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La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di

successo di un’impresa

A cura di :Prof. Tonino Pencarelli

Dott. Fabio Forlani

23 ottobre 2003 T. Pencarelli - F. Forlani 2

Premessa• Nel governo strategico delle imprese la valutazione

della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale.

• La gestione strategica si distingue da quella operativa perché in luogo di assumere come “data” l’impostazione imprenditoriale e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura se del caso il cambiamento.

• Qualsiasi attività di gestione strategica prende l’avvio dal cercare di capire quale è l’attuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.


Cos’è una formula imprenditoriale [Coda, 1984]

La f.i. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti:– i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in

generale, il sistema competitivo in cui è inserita;– i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la

“offerta” o “sistema di prodotto” dell’impresa;– la struttura che consente all’impresa di presentarsi al

mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale;

– il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dell’impresa e il loro potere d’influire sulla vita della stessa;

– le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali;


Gli elementi della formula imprenditoriale

Sistema di

prodotto

Prospettive offerte /

contributi richiesti

Sistema attori sociali

Sistema competitivo

Struttura


Il sistema competitivo

Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995]

Concorrenti potenziali entranti

Concorrenti attuali del settore

Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di

dominio tra i concorrenti attuali

Fornitori

Acquirenti

Concorrenti indiretti succedanei/funziona

li

Intermediari

Minaccia di nuovi ingressi

Potere negoziale dei fornitori

Potere negoziale dei clienti

Minaccia di prodotti sostituti

Potere contrattuale del sistema distributivo


Sistema di prodotto– “Per il potenziale acquirente il prodotto è un insieme

composito di valori soddisfatti” [Levitt, 1985]. Il suo acquisto è correlato al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o meno complesso. La prestazione da offrire va definita in funzione di tali aspettative e non in base a parametri tecnici o merceologici che rispondono all’ottica del produttore [Cozzi e Ferrero, 2000].

– Devono essere considerate tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione complessivamente offerta dall’impresa che possono influire sul valore ad essa attribuito dall’acquirente.

– Possibile classificazione dei sistemi di prodotti offerti: materie prime, beni, servizi, esperienze, trasformazioni.


La struttura (organizzazione, risorse, capacità)

Il termine “struttura” è usato nell’accezione ampia, in modo tale da comprendere la struttura organizzativa e i sistemi operativi (sono i meccanismi che consentono alla struttura di operare: sistema di programmazione e controllo, sistema di gestione del personale (selezione,inserimento, formazione, remunerazione, carriera)), i sistemi di leadership, ed inoltre tutte le risorse - umane, materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico-finanziario dell’impresa.


La cultura organizzativa

• Il concetto di cultura organizzativa descrive una serie di norme più o meno comuni e di valori condivisi dalle persone che fanno parte dell’organizzazione.

• La cultura spiega perché le persone fanno certe cose, pensano in modo simile e sono sensibili a obiettivi e a procedure simili per il semplice fatto che sono membri della stessa organizzazione.

• La cultura esistente in un’azienda è il risultato della sua storia organizzativa e fornisce all’organizzazione stabilità, significato e prevedibilità.

• Una cultura aziendale definita e forte rende le persone, che agiscono nell’organizzazione, in grado di agire in modo coerente alle differenti azioni.


Sistema degli attori sociali

– Si fa riferimento a tutti i detentori di interessi coinvolti dall’esercizio dell’impresa estranei al sistema competitivo (stakeholders).

– Fra i principali attori sociali si evidenziano: lavoratori, managers, azionisti, banche e creditori, collettività locale, sistema scolastico, ecc.


Sistema delle prospettive offerte e dei contributi richiesti

– Si fa riferimento alla proposta progettuale o al sistema di proposte progettuali, che l’impresa (più o meno esplicitamente) rivolge al sistema degli attori sociali.

– Con riferimento alle forze economiche e sociali coinvolte o da coinvolgere si devono analizzare le relazioni con i sub-sistemi aziendali (lavoratori, managers, ecc.) e con i sovra-sistemi aziendali (azionisti, creditori, collettività locale, ecc.), evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti [Golinelli, 2000 e 2002];


Gli elementi della formula imprenditoriale

Sistema di

prodotto


contributi richiesti


Sistema competitivo

Struttura

Arena competitiva

Contesto sociale


L’arena competitivaIl primo sottoinsieme esprime il modo di essere dell’impresa in una certa “arena” competitiva (l’impostazione con la quale essa è presente in un settore di attività economica).Rappresenta la collocazione e la strategia competitiva dell’impresa.

Il contesto socialeIl secondo sottoinsieme esprime il modo d’essere dell’impresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la strategia “sociale” dell’impresa.


La f.i. assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dell’impresa, ne rappresenta la capacità propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui dà i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni.

La formula imprenditoriale


Formula competitiva

– La strategia competitiva ha l’obiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dall’impresa.

– Fattori determinanti la redditività a medio termine di un’impresa:

• L’attrattività del settore• La capacità competitiva dell’impresa

La strategia deve innanzi tutto definire i mercati in cui operare ed i vantaggi

competitivi da acquisire


Sistema competitivo (segue)

– L’attrattività del settore• E’ definita dall’intensità della

competizione tra le forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle imprese del settore [Porter, 1982]

– La capacità competitiva• Determina la quota di valore (creato nel

settore) di cui l’impresa può appropriarsi [Porter, 1987; Day, 1992]

Per ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media del settore un’impresa deve acquisire un

“vantaggio competitivo sostenibile” nei confronti dei concorrenti


Capacità distintive e vantaggi competitivi

• Un’impresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità (o competenze) distintive, in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo max accettato dai clienti) ed i costi totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto.

• Le basi su cui può fondarsi l’esistenza di un vantaggio competitivo sono due (valore creato, costi sostenuti):

– l’offerta di un valore percepito (dai clienti) superiore a parità di costi con i concorrenti [differenziazione]

– l’offerta di un valore percepito (dai clienti) uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori [leadership di costo]


Le strategie base di Porter [1982]:

Differenziazione

Obiettivi strategici

Vantaggi strategici

Intero settore

Bassi costi di produzione

Un particolare segmento

Percezione differente da parte del cliente

Leadership globale dei

costi

Focalizzazione


Capacità distintive e vantaggi competitivi (segue)

• Per ottenere un vantaggio competitivo l’impresa deve possedere delle capacità distintive supportate da adeguate risorse. Esse rappresentano le fonti del vantaggio competitivo.

Risorse ValorizzateCapacita distintive

Vantaggio competitivo

• Le capacità dell’impresa sono rappresentate da ciò che essa è in grado di fare utilizzando congiuntamente le risorse possedute [Grant, 1994].

• Le capacità sono determinate dall’abilità sviluppata dall’impresa di utilizzare in modo integrato le risorse, possedute o accessibili, dell’intera catena del valore per raggiungere determinati risultati.


Le risorse

• Le risorse costituiscono gli input immessi nel sistema produttivo, le componenti base utilizzate per sviluppare e concretizzare le capacità.

• Le risorse possono essere classificate in [Grant, 1994] :– Risorse finanziarie (flussi di cassa, capacità di indebitamento, capacità

di nuovo capitale netto, ecc.)

– Risorse materiali (fabbricati, impianti e macchinari, scorte, ecc.)

– Risorse umane (livello di competenze professionali e manageriali)

– Risorse organizzative (strutture e sistemi operativi specifici per la gestione del personale, la distribuzione e la vendita dei prodotti, ecc.)

– Risorse tecnologiche (brevetti, tecnologie di prodotto e di processo, ecc.)

– Risorse immateriali e di immagine (immagine di marca, fedeltà della clientela, relazionali con stakeholder, conoscenza tacita e codificata, ecc.)


I fattori critici di successo

• L’importanza delle singole capacità e risorse dipende dalla loro corrispondenza con fattori critici di successo.

• I fattori critici di successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano l’influenza più rilevante sul successo di mercato (es. prezzo, prodotto, distribuzione, comunicazione, rapporto con i fornitori, immagine di marca, ecc.).

• Solo se è riferito a fattori critici di successo il possesso di capacità e risorse distintive può determinare un vantaggio competitivo significativo.


Vantaggio competitivo difendibile

• Il vantaggio competitivo deve essere difendibile e durevole nel tempo.

• La difendibilità del Vantaggio Competitivo dipende dalle caratteristiche delle risorse e dalle capacità:

– Durata: rapidità con cui si consumano o divengono obsolete;

– Imitabilità: possibilità per i concorrenti di poterle imitare;

– Trasferibilità: possibilità per i concorrenti di poterle acquisire sul mercato;

– Riproducibilità: possibilità per i concorrenti di poterle sviluppare autonomamente al loro interno;


Risorse e Capacità

Durature e difficilmente imitabili, riproducibili, trasferibili

Competenze distintive durevoli

Successo competitivo

durevole


Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo

– La f.i. adottata per competere nel campo di attività economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari “vantaggi concorrenziali” o “competitivi”, funzionali a specifici “bisogni” o “fattori critici di successo” del mercato.

– I vantaggi concorrenziali sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle rivali, presenta delle inconfondibili “competenze distintive”.


Segue: Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo

– Nelle f.i. di successo sia il sistema di prodotto che la struttura sono internamente coerenti;

– Il Sistema di prodotto si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta i punti di forza), sia alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui ne cogli le opportunità);

– La struttura è ben dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato (o segmento o nicchia) di riferimento ed ha il grado di flessibilità/rigidità necessario per competervi validamente;

Tutti gli elementi della formula competitiva presentano un elevato grado di consonanza

[Golinelli, 2000]


L’idea imprenditoriale

– L’Idea imprenditoriale [Normann, 1979] è il risultato di una sintesi imprenditoriale, spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilità intravista di soddisfarlo economicamente. L’idea deve essere consonante con le linee evolutive di fondo dell’ambiente e del settore, ancorché in certi casi possa apparire “controcorrente” poiché fortemente innovativa o sintonizzata con valori sociali condivisi solo da minoranze;

– La f.i. nasce sovente come il prodotto di un processo di apprendimento imprenditoriale, che, almeno a partire da un certo punto in poi, si localizza intorno ad una valida intuizione imprenditoriale.Tale intuizione è una “visione anticipatrice” o “embrione”della formula competitiva di successo;


– La coerenza degli elementi della formula competitiva intorno ad un’idea centrale intrinsecamente valida è alla base del successo competitivo e del successo economico e finanziario:

Vantaggio concorrenziale

duraturo

Fattori critici di successo

Dominanza dell’impresa sul mercato

(o segmento o nicchia)

Capacità e risorse distintive


Formula sociale

– La proposta che l’impresa rivolge agli attori sociali o stakeholder (azionisti, lavoratori, ecc.) cui si chiedono risorse e consensi deve contraddistinguersi per certi “vantaggi differenziali”. In modo che venga percepita, da coloro che vi aderiscono, come capace di soddisfare le loro “aspettative” meglio di altre eventuali proposte;

– La struttura delle f.i. di successo si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi:

• Continuità• Autonomia• Economicità• Socialità


Lo scambio sociale

GIOCO A SOMMA POSITIVA

> 0VANTAGGIO

A

VANTAGGIO B

SI

NO

NO

SI

GIOCO A SOMMA ZERO

= 0

GIOCO A SOMMA NEGATIVA

< 0

GIOCO A SOMMA ZERO

= 0


Le leggi fondamentali della stupidità umana di Carlo M. Cipolla

Intelligente

AAutore dell’azione

BSubisce l’azione

+

-

-

+

Bandito

StupidoSprovveduto


Segue: Formula sociale

– Una cultura forte è una potente forza motivazionale, che induce dedizione al bene inteso come interesse aziendale ed è alla base di un successo duraturo e quindi anche della capacità di attrarre le risorse e collaborazioni necessarie.

Vantaggi differenziali

Aspettative di fondo

Consenso Coesione Fiducia

Soddisfazione

Cultura aziendale forte

• Una cultura forte ma conservatrice può essere un freno all’innovazione, soprattutto in periodi di forte cambiamento delle

aspettative sociali ...


Economicità

Capacità della f.i. di creare

CONSONANZA e di soddisfare in modo

sistemico le necessità del mercato, del

contesto sociale e i vincoli della struttura

Successo economico e finanziario

(Adempie al suo ruolo sociale di

centro produttore di

ricchezza)

Formula imprenditoriale “sovraordinata”

– La coerenza degli elementi della formula imprenditoriale intorno ad un’idea centrale intrinsecamente valida è alla base anche del successo economico e finanziario:

Dominanza

Coesione

Fiducia

Soddisfazione


Sistema di prodotto


Sistema competitivo

Struttura


contributi richieste

Vantaggi concorrenziali

Competenze distintive

Cultura aziendale

forte

Vantaggi differenzial

i

CONSONANZA

Dominanza Coesione Fiducia

Soddisfazione

Economicità

Fattori critici di successo

Aspettative di fondo

Fonte:Coda V., 1984


Come si valuta una formula imprenditoriale:

– Come si colloca l’impresa rispetto alle tipiche “dimensioni” del successo imprenditoriale ?

• Posta una collocazione ottimale, si prospettano minacce capaci di scardinare le basi del successo ?

• Posta una collocazione sfavorevole, quali necessità d’innovazione imprenditoriale ne discendono ?

a livello di ASA:– Dimensione competitiva– Dimensione economica (reddituale)

a livello aziendale:– Dimensione sociale– Dimensione economica e finanziaria


Segue: Come si valuta una formula imprenditoriale

Una F.I. é valida se l’impresa è posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le dimensioni del

successo e se non è minacciata da minacce che ne richiedano un

cambiamento radicale.


Valutazione della f. i. a livello di ASA

Dimensione competitiva– Le informazioni, anche indiziarie, da valutare

sono quelle concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela, soddisfazione dei consumatori (fedeltà), ecc.;

– Tali informazioni esprimono i risultati del gioco competitivo e non i fattori causanti. ( Questi, che possono essere colti spostando l’indagine sui differenziali concorrenziali e sulle competenze distintive proprie di ciascun competitore, vanno presi in esame in un momento successivo, quando ci si interroga sul perché del successo o dell’insuccesso.);



Dimensione economica (reddituale)– Il giudizio deve incentrarsi sulla redditività

operativa dei mezzi investiti (ROI) e non sulla redditività netta sui mezzi propri (indicatore di economicità per valutare la f.i. a livello d’azienda);

– Quando non è possibile utilizzare il ROI si possono utilizzare altri indicatori ad esso connesso:margini di contribuzione, coefficienti di rigiro del circolante, il fatturato per addetto, ecc.



Formula competitiva di

successo internamente

coerente

Formula competitiva

internamente incoerente

Successo economico dipendente da

condizioni esterne di particolare vantaggio

Mancanza di una ragione d’essere ricompensata dal

sistema di mercato


Successo economico

Alto

Basso

Basso

Alto


Percorsi di successo di una “Area d’affari”


Successo economico

Alto

Basso

Basso

Alto

I

IVII

III(a)

(b)

(c)

(d)


Percorsi di successo di una “Area d’affari”

Il riquadro I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale, che tipicamente si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali:– Concepimento della visione imprenditoriale

(stadio dei sensori)– Sviluppo dell’idea imprenditoriale (business idea)– Penetrazione (realizzazione della B.I.)– Stabilizzazione (B.I. consolidata)– DeclinoIl processo di apprendimento avanza normalmente

attraverso tentativi ed errori più o meno gravi seguendo i percorsi a,b,c,d;


Percorsi di crisi di una “Area d’affari”


Successo economico

Alto

Basso

Basso

Alto

I

IVII

III(a)

(b)

(c)

(d1)

(d2)


Posizionamentodell’ASA

Interrogativi sullavalidità della f.i.

Necessità diinnovazione nella

f.i.

Interrogazionisull’adeguatezza del

management

I

II

III

IV

Interrogativi per giudicare la validità di una f.i. a livello di area d’affari


Valutazione della f. i. a livello aziendale

Dimensione socialeTale dimensione ha manifestazione nei “livelli di soddisfazione” degli attori sociali legati alle sorti dell’impresa (in particolare lavoratori e azionisti) e nella capacità che l’impresa ha di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari (Es. fedeltà dei dipendenti, clima interno, conflitti, ecc.)

Dimensione economica e finanziaria complessivaLa dimensione reddituale a livello d’impresa è espressa dalla redditività netta dei mezzi propri (ROE), per una valutazione economica e finanziaria più completa (indebitamento, ...) è però consigliabile ricorrere a metodologie più evolute, ad es. scorring;


Valutazione della f. i. a livello di aziendale

Economicità della gestione e

soddisfazione dei partecipanti si alimentano a

vicenda

Successo sociale ottenuto a scapito

del ruolo economico dell’impresa

Successo economico ottenuto con

sacrificio delle attese di una o più

categorie partecipanti

Diseconomicità della gestione e

insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a

vicenda

Successo sociale

Successo economico e finanziario

Alto

Basso

Basso

Alto


Valutazione della f. i. a livello di aziendale

– (I) Nelle imprese eccellenti il successo economico e finanziario è perseguito in vista di soddisfare le attese dei detentori di interessi, il benessere e la soddisfazione degli stakeholders sono perseguiti nel presupposto verificato che lavoratori, azionisti, creditori, ecc. soddisfatti del loro rapporto con l’impresa consentono alla stessa di raggiungere elevati livelli di produttività, efficienza, redditività;

– (II) Si trovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro responsabilità sociali nei confronti di una o più categorie di “detentori d’interessi”, in ciò favorite da una legislazione e da un clima sociale tollerante;


Segue: Valutazione della f. i. a livello di aziendale

– (III) Si collocano quelle imprese che recano l’impronta inconfondibile di leaders socialmente illuminati, incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obbiettivi di economicità. Il successo sociale prima o poi si rivelerà di corto respiro se non è sostenuto da un buon successo economico-finanziario;

– (IV) Si trovano imprese incamminatesi in un spirale di crisi in cui da un certo punto in poi la riduzione dei livelli di redditività e l’insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda. Simili situazioni, se non risanate, sono destinate alla liquidazione o ad una sorta di stabilizzazione patologica della crisi stessa (assistenzialismo).


Percorsi di crisi

I III

II IV

Successo sociale

Successo reddituale

Alto

Basso

Basso

Alto

(a)

(b)

(c)

(d)


Percorsi di successo

Quando riguardano imprese posizionatesi nei riquadri II, III, IV, comportano sempre un grosso cambiamento culturale:– le imprese II devono aprirsi alla socialità;– le imprese III devono introdurre capillarmente nella loro

cultura manageriale il valore della profittabilità come base per incrementare i mezzi propri;

– le imprese IV devono riattivare i sani meccanismi di alimentazione finanziaria basati sulla fiducia, staccandosi dalle logiche di funzionamento delle economie assistite;

– le imprese I devono portare avanti un continuo apprendimento imprenditoriale incentrato non solo sulle variabili economico-finanziarie e sociali in senso lato, ma anche su quelle competitive proprie delle diverse ASA;

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Circuiti di successo caratterizzanti il funzionamento di una f.i. pienamente

valida

Si può asserire che una f.i. valida è orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani.


Successo economico-finanziario

Successo sociale


Fonti bibliografiche:

Abell D. Business e scelte aziendali, Ipsoa, Milano, 1986.Coda V., Sviluppo e Organizzazione n°82, Marzo-Aprile 1984.Cipolla C. M. , Allegro ma non troppo, Il Mulino, Bologna, 1988.Cozzi G. e Ferrero G., Marketing, G.Giampichelli editore, Torino, 2000.Day G.S., Strategie peri mercati. Processi per la creazione del valore, Etas Libri, Milano, 1992.Grant R.M., L’analisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994. Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova, 2000.Golinelli G.M., L’approccio sistemico al governo dell’impresa III, Cedam, Padova, 2002.Levitt T, Marketing imagination, Sperling & Kupfer, 1985.Normann R.,Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas Libri, Milano, 1979.Porter M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Ed. Compositori, Bologna, 1982.Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed Comunità, 1987.Pencarelli T., Piccola impresa alleanze strategiche ed integrazione eurpea, ASPI/INS-EDIT, Genova, 1995.Valdani E., Marketing Strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas Libri, Milano, 1995.

la valutazione della formula imprenditoriale come si apprezza e si analizza il grado di successo di...

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