la riduzione degli sprechi nel reparto produttivo · per piccoli lotti, al livellamento della...
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Produzione snella
Bassano del Grappa, 14 novembre 2012
La riduzione degli sprechi nel reparto produttivo
ing. Marco Lanciai
Contenuti
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Introduzione alla produzione snella
Le applicazioni e gli interventi possibili
ing. Marco Lanciai
Introduzione alla Produzione Snella
La Produzione snella o Lean manufacturing o Lean production è una metodologia di
gestione nata negli anni ’80 nel settore automobilistico e che considera uno spreco la
spesa per quelle risorse utilizzate per qualsiasi altro obiettivo che non sia la creazione
di valore per il cliente.
Normalmente nel reparto produttivo delle aziende sono presenti numerosi sprechi spesso
sottovalutati o ignorati e questa metodologia è riconosciuta per aver posto la sua enfasi
sulla riduzione dei “sette sprechi” originali della Toyota per migliorare il valore per il
cliente
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ing. Marco Lanciai
I 7 sprechi (7 wastes)
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• Attese: prodotti o parti che attendono di
essere trattate, tipicamente Work in
Progress
• Sovrapproduzioni: produrre più di quanto
richiesto dal cliente
• Riparazione: unità difettose che necessitano
rilavorazioni
• Movimentazione: di persone o cose che non
aggiunge valore
• Sovraprocessare: utilizzazione di processi e
procedure che non aggiungono valore
• Magazzino: di materie prime o parti in
eccesso
• Trasferimenti: di componenti più di una volta
In un processo produttivo è possibile classificare gli sprechi in 7 categorie principali:
ing. Marco Lanciai
Contenuti
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Introduzione alla produzione snella
Le applicazioni e gli interventi possibili
ing. Marco Lanciai
Le applicazioni della produzione snella
Le possibili applicazioni della produzione snella si distinguono a seconda dell’area
aziendale interessata. Le principali applicazioni della produzione snella sono le
seguenti:
� Applicazioni JIT/KANBAN
� Applicazioni 6S
� Applicazioni GEMBA
� Applicazioni SMED
� Applicazioni TPM
� Applicazioni Kaizen
� Applicazioni VSM
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1 - Just-in-time e Kanban
Il Just in Time è una metodologia di produzione che prevede la
produzione del pezzo giusto al momento giusto
Dall’applicazione del just-in-Time a tutta l‘azienda si possono ottenere i seguenti effetti:
• eliminazione scorte superflue
• eliminazione di depositi
• eliminazione di magazzini intermedi
• diminuzione dei costi legati alle scorte
Il sistema kanban è un modo di gestire le informazioni per controllare la quantità da
produrre in ciascuna fase di lavoro. Il kanban è solo uno dei meccanismi che rendono
possibile l’attuazione di un sistema di produzione Just-in-Time, insieme alla produzione
per piccoli lotti, al livellamento della produzione, al layout etc.
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1 - Just-in-time - Pull vs Push
In generale le metodologie di produzione possono essere distinte in due categorie, a
seconda di quando viene iniziata la produzione in relazione a chi effettua la domanda:
Metodo PUSH :
• la produzione inizia in anticipo rispetto alla domanda
• la produzione viene spinta da monte verso valle
• se a valle non c’è consumo, si crea una scorta
• il metodo va bene per le produzioni di varietà
Metodo PULL :
• la produzione inizia dopo che la domanda si è manifestata
• la produzione viene tirata da valle verso monte
• se a valle non c’è consumo, non si produce
• il metodo va bene per le produzioni ripetitive
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1 - Just-in-time - caratteristiche
Le caratteristiche del sistema Just-in-time sono le seguenti:
1. Metodo pull di gestione dei materiali (kanban)
2. Elevata qualità (Jidoka)
3. Lotti piccoli di produzione (lotto unitario)
4. Uniformità dei carichi di lavoro alle stazioni (livellamento della produzione)
5. Componenti e metodi di lavoro standardizzati
6. Sistema di relazioni con i fornitori (forte cooperazione)
7. Forza lavoro flessibile
8. Line flow strategy
9. Produzione automatizzata
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1 - Cos’è il kanban?
Nelle nostre aziende, solitamente, si pensa alla produzione come un flusso che va da
monte a valle, dalle isole iniziali ai montaggi finali, assemblando e lavorando il prodotto.
Tramite il Kanban si rovescia il punto d'osservazione e si concepisce il processo produttivo
come un'operazione che va da valle a monte e che lavora i pezzi necessari solo nel
momento in cui ce n'è bisogno. Questo è ciò che Ohno (responsabile della produzione
di Toyota) chiamava "pensare al contrario".
Il sistema kanban definisce la tipologia e la quantità da produrre nei vari processi. Il
principale beneficio del sistema kanban è la riduzione della sovrapproduzione,
producendo soltanto l’articolo richiesto, solo quando è chiesto e nella quantità richiesta.
In giapponese l'espressione “kanban” significa cartellino, ed è il nome assegnato
all'insieme di schede di controllo usate in un pull system. Ogni scheda o kanban
identifica un prodotto o componente ed indica da dove arriva e dove deve andare.
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1 - Funzionamento del sistema a Kanban
In un sistema kanban i processi a monte producono solo i pezzi sufficienti per rimpiazzare
quelli che i processi successivi hanno richiesto. Gli operatori, in ogni processo vanno al
processo precedente per prelevare le parti di cui necessitano; ciò viene fatto nel tempo
e nelle quantità giuste. Il vero pull system.
Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I clienti comprano i prodotti posizionati
negli scaffali e gli operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantità prestabilite e
senza mai lasciare i clienti senza prodotti (al contrario del metodo di produzione “push)”
Con questo metodo è possibile eliminare la sovrapproduzione, il più critico dei 7 sprechi
nella produzione
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1 - Kanban – schema di funzionamento
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Assemblaggio finaleProduzione
ClienteFornitore
Kanban di prelievo
Kanban di produzione
Kanban di fornitura
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2 - Analisi 6S
Il metodo delle 6S è stato introdotto da Hirano per stimolare l’eliminazione degli sprechi
(“Muda”).
Le 6S sono rappresentate da:
• Sort: distinguere tra le cose necessarie e quelle non necessarie e rimuovere queste
ultime
• Stabilize: fare in modo che ci sia un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto
• Shine: Pulire il proprio posto di lavoro e mantenerlo pulito
• Standardize: mantenere e monitorare le prime 3 S
• Sustain: seguire le regole e le procedure per le 6S
• Safety: ridurre i rischi per le persone e sul posto di lavoro
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2 - Analisi 6S
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C'è un sistema di controllo di sicurezza sul posto?
Esiste un controllo appropriato sul posto per idenficare sistemi di sicurezza?
Tutti i sistemi di sicurezza sono non ostruiti e accessibili?
Punteggio totaleNome del valutatore: Scoring:
0= Nessun problema
1= Uno o 2 problemi
2= Più di 2 problemi
Safety (Zero incidents)
Sustain (Self-Discipline)
Seguire le regole per continuare
Le procedure sono tutte seguite?
Esiste un sistema di audit e feed-back?
C'è un sistema che risponde ad eventuali audit e feedback?
Mantenere sicuro un posto di lavoro
Standardize (Adherence)
Mantenere e monitorare la conformità
Tutte le informazioni necessarie sono visibili?
Tutti gli standard sono conosciuti e visibili?
Tutti i display sono corretti e aggiornati?
C'è conformità con gli standard in uso?
Shine (Cleanliness)
Pulizia e cerca modalità per mantenere pulito
Le aree di lavoro, le attrezzature, gli strumenti e i banchi puliti e privi di residui etc?
Gli strumenti di pulizia sono facilmente accessibili?
Le indicazioni dei corridoi e ubicazioni sono puliti e integri?
Sono schedulati momenti periodici per la pulizia?
Sort (Organizzazione)
Distinguere tra cosa è necessario e cosa non lo è
Sono stati rimossi tutti glo oggetti, attrezzaggi e macchinari non necessari?
Sono identificati chiaramente ubicazioni, aree di lavoro e aree di passaggio?
Esiste una procedure per rimuovere gli item non necessari?
Stabilize (Orderliness)
Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto
C'è un posto per ogni cosa?
E' ogni cosa al suo posto?
Le ubicazioni sono ovvie e semplici da identificare?
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3 - Analisi Gemba
Il “genchi gembutsu” (o gemba) è l’analisi dell’osservazione dell’attuale luogo di lavoro.
Gemba è un processo di attenta osservazione di quali cose vengono fatte diversamente da
ciò che dovrebbero per fornire il massimo valore aggiunto. Ma cosa va osservato?
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3 - Analisi Gemba
• Diventare consapevoli di ciò che sta accadendo realmente: Perché il processo è
diverso da quello ideale da voi immaginato? Che cosa disturba il lavoro? Dove
vengono commessi degli errori? Cosa previene la creazione degli errori?
• Si nota una qualsiasi forma di rilavorazione o correzione difetti nel processo?
• Tutte le cose necessarie sono presenti? Le persone devono cercare le cose?
• Come fanno le persone a sapere ciò che dovrebbero fare? Quale è la loro sorgente di
informazioni? E’ perfettamente chiaro anche ad un osservatore casuale?
• esistono delle scadenze per il lavoro? Come fa la persona a sapere se è in orario o no?
• cosa succede quando la persona scopre qualche problema, difetto, errore? Esiste un
sistema di supporto oppure viene lasciata da sola a risolvere il proprio problema?
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Ecco le domande che deve farsi una persona quando va a osservare un posto
di lavoro:
•Se il processo fosse perfetto, come dovrebbe essere fatto? Visualizzare nella
testa un processo ideale, fluido, senza spreco e con tutte le attività a valore
aggiunto.
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• Tempo dedicato al montaggio: 70%
• Tempo non dedicato al montaggio 30%
3 - Analisi Gemba– Spaghetti chart
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S
AC
Linea di montaggio
Cause:• Ricerca di materiali• Reperimento attrezzature• Difettosità
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3 - Analisi Gemba
Quando si osserva una delle condizioni di sopra, è necessario chiedersi “Perché esiste
questa condizione?” Dove sta l’origine del problema? Facendo così per tutte le
osservazioni si risale alla causa alla radice del difetto, errore, problema.
il compito del leader non è di risolvere il problema in persona ma di insegnare gli altri ad
osservare e risolverli da soli. Bisogna portare i responsabili dei processi a monte e a
valle a capire lo stesso ragionamento che hanno fatto di persona. Loro poi a loro volta
hanno la responsabilità di insegnarlo ai loro dipendenti, con umiltà e voglia di
migliorare.
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4 - Analisi SMEDL’analisi SMED è una metodologia nata negli anni ’70 nella Toyota dall'ingegnere giapponese
Shigeo Shingo e volta alla riduzione dei tempi di set-up (o tempi di cambio produzione)
L’abbattimento dei tempi di set-up risulta essere uno sforzo indispensabile per ottenere i
seguenti benefici:
1.Diminuire la dimensione dei lotti e le quantità in stock
2.Aumentare la capacità dei mezzi di produzione
3.Adattarsi più rapidamente alla variazione della domanda
4.Apprendere il metodo da seguire per ridurre il tempo di cambio produzione
5.Rendere la vostra organizzazione flessibile, capace di rispondere velocemente al cliente
6.Applicare il metodo a tutti i processi
Tempi di attrezzaggio Lotti di produzione Magazzino
Lotto A Set-up Lotto B
Primo pezzo buonoUltimo pezzo buono
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4 - Analisi SMED
Il tempo di set-up è costituito da due fasi concettualmente distinte:
• il set-up esterno: la prima riguarda l’insieme delle operazioni che non debbono essere
svolte rigorosamente a macchina ferma, come ad esempio la preparazione dei materiali o il
trasporto delle attrezzature
• il set-up interno: fanno parte tutte le operazioni che necessitano dell’arresto della
macchina (e.g. montaggio/smontaggio attrezzatura)
Shigeo Shingo parla di otto tecniche che devono essere prese in considerazione quando si
implementa lo SMED:
• Dividere le operazioni di attrezzaggio in Interne ed Esterne
• Convertire quelle Interne in Esterne
• Standardizzare le operazioni e le attrezzature
• Usare chiusure funzionali
• Adottare operazioni parallele
• Eliminare modifiche continue ad attrezzaggi
• Meccanizzazione
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Attività Inizio Fine Durata
Interna
(macchina
ferma)
Esterna
(macchina
funzionante) Parallelizzazione
Miglioramento
attrezzatura Netto
1 Smontaggio estrusore interno 00:00:00 00:08:22 00:08:22 x x 00:03:00
2 Smontaggio estrusore esterno 00:08:22 00:10:45 00:02:23 x 00:02:23
3 Smontaggio testata 00:10:45 00:21:10 00:10:25 x x 00:04:30
4 Montaggio nuovo estrusore 00:21:10 00:23:16 00:02:06 x 00:02:06
5 Impostazione parametri macchina 00:23:16 00:29:31 00:06:15 x 00:06:15
6 Accensione riscaldatore 00:29:31 00:34:10 00:04:39 x 00:04:39
7 Impostazione parametri 00:34:10 00:35:17 00:01:07 x x 00:00:00
8 Impostazione marchio 00:35:17 00:39:22 00:04:05 x x 00:00:00
9 Estrazione primo pezzo 00:39:22 00:45:11 00:05:49 x x 00:03:00
10 Affinatura parametri 00:45:11 00:46:00 00:00:49 x x 00:07:30
Totale 00:46:00 Totale 00:33:23
Potenziale riduzione 27%
AS IS TO BE
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4 - Analisi SMEDI miglioramenti SMED dovrebbero passare per 4 stadi concettuali:
• Assicurarsi che le azioni esterne di attrezzaggio siano effettuate mentre la macchina è ancora in
funzione;
• Separare azioni di attrezzaggio in esterne e interne, assicurarsi che tutti le parti siano funzionanti
ed implementare modi efficienti per trasportare lo stampo ed altre parti;
• Convertire azioni interne di attrezzaggio in esterne;
• Migliorare tutte le azioni di attrezzaggio.
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5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva,
introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giapponesi e successivamente
occidentali.
I vantaggi del TPM si possono così riassumere:
• uso più efficiente degli impianti ed attrezzature
• introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata
sulla manutenzione preventiva e predittiva (basata su dati statistici);
• richiede la partecipazione della funzione ricerca e sviluppo, della produzione e
manutenzione;
• coinvolge il management e gli operatori;
• promuove e migliora le attività di manutenzione basandosi su team autonomi specifici
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5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
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90%
Manutenzioni pianificate
10%
Manutenzioni non pianificate
15%
Manutenzioni pianificate
85%
Manutenzioni non pianificate
Senza TPM Con TPM
Obiettivi raggiungibili
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5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5
passi fondamentali:
• Introduzione di attività di miglioramento al fine di aumentare l'efficienza
degli impianti e delle attrezzature;
• Attuazione di un sistema di gestione autonomo, ma collegato con gli
obiettivi dell'organizzazione, della manutenzione a cura di operatori
addestrati e resi consapevoli;
• Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta
dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo
aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati
raccolti;
• Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature,
parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida.
• Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.
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ing. Marco Lanciai
5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
Per analizzare il reparto manutenzione dovranno essere definiti i seguenti indicatori:
MTTR = Mean Time To Repair = tempo medio di riparazione del guasto (DOWN), per
tipologia e per macchina
MTTF = Mean Time To Failure = tempo medio di funzionamento della macchina (UP)
prima di verificarsi della stessa tipologia di guasto sulla stessa macchina
MTBF = Mean Time Between Failures = tempo teorico lavorabile per macchina
(DOWN+UP) = MTTF+MTTR
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Macchina in funzione - Up
Macchina non in funzione (guasta)Down
MTTF MTTR
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5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
In ambito manutenzione gli obiettivi da raggiungere a regime dovrebbero consistere in:
Determinare i costi di fermo macchina , definito come:
Costo annuo di fermo macchina = costo orario della macchina · ore di fermo annue
Creare uno storico di guasti , per tipologia e per macchina, effettuando una diagnosi del
guasto; ovvero dato un componente cambiato definire la causa del fermo macchina.
Questo serve per:
� facilitare la diagnosi in caso di guasti successivi
� ridurre la causa dei fermi macchina già a monte, senza aspettare il fermo macchina
Definire delle politiche preventive di manutenzione in base al seguente indicatore,
definito per macchina e per tipologia di rottura:
che rappresenta di fatto il tempo lavorato effettivo sulla macchina rispetto al tempo
totale disponibile per la lavorazione. 28
MTTFMTTR
MTTR
MTBF
MTTRitàDisponibil
+==
ing. Marco Lanciai
5 – Analisi Total Productive Maintenance (TPM)
Aggiornare la scheda di manutenzione su ciascuna ma cchina , inserendo attività utili
per la prevenzione di fermi macchina
Creare reportistica OEE (Overall Equipment Effectiv eness) che rappresentano delle
analisi di efficienza per l’azienda definibili per macchina/operatore:
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MTTFMTTR
MTTR
MTBF
MTTRitàDisponibil
+==
iTotalePezz
PezziBuoniQualità =
ePerformancQualitàitàDisponibilOEE ⋅⋅=
iTeoriciTotalePezz
iTotalePezzePerformanc =
ing. Marco Lanciai
6 - Kaizen
Kaizen in giapponese significa "cambiare per il meglio" o "miglioramento"; in italiano si può
dire "Miglioramento Continuo". Kaizen mira ad eliminare gli sprechi definiti come
"attività che aggiungono un costo ma che non aggiungono valore“
Spesso questo significa "smontare e rimontare in modo migliore". Poi segue la
standardizzazione di questo "modo migliore" con altri, tramite il lavoro standardizzato.
Kaizen è un'attività giornaliera e il suo scopo va oltre il miglioramento. E' anche un
processo che, quando fatto correttamente, rende il posto di lavoro più umano, elimina il
lavoro troppo duro (sia mentalmente che fisicamente), e come imparare a notare ed
eliminare lo spreco in un processo di lavoro.
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ing. Marco Lanciai
6 - Kaizen
Il Kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste
attività:
• l’eliminazione degli sprechi: in ambito produttivo
questo può significare risparmiare del tempo
evitando movimenti e movimentazioni inutili,
riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni
strumento necessario sia a portata di mano,
evitare le azioni inutili
• la standardizzazione:si definisce qual è il modo
migliore di fare una cosa e lo si adotta
• misurare i risultati ottenuti e confrontarli con i
risultati previsti
• rendere la nuova operazione adottata una best
practice
• continuare il ciclo all’infinito
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ing. Marco Lanciai
6 - Kaizen
Uno dei concetti basilari del Kaizen è quello che “se non
c’è azione non c’è successo”.
L’obiettivo non è la risoluzione totale di tutti i problemi
nello stesso momento ma di adottare una soluzione
parziale che possa risolvere uno o due problemi e
adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere
affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il
processo non deve essere subito perfetto.
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Ciclo dell'attività Kaizen può essere definito nel seguente modo:
• Standardizzare un'operazione
• Valutare l'operazione standardizzata (determinare la durata del ciclo di produzione e
l'ammontare delle scorte in produzione)
• Uniformare le misurazioni rispetto alle esigenze
• Standardizzare le nuove operazioni migliorate
• Continuare questo ciclo ad infinitum
ing. Marco Lanciai
7 – Analisi Visual Stream Mapping (VSM)
L’analisi Visual Stream Mapping è il primo, e forse più importante, strumento Lean.
E’ il primo da utilizzare in ordine di tempo, perché indica dove è più opportuno applicare
gli altri, ed è fondamentale per il successo dell’implementazione, perché permette di
costruire un solido e comprensivo piano di azione.
La mappatura del flusso del valore è un’analisi da effettuare per ciascun articolo prodotto
ed è ottenibile tramite 5 distinti step:
Primo step: Definire il Valore è il punto di partenza della caccia alla spreco, è
l’identificazione di ciò che vale un prodotto in relazione a cosa percepisce il cliente per
tale prodotto. In generale il consumo di risorse è giustificato solo per produrre valore
altrimenti è spreco.
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ing. Marco Lanciai
7 – Analisi Visual Stream Mapping (VSM))
Secondo step: Identificare il Flusso di Valore. Il flusso di valore per un dato prodotto
consiste nell’intera gamma di attività necessarie per trasformare le materie prime in
prodotto finito. L’analisi mette sempre in evidenza grandi quantità di spreco attraverso
la classificazione delle attività in tre categorie:
� Attività che creano valore (tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente)
� Attività che non creano valore ma necessarie (non sono eliminabili con gli attuali
sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)
� Attività che non creano valore e non necessarie (quindi eliminabili da subito).
Terzo step: Fare scorrere il Flusso. Una volta definito con precisione il valore, identificato il
flusso ed eliminato le attività inutili attraverso la mappatura dei flussi, bisogna far sì che
le restanti attività creatrici di valore formino un flusso.
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ing. Marco Lanciai
7 – Analisi Visual Stream Mapping (VSM)
Quarto step: Fare in modo che il Flusso sia “tirato” dal Cliente. Quando si ha definito il
valore, identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi, per far
sì che il flusso scorra senza interruzioni, allora è necessario permettere ai clienti di
tirare il processo produttivo, ovvero acquisire la capacità di progettare, programmare e
realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.
Quinto principio: Ricercare la Perfezione. Questo ultimo principio va interpretato nel senso
di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro
principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di
riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.
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7 – Analisi Visual Stream Mapping (VSM)
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La Value Stream Mapping è una rappresentazione grafica tramite simboli standard dei
due flussi (di informazioni e di materiali) generati dall'attuarsi di un processo. Si ottiene
una mappa chiara e leggibile di come si svolgono i flussi e dei consumi di risorse generati.
L'obiettivo è l'identificazione del tempo di processo, al fine di eliminare tutte le attività non
a valore emerse dalla mappatura
ing. Marco Lanciai
7 – Analisi Visual Stream Mapping (VSM)
Sono poi messi in evidenza i punti di miglioramento del processo e da qui si ipotizzano le
contromisure possibili. Prioritario è la stesura diretta della VSM sul campo: nei luoghi di
attuazione del processo e l'identificazione dei parametri contingenti.
Sono messi in evidenza i punti di miglioramento del processo (kaizen burst) e da qui si
ipotizzano le contromisure possibili.
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T.ciclo: 5 minutiT.setup: 0 minutiT.manuale: 5 minuti% uptime: 100%N°turni: 3N°prodotti: 10% scarto: 10%
T.ciclo: 12 minutiT.setup: 20 minutiT.manuale: 7 minuti% uptime: 100%N°turni: 3N°prodotti: 10% scarto: 2%
T.ciclo: 6 minutiT.setup: 1 minutiT.manuale: 5 minuti% uptime: 80%N°turni: 3N°prodotti: 10% scarto: 5 %
Kaizen
SMED
TPM
ing. Marco Lanciai38
Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari …………
Non Non Non Non èèèè possibile dirigere la direzione del vento ma possiamo possibile dirigere la direzione del vento ma possiamo possibile dirigere la direzione del vento ma possiamo possibile dirigere la direzione del vento ma possiamo
regolare le vele regolare le vele regolare le vele regolare le vele …………
Sii pronto quando il vento cambia Sii pronto quando il vento cambia Sii pronto quando il vento cambia Sii pronto quando il vento cambia …………