XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

LA SEXTA GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE INNOVACIÓN EN

LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ

Mesa 10: INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Angélica Arellano Palacios angelly_ap@yahoo.com.mx

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Av. San Claudio y 18 Sur, Tel 222 2295500

Edgardo Córdova López ecordoval@yahoo.com

Instituto Tecnológico de Puebla

Av. Tecnológico No. 214 Col. Maravillas Tel. 222 2298824

José Gregorio Hernández Delgado josegregorio600_5@hotmail.com

Instituto Tecnológico de Puebla

Av. Tecnológico No. 214 Col. Maravillas Tel. 222 2298824

Responsable: Edgardo Córdova López ecordoval@yahoo.com

Tijuana, BC 13-16 de mayo de 2008

LA SEXTA GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE INNOVACIÓN EN LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ

RESUMEN Este artículo es el resultado de una investigación basada en la literatura de

innovación y creatividad tanto en libros como en revistas científicas y

publicaciones electrónicas, que han coincidido en la conceptualización de la

innovación como un proceso que puede practicarse de manera programada,

metódica y no como resultado de la casualidad.

A partir de esta idea central se han desarrollado varios modelos de innovación, y

esta investigación presenta su progreso y evolución a través de los últimos 50

años.

Los modelos de innovación citados, se han clasificado por generaciones según su

complejidad y fecha de publicación. Cada modelo presenta su descripción y

esquema de funcionamiento, información con la cual se ha elaborado un análisis

comparativo destacando la propuesta de una sexta generación con el Modelo de

Innovación TRIZ.

1

INTRODUCCIÓN

La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización y

no producto de actividades aisladas. Si bien es cierto que se pueden presentar

innovaciones importantes de manera aisladas, la verdadera innovación debe ser

un proceso sistemático.

La innovación como todo proceso, presenta entradas, trasformaciones y salidas.

Para describir o estudiar el proceso que tiene lugar cuando se lleva una invención

al mercado, se han aportado varios modelos por diversos autores que permiten

entender el método y las fases que intervienen en el mismo.

El acelerado desarrollo científico-técnico y social hace que se torne complejo para

el mundo empresarial lograr ventajas competitivas en los mercados y es la

innovación un medio por el cual las empresas tratan de adaptarse a las

incertidumbres en la evolución del entorno y es la innovación la que permite

obtener una ventaja competitiva real. [3]

La innovación es una actividad compleja, diversificada con muchos componentes

en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difícil

descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer y más

difícil aún evaluar sus riesgos. Tomemos en cuenta que un gran porcentaje de las

invenciones con miras a explotar un producto o un proceso, no han tenido el éxito

comercial que se esperaba.

Esto mismo, hace que la conceptualización de los modelos de innovación haya

transitado por diferentes cambios y enfoques. Para estudiar el proceso que tiene

lugar desde el surgimiento de una idea inventiva hasta que ésta se coloca en el

mercado, distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten

entender el camino a seguir y las fases que intervienen en el mismo. A

continuación se expone una recopilación de los mejores modelos de innovación

clasificados según su amplitud y criterio en las cinco generaciones claramente

identificadas hasta el momento.

2

Al final presentaremos la que consideramos la sexta generación que surgió

gracias al conocimiento de TRIZ que ha revolucionado la tecnología actual. No

tomaremos en cuenta los modelos antiguos de innovación basados en el

empirismo o en la praxis de talentos extraordinarios cuyo legado no pudo

trascender a la tecnología moderna.

PRIMERA GENERACIÓN:

Modelo Technology-Push

Representa el primer modelo desarrollado por Roy Rothwell, y que fue

predominante entre los años 1950-1960, periodo en el cual se suscitó un rápido

crecimiento económico llevando a un "agujero negro” a la demanda del mercado lo

que permitió un fuerte empuje tecnológico y la expansión industrial en el mundo

occidental y en Japón. Las empresas se centraron principalmente en avances

científicos desarrollando nuevos productos en I+D. A partir de este momento, la

Investigación y Desarrollo se considera como gastos generales corporativos. [15]

La característica principal de este modelo es la linealidad que asume con un

escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, principal impulsor

de la innovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y acaba

con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad.

No es un modelo que refleje con validez la realidad, por lo que ha sido objeto de

múltiples críticas. Su planteamiento presupone que el proceso debe empezar por

la investigación aplicada y el mercado es sólo el lugar donde se van a incorporar

los resultados obtenidos. Sin embargo no necesariamente éste es el camino que

conduce a la innovación.

No obstante en su momento significó una primera aproximación al fenómeno

descrito y proporcionó un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que

llevan a una innovación. (Fig.1)

3

Fig.1 Modelo Technology-Push. Fuente; Rosseger, 1980

Este modelo no es demasiado realista, pero tiene la ventaja de introducir una serie

de conceptos útiles.

Otro mérito importante de este modelo es que considera que la investigación es

fundamental para lograr la innovación y que ésta no puede ser de manera fortuita

o circunstancial, sino que de manera intencionada. Las empresas que se

fundamentaron en este modelo alcanzaron la aptitud de entender cómo debe

efectuarse el proceso de innovación industrial y que éste permitía un valor

incalculable para la empresa y por tanto una ventaja competitiva real. Aunque en

los tiempos en que se desarrolló el modelo la innovación no era aún tan urgente

en las organizaciones, lo prioritario era entender la calidad y los procedimientos

para alcanzarla. En esos tiempos los principales precursores de la ingeniería

estaban ocupados desarrollando modelos de calidad (Como Juran, Crosby,

Deming o Taguchi) y sus aportaciones permitieron las bases para más tarde

alcanzar la excelencia, primer paradigma importante que trajo el siglo XX.

Este modelo por etapas que sirve para compartimentar una realidad compleja y

para dar un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la

innovación, aunque sea poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso

deba empezar necesariamente por la investigación básica cuando, de hecho, no

ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.

4

Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando

resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o sencillamente, haciendo

sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento

de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las

empresas, que a menudo carecen de recursos, no siempre pueden permitirse

realizar investigación básica o aplicada.

Modelo Market-Pull

A mediados de la década de los ‘60 hasta comienzos de los ‘70 fue un periodo que

se caracterizó por la reconsideración sobre el papel del mercado en el proceso

innovador, se indujo a las empresas a cambiar su enfoque para el desarrollo de la

"necesidad de atracción". El objetivo central de la industria se convirtió en la

velocidad de respuesta a las necesidades del mercado, lo que generó la

necesidad de un nuevo modelo, también lineal (Fig.2), cuya principal

característica, según Castro [3] es el reconocimiento de que las innovaciones se

derivan básicamente de las necesidades de los consumidores.

Los mercados eran vistos como la principal fuente de ideas para desencadenar el

proceso de innovación y el empresario acudía después a la base de

conocimientos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores. Así

también, se inició el fortalecimiento de las conexiones entre I+D y unidades

operativas de investigación científica, a fin de reducir el tiempo de introducción al

mercado del producto. [15]

Este fue el segundo modelo desarrollado por Rothwell, y aunque entonces explicó

la innovación de una manera más real en su época y valoró el poder que tiene el

mercado para impulsarla, continuó siendo insuficiente y sus principales

limitaciones estaban enmarcadas en dos elementos fundamentales; la naturaleza

del proceso innovador seguía siendo explicada a través de un análisis que no

refleja su complejidad; así como, una posición absoluta en cuanto a la fuerza que

lo impulsan.

5

Fig. 2. Modelo Market-Pull.

La principal ventaja de este modelo es que toma en cuenta las necesidades del

cliente, lo que permite una mejor aproximación a la realidad y compensa algo su

linealidad, en esta época surgieron disciplinas técnicas como el QFD o el método

Taguchi que buscando mejorar la calidad, también dieron fuerza a este modelo,

aunque aún no era la época de la innovación como paradigma industruial, las

empresas monopólicas y la poca apertura comercial que existía no hacía urgente

la actividad de la innovación como estrategia competitiva, como lo es ahora. [4] [6]

El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y

racional el proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias

deficiencias:

La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que

establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias

determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.

Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas

variaciones en la secuencia prevista.

Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de

retroalimentación, ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás

y surgen tanto imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de

fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.

Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado,

por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación

de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes

independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las

diferentes etapas [9].

6

Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología

o bien por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores

incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de

innovación. La inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del

tirón de la demanda, hace que los modelos sean más representativos del proceso

de innovación [10]

El Modelo de Marquis

Un modelo más cercano a la realidad empresarial consta que las innovaciones

suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de

producción. Esta idea no procede necesariamente del departamento de

investigación sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:

producción, ventas, etc. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son

aportadas por el departamento de ventas que recoge las sugerencias o

necesidades de los clientes.

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la

demanda potencial. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que

examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si éstas se muestran

insuficientes “retrocederá” hasta la investigación aplicada o, incluso, a la

investigación básica. Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de

investigación, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las

tecnologías existentes. [1]

Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:

1. En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y

una posible demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los

conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que

poner en marcha un proceso de investigación.

2. Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la

construcción de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las

propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o procesos.

7

3. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará

más en los aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la

introducción en el mercado. Normalmente, los costos de esta tercera etapa

son, como mínimo, diez veces superiores a los de la primera. La creación de

un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una

innovación nacen en medio de un vaivén entre los hombres de marketing y los

técnicos.[7]

El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o

perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y

de los imitadores empieza el proceso de difusión de la innovación, es decir, la

etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva

tecnología en la práctica industrial. [1]

Entre las condiciones que propician la transición hacia una segunda generación,

se pueden señalar los cambios originados en el mercado mundial donde la oferta

comienza a exceder la demanda y, como consecuencia, nuevas estructuras de

poder en cuanto a la relación que establecen organizaciones y consumidores,

paralelamente a importantes avances en la revolución científico técnica. [1]

SEGUNDA GENERACIÓN:

Modelo por Etapas

Este modelo, al igual que los modelos de la generación anterior, considera la

innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el

proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y

haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada

una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales

aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología

(Technology Push) como del tirón de la demanda (Market Pull). En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la

concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que

conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea.

8

Utterback [10] describe asimismo el proceso de innovación en términos simples,

pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una

idea, haciendo uso de diferentes fuentes; solución de problemas o desarrollo de la

idea (la invención) y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al

mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y

promoción).

Por su parte, Mansfield [10] va más allá y desarrolla un modelo de cinco etapas,

que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de

producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa

anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la

innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción

generalizada y proliferación de la innovación.

Finalmente, autores como Saren [11] describen el proceso de innovación en

términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se

convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al diseño,

ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del

proceso, el producto.

Fig. 3 Modelo por Etapas Fuente: Saren [11]

Una de las principales debilidades de este modelo es que considera cada

actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando

indefectiblemente tienen lugares numerosas interrelaciones [10].

9

Es un modelo que no contempla las superposiciones o solapamientos que se

producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o

retroinformación que tienen lugares entre los mismos [11] (cuando por ejemplo el

prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones

adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza

secuencial de este modelo por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco

es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de

innovación es su no-linealidad.

Finalmente, tampoco indican qué sucede exactamente dentro de cada uno de los

departamentos y la etapa en la que se encuentra la innovación cuando abandona

un departamento concreto [10] [11].

TERCERA GENERACIÓN:

Modelo de Kline o Mixto

Diversos estudios realizados por Myers y Marquis (1969), Rothwell (1977) y

Cooper (1979), muestran que los modelos lineales para gestionar la innovación

son en exceso simplificados constituyendo a su vez ejemplo atípicos de lo que en

realidad constituye un proceso más complejo donde interviene la tecnología, el

mercado y la capacidad innovadora interna de las organizaciones. Este proceso es

modelado por Kline y Rosenberg (1985) representando una secuencia lógica, no

necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente

distintas pero con etapas interdependientes e interactivas. [3]

Según el análisis realizado en la literatura, el modelo más complejo es adjudicado

a Kline, como su principal exponente:

10

Fig. 4. Modelo Mixto del proceso innovador. Fuente: Kline (1985)

Este modelo cobra vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y los

primeros de la década del ochenta, representa una compleja red de canales de

comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases del

proceso entre sí y con el mercado, y el conjunto de la comunidad científica.

Es quizá uno de los modelos más completos ya que refleja mejor la complejidad

del proceso innovador; según el modelo, existen cinco caminos o trayectorias que

conduce a la innovación:

1. El camino central de la innovación empieza con una idea que se materializa en

un invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una

necesidad de mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de

ingeniería porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales

seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o diseñan elementos

nuevos que, combinados, permiten llegar, como una síntesis, a un artefacto o

sistema que da forma a la idea inicial. Este invento o diseño analítico pasa a

continuación por un proceso de diseño detallado que acaba en un prototipo,

que es probado en la fase de desarrollo tecnológico.

11

2. En esta conexión se plantea la existencia de diversas retroalimentaciones, que

van desde cada etapa del camino central hasta el producto final, que quizás

presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones a lo

largo del proceso, y finalmente, desde el producto final hasta el mercado

potencial; cada nuevo producto crea nuevas condiciones de mercado.

3. La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos

existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los

conocimientos existentes. Pero cuando no se ha conseguido la información

que se busca, debe investigarse para encontrar la solución. Por tanto, la

investigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones

4. Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos

de la investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en

innovaciones technology push.

5. Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigación.

La ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de

Galileo y el microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen

posible investigaciones más profundas y complejas. [8]

Los principales aportes de esta nueva generación se resumen a partir de la

consideración de que el camino central de la innovación responde a las

necesidades del mercado, la existencia de diversos momentos de

retroalimentación durante el proceso, que permite la creación de nuevos valores a

lo largo del ciclo de innovación y como contribución de gran relevancia es la

inclusión de la relación entre la ciencia y la tecnología en todas las partes del

modelo. Con este modelo, la innovación a partir del análisis realizado por Kline, es

una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo,

como se expresa en los modelos de naturaleza lineal. [2] [3]

Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de

Kline relaciona la ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo

al principio, como hace el modelo lineal. [1]

12

Este modelo tiene el mérito de vislumbrar la naturaleza cíclica de la innovación y lo

importante que es la retroalimentación. Además el enfoque sistémico de

interrelacionar un conjunto de actividades entre sí lo hace muy robusto. Otro factor

importante es considerar que la base de conocimientos de la empresa es el eje

central de toda actividad y como un recurso valioso al que se puede recurrir en

cualquier momento aunque no especifique cómo cultivar este recurso y finalmente

este modelo promueve la innovación a todos los sectores de la empresa y no sólo

a los departamentos técnicos.

CUARTA GENERACIÓN:

Integración de I+D y Marketing

Desde mediados de la década de los ‘70 y hasta la segunda mitad de la década

de los ‘80, los esfuerzos de racionalización surgieron bajo la presión de la inflación

y el estancamiento. El objetivo estratégico fue la consolidación de las empresas y

lo que dio lugar a las carteras de productos. Las empresas se alejaron de realizar

proyectos individuales de I+D, y se prefirió integrar I+D con el Marketing lo que se

convirtió en una fuerte unión que se conformó a través de los procesos de

innovación estructurados. Reducción de los costos operacionales es un conductor

central detrás de este "modelo de acoplamiento". [15]

Modelo Schmidt-Tiedemann

Este modelo llamado también en concomitancia (“concomitance model”), podría

incluirse entre los Modelos Integrados. Éste es para ciertos autores, uno de los

modelos más prácticos elaborados hasta la fecha [10]. El modelo reúne

conjuntamente las tres áreas funcionales del proceso de innovación industrial: la

función de investigación (básica y aplicada), la función técnica (evaluación técnica,

identificación de necesidades de know-how y desarrollo), y la función comercial

(investigación de mercado, ventas y distribución).

El modelo en concomitancia recibe su nombre debido a que las funciones de

investigación, comercial y técnica se acompañan la una a la otra a lo largo del

proceso de innovación con interacciones casi continuas [12]

13

Aunque a través de los bucles de feed-back el modelo incorpora interacciones con

el entorno, por ejemplo, a través de las investigaciones de mercado y las

interacciones con la comunidad científica, ignora otros factores del ambiente

organizativo, como puede ser las nuevas regulaciones gubernamentales. Esta

debilidad que presenta el modelo de Schmidt-Tiedemann, empuja a algunos

autores como Hobday [13] a incluirlo como modelo de tercera generación, es

decir, como modelo interactivo o mixto. Sin embargo, debido a la concomitancia

que presentan las funciones organizativas parece más correcto estudiarlo como un

modelo de cuarta generación. [10]

Modelo integrado de procesos

Cuando la economía occidental logró recuperarse a comienzos de la década de

los ‘80 hasta mediados de los 90's, el tema central pasó a ser una competencia

basada en el tiempo. La atención se centró en la integración de procesos-

productos y a desarrollar conceptos totales. [15]

Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación,

esencialmente es un modelo secuencial. A partir de la segunda mitad de la década

de los ‘80 se comienza a considerar que las fases de la innovación, sobre todo

desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradas mediante

procesos no secuenciales, es decir de procesos solapados o incluso simultáneos o

concurrentes como consecuencia de la necesidad de acortar el tiempo de

desarrollo del producto para introducirlo al mercado.

14

Fig. 5 Modelo integrado del proceso innovador.

Este modelo persigue una mayor integración de las fases del proceso de

innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control. Se sustenta

sobre los criterios planteados por la ingeniería simultánea o concurrente;

integración interna con el desarrollo de una estructura participativa en todos los

departamentos y la integración externa, con la colaboración de proveedores para

conseguir la reducción del costo. [4]

Un modelo completo sin duda, la reingeniería y los primeros avances de Six-

Sigma ayudaron a hacer útil este modelo integrador que buscaba ya la idea de

romper paradigmas y perder el miedo a los cambios radicales. Sin embargo,

estaba lejos de proponer un proceso cíclico y autoevaluable así como inductor de

la innovación misma. No propone una base de conocimientos de la empresa, lo

que podría considerarse un retroceso en este rubro.

Una característica típica de esta cuarta generación fue su naturaleza paralela e

integradora, del desarrollo de los procesos. Externamente, se establecen fuertes

vínculos con los proveedores, así como un estrecho acoplamiento con los

principales clientes. [15]

15

QUINTA GENERACIÓN:

Modelo en sistemas y red

A partir de la década de los ‘90, las limitaciones de los recursos se volvieron

centrales. Como resultado de ello, la atención se centró en los sistemas de

integración y la creación de redes con el fin de garantizar la flexibilidad y la

velocidad de desarrollo. [15]

Rothwell señala que el modelo de fin de siglo para la innovación sería el de la

integración de sistemas en el que el proceso innovador se convierte en un proceso

de redes y mallas de cooperación. Su modelo subraya el aprendizaje que tiene

lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es, general y

fundamentalmente, un proceso distribuido en red [13]. La innovación se convierte

en mayor medida en un proceso en red. Pero sobre todo se caracteriza por la

utilización de sofisticadas herramientas electrónicas que permiten a las empresas

incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto

internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red

de proveedores, clientes y colaboradores externos [14].

En base a este modelo y durante el proceso de transición hacia la quinta

generación de la innovación, las empresas comienzan a establecer redes

estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de

competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre

las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las

empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad

(organizacional, productiva y en productos); las estrategias de producto enfatizan

la calidad y el rendimiento; y las compañías líderes siguen comprometidas con la

acumulación tecnológica (estrategia tecnológica) [14] [10]

16

Muchos autores (Haklisch, Fusfeld (1987), Hagedoorn (1990), Dogson (1994)

destacaron que en la segunda mitad de la década de los ‘80 incrementó de forma

importante el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal, basadas en

la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación.

Fig. 6 Modelo de integración de sistemas

Con la utilización de este modelo, los procesos de negocios fueron automatizados

a través de una iniciativa de planificación de recursos y sistemas de información

de manufactura. [15]

Como resultado de una configuración más avanzada, fueron las asociaciones

estratégicas, como la comercialización en colaboración y acuerdos de

investigación como "innovación abierta" que propició que las relaciones de

carácter vertical con los proveedores hayan llegado a alcanzar un carácter

estratégico al lograr que las pequeñas y medianas empresas establecieran una

amplia variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de

innovación. Así han surgido nuevas fórmulas como el llamado "truco asiático" del

Keiretsu (palabra japonesa que significa una red de empresas relacionadas entre

si). Las grandes marcas asiáticas evocan la calidad, precio e innovación, pero no

en un producto específico sino en un conjunto de valores. [5]

17

Un aspecto importante que a juicio del autor contribuyó a la necesidad de un

cambio en la concepción de la innovación está dado por una tendencia, señalada

por Klein (1999), que cobró auge a mediados de los años 80, defendida por varios

teóricos de la gestión de empresas: las empresa de éxito deben producir ante todo

marcas y no productos. Con este modelo se propició la concepción de el valor

añadido de los productos se encuentra en la calidad y otros factores no-precio.

Diversos estudios realizados demuestran que el modelo en red exige total apoyo

por parte de la alta dirección, adoptar estilos de dirección horizontal delegando

mayor nivel de decisión y de control de los trabajadores, una alta preparación del

capital humano, creación de grupos multidisciplinarios, sistemas que permitan

compartir una eficiente información interna y externa, así como involucramiento de

clientes especializados en el proceso.

Este modelo tiene mérito por su visión empresarial y por un enfoque totalmente

sistémico, es el primer intento real de hacer de la innovación un proceso cíclico y

global, es decir, que todos los miembros de la empresa estén comprometidos con

la innovación, llegaba la época de la globalización económica y comercial y las

empresas ya habían alcanzado el nivel de excelencia deseado, los trabajos de los

llamados “gurúes” de la calidad había redituado y ya existía la clasificación

conocida como “Clase mundial” y los primeros brotes de TRIZ en occidente

permitían vislumbrar un nuevo paradigma para el siglo XXI: la Innovación. La

calidad ya no era una estrategia para la competitividad industrial, era una actividad

dominada y las empresas que no habían alcanzado este nivel, estaban

desapareciendo. El consumidor se empezó a acostumbrar a la buena calidad y

empezaba a exigir algo nuevo. La innovación se empezó a ser necesaria para

sobrevivir e indispensable para sobresalir. En este contexto se hizo obligado el

advenimiento de una nueva manera de pensar y una nueva filosofía empresarial

surgió como una alternativa de los tiempos modernos.

18

SEXTA GENERACIÓN:

Modelo TRIZ

Las técnicas de gestión del conocimiento que aporta la metodología rusa TRIZ,

facilita el desarrollo de la innovación sistemática en cualquier nivel de una

organización. Invenciones que van desde una simple adaptación de algo que ya

existe, hasta un verdadero descubrimiento que revolucione la tecnología y la

ciencia (nivel 1 o nivel 5 de inventividad según la clasificación de Altshuller). [1]

La inmensa base de conocimientos basada en millones de patentes analizadas y

catalogadas son un precioso legado que nos dejó Altshuller y en donde descubrió

las leyes de la evolución de la tecnología, las 39 características o parámetros de

los sistemas tecnológicos y los 40 principios de inventiva, de esta manera, el

proceso de innovación se logra sistematizar, para que cualquier individuo sea

capaz de realizar verdaderas invenciones; en otras palabras, a partir de esta

metodología, es posible conceptualizar mejor el proceso de innovación mediante

un nuevo modelo denominado de innovación sistemática, que a diferencia de

los modelos anteriores, éste resulta dinámico, cíclico y con un enfoque filosófico

que responde a las necesidades modernas del mundo empresarial.

En esta época tenía que surgir este modelo que a partir del nuevo milenio (año

1999) revoluciona las conciencias industriales y permite una manera sencilla de

entender y practicar la innovación tecnológica.

Este modelo ha sido elaborado a partir de dos conceptos esenciales: uno de

abstracción y otro de concretización.

En la primera etapa del concepto de abstracción, los esfuerzos se destinan

básicamente a la investigación y desarrollo de una idea extraordinaria que ha de

surgir para resolver cualquier problema, sea cual fuere su tipo u origen; para ello,

la base de conocimientos que aporta la metodología TRIZ más la que se genera

en la empresa con cada caso, acelera esta etapa al máximo.

19

La segunda etapa de abstracción es la más compleja, ya que la idea que ha sido

generada debe convencer a las personas que son las responsables de aprobar tal

idea, y es aquí donde el proceso de innovación encuentra su mayor obstáculo ya

que se enfrenta a los paradigmas de las personas, y muchas veces la idea que

surge en la etapa de investigación y desarrollo llega a ser tan extraordinaria y a la

vez tan simple que las personas no lo creen o no la aceptan y la rechazan,

Altshuller le llama a este fenómeno inercia psicológica que consiste en la manera

perniciosa de pensar y actuar como siempre se ha hecho, cualquier cambio induce

temor, por lo que la mayoría de la gente tiende a actuar de manera conservadora y

presenta cierta resistencia al cambio, lo que dificulta la innovación en general.

Por ello, el equipo de trabajo que se encuentre implícito en el proceso de la

innovación deberá manejar cuidadosamente este aspecto, ya que de ello depende

el éxito de la idea desarrollada anteriormente que en definitiva TRIZ sugiere y es la

que más se acerca a lo ideal para resolver un problema.

Si la idea es aceptada, entonces se puede pasar al siguiente nivel denominado

concretización o sea la ejecución de la idea. La etapa de producción y calidad es

muy importante porque una buena idea podría ser mal ejecutada. Para eso,

aunque ya se ha desarrollado la idea con la Metodología TRIZ, aun en el proceso

de producción (idea concretizada) se utiliza perfectamente para la solución de

problemas que se presentan invariablemente. (Fig. 7)

Finalmente, la etapa de comercialización es fundamental, un buen producto podría

no venderse por una equivocada planeación. Aquí se trata de alcanzar no sólo la

satisfacción, sino la fascinación del cliente permanentemente, porque un cliente

seducido será un cliente leal y todo cliente leal se convierte en promotor del

producto y no hay mejor publicidad que la que hace un cliente fascinado. Por eso

afirmamos que esta última etapa se denomina “idea certificada” que es la

culminación de aquella idea abstracta inicial, pues el consumidor final del producto

certifica la idea con su lealtad, que es la mejor manera de ser certificado y la única

certificación que a la empresa debe importarle. A partir de este modelo, el proceso

de innovación se convierte en sistemático y por lo tanto es posible preverlo,

20

planearlo, organizarlo, transmitirlo, delegarlo, acelerarlo e inducirlo como ya se

está viendo.

Fig.7 Modelo de innovación sistemática basado en TRIZ [6]

Las empresas que utilicen este modelo no solo sobrevivirán a las exigencias de

las nuevas condiciones del mercado sino que lograrán avances espectaculares en

sus ventas e impactarán de manera sensible sus economías, el bienestar de la

empresa y de la misma sociedad y podrán aspirar a ser de clase mundial. [6]

Así, este modelo se concibe como cíclico, espiral y evolutivo, basado en el talento

humano acumulado y en la creatividad de los grandes inventores, puesto que la

inmensa base de conocimientos se funda en millones de patentes analizadas y

catalogadas para sintetizarlas en un problema técnico basado en contradicciones

y que éstas ya han sido resueltas en algún lugar y en algún momento. El esfuerzo

radica sólo en aplicar las herramientas previstas en la metodología TRIZ para

eliminar tales contradicciones y resolver de manera creativa cualquier problema

priorizando siempre los intereses y las condiciones humanas. Las empresas que

ven a la innovación aún como una actividad esporádica o circunstancial, pueden

sobrevivir pero no tendrán impacto en los tiempos modernos. En cambio aquellas

que sólo mejoran sus productos o procesos pero no llegan a una innovación, están

en un franco proceso de desaparición, no podrán sobrevivir a una competencia

que se funda en la novedad y en la fascinación de los consumidores

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