lean-menetelmÄ suomalaisessa … · käytettävissä olevien tutkimustulosten ja käytännön...

1

Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -tutkielma Tampereen yliopisto

Tampereen teknillinen yliopisto

LEAN-MENETELM SUOMALAISESSA TERVEYDENHUOLLOSSA

- kokemuksia ja haasteita HUS:ssa

Markku Mkijrvi Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA 5/2010

Ohjaaja:

FT Harri Laihonen

Tampereen teknillinen yliopisto

[email protected]

p. 050 468 0974

mailto:[email protected]

2

Tiivistelm

Tekij: Mkijrvi, Markku

Tutkielman nimi: Lean-menetelm suomalaisessa terveydenhuollossa kokemuk-

sia ja haasteita HUS:ssa

MBA -tutkielma: 101 sivua, 33 liitesivua

Aika: Syyskuu 2013

Avainsanat: Terveydenhuolto, kehittminen, Lean

Suomalainen terveydenhuolto on haasteiden edess. Vestn ikntyminen, heik-

kenev huoltosuhde, terveydenhuollon ammattilaisten pula, talouden uhkakuvat ja

potilaiden lisntyvt vaatimukset pakottavat muutokseen. Toiminnan kehittmistar-

ve on valtava. Kestvn kehityksen tien lytminen on julkisen terveydenhuollon jr-

jestelmmme elinehto.

Tss tutkielmassa tarkastellaan jatkuvan kehittmisen, niin sanotun Lean-

menetelmn soveltuvuutta suomalaiseen terveydenhuoltoon. Tutkielma koostuu

Lean-menetelmn esittelyst, kirjallisuuskatsauksesta, Helsingin ja Uudenmaan sai-

raanhoitopiirin (HUS) case esimerkeist, henkilstkyselyst ja johtajiston haastat-

telusta. Menetelmn hyvi ja huonoja puolia arvioidaan. Lopuksi ehdotetaan tiekart-

taa HUS:n Lean-hankkeelle ja pohditaan hankkeen mahdollisia riskej.

Tulokset HUS:n Lean-pilottihankkeista ovat olleet erinomaisia. Hankkeet ovat olleet

onnistuneita ja tulokset konkreettisia. Raportoidut tulokset 1535 % tuotannon lis-

yksist kytnnss ilman merkittv lisresursointia ovat merkittvi. Mys selvi

kustannussstj on raportoitu ja niiden yhteismr nousee yli 2 M:n.

Hankkeiden onnistumisen avaimina ovat olleet osaava Lean-valmentaja (yleens

omasta organisaatiosta), motivoituneet tyntekijt ja sitoutunut johto. Lean-

hankkeiden kehittmiskohteiden valinnassa on selvsti mys onnistuttu. Kyselyn pe-

rusteella valtaosa Lean-hankkeissa tai koulutuksessa mukana olleista on halukas

osallistumaan jatkossakin hankkeisiin ja koulutukseen. Lean-menetelmn katsotaan

3

soveltuvan hyvin laadunhallintaan, resurssien allokointiin, tuottavuuden lismiseen,

tuotannon ohjaukseen ja potilasturvallisuuden parantamiseen.

Kytettviss olevien tutkimustulosten ja kytnnn kokemusten perusteella Lean-

menetelm sopii erinomaisesti prosessiluonteisen toiminnan kehittmismenetel-

mksi HUS:ssa. Uuden toimintamallin soveltaminen muissa HUS:n yksikiss toisi

merkittv skaalaetua koko organisaatiolle. Lopullisena tavoitteena tulee olla koko

organisaatiokulttuurin transformaatio, joka vaatii vuosien jrjestelmllisen tyn ja

mrtietoista johtamista. Uuden toimintamallin vaikutukset hoidon laadulle ja poti-

lasturvallisuudelle tulee jatkossa arvioida kustannustehokkuuden lisksi. Vertailu

kansainvlisiin tuloksiin ja toimijoihin on varmasti jatkossa hydyllist.

4

Esipuhe

Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri (HUS) on 24 kunnan muodostama kun-

tayhtym, joka vastaa Helsingin ja Uudenmaan alueen 1,5 miljoonan asukkaan eri-

koissairaanhoidosta. HUS on jakautunut viiteen sairaanhoitoalueeseen: HYKS

(Helsingin yliopistollinen keskussairaala), Hyvink, Lohja, Porvoo ja Lnsi-

Uusimaa. Tyntekijit on yhteens vajaa 22 000 ja vuosibudjetti noin 1,6 miljardia

euroa. Vuonna 2012 potilaita oli noin 0,5 miljoonaa ja hoitojaksoja 1,5 miljoonaa.

HUS perustettiin vuonna 2000 erillislailla yhdistmll Helsingin kaupungin erikois-

sairaanhoito, Uudenmaan sairaanhoitopiiri ja HYKSin kuntainliitto. Vuonna 2005

HYKSin Helsingin sairaaloihin liitettiin Jorvin ja Peijaksen sairaalat. Uusimman

vuonna 2011 hyvksytyn strategian mukaisesti HUS pyrkii neljn pmrn:

1. Potilaslhtinen ja oikea-aikainen hoito 2. Korkeatasoinen tutkimus ja opetus

3. Tiivistyv kumppanuus perusterveydenhuollon kanssa 4. Vaikuttava ja kilpailuky-

kyinen toiminta.

Strategisiin tavoitteisiin kuuluvat mys palveluiden laatu ja potilasturvallisuus. Laa-

dunhallinnan parantamiseksi on kynnistetty lukuisia organisaatiotason kehittmis-

hankkeita. Potilastyytyvisyytt seurataan uusitulla jatkuvalla asiakaskyselyll. Poti-

lasturvallisuuden parantamiseksi luotiin uusi 10 kohdan ohjelma, jonka kytnnn

toteutus on kynniss.

Ongelmana on kuitenkin kehittmisen sirpaleisuus (random improvement) sek pai-

kallisesti ett ajallisesti. Systeemitason vaikutukset tahtovat jd puuttumaan. Pro-

jektien loputtua saavutettuja tuloksia ei ehk kyet yllpitmn tai ne eivt levi

muihin yksikihin. Osaprosessien kehittminen johtaa helposti osaoptimointiin.

Tss tutkimuksessa tarkastellaan kokonaisvaltaisen kehittmisideologian, Lean-

menetelmn, soveltuvuutta terveydenhuollon ja sen tukitoimintojen kehittmiseen.

Tarkoituksena on pilottiprojektien tulosten ja kokemusten perusteella luoda toimin-

tamalli, jolla Lean-menetelmn kytntn vienti suomalaisessa terveydenhuollon

kontekstissa kannattaa toteuttaa.

5

Tutkimuksen pohja-aineisto muodostuu HUS:ssa 2011 2013 tehdyist Lean-

projekteista. Projektit toteutettiin seuraavilla tulosalueilla: HUSLAB, HUS-

Kuvantaminen ja Medisiinisen tulosyksikn Jorvin sairaalan pivystys. Shkinen

Webropol kysely suoritettiin kevll 2013 projekteihin osallistuneille henkilille. Li-

sksi tehtiin haastattelu shkpostilla organisaation ylemmlle johdolle.

Ilman tukea ja kannustusta ei tmkn projekti olisi ollut mahdollinen. Kiitos johtaja

Matti Pulkkiselle, jonka ennakkoluuloton asenne kynnisti tmn mielenkiintoisen ja

opettavaisen projektin. Haluan mys kiitt kurssikavereitani, dosentti Kaisa Haa-

taista, ylihoitaja Kirsi Leivosta ja professori Esko Vannista toveruudesta ja lukemat-

tomista hauskoista savolaishuumorilla hystetyist hetkist vlill mutkikkaan ja

raskaankin koulutiemme varrella. Kiitos mys toimitusjohtaja Aki Lindnille ymmr-

tmyksest tamperelaista terveydenhuollon johtajakoulutusta kohtaan.

Elmss on paljon sattumaa. Sit oli mys tmn tutkielman aihe. Sattumaa

edesauttoi DI Kysti Heikkonen, jonka kanssa ern kevisen pivn vuonna

2010 lapsuudesta tutulla karjalanmurteella kyty puhelinkeskustelu kylvi tiedonjanon

siemenen Lean-menetelm kohtaan. Asiaan perehtyminen Amerikkaa myten johti

lopulta thn aihevalintaan ja tmn tutkielman tekemiseen. Kiitos Kysti.

Lmpimt kiitokset mys tytovereilleni dosentti Piia Aarnisalolle, ylihoitaja Liisa As-

talalle, proviisori Kerstin Carlssonille, johtaja Marianne Gripenberg-Gahmbergille,

projektisihteeri Katariina Hellille, kehittmispllikk Eija Isolahdelle, FT Kaija Joke-

lalle, DI Tommi Jokiniemelle, johtaja Raimo Kekkoselle, DI Esko Korhoselle, johtaja

Raija Malmstrmille, dosentti Kimmo Mattilalle ja DI Jyrki Putkoselle avusta materi-

aalin kermisess ja innostavista keskusteluista Lean-filosofiasta. Kanssanne on

turvallista kulkea Lean-polkua eteenpin. Ja tietenkin Kaarina Tiaiselle, joka krsi-

vllisesti huolehti logistiikasta ja tekstin lay-outista.

Erityinen kiitos ohjaajalleni FT Harri Laihoselle kytnnllist neuvoista tutkimuksen

rajaamisessa sek tutkielman ripest tarkastuksesta. Sydmellinen kiitos kaimalle-

ni VTT Markku Lehdolle kannustuksesta aihevalinnassa: neuvosi oli oikea.

6

Ja lopuksi iso halaus Tainalle ja Mealle - ymmrryksest ja rohkaisusta.

Espoon Metstiell 19.9.2013

Markku Mkijrvi

7

Sisllysluettelo 1. Johdanto....................................................................................................................... 9

1.1. Tutkielman tausta ................................................................................................. 9 1.2. Tutkielman tavoitteet .......................................................................................... 10 1.3. Tutkielman doktriini ............................................................................................ 10 1.4. Tutkielman menetelmt ...................................................................................... 11 1.5. Tutkielman rajaukset .......................................................................................... 11

2. Lean-menetelm ......................................................................................................... 12 2.1. Leanin mritelm .............................................................................................. 12 2.2. Lean-menetelmn historia .................................................................................. 13 2.3. Toyota Production System (TPS) ....................................................................... 16 2.4. Lean-ksitteit .................................................................................................... 17 2.5. Hukka (muda) .................................................................................................... 18 2.6. Arvovirtakartoitus ............................................................................................... 19 2.7. Standardoitu ty ................................................................................................. 22 2.8. Yleisimmt Lean-menetelmt ............................................................................. 25

2.8.1. Visuaalinen ohjaus ..................................................................................... 25 2.8.2. 5S menetelm ............................................................................................ 26 2.8.3. Kanban menetelm .................................................................................... 26

2.9. Lean-organisaation kyvykkyydet ........................................................................ 27 2.10. Lean-johtaminen .............................................................................................. 27 2.11. Lean-kehittminen organisaation toimintakulttuuriksi ....................................... 29 2.12. Tulevaisuuden Lean-sairaala ........................................................................... 31

3. Lean-terveydenhuollossa .......................................................................................... 33 3.1. Lean-menetelmn yleisyys ................................................................................. 34 3.2. Lean-organisaation kehittmisess .................................................................... 34 3.3. Lean Six Sigma .................................................................................................. 34 3.4. Lean-menetelmn levinneisyys terveydenhuollossa ........................................... 36

3.4.1. Sypkeskus .............................................................................................. 36 3.4.2. Kuvantaminen ja Lean-menetelm ............................................................. 36 3.4.3. Lean-menetelm pivystyksen kehittmisess ........................................... 38 3.4.5. Sydnklinikka ............................................................................................. 42 3.4.6. Leikkaussalitoiminnan tehostaminen Lean-menetelmll ........................... 44 3.4.7. Ajanvarauspoliklinikka ja Lean ................................................................... 48 3.4.8. Lean-menetelmn kytt vuodeosastolla ................................................... 50 3.4.9. Lkehoito ................................................................................................. 50

4. Kehittmismenetelmi terveydenhuollossa ............................................................. 51 4.1. Clinical pathways ............................................................................................... 51 4.2. Benchmarking .................................................................................................... 51 4.3. Process reengineering ....................................................................................... 51 4.4. Lean-management ............................................................................................. 52 4.5. Theory of constraints .......................................................................................... 52 4.6. Total quality management .................................................................................. 53 4.7. Focused factory ................................................................................................. 54 4.8. Lean Six Sigma .................................................................................................. 54

8

4.9. Six Sigma 6 ...................................................................................................... 54 4.10. Statistical process control (SPC) ...................................................................... 55 4.11. Care bundle ..................................................................................................... 56 4.12. Global trigger tool ............................................................................................. 57 4.13. PDSA ............................................................................................................... 57

5. Kehittmismenetelmien vertailua ............................................................................. 58 6. Lean-hankkeet HUS:ssa ............................................................................................ 61

6.1. HUSLABin Lean-hankkeet ................................................................................. 61 6.1.1. HUSLAB uudisrakennuksen prosessisuunnittelu ........................................ 61 6.1.2. HUSLAB Mikrobiologian prosessit ............................................................. 62 6.1.3. HUSLAB Nytteenottotoiminnan Lean-kehittminen ................................. 63

6.2. Lean-menetelmn kyttkokemuksia HUS-Kuvantamisessa .............................. 64 6.2.1. Jorvin sairaalan magneettikuvausyksikn Lean-hanke ............................... 64

6.3. Lean-hankkeet Jorvin pivystyksess ................................................................ 70 6.3.1. Jorvin pivystyspoliklinikan Lean-hanke: Triagen kehittminen .................. 71

6.4. Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke .......................................... 74 7. Kysely HUS:n Lean-pilottiprojekteihin osallistuneille ............................................. 76 8. Shkpostihaastattelu johtajille ............................................................................... 83 9. Tutkimustulosten analyysi ........................................................................................ 84

9.1. Lean-hankkeet HUSLABissa .............................................................................. 84 9.2. Lean-hankkeet HUS-Kuvantamisessa ................................................................ 85 9.3. Lean-hankkeet Jorvin sairaalan pivystyspoliklinikalla ....................................... 86 9.4. Peijaksen sairaalan osaston S3 Lean-kotiutushanke .......................................... 87

10. Tutkielman rajoitukset ............................................................................................. 89 11. Yhteenveto ja johtoptkset ................................................................................. 90 Lhteet ............................................................................................................................ 94 Liitteet ........................................................................................................................... 102

LIITE 1. HUS:ssa tehtyj muita Lean-hankkeita. ..................................................... 103 LIITE 2. Kysely Lean-projektin kynnistykseen liittyvist asioista ........................... 121 LIITE 3. Miten kynnistisin Lean-hankkeen HUS:ssa? .......................................... 126

9

1. Johdanto

1.1. Tutkielman tausta

Suomen terveydenhuolto on monella tapaa tienhaarassa: kysynt ja tarjonta eivt

kohtaa, resurssit ovat vajavaiset, suurten ikluokkien vanheneminen lis palvelu-

tarvetta, terveydenhuollon ammattilaisten elkityminen lisntyy, kuntien talousti-

lanne heikkenee, potilaiden vaatimukset ovat kasvaneet, kuluttajistuminen voimis-

tuu, viranomaisten asettamat toiminta- ja laatutavoitteet ovat tiukentuneet, jrjestel-

mn ohjaus on hankalaa tai mahdotonta, kustannustehokkuus on keskinkertainen,

julkisen ja yksityisen terveydenhuollon tasapaino on muuttumassa ja niin edelleen.

Toiminnan kehittmistarve on valtava. Kestvn kehityksen tien lytminen on julki-

sen jrjestelmmme elinehto.

Terveydenhuollon tietyt erityispiirteet muodostavat lishaasteita kehittmistoimille.

Prosessit ovat usein monialaisia, toimintatavat enemmn yksilllisi kuin vakioituja,

muutosvastarintaa nykyprosessien muuttamiselle, toiminta on siiloutunut, kytss

oleva teknologia on monimutkaista, osa toimipisteist on syrjisi, moniammatilliset

tiimit osittain tai kokonaan virtuaalisia, kehittmisprojektien resurssit ovat hajallaan,

ja asiakaskunta on heterogeenist.

Terveydenhuollon kehittmisen trkein kohde on palveluprosessit. Prosessien kehit-

tminen on osoittautunut vlttmttmksi, mutta haastavaksi. Prosesseja on tun-

nistettu ja kuvattu, mutta sellaista kehittmismenetelm, jonka henkilst olisi otta-

nut omakseen, ei ole viel lytynyt. Erilaisia teollisuudesta kopioituja menetelmi on

sovellettu top down -tyyppisesti, mutta huonohkolla menestyksell. Tllaisia ovat

muun muassa reengineering, Six Sigma, time based management, SWOT, activity

based costing, SPC (statistical process control), JIT (just in time), ja niin edelleen.

Bottom up -tyyppinen lhestyminen eli Lean-managementin soveltaminen tervey-

denhuollossa on uutta ja kiinnostavaa. Lean-management on toiminnassa teollisuu-

dessa ja jonkin verran palvelusektorilla. Terveydenhuollossa siit on maailmalla li-

sntyvsti kokemuksia, mutta Suomessa toistaiseksi viel vhn.

10

1.2. Tutkielman tavoitteet

Tss tyss tarkastellaan Lean-menetelmn soveltuvuutta suomalaisen julkisen

terveydenhuollon kehittmiseen ja laadunhallintaan. Esimerkkiorganisaationa toimii

HUS. Tavoitteena on arvioida Lean-menetelmn nykytila HUS:ssa ja muodostaa

tiekartta, joka soveltuu terveydenhuollon koko organisaation Lean-poluksi kohti ty-

dellisyytt. Lisksi tutkielman tavoite on arvioida Lean-managementin soveltuvuutta

ja menetelmn kytntn viennin vaatimuksia suomalaisen terveydenhuollon toi-

mintamallien kehittmisess.

1.3. Tutkielman doktriini

Tutkielman doktriini on organisaation ja toiminnan jatkuva kehittminen Lean-

menetelmn avulla. Ydinasioita ovat pyrkimys prosessin tydellisyyteen, asiakkaan

lisarvontuoton optimointi, tyyksikn erinomaisuutta tavoitteleva asenne, yksiln

kehitykseen perustuva organisaatiokulttuuri, toimintaa tukeva johtamisjrjestelm

sek jatkuvan kehittmisen ja kestvn kehityksen toimintakulttuuri.

Muutamissa terveydenhuollon organisaatioissa on onnistuttu saavuttamaan merkit-

tvi ja pitkkestoisia tuloksia Lean-menetelmn avulla (Kaplan 2013, Barnas

2011). Joissakin raporteissa on puolestaan kiinnitetty huomiota Lean-projektien pai-

kallisuudesta johtuvaan muutoksen hitauteen koko organisaation toiminnan kehitt-

misess (Niemeijer 2012, Ulhassan 2013). Kriittisess katsausartikkelissa todetaan,

ett suurin osa tieteellisist raporteista koskettelee yksittisten prosessien ja yksi-

kiden toiminnan kehittmist ja laajempi Lean-menetelmn kytt organisaatiota-

solla puuttuu (Mazzocato 2010). Lketieteen asiantuntijat ovat esittneet erivi

ksityksi Lean-menetelmn soveltuvuudesta ja riittvyydest terveydenhuollon ke-

hittmiseen (Holden 2011, Curry 2011). Loppuptelmn useimmissa raporteissa

on vaatimus todelliselle toimintakulttuurin muutokselle; tm on edellytyksen orga-

nisaatiotason transformaatiolle (Ackerman 2011, Dart 2011).

11

1.4. Tutkielman menetelmt

Tutkielma perustuu seuraaviin eri menetelmiin: kirjallisuuskatsaukseen Lean-

menetelmn perusteista ja historiasta, kirjallisuuskatsaukseen Leanin-sovelluksista

terveydenhuollossa, vertailuun muihin vastaavanlaisiin kehittmismenetelmiin,

HUS:n kolmen toimintayksikn lpiviemiin Lean-projekteihin, em. projektien tuloksiin

ja kokemuksiin, projekteihin osallistuneille suunnattuun henkilstkyselyyn, johdon

haastatteluihin (shkpostikysely), em. materiaalien perusteelliseen analyysiin, joh-

toptksiin ja ehdotukseen Lean-kulttuurimuutoksen tekemiseksi.

1.5. Tutkielman rajaukset

Tutkielman rajauksia on useita. Tutkielma ksittelee vain yht suomalaista julkisen

terveydenhuollon organisaatiota. Kyseess on empiiriseen projektimateriaaliin pe-

rustuva analyysi. Tutkielmassa kytetty kyselytutkimus kohdistettiin vain Lean-

hankkeissa mukana olleille tyntekijille. Johtajia koskevan haastattelututkimuksen

(= shkpostikysely) jakelu oli rajoittunut. Kyseess oli ei-vertaileva tutkimus eik

kaksoissokkotutkimus. Lisksi seuranta-aika eri projekteissa vaihteli ja oli suhteelli-

sen lyhyt.

12

2. Lean-menetelm

Lean on enemmn kuin tykalu tai kehittmismenetelm se on oikeasti toiminnan

filosofia. Peruspilareita ovat jatkuva parantaminen ja ihmisten (tyntekijiden) arvos-

taminen. Lean on mys toimintaan kuluvaa aikaa optimoiva toimintatapa: viiveet ja

lisarvoa tuottamattomat jaksot poistetaan tai ainakin minimoidaan (kuva 1). Tll

tavalla toimimalla automaattisesti parannetaan laatua ja asiakastyytyvisyytt sek

vhennetn kustannuksia.

2.1. Leanin mritelm

Lean-mritelmi lytyy kirjallisuudesta useita. Lean Enterprise Institute mrittelee

Leanin seuraavasti: Lean on joukko ksitteit, periaatteita ja tykaluja, joiden avulla

asiakkaalle tuotetaan suurin mahdollinen lisarvo vhimmill resursseilla hydynt-

en tysin tyntekijiden osaaminen ja taidot (www.leanenterprise.org). Terveyden-

huollossa asiakas on useimmiten potilas ja tyntekijt terveydenhuollon ammattilai-

sia tai tukipalveluiden ammattilaisia.

Ern mritelmn mukaan Lean on organisaatiokulttuuri, joka on sitoutunut jatku-

vasti kehittmn moniammatillisia toimintamalleja ja toimimalla niiden mukaan

saavuttamaan enemmn lisarvoa asiakkaille (potilaille) ja omistajille (Toussaint

2013).

Ern toisen mritelmn mukaan Lean on ajattelua, jonka seurauksena teemme

enemmn vhemmll vhemmll tyll, vlineill, ajalla ja tiloilla ja lopulta

vain juuri sen mit he haluavat (Womack ja Jones, 2003). Sama asia terveyden-

huollon termein: oikea hoito, oikeaan aikaan, oikealle potilaalle heti ensimmisell

kerralla!

13

Kuva 1. Lean-kehittmisess poistetaan aikahukkaa eli asiakkaalle arvoa tuottama-

tonta aikaa.

2.2. Lean-menetelmn historia

Monien mielest Lean-menetelmn luojana ja kehittjn pidetn japanilaista au-

tonvalmistajaa, 1937 perustettua Toyota yhtit (Toyota Motor Corporation) ja aikaa

vuodesta 1945 (Ohno T 1988, Holweg 2006). Kirjallisuudesta lytyy kuitenkin mai-

nintoja kirjoituksista, jotka ovat inspiroineet ja opettaneet toyotalaisia Lean-

matkallaan (Ford ja Crowther 1922). Henry Fordin tehtaissa ja Fordin sairaalassa

tyskennelleet insinrit, Frank ja Lillian Gilbreth, keksivt mm. leikkauksissa kirur-

gia avustavan hoitajan (instrumenttihoitajan). Tosin tm uutuus sai kirurgikunnan

laajamittaisen hyvksynnn vasta 20 vuotta myhemmin! Toyota sai mys nauttia

pitkaikaisesta yhteistyst amerikkalaisen kehittmisen gurun Dr. W. Edwards

Demingin kanssa. Vaikeissa ja puutteellisissa oloissa toisen maailmansodan jlkeen

Toyotan tytyi kehitt valmistusmenetelmi, joissa laatua kehitettiin parantamalla

tuottavuutta ja laskemalla kustannuksia ja kaikki tm pomakyhss maassa,

jonka automarkkinat olivat alkuun hyvin rajalliset! Tm kehitys johti maailmanluo-

kan teolliseen menestystarinaan, jonka nyt tunnemme nimell Toyota Production

System (Sugimori 1977, Ohno 1988, Liker 2004). Japanilaiset nimet, jotka yleens

mainitaan tmn tarinan taustalla ovat Taiichi Ohno ja Shigeo Shingo (kuva 2).

14

ljykriisien 1973 ja 1979 jlkeen polttoainetaloudellisten japanilaisten autojen myyn-

tiosuus kasvoi maailmanlaajuisesti merkittvsti. Lnsimaiset autonvalmistajat suo-

jautuivat tuontitullien taakse ja tm pakotti japanilaiset autonvalmistajat perusta-

maan tehtaitaan Yhdysvaltoihin, Englantiin, Ranskaan jne. Amerikkalaiset olivat

tuolloin varmoja siit, ettei Toyotan Japanin tehtaiden Lean-kulttuuri ole siirrettvis-

s lnsimaihin. Tm uskomus osoittautui kuitenkin vrksi kun Toyotan ja Gene-

ral Motorsin vuonna 1984 perustettu yhteinen tehdas Fremontissa Kaliforniassa

(tuotantovaikeuksien takia vuonna 1982 suljettu GM:n tehdas) pystyi lyhyess ajas-

sa parantamaan suorituskykyn huikeasti: yhden auton valmistukseen kytetty ih-

mistyaika putosi 36 tunnista 19 tuntiin, viallisten autojen mr 1,5 %:sta 0,5 %:iin

ja tyst poissaolot 15 %:sta 1,5 %:iin. Tuloksista huolimatta kesti vuosia ennen

kuin Lean- kulttuuri levisi laajemmin GM:n muihin tehtaisiin. Syyn pidetn enem-

mn GM:n johdon visiota automatisoidusta robottituotannosta kuin kulttuurieroja

kansojen vlill. Trke mytvaikuttava tekij Lean-kulttuurin levimiseen oli au-

tonvalmistajien yhteinen maailmanlaajuinen vertailututkimus, joka osoitti kiistatta ja-

panilaisten valmistajien ylivoimaisuuden (Womack 1990). On kuitenkin huomattava,

ett organisaatiokulttuurin kehittyminen ja sen muuttaminen on aina pitkkestoinen,

vuosien tai vuosikymmenien prosessi.

Termin Lean keksi vuonna 1988 amerikkalainen Jon Krafcik, Massachusetts Institu-

te of Technologyn (MIT) tutkija (Krafcik 1988, Womack 1991). Englanninkielen sana

Lean tarkoittaa hoikka, laiha, vhrasvainen. MIT:n mrittelemn Lean on sama

tuotantomr puolella resurssilla (ty, tilat, vlineet, investoinnit) ja kaksi kertaa pa-

remmalla laadulla ja turvallisuudella! Lean tuli laajemmin tunnetuksi kirjasta The

Machine That Changed the World (Womack 1990).

15

Kuva 2. Lean-menetelmn historian trkeimpi vaiheita (Holweg 2006).

16

Viimeisten parin vuosikymmenen aikana on havaittu Lean-menetelmn soveltuvan

teollisen tuotannon lisksi monille muille toimialoille kuten palvelualalle (Graban

2012). Lean-menetelm on levinnyt terveydenhuollossa nopeasti ja laajalle. Erityi-

sesti Yhdysvalloissa toimii nykyn jo satoja sairaaloita ja terveydenhuollon yksiki-

t Lean-periaatteiden mukaan. 1990-luvulla Lean-kehittmisen omaksuneita ja erit-

tin menestyneit ovat mm. Virginia Mason Medical Center (Seattle), Seattle Chil-

drens (Seattle), ThedaCare (Wisconsin), Park Nicollet (Minnesota) ja Intermountain

Hospital (Utah). Brittien kansallinen terveysjrjestelm NHS (National Health Servi-

ce) aloitti Lean-projektit muutamia vuosia sitten. Viime vuonna julkaistun selvityksen

mukaan lukuisia NHS:n yksikit voidaan jo tnn kutsua Lean-organisaatioiksi

(Burgess 2013).

2.3. Toyota Production System (TPS)

Toyotan tuotantojrjestelm voi kuvata integroiduksi jrjestelmksi, jossa ihmiset ja

yksilllinen kehittyminen ovat keskiss ymprityn teknisill tyvlineill, johtami-

sen menetelmill ja toiminnan filosofialla (Convis 2011). Kaikki nm yhdess muo-

dostavat Toyotan organisaation kulttuurin, Lean-kulttuurin (kuva 3).

Kuva 3. Toyotan kolmio. Perusarvona on tyntekijn arvostaminen ja kehittmi-

nen.

17

Ihmisten kehittminen tarkoittaa kyvykkiden johtajien ja tyntekijiden osaamisen

kasvattamista tyttmn tytehtvien vaatimukset. Filosofia puolestaan tarkoittaa

organisaation toimintaa ja ptksen tekoa arvojen ja kestvn kehityksen pohjalta.

Viime kdess tm vaatii kulttuurin muutoksen: ksky-kontrolli kulttuurista Lean-

kulttuuriin (Liker 2004). Tekniset tyvlineet tarkoittavat erilaisia menetelmi, joilla

Leania kytnnss toteutetaan. Tllaisia ovat: kanban, 5S, kaizen, virhetestaus,

visuaalinen ohjaus. Johtamismenetelmt sisltvt joukon trkeit periaatteita: luot-

tamus, sitoutuminen, tiimity, yhdenvertaisuus, tasa-arvo, tosiasioihin perustuva

ptksenteko ja pitkn thtimen ajattelu.

TPS:n pperiaatteet ovat 1. Jatkuva kehittminen ja 2. Ihmisten kunnioittaminen.

Parhaimmillaan jatkuva kehittminen tarkoittaa pieni kokeiluja ja muutoksia joka

piv. Usein kehittmisty tehdn tyyksikn (gemba) kokouksissa ja projekteissa,

jotka kestvt tunneista muutamaan kuukauteen. Projektin aikana jatketaan toimin-

taa ja sitten taas palataan arvioimaan muutosten aikaansaamia tuloksia. Ihmisten

(tyntekijiden) kunnioittaminen puolestaan ei tarkoita vapaita ksi ja mukavaa ty-

ilmapiiri vaan luottamusta, haasteita, kannustusta, suoritustason nostoa, tukea kui-

tenkin ilman liian suuria vaatimuksia ja ylikuormitusta.

2.4. Lean-ksitteit

muda hukka (waste), asiakkaalle lisarvoa tuottamaton aika, palvelu,

ty yms.

mura eptasaisesti jakautunut tymr

muri ylity

kaikaku suuri muutos

kaizen jatkuva parantaminen, kaizen typaja (yl. viikon

tyryhmtyskentely)

18

kanban signaali (usein kortti), jolla ohjataan materiaalin liikkeit tai

tilauksia

gemba paikka, jossa ty tehdn

JIT just-in-time, tarvikkeet, tyvaiheet yms. saapuvat paikalle juuri

ennen kuin niit tarvitaan

5S sort, store, shine, standardize, sustain

heijunka palvelun tai tymrn tasoittaminen ajan suhteen

poka yoke virhetestaus

value stream arvovirta, koko potilas- tai tuotantoprosessin kuvaus

value stream map (VSM)

arvovirtakartoitus (prosessikaavio), joka nytt prosessin eri vai-

heet, lisarvoa tuottavat vaiheet, odotusajat, tietovirrat, kommuni-

kaatiokohdat

2.5. Hukka (muda)

Tuotanto- ja palveluprosesseissa on aina hukkaa, joka hiritsee sujuvaa ja tuloksel-

lista toimintaa. Hukka on yleens seurausta huonosta toiminnan suunnittelusta ja/tai

epstandardista toiminnasta. Leanin tavoite on vhent hukkaa. Kaikki hukka ei

ole kuitenkaan poistettavissa tai sit ei ole jrkev poistaa. Esimerkiksi joku pro-

sessin valmisteluvaihe on asiakkaalle sinns lisarvoa tuottamaton, mutta kuiten-

kin vlttmtn seuraavalle, lisarvoa tuottavalle prosessin vaiheelle (Graban

2012).

19

Tyypillist hukkaa palvelutuotannossa aiheuttavat:

Vika esim. puutteellinen instrumenttipyt, vr lke, rikkonainen

laite

Ylituotanto esim. tarpeettomat tutkimukset, liian nopea toimitus

Kuljetus turha liike (tyntekij, potilas, tavara)

Odotus seuraavan vaiheen (ei lisarvoa tuottava) odotus

Ylivarastointi vanhentuva materiaali, ylimrinen varastointikulu

Liike tyntekijiden ylimrinen liikkuminen

Ylitystminen asiakkaan tarpeen ylittminen, turhat aktiviteetit

Ihmispotentiaali tyntekijiden kehittmisideoiden vhttely, osaamisen

kehittmisen laiminlynti

2.6. Arvovirtakartoitus

Arvovirtakartoitus eli value stream map (VSM) tarkoittaa asiakkaan (potilaan) pro-

sessin kuvaamista ja lpikynti moniammatillisen tiimin toimesta. Tiimiin tulisi kuu-

lua kaikkien niiden toimintojen edustajia, jotka osallistuvat suoraan tai vlillisesti ar-

vontuottoon asiakkaalle. Kuvaus ksitt potilaan kulun, eri toimijoiden osuudet,

odotusajat eri vaiheiden vlill ja informaation kulun ja kaikki nm aika-akselille

sijoitettuna. Parhaiten kuvaamiseen sopii suuri valkoinen paperi tai tussitaulu, johon

tiimin jsenet voivat piirt ksin ja/tai kytt esimerkiksi vrillisi tarralappuja

merkkaamaan ongelmia ja parannuskohteita (kuva 4). Piirrokset voidaan tarvittaes-

sa kuvata ja levitt digitaalisesti. Arvovirtakartoituksen teko kest kahdesta pi-

vst (lyhyt ja yksinkertainen prosessi) aina kahteen viikkoon (tysimittainen, mo-

20

nimutkainen prosessi). Kuvauksen aikana on trke tunnistaa ongelmapaikkoja ja

kirjata ne yls mahdollisiksi tuleviksi kehityskohteiksi.

Kuva 4. Rintasypkeskuksen kuvantamisen arvovirtakartoitus. Kaikki potilaiden vir-

taukseen vaikuttavat seikat (kommunikaatio, tietoliikenne, yhteydet muihin proses-

seihin yms) on tunnistettu ja merkitty karttaan.

Arvovirtakartoitustapahtuman yhteydess on trke toteuttaa prosessin eri vaihei-

den tarkastelua paikan pll eli siell miss toiminta tapahtuu (genchi genbutsu, go

and see). Tarkastelukulmia on kaksi: asiakkaan (potilaan) ja tyntekijn (hoitaja,

lkri). Tarkastelun yhteydess kirjataan yls mit potilaalle tapahtuu (tai usein ei

tapahdu) eri prosessin vaiheissa. Tapahtumia voidaan mys kellottaa. Samaan ta-

paan voidaan tarkastella eri tyntekijryhmien tapahtumia ja kellottaa mys ne. Ja-

panilainen Ohno tapasi piirt tehdashallin keskell ympyrn ja seisoa sen keskell

toimintaa tarkkaillen koko pivn (ns. Ohnon ympyr, kuva 5).

21

Kuva 5. Ohnon ympyr on tyn kehittmisen menetelm, jossa tarkkailija asettuu

yhteen paikkaan tyvaiheen viereen ja tekee havaintoja prosessista.

Tavallista on, ett tyntekijt ja johtajat hmmstyvt nhdessn mit prosessissa

oikeasti tapahtuu. Hydyllisi tyvlineit tarkkailuun ovat digitaalinen kello ja kame-

ra, muistilehti ja videokamera. Joskus saattaa hyty olla mys mobiilista paikan-

timesta, jos halutaan mitata ja kartoittaa esim. asiakkaan tai tyntekijn prosessin

aikana kulkemaa matkaa (kuva 6).

Kuva 6. Tyntekijn ja /tai asiakkaan prosessin aikana kulkema matka piirrettyn

toimitilan pohjapiirrokseen havainnollistaa hyvin kuljettua matkaa ja eri tyvaiheita.

22

Seuraavassa vaiheessa tiimi kuvaa tavoitteen eli sellaisen prosessin arvovirtakartoi-

tuksen, joka heidn mielestn on optimaalinen. Uudessa prosessissa kaikki aiem-

min suunnitellut parannukset toimintamalliin on jo tehty. Uusi arvovirtakartta nytt

edellist paljon selkemmlt ja siin on yleens merkittvsti vhemmn prosessi-

vaiheita, yksinkertaisemmat informaatiovirrat ja lyhyemmt odotusajat prosessin eri

vaiheiden vlill. Usein tiimi luo kaksi optimoitua arvovirtakarttaa: toinen kuvaa ta-

voitetilaa lyhyell thtimell pienten muutosten jlkeen ja toinen lopullista pitkn

thtimen tavoitetilaa kun kaikki muutokset on tehty. Lopullisena tavoitteena tulee

olla sujuva kokonaisuus asiakkaan (potilaan) kannalta eli kaikkien toimijoiden (klini-

kat, laboratorio, kuvantaminen yms) tytyy toimia saumattomasti yhteen.

2.7. Standardoitu ty

Tyn ja tyvaiheiden standardointi on Leanin perusedellytys. Sairaaloissa on taval-

lista, ett sovituista hoito-ohjelmista ja ohjeista huolimatta eri tyntekijt tekevt

samoja asioita eri tavalla. Tm lis virheiden ja sekaannusten mr alentaen

laatua ja potilasturvallisuutta. Sairaalat ovat 24/7 tyympristj, joissa asiakkaiden

ja tyntekijiden vaihtuvuus on suuri, informaation mr on valtava ja muutosten

teko ja niist viestittminen erityisen haastavaa. Jo perusinformaation siirto tyvuo-

rolta toiselle tai osastonlkrilt pivystvlle lkrille on iso ja trke informaa-

tioprosessi.

Kaikkeen thn auttaa ty- ja informaatioprosessien standardointi. Toimimalla vaki-

oidusti suurimmassa osassa tyvaiheista j aikaa ja energiaa tarvittaessa ja perus-

tellusti muuttaa prosessia potilaan tarpeiden niin vaatiessa. Standardoitu prosessi,

josta lisarvoa tuottamattomat vaiheet on vhennetty minimiin, tuottaa maksimaali-

sen joustavuuden muutostilanteissa. Standardointi kannattaa kohdistaa sellaisiin

toimintoihin ja prosessin vaiheisiin, jotka vaikuttavat turvallisuuteen, laatuun, odo-

tusaikoihin, tai muihin strategisen trkeisiin tekijihin.

Toyotan tuotanto- ja johtamisjrjestelmn TPS:n perustana on Lean-talo (kuva 7).

Talon perustana on standardoitu ty, tymrien tasaaminen prosessin eri vaiheis-

sa (heijunka) ja jatkuva parantaminen (kaizen, kuva 8). Talon ydin on ihmisten kehit-

23

tminen ja pilareina toiminnan sujuvuus (virtaus) ja laatu. Talon kattona eli toimin-

nan tavoitteina ovat turvallisuus, laatu, aika ja moraali (arvostukset ja eettiset sn-

nt).

Kuva 7. Toyotan Lean-talo.

Kuva 8. Esimerkki kaizen tapahtumasta. Tyvaiheet ja ongelmat on tunnistettu ja

merkitty. Tyvlineiksi riittvt taulu, muistilaput ja vrilliset kynt.

24

Amerikkalainen terveydenhuollon organisaatio Park Nicollet perustaa puolestaan

toimintajrjestelmns heijunkaan (tymrien tasaaminen) ja mudaan (hukanpois-

toon) ja pilareina ovat just-in-time (JIT) ja jidoka (kerralla oikein/laatua). Tyntekiji-

den ty on standardoitua ja oikein ajoitettua, materiaaleja ohjataan kanbanilla ja lait-

teita visuaalisella ohjauksella. Koko systeemi toimii imuohjauksella eli seuraava ty-

vaihe valmistuu ennen edellist ja imee tuotteen (asiakkaan, potilaan) seuraavaan

prosessivaiheeseen (kuva 9).

Kuva 9. Esimerkki one piece at a time periaatteesta, joka on sujuvan virtauksen

perusajatus.

Esimerkkej standardoidusta tyst terveydenhuollossa ovat: ksienpesu ja hygie-

nia, leikkauksen esivalmistelut, potilasnytteiden nimeminen, lkkeenantoproses-

si, nytteenottoprosessi, ajanvaraus (tapaaminen/toimenpide), tilojen siivous ja des-

infektio (potilashuone, leikkaussali). Standardoidun tyn tunnusmerkkej ovat: ny-

kyinen paras toimintatapa, haluttu lopputulos, korkea laatu, turvallinen, yksi erin-

omainen toimintatapa mutta ei ainoa, toimintatapaa saa/pit kehitt, kytt vhi-

ten resursseja.

Standardoidun toimintamallin noudattamista helpottamaan on terveydenhuoltoonkin

tuotu ilmailusta tutut tarkistuslistat (Gavande 2009, Pronovost 2010). Tyypillisesti ne

25

sisltvt 5-6 turvallisuuden ja laadun kannalta olennaista tekij, jotka prosessin

aikana tytyy ehdottomasti toteutua. Tarkistuslistoja on menestyksellisesti kytetty

mm. hengityskonehoitoon liittyvien keuhkokuumeiden (Nascimento 2013) ja keskus-

laskimokatetrien infektioiden mrn vhentmiseen (Pernar 2011). Standardoitua

tyt jrjestelmllisesti ja dokumentoidusti tekev ajatteleva tyntekij on eri asia

kuin ajattelematta toimiva robotti!

2.8. Yleisimmt Lean-menetelmt

2.8.1. Visuaalinen ohjaus

Visuaalisen ohjauksen tavoitteena on tehd toiminta kaikille nkyvksi (kuva 10).

Nkyv toiminta ilmiantaa hukan, ongelmat ja poikkeavat olosuhteet vlittmsti. Mi-

t nopeammin ongelmat tai mahdolliset ongelmat tulevat nkyviin, sit nopeammin

ne voidaan ratkaista muuttamalla prosessia. Visuaalinen ohjaus on oikeastaan on-

gelmia ennalta ehkisev asenne pikemminkin kuin erikoismenetelm (Takahara

2010). Usein visuaalisella ohjauksella voidaan poistaa informaation puutetta: voiko

potilas kotiutua, onko lkitys tarkistettu, mik potilas on seuraavaksi vuorossa, on-

ko tm pumppu puhdistettu, kuka on hoitava lkri, onko tm huone vapaa yms.

Kaikkiin nihin ja moniin muihin kysymyksiin voidaan vastata jo ennalta ja visuaa-

lisesti!

Kuva 10. Esimerkki visuaalisesta ohjauksesta laboratorioympristss.

26

2.8.2. 5S menetelm

Typisteen organisointi ja jrjestys tapahtuu parhaiten 5S menetelmn avulla (Ta-

kahara 2010). Menetelmn nimi tulee alun perin japanin kielen sanoista: seiri (lajitte-

le, tarpeettomat tavarat pois), seiton (varastoi jrkevsti), seiso (pid itse typisteesi

siistin), seiketsu (mieti typisteen jrjestelyt), shitsuke (pid yll edellist 4S: jat-

kuvasti). Englanninkielen sanoista: sort, store, shine, standardize, sustain saadaan

mys ymmrrettv knns 5S:lle (kuva 11). Esimerkiksi varaston jrjestmiseen

on hyv peukalosnt: joka tunti tarvittavat tavarat tulee olla kden mitan pss,

joka tyvuoro tarvittavat tavarat lyhyen kvelymatkan pss jne.

Kuva 11. Yleisesti typisteiden jrjestelyyn kytetyn 5S menetelmn rakenne.

2.8.3. Kanban menetelm

Tm menetelm hydynt vrej ja fysikaalista signaalia (kortti, muovilaatikkolaa-

tikko tms) hallitakseen tarvikkeita ja varastoja (kuva 12). Tavallisin on kanban -kortti

tyhuoneessa tai varastossa, joka kertoo milloin on aika tilata lis ko. tarviketta

(esim. korvasuppiloita), kenelt, millainen mr yms. Signaali voi mys olla sh-

kinen esim. varastokaapin tai tietokoneen lhettm.

27

Kuva 12. Esimerkki varaston jrjestmisest kanbanin avulla. Vrikoodit ja selke

otsikointi auttavat kyttj nopeasti nkemn mit varastossa on (vasemmanpuo-

linen kuva). Vihre muistikortti kertoo, ett on aika tilata lis ko. tarviketta ja antaa

mys tarkat tilausohjeet (oikeanpuoleinen kuva).

Kanban menetelm on kytnnllinen tapa varmistua siit, ett tyyksikss on

saatavilla eri tyvaiheisiin liittyvt tarvikkeet (Jackson 2013). Jokainen tyntekij saa

osallistua menetelmn kyttn ja kehittmiseen. Ongelmien toteamisen sijaan kes-

kitytn niiden ratkaisuun.

2.9. Lean-organisaation kyvykkyydet

Lean-organisaatiolle on mritelty nelj kyvykkyytt eli vlttmtnt edellytyst

(Spear 2010): 1. Toiminta koostuu suunnitelluista standardoiduista prosesseista,

jotka on kokeellisesti testattu. Lisksi jokaisen tyntekijn velvollisuus on esitt ke-

hitysideoita nihin prosesseihin (kaizen). Toiminta tytyy tehd nkyvksi, jolloin

virheet paljastuvat ja korjataan vlittmsti (visuaalinen ohjaus). 2. Virheet ratkais-

taan vlittmsti kehittmll ja kokeilemalla uutta toimintamallia. 3. Uudet ratkaisut

ja toimintamallit levitetn viivytyksett ja soveltaen muihin yksikihin.

4. Kaikki tyntekijt koulutetaan jatkuvan parantamisen perusmenetelmiin.

2.10. Lean-johtaminen

Lean-menetelmien kytss ja Lean-kulttuurin luomisessa johdolla ja esimiehill on

avainasema. Johtajat tiedostavat, ett mikn ei ole tydellist, mutta silti on aina

28

pyrittv parempaan. Tavoitteena on tydellinen prosessi ja korkein laatu. Tt kohti

edetn jatkuvan parantamisen avulla ja johtajien tehtv on kannustaa ja sitouttaa

tyntekijt toimimaan yhdess yhteisen pmrn hyvksi. Johtajat mrittelevt

ja selittvt tavoitteet, nyttvt yhteisen suunnan ja reitin ja auttavat tiimi voitta-

maan tielle tulevat esteet.

Toyotalla esimiehell on kaksi tehtv: 1. Saada jokainen tyntekij aktiivisesti rat-

kaisemaan ongelmia ja tekemn parannuksia omaan tyhns. 2. Varmistua siit,

ett jokaisen tyntekijn ty on asiakkaalle lisarvoa tuottavaa ja hydyllist organi-

saatiolle (Shook 2011). Taitava esimies haastaa tiimins etsimn ratkaisuja on-

gelmiin ja antaa heille sek tukea ett aikaa riittvsti. Lean-johtaja ei ole diktaattori

eik huippudelegoija. Lean-organisaatiossa tavoitteet ja strategia kulkevat ylhlt

alas ja ideat sek ratkaisut alhaalta yls. Eri tasolla toimivien johtajien tehtvn on

tehd osuutensa niin, ett tm tulee mahdolliseksi.

Strategian kytntn vienti voidaan mys toteuttaa Lean-periaatteella. Organisaa-

tion ylin johto ja omistajat mrittelevt 4-5 trkeint ptavoitetta, jotka mrvt

organisaation suunnan. Tmn jlkeen jokaisella organisaatiotasolla toimivat esi-

miehet ja johtajat tekevt ptksi linjaten ne sopimaan yhteen ptavoitteiden

kanssa. Ylin johto varmistuu yltason mittaroinnilla oikeasta suunnasta ja huolehtii

siit, ett alemmilla tasoilla on kytss olevat paikalliset mittarit ovat linjassa p-

tavoitteiden kanssa. Etulinjan esimiehet pystyvt ymmrtmn ja selittmn tii-

meilleen, miten mittarit ovat trkeit asiakkaille (potilaille) ja miten ne tukevat orga-

nisaatiota ptavoitteiden saavuttamisessa. Esimerkkin mainittakoon ThedaCaren

(Wisconsin, USA) ptavoitteet: turvallisuus ja laatu, henkilst, asiakastyytyvi-

syys, taloudellinen tulos (Toussaint 2010).

Lean-johtaminen arjessa sislt mm. prosessin toistuvaa auditointia, toiminnan

mittareita, pivittisi lyhyit tiimipalavereita, kehitysprojektien (kaizen) ja -

ehdotusten eteenpin viemist. Kirjassa The Toyota Way (Liker 2004) mritelln

johtamisen periaatteiksi: 1. Ptkset tehdn pitkn thtimen filosofian ja tavoit-

teiden pohjalta. 2. Oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset. 3. Henkilstn ja yhteis-

tykumppaneiden kehittminen tuottaa lisarvoa organisaatiolle. 4. Ongelmien rat-

kaisussa paikan pll perehtyminen, huolellinen ratkaisuvaihtoehtojen mietint ja

29

konsensus, nopea toiminta ja jatkuva ajatusten vaihto ja parantaminen antavat par-

haan tuloksen.

2.11. Lean-kehittminen organisaation toimintakulttuuriksi

Toiminnan ja kulttuurin muutoksen kynnistminen on aina haastavaa. Lean-

filosofia lhtee ihmisist ja tekemisest. Jokaisen organisaation on lydettv oma

tapansa ja tiens ottaa Lean menetelmi kyttn ja synnytt Lean-kulttuuria. Hy-

vt esimerkit ulkopuolelta toimivat herttein organisaation omille Lean-kokeiluille.

Niden kokeiluiden tuloksista opitaan ja tuloksista kerrotaan eteenpin organisaati-

on muille yksikille ja yhteistykumppaneille. Muut saavat kopioida ja soveltaa toi-

mintamalleja omaan toimintaansa.

Sopivia kohteita ensimmisille Lean-hankkeille voi lyt tekemll seuraavia ky-

symyksi: onko jossain ongelmia tai riskej potilasturvallisuuden kanssa? Mist tu-

lee eniten asiakasvalituksia? Millaisia trkeit ehdotuksia on henkilstll? Mill yk-

sikill on rekrytointivaikeuksia? Mik yksikk esitt merkittvi uusia investointeja

tai rakennusprojekteja?

Organisaatiot ovat ilmoittaneet (50 sairaalaa, Graban 2012) seuraavia syit aloittaa

Lean-toiminta: laatu ja uusintatoimenpiteet (56 %), potilastyytyvisyys (50 %), ty-

voimapula (50 %), kustannuspaineet (42 %), tarve kulttuurin muutokselle (44 %),

henkilstn tyytyvisyys (38 %), tyvoimakustannukset (38 %), potilasturvallisuus

(34 %), kasvupyrkimys (30 %), pivystyspotilaiden odotusaika (20 %), tulostavoitteet

(18 %), tynantajaimago (18 %), leikkaussalien kyttaste (16 %), korvaustason

lasku (16 %), kotiutusviiveet (12 %), potilasvahingot (12 %). Muita syit olivat pi-

vystyspoliklinikan henkilstmitoitus, laboratorion vasteaika, tilan puute, lkrityy-

tyvisyys jne.

Ensimminen Lean-projektin kohde vaihteli kyselyn mukaan hyvin paljon sairaalasta

toiseen: laboratorio, ruokapalvelu, kotisairaanhoito, pivkirurgia, potilasasiakirjat,

lkehuolto, materiaalilogistiikka, ambulanssitoiminta, pivystys, vuodeosasto, haa-

van hoito, katetrisaatiolaboratorio, ajanvaraus, sterilointiprosessi jne. Kyselyn vasta-

30

ukset kertovat sen, ett terveydenhuollon yksikiden tilanne, tarpeet ja kulttuuri ovat

erilaiset. Monet sairaalat ovat aloittaneet Lean-toiminnan tukipalveluprosesseista ja

toiset taas suurivolyymisista potilasprosesseista.

Monet organisaatiot ovat nimenneet Lean-hankkeensa jollain muulla termill: The-

daCare Improvement System (kuva 13), Virginia Mason Production System, Michi-

gan Quality System, Bolton Improving Care System, Karolinska Fldelsearbete,

iLean (Itella oyj), Virta projekti (Suomen Posti) jne. Organisaation oman nimen

kytt kertoo siit, ett se haluaa luoda omannkistn kehittmisen kulttuuria.

Kuva 13. Lean-filosofiaan pohjautuva strategia (ThedaCare, Wisconsin).

Edellytyksi menestyksekklle Lean-kulttuurin luomiselle ovat ainakin seuraavat

seikat (Toussaint 2013):

ensimmiset Lean-projektit tulee aloittaa yksikiss, joissa on sek tarve ett

paikallisjohdon tuki

kaizen voi olla pieni hetki (muutama tunti), tapahtuma (pari piv) tai sys-

teemiprojekti (viikkoja tai kuukausia) prosessin laajuudesta ja tehtvst muu-

toksesta riippuen

ylimmn johdon tuki ja mukana olo

menestys vaatii toimintaa, kovaa tyt ja kurinalaisuutta

31

Lean-hanke tarvitsee alussa muutaman onnistuneen pilottikohteen

sitoutunut moniammatillinen tiimi on perusedellytys

koulutusta menetelmiin tarvitaan, mutta se ei yksin riit

huolehdittava yksittisten Lean-hankkeiden ja strategian yhteensopivuudesta

2.12. Tulevaisuuden Lean-sairaala

Tulevaisuuden Lean-sairaala voisi sislt vaikkapa seuraavia ominaisuuksia (Gra-

ban 2012):

organisaation visio, strategia, tavoitteet ja Lean-kulttuuri tukevat toisiaan

menestykseen tarvitaan huipputeknologian ja lketieteellisen osaamisen li-

sksi tyntekijiden sitoutumista ja toiminnallista erinomaisuutta

johtamismalliin kuuluu snnlliset kynnit tyyksikiss, typrosessien seu-

ranta, osallistuminen jatkuvaan parantamiseen, tyntekijiden tukeminen ja

avustaminen

Lean-tyt vet sitoutunut ryhm, joka yhdess ylimmn johdon kanssa

mentoroi ja kouluttaa johtajia ja esimiehi

prosessinomistajat vastaavat trkeimpien potilasvirtojen virtaustehokkuudesta

henkilstmitoitus mahdollistaa potilasturvallisen ja laadukkaan tynteon

potilaat ja omaiset osallistuvat toimintojen suunnitteluun

hoito ja palvelu on erinomaista

haittatapahtumille on nollatoleranssi

henkilst arvostetaan

jokainen tyntekij vhent hukkatyt saaden lis aikaa potilaalle

jokainen tyntekij osallistuu toimintamallien jatkuvaan parantamiseen

johtajat selittvt miten ty liittyy kokonaisuuteen ja miksi muutoksia tehdn

hukkajahti on kaikkien asia eik ketn syyllistet

ongelmia ja hukkaa estetn jo ennalta

jatkuvan parantamisen tavoitteena on tydellinen hoitoketju, ei osaoptimointi

ty on standardoitua laadun, potilasturvallisuuden ja tuottavuuden parantami-

seksi

sairaalarakennukset mahdollistavat nkyvt, hukkaa minimoivat toimintamallit

32

teknologia, automaatio ja informaatiojrjestelmt helpottavat tyt ja estvt

virheit

Lean-sairaalan tavoitteena on tydellisyys kaikessa

Lean-sairaalan visio on huikea: puolet vhemmn virheit, komplikaatioita, sairaa-

lainfektioita, odotusta, sairaalassaoloaikaa, henkilstn vaihtuvuutta, kustannuksia,

tilaa ja valituksia asiakkailta ja henkilstlt!

33

3. Lean-terveydenhuollossa

Monet kliinikot suhtautuvat Lean-menetelmn epilevsti. Heidn mielestn l-

krin ja hoitajan tyss on nykypivn paljon turhaa eik uusia ismej en tarvita.

Asian voi ajatella mys toisin pin: Lean-menetelm keskittyykin juuri kaiken turhan

ja epolennaisen poistamiseen terveydenhuollon ammattilaisten tyst (Caldwell

2012).

Kim ym analysoivat terveydenhuollon ja teollisuuden kulttuurien eroja raportoides-

saan terveydenhuollon organisaatioiden ensimmisi kokemuksia Lean-hankkeista

(Kim 2006). Analyysin mukaan yleisi vasta-argumentteja ovat mm. ihmiset eivt

ole autoja, jokainen potilas on ainutlaatuinen, tutkijoina olemme kehityksen kr-

jess, Lean tarkoittaa kytnnss henkilstvhennyksi ja klinikat kuitenkin

pttvt itsenisesti. Nist huolimatta kirjoittavat katsovat, ett heidnkin organi-

saatiossaan (University of Michigan) olisi Lean-ajattelulla paljon saavutettavaa.

Radnor ym arvioivat Lean-ajattelun soveltuvuutta terveydenhuoltoon verraten julkis-

ta ja yksityissektoria (Radnor 2012). Heidn mukaansa yksityissektorilla asiakas ja

maksaja ovat yksi ja sama toisin kuin julkisella sektorilla. Toiseksi terveydenhuolto

on resurssiohjattua eik kysyntn voi juuri mitenkn vaikuttaa. Lisksi he tarkas-

televat Lean-ajattelun kyttnottoa neljss NHS-yksikss. Ensimminen havain-

to oli se, ett jokainen yksikk oli mritellyt asiakkaan ja asiakkaalle tuotettavan li-

sarvon eri tavalla. Toiseksi Leanin kyttnotto organisaation sisll ei ollut koor-

dinoitua. Kolmanneksi Leania markkinoitiin tykaluna eik toimintafilosofiana ja joh-

tamisjrjestelmn. Neljs havainto oli se, ett Lean-hankkeet ennemmin tai my-

hemmin trmsivt lasikattoon jo matalalla organisaatiossa. Viimeinen tarkoittaa si-

t, eturivin tyntekijt kentll koulutetaan yhden Lean-tykalun kyttn, mutta he

eivt sisist Lean-ajattelua. Tutkijat ptyvt arvioon, ett Lean-filosofian kyt-

tnottoa terveydenhuollossa jarruttaa eniten erot julkisen ja yksityisen toimintaym-

pristn kontekstissa eik niinkn se soveltuuko teolliseen ympristn kehitetty

tuotanto- ja johtamisjrjestelm palvelusektorille. Erityishaasteena on toimintaymp-

rist, jossa on monta asiakasta, maksajaa ja pttj: potilas, lhettv lk-

ri/yksikk, omalkri, kunta, vakuutusyhti, poliitikot yms.

34

3.1. Lean-menetelmn yleisyys

Burgess ja Radnor (2013) tarkastelivat Lean-menetelmien levinneisyytt englantilai-

sissa sairaaloissa. Menetelmn kytettiin sisltanalyysi sairaaloiden vuosirapor-

teissa ja internet-sivuilla. Tulosten mukaan muutama vuosi sitten Lean-menetelm

kytettiin vain yksittisiss yksikiss, mutta vuonna 2011 analyysin mukaan voi-

daan jo useamman sairaalan kohdalla puhua systeemitasoisesta kytst ja vaiku-

tuksista.

3.2. Lean-organisaation kehittmisess

ThedaCare (Wisconsin, USA) raportoi merkittvst toiminnan kehittmisest otta-

malla kyttn Lean-filosofian (20032008) ja siihen kuuluvia tykaluja kuten arvo-

virta-analyysi, nopeat kehittmisprojektit (rapid improvement events) ja isommat ke-

hittmisprojektit valikoiduille prosesseille (Barnas 2011). Organisaation ptavoite

oli kuitenkin parantaa tuottavuutta 10 % vuosittain, jolloin pdyttiin lopulta raken-

tamaan organisaatiolle oma johtamisjrjestelm (20092011). ThedaCaren Bu-

siness Performance System (BPS) standardoi organisaation strategian mukaisen

johtamistavan, raportoinnin ja pivittisjohtamisen. Tulokset olivat merkittvt: 78 %

laatu- ja turvallisuusmittareista, 85 % asiakastyytyvisyysmittareista, 83 % henkils-

tn sitouttamismittareista ja 48 % talousmittareista saavuttivat tavoitetason.

Intermountain sairaalassa (Utah, USA) saavutettiin hyvi tuloksia Lean-projekteissa

kyttmll arvovirtakartoitusta ja A3 menetelm (Jimmerson 2005). Tuloksia saa-

tiin sek tarvikkeiden saatavuudessa ett informaation paremmassa kulussa eri toi-

mintojen vlill. Lisksi patologian raporttien kiertoaika lyheni viidest pivst kah-

teen pivn. Muutokset voitiin toteuttaa joko ilman liskustannuksia tai pienell li-

sresurssoinnilla.

3.3. Lean Six Sigma

Groningenin yliopistollinen sairaala aloitti Lean-Six-Sigma (LSS) menetelmien kyt-

tnoton vuonna 2007 listkseen toiminnan kustannustehokkuutta (Niemeijer

2012). Ylin johto sai ensin puolen pivn koulutuksen, organisaatioon palkattiin ul-

35

kopuolinen mustan vyn LSS ekspertti sparraamaan ja ulkopuolinen konsultti kou-

lutti sek esimiehi ett tyntekijit menetelmien perusteisiin. Yli 100 mustan ja

vihren vyn tason osaajaa eri ammattiryhmi koulutettiin. Alkuun projekteja tehtiin

eri yksikiss yhteens yli 160. Myhemmin pdyttiin malliin, jossa ylin johto valitsi

kehittmisteeman, johon yksittiset projektit keskittyivt. Suurin osa projekteista johti

kustannussstihin, jotka arvioitiin 15 MEUR suuruisiksi. Esimerkkin traumatolo-

gian osasto, jossa sairaalassaoloaikaa, diagnostisia tutkimuksia, implanttikustan-

nuksia ja hoitajamitoitusta saatiin vhennetty. Haasteita oli isommissa kehitys-

hankkeissa, joissa itsenisten klinikoiden johtajat estivt osittain tarpeelliset proses-

simuutokset perustuen osaoptimointiin ja epedullisiin kustannusvaikutuksiin. Tm

ratkaistiin lopulta ylimmn johdon valtuuksilla ja muutokset toteutettiin. LSS on va-

kiintunut tapa kehitt toimintaa (10-20 projektia keskimrin menossa yht aikaa),

mutta muitakin kehittmismenetelmi kytetn. kaksi kertaa vuodessa jrjestetn

LSS vihren vyn kursseja, joihin varsinkin uudet tyntekijt osallistuvat.

Tuoreessa katsausartikkelissaan Toussaint ja Berry (2013) tiivistvt Lean-ajattelun

ytimen. Heidn kokemuksensa mukaan Lean-johtamisfilosofia voidaan esitt 6 pe-

riaatteen avulla.

1. jatkuvan parantamisen asenne

2. arvontuotto

3. yhteinen pmr

4. kytnnn toimijoiden kunnioittaminen

5. visuaalinen ohjaus

6. joustava standardoitu prosessi

Kirjoittajien mukaan Lean sopii johtamisfilosofiaksi yht hyvin mys terveydenhuol-

lon kaltaiselle monimutkaiselle tietointensiiviselle toimialalle kuin liukuhihnateollisuu-

teen. Oikealla tapaa kytntn vietyn Lean muuntaa organisaation tyskentelyta-

vat ja johtaa jatkuvan parantamisen tielle.

36

3.4. Lean-menetelmn levinneisyys terveydenhuollossa

Katsauksessa koskien 46 hollantilaisen sairaalan kehittmistoimintaa (van Lent

2012) todettiin, ett lhes kaikki sairaalat olivat kyttneet useita prosessin kehitt-

mismenetelmi, jotkut jopa yli nelj erilaista. Lean Six Sigmaa kytti 13 %. Yksi-

kn yliopistollinen sairaala ei ollut kyttnyt Lean-menetelm. Vuokaavioita kyt-

tivt lhes kaikki. Sairaalat raportoivat noin 40 %:ssa parannusta tehokkuudessa,

lpimenoajoissa ja kustannusten hallinnassa. Parhaiten tavoitteet saavutettiin kes-

kussairaaloissa (6367 %) ja huonoiten yliopistosairaaloissa (0-50 %). Kirjoittajien

mukaan usean samanaikaisten menetelmien kytt, vain ulkopuolisen menetelm-

kouluttajan kytt ja organisaation omien koulutusohjelmien puute saattoivat olla

syit tavoitteista jmiseen.

3.4.1. Sypkeskus

Sypkeskuksien vertaisarviointia analysoivassa tutkimuksessa (van Lent 2010) to-

dettiin, ett paras hyty vertaisarvioinnista saatiin silloin, kun vertailuprojekti oli rajat-

tu ja hyvin mritelty, vertailtavat organisaatiot oli valittu selkein kriteerein, indikaat-

torit olivat yksinkertaisia ja rakenteisia, verrattiin prosesseja ja niiden tuloksia sek

silloin, kun todellisuudessa otettiin kyttn vertaisarvioinnissa parhaiten toimiva

menetelm. Parhaat tulokset saavutettiin yhdess syvn lkehoidon pivyksi-

kss, jossa vertaisarvioinnin ja Leanin avulla vuodepaikkojen kytt parani 24 % ja

tuottavuus 12 %.

3.4.2. Kuvantaminen ja Lean-menetelm

Radiologian klinikan toiminta sopii erinomaisesti Lean-menetelmll kehitettvksi

(Kruskal 2012, kuva 14). Toiminnan luonteeseen kuuluu sujuva potilasvirta ja kes-

keytymtn kuvantamislaitteiden kytt. Kirjoittajien mukaan Lean-menetelm ei

tulisi kytt yksittisten ongelmien ratkaisuun vaan pikemminkin pyrki asteittain

muuttamaan suhtautumista tyhn ja tyyksikn kulttuuria (Lean-transformaatio).

Tmn muutoksen tukipilareita ovat kaikkien tyntekijiden osallistuminen ja arvos-

taminen, sitoutuminen, tyvaiheiden vakiointi, hukan poistaminen, virtauksen paran-

taminen, visuaalinen ohjaus, systemaattinen tiedonkeruu ja analysointi muutoksen

37

lpiviemiseksi ja ohjaamiseksi. Kyttkelpoisia tykaluja ovat arvovirtakartoitus, juu-

risyy analyysi, tiimitaulut, johdon ohjaustaulut, ja tasapainoitettu tuloskortti (kuva

15).

Kuva 14. Esimerkki Lean-hankkeesta, jossa kaikki olennainen tieto on tiivistetty hel-

posti hahmotettavaan standardoituun muotoon A3-kaavakkeelle. Hankkeen osat

ovat: ongelman mrittely, tavoitteen valinta, moniammatillisen tiimin nimeminen,

kehittmistoimet, muutoksen kuvaaminen ja seurantamalli sek seuraavien vaihei-

den kirjaaminen.

38

Kuva 15. Radiologian klinikan vuoden toimintasuunnitelma. X kuvaa pmrien,

tavoitteiden, ensisijaisuuksien, toiminnan mittareiden, projektien ja tyntekijiden

riippuvuussuhteita. Ptavoitteet ovat vasemmalla, jatkuvan kehittmisen prioriteetit

ylhll, toiminnan mittarit oikealla ja erikoistavoitteet alhaalla. Kokonaisuuden ku-

vaaminen samaan kuvaan auttaa johtoa fokusoimaan rajattuun mrn tavoitteita

ja projekteja.

3.4.3. Lean-menetelm pivystyksen kehittmisess

Akuutin aivovaltimotukoksen liuotushoidon tulokset riippuvat viiveest tukoksen ja

hoidon vlill. Ford ym (Ford 2012) pystyivt lyhentmn aikaa sairaalaan tulosta

hoidon aloitukseen keskimrin 60 minuutista 39 minuuttiin moniammatillisen tiimin

kahden pivn arvovirtakartoitukseen perustuvan prosessin kehityksen avulla (kuva

16). Alle 60 minuutissa hoidon saaneiden osuus nousi 52:sta 78:aan %:iin. Hoidon

turvallisuus pysyi samalla tasolla.

39

Kuva 16. Aivovaltimotukoksen liuotushoidon prosessin kehittminen lyhensi aikaa

sairaalaan tulosta hoidon aloitukseen keskimrin 60 minuutista 39 minuuttiin.

Holden sisllytti laajaan kirjallisuuskatsaukseensa yhteens 18 tutkimusraporttia,

jotka ksittelivt Lean-menetelmien kytt pivystysklinikan toimintojen kehittmi-

sess 15 eri sairaalassa Yhdysvalloissa, Australiassa ja Kanadassa (Holden 2011).

Tutkimuksen mukaan pivystysyksikt tekivt Lean-projektien seurauksena muu-

toksia prosessien osatekijihin: potilasvirtoihin, kytettyihin teknologioihin, viestint-

jrjestelmiin, henkilstmitoituksiin ja tilojen uudelleen jrjestelyihin (kuva 17). Useat

yksikt raportoivat parannuksia potilashoitoon: lyhyempi sairaalassaoloaika ja odo-

tusaika, pienempi hoidotta poistuneiden potilaiden osuus. Negatiivisia vaikutuksia ei

juurikaan raportoitu, ei myskn hoidon laatua tai potilasturvallisuutta kuvaavia mit-

tareita lukuunottamatta potilastyytyvisyytt. Huolimatta menetelmn haasteista

katsauksessa arvioitiin Leanin tarjoavan mahdollisuuden merkittvn toiminnan

kehittmiseen. Avoimiksi kysymyksiksi listattiin Lean-projektien vaikutukset lketie-

teellisiin hoitotuloksiin, henkilstn ja lisksi Leanin implementaatio.

Ackerman ja Hemphill haastavat Holdenin johtoptkset perustellen nkemystn

sill, ett terveydenhuolto on paljon muutakin kuin tuotantoa (Ackerman 2012). Hei-

dn mukaansa Lean-tykalujen kytt ei viel takaa Lean-filosofian ymmrtmist

40

eik Lean-kulttuurin synty terveydenhuollon organisaatiossa. Kirjoittajien mielest

jatkuvan parantamisen kulttuuri voidaan saavuttaa muullakin tavoin ja Lean-

menetelmi ja muitakin kehittmismenetelmi tulee voida kytt valinnaisesti toi-

minnan kehittmisess.

Viitekehys

LEAN

Muutokset tyn suunnittelussa

Tyvaiheet Toimintamalli

Vaikutus potilaan hoitoon (epsuora)

Vaikutus tyntekijn (epsuora)

Vaikutus tyntekijn

Muutokset potilaan hoitoon:- laatu

-turvallisuus-tehokkuus

Muutokset tyntekijn olosuhteissa tai

tuloksissa

(+, - tai 0)

(+, - tai 0)

Kuva 17. Lean-terveydenhuollossa. Lean vaikuttaa potilaan hoitoon ja tyntekijihin

epsuorasti muuttamalla tyvaiheita ja toimintamallia ja suoraan tyntekijiden kaut-

ta. Lisksi vaikutukset potilaan hoitoon ja tyntekijihin voivat vaikuttaa toisiinsa.

Lopullinen vaikutus riippuu tyympristst ja sen tekijist.

Kalifornialainen pivystyspoliklinikka tehosti toimintaansa kehittmll Lean-

menetelmn avulla nopean triagen ja hoidon toimintamallin (Murrell 2011). Potilai-

den lpimenoaika laski 4,2 tunnista 3,6 tuntiin, odotusaika lkrille 62 minuutista

42 minuuttiin ja ilman lkrin tutkimusta poistuneiden mr vheni 4,5:st

1,5%:iin.

Ruotsalainen lastensairaala sovelsi Lean-periaatteita (standardointi, kanban, jidoka,

flow ja kaizen) kehittessn pivystystoimintaansa (Mazzocato 2012). Analyysin

jlkeen muutoksia tehtiin henkilstn rooleihin ja tyvuoroihin, tiedonkulkuun, toi-

minnan ohjaukseen, tytilojen jrjestykseen ja ongelman ratkaisuun. Potilaiden l-

pimenoaika poliklinikalla (kuva 18) ja odotusaika lkrille lyhenivt 19-24 % (kuva

19). Muutokset olivat pysyvi viel kaksi vuotta myhemmin. Muutoksen voimaa v-

41

hentvin tekijin pidettiin tytehtvien yhteensopimattomuutta, lisenssirajoitteita,

kyvykkyyden puutetta, tarkkailun vieroksuntaa ja ammattien vlisen yhteistyn jn-

nitteit.

Kuva 18. Potilaiden lpimenoaika pivystyspoliklinikalla. Alle 4 tuntia viipyneiden po-

tilaiden osuus nousi keskimrin 60 %:sta yli 90 %:iin.

Kuva 19. Odotusaika pivystvlle lkrille. Saavutetut tulokset olivat voimassa

viel 2 vuotta Lean-hankkeen jlkeen.

42

3.4.5. Sydnklinikka

Kanadalaisen sydnpivystyksen tiimi (Piggott 2011) pystyi nopeuttamaan epva-

kaasta sepelvaltimokohtauksesta krsivien potilaiden hoitoa merkittvsti: niiden po-

tilaiden osuus, joiden sydnfilmi otettiin ensimmisen 10 minuutin kuluessa lisntyi

37 %:lla (kuva 20) ja ensimminen lkrikontakti alle tunnin 12 %:lla (kuva 21).

Prosessi nopeutui viel jatkoissa lis ilman lisresursseja.

Kuva 20. Sydnpivystyksen ensimmisen sydnfilmin ottoaika lyheni keskimrin

53 minuutista 11 minuuttiin (tavoite alle 10 minuuttia).

Kuva 21. Sydnpivystyksen ensimminen lkrikontakti lyheni 82 minuutista 49

minuuttiin (tavoite alle 60 minuuttia).

43

Oregonilaisten sydnklinikoiden toimintaa arvioitiin suhteessa niiden kyttmiin yri-

tysmaailman johtamiskytntihin (McConnell 2013). Yhteens 597 klinikkaa

(51,5 % osavaltion yksikist) osallistui tutkimukseen. Toimintaprosessien vaiheet ja

johtamiskytnnt pisteytettiin. Vain 20 % klinikoista luokiteltiin johtamiseltaan par-

haaseen luokkaan (4-5/5). Monimuuttuja-analyysiss johtamiskytnnill (4-5 pis-

tett vhintn yhdeksss johtamiskytnnss) oli merkitsev yhteys kuolleisuu-

teen ja prosessien laatukriteereihin, mutta ei 30 pivn uusintakynteihin.

Armstrongin tutkimusryhm kommentoi McConnellin tutkimusta ja muistuttaa, ett

vasta koko organisaation laajuinen Lean-kehittminen muuttaa merkittvsti koko

terveydenhuoltoa (Armstrong 2012). Omassa organisaatiossaan (Group Health

Cooperatives) he olivat aloittaneet kotisairaanhoidosta, siirtyneet potilassiirtoihin ja

sairaalan toimintayksikihin. He pernkuuluttivat uutta johtamiskulttuuria, jossa

prosessissa toimivilla esimiehill pit olla ohjausmahdollisuus muiden yksikiden

toimijoihin.

44

Taulukko 1. Toimintaprosessien vaiheet ja johtamiskytnnt pisteytettiin asteikolla

1-5: huonoin kytnt oli 1 piste ja paras kytnt 5 pistett.

Ruotsalaisen kardiologian klinikan Lean-hankkeen onnistumiseen vaikuttivat hank-

keen hyv suunnittelu, Leanin kyttnotto ja henkilstn kokema muutoksen tarve

(Ulhassan 2013). Viitekehyksell (uusi vai vanha osasto) oli mys merkityst. Van-

han osaston aikaisempi kokemus laatuhankkeista ja muutosvastainen asenne ei

edesauttanut Lean-hankkeen onnistumista. Tiden uudelleen jrjestely ja tiimity

osoittautuivat erittin tuottaviksi parannuksiksi. Ongelman ratkaisu tyskentelytapa

oli trke sitouttamisessa ja pitkaikaisten tulosten varmistamisessa.

3.4.6. Leikkaussalitoiminnan tehostaminen Lean-menetelmll Leikkaussaliymprist on yksi resurssi-intensiivisist ja kalleimmista yksikist sai-

raalassa. Leikkaussalien kytn tehokkuus on merkittv osa sairaalan kustannus-

tehokkuutta. Mayo Clinicin moniammatillinen leikkausprosessitiimi arvovirtakartoitti

45

leikkauspotilaan koko prosessin leikkausptksest kotiutumiseen (Cima 2011).

Erityishuomiota kiinnitettiin henkilstn kyttn, informaation kulkuun ja aikaan.

Yhteens viiteen tyvaiheeseen tehtiin hukka-analyysien jlkeen muutoksia: volyy-

mimuutokset minimoitiin, preoperatiivinen prosessi sujuvoitettiin, ei-leikkausaikaa

lyhennettiin, tarpeeton informaatio poistettiin ja tyntekijiden sitoutumista vahvistet-

tiin. Kolmen kirurgisen erikoisalan leikkausprosessien optimointi johti merkittviin tu-

loksiin: ajallaan alkavien leikkausten mr lisntyi, klo 17 jlkeen aloitettujen leik-

kausten mr, ei-leikkausaika ja ylity sek leikkaussalien kytt vheni. Lopputu-

loksena leikkaussalien kustannustehokkuus parani merkittvsti. Tulokset olivat siir-

rettviss mys muille kirurgian erikoisaloille. Seurannassa muutokset ja tuottavuus

silyivt paremmalla tasolla.

Tutkittaessa koulutettavien lastenkirurgien tynkuvaa videoimalla ja kyselyill todet-

tiin, ett vajaa puolet tyajasta kuluu potilastyhn ja 15 % opetukseen (Dassinger

2008). Merkittv aika kului liikkumiseen sairaalassa ja puhelimessa asiointiin. Var-

sinaista hukkaa todettiin vain 1,5 % ajasta. Leikkaussalin tyjrjestelyiss nhtiin

mys tehostamisen varaa.

Lean-menetelm on sovellettu kirurgian eri erikoisaloilla, mutta tulokset ovat osit-

tain olleet vaatimattomia (Nicolay 2012). Preoperatiivinen viive lyheni 7 %, MRSA

tulehdukset vhenivt 68 %, perioperatiivinen ennalta ehkisev antibioottien kytt

lisntyi 20 % ja kirurgisen vastaanoton tehokkuus lisntyi 20 % sek ammattilais-

aika potilaan kanssa lhes kaksinkertaistui.

Amerikkalainen yliopistosairaala toteutti Lean-hankkeen verisuonikirurgialla (Warner

2013). Prosessin kartoitus ja muutosten suunnittelu tehtiin viikossa. Erikoistuvien

lkrien uusi tyjrjestys kirurgisella vuodeosastolla mahdollisti aikataulun mukai-

sen leikkauksen aloituksen (kuva 22) 86 %:ssa tapauksia (aiemmin 39 %) ja vuode-

osaston kiertoaika lyheni 33 % ja erikoistuvien tyaika vheni. Sek potilas- ett

tyntekijtyytyvisyys nousi. Tehostunut toiminta ssti ensimmisen 9 viikon aika-

na 12 500 USD. Uusi toimintamalli ja tulokset olivat voimassa viel vuoden kuluttua

muutoksesta.

46

Kuva 22. Pivn ensimmisen leikkauksen ajallaan alkamisprosentti ennen ja jl-

keen kaizenin (RPIW = Rapid Process Improvement Workshop, vihre viiva). Ajal-

laan alkaneiden leikkausten osuus nousi 39 %:sta 71 %:iin.

Malesialaiset informatiikan tutkijat olivat mukana soveltamassa Lean-periaatteita

paikallisessa sydnanestesiologian klinikassa, joka kytti shkist toiminnanoh-

jausjrjestelm (Yusof 2012). Kytetyt menetelmt olivat arvovirtakartta ja A3 on-

gelmanratkaisu. Projektin tuloksena tunnistettiin monta hukkatoimintoa ja suunnitel-

tiin uusi, optimoitu prosessi (kuva 23). Hukka pystyttiin poistamaan lhes tysin (ku-

va 23). Edellytyksen onnistumiselle olivat tyntekijiden hyv koulutus ja koko or-

ganisaation laajuinen kyttnotto.

47

Kuva 23. Optimoitu sydnleikkausta edeltv anestesiaprosessi. Hukka-aikaa aihe-

uttavat vaiheet on minimoitu tai poistettu.

Kuva 24. Tyvaiheisiin liittyvt hukkatoiminnot ja odottaminen on leikkausta edelt-

vst anestesiaprosessista saatu poistettua lhes tysin.

48

Johnson ym (2013) kuvaavat kaksi isompaa kaizen hanketta sairaalassaan: leikka-

ussalitoiminnot ja pivystyspoliklinikka. Heidn mukaansa tarpeellisia elementtej

onnistuneelle Lean-hankkeelle ovat henkilstn peruskoulutus, kehittmistiimit, ar-

vovirtakartoitukset, ylemmn johdon tuki ja kiinnostus, Lean-fasilitaattori, laajempi

systeeminkemys, muutosten perustelu potilaan parhaalla, taloudelliset vaikutukset,

jrkev muutosvauhti, riittv viestint, shkinen Lean-hankkeista kertova uutiskir-

je. Kirjoittajien mielest hoitajataustainen terveydenhuollon ammattilainen soveltuu

hyvin johtamaan Lean-hanketta, koska on tottunut vetmn moniammatillisia tiime-

j ja omaa potilaskeskeisen kokonaisnkemyksen.

3.4.7. Ajanvarauspoliklinikka ja Lean

Chicagolaisen sairaalan urologian poliklinikka muutti toimintaansa Lean-ajattelun

avulla (Casey 2009). Virtausanalyysiss pullonkaularesurssiksi osoittautui lkrin-

vastaanotto. Sit ptettiin muuttaa siten, ett vhemmn trkeit tehtvi (yleisin-

formaatio leikkauksesta muutettiin videoksi ryhmkoulutustilaisuudessa yms), jolloin

lkri pystyi vastaanottamaan potilaita viisi kertaa enemmn. Lisksi helpoimmat

(standardi) potilaat ajoitettiin aamupivn ja haasteellisemmat iltapivn. Aikatau-

luun jtettiin mys muutama tyhj aika ylimrisille potilaille. Muutosten seurauk-

sena toimintakulut laskivat ja potilaiden sek henkilkunnan tyytyvisyys parani.

Irlantilaisen diabeteskeskuksen potilasvirtoja analysoitiin arvovirtakartoituksen ja l-

pimenoaikamittausten avulla (McDermott 2013). Pullonkaulojen ja hukanpoiston jl-

keen potilaan kokonaislpimenoaika putosi 118 minuutista 58 minuuttiin (kuva 25) ja

vaihtelu 38 minuutista 18 minuuttiin (kuva 26). Uuden toimintamallin katsottiin ta-

kaavan laadukkaan ja turvallisen hoidon kustannustehokkaalla tavalla. Kehittmist

tehtiin aamu- ja lounaskokousten yhteydess. Koko projekti kesti 6 kuukautta.

49

Kuva 25. Irlantilaisen diabeteskeskuksen potilaan kokonaislpimenoaika putosi 118

minuutista 58 minuuttiin.

Kuva 26. Irlantilaisen diabeteskeskuksen potilaan kokonaislpimenoajan vaihtelu

putosi 38 minuutista 18 minuuttiin.

50

3.4.8. Lean-menetelmn kytt vuodeosastolla Kuntoutusosasto tehosti toimintaansa merkittvsti ottamalla Lean-periaatteet kyt-

tn (Chiodo 2012). Erittin moniammatillinen tiimi suoritti ensin ns. SIPOC analyy-

sin (suppliers, inputs, processes, outputs, and customers). Tmn jlkeen tiimi vie-

raili gemballa ja kersi tietoa prosessien toiminnasta. Tietoja analysoitiin kolmen

pivn kaizen-tapahtumassa. Arvovirtakartoituksen avulla tunnistettiin prosessin

hukkatekijit ja kytettiin juurisyyanalyysi. Lean-hankkeen tuloksena osastolle tu-

loaika varhaistui keskimrin 13.22:een (aiemmin 17.00) ja 50 % potilaista saapui jo

ennen klo 13.00. Lisksi 70 % potilaista sai kuntoutusta jo ensimmisen osasto-

pivn kun aikaisemmin terapia alkoi vasta seuraavana pivn.

3.4.9. Lkehoito

Lkitykseen liittyvt virheet ja riskit puolittuivat kun Lean-periaatteita noudattaen

lkehuoneen jrjestys suunniteltiin uudelleen, visuaalinen ohjaus otettiin kyttn,

ja hoitajan lkety standardoitiin (Ching 2013). Lisksi otettiin kyttn kuusi tur-

vallista lkehuollon kytnnett. Uusi lkeprosessi mys auditoitiin, mik paransi

standardien noudattamista. Tydellisten lketoimitusten osuus nousi 37 %:sta aina

68%:iin.

51

4. Kehittmismenetelmi terveydenhuollossa

Seuraavassa luodaan lyhyt katsaus terveydenhuollossa kokeiltuihin prosessien ke-

hittmismenetelmiin. Suurin osa kokeilluista ja kytetyist menetelmist on kopioitu

prosessiteollisuudesta ja sovellettu terveydenhuollon tarpeisiin.

4.1. Clinical pathways

Hoitoketju on kuvaus toiminnoista, joilla tietyn potilasryhmn oire tai sairaus tutki-

taan ja hoidetaan terveytt edisten ennalta mrtyill resursseilla kustannuksia

minimoiden (Every 2000). Hoitoketjuja on Suomessa kuvattu paljon mm. Duodecim,

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin Hoitoreitit hanke yms. Haasteina ovat hoito-

ketjun saatavuus, pivitys, mittaaminen ja kytnnn hydyntminen.

4.2. Benchmarking

Benchmarking (esikuva-analyysi/vertailuanalyysi) tarkoittaa oman toiminnan ver-

taamista toisten toimintaan, usein parhaaseen vastaavaan kytntn (Benson

1994). Terveydenhuollon ja hyvinvoinnin laitoksen Perfect hanke on esimerkki

kansallisesta vakiintuneesta benchmarking -toiminnasta (Peltola 2011). Kansainv-

lisi vertailuhankkeita on mm. Dr Foster Global Comparators -hanke (Bottle 2013).

4.3. Process reengineering

Process reengineering (business process reengineering, business process re-

design, business transformation, or business process change management) on joh-

tamisstrategia, joka kehitettiin 1990-luvun alussa kuvaamaan ja analysoimaan ty-

virtoja organisaatiossa (kuva 27). Sen avulla voidaan parantaa asiakaspalvelua, v-

hent toimintakuluja ja list kilpailukyky (Slotkin 2012).

52

Kuva 27. Process reengineeringin periaatteet. Kyseess on systemaattinen proses-

sien kehittmismenetelm.

4.4. Lean-management

Lean on toisen maailmansodan jlkeen Japanin autoteollisuudessa kehitetty osallis-

tava toimintatapa, jonka perusidea on jatkuva kehittminen pyrkien vain asiakkaalle

lisarvoa tuottaviin toimiin (Burgess 2013).

4.5. Theory of constraints

Theory of constraints (TOC, pullonkaulateoria, kuva 28) on menetelm, jossa tun-

nistamalla ja poistamalla toimintaa rajoittavia tekijit (heikkoja lenkkej) paranne-

taan organisaation suoritusta (Ryan 2013).

53

Kuva 28. Pullonkaulateoria (theory of constraints). Ensin toimintaa rajoittava tekij

tunnistetaan, sitten se poistetaan ja lopulta uusi toiminta vakiinnutetaan.

4.6. Total quality management

Total quality management (TQM) on integroiva johtamisfilofia, joka tht tuotteiden

ja prosessien jatkuvaan laadun kehittmiseen (Cua 2001, kuva 29). Jokaisen tyn-

tekijn ja tuotteen tai palvelun kyttjn katsotaan olevan vastuussa laadusta ja sen

kehittmisest. TQM: on kytetty mm. kansanterveyden projektitavoitteiden saa-

vuttamisessa (Kaluzny 1992).

Kuva 29. Total Quality Management tht tuotteiden ja prosessien laadun jatku-

vaan kehittmiseen.

54

4.7. Focused factory

Rajoitetun tuotevalikoiman tuottamiseen tarkoitettu tuotantoyksikk, joka pyrkii mak-

simoimaan lpimenon ja minimoimaan kulut (Bredenhoff 2010). Fokussairaala voi

keskitty yhden erikoisalan tuotantoon, yhteen terveystuotteeseen tai yhteen toi-

menpiteeseen. Tuloksena voi olla parempi tuotantokyky, jos keskittymisen vaatimat

strategiset ptkset kyetn tekemn ja toteuttamaan (kuva 30).

Kuva 30. Esimerkki neljn eri fokussairaalatyypin sijoittumisesta fokusmatriisiin. Pa-

ras fokusoituminen todettiin sypkeskuksilla ja kaihileikkauskeskuksilla.

4.8. Lean Six Sigma

Michael George esitteli Lean Six Sigma ksitteen vuonna 2002 (George 2003). Me-

netelmss yhdistyy hukkaa aiheuttavien toimintojen (kuljetus, varastointi, liike, odo-

tus, ylituotanto, yliprosessointi, virhe) poisto ja vikojen vhentminen alle

3,4/miljoona.

4.9. Six Sigma 6

Motorola kehitti prosessin parannusmenetelmn nimelt Six Sigma 1981 (Barney

2002). Menetelm tuli maailmankuuluksi Jack Welchin ottaessa Six Sigman kyt-

tn koko organisaation laajuisesti General Electriciss 1995. Six Sigmassa pyri-

55

tn prosesseista (valmistusprosessi, palvelu, tukiprosessi) poistamaan virheet ja

vakioimalla ne mahdollisimman pitklle. Laatujohtamisen eri menetelmt kuten tie-

donkeruu ja tilastointi kuuluvat Six Sigmaan. Organisaatioon on koulutettu eri tasoi-

sia (vihre, keltainen ja musta vy sek mestari) menetelmn osaajia. Kehittmis-

projektit on rakenteistettu ja vakioitu. Prosessi tytt kriteerit, jos 99.99966 % tuot-

teista on virheettmi eli vikatiheys on 3.4/miljoona. Terveydenhuollossa Six Sig-

maan on kytetty tiedonkulun optimointiin, patologian laboratorion prosessien kehit-

tmiseen, kuvantamisen prosessien parantamiseen, sek yliopistosairaalan proses-

sikehitykseen (Niemeijer 2012, van Lent 2012, Taner 2012, Blick 2013).

4.10. Statistical process control (SPC)

Tilastollisia menetelmi hydyntv SPC kehitt toimintaa monitoroimalla ja kont-

rolloimalla prosesseja (kuva 31). Prosessia kehitetn poistamalla hukkaa ja opti-

moimalla kapasiteetti. Lopputuotteen kriteerit on tarkkaan mritelty ja niiden toteu-

tumista seurataan (kuva 32). Tykaluina kytetn kontrollikarttoja, jatkuvaa kehit-

tmist ja suunniteltuja kehittmiskokeiluja. Kontrollikartan on todettu soveltuvan

hyvin terveydenhuollon prosessien kehittmiseen (Benneyan 2003).

Kuva 31. Statistical Process Controlin (SPC) toimintaperiaate. Menetelm yhdist

tilastomatematiikan ja luonnollisen variaation tuottaen ymmrrettvi kuvia ptk-

senteon pohjaksi (kuva 31).

56

Kuva 32. Esimerkki SPC:st ksidesinfektion muutoksesta uuden leikkaustiimin aloi-

tettua toiminnan (pystyviiva).

4.11. Care bundle

Care bundle (hoitoprotokolla) on systemaattinen tapa kehitt hoitoprosesseja ja

tuloksia (kuva 33). Protokolla sislt tyypillisesti 3-5 tutkimuksen ja hoidon trkein-

t kohtaa, joiden tulee toteutua hyvn lopputuloksen saamiseksi (Resar 2012).

Kuva 33. Care bundle (hoitoprotokolla), jonka avulla vhennetn yleisen keuhko-

kuumeen esiintyvyytt vestss.

57

4.12. Global trigger tool

Global Trigger Tool (GTT) on tykalu haittatapahtumien tunnistamiseen ja arviointiin

(Griffin 2009). GTT on kehitetty arvioimaan haittatapahtumia mrtyin vliajoin

kootuista pienist, satunnaistetuista otoksista. Menetelm toteutuu retrospektiivise-

n potilasasiakirja-analyysin. Tuloksia tarkastellaan organisaatiokohtaisesti haitta-

tapahtumien mrn muutoksina suhteessa aikaan. Potilasasiakirjoista kootaan sa-

tunnaistettu 10 potilaan otos kaikista kotiutetuista potilasta kahden viikon vlein, yh-

teens 20 potilasta kuussa. Satunnaistetut potilasasiakirjat ksittelee arviointiryhm,

joka koostuu vhintn kolmesta jsenest. Kahden viikon vlein tehtv arviointi

esitetn kolmella tavalla: Haittatapahtumat / 1000 hoitopiv, Haittatapahtumat /

100 hoitojaksoa ja prosenttilukuna haittatapahtumia esiintyvien hoitojaksojen m-

rst. Lisksi raportoidaan arvioinnin tuloksena lydettyjen haittojen vakavuus.

4.13. PDSA

Plan-Do-Study-Act (PDSA) on hydyllinen kehittmistykalu (kuva 34) toteuttamaan

ja toteamaan prosessimuutosta (Deming 1986). Ensin muutos suunnitellaan (Plan),

sitten toteutetaan (Do), sen jlkeen mitataan ja seurataan muutoksen vaikutuksia

(Study) ja lopulta arvioidaan mit pysyvi muutoksia tehdn (Act).

Kuva 34. Plan-Do-Study-Act (ns. Demingin ympyr) on jatkuvan kehittmisen pe-

rusajatus.

58

5. Kehittmismenetelmien vertailua

Sairaaloiden kyttmien kehittmismenetelmi ja kehittmisen tuloksia raportoitiin

hollantilaisessa kyselytutkimuksessa (van Lent 2012). Kysely lhetettiin yhteens 94

sairaalalle, joista 48 % lopulta osallistui tutkimukseen. Yhteens 98 % sairaaloista

raportoi kyttneens useita eri kehittmismenetelmi ja perti 39 % kytti viitt tai

useampaa menetelm. Kehittmismenetelmist kytetyimpi olivat hoitoketjut

91 % ja vertaisarviointi 78 % (taulukko 2). Eniten kehittmismenetelmi kyttivt ei-

akateemiset keskussairaalat (taulukko 3). Keskimrin noin 50 % tavoitteista saavu-

tettiin (taulukko 4). Ulkoinen tuki menetelmien kyttn oli 68 %:lla ja vain 24 %:lla

oli oma pysyv kehittmismenetelmien koulutusohjelma (taulukko 5). Tulokset olivat

parhaat (6367 %) alue- ja keskussairaaloissa ja huonoimmat yliopistosairaaloissa

(0-50 %). Muutoksen arviointi oli suoritettu 86 %:ssa sairaaloita ja muutoksen jlkei-

nen mittarointi 53 %:ssa. Tutkijoiden mukaan sairaaloiden kannattaisi kiinnitt

enemmn huomiota kehittmismenetelmien valintaan ja kytntn vientiin, niiden

vlisiin riippuvuustekijihin sek tavoiteasetantaan.

Taulukko 2. Kehittmismenetelmien kytt 46 hollantilaisessa sairaalassa. Kyte-

tyimpi olivat hoitoketjut 91 % ja vertaisarviointi 78 %.

59

Taulukko 3. Sairaalan tyyppi vaikutti kehittmismenetelmien kyttn. Monipuoli-

simmin menetelmi kyttivt keskussairaalat.

Taulukko 4. Tulosten saavuttaminen eri kehittmismenetelmill. Keskimrin noin

50 % tavoitteista saavutettiin.

60

Taulukko 5. Sairaaloilla oli ulkoinen tuki menetelmien kyttn 68 %:lla ja vain

24 %:lla oli oma pysyv kehittmismenetelmien koulutusohjelma.

Englantilaiset tutkijat selvittivt kirjallisuuskatsauksen avulla kirurgiassa kytettyjen

laadunkehitysmenetelmien yleisyytt ja tuloksia (Nicolay 2012). Selvitykseen valittiin

yhteens 34 tutkimusta. Kytetyt kehittmismenetelmt olivat jatkuva laadun kehit-

tminen (continuous quality improvement, CQI), Six Sigma (6), total quality mana-

gement (TQM), PDSA, SPC, Lean ja Lean Six Sigma. Tavoite oli vhent kompli-

kaatioita, parantaa hoitotuloksia, vhent infektioita ja lyhent lpimenoaikoja.

Tutkimusten mukaan saavutetut tulokset olivat hyvi. Kuitenkin tutkijat kiinnittivt

huomiota raportoidun tiedon laatuun ja pern kuuluttivat satunnaistettuja monikes-

kustutkimuksia tllekin alueelle.

61

6. Lean-hankkeet HUS:ssa

Vuosien 20092013 aikana on HUS:ssa lpiviety useampia Lean-hankkeita. Suurin

osa niist on tehty HUS-Kuvantamisessa ja HUSLAB:ssa eli sairaanhoidollisissa tu-

kipalveluyksikiss. Viime aikoina on hankkeita kynnistetty ja toteutettu mys klii-

nisiss yksikiss kuten sairaalan pivystvss yksikss, sistautien vuodeosas-

tolla ja ortopedian tekonivelyksikss. Uusimmat hankkeet ovat silmtautien polikli-

nikan hanke ja uuden lastensairaalan suunnitteluhanke.

Seuraavassa esitelln muutamia hankkeita tuloksineen tiivistetyss muodossa.

Lean-menetelmlle on tyypillist visuaalisuus, joten tulokset esitetn enimmkseen

kuvina ja kuvioina.

6.1. HUSLABin Lean-hankkeet

HUSLAB on FINAS akkreditoitu laboratoriotoiminnan liikelaitos, joka etsii uusia ta-

poja kehitt toimintaansa kustannustehokkuuden ja erityisesti koko toimintaketjun

kettern toiminnan parantamiseksi.

6.1.1. HUSLAB uudisrakennuksen prosessisuunnittelu

HUSLABin uuden toimitilahankkeen yhteydess on tarve tehostaa prosesseja kun

uudisrakennukseen muuttavat laboratoriotoiminnot pit saada tehokkaasti siirretty

noin 9600 -> 8200 hytynelimetriin sisllytten suunnitelmaan tuotantovolyymin

laajentumisvaraa Meilahden kampusalueen toiminnan kasvaessa.

HUSLABin uudelle toimitilalle (uudisrakennus Meilahden kampukselle) on siis ase-

tettu erittin korkeat kustannustehokkuus ja laatuvaatimukset. Prosessisuunnittelun

tulokulmaksi valittiin Lean-menetelmiin pohjautuva prosessien suunnittelu ja kehit-

tminen. Koska HUSLABissa oli omaa Lean-osaamista (kehittmispllikk), p-

tettiin kehittmisty tehd omana itsenisen kehittmistyn huolimatta hankkeen

laajuudesta ja merkityksest.

62

Kehittmistyt varten perustettiin 9 prosessiryhm kooltaan 6-8 henke. Ryhmien

vetjt kvivt 3 pivn Lean-koulutuksen ja toimivat kehittmispllikn ohjauk-

sessa. Prosessiryhmien muille jsenille annettiin 2 tunnin pikaperehdytys ja lisop-

pia tyn ohessa. Ensimmiseksi tehtiin nykyprosessien Value Stream Mapping (ar-

vovirtakartoitus, kuva 35). Seuraavaksi ideoitiin uudisrakennuksen eli tysin uuden

toimitilan mahdollistamat prosessiparannukset. Lopuksi arvioitiin, mit nist pro-

sessiparannuksista voidaan toteuttaa jo nykyisiss toimitiloissa.

nyteverivalmisteVerentilaus-lomake1

7

4

3

2

5

8

9

19 17

13

12, 15

10

10

10

12, 19

21

Kuva 35. Esimerkki siit kuinka nykytilan VSM (Value Stream Map) voi olla kaukana

oppikirjamaisesta suoraviivaisesta neljn askeleen prosessista.

6.1.2. HUSLAB Mikrobiologian prosessit

Mikrobiologian prosessit muodostavat ison ja trken osan uuden toimitilan toimin-

noista. Nykytoiminta on omassa siivessn H3 rakennuksessa. Toimintaa on osin

kahdessa vuorossa ja lisksi on takapiv

lean-menetelmÄ suomalaisessa … · käytettävissä olevien tutkimustulosten ja käytännön...

Documents