operativni sustav Android. Korišteni su pametni telefoni LG Nexus 4 s Android verzijom 4.4.2 i HTC Desire Z s Android verzijom 4.2.2. Razvojno okruženje odabrano je Eclipse Standard verzija 4.3.1[[13]. Za rad s Androidom Eclipseu je dodan Android DeveloperToolsplugin i Android Softwaredevelopment kit. Računalo potrebno za rad korišteno je s operativnim sustavom Windows 8. Programski kod aplikacije pisan je u Java programskom jeziku, dok je korisničko sučelje definirano XML datotekama.

Slika 11. RQ Aktivnost

U RQ aktivnosti odvijaju se najvažnije funkcije za rad aplikacije, prikazuju se vrijednosti sa senzora te je omogućena njihova pohrana. Kako bi se ostvario rad planiranih funkcija upotrebljeno je nekoliko aplikacijskih programskih sučelja (applicationprogramminginterface-API). API je skup određenih pravila i specifikacija koje programeri slijede tako da se mogu služiti uslugama ili resursima. Za rad ove aplikacije iskorišteni su GooglelocationServices API, Sensor API,File i FileWriter API.

18

Prikaz RQ rezultata

Kako bi se ispitalo da li je pametni telefon sposoban bilježiti razliku između dva moda ovjesa napravljeno je ispitivanje na automobilu Citroen C5 2013. Ispitivanje je učinjeno na način da su se jednakim djelom ceste bilježili udarci i vibracije u dva moda vožnje, Sport i Comfort. Na slici 12. prikazani su rezultati vožnje u Comfort modu, dok su na slici 13. u Sport modu

Slika 12. Prikaz RQ zapisa Comfortmod

Slika 13. Prikaz zapisa Sport mod

. Ovakvim grafičkim prikazom jasno se vidi koliko su udarci jači u Sport mod načinu vožnje što nam govori da bi korištenjem RQ informacija mogli izravno utjecati na udobnost u vožnji.

19

Zapise možemo prikazati na karti te bojama odrediti područja velikih i malih udara, na način da nam zelena boja prikazuje veoma male udare dok crvena veoma jake. Takav prikaz daje nam dobru preglednost o stanju prometnice(Slika.14).

Slika 14. RQ vrijednosti prikazane na karti

Trenutni adaptivni sustavi ovjesa automobila koji su u uporabi koriste kamere i senzore akceleracije za snimanje stanja na cesti što predstavlja velike troškove te se ugrađuju samo u visoku klasu automobila.Ovakav pristup smanjio bi troškove izrade adaptivnih ovjesa automobila te se približio širem broju korisnika.Sukladno sve većoj mogućnosti povezivanja automobila i pametnih telefona otvaraju se nova i potencijalno jednostavnija rješenja poput ovog te se mnogim zainteresiranim programerima/developerima otvaraju mogućnosti da se sa svojim idejama uključe u razvoj različitih grana industrije.

20

Zaključak

Biti proizvođač u današnje vrijeme izazovna je zadaća svakog centra za istraživanje i razvoj, koji se bavi tim poslom. Brza promjena tehnologije i zahtjevi kupaca, traže kraća vremena isporuke i veću složenost proizvoda. Definirati stvarne vrijednosti koje kupac želi, te eliminirati aktivnosti unutar proizvodnog procesa koji ne doprinose stvaranju istih, način je na koji se učinkovitost organizacije bitno može poboljšati. Time je svaka aktivnost u proizvodnom procesu usmjerena na dodavanje vrijednosti krajnjem proizvodu.

Uvođenje Leana u poduzeće je dugotrajan process u kojem se cijelo poduzeće mora prilagoditi konstantnom unapređenju procesa i uklanjanju gubitaka u poduzeću. Kod lean metrike najvažniji je odabir prave metrike kako bi rezultati bili mjerljivi i kako bi oni mogli donositi što veću dobit.

Način rada utemeljen na lean principima prepoznat je kao dobar pravac za postizanje bolje učinkovitosti i veće konkurentnosti na tržištu.

21

Literatura

[1] http://www.scribd.com/doc/140256892/TG-1-2011-Piskor-Kondic-Madjeric-Proces-

Implementacije-Lean-a-u-Malim-Organizacijama

[2] http://www.scribd.com/doc/4704030/lean-proizvodnja

[3] http://e-ucenje.fsb.hr/file.php/960/Menadzment_-Lean_proizvodnja_2014.pdf

[4] http://project-management-srbija.com/upravljanje-kvalitetom/osnove-lean-proizvodnje

[5] http://practicetrumpstheory.com/2013/03/lean-analytics-the-one-metric-that-matters-

and-other-provocations/

[6] Rupert E., Vitko upravljanje projektima, diplomski rad 2013.

[7] http://hr.wikipedia.org/wiki/Pametni_telefon

[8] http://www.strategyanalytics.com/default.aspx?mod=reportabstractviewer&a0=8791

[9] http://www.crittercism.com/blog/announcing-the-mobile-experience-benchmark/

[10] https://play.google.com/store/apps/details?

id=com.conduit.app_0ff0f1d00cd0409fac05ad64addcb594.app

[11] https://play.google.com/store/apps/details?

id=org.pilotageindustriel.leanmanufacturinglite

[12] https://play.google.com/store/apps/details?id=com.tekglintsoftsol.leantoolkit

[13] http://www.eclipse.org/

22