la subordinación, ¿sempiterna compañera del hombre?

7/24/2019 La subordinacin, sempiterna compaera del hombre?

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CITA: YBAR HERMOZA, GUSTAVO E. (2015): LA SUBORDINACIN, SEMPITERNA COMPAERA DEL HOMBRE?,UAC REVISTA DE LA FACULTAD DE DERECHO (AO 2, N 3) PP. 243-270.

LA SUBORDINACIN, SEMPITERNA COMPAERA DEL HOMBRE?

Entre la historia y el sentido comn

Gustavo Enrique YBAR HERMOZA

Introduccin

Est seguro de sus creencias? Se aferra mucho a ellas? Se lopregunto porque me temo que las atacar, no voluntariamente, claro. Lo

que menos quiere un escritor es generar en el lector animadversin por su

trabajo, y precisamente eso es lo que crea el atacar sus creencias; empero,hay ocasiones en las que no nos queda otra. En este momento estoy enuna de aquellas ocasiones. Me propongo analizar la historia, el Derecho, la

empresa, todo en busca de constantes que revelen la naturaleza delhombre respecto al trabajo, y viceversa, pero no ser un viaje sencillo si

usted insiste en traer consigo su equipaje ideolgico. Y es que aqu, ustedy yo, abordaremos desde temas bblicos hasta temas jurdicos, siempre

con espritu crtico. Le parecer absurdo al principio, pues, qu hacentemas de ndole religiosa en investigaciones jurdicas? Mucho. La ideologa

de un hombre es determinante en su comportamiento. Analizando lascreencias se entienden las conductas. COMTE ya lo haba dicho: la

humanidad empez siendo mitolgica; y, acrquese, se lo dir al odo, eltrabajo subordinado tambin comenz con el mito. Se anima a seguirme?

Desde hace un buen puado de aos los escritos de la gente queestudia y se dedica al Derecho del Trabajo han reflejado una preocupacin

por el futuro del criterio de subordinacin en la relacin laboral y, enconsecuencia, por el Derecho del Trabajo mismo. Se ha llegado a pensar

que la inusitada actividad empresarial de los ltimos tiempos apunta a

minar las bases de esta rama jurdica.

No estoy de acuerdo; quiz eso intenten, pero dudo que lo logren.Este documento contiene las razones por las cuales considero que el

criterio de subordinacin ha sido, es y ser, si no el ms importante, unode los pilares principales del Derecho del Trabajo, y no slo eso, sino que,adems, su vigencia hoy en da es tal que ya no resulta razonable excluir


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del ordenamiento una clusula de presuncin de subordinacin ex anteen

las prestaciones de servicios realizadas por personas naturales en favor depersonas jurdicas. Otra vez, se anima a seguirme?

CAPTULO I

UN POCO DE HISTORIA

Los pueblos que olvidan suhistoria estn condenados a

repetirla

Marco Tulio CICERN

Empecemos. Y tom Yahweh Dios [a]l hombre y le puso en el huerto

de Edn para trabajarlo y para cuidarlo1. S, lo primero que hizo la deidadjudeo-cristiana con el hombre, luego de crearlo, fue ponerlo a trabajar. Y

qu hizo al echarlo del huerto? Decirle que trabajara hasta hacerse polvo2.Tal parece ser que el hombre trabaja desde que holl la Tierra por primera

vez, o al menos eso nos dice el Pentateuco. Pero, qu nos dice el gnesissumerio?

Los que hemos hurgado en la historia buscando inicios, de lo quefuere (en este caso del trabajo), de uno u otro modo, creyentes o no,

terminamos con la Biblia hasta las rodillas o ms. Y es que, a pesar de quedicho texto no es el nico que contiene una historia de los inicios, de la

creacin3, es ms comn acudir a l que a otros, dada nuestra herenciacultural. No obstante, la historia bblica de la creacin ni es la ms antigua

ni es la versin completa de la misma, pues sus orgenes se han rastreado

hasta el pueblo sumerio.

1Traduccin literal, palabra por palabra, del documento hebreo del Libro del Gnesis 2:15Cfr. CERNI, 1990: 23.2Cfr. WATCH TOWER BIBLE AND TRACT SOCIETY OF PENNSYLVANIA, 1987:Gnesis 3: 17-19.3 Por ejemplo, el Popol Vuh [texto religioso maya] traza los orgenes del pueblo maya-quich desde lacreacin de su universo hasta aproximadamente veinte aos despus de la Conquista.Cfr. COBIN, 1999: 11.


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Imagine lo siguiente: cierto da me presento ante usted con un libro

en las manos, signado con mi nombre, cuyo ttulo es La Gran Comedia, yen l relato, entre otros detalles, la visita de un par de amigos al cielo y al

infierno. Lgicamente, esto le parecer extrao, pues, sin ser exacto, leevocar a la Divina Comedia de Dante. En tal situacin slo le cabe pensar

dos cosas, que soy un plagiario o que tuve un momento de brillantezsimilar al de ALIGHIERI. Empero, si encuentra un ejemplar de la Divina

Comedia en mi biblioteca, me habr descubierto.

Algo similar pasa con el Pentateuco y las tablillas sumerias. La

tierra entre ros4, Mesopotamia, fue cuna de una de las civilizaciones msantiguas del mundo: la sumeria5, responsable de la invencin de la

escritura (cuneiforme6), cuyo desciframiento empez a principios del sigloXIXpor G. F. GROTEFENDy posteriormente por Henri RAWLINSON7, partiendo

del descubrimiento (en Irn) de un grabado hecho por el rey persa Daro Ien cuatro lenguas distintas, incluida la cuneiforme8. Desde aquel

momento, las tablillas sumerias descubiertas (ms de medio milln) porlos arquelogos y, especialmente, su desciframiento ha[n] hecho

accesibles las fuentes histricas originales, y ha[n] permitido valorarcrticamente los datos transmitidos por la narracin bblica []9, teniendo

a esta como un producto cultural dependiente de la civilizacinbabilnica10.

En el cmulo de dichas tablillas se encuentran (i) la epopeya de la

creacin de la Tierra (Enuma Elish), (ii) la creacin de un hombre llamadoAdapa (el mito de Adapa11) o Adamu12, (iii) un diluvio que acab con la vidade todos salvo con la vida del personaje Utnapishtim13 (el No babilnico

en la epopeya de Gilgamesh), (iv) un dios que confunde las lenguas (el mitode Enmerkar y el Seor de Aratta14) y otros paralelismos entre las historias

del pentateuco y las de las tablillas15 (slo que stas son ms antiguas).Algo ms, el llamado patriarca de los cristianos, hebreos e islamitas,

4Cfr. DELGADO DE CANT, 2006: XVIII.5Ibdem.6Cfr. PEQUE MARTNEZ, 2013: s/p.7Cfr. PLANETA DEAGOSTINI, 2000: 52.8Cfr. NAVARRETE, 2011: 13.9Cfr. PLANETA DEAGOSTINI, 2000: Loc. cit.10Cfr. VIDALUNIVERSITAT AUTNOMA DE BARCELONA, 2014: 360.11Cfr. BLEEKER, 1998: 162 s.12Cfr. GIL, 2011: 5513Cfr. JULIEM, 2008: 255.14Cfr. UNIVERSIDAD AUTNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO, s/a: 16 s.15Cfr. GIL, 2011: Loc. cit.


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Abraham, era natural de Ur16, una de las principales ciudades-Estado de

los sumerios17; conexin o coincidencia? Lo cierto es que el relato bblicode la creacin no forma sino una pequea parte del poema babilnico18.

Pero lo relevante de todo esto, ms all del prstamo literario, est encomprender la importancia de ir ms lejos en el tiempo, hacia atrs, hasta

el pueblo de Sumer, puesto que su cultura nos proporcionar cuatro datoshistricos que posteriormente se repetirn en las civilizaciones postreras y

redundarn en la relacin entre el trabajo y el hombre:

Primer dato.En la antigedad, y desde el comienzo de la civilizacinmarcado por la aparicin de Sumer, la escritura era un privilegio y notodos saban escribir (lgicamente, tampoco leer). Slo monarcas,

sacerdotes, escribas, en fin, unos cuantos poderosos, tenan talprivilegio19.

Segundo dato.Todos los aos, en la noche del cuarto da del mes deNisannu (posiblemente marzo20), al lado de la estatua del dios Marduk (co

creador del hombre, junto al dios Ea llamado tambin Enki), elsacerdote sumerio recitaba frente al pueblo el Enuma Elish (las siete

tablillas de la creacin), a fin de instruirlo21.

Tercer dato.El Enuma Elish cuenta una historia muy particular:dice que el hombre fue creado como un sirviente de los dioses; que sucreacin se debi a una inesperada necesidad de trabajadores, dada la

sublevacin de los dioses menores que, hasta ese momento, se dedicabanal servicio de los dioses mayores (dentro de los cuales estaban Anupadre

de los dioses, Enki, Enlil sus hijos, Marduk y otros), porque stosvencieron en batalla a aquellos; y, como ya no queran trabajar, se sugiere

crear un sirviente: el hombre.

En la Tablilla V se relata cmo Marduk es coronado rey de los

dioses, y stos, a su vez, le dicen: Desde este da has de ser t el custodiode nuestros santuarios; cuanto dispongas t, nosotros lo ejecutaremos22.

Entonces, el nuevo rey, expresa su idea de construir una ciudad para

16Cfr. Gnesis 11: 27-28.17Cfr. DELGADO DE CANT, 2006: Loc. cit.18UNIVERSIDAD DE BARCELONA, 1921: 9.19Cfr. CLEMENTE LINUESA, 2004: 38.20Nombre del mes que evoca al mes de Nisn bblico, que, de ser el mismo, sera el mes de marzo.Cfr. SCIO DE SAN MIGUEL, 1793: nota 6 al pie de la pg. 370.21Cfr. BLZQUEZ MARTNEZ, 2001: 3; UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA, 1989: nota 2 de la pg. 5.22Cfr. UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA, 1989, dem: p. 29.


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residencia de los dioses, cuyo nombre sera Babilonia23, ante lo cual, los

padres de Marduk, le interrogan respecto a quin o quines la tendran ensujecin, y sugieren que sean ellos, sus padres, los que moren en ella y la

gobiernen; asimismo, proponen que sean los dioses derrotados quienes seencarguen de servirles sus alimentos, sus porciones cotidianas24.

Marduk acepta y, posteriormente, los dems dioses se comprometen a serlos obreros de la construccin25.

La Tablilla VI, a pesar de estar deteriorada es muy reveladora, y,junto con la Tablilla VII, nos conducen al meollo de todo esto. Resulta que

los dioses menores, los Igigi, se cansaron del trabajo que sobre ellospesaba y se rebelaron contra Marduk, entonces se da el siguiente dilogo,

con la pregunta inicial de ste:

Quin fue el que discurri sublevacin e hizo a Tiamat rebelarse, y

entabl batalla? Que ese sea entregado, el que discurri sublevacin.Yo le har cargar con su culpa. Vosotros podris habitar en paz. Los

Igigi, los grandes dioses, respondieron a Lugaldimmerankia [otronombre de Marduk], consejero de los dioses, su seor: Kingu fuequien discurri sublevacin e hizo a Tiamat rebelarse, y entabl

batalla26.

Entonces, a fin de dar solucin al problema de la sedicin, Marduk y

Ea27crean al hombre, tal como el propio Marduk haba cavilado:

Abriendo su boca, se dirige a Ea para escuchar consejo acerca de loque a si mismo se haba dicho en su corazn: Entretejer sangre (y)ensamblar huesos. Suscitar un ser humano, Hombre ser sunombre. En verdad, construir al ser humano (denominado) Hombre.Estar encargado del servicio de los dioses; que ellos puedan estar en

paz28.(Texto original, nada agregado)

23dem: 30.24Ibdem.25dem: 32.26dem: 33.27Ntese el paralelismo entre este relato y el pasaje del Gnesis 1: 26: hagamosal hombre a nuestraimagen,segn nuestrasemejanza (cursiva agregada). Si le parece extraa la presencia de varios dioses haciendo alhombre, tenga presente que el vocablo Elohim, como suele llamarse al dios bblico en el prrafo trasuntado,es la forma plural de la palabra Eloh, y significa dioses. Para corroborar esta informacin,cfr. RAND, 2006: 174.28Cfr. UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA, 1989, dem: p. 33.


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Despus de su creacin a partir de la sangre de uno de los dioses, el

relato dice:

l le impuso el servicio, y dej libres a los dioses. Despus de que Ea,el sapiente, hubo formado a la humanidad, (que) hubo impuesto sobre

ella el servicio de los dioses esta obra estaba ms all de todacomprensin por cuanto que, segn el plan lleno de arte de Marduk,Nudimmud la form, Marduk, rey de los dioses, dividi a todos los

Anunnaki arriba y abajo29. (Texto original, nada agregado)

Antes de proseguir, permtame hacerle una pregunta: si ustedestuviera parado en la cima de un zigurat (templo sumerio), cuya altura

mnima era de 21m y la mxima de 66m30, y mirara hacia abajo, dondeestn personas con mitras (tocas o cubrecabezas altas que utilizaban los

personajes de poder) y otras sin mitra, con la cabeza al descubierto

(mostrando el cabello como lo haca el pueblo), le parecera razonablellamar al pueblo como los de la cabeza negra, a fin de diferenciarlos deaquellos a quienes no se les ve el cabello?31Para m es razonable, y as lo

hacan los grandes de Sumer, como se lee en la Tablilla VII, cuando lospadres de Marduk empiezan a alabarlo por su obra:

Plzcale apacentar a los de la cabeza negra, sus creaturas; que hasta elfin de sus das, sin negligencia, ellos aclamen sus caminos. Plzcaleinstituir para sus padres las grandes ofrendas de alimentos; sussustentos se les proporcionarn, se atender a sus santuarios. Plzcale

hacer que sean olidas ofrendas aromticas, que stas hagan que seregocijen sus santuarios, semejanza en tierra de lo que ha obrado en elcielo. Plzcale ordenar a los de la cabeza negra que les tengan temor;que los vasallos tengan siempre en la mente a su dios y que, a lapalabra suya, hagan aprecio de la diosa. Que ofrendas de alimentossean llevadas (a) sus dioses y (a sus) diosas; sin negligencia, que ellossustenten a sus dioses. Que mejoren las tierras (de sus dioses), queedifiquen sus sagrarios; que los de la cabeza negra sirvan a sus dioses.

(Texto original, nada agregado)

29dem: 34.30Cfr. VEGAS, F. & MILETO, C., 2006: 14.31Esta interpretacin es inspirada por David PARCERISA. Para conocer los detalles de su interpretacin, cfr.:PARCERISA PUIG, 2014: videograbacin.


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El poema concluye con una alabanza a Marduk, mediante la

recitacin sus cincuenta nombres, uno de los cuales es Tutu,

el que tuvo misericordia de los dioses derrotados, el que removi elyugo impuesto sobre los dioses enemigos suyos; el que, para

redimirlos[32], form a la humanidad; el misericordioso, en cuyo poderest el otorgar vida. Que sus palabras perduren y no sean olvidadas enlas bocas de los de la cabeza negra, a quienes sus manos han

producido33. (Texto original, salvo la nota a pie de pgina)

As que, segn el Gnesis original (sumerio), los dioses crearon alhombre porque necesitaban mano de obra, gente que trabaje la tierra34;

queran gente con temor de los dioses, que siempre los tuvieran en mente.Pues s, tal parece ser el caso. Pero esto no termina aqu, el cuarto dato

redondea la idea.

Cuarto dato.En el modelo poltico que empez en Mesopotamia (yse extendi por el mundo), el gobernante est vinculado a la deidadpatrona de su ciudad-estado35; el templo, el gobernante y el derecho se

enlazan desde la concepcin divina del poder36. As, el gobernante es lasuprema autoridad religiosa y poltica37. El abismo entre el hombre y el

dios era infranqueable para todo el mundo, salvo para el sacerdote: sloste poda interceder y rogar de manera eficaz. La voz del hombre

corriente, en cambio, ni siquiera llegaba a alcanzar los divinos odos sin laayuda del intermediario, que conoca la frmula exacta de la plegaria y del

complicadsimo ritual38. El templo y el palacio constituyen los dos focosde poder en Mesopotamia39, y estaba concentrado en un personaje: el

gobernante, el prncipe sacerdote, el ensi.40

Es ms, existe un universalmente conocido registro sumerio que en

la antigedad era nombrado con la primera frase que iniciaba el texto:Cuando la realeza descendi del cielo, y hoy se le conoce como La Real

32Segn el DRAE, redimir significa: librar de una obligacin o extinguirla.33Cfr. UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA, 1989: dem: p. 34.34Cfr. Gnesis 2: 5, que dice: No haba an en la tierra arbusto campestre alguno: y ninguna planta delcampo haba germinado todava, pues Yahv Dios no haba hecho llover sobre la tierra, ni haba hombre quelabrase el suelo.Cfr. IGLESIA CATLICA, s/a: 19.35Cfr. MORN, G., 2009: 185.36Ibdem.37Ibdem.38Cfr. PLANETA DEAGOSTINI, 2000: dem: 60.39Cfr. MONTERO FONOLLS, 2012: 225.40Cfr. PLANETA DE AGOSTINI, 2000: Op. cit.: 54.


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Lista Sumeria41, la cual contiene un registro de gobernantes. En ella se

indica que el primero de los reyes que recibi el cetro directamente de losdioses fue Alulim, en la ciudad de Erid42.

Ahora bien, recapitulemos: i) tenemos a un pueblo que no sabe leer

ni escribir; ii) una prctica anual que consista en la lectura, a cargo delgobernante, de un relato sagradoen cuya virtud, segn dice, ellos fueroncreados para ser sirvientes de la divinidad; y, iii) un gobernante semidis

intermediario entre el pueblo esclavo y su patrn, que, adems, recibi sumajestad directamente de la divinidad. No le suena como a la frmula

perfecta para asegurar el poder, y la subordinacin de las masas a l?Ignorancia + religin = servidumbre.

La historia cuenta que los gobernantes sumerios intentabanconquistarse, invadirse, someterse, entre s43; y no slo ellos, sino los

dems reyes de los pueblos que les sucedieron en el tiempo. Eso se sabe,pero lo que suele pasar desapercibido es que, cuando lograban someter a

su homlogo, imponan el culto a sus dioses. Y es que es lgico: si ellosson los representantes de su dios, ms gente que lo adore significa ms

gente sometida directamente a l, al rey vencedor. Ms adoradores sonms mano de obra. En aquella poca, como en las que vendran despus,

el poder buscaba ms poder, e intentaba tomarlo, no de abajo, sino de allado, para recin imponerlo hacia abajo e intentar mantenerlo a travs de

mentes fuertemente asidas por las grossimas cadenas de la religin.

Es penoso, pero la misma estrategia de gobernantes de origen divino

y trabajadores gratuitos, esa idntica figura, se repite en la historia pormilenios!: quin fue el Faran?, quin fue el emperador chino? Sin ir

muy lejos, quin fue el Inca? MARXdeca que [t]oda la historia humanahasta el presente es la historia de la lucha de clases44, una lucha vertical

de ida y retorno. Bueno, pues, con el perdn de los marxistas, y guardandodistancias, creo que el buen MARXse queda corto: la historia humana no

slo es la historia de la lucha de clases, sino tambin el recuento de lalucha entre clases; la eterna bsqueda del poder, y el inmediato resultado

de su consecucin: el avasallamiento, la subordinacin; en pocas palabras:el empleo de ese poder (naturalmente hacia abajo).

41Cfr. POSTGATE, J. N., 1999: 42.42Cfr. MARTOS RUBIO, 2012: 89.43Cfr. PLANETA DEAGOSTINI, 2000: Loc. cit.44Cfr. GIDDENS, A. & BIRDSALL, K., 2001: 40.


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En todo caso, concuerdo plenamente con el filsofo alemn respecto

a que en la estructura social se advierte una superestructura, compuestapor elementos ideales o mentales (creencias, ideologas, conocimiento,

etc.), y una infraestructura, que, en resumidas cuentas, se traduce en laestratificacin social, es decir, en la particin de la sociedad en dos clases:

(i) la poseedora de los medios de produccin como las tierras y/o,posteriormente, el capital (dinero, mquinas e incluso fbricas45 u

oficinas), que domina las fuerzas econmicas y controla los elementos dela superestructura; y, (ii) la desposeda del fruto de su trabajo y explotada,

cuya conciencia es alienada, controlada por la ideologa que la claseopresora le impone46. Ante las brillantes conclusiones de aquel hombre no

queda ms que asentir en silencio, convencidos de su genio y razn. Esteextremo de lo que l dice era verdad en los inicios de la civilizacin, y sigue

sindolo hoy.

S que los reduccionismos generalmente nos hacen tropezar, pero

me arriesgar aseverando que, as como nuestras sociedades se dividen enclases, del mismo modo lo hacen sus historias. La historia de la clase

opresora es la historia de la lucha por el poder, y la historia de la claseoprimida es la historia de la lucha por su libertad; por su dignidad. Pero a

distintos ritmos. As, entretanto el poderoso no cesa en su bsqueda dems y ms poder, el proletario, en cambio, eventualmente paraliza su

lucha por sobrevivir (mantenindose hasta antes de ese momento bajo elyugo) y entabla otra por ser, cuando su necesidad de alimento es superada

por su necesidad de dignidad, y slo entonces se rebela. No necesito hacerun recuento de todas las civilizaciones posteriores a la sumeria que

experimentaron este fenmeno, pues son conocidas, en mayor o menorgrado, por todos; y su anhelo de libertad particularmente por nosotros, los

peruanos, habitantes de una tierra donde se predicara que todo respiraesclavitudes y se hacen tirana las leyes47.

Finalmente, esta exposicin de lo sumerioha servido para que usted,seor lector, (i) no tenga la necesidad de buscar el momento en que el

hombre empez a esclavizar a sus pares, pues lo hizo desde el comienzo; y,(ii) sienta la deuda que el gobernante, el capitalista, en resumidas cuentas:

el poder, tiene con el trabajador desde hace seis milenios48, cuando desde

45dem: 39.46Cfr. DELGADO DE CANT, G., 2006: Op. cit.: 23.47Cfr. QUIROZ, A. 2013: 55.48 Cfr. DELGADO DE CANT, G., 2006: Op. cit.: XVIII. Los historiadores suelen situar los inicios de lacivilizacin alrededor del IV milenio a.C.


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Mesopotamia se propag al mundo el virus mental que hizo y hace ver al

ser humano como un sirviente de aquel. De modo que si usted representaal poder (empleador, Estado, etc.), sepa que muchsimas personas

estuvieron en su posicin antes, y generalmente actuaron mal con supropia gente. No siga ese mismo camino de opresin, de abuso, de silencio

jurdico, de connivencia legal. Pocos actos son ms despreciables que elretener salarios o humillar trabajadores, combtalos con su poder,

despus de todo, no es usted trabajador tambin?

CAPTULO II

UN POCO DE SENTIDO COMN

Aun cuando todos los expertoscoincidan, pueden perfectamenteestar equivocados

Bertrand RUSSELL

1. Sobre la subordinacin

Apreciado lector, no se confunda, no es una exageracin ma optarpor abordar el criterio de subordinacin en un acpite propio; para nada, esms, acaso merezca un libro entero para s, pues, alrededor de este temaincluso se cuestiona nada menos que las bases y el futuro del Derecho delTrabajo49, pero antes de abordar esta preocupante situacin, delimitemos

qu se entiende a nivel jurdico por subordinacin.

Partamos por la legislacin. El art. 9 de la Ley de Productividad yCompetitividad Laboral (en adelante, la LPCL) indica:

49Cfr. ARCE ORTIZ, 2004: 427; SANGUINETI RAYMOND, 2004: 409 - 423; OJEDA AVILS, 2009: 34; etc.


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Por la subordinacin, el trabajador presta sus servicios bajo ladireccin de su empleador[nfasis agregado], el cual tiene facultadespara normar reglamentariamente las labores, dictar rdenes necesariaspara la ejecucin de la misma [sic], y sancionar disciplinariamente,

dentro de los lmites de la razonabilidad, cualquier infraccin oincumplimiento de las obligaciones a cargo del trabajador. El empleadorest facultado para introducir cambios o modificar turnos, das u horasde trabajo, as como la forma y modalidad de la prestacin de laslabores, dentro de los lmites de la razonabilidad[,] y teniendo en cuentalas necesidades del centro de trabajo.

Por su parte, la doctrina50 ha resumido el contenido de lasubordinacin en el clsico trpode que sostiene el poder de direccin del

empleador: i) organizar (o dirigir51

, o coordinar52

), ii) fiscalizar y iii)sancionar. En tal sentido, el trabajador est subordinado porque [cede] alempleador la atribucin de organizar y encaminar su prestacin53. As, seatribuye como manifestaciones de todo ello (i) el poder de adecuar losrecursos humanos a las necesidades de la empresa para hacerla mscompetitiva54, (ii) emitir directivas a los trabajadores mediante rdenes einstrucciones relativas a la forma y modalidad del trabajo, segn los fines ynecesidades de la empresa55, (iii) buscar la disciplina dentro del centro detrabajo56, (iv) dispone[r] las funciones concretas a realizar por eltrabajador57, (v) supervisar el cumplimiento de sus rdenes58, (vi) ajustarla prestacin obligacional del trabajador a las alteraciones estructurales y

coyunturales de la empresa59, (vii) modificar, por necesidades de laempresa, la prestacin del trabajador60, (viii) racionaliza[r] o planifica[r] eltrabajo, mediante una estimacin de la capacidad de cada operario, de lasnecesidades permanentes y de la actividad productiva en relacin aldesenvolvimiento del establecimiento61, y un extenso etctera. Siempretngase en cuenta que sujecin y direccin son los dos aspectos centrales

50Cfr. ARCE ORTIZ, 2008: 82.51Cfr. NEVES MUJICA, 2003: 32.52Cfr. ZAVALETA CRUZADO, 2004: 446.53Cfr. NEVES MUJICA, 2003: Loc. cit.54Cfr. PILOTTO CARREO, 2004: 462.55Ibdem. En similar sentido, cfr. CASTILLO GUZMNy otros, 2010: 56.56Cfr. PILOTTO CARREO, 2004: op. cit.: 463.57Cfr. ARCE ORTIZ, 2008: Loc. cit.58Ibdem.59Cfr. ZAVALETA CRUZADO, 2004: Op. cit.: 443.60Ibdem.61Ibdem.


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del concepto62, y que, respecto a las manifestaciones antes sealadas,siempre constituyen un nmerus apertus.

En tal contexto, estar fuera del Derecho del Trabajo toda aquellalabor realizada de modo autnomo, autrquico, sin estar sujeta a ningunadirectiva de terceros. Le pongo un ejemplo: imagine que usted es unempresario y necesita asesora y defensa legal de un abogado. Contrataalguno y le narra su problema. Si l toma su caso, usted no va a decirlecmo hacer su trabajo, ni a qu hora llegar a su oficina, ni cundo ni enqu trminos presentar sus escritos, no es as? Bueno, pues, ese es untrabajo autnomo, ejecutado sin subordinacin y sujeto a la normativacivil. Empero, si le contrata como asesor permanente dentro de su empresa,usted s impondr un horario de trabajo y dems elementos que den cuentade subordinacin, no es verdad? En tal caso, la labor del abogado ser

objeto de proteccin del Derecho del Trabajo.

Ahora, apreciado lector, volvamos a aquel aspecto preocupante que lemencion inicialmente. Resulta que ms o menos desde la dcada de losaos 30 hasta los 8063, el contrato de trabajo tpico y sus elementos(subordinacin, ajenidad, etc.) permanecieron, digmoslo as, estticos.Posteriormente, con el advenimiento de la globalizacin e informalizacindel trabajo y la atomizacin de las empresas, este mbito seguro y tranquilocomenz a sufrir estremecimientos de intensidad progresiva en donde lasfronteras se tornaron difusas y los especialistas comenzaron a preguntarse[adnde] iba el Derecho del Trabajo64.

El fenmeno de la atomizacin o descentralizacin productiva implicaque el clsico sistema de produccin fordista (en serie65) imperantedurante buena parte del siglo XX y caracterizado por el hecho de que cadaempresa se [encargaba] de la totalidad del ciclo productivo, organizando demanera directa los diferentes pasos para producir un determinado bien oservicio[,] ha entrado () en franca crisis66, pues, desde hace un tiempoconsiderable, viene siendo sustituido por la actuacin de conglomerados o

redes de empresas coordinadas unas con otras67 que asumen la

62Cfr. NEVES MUJICA, 2003: Op. cit.: 31.63Cfr. OJEDA AVILS, 2009: Loc. cit.64Ibdem (cfr. nota 2 al pie de la pgina 34).65Cfr. SANGUINETI RAYMOND, 2004: Op. cit.: 409.66Cfr. GORELLI HERNNDEZ, 2009: 143.67Cfr. SANGUINETI RAYMOND, 2004: Op. cit.: 409 s.


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responsabilidad y ejecucin de fases de produccin de empresas ajenasbajo contratacin mercantil o civil.

Es decir, el modelo centralizado de empresa, basado en el controldirecto y activo de todo el ciclo productivo de los bienes y/o serviciospropios de su objeto social, requiri adaptarse al escenario inestable ycompetitivo de la globalizacin, adoptando como resultado nuevas formasde organizacin empresarial orientadas a la segmentacin de dichosprocesos productivos y la bsqueda de colaboradores independientes quese hagan cargo de ellos68; o sea, no es sino realizar la [propia] actividadempresarial, valindose de colaboradores externos e independientes a laempresa69. As, pues, la doctrina distingue tres aspectos centrales en estefenmeno, a saber: a) la fragmentacin y externalizacin de las [propias]actividades [empresariales] que integran un nico ciclo de produccin; b) el

empleo de contratistas y proveedores externos en vez de trabajadoresdependientes [de la propia empresa] para su atencin; y[,] c) lacoordinacin global de las actividades de stos ltimos por parte de laempresa principal, que mantiene as el control del entero proceso deproduccin pese a su disgregacin70.

Frente a ello, en Per se promulg la Ley Nro. 29245, as como el D.Leg. 1038, que regulan los servicios de tercerizacin, y su Reglamento, el D.S. Nro. 006-2008-TR. Tambin se public la Ley de Intermediacin Laboral,Ley Nro. 27626 y su respectivo Reglamento, el D. S. Nro. 003-2002-TR.Prometedora legislacin, prima facie. Empero, una revisin ms sesudasimplemente desilusiona, pues todo esto no es sino la regulacin de una delas muchas formas de externalizacin que pueden presentarse en elvariopinto mundo empresarial. Es ms, nadie est obligado a encuadrar suactividad dentro de los cnones de esta normativa; si se tiene no muchocuidado, puede ser realizada al margen de ella. Para ilustrar esto, imagine,estimado lector, que en nuestra ciudad hay un alto ndice decontaminacin alimentaria, entonces, el Estado dice: dispondrestablecimientos de expendio de comida certificada por todo el pas, peronadie est obligado a ir, y, lo que es peor, cualquiera puede abrir su propio

restaurante sin certificacin sanitaria. Algo anlogo pasa con la solucinofrecida por el Estado.

68Cfr. UGAZ OLIVARES, 2009: 177.69Cfr. ARCE ORTIZ, 2004: Op. cit.: 425.70Cfr. SANGUINETI RAYMOND, 2004: Op. cit.: 410.


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Todo este escenario, sumado a la proliferacin de nuevas formas decontratacin atpica e innominada71, puede virtualmente dar pie a tressituaciones bsicas (desde las cuales se pueden presentar otras mselaboradas) que siempre terminaran redundando en la desproteccin delos otrora trabajadores subordinados (y ahora simples colaboradores

autnomosergo, ajenos a la proteccin del Derecho del trabajo-), y son: i)que una persona natural aproveche la labor de otra persona natural sinestar obligada al pago de beneficios sociales, pues se relacionaranmutuamente bajo contratacin civil-comercial; ii) que una persona jurdica(empresa centralizada, unitaria) aproveche la labor de una persona naturalsin estar obligada al pago de beneficios sociales, pues se relacionaranmutuamente bajo contratacin civil-comercial; y, iii) que ms de unapersona jurdica (bloques empresariales, redes de cooperacin productiva)haga lo mismo que en las situaciones descritas anteriormente, por lamisma razn. Todo se reduce a estos tres supuestos. Todos dinamitando elcriterio de subordinacin.

2. Una opinin escptica

S, es cierto que el escenario jurdico contemporneo permite que laspersonas, naturales o jurdicas, se sirvan de la contratacin civil-mercantilpara eludir sus responsabilidades laborales. Tambin en cierto que lasempresas pueden optar (y, de hecho, lo hacen) por no ocuparseper sede laproduccin total de los bienes y/o servicios que constituyen su objeto socialy, en cambio, contratar a otras empresas que se obliguen a hacerlo, consus propios recursos materiales y humanos; e incluso es cierto que, en esteltimo caso, las contratistas se sirven de la contratacin civil-comercialpara, a su vez, desembarazarse de aquellas mismas responsabilidadeslaborales. No lo niego, y nadie lo hace.

71Cfr. BRAVO MELGAR, 2013: V; 497 ss., donde se desarrollan ms de treinta contratos comerciales nuevos,

que no gozan de mencin en la legislacin civil, comercial o mercantil, y, lo que es peor, carecen deregulacin ad hoc (lo que el propio BRAVOcitando a DIEZ PICAZO- denomina contratos atpicos en la

pgina V). Ello da pbulo a condiciones harto soterradas de uso abusivo de contratos atpicos que vulneranderechos laborales. Por ejemplo, en las pginas 497 y ss., se desarrolla el contrato de consignacin en cuyavirtud el productor de bienes (y dueo de los mismos que se denomina concedente-) acuerda con una

persona, natural o jurdica (denominada concesionaria), la entrega de su producto a efecto que sta ltima losvenda y, luego de la venta, pague el precio de la mercadera recibida, percibiendo por ello unacontraprestacin. Ahora bien, el concesionario, no podra ser el empleado de ventas del concedente y teneracceso al cobro de beneficios sociales, en vez de ser un simple colaborador sujeto por supletoriedad a lalegislacin civil?


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Pero, los empresarios, pueden realmente desentenderse del procesoproductivo que delegan? Es materialmente posible que un empresario nodirija, no coordine, no encause la produccin, o, en pocas palabras, nosubordine? Francamente lo dudo, y tengo razones para ello. Empero, antesde expresarlas, permtame hacerle una pregunta: si hablamos de

subordinacin, y subordinacin es, como vimos, sinnimo de direccin,organizacin, coordinacin de las labores de otros sujetos, adnde creeusted que deberamos acudir en busca de respuestas: al Derecho o a laAdministracin de empresas? La respuesta es obvia. Una pregunta ms: a

priori, qu cree que sea administrar empresas?, dirigir, acicatear,espolear edificios? No, seor, siempre es dirigir personas (rectius, suslabores), sin importar con qu medio formal (contractual) la empresa serelacione jurdicamente con ellas. Este razonamiento perogrullesco deberabastar para caer uno en la cuenta de que no es posible hacer empresa sinsubordinar a alguien, pues [los] buenos administradores saben que lanica forma en la cual pueden lograr cualquier cosa es a travs de las

personas de la organizacin72.

Hacer empresa es administrar y la administracin es el logro de lasmetas organizacionales () a travs de la planeacin, organizacin,direccin y control de los recursos organizacionales [(uno de los cuales, elms importante, es el rea de recursos humanos, que constituye laprincipal fuente de ventaja competitiva en la empresa, al tiempo queinfluyen directamente en su xito o fracaso)73]74. As, estas cuatrofunciones administrativas (planificar, organizar, dirigir y controlar) son los

pilares de la gestin y se aplican en todas las organizaciones, grandes75

ypequeas76, de manufactura y de servicio77, lucrativas y no lucrativas78,tradicionales y basadas en la Internet79.

La planificacin se orienta al futuro; hacia lo que debe lograrse ycmo hacerlo80; es decir, [seleccionar] los objetivos para el sistema de

72Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: 7.73dem: 306, 376.74dem: 7.75Se entiende no slo al tamao, sino a la extensin internacional. En tal sentido, cfr.:PLA BARBER, J. & LEN DARDER, F., 2004: 131, 162; LOUFFAT, E., 2008: 89 ss.; WHITE, R. & JAMES, B.,2000: 251; HEIZER, J. & RENDER, B., 2009: 34 ss.; y, DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: 731ss.76Cfr. LONGENECKER, J. & otros, 2009: 532.77HEIZER, J. & RENDER, B., 2009: Op. cit.: 4.78Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 14 s.79dem: 10, 550; LOUFFAT, E., 2008: Op. cit.: 13; DALESSIO IPINZA, F., 2004: 11 ss.80Cfr. DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: Op. cit.: 142.En el mismo sentido, cfr.:


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operaciones de la organizacin y las polticas, programas y procedimientospara alcanzar tales objetivos81. De este modo, [el] gerente de produccin,que identifica unos resultados estndar y dirige a sus subordinados en eluso de procedimientos82, est dedicado a la planificacin83. En lo antesdicho identificamos los elementos de la planificacin, que son: i) los

objetivos; ii) las acciones (los medios o actividades especficas para lograr loanterior); iii) los recursos; y, la implantacin (incluye asignar la direccinque debe tomar el personal para llevar a cabo el plan)84.

Organizar puede ser definido como el elemento del procesoadministrativo encargado de dotar a la institucin de la arquitectura o laestructura adecuada a sus fines, as como de establecer la distribucin delos recursos humanos que sern empleados, las funciones que cada uno deellos realizar y las formas como debern desarrollar su trabajo85.

Hablamos de una red de relaciones de responsabilidad, () delimitandoquin es responsable de cada actividad, quien manda sobre cada persona()86y cmo se hace el trabajo87. Los principios de la organizacin son: i)coordinacin; ii) autoridad88(siempre89, repito, siempre hay una cadena demando o jerarqua en toda organizacin); iii) liderazgo (delegacin deautoridad hacia abajo en la cadena de mando); y, iv) especializacin (sindistincin del tipo de organizacin, siempre existe la necesidad de que hayagente que ejecutelo planificado, lo decidido)90.

DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 146 s; Cfr. LONGENECKER, J. & otros, 2009: Op. cit.: 151.81Cfr. DALESSIO IPINZA, F., 2004: Op. cit.: 11.82Ntese el elemento de subordinacin a que hace referencia la doctrina laboralista: indicar el modo deproceder en la prestacin del servicio.83Cfr. DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: Op. cit.: 143.84dem: 142.85Cfr. LOUFFAT, E., 2008 : Loc. cit.86Cfr. PLA BARBER, J. & LEN DARDER, F., 2004: Op. cit.: 132.En similar sentido, cfr.:DALESSIO IPINZA, F., 2004: Op. cit.: 12; y, HEIZER, J. & RENDER, B., 2009: Op. cit.: 59.87Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 234.88Nosotros, los operadores jurdicos, vemos las cosas desde el punto de vista del trabajador y hablamos desubordinacin, en cambio, los administradores ven las cosas desde el punto de vista del empleador y hablan

de autoridad.89Siempre hay jerarqua, alguien que manda, sin importar si se trata de una empresa unitaria o unared horizontal de empresas coordinadas, si no, cfr. LOUFFAT, E., 2008: 90, que dice: En la estructura enred la jerarqua se establece en funcin de procesos: macroprocesos, procesos, subprocesos,

microprocesos, etctera, ya no sobre la base de gerencias, divisiones o departamentos. Por ello, la

estructura en red emplea paulatinamente nuevas nomenclaturas, como propietario, coordinador,

facilitador, lder, entre otras, a diferencia de los clsicos trminos de gerentes, presidentes, jefes,

etctera.90Sobre los principios de la organizacin y su contenido, cfr.:DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: Op. cit.: 105.


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La direccin es el elemento del proceso administrativo [91]encargadode ejecutar todo aquello que fue planificado y organizado previamente. Esfundamental para ello ()92el liderazgo (y el liderazgoes la capacidad delgestor de representar y dirigir el trabajo de otros (). El lder puedealcanzar ese poder empleando medios coercitivos o de recompensa ()93),

el manejo de los recursos humanos, la motivacin del personal, las cienciasde la conducta, el clima organizacional94, el reclutamiento de personal95, lacomunicacin y comportamiento organizacional96; en fin, el contacto conlas personas de la organizacin, las relaciones humanas en general. Se diceque [el] elemento humano debe ser observado, interpretado y encausado97si deben funcionar una gerencia y un liderazgo ()98.

Finalmente, el control es un proceso sistemtico que consiste en laregulacin de las actividades organizacionales para hacerlas consistentes

con las expectativas establecidas en los planes, en las metas y en losestndares de desempeo99. Es decir, supervisar, fiscalizar, inspeccionar,por un lado, y, rectificar, reajustar, reconducir, por el otro. Qu puede serobjeto de control? (i) el flujo -suministro continuo y suficiente demateriales, volumen de la produccin, etc.-, (ii) el pedido rdenes deproduccin, fechas de entrega, etc.-, y (iii) el proyecto especial trabajosespeciales, contacto personal, el personal de supervisin observa el avancey establece acciones correctivas, etc.-100.

El control puede enfocarse en los eventos antes, durante y despusde un proceso101. As, se habla de un control preventivo, que trata deidentificar y prevenir las desviaciones antes de que ocurran () [y]concentra la atencin en los recursos humanos, materiales y financierosque fluyen hacia la organizacin102; de un control concurrente, en el que sevigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de quesean consistentes con las normas del desempeo () e incluye reglas y

91No hay que confundir esto con lo que entendemos por procedimiento administrativo en sentido jurdico,pues se est aludiendo al proceso de gestin empresarial.92Cfr. LOUFFAT, E., 2008: Op. cit.: 158.93Ibdem.94Por todos, cfr.:DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: Op. cit.: 292 ss.95Cfr. LONGENECKER, J. & otros, 2009: Op. cit.: 501 ss.96Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 376 ss.97Otra vez nos damos de bruces con la subordinacin en trminos jurdicos.98Cfr. DONNELLY, J., GIBSON, J. & IVANCEVICH, J., 1994: Op. cit.: 292.99Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 550.100Cfr. DALESSIO IPINZA, F., 2004: Op. cit.: 367 s.101Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 551.102Ibdem.


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reglamentos para guiar las tareas103y las actividades de los empleados104;y, de un control de retroalimentacin, que es donde se evalan losestndares de calidad del producto final y se adoptan medidas correctivascomo modificar las normas de desempeo (hacindolas ms exigentes, otodo lo contrario) u otros cambios, para lo cual se ejerce la autoridad formal

descendente105

. Cabe mencionar que es comn aplicar en las empresas uncontrol burocrtico[, que] implica la vigilancia y la capacidad para influiren el comportamiento de los empleados a travs de un uso extenso dereglas, polticas, jerarqua de autoridad, documentacin escrita106, sistemasde recompensas y otros mecanismos formales107.

Y si usted piensa que esto slo ocurre en empresas unitarias, seequivoca, es todo lo contrario: [el] desempeo eficaz de la funcin decontrolar es extremadamente importante en una compaa multinacional

pues, cuanto ms mundial es la operacin, ms difcil se vuelve el controleficaz de la gerencia [] [y los] conceptos de control preliminar, concurrentey de retroalimentacin tambin se aplican en el control de compaasmultinacionales108.

As, pues, dese cuenta, seor lector, que la subordinacin y la gestinempresarial son una tautologa. Coteje los contenidos de uno y otroconcepto expresados supray advertir que son lo mismo! Parafraseando almaestro CARNELLUTTI, la subordinacin est en la empresa como el alcoholen el vino. Es ms, recuerda lo que le dije antes respecto al hecho quesiempre hay jerarqua en toda organizacin, sin importar sus alcances109?,bueno, pues, el Tribunal Constitucional, en la sentencia contenida en elexpediente Nro. 7920-2006-PA/TC, ha dicho que conviene sealar que lasentidades de la Administracin Pblica se caracterizan por ser entidadesjerarquizadas (lo que supone, necesariamente, la existencia desubordinacin) ()110. (nfasis agregado) El mximo intrprete de laConstitucin est reconociendo que la presencia de jerarqua conlleva laexistencia de subordinacin!? S, y no slo se tiene esto al ms alto niveljurisprudencial, sino que, a su modo, la doctrina tambin reconoce aquellasituacin: El jus variandi111est ntimamente ligado al concepto de lo que

103Subordinacin otra vez?104Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 552.105dem: 553 ss.106Caramba! Si todo esto no es subordinacin, yo no s qu es.107Cfr. DAFT, R. & MARCIC, D., 2007: Op. cit.: 559, siguiendo a OUCHI, W.108Cfr. DONNELLY, James, GIBSON, James & IVANCEVICH, John, 1994: Op. cit.: 734.109Cfr. nota nro. 88,supra.110Cfr. CASTILLO GUZMN, Jorge y otros, 2010: Op. cit.: 108 s.111Categrica expresin de subordinacin.


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se denomina poder jerrquico de la empresa, como condicin implcita detodo contrato de trabajo, cual es la de fijar por el empresario la condicionesde la prestacin de los servicios y, por el trabajador, la de cumplir lasrdenes laborales que reciba112.

A ver, despus de todo lo que le he dicho hasta ahora sobre la gestinempresarial (que, como ver, no es invento mo, sino expresin autorizadade expertos en la materia), cree que la subordinacin est, o estar algunavez, en peligro de extincin? Jams, pues, seor. Eso no va a pasar nunca.La jerarqua es connatural a la vida. O se figura que el empresario, luego degastarse posiblemente millones en planeacin, equipamiento,infraestructura y dems, va a cruzar los dedos y sentarse a esperar que suscolaboradores ejecuten la estrategia tal cual l la dise, sin darles unasola orden. Cree que precisamente en la etapa crucial (que es la ejecucin

de lo planeado y organizado) de todo su arduo bregar, alguien, en su sanojuicio, realmente contratara a otra persona mediante pactos civil-comerciales y respetara su autonoma? No, no y mil veces no. Para la etapade ejecucin de cualquier estrategia, atencin!, SIEMPRE SE REQUIERECONTRATACIN LABORAL, PORQUE SERN SUBORDINADOS, GENTE BAJO DIRECCIN,

QUIENES LOGREN LO QUE EL EMPRESARIO QUIERE. No es necesario ser un cientficode la NASA para advertir ello, sino tener sentido comn. Dejemos de creeren cuentos de hadas y abramos los ojos: no hay actividad empresarial sinsubordinacin, y sta, como vimos en el primer captulo, ha estado junto alhombre desde los inicios de la civilizacin.

Ahora bien, si a estas alturas sigue con dudas, respndame losiguiente: es razonable pensar que todo empresario quiere ser productivo?Yo creo que s (ser productivo es incrementar el monto de produccinusando los mismos insumos o [hacerlo reduciendo] el nmero de insumosque se requieren para elaborar un producto113); bueno, pues, sabe cul esla frmula que utilizan los expertos para medir la productividad? Esta:

114.

Qu significa esto? Que siempre hay mano de obra, alguien queejecuta; siempre hay trabajadores y nunca simples colaboradores. Si no,preguntemos a los expertos qu son las unidades orgnicas, y nos dirnque son los elementos que forman una organizacin () [y,] por lo general,toda institucin cuenta con las siguientes unidades orgnicas: [u]nidad de

112Cfr. ZAVALETA CRUZADO, Roger, 2004:Op. cit.: 446, citando a NELIO REIS.113Cfr. DAFT, Richard & MARCIC, Dorothy, 2007: Op. cit.: 561.114Ibdem.


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direccin ()[,] unidades consultivas ()[,] unidades de control ()[,]unidades de apoyo ()[,] unidades asesoras () [y] unidades de lnea115,que son, stas ltimas, las unidades que ejecutan las operaciones propiasde la institucin, aquellas que le dan su razn de ser y hacen que funcionede acuerdo con su misin y objetivos estratgicos, en sus diferentes niveles

jerrquicos116

. Y me pregunto cmo lograrn ello sin una sola directiva.Debe ser por intuicin.

Algn empresario ya a este punto furioso, redargir lo anterioralegando que, (i) conjuntamente al control burocrtico a que hice referenciasupra, la misma literatura que vengo siguiendo tambin menciona uncontrol descentralizadoen cuya virtud los administradores operan sobre labase del supuesto de que los empleados son dignos de confianza y queestn dispuestos a tener un desempeo eficaz sin la necesidad de muchas

reglas y de una supervisin rigurosa117

. Adems, (ii) se habla tambin delos grupos autodirigidos, que puede[n] organizar sus horarios, sus metasde beneficio, contratar y despedir a sus integrantes, pedir materiales,mejorar la calidad y disear su estrategia ()118. Sobre el particular sepone el ejemplo de la empresa GORE &ASSOCIATES, una empresa grande queopera 41 plantas en 6 pases y tiene ventas aproximadas de 700 millonesde dlares anuales, que ha experimentado con grupos autodirigidos desde1958[, pues] () piensa que la autonoma del trabajador para tomardecisiones, formular sus metas y dirigir su rendimiento es generalmentepreferible a un sistema de control rgido y dirigido por un gerente119.

O el ejemplo de la empresa familiar fabricante de salchichasJOHNSONVILLE FOODS, cuyo presidente decidi dedicarse por entero a losgrupos autodirigidos y permitir que operaran totalmente el negocio. Lostrabajadores son sus propios jefes y cuando llegan las quejas de losclientes, un trabajador se equivoca en una orden, () [etc.,] el equiporesuelve los problemas ()120.

Bueno, a la primera objecin (sobre el control descentralizado),

respondo que (i) lo de los empleados confiables y dispuestos a trabajar enun entorno flexible es una suposicin, y, para que tenga algo de sustento,

115Cfr. LOUFFAT, Enrique, 2008: Op. cit.: 17 s.116dem: 18.117Cfr. DAFT, Richard & MARCIC, Dorothy, 2007: Op. cit.: 559.118Cfr. DONNELLY, James, GIBSON, James & IVANCEVICH, John, 1994: Op. cit.: 352.119dem: 353.120dem: 352 s.


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se requiere personal contento, identificado con su trabajo, lo que de ningnmodo se consigue si sienten que los tratan como escoria y advierten que suempleador quiere, so pretexto de constituirlos en colaboradores directos,desentenderse de sus derechos laborales (o sea, habra que contratarloscomo la ley manda y no con el juego sucio de los contratos civil-

comerciales); adems, (ii) en la cita dice sin la necesidad de muchasreglas y de una supervisin rigurosa, no que lo harn sin regla alguna ya su libre albedro. Entonces, siempre queda por lo menos un grado bsicode subordinacin.

Atinente a la segunda objecin, respondo que (i) en el mismo par depginas que dan cuenta del fenmeno nada deleznable de los gruposautodirigidos se dice que la controversia que esto genera proviene de laamenaza que representan para el control proveniente de la gerencia, puesto

que los grupos se dirigen a s mismos y la necesidad de un gerente no esmuy obvia121, y quin quiere una empresa dividida? Un superior celoso,sentir la ms mnima cortapisa interior para, mediante alguna orden,recordar al inferior quin est por encima?; a ello se suma que (ii) en elejemplo de GORE & ASSOCIATES se dice: de cualquier manera, [lostrabajadores] no tienen la libertad en el sentido de hacer lo que cada quienquiera ()122. Y respecto al otro ejemplo, el de JOHNSONVILLE FOODS, se dice: de cualquier modo, cada 6 mesesJOHNSONVILLEevala el rendimiento decada empleado y computa la participacin en el reparto de beneficios. Losempleados hacen la evaluacin, de manera que la satisfaccin generaldebida al sistema es muy alta porque los mismos empleados la disearon,

la administran y la revisan constantemente para hacerla ms justa.123

Deesto advertimos que (ii.a) siempre hay, por pequeo que sea, un grado desupervisin y sujecin; (ii.b) lo mismo que en la primera observacin, paraque esto funcione se necesita empleados contentos e identificados con unempleador que no intenta sacarles la vuelta. Entonces, de qu les sirveenarbolar estos ejemplos de niveles bajsimos (pero no inexistentes) desubordinacin, si tienen como presupuesto el respeto de los derechos de lostrabajadores? Sera poco inteligente alegar esto con miras a defraudarlos.

Habra que ver cun aparatosa sera la cada del empresario que casiceda su empresa al manejo de grupos autodirigidos (y ms en un pas comoel nuestro) a fin de celebrar contratos civil-comerciales que le permitanestar exento de carga laboral. Ello sera, primero, una cantinflada, y

121dem: 352.122dem: 353.123Ibdem.


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segundo, la frmula ideal para un motn. Y ya para finalizar mi respuesta aeste virtual contraargumento, permtame, estimado lector,

resaltar que el hecho de que los servicios sean prestados de manerasubordinada no implica siempre que el patrono tenga que indicar altrabajador cmo deben ejecutarse las labores, pero s resulta

indispensable que precise cules son ellas. Por lo general, tratndose detrabajadores de baja jerarqua, las rdenes son muy especficas, pero enel caso de trabajadores de direccin o de confianza las rdenes delempleador suelen ser de carcter ms genric[o], pues mayormenteconstituyen directivas de carcter general124.

Es, pues, con base en estos argumentos que soy pertinaz en creerque lo ms razonable y sensato es presumir subordinada toda prestacinpersonal de servicios realizada en favor de personas jurdicas. No en vanoen el entorno gerencial se habla de las ciencias de la direccin125;obviamente de la direccin de personas. Aplquese a la subordinacin el

principio de primaca de la realidad, pues en la realidad la excepcin es laautonoma en la ejecucin de los servicios. La subordinacin sigue siendouno de los criterios fundantes del Derecho del Trabajo, y, como en elpasado, sempiterna compaera del hombre.

124Cfr. VALOS JARA, Oxal Vctor, 2010: 130.125Cfr. DONNELLY, James, GIBSON, James & IVANCEVICH, John, 1994: Op. cit.: 11.


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