22

Port

ad

a y

ma

que

taci

ón L

iber

tad

Riva

s Le

yva

Dis

eño

El cambio en la gestión de la información es el principal detonante de la transformación

del modelo turístico. Apertura, abundancia, inmediatez, fluidez, .son las características

que hacen de Internet y la cultura digital que impregna progresivamente en todas las ac-

tividades humanas, la principal palanca de Revolución de las nuevas dinámicas sociales

y sectoriales que impactan en los modelos de negocio y organizaciones.

Este cambio en el flujo de información, implica que la gestión de la misma y, especialmen-

te la del conocimiento, sea un activo principal y diferencial de competitividad. Pero una

gestión del conocimiento, adaptada a la cultura digital.

Es por ello, por lo que desde el Tourism Revolution Ecosystem apostamos por la gestión del

conocimiento -desde la investigación y creación, a la difusión y aplicación- en entornos

abiertos y en red, como la inversión principal para la activación de la llama revolucionaria

que permita la transformación de los modelos de negocio turísticos, tanto del sector ac-

tual, como con la regeneración del mismo a través de la emprendeduría.

Esta colección de eBooks, de la que ya hemos lanzado dos volúmenes, es fruto de la Red

de Conocimiento que el TRE ha tejido y que difunde diariamente en distintas plataformas,

especialmente en el BlogTRW. Este eBook, que dedica un artículo editorial a la tecnología

desarrollado por ConectarSe, se compone de tres partes que tratan tres áreas de conoci-

miento desde una perspectiva diferente.

La parte I, desarrollada por MindProject como principal referencia sectorial en la materia,

introduce conceptos y aplicaciones relacionadas con el Ciclo Comercial Turístico, por

entender que es éste el principal componente y reto de transformación que tienen las

TRE eBooks Collection

33

organizaciones turísticas actualmente. Desde la visión del Ciclo Comercial como algo vir-

tuoso, totalmente interrelacionado gracias a las dinámicas digitales, es posible plantear

los cambios necesarios de transformación que requiere, de forma inmediata, el sector. Un

ciclo que nace desde la marca y el producto, pasa por la promoción y comunicación

orientada a las ventas y distribución y que, finalmente, tienen en la fidelización y prescrip-

ción la palanca de virtuosidad que precisamente permite la cultura digital.

La parte II, desarrollada por InnovaTravel como primera aceleradora e incubadora enfo-

cada únicamente al sector turístico, introduce conceptos y aplicaciones para la empren-

deduría turística, desde las tendencias más actuales que se llevan a cabo en los princi-

pales sectores emprendedores. Desde la modelización de negocios usando pensamiento

visual y nuevas metodología, pasando por los desarrollos ágiles de startups enfocadas en

la construcción de prototipos y testeos con una visión preferencial en la demanda, para

concluir con las distintas fuentes de financiación y vías de inversión.

La parte III, desarrollada por The Warm Side, introduce la visión global del turismo en entor-

nos digitales en lo que hemos acuñado como Turismo Líquido, tratando tanto las teorías

más radicales y visionarias, orientadas a la renovación de nuestro sector.

Esperemos que este recopilatorio les sea de valor y les invitamos a mantener la relación

en el BlogTRW.

44

55

66

Índice

TRE eBooks Collection 03

¡El e-Commerce se diversifica! Nace el f-Commerce, m-Commerce, geo-Commerce

Bernat Comas Área de conocimiento Distribución/Ventas 22

Parte I. Ciclo Comercialdesarrollado por MindProject

Los cuestionarios no te van a decir lo que quiere el cliente

David Guerra Terol Área de conocimiento Fidelización/Prescripción31

Sistemas tecnológicos en un hotel moderno

Daniel Suárez desarrollado por Conectar.se11

¡Céntrate en el cliente, no en las ventas!

Gastón Richter Área de conocimiento Fidelización/Prescripción24

Hoteles Temáticos. ¡Una tendencia que sigue rompiendo moldes!

Bernat Comas Área de conocimiento Distribución/Ventas 19

Programas de fidelización de las aerolíneas. Más allá de los puntos

Gastón Richter y David Guerra Terol Área de conocimiento Fidelización/Prescripción26

77

índice

Aprendiendo a construir una startup

Yolanda Ramal Área de conocimiento Modelo de Negocio37

Contratar o no contratar he aquí la cuestión: otro obstáculo para las Startups

Jordi Estalella Área de conocimiento Financiación51

Construye un producto para ti mismo. Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote

David Guerra Terol Área de conocimiento Emprendeduría44

13 cosas que todo CEO debería hacer cada semana

David Guerra Terol Área de conocimiento Emprendeduría40

Franquicias low-cost en turismo

Adrián Abelardo Área de conocimiento Emprendeduría48

Parte II. Emprendeduría turísticadesarrollado por InnovaTravel

88

índice

La economía de los ecosistemas

David Guerra Terol Área de conocimiento Nuevas Teorías65

Parte III. Turismo Líquido… para la renovacióndesarrollado por The Warm Side

Sin rentabilidad no hay renovación

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Nuevas Teorías60

De los destinos de marca blanca a los destinos de materia gris. La oportunidad de España de liderar los Tourism Living Labs

Alf Castellano y Edu William Área de conocimiento Nuevas Teorías57

Tecnología para el cambio

Antonio Díaz Área de conocimiento Personas y Management63

Especial Convención. III Tourism Revolution Conventionabril de 2011

Reflexiones de la revolución en Las Palmas de Gran Canaria

David Guerra Terol71

99

introducción desarrollada por1010

Actualmente, y hasta para diligentes profesionales de nuestro sector hotelero, el mante-

ner una adecuada visión de todos los sistemas que un hotel moderno tiene implementa-

dos sin duda puede suponer un reto. Pero un reto y un esfuerzo que consideramos vale

la pena; teniendo en cuenta que conservando una amplia perspectiva de todos los

elementos con los cuales interacciona el negocio alojativo, las tareas y la planificación

diaria de nuestra gestión pudieran desarrollarse con un productivo plus. Porque como

dijo en su momento el escritor Inglés Thomas Fuller: “La acción es el fruto propio del

conocimiento”. Y conocer de dónde vienen los avances y cómo evoluciona el propio

entorno profesional, hoy se vuelve una necesidad casi ineludible en nuestra moderna y

dinámica industria turística.

Por todo ello, ¿qué nos gustaría resaltar en esta introducción, de la manera más con-

densada posible, respecto a los sistemas tecnológicos que hoy podemos encontrar en

un hotel?

► De inicio, que tenemos un elemento que puede considerarse el ̈ corazón¨ cen-

tral de todas nuestras herramientas informáticas a nivel unidad hotelera. Y que este

es el sistema de gestión de propiedad o PMS (Property Management System -por

sus siglas y denominación técnica en Inglés-)

► Que un PMS moderno suele ser un sistema modular, que se adapta fácilmen-

te a las características y diferentes necesidades del negocio en cuestión, y que

puede constar de módulos varios, todos ellos entrelazados, que permiten realizar

operaciones internas tales como gestión del front-desk, gestiones de housekeeping

Sistemas tecnológicos en un hotel moderno

desarrollado por Conectar.se

Daniel Suárez

1111

relacionadas con la operación en habitaciones, generación de reportes estadísti-

cos y comparativos, creación de bases de datos, tareas administrativas de factu-

ración y cobro, entre un largo etcétera.

► Que igualmente tenemos en un hotel sistemas interactuando que son inde-

pendientes –o sea, que técnicamente no pertenecen o no son parte integrante

del PMS-, aunque la totalidad de ellos luego estén vinculados y acoplados a este.

► Que entre esos sistemas se encuentra en un lugar destacado el Back-Office

System por un lado (esto es, el paquete de aplicaciones que proporciona solu-

ciones para todo el proceso financiero del hotel, presupuestos, presentación de

resultados, etc.).

► Que también podemos encontrar sistemas complementarios como el Vaca-

tion Ownership System (un sistema adicional el cual permite añadir características

y funcionalidades específicas para aquellas propiedades hoteleras que trabajen

en el segmento de la multipropiedad o el condohotel por ejemplo).

► Que tanto estos como otros sistemas que se mencionan posteriormente en

esta introducción deben lógicamente estar conectados con nuestro PMS central

del hotel. Que, por ende, la compatibilidad tiene que estar 100% asegurada. Y

que todo ello se logra a través de diferentes interfaces de aplicaciones (las cuales

permiten que los sistemas ¨se hablen¨ entre ellos sin problemas).

► Y también que hoy en día, bien sea para controlar y gestionar el servicio de

Internet de clientes, o bien sea para interactuar con otros sistemas agregados tales

como la red interna de puntos de facturación, un establecimiento alojativo gene-

ralmente no puede (o no debe) prescindir de ciertas modernas aplicaciones. Entre

las cuales están también las aplicaciones que permiten operar los cada vez más

extendidos Servicios de Internet y telefonía con tecnología VoIP (Voice over Inter-

net Protocol por sus siglas en Inglés); o las aplicaciones que permiten Servicios de

entretenimiento y VOD (Video On Demand); o los denominados sistemas avanza-

dos de entretenimiento para la habitación (juegos, utilidades varias para el cliente,

etc.), por citar algunas ejemplos más. Los cuales, junto con sistemas de acceso y

control interno (cerraduras electrónicas), o sistemas integrales de mantenimiento y

gestión energética, hacen que la comunicación e interacción tecnológica tenga

introducción desarrollada por1212

que garantizarse dentro del conjunto de sistemas entrelazados.

Como vemos en el siguiente esquema, ya esta introducción al conjunto de nuestros

sistemas va cogiendo forma, sobre todo a nivel hotel (que es donde se ubica funda-

mentalmente lo descrito hasta ahora).

A continuación terminaremos describiendo por tanto otros importantes sistemas; siste-

mas ya de índole más externa (y principalmente relacionados con la comercialización

y la distribución online del hotel). Para lo cual valga exponer lo siguiente:

► Comenzamos con lo que se denomina una solución de ventas alojada o hos-

teada (web-based), aplicación que permite optimizar la eficiencia de los proce-

sos de venta a la vez que incluye funcionalidades de CRM (Customer Relationship

Management). Esta solución de ventas está enfocada muchas veces para unida-

des independientes, o para cadenas de tamaño medio; y a través de la misma se

pueden manejar tarifas, cuentas de clientes y reportes de resultados comerciales

en tiempo real. Igualmente podemos manejar comparativas a través de una base

de datos centralizada, con históricos de ingresos y con la posibilidad de realizar

1313

pronósticos de ventas (sales forecasts). Siendo una aplicación la descrita que tam-

bién permite automatizar tareas comerciales tales como comunicaciones de se-

guimiento y mantenimiento de clientes, campañas de e-mail / marketing on-line,

gestión de contratos, entre otras.

► Luego en nuestro esquema elegido de sistemas asimismo tendríamos una web-

site propia para el hotel. Conectada con el mismo a través de lo que se denomina

un motor de reservas (o booking engine por su denominación en Inglés), que en-

laza al sistema central de gestión hotelera PMS. Algunos proveedores de PMS in-

cluyen la posibilidad de añadir a su paquete de Property Management System ho-

telero una Web Suite o conjunto de aplicaciones, servicios y utilidades, las cuales,

desarrolladas por ellos mismos aseguran una eficiente interacción entre el sistema

central de la propiedad y la website propia en Internet. Siendo el motor de reservas

moderno (del propio fabricante del PMS, o de un tercero independiente), lo que

además permitirá a los operadores del hotel gestionar sus reservas de confirmación

inmediata, bajo solicitud con garantía de reserva, etc., de ese canal específico.

► Y para concluir, hablamos de cómo se enlaza a nuestra unidad hotelera un

GDS (Global Distribution System), un Call Center o uno de los hoy en día amplia-

mente conocidos Portales de Internet que ofrecen paquetes de viaje y alojamiento

(las OTA’s u Online Travel Agencies). Diciendo que esto ocurre en el modelo aquí

descrito a través de un sistema de administración de distribución (o Distribution Ma-

nagement System por su denominación en Inglés). Sistema que posibilita a un hotel

administrar su capacidad habitacional para un variado número de canales co-

merciales. Esto es, a través de una funcional aplicación CRS centralizada (Central

Reservation System), el hotelero puede operar sus reservas tanto con Amadeus,

como con Orbitz, como también en un Centro de Reservaciones independiente

que quiera contratar para sus ventas, por nombras algunos ejemplos. Y gracias

a esta aplicación, todos estos canales se integrarán con la operación de nuestro

sistema central de gestión de propiedad, o PMS del hotel. Por consiguiente tam-

bién con nuestro sistema de back-office y de administración de ingresos, y con

cualquier otra aplicación a nivel hotel que requiera de un adecuado intercambio

de datos con las fuentes de distribución mencionadas. La aplicación de CRS pue-

de permitir a su vez la utilización de sofisticadas herramientas de Revenue Mana-

gement y Marketing, así como el coordinado manejo de todos las capacidades

introducción desarrollada por1414

habitacionales, sus tarifas y sus diferentes contenidos en el hotel.

Con lo que dicho todo esto, nuestro esquema general de sistemas tecnológicos hote-

leros quedaría finalmente de la siguiente forma (incluyendo el total de las aplicaciones

hasta ahora comentadas):

1515

desarrollado por

CiClo ComerCial

PARTE I

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

Di s t r i b u c i ó n/Ve n t a s

Fi D e l i z a c i ó n/Pr e s c r i P c i ó n

parte I CICLO COMERCIAL18

19

La tematización de hoteles sigue marcando las tendencias en la hostelería como un

modo de diferenciación frente a la competencia, que hace que el establecimiento sea

único en el mundo ofreciendo unas experiencias muy diferentes a los clientes.

Ya hace varias décadas que surgieron los primeros hoteles temáticos (Disney fue uno de

sus impulsores), basados en series de animación o ambientados en países extranjeros, por

ejemplo, cuyo objetivo era el de contentar a los más pequeños (y no tan pequeños!).

Poco a poco el número de estos hoteles ha ido aumentando en busca de una diferen-

ciación, no obstante desde hace poco tiempo estamos ante una tendencia que más

que apostar por la diferenciación, apuesta por llamar la atención gracias a un concepto

radical.

Ya se habló hace años del primer hotel de cero estrellas basado en el low cost radical. A

continuación os adjuntamos una serie de hoteles que llaman la atención por apostar por

un concepto innovador a la par que extraño:

Food Hotel:

En este hotel alemán, cada marca de alimentación patrocina una habitación, por lo

que toda la decoración está tematizada según el patrocinador. Por ejemplo, podemos

encontrar una habitación para los amantes de la cerveza, que incluye unas cuantas bo-

Hoteles Temáticos. ¡Una tendencia que sigue rompiendo moldes!

Bernat Comas

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o di s t r i b u c i ó n/Ve n t a s

parte I CICLO COMERCIAL20

tellas de regalo junto con un gran anuncio en la cabecera de la cama. También vemos

habitaciones de marcas de galletas con cojines tematizados, habitación de Coca-Cola

entre otras, junto con un supermercado donde se pueden adquirir todos estos productos.

Todo ello bajo el logotipo del hotel, que es un código de barras.

DormirDCine:

Los cinéfilos también tienen su hotel, que combina un

buen diseño junto con la tematización completa del ho-

tel y habitaciones, acompañado de un servicio de tarifa

plana en películas desde la habitación. Tengo que pro-

bar este hotel en Madrid!

V8 Hotel:

Los amantes de la automoción también tienen su espacio. Este original hotel combina una

exposición de vehículos clásicos junto con un conjunto de habitaciones tematizadas para

el gusto de los fans. ¿Que habitación prefieres? ¿Dormirías en un autocine?

V8 Hotel automovilístico:

Propeller Island City Lodge:

Tiene multitud de habitaciones temáticas como por ejemplo ambientación de cuento de

hadas, decoración con jeroglíficos egipcios, con camas de hospital, habitaciones que

21

parecen celdas de prisiones hasta el de poder ponerse en la piel de un vampiro y dormir

en un ataúd (!)

Hoteles Iglú:

Encontramos varios en Noruega o Nueva Zelanda. No apto para frioleros.

Hotel estilo Robinson Crusoe:

¿Tu padre no te construyó una casita en el árbol? No hay problema, todavía estás a

tiempo!

Hotel Bengtskär:

Hotel dentro de un faro. El faro de Bengtskar cuenta con restaurante, tienda y sauna. Me-

jores vistas al mar garantizadas.

¿Conocéis más ejemplos?

parte I CICLO COMERCIAL22

Los tiempos cambian, y los términos se actualizan. Hace ya más

de una década que empezamos a hablar del e-commerce y

de las ventajas que tiene la red para la compra/venta de pro-

ductos/servicios. Por esa época no tan lejana, los primeros distri-

buidores de producto en la red tales cómo TTOO Online, OTA’s,

los antiguos GDS y en la web directa del hotel (ésta última en

menor proporción) se centraban en Google y el tráfico directo

para captar a sus clientes, cuya venta se realizaba siempre en

su propio site.

No obstante, con los grandes avances tecnológicos que han surgido en los últimos años, las Redes Sociales

y los dispositivos móviles parece que van cogiendo fuerza en el terreno de las ventas online, siendo unos

nuevos canales de distribución en la que los mencionados anteriormente pueden empezar a distribuir y

vender su producto en nuevas plataformas. El e-Commerce se diversifica, y la red se empieza a llenar de

términos tales como el f-commerce (en referencia a la venta en Facebook), el m-commerce (venta a

través de dispositivos móviles) o el geo-commerce (venta por geolocalización).

f-Commerce

También llamado Social-Commerce, es la ramificación del e-Commerce que supone el uso de redes so-

ciales (principalmente Facebook, de ahí viene la “f”) para la compra y venta en línea de productos y

servicios.

Tal y como menciona la Wikipedia: “Actualmente el área del comercio social se ha expandido hasta

incluir cualquier tipo de herramientas en medios sociales y contenidos generados en el contexto del co-

mercio electrónico, pudiendo así mencionar como ejemplos de comercio social las valoraciones y análisis

¡El e-Commerce se diversifica! Nace el f-Commerce, m-Commerce, geo-Commerce

Bernat Comas

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Di s t r i b u c i ó n/Ve n t a s

23

de productos, recomendaciones por parte de usuarios, herramientas de compra social (que permiten

realizar compra grupal), foros y comunidades, optimización de medios sociales, aplicaciones sociales y

publicidad social (social advertising).”

Aunque hoy en día estamos en los inicios de este tipo de ventas, muchos son los profesionales que afirman

que en un futuro no muy lejano las redes sociales serán un canal indispensable para vender los productos,

contando además con la más completa base de datos de clientes en la red.

m-Commerce

Viene del anglicismo Mobile Commerce, con las mismas bases del e-Commerce tradicional cuya diferen-

cia radica a que las transacciones puedes ser ejecutadas desde un teléfono móvil o cualquier dispositivo

inalámbrico móvil. Los dispositivos móviles han supuesto un “antes” y un “después” al uso de internet, ya

que gracias a ellos podemos estar conectados en cualquier momento y lugar, sin la necesidad de un

ordenador.

El origen del m-Commerce se remonta al auge de los famosos SMS de pago, hoy en día muy utilizados

para hacer micro-pagos. En la actualidad, y gracias a la conexión 3G que permite una mayor trasmisión

de datos, ya es posible realizar compras en las páginas webs optimizadas y en aplicaciones móviles con

total comodidad. Además, ya empiezan a surgir los primeros dispositivos con tecnología NFC que permite

usar el aparato como si de una tarjeta de crédito se tratara, rompiendo la frontera entre el mundo online

y el offline.

Geo-Commerce

Tal y como he hablado en anteriores posts, el término Geo-Commerce viene de la Geolocalización, una

tendencia en alza que nos permite encontrar cualquier tienda, restaurante, atracción turística o incluso

personas con intereses similares. Todas estas nuevas plataformas de geolocalización tales como Foursqua-

re, Gowalla, Facebook Places o Google Places tienen una meta en común: la rentabilidad a través de las

ventas. Así es como nace un nuevo tipo de eCommerce, el Geo-e-Commerce.

Geo-e-Commerce se basa en la compra de productos o servicios a través de internet, pero en este caso

incluye el componente de la geolocalización. Es decir, la compra online en establecimientos muy cer-

canos al individuo, que normalmente consulta a través del teléfono móvil. Aunque podría considerarse

una ramificación del m-Commerce, la geolocalización también abarca a los navegadores web y otros

muchos entornos.

Así es, los tiempos cambian, la tecnología también, por lo que tal y cómo siempre pasa con los que nos

dedicamos al mundo del e-Commerce, ¡toca actualizarse constantemente!

parte I CICLO COMERCIAL24

Desempolvando algunos textos, apuntes

y enlaces que voy guardando en Deli-

cious, me he reencontrado con este post

publicado hace ahora poco más de año

y medio en El Australiner. El contenido,

como no, hace referencia a estrategias y programas de fidelización.

Destaco algunas de las frases que en su

momento captaron mi interés y que creo

merecen nuestra atención e incluso una profunda reflexión:

► “Fidelidad no es tratar que me compren a cambio de premios o incentivos“Para muchos de nosotros esta frase puede suponer una obviedad, pero refleja de forma

muy acertada la percepción que muchos comerciales, directivos y empresarios tienen

de los programas de fidelización. El premio, los puntos o cualquier otro incentivo no es la

variable principal de la ecuación, sino simplemente un elemento adicional para captar la atención del cliente y una forma efectiva de plasmar y demostrar nuestra gratitud hacia

este. Centrar el mensaje principal en el premio resta protagonismo al cliente.

► “Fidelidad no es imponer sin preguntar qué necesita y qué quiere nuestro cliente“Sin comentarios. Solo hace falta hojear el catálogo de premios de cualquier entidad ban-

caria o tarjeta de crédito: ¿otra olla de presión? ¿otro juego de vajillas? ¿un aspirador

portátil para el coche? ¿Es con esto que un banco pretende ganarse mi confianza y

¡Céntrate en el cliente, no en las ventas!

Gastón Richter

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Fi D e l i z a c i ó n/Pr e s c r i P c i ó n

Mike Behnken. Flickr

25

lealtad a largo plazo? Me sentiría halagado como cliente, si me ofreciesen una atención

más personalizada, menores tiempos de espera en la agencia, menos comisiones y mejor

rentabilidad de mis inversiones.

► “Fidelizar es construir una verdadera relación con su cliente“Esta es la esencia y la única razón de existencia de cualquier estrategia de fidelización.

Transformar al cliente en el centro de nuestra atención, no solo cuando lo tengamos de-

lante, sino en todas las acciones que se planifican y se ejecutan en nuestra empresa. Si alguna acción nuestra no es favorable para el cliente, tampoco lo será para empresa, por lo menos no a largo plazo.

► “Fidelizar es convertir la empresa en una organización realmente centrada en los clientes“

Es incuestionable que una organización debe cumplir con ciertos requisitos básicos en su cultura empresarial que permita desarrollar en su seno un enfoque estratégico de orien-tación al cliente. Pero también es verdad que la implementación de una estrategia de

fidelización sirve como catalizador dentro de la organización para lograr la mencionada

orientación al cliente. Las acciones que emanan de la estrategia de fidelización ayuda-

rán a consolidar la orientación al cliente como uno de los pilares principales de la cultura

empresarial. O en otras palabras: es caminando que se aprende el camino.

Recomiendo a todos la lectura de dicho post. Seguramente cada uno de vosotros en-

contrará otras afirmaciones o conceptos igualmente atractivos y que de alguna forma

servirán para inspirarnos a lograr nuestro objetivo de construir una verdadera y duradera relación con nuestros clientes.

parte I CICLO COMERCIAL26

Presentamos el primer caso de estudio

en el blog de los Tourism Revolution Wor-

kers. Como primera entrega, seguro que

tendrá aspectos de mejora que aplicare-

mos en las futuras publicaciones. Sin em-

bargo, esperamos que cumpla el nivel

exigido tanto por MindProject como por

quienes nos leen.

Durante su ponencia en la III Tourism Re-

volution Convention, Gastón Richter puso a debate el funcionamiento de los programas

de fidelización de las aerolíneas en España. Según Gastón, en la práctica, estos progra-

mas se limitan a regalar puntos a cambio de los vuelos comprados, dificultando así enor-

memente la diferenciación entre unos y otros.

Pensamos que, al igual que con el sector hotelero, medir la fidelización de los clientes en términos de repetición de compra es extremadamente caro. La nueva fidelización debe ir encaminada hacia la prescripción del producto.

SituaciónAnte las afirmaciones de Gastón durante la Convención, nos decidimos a profundizar

en este tema. Hemos escogido aerolíneas “de bandera” como son Iberia, Spanair y, Air

Europa. Low-cost como Vueling. Finalmente cerramos con Ryanair como low-cost agresi-

va. Cada tipo de aerolínea presenta unos programas de fidelización (también conocidos

Programas de fidelización de las aerolíneas.

Más allá de los puntos

Gastón Richter y David Guerra Terol

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Fi D e l i z a c i ó n/Pr e s c r i P c i ó n

Lali Masriera. Flickr

27

como Frequent Flyer Programs -FFP-) que, si bien en esencia se limita al regalo de puntos,

tienen sus diferencias.

IberiaEs la aerolínea española con el FFP (Iberia Plus) más desarrollado, entendiendo como tal

el de mayor número de titulares de su tarjeta y el de mayor número de partners en su red.

Segmenta a sus clientes mediante tarjetas de fidelización, diferenciadas en cuatro cate-

gorías según su consumo: clásica, plata, oro y, platino.

Se encuentra en pleno proceso de fusión con British Airways aunque, según Javier Deleito

-subdirector de programas de fidelización de Iberia-, las marcas de sus respectivos FFPs

permanecerán independientes.

A continuación dejamos la entrevista a Marta Castander, Iberia Plus Customer Proposition

& Web manager, sobre las lineas de actuación de Iberia Plus y de los programas de fideli-

zación de las aerolíneas en España:

Entrevista a Marta Castander, Iberia Plus

SpanairSu programa Spanair Plus opera de manera muy similar al de Iberia Plus. Distingue a sus

clientes en base a tres categorías: Blue, Silver y, Gold. También dispone de una red de

partners que complementen el servicio de la aerolínea.

parte I CICLO COMERCIAL28

Su pertenencia al programa Star Alliance hace que los beneficios de poseer su tarjeta se

extiendan a las aerolíneas que abarca dicho programa.

VuelingSu Programa Punto llama la atención por su simplicidad. Juega con la baza extra de que,

al pertenecer a Iberia, puede beneficiarse del programa Iberia Plus también.

No hay más que visitar su web para ver cómo su red de partners se limita a los hoteles y

a los rent-a-car que, además trata de promover su compra online para que el cliente lo

gestione todo de forma “paquetizada” y así gane más puntos en el programa.

Air EuropaA diferencia de los demás, no ha creado su propio programa sino que se ha adherido a

Flying Blue, de Air France y de KLM. Su principal característica es que no otorga puntos sino

millas. Sin embargo, aspectos como el precio del billete o la clase del asiento se traducen

también en millas para que cuenten en la forma de premiar al cliente.

Al igual que sucedía con Spanair Plus, la pertenencia a un programa externo redunda en

que los beneficios se extienden más allá de la propia aerolínea, llegando también a las

que pertenecen a dicho programa.

Ryanair“El avión no es más que un autobús con alas” es una de las expresiones preferidas de

Michael O’Leary -CEO de Ryanair- y un perfecto ejemplo del pragmatismo que permea

toda la cultura empresarial de esa línea aérea.

Si bien Ryanair no ofrece una tarjeta de fidelización en el sentido tradicional de la palabra

y como es común en el sector, sí promociona una tarjeta de crédito VISA -Ryanair, emitida

por MBNA Europe Bank, parte de la entidad financiera “Bank of America”.

El uso asiduo de dicha tarjeta puede redundar en hasta 5 vuelos gratuitos al año con Rya-

nair, si bien las condiciones de disponibilidad y de reserva para estos vuelos gratuitos pue-

den ser muy restrictivos (fechas no disponibles por defecto, antelación de la reserva, re-

serva solo a través del Call Centre, gastos de gestión, tasas e impuestos no incluidos, etc.)

No está previsto modificar su política o estrategia de marketing en este sentido, pues los

resultados avalan su acierto en este sentido.

29

Fiscalidad de los Frequent Flyer ProgramsEl tratamiento contable de los programas de fidelización de clientes es una problemática

regulada en la NIC nº 18 y que ha sido objeto recientemente de la emisión de una inter-

pretación (IFRIC nº 13) que ha sido adoptada en el seno de la Unión Europea.

Los dos sectores que con mayor frecuencia han revelado este tipo de programas por ser

significativo su impacto han sido el de las aerolíneas y el de las de telefonía. Básicamente

en esta interpretación se ha tenido que elegir entre dos planteamientos que venían rea-

lizándose: 1) se estima el importe de los puntos conseguidos por los clientes y se registran

como un gasto comercial y una provisión de pasivo o 2) se estima el valor de los puntos

conseguidos y se reconocen dos transacciones de venta: la del elemento principal y la

de los puntos del programa, reconociéndose en este segundo caso una deuda (como

anticipo de clientes) hasta el momento en el cuál se presta el servicio.

Esto implica en la práctica que las líneas aéreas pueden lastrar sus resultados añadiendo

el total de millas “debidas” a sus clientes como pasivo. El resultado del balance de ga-

nancias y pérdidas se verá pues afectado negativamente, disminuyendo así los beneficios

brutos (antes de impuestos) de la aerolínea.

Sin embargo, parte de esas millas “debidas” nunca llegarán a ser redimidas por los titulares

de las tarjetas. Las razones pueden ser varias: caducidad de validez de las millas, desinte-

rés del titular, falta de tiempo u oportunidad para realizar viaje, etc.)

A continuación dejamos la publicación en Slideshare con mayor profundidad en los datos

de cada programa de fidelización:

Caso de estudio. Programas de fidelización de las aerolíneas en España

parte I CICLO COMERCIAL30

Conclusiones

► La prescripción es mucho más rentable que la fidelización mediante la reten-ción. Sin embargo, los Frequent Flyer Programs (FFP) permiten un conocimiento ex-

haustivo de los clientes más valiosos para las aerolíneas lo cual, es bueno tanto para

la empresa como para el cliente (ejemplo: personalización de ofertas one-to-one

gracias a los smartphones. Mayor rentabilidad para la aerolínea y mayor satisfacción

para el cliente).

► Existen FFPs de todo tipo y todos tienen su cabida, dado que cada aerolínea

tiene un enfoque hacia el mercado y un modelo de negocio distinto. Así nos encon-

tramos con unos FFPs de extensas redes de partners como Iberia Plus, otros que sólo

tienen unos pocos partners pero de alto valor añadido como Vueling y, finalmente

las low-cost agresivas como Ryanair que carecen por completo de este tipo de pro-

gramas.

► La redención de puntos puede afectar seriamente a las cuentas de la empresa

debido a su carácter fiscal como anticipo de clientes que, probablemente nunca

lleguen a canjear sus puntos.

► Uno de los puntos más conflictivos de los FFP es su temporalidad. Generalmente

abarcan un año, ocasionando así situaciones de frustración por parte de los clientes

que ven perder sus puntos. El comentario de Neha Bahl en el grupo de LinkedIn Loyal-

ty & FFP & CRM es testimonio de ello (diapositiva 31 de la presentación en SlideShare).

► ¿Podemos seguir afirmando que existe un derroche de recursos en los cielos?

Solicita entrar en el grupo Tourism Revolution People de LinkedIn y debate sobre este y

otros muchos temas relacionados con el turismo.

31

La semana pasada, Javier González Mar-

tínez abrió un debate en nuestro grupo

de LinkedIn sobre las empresas empáti-

cas y las empresas psicópatas. Un post

recomendado para conocer las distintas

formas de relación con el cliente que

practican las empresas.

Sin embargo, me llamó la atención cuan-

do Javier habla de que rellenó un cues-

tionario de satisfacción en un hotel con

todo 7 pero, aún así, no volvería. Resulta que se puede tener una nota de notable pero no ser sino uno más para alguien que se ha alojado en nuestro hotel. Preocupante cuanto

menos. Un claro síntoma de falta de enfoque hacia el cliente.

No puede ser que el jefe de bar de un hotel tenga más información del cliente que el director general. Es un claro síntoma de falta de comunicación interna, lo cual deriva en

ineficiencias y en caer en errores que se podían haber evitado si se hubiese preguntado a

los empleados su opinión. Nadie mejor que el personal que atiende al cliente directamen-

te para saber cómo mejorar los procesos internos y la propuesta de valor.

Si queremos que un cliente vuelva, no basta con que el recepcionista le salude sonriente y de forma educada. Convertir a un cliente en prescriptor es una tarea ardua y compleja

que, los cuestionarios por sí solos no van a solventar. Hay que comprender al cliente y para

Los cuestionarios no te van a decir lo que quiere el cliente

David Guerra Terol

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Fi D e l i z a c i ó n/Pr e s c r i P c i ó n

Tantek Çelik. Flickr

parte I CICLO COMERCIAL32

eso nada mejor que la opinión cualitativa de los empleados, sobre todo aquellos que es-

tán en contacto directo con los clientes.

La mayoría de las grandes innovaciones provienen de gestos sumamente sencillos pero,

que por alguna razón, pocos hacen. Crear un ecosistema de retroalimentación continua

entre los empleados y la directiva de un hotel, no requiere más que de planificación y

control en la ejecución, como cualquier otra tarea estratégica. El problema estriba en

cuando ni se plantea este paso pero, queremos obtener los beneficios que tienen aque-

llos que sí lo aplican.

33

desarrollado por

emprendeduría TurísTiCa

PARTE II

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

Fi n a n c i a c i ó n

mo D e l o D e n e g o c i o

em P r e n D e D u r í a

36 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

37

CLASE 1: MISIÓN SALIR FUERA DEL EDIFICIOEnseñanza de la emprendeduría como

una ciencia de gestión, Steve Blank, Uni-

versidad de Stanford.

El mes pasado os presentaba en este

blog un nuevo programa de la Universi-

dad de Stanford para enseñar a futuros

emprendedores en 10 semanas y en 10

clases cómo se construye una StartUp.

Los directores del mismo son Steve BlanK

junto a Jon Feiber -de Mohr Davidow Ventures-, Ann Miura-Ko -de Floodgate- y, Alexan-

der Osterwalder (como profesor invitado). Se trata de: The Lean LaunchPad - Teaching

Entrepreneurship as a Management Science.

El objetivo es enseñar a los alumnos a cómo pensar en todas las partes de la construc-ción de un negocio, no sólo en el producto.

La estructura del curso gira alrededor de la filosofía Lean StartUp (Lienzo del Modelo de

negocio, Desarrollo del Cliente y Desarrollo Ágil).

Así es cómo se plantea la primera semana de este programa:

CLASE 1ª: MISIÓN SALIR FUERA DEL EDIFICIO

Introducción / Modelo de Negocio / Desarrollo del cliente

Aprendiendo a construir una startup

Yolanda Ramal

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o mo D e l o De ne g o c i o

davidniblack.com

38 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

¿Qué es un modelo de negocio? ¿Cuáles son los 9 bloques de un modelo de negocio?

¿Cuáles son las hipótesis?

¿Cuál es el conjunto mínimo de funcionalidades?

¿Qué experimentos son necesarios para comprobar las hipótesis del modelo de nego-

cio?

¿Cuál es el tamaño del mercado? Cómo saber si un modelo de negocio merece la

pena?

Entregables dos días después:Los alumnos deberán haberse organizados en equipos (para ayudarlos se trabajará

con ellos en la búsqueda de equipos con habilidades complementarias) y enviar sus

propuestas de proyecto para que sean aprobadas por los profesores.

Sugerencia para la selección de Proyectos: Aunque la tendencia sea crear StartUps basadas en la Web, la recomendación es que

sea un tema que los emprendedores dominen, en cualquier caso se debe elegir un

proyecto por el que el equipo sienta pasión, entusiasmo y que alguno sea experto. Los

equipos que decidan crear un producto basado en la Web deberán construirlo en las

10 semanas que dura el programa.

Lecturas: ► Generación de Modelos de Negocio: Alex Osterwalder pp. 118-119, 135-145,

ejemplos pp. 56-117

► The Four Steps to the Epiphany, de Steve Blank Capítulos 1-2

► Steve Blank, “¿Qué es una startup? Principios básicos”

► Steve Blank, “No hagas un pequeño Plan – Definición de una StartUp escala-

ble”

► Steve Blank, “Una StartUp no es una versión pequeña de una gran empresa”

Entregables para la próxima clase:Escribir las hipótesis para cada una de las 9 partes del modelo de negocio.

Encontrar la maneras de testear:

► Si vale la pena perseguir el negocio (tamaño del mercado)

► Cada una de las hipótesis

► Qué constituye un paso/qué no pasa la prueba (por ejemplo, en qué punto

39

decides que tus hipótesis no se acercaban a lo correcto.)

► Empezar tu blog, Wiki, revista

Encontraréis mas información sobre el programa en el blog del curso y en la siguiente

presentación:.

Stanford E245 Lean LaunchPad winter 10 session 01 course overview rev 4

40 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

Navegando por el Delicious del equi-

po de MindProject, me encontré con

este post que proviene de Betashop y

que archivó Edu William. Es un ejemplo

más del poder de las redes de infor-

mación y cómo estas nos llevan a con-

tenido realmente interesante. Puedes

seguirnos también en nuestro Netvibes

como fuente de información diaria.

A continuación dejo traducido el post

que, opino a todos nos vendrá bien como inspiración para el fin de semana, seamos o no

emprendedores.

Ser el CEO de una startup es un trabajo duro y complejo. Aquí está mi lista rápida de 13 cosas que todo CEO de una startup debería asegurarse de hacer cada semana:

1. Recuerda lo que te hace único. Tu startup sólo puede hacer una cosa bien al

mismo tiempo. Conoce eso que sólo tú sabes hacer mejor que nadie. Escríbelo en la

pared. Repítelo todos los días. Ponlo en la cabecera de toda la comunicación que

haga la empresa. No dejes que nada ni nadie de tu equipo se distraigan de ello.

2. Recuerda que sólo eres tan bueno como el equipo que te rodea. Invierte tu tiem-

po en cultivar a tu equipo. Rodéate de personas que sean mejores en su trabajo de

lo que tú serías jamás. Motívales y condúceles a hacer cosas que ellos nunca pensa-

13 cosas que todo CEO debería hacer cada semana

David Guerra Terol

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o em P r e n D e D u r í a

Zsolt Halasi. Flickr

41

ban que podían hacer. Dales libertad para curiosear y descubrir mientras van hacia

lo que te hace mejor que nadie. Trata a tus compañeros como si fuera una familia.

Las startups pueden ser un trabajo pesado. Lograr que tu equipo ame tu proyecto y

formar parte de él, es crucial para el éxito. Una startup no es simplemente un lugar

de trabajo, es una forma de vida. Como CEO, es no hacer el trabajo de cualquier

otro. Tu trabajo es ayudar a todo el mundo a hacer sus respectivos trabajos mejor.

También asegúrate de ofrecer un feedback con regularidad a tus ejecutivos sobre

las expectativas y las áreas de mejora.

3. Marca la pauta. Todo el mundo -tus compañeros, tus clientes, tus socios, tus in-

versores, la prensa, tus followers en Twitter y tus fans en Facebook- se quedan con tus

señales. Es el valor de tu empresa la rapidez? el análisis? la innovación? el servicio

al cliente? En última instancia la cultura de la empresa se verá reflejada en cómo lo

haces como CEO. Por lo tanto, no seas un idiota y un grosero. Así que date un paseo

y actúa como quieres que la gente que piense de tu compañía cuando piensen en

ella. Es muy fácil errar en esto. Si corres dando vueltas como un pollo sin cabeza, tu

empresa lo hará igual. Si olvidas sonreír, tu startup también lo hará. Si pierdes la pa-

ciencia, tu empresa hará lo mismo. Si no dices por favor y gracias, nadie más lo hará

en tu empresa. La empresa es más grande que cualquier otro individuo pero, refleja

las personalidades y los hábitos de trabajo de sus empleados, y tú eres el líder.

4. Invierte al menos el 75% de tu tiempo personal en el producto. Tu empresa es tan

buena como su producto. Ponlo en escena. Insiste en que es excelente. Ponte ma-

nos a la obra y trabaja las prestaciones y los beneficios para el cliente. De donde yo

vengo, el CEO debe ser el Chief Product Officer (CPO). Como CEO, deberías sentirte

responsable de todo pixel que se vea en la pantalla. Puede sonar excesivo pero, tu

producto es el resultado final que el usuario ve después de todo tu duro trabajo y,

cada función debería reflejar tus metas y objetivos.

5. Haz cuentas. Me refiero a menos presupuesto y cash flow y, más indicadores.

Envía un mail semanal a tu equipo resumiendo todos los indicadores que miden tu

negocio. Escribe el mail personalmente. Escribir el mail te forzará a indagar en el

dato. Consigue el dato. Compártelo. Haz que tu trabajo sea que todo el mundo

esté centrado en los indicadores que realmente mueven a tu empresa. Agrúpalo en

máximo 3-5 indicadores que realmente importen.

42 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

6. Haz ejercicio. No puedo ni imaginarme cuán importante es esto. Acostúmbrate

a ir al gimnasio al menos 4 días por semana, preferiblemente 5 o 6. Salir a hacer de-

porte te dar energía y resistencia para resolver problemas complejos. Siendo el CEO

es un reto mental increíble. Emplea el gimnasio como la forma de permanecer fresco

y despejado en tu cabeza. Si no lo estás haciendo ya, te prometo que te sorprenderá

lo fácil que se vuelve la vida cuando entrenas con regularidad. Aléjate del teclado

y entra en el gimnasio!

7. Pide feedback. Sabes qué? no eres tan inteligente como te piensas que eres.

Cometerás errores. Pregunta a tus empleados, clientes, socios, etc. por feedback

con frecuencia. Asegúrate de que tienes al menos un ejecutivo en tu equipo que

te de su opinión sobre tu rendimiento honestamente. Asegúrate de que tienes al

menos un colaborador externo o un asesor muy cercano que te pueda dar consejos

sobre desarrollos internos con regularidad (por ejemplo: financiación, gestión de la

plantilla, )

8. Sal de la oficina. Es muy fácil dirigir tras el teclado y vivir alrededor de tu bandeja

de entrada. Sal de la oficina y habla con tus clientes reales, socios, proveedores, blo-

ggers, prensa, etc. Escucha lo que tienen que decirte y escúchales. No les cuentes

simplemente tu visión. Para y escucha a la realidad.

9. Bloguea, twitea, lee y participa en forums. Escribir cosas como estas es terapéu-

tico. Comparte tus lecciones aprendidas, tus fallos, y tus trucos y consejos. No temas

soltarlo y recibir feedback de tu red de contactos. Lee hacker news para permane-

cer al tanto sobre lo que otros CEOs de startups tecnológicas están compartiendo.

Desarrolla tu red de inversores para recibir consejos de otros CEOs que están en una

situación similar.

10. Gestiona el dinero. El dinero es tu alma. Debes saber en todo momento cuánto

dinero te queda, cuánto tiempo vas a tenerlo y, el impacto que tendrán las deci-

siones que tomes en tu saldo. Y no olvides conseguir más dinero antes de que lo

necesites!

11. Actúa como un inversor. Al final de cada semana, pregúntate las siguientes

cuestiones: nuestras acciones esta semana han incrementado el valor? cuál fue el

ROI de tu tiempo invertido esta semana? Si te pasas 2 semanas seguidas o, 2 sema-

nas en un mes sin obtener un ROI positivo en tu inversión del tiempo, está claro que

43

algo estarás haciendo mal.

12. Diviértete. Esto es muy duro y consume mucha energía como para encima no

divertirte. Asegúrate de que te diviertes cada día. Incluso los días duros necesitan

tener alguna diversión en ellos. Si no te estás divirtiendo, algo estás haciendo mal.

Una de mis citas favoritas es: “madura, pero no crezcas“.

13. Ama. Ama tu compañía. Ama a tus compañeros. Ama a tus inversores. Ama a

tus socios. Ama a tus proveedores. Y mas importante aún, ama a la gente con la que

vuelves a casa -la gente cuyo apoyo hace todo esto posible para que al día siguien-

te te levantes y lo vuelvas a hacer-.

Me he dejado alguna? Cómo sería tu lista?

44 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

En las empresas que conformamos el

Tourism Revolution Ecosystem, usamos

una herramienta llamada Evernote que

nos ayuda enormemente a retener el co-

nocimiento que encontramos en la Red.

Durante mi asistencia a La Red Innova

tuve el privilegio no sólo de escuchar a

Phil Libin, CEO de Evernote, sino también

de hacerle la siguiente entrevista:

Durante tu charla, mencionaste que el punto ideal de usuarios premium era del 5%. ¿Por qué 5% y no 10% ó 15%?Bueno realmente no sabemos si es exactamente 5%. Puede ser 6%, 7%, pero siempre cer-

ca del 5%. En Evernote queremos que los usuarios lo sean de por vida y si tuviésemos

una tasa de usuarios premium muy alta, digamos 20%, haríamos dinero muy pronto pero,

probablemente, por cada usuario premium que obtuviésemos, habría alguno freemium

que pensaría que la versión gratuita no es lo suficientemente buena. Una tasa del 20% de usuarios premium sería un síntoma de que seguramente existan grandes diferencias entre la versión de pago y la gratuita.

Haciendo cálculos, nos interesa una tasa de usuarios premium baja porque, los usuarios

freemium permiten un mayor volumen de descargas y los premium de Evernote lo son

por muchos años, que es más rentable que tener muchos usuarios premium pero durante

poco tiempo y con pocos usuarios en total usando la aplicación.

Construye un producto para ti mismo Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote

David Guerra Terol

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o em P r e n D e D u r í a

Phil Libin, durante La Red Innova. Flickr

45

Dejando a un lado las tasas de usuarios premium frente a los que son fremium, lo que

tenemos claro es que la aplicación gratuita de Evernote debe ser magnífica porque, es la forma que tenemos de convencerte para que te hagas usuario de nuestra aplicación y con el tiempo convertirte en premium.

A raíz de que queréis hacer una aplicación excelente, durante tu charla comentaste que reinvertís el 90% de vuestros ingresos en desarrollar el producto para seguir manteniendo el nivel. ¿Qué opinión te merece entonces la ley del marketing que afirma que estamos en un “mercado de percepciones” y no de “productos”?Sí, pienso que en el mercado de aplicaciones la calidad lo es todo porque el producto

es el marketing. No hacemos otro marketing mas que el propio producto. Cada vez que

liberamos una nueva versión de la aplicación, obtenemos muchísima publicity debido a

la prensa que nos dan, gracias a las cualidades de nuestro producto. En definitiva, todas nuestras acciones de marketing van encaminadas al producto porque, es la herramienta más potente. Nosotros no creamos anuncios para la final de un Mundial o cosas por el

estilo, simplemente dirigimos todos esos esfuerzos en crear un gran producto.

Así que discrepo completamente con esa ley del marketing, en lo que a productos de

consumo de aplicaciones se refiere. Otra cosa es en el mercado de la distribución y de

las grandes marcas.

¿Cuál es la ventaja competitiva de Evernote frente a otras herramientas como Delicious o Diigo?Bueno realmente no pensamos mucho en la competencia. Hay mucho que hacer para

desarrollar el producto y hacerlo mejor como para estar ocupado mirando para atrás lo

que hacen los demás.

Pienso que en lo que nos tenemos que esforzar es en dejar claro que Evernote es una

plataforma para recabar todas tus memorias, todo lo que está en tu cabeza tenerlo en

Evernote (webs, imágenes, archivos de audio, tarjetas de visita, planes de negocio, ). No

creo que nadie más haga esto pero, aunque así sea, no nos preocupamos por ello sino

que seguimos centrados en nuestro producto. Centrarse en la competencia no ayuda, no

te sirve para saber cuáles van a ser las futuras amenazas. Probablemente ninguna de las amenazas de Evernote sea una empresa que exista hoy sino, sea la empresa que monte alguno de los asistentes hoy.

¿Qué consejo le darías a alguien que quiere montar una startup, en términos de financia-

46 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

ción, captación de usuarios, etc.?Bueno en Evernote tenemos un poco de trampa porque hacemos algo poco común

en las empresas. Evernote es mi tercera empresa, las dos anteriores hacían cosas para

gobiernos y grandes empresas. En Evernote lo que hicimos fue crear un producto para

nosotros porque éramos el público objetivo. Si estuviésemos vendiendo seguridad para un

Gobierno nos costaría desarrollar un buen producto porque sencillamente no somos un

Gobierno y no amaríamos ese producto, no sabríamos lo que querríamos de él.

Cuando haces algo para ti, todo se vuelve mucho más fácil. Te conviertes en el público

objetivo y sabes cómo quieres que sean las cosas. Así que mi consejo es que es mucho

más fácil emprender si construyes algo que tú mismo amas. No trates de ponerte en la piel

de gente que no eres. Evidentemente no siempre puedes construir un producto para ti

mismo pero, sería lo ideal.

Siempre hablas de que Evernote retiene la web de por vida. ¿Cuáles son los planes de Evernote para los próximos 5 ó 10 años? ¿Ser adquirido por Google, por ejemplo?No, no buscamos ser comprados. Nuestra estructura financiera es independiente así que

nuestra meta es ser una compañía que sea reconocida como histórica y significativa.

Dentro de 50 años la gente sabrá lo que es Evernote. En absoluto seremos adquiridos ni

desapareceremos. Todo lo que construyamos será para ser una gran empresa indepen-

diente y rentable.

Pienso que construir una empresa para ser comprados por otra es un error. Mis dos prime-

ras empresas acabaron siendo compradas pero, no estaba todo el rato pensando en la

adquisición sino en desarrollarlas. Sin embargo, en Evernote tenemos muy claro que lo que

buscamos es ser un gran empresa y mantener nuestra independencia.

¿Tienes algún plan para ofrecer estadísticas de uso en las empresas que usamos Evernote de forma colaborativa, como en MindProject?Como pudiste comprobar durante la ponencia, en Evernote nos encantan las estadísticas

y los números. Nos gusta medirlo todo así que, es posible que en un futuro ofrezcamos esa

posibilidad. Sin embargo, una cosa que nunca haremos será quedarnos tus datos. Lo que

tu archives y cómo lo utilices será siempre tuyo, nosotros nunca entraremos ahí. Salvo que

quieras compartirlo, claro.

No haremos data mining ni filtraremos tus contenidos para ofrecerte publicidad persona-

lizada. Nosotros sólo ponemos la infraestructura y tú la usas para ti mismo. Si bien estudia-

47

remos tendencias generales, desde luego nunca entraremos en la forma que gestionas

tus archivos.

En definitiva, podríamos concluir que la frase del día es: “construye el producto para ti mismo. Luego vendrán los clientes”.Pienso que eso sería lo ideal, sinceramente. Obviamente no siempre puedes hacer algo

que amas porque entonces no venderíamos productos para Gobiernos o grandes ban-

cos, por ejemplo. Pero si puedes, hazlo.

Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote. La Red Innova 2011

ConclusiónDe esta entrevista que logré en exclusiva para MindProject, me quedo con las siguientes

tres cosas:

1. Es mucho más fácil si emprendes en algo que está hecho para ti.2. La obsesión por crear un producto excelente.3. La amenaza para tu empresa puede ser una que todavía no exista.

Sobre emprender siendo el usuario del producto es algo de lo que también habló Pau

García-Milá o incluso, Martín Varsavsky comentó que era uno de sus requisitos para invertir

en una empresa.

Finalmente, que el marketing empieza por el producto es algo que ya transmitimos a

través de nuestro ebook y que comparto totalmente. Aunque eso no debería hacernos

pensar que el marketing y la promoción no es importante ya que, ¿acaso las aplicaciones

más descargadas son realmente las que ofrecen las mejores prestaciones?

48 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

En los tiempos de crisis actual, la em-

prendeduría es la idea repetitiva que

no paramos de escuchar; el autoem-

pleo como solución. Pero toda empre-

sa requiere una inversión mínima, que si

no disponemos de los recursos iniciales

-Friends, Family and Fools- nos encontra-

mos con barreras económicas realmente

frustrante.

Ante este panorama, en los últimos años se han extendido como la pólvora, las deno-

minadas franquicias low-cost: oportunidades de negocio indicadas para aquellos em-

prendedores que desean embarcarse en un proyecto empresarial de éxito probado a un

precio muy económico.

Existen muchas tipologías de contrato que rigen la franquicia, como la franquicia

maestra, la Comer Franchise,la franquicia individual o la franquicia múltiple. Cada una

con su características: la libertad de publicitar la marca, la posibilidad de sub-franqui-

ciar, etc. Y contratos que establecen la relación legal entre los derechos y los debe-

res entre las dos partes: mientras que el franquiciador tendrá que transmitir una parte

de valores al franquiciado, este tendrá una reducción de los requisitos de inversión.

Hay sectores en los que resulta más factible montar negocios de bajo coste: agencias

de viajes, asesoría empresarial, intermediación financiera o inmobiliaria Pero desde luego

es el sector servicios el más dado a un negocio de bajo coste, al menos en lo que a la

Franquicias low-cost en turismo

Adrián Abelardo González

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o em P r e n D e D u r í a

Toga Wanderings. Flickr

49

inversión inicial se refiere.

El ser franquiciado otorga una serie de beneficios:

► Crecimiento sin inversión propia

► Economías de escala.

► Compra corporativa.

► Publicidad corporativa.

► Valorización marcaría.

► Optimización de gastos e insumos.

► Optimización de procesos.

Y a los anteriores le sumamos los beneficios de la franquicia low-cost:

► Mínima inversión y el mínimo riesgo.

► Franquicia Normal con local o Franquicia On-line. Funcionan perfectamente con

la ayuda de las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas de logística existente.

► Si el negocio no funciona, las perdida de la inversión es menos dramática.

► Suele tratarse de negocios en los que el emprendedor es quien está al frente del

mismo, con lo que ahorra en sueldos. No tener que contratar empleados, tal y como

está el mercado laboral hoy en día, y los problemas de rotación que existen en algu-

nas actividades comerciales, es todo un lujo

► Las inversiones reducidas favorecen un crecimiento más rápido del negocio.

Pero no es oro todo lo que reduce. Como todo negocio, se requieren de un serio estudio

de mercado y un sólido plan de negocio. Hay que tener en cuenta que una expansión

muy rápida (típica en este modelo de negocio) en poco tiempo corre el riego de llevar

aparejada una tercera variable: la perdida de control. Y de ahí que el peligro de fracaso,

de “muerte por éxito”, sea elevado. Así que es preciso reestructurar, redimensionar la em-

presa para que la central crezca al mismo tiempo que lo hace la red.

Otros aspecto a tener en cuenta para decidir el tipo de franquicia que queremos: hay

que valorar las aportaciones propias necesarias a parte de la inversión mínima requerida

por la marca, como si el franquiciado necesita local propio o no, tecnología propia, infra-

estructura, etc.

El sector turístico no ha sido ajeno a esta tendencia, y se han generados modelos de ne-

gocio en esta línea. Principalmente encontramos dos tipos de franquicias:

► Agencias de viajes. En España existen un total de 64 grupos de franquicias con

50 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

6.356 franquiciados, con un canon medio de 3.635 € e inversión media de 10.718 €

► Hoteles. Aunque las franquicias hoteleras no están dentro de las consideradas

low-cost, junto con las agencias de viajes, son las principales representantes de este

modelo en el sector. Un claro ejemplo es Sol Meliá, extendido por todo el mundo.

► Otros relacionados: restauración, wellness En low-cost, principalmente son ca-

denas de restauración, con inversiones medias en torno a los 15.000 € (sin incluir el

local). Además, son las franquicias más extendidas en Europa.

No obstante, esto nos lleva a una reflexión que abre las puertas de todo un abanico de

posibilidades: los modelos de negocio en turismo son múltiples y van mucho más allá de

complejos hoteleros y agencias de viaje, lo que deja nichos de mercados sin cubrir: em-

presas que ofrezcan franquicias de baja inversión, como por ejemplo en consultoría turís-

tica, servicios tecnológicos específicos para hoteles, outsourcing en los distintos eslabones

de la cadena de valor, etc.

El triángulo turismo-low cost-franquicia está aún por emerger

51

Hace pocos más de un mes Jesús Enci-

nar, lanzó una curiosa iniciativa por Twit-

ter, se trataba de recopilar, a través de

aportaciones directamente realizadas

por emprendedores, las diez medidas

más importantes para hacer que hayan

más Startups en España. En mi opinión el

resultado es bastante interesante y bue-

no sería que la Administración, profundi-

zando algo más en las verdaderas nece-

sidades de los emprendedores, tomara

nota de estas y otras iniciativas para de-sarrollar un verdadero y profundo cambio

de sistema de modelo productivo en este país, donde el desarrollo de nuevas empresas

juega un papel crucial. La verdad es que sentí una alegría al ver que una de las medidas

que he escuchado en algunas ocasiones y defendido en algunos foros estaba recogida

entre dichas medidas, y según la leía sabía que sería el motivo de este post.

La medida no es otra que la de adaptar los contratos laborales para los primeros momen-tos de una startup. Creo que se trata de una medida ajustada a la necesidad imperiosa de estimular la creación de empresas así como mejorar los índices de mortandad de las mismas en las fases tempranas.

Si realmente es estratégico la creación y consolidación de nuevas empresas parece ló-

Contratar o no contratar he aquí la cuestión:

otro obstáculo para las Startups

Jordi Estalella

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Fi n a n c i a c i ó n

Brian Hawkins. Flickr

52 parte II EMPRENDEDURíA TURíSTICA

gico ayudar a éstas con acciones concretas y perfectamente definidas, más aun ahora

cuando el crédito de circulante escasea de forma dramática para todo tipo de empresas

en nuestro país.

Sin lugar a dudas, la tarea de contratar suele ser uno de las cuestiones de mayor dificultad

para cualquier nueva empresa, pues a la incertidumbre del flujo de ingresos de cualquier

empresa hay que añadirle la presión de validación del modelo de negocio de las Star-

tups. Es en esos momentos cuando la empresa trata de buscar el talento necesario para el

desarrollo de alguna de las actividades clave, sin embargo, los costes asociados así como los posibles costes de despidos o por cierre suelen ser un desincentivo para cualquiera de

éstas a la hora de contratar.

No se trata de debatir sobre si todas las empresas han de sumar a la bolsa de la Seguridad

Social con sus impuestos de forma lineal, más bien se trata de garantizar que existirán empresas en un futuro que sigan aportando dicho flujo que permita viabilizar y perpetuar

el modelo haciéndolo compatible con la nada fácil tarea de modernizar todo un sistema

productivo. En mi opinión, es preferible ser flexible en un primer momento, y apoyar la

creación de empresas con medidas como estas procurando rebajar al máximo las cargas

y garantizar una mayor cantidad de éstas en un futuro no lejano, que hacerles cargar con

las mismas responsabilidades que empresas ya establecidas.

Más que de una subvención directa se trataría de un tipo de bonificación real y completa de la carga de Seguridad Social (que viene a suponer más de un 30% sobre el coste bruto

de cada contrato) que bien podría ser pospuesta con uno o varios años de carencia. De

esta manera un contrato laboral realizado en el año 0 podría estar abonando sus obliga-

ciones con la SS, con una carencia de uno o dos años, de forma gradual y porcentual du-

rante x años posteriores a dicho periodo. Otra opción, sería la de asegurar que por cada

contrato bonificado, al cabo de ese mismo periodo de carencia, en vez de comenzar a

abonar las obligaciones, la empresa tuviera la obligación de contratar en “condiciones normales” uno o dos nuevos contratos.

En fin, creo que con estas medidas se completaría algo más el modelo de financiación de

empresas de nueva creación, especialmente en fases tempranas.

53

desarrollado por

Turismo líquido. . . p a r a l a r e n o v a C i ó n

PARTE III

Ár e a s d e c o n o c i m i e n t o

Pe r s o n a s y ma n a g e m e n t

nu e V a s te o r í a s

56 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

57

Si algo tiene una estrategia de marca

blanca es que unifica el canal de distri-

bución con la creación de producto en

un mismo actor donde, sin la diferencia-

ción de la marca y sus atributos (comodi-

tización), el precio es el único indicador

competitivo para la demanda. Un mode-

lo que, con un coste bajo de marketing y

comercialización, consigue altos volúme-

nes en las fases iniciales de desarrollo del

destino. Pero que, progresivamente, obliga a una bajada constante de los márgenes,

generando una presión por el crecimiento para mantener el mismo desarrollo. Esto es lo

que lleva emparejado un modelo de turismo basado en el “ladrillo” con un indicador de

crecimiento básico de “camas” o “turistas”. Un modelo que se ve agravado por la inca-

pacidad de desarrollar relaciones entre la cadena de valor del destino, lo que “atrofia” su

sistema nervioso, no permitiendo ser dueño de su toma de decisiones: el elemento clave

de competitividad de un destino en el medio y largo plazo. En un modelo de marca blan-ca, la inteligencia de negocio está en manos del distribuidor. Nada nuevo, pero sólo para

ponerlo en contexto.

Este binomio de turismo+ladrillo es una de las causas más habituales para escuchar la

absoluta necesidad de España de orientarse a una economía basada en el conocimiento

y, por ello, intentar dejar a un lado su apuesta por el turismo. Pero es, a nuestro juicio, un

De los destinos de marca blanca a los destinos de materia gris.

La oportunidad de España

de liderar los Tourism Living Labs

Alfonso Castellano y Edu William

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o nu e V a s te o r í a s

Floris Van Cauwelaert. Flickr

58 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

error que cuando se hable de desarrollar la economía del conocimiento se hable como

contraposición al desarrollo turístico. No cabe duda que lo es -como hemos comentado

en el párrafo de arriba- con el modelo desarrollado hasta ahora, pero nada nos obliga a

generalizar con ello la actividad turística.

Es más, posiblemente el principal enfoque que tiene España para liderar la economía del conocimiento, pasa indudablemente por el turismo. Y la necesidad de reconversión ac-

tual de modelo y de producto, es una fuente de oportunidad que debemos aprovechar,

pues abre camino y complementa a la oportunidad del desarrollo de una economía del

conocimiento ligada a la misma. Y la opción más eficaz para su aplicación y conversión

en innovación de forma sostenida -lo que hace que el conocimiento aporte un valor su-

perior a los procesos- pasa por la emprendeduría.

El modelo de marca blanca lleva emparejado una concepción de destino como territorio

estático limitativo (la mayoría de las veces usando los límites administrativos y los aeropuer-

tos como núcleo), pero que empieza a ser superado por la visión de escenario donde se

suceden las experiencias turísticas. Desde esta perspectiva, a medida que se desarrollan

modelos flexibles de interrelación de los elementos de la cadena de valor del producto turístico, se empiezan a generar los destinos líquidos con capacidad múltiple para adap-

tarse a la demanda. Unos destinos cuya ventaja competitiva es difícil de copiar y donde

el conocimiento se interioriza y queda en la propia cadena de valor, al servicio del mismo.

Es decir, destinos con materia gris con capacidad de procesar inteligencia de negocio y adaptar los productos al mejor desarrollo posible.

Si a la capacidad relacional de la cadena de valor del destino, añadimos que el turismo

es uno de los pocos sectores donde la concentración de la demanda se hace por un

periodo intensivo y determinado de tiempo y con un nivel de diversidad importante, tene-

mos que los destinos turísticos son, posiblemente, el mejor laboratorio de experimentación de hipótesis basadas en la demanda, que se pueda desarrollar en la industria de servicios.

Por lo tanto, los destinos de materia gris pueden convertirse, gracias a un ecosistema re-

lacional bien interconectado, en un laboratorio de aceleración de modelos de negocio en entornos reales. Y ésta, sí es una forma de desarrollar la economía del conocimiento,

que no sólo da respuestas a las necesidad de reconversión del modelo a través de la

diversidad de producto, sino que fomenta la exportación de conocimiento a través de la

implantación y fomento de la emprendeuría. Es lo que hemos llamado Tourism Living Labs.

59

España tiene la oportunidad de convertirse en un Polo de Conocimiento mundial ponien-

do en valor la diversidad de sus activos turísticos, sus marcas, productos, experiencia y teji-

do empresarial. Tenemos los recursos y la necesidad, que es la mejor de las oportunidades.

Pero necesitamos liderazgo, enfoque y coordinación, para poder activar el “switch” que

permitirá que tanto las redes de la cadena de valor como las de turistas, puedan generar

realmente un ecosistema emprendedor e innovador. Y ese switch, se compone de tres re-des fundamentales y necesarias de las que carecemos actualmente de forma relacional:

el talento, el capital y el conocimiento.

60 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

Estamos de acuerdo en que tenemos

que renovar. Tenemos. Primera persona

del plural. Nosotros, no ellos. Mirar a un

lado para buscar responsables o malas

prácticas, no hace más que perjudicar-

nos a todos. El tiempo pasa en nuestra

contra. Porque somos nosotros los que

hemos desarrollado una economía turísti-

ca, somos nosotros los que nos hemos be-

neficiado del turismo, somos nosotros los

que hemos llevado el destino y el modelo

actual a una madurez ya en declive y somos nosotros los que debemos renovar ese mo-

delo para volver hacerlo competitivo. Nosotros, tú, yo, todos Luego nos seguirá el resto.

No esperemos que venga nadie a renovarnos, porque eso ni es la solución, ni tiene sentido de negocio, ni es sostenible. Si fuimos nosotros los que invertimos en el desarrollo del turis-

mo por una potencial rentabilidad, somos nosotros los que debemos invertir en la renova-

ción con criterios igualmente de rentabilidad. La renovación tiene que ser un negocio en

sí mismo para que active el flujo financiero de inversiones. El hecho de que la crisis haya

“taponado” la capacidad de crédito desde el sistema bancario -y más con las noticias

que hoy tenemos sobre la deuda española y el impacto del mismo en el crédito-, no

significa que no haya dinero para invertir desde las empresas privadas. Pero el problema

principal de la renovación no es la obsolescencia de los edificios, ni el mobiliario, sino el

Sin rentabilidad no hay renovación

Vista aérea de la zona de San Agustín, una de las que contempla The Warm Side como objetivo de su negocio. Diario La Provincia

Alfonso Castellano y Edu William

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o nu e V a s te o r í a s

61

modelo de negocio, que ya no es rentable. Esa es la principal barrera de la renovación:

la rentabilidad. Sin rentabilidad no hay inversión y no habrá renovación. Nuestra principal obsolescencia turística es de modelo de negocio, que no lo hemos sabido adaptar al ciclo de vida del destino y a los cambios globales de los mercados.

Empecemos por ahí, porque no sirve de nada invertir en la renovación de infraestructura

si no renovamos nuestros modelos de negocio. La propuesta de valor con la que compe-

timos y somos diferentes; el segmento y nicho de clientes que son de mayor valor para

nosotros; el canal de distribución que nos permite llegar al mismo y la estructura organiza-

tiva, de recursos y actividades que nos permite ser competitivos. Todos esos factores con-

forman los pilares de la renovación para crear establecimientos rentables que atraigan a

la inversión.

Y todo esto implica tomar decisiones estratégicas que “duelen”, porque hay que saber

que decir NO: sólo cuando nos hayamos enfrentado a decisiones que implican decir NO, estamos realmente gestionando estratégicamente nuestro modelo. Porque estaremos

gestionando realmente la escasez de recursos con criterios de maximización de rentabili-

dad. Y es, en ese momento, cuando aparecerá la inversión.

Desde el Tourism Revolution Ecosystem queremos unirnos al “nosotros” desde la acción.

Y lo hacemos desde la perspectiva de negocio, mediante la atracción capital y talento

para invertir en renovación y gestión de complejos extrahoteleros y poniendo en valor una

tendencia de la hotelería urbana que traemos al vacacional: no-frills@holidays. Es decir,

alojamientos “sin complementos” pero con características de alto valor -como la deco-

ración y la tecnología- para un segmento de cliente cada vez más abundante y que, no

necesariamente, implica de “pocos recursos”. Sino que pivota y requiere igualmente de

oferta complementaria especializada y no-frills.

Porque el extrahotelero -por su original estructura simple de servicios- y la oferta comple-

mentaria, que posiblemente hayan sido las actividades más sacudidas por la obsolescen-

cia, son posiblemente los que mejor están posicionados para desarrollar nuevos modelos

de negocio rentables para nuestros destinos, teniendo en cuenta el escenario de globali-

zación (precio medio y costes laborales) en el que nos encontramos.

Lo básico del servicio de “sólo alojamiento” conectado con una estructura de activida-des y servicios complementarios, es una de las combinaciones de modelo que nos va a permitir el desarrollo de razones de viajes diferenciales (con nuestro gran “paraguas

62 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

atractor” que es el clima y la playa) y con una estructura de costes extremadamente

flexible que haga los modelos rentables. Otras fórmulas -sobre todo las intermedias que no

sean de un nivel diferencial- pueden tener sin duda una gran demanda global lo que no

tenemos tan claro es su recorrido y rentabilidad para nuestros destinos.

Si las grandes cadenas hoteleras de ciudad se dirigen, invierten y apuestan por mode-

los de servicios limitados y “no-frills”, en la medida que existe cada vez una demanda

independiente, más madura en relación a los viajes que pone el disfrute del destino por

encima de “factores higiénicos” como el transporte y alojamiento, resulta que tenemos la

oportunidad de liderar, de forma natural y por “pura necesidad” un “nuevo modelo” de alojamiento vacacional. Alojamientos que pongan en valor un alto nivel de seducción y

atracción en la decoración, en el dormir y elementos claves en la actualidad (que están

muy lejos en los que se recogen en las categorías oficiales, por cierto), pero que no car-

gue con una estructura de servicios innecesarios. Para eso tejemos la red con la oferta

complementaria del destino, que debe convertirse en un excelente aliciente de valor

para la emprendeduría e innovación en pequeños servicios de alto valor diferencial.

Hoy presentamos en el Salón de la Renovación, organizado por el Consorcio, nuestras

iniciativas que se apoyan en este análisis. Especialmente, The Warm Side, la operadora

hotelera que recientemente Tourism Revolution Ecosystem ha constituido con el Grupo Sa-

tocán, para financiar, renovar y gestionar la planta obsoleta turística en base a un nuevo

rediseño de modelo de negocio que los haga rentables.

63

Gestionar la estrategia es lo mismo que

gestionar el cambio. Una estrategia de-

fine una agenda de cambio, a partir de

la identificación de los objetivos, indica-

dores, metas, iniciativas e inversiones ne-

cesarias. Os expongo los cuatro tipos de

tecnologías necesarias para dar soporte

a los procesos de gestión del cambio y la

manera de elegirlas adecuadamente.

Los doctores Kaplan & Norton indican que el proceso de gestión estratégica (o gestión del

cambio) se compone de seis fases (“Execution Premium” 2008):

1. Desarrollar la estrategia

2. Traducir la estrategia

3. Alinear la organización

4. Planificar las operaciones

5. Controlar y aprender

6. Probar y adaptar

Estas seis fases tienen asociadas diferentes tipos de tecnologías que pueden ayudar a eje-

cutarlas.

a) Tecnologías relacionadas con el Cuadro de Mando Integral: Sirven para dar soporte a las

fases 2 y 5. Es decir, para traducir la estrategia a un modelo compuesto de objetivos, indica-

Tecnología para el cambio

Antonio Díaz

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o Pe r s o n a s y ma n a g e m e n t

Robin Kaspar. Flickr

64 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

dores y metas fácil de entender y comunicar (fase 2), y para controlar y aprender, durante

las reuniones mensuales de revisión de la estrategia, ayudando en la documentación de las

decisiones y en el seguimiento de las iniciativas (fase 5).

b) Tecnologías relacionadas con el Análisis Operacional de la Información (fase 4): dash-

boards, modelos de forecast basados en drivers y gestión de los procesos operativos en

tiempo real. Son tecnologías que permiten mejorar los procesos, no todos por igual, sino

principalmente aquellos que el análisis de la estrategia ha determinado que son claves para

conseguirla.

c) Tecnologías relacionadas con el análisis estratégico (fases 1 y 6). El desarrollo de la es-

trategia y su adaptación continua a los cambios internos y externos, implica la asunción de

una serie de hipótesis como ciertas, que forman un conjunto de relaciones causa-efecto. Por

ejemplo, “si mejoro la calidad del servicio aumentaré el volumen de clientes”.

Sin el uso de la tecnología de tipo estadístico-predictivo, estas hipótesis están basadas úni-

camente en la intuición. Las tecnologías analíticas nos permiten cuantificar estas relaciones

causa-efecto midiendo la correlación entre las diferentes variables. Es decir, el deseado paso del “yo creo” al “yo sé”.

d) Por último, las tecnologías relacionadas con la alineación de la organización, que tienen

que ver con la comunicación y la formación:

► Los portales de empresa o intranets y las redes sociales internas que son claves

para comunicar la estrategia a todos los niveles de la compañía.

► Los sistemas de elearning, que tienen un papel fundamental para que las perso-

nas de la compañía estén debidamente formadas para “ejecutar la estrategia” en su

desempeño.

Es muy importante que tengamos en cuenta que la tecnología debe ir después del proceso,

y no al revés, a la hora de seleccionar e implantar.

Los procesos de gestión estratégica (o de gestión del cambio) no han alcanzado en las

organizaciones un nivel suficiente de estructuración, y es la causa por la que muchas tecno-

logías de este tipo implantadas acaban desechándose.

Es decir, no deberíamos optar por una tecnología con un alto grado de sofisticación y es-

tructuración hasta que el proceso de gestión correspondiente no haya alcanzado un nivel

de madurez determinado ya que conllevaría a la perdida de la inversión.

65

Durante los días 15 y 16 asistí a La Red Innova y, si tuviese que quedarme con un concepto que abarcase la temáti-ca general sería el de “ecosistema”. Se trató de un concepto presente en mul-titud de charlas a pesar de tocar temas distintos (Phil Libin, de Evernote, sobre plataformas móviles. Martín Varsavsky, de Fon, hablando sobre emprender

en España vs mundo anglosajón. Alex Ceballos, de Amazon, hablando del futuro de eCommerce, …).

Pero, ¿qué es un ecosistema? Según la RAE:1. m. Comunidad de los seres vivos cuyos procesos vitales se relacionan entre sí y se desarrollan en función de los factores físicos de un mismo ambiente.

Dejando a un lado si consideramos a las empresas como seres vivos o no, para mi, la parte clave de la definición es la de “se relacionan entre sí”. Hablamos entonces de un conjunto de empresas interrelacionadas y que cada una “se desarrolla en función de los factores [...] de un mismo ambiente”. En otras palabras, la posibilidad de iniciar un proceso y que acabe convirtiéndose en un ciclo sin fin porque se retroalimenta. Me sorprendió gratamente que el mismo movimiento que tratamos de construir en el Tourism Revolution Ecosystem, sea el que evangelicen emprendedores de semejante talla mundial.

La economía de los ecosistemas

David Guerra Terol

Aforo de La Red Innova 2011

Ár e a D e c o n o c i m i e n t o nu e V a s te o r í a s

66 parte III TURISMO LíQUIDO …PARA LA RENOVACIÓN

Martín Varsavsky habló de cómo cuidan en Estados Unidos a las startups. El ecosistema que tienen montado alrededor de las universidades donde, los emprendedores con talento tienen a su disposición a las grandes firmas de capital riesgo, de donde han salido los proyectos más exitosos precisamente de esas universidades. A continuación dejo su charla de media hora que recomiendo encarecidamente para entender por qué a pesar de las adversidades salen adelante muchas empresas en España y, cómo se debería crear un ecosistema que las promueva.

Si hubiera que elegir una frase en toda su charla, sería “basta de prejuicios tontos pen-sando que somos inferiores y establezcamos vías directas con los centros de excelencia“.

Cómo crear ecosistemas para startups, por Martín Varsavsky en La Red Innova 2011

Por otro lado, Alex Ceballos de Amazon reflejó el mismo término pero aplicado a una empresa en lugar de a la economía de todo un país. Según él, Amazon persigue ser la empresa más centrada en el cliente del mundo. De ahí que expusiese el siguiente gráfico que, fue diseñado hace una década y siguen trabajando con él. Una prueba de que una estrategia bien diseñada no se desvanece al primer cambio tecnológico que venga.

En esa ilustración, diseñada por Jeff Bezos, fundador de Amazon, Alex nos transmitió la idea de que si te centras en la experiencia del cliente, generarás más tráfico a la tienda. Una tienda con tráfico atrae a las marcas y distribuidores, de tal modo que en-tonces aumentas la gama de productos para esos clientes y se acaba traduciendo en crecimiento. Ese crecimiento lleva a las economías de escala que permiten reducir los

67

costes tanto de estructura como los precios de venta que, conlle-van un aumento del volumen de negocio. Un ejemplo “local” de ecosistema.

Cómo Amazon creó su propio ecosistema, por Alex Ceballos en La Red Innova 2011

El mensaje que me gustaría transmitir como resumen global de La Red Innova 2011 es el de que emprender es más fácil que nunca y que, no tiene sentido pretender hacerlo sólo porque, seguro que habrá alguien que nos pueda ayudar directa o indirectamen-te. El objetivo final de todo proyecto emprendedor debería ser el de crear o pertenecer a un ecosistema que asegure la sostenibilidad del proyecto.

Existen numerosas iniciativas como el Cluster de Turismo de Canarias o Turismo Innova que tratan de promover este tipo de ecosistemas. Buscando la colaboración es como se pueden dar grandes pasos en la renovación turística.

cículo virtuoso de Amazon en La Red Innova 2011

iii Tourism revoluTion ConvenTion

ESPECIAL CONVENCIÓN

a b r i l d e 2011

70 especial III TOURISM REVOLUTION CONVENTION

71

El día jueves 28 de abril tuvo lugar la III Tourism Revolution Convention, un en-cuentro para la transformación turística, como nos gusta llamar.

Llevábamos un par de semanas hablan-do de los talleres que impartiríamos pero, nada como la ponencia macro de Al-fonso Castellano sobre las dos palancas clave para la transformación turística -el

ciclo comercial y la emprendeduría- para saber lo que sería el eje de la convención y del turismo en los próximos años. No nos engañemos, el problema no ha sido basar la economía española (y sobre todo la canaria) en el sector turístico. El problema ha sido su gestión, su modelo de negocio.

La forma de salir de la crisis, además fortalecidos, no es cambiando a un sector totalmente nuevo sino, volviendo a ser competitivos en lo que realmente sabemos ser buenos: el tur-ismo. No hay sector más transversal que el turismo pues, afecta a todos los sectores y ramas de nuestra economía. Serán los nuevos emprendedores a los que abramos paso hoy y, el re-enfoque de los ya experimentados los que hagan que volvamos a ser referente.

Sin embargo, es indispensable pasar de la teoría a la acción, o al menos así nos dejó ver Antonio Díaz con las herramientas que permiten implantar exitosamente el Ciclo Comercial Turístico en una organización. Esa acción plagada de tecnología que nos está marcando el rumbo del geo-ecommerce que tan bien conoce Bernat Comas aunque, sin olvidar

Reflexiones de la revolución en Las Palmas de Gran Canaria

David Guerra Terol

es P e c i a l co n V e n c i ó n. iii to u r i s m re V o l u t i o n co n V e n t i o n

72 especial III TOURISM REVOLUTION CONVENTION

nunca el poder del marketing en el punto de venta como nos comentó Paula Martínez, la manera de decir lo mismo pero de diferente forma.

Aprovechamos para presentar InnovaTravel, el acelerador de startups turísticas basadas en el Ciclo Comercial. Así nos lo hizo saber Yolanda Romal y la teoría del Mínimo Producto Viable, lanzar al mercado un producto con las prestaciones mínimas que el mercado te exige y entrar en una beta permamente.

Terminamos las píldoras genéricas de la mano de Gastón Richter hablando sobre la reten-ción y la prescripción de los clientes. Un acercamiento a la cruda realidad de las tarjetas de fidelización de las aerolíneas, son todas iguales y el cliente lo sabe. Concluyendo así que, el reto de una marca debe ser siempre superar las expectativas del cliente.

Dimos entonces paso a los expertos de ramas muy concretas como fue Roberto Aguilar, de Turismo Innova Gran Canaria, hablando de acciones estratégicas. Carlos Navarro de la Fundación Universitaria de Las Palmas y del Observatorio de Innovación en el sector Turístico hablando de tendencias tecnológicas en el sector. Edu William presentando el Tourism Living Labs, la forma de convertir a los destinos turísticos en escenarios de experi-mentación acelerada. Jordi Estalella explicando el caso Y-Combinator como ejemplo de incubación para emprendedores. Finalmente Carmelo León del Instituto Universitario de Turismo, Innovación y Desarrollo Económico Sostenible quien, presentó la institución a la que representaba y sus líneas de actuación.

Finalmente cerramos la Convención con los talleres, la forma de plasmar en la práctica todo lo hablado a lo largo de la mañana. Dejamos claro que poner un Facebook y un Twitter no te resolvería la vida, que innovar en el modelo de negocio es indispensable para ser rentable a largo plazo, que aplicar el Ciclo Comercial Turístico siempre tiene unas prio-ridades porque el presupuesto es limitado y que, cambiar el mundo sólo está al alcance de los emprendedores.

Todo esto fue lo que hablamos pero, más importante aún fue la oportunidad de conocer a la gente que vino a escucharnos y, las relaciones que se crearon en los pasillos y en los des-cansos. Para ellos y para todos los que leen este blog, iremos desarrollando más exhausti-vamente todo el programa, con su presentación y su grabación en video correspondiente.

Gracias a todos los que apoyaron esta convención y os esperamos en la IV Tourism Revolu-tion Convention.

73

DESARROLLADO POR