1

INTRODUCCIÓN

El presente estudio se inclina por considerar a la motivación desde una mirada de

orientación cognitiva – conductual, considerando que hasta la fecha no se ha

realizado ningún trabajo que refleje la influencia de la Motivación en el

desempeño de sus actividades, la motivación laboral ha sido un tema significativo

para los dueños de la compañía y a su vez uno de los primordiales problemas

dentro de la empresa. “La poca motivación provoca que los empleados no se

destaquen en realizar un mejor trabajo”.1

Autoclima S.A es una empresa domiciliada en la ciudad de Guayaquil, inició en el

año 1982 dedicándose a la venta de repuestos de refrigeración industrial y

doméstica, pero en el año 2005 decidió incursionar en la línea de aires

acondicionados de vehículos, convirtiéndose en una empresa pionera dedicada a

la importación, instalación y venta de repuestos Automotriz originales y genéricos

de todas las marcas.

Su trayectoria, permanencia y éxito en el mercado se debe a los módicos precios,

logrando extenderse a las principales provincias del país y su demanda de

clientes se debe a la excelente atención personalizada de sus asesores

comerciales, sin embargo en el último trimestre del año se ha evidenciado ventas

bajas, a lo cual se atribuye investigar.

En este contexto, se presenta el siguiente estudio, que plantea como problemática

central investigar acerca la influencia de la motivación laboral en el

desempeño de los trabajadores del Área Comercial de Autoclima S.A de la

ciudad de Guayaquil.

1 Davis, K. & Newstrom, J. (1995). Comportamiento humano en el trabajo.

8. Edición. México: McGraw Hill.

2

Referencia de la empresa estudiada

Misión: Ofrecer y distribuir repuestos de acondicionadores de aire para

vehículos de todas las marcas; ofreciendo productos de calidad, a buen precio y

que permitan ser la mejor alternativa para las adquisiciones de los conductores de

la ciudad de Guayaquil; generando empleo, beneficios y utilidades para el recurso

humano y accionistas.

Visión: Ser la mejor opción para la adquisición de repuestos para

acondicionadores de aire; a través del reconocimiento del servicio, asesoría,

precio, competitividad; la misma que nos permitirá mantenernos y alcanzando

para el 2013 el mercado de la costa ecuatoriana.

Valores: compromiso, honestidad, responsabilidad y orientación a los resultados.

Productos y Servicios: Autoclima S.A ofrece los siguientes productos

Aceite

Botón A/C

Compresores marcas Sanden y Selteck

Conectores en medidas ½, 5/16, 13/32

Copillas ½, 5/16, 13/32

Electros ventiladores de 9”, 10”,12”,14” en 12volt y 24volt

Evaporadores originales en todas las marcas

Excéntricas

Filtros originales en todas las marcas

Gas refrigerante

Manguera marca parker

Poleas en V y E

3

Porta válvula

Saca válvula

Selladores

Termostatos marca Ranco

Válvulas cuadradas originales en todas las marcas

Válvulas poas

Válvulas fujicoki (Japonesa)

- 4 -

ORGANIGRAMA AUTOCLIMA S.A

5

OBJETIVO GENERAL

Analizar la influencia de la Motivación Laboral en el desempeño de los

trabajadores del Área Comercial de Autoclima S.A.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Determinar el efecto de las dimensiones de la motivación laboral de los

trabajadores del Área Comercial de Autoclima S.A.

Evaluar el desempeño de los trabajadores del Área Comercial de Autoclima

S.A.

Relacionar la Motivación Laboral con los trabajadores del Área Comercial

de Autoclima S.A

Justificación Teórica:

Koont (1998) señala que “la motivación es un término genérico que se aplica a un

amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, que realizan cosas

con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los

subordinados a actuar de determinada manera” (p. 501).

Justificación Metodológica:

Mediante técnicas e instrumentos de aplicación, se pretende identificar los

factores que dificultan el logro de las metas personales en el desempeño de los

vendedores con relación al trabajo, es necesario investigar cuáles son sus

actitudes, aptitudes y aspiraciones que desean con la finalidad de incrementar su

desempeño laboral para su propio beneficio y el de la empresa.

Justificación Práctica: La justificación practica está contenida con los

resultados del estudio, ya que se parte de esta información para la realización de

una propuesta de aumento en la Motivación Laboral, en la cual se incluyen todas

aquellas actividades en las cuales los Asesores comerciales puedan participar

dinámicamente para el progreso de su motivación personal y profesional con la

6

finalidad de que desempeñen satisfactoriamente su trabajo reflejándose en el

servicio que se brinda a los clientes tanto internos – externos

Planteamiento del problema:

Debido a la demanda de productos se decidió reforzar el valor agregado de

servicio al cliente personalizado, sin embargo, el problema radica que se da en un

contexto de la empresa donde se denota la poca motivación a sus trabajadores y

la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente

laboral, por lo cual es preocupante determinar si los trabajadores del área

comercial tienen las actitudes y conocimientos relacionados para un buen

desempeño.

Estas son condiciones necesarias para sustentar un eventual cambio de rumbo y

al final de la investigación conocer si la motivación laboral, tendrá una importancia

relevante dentro de la empresa que se encuentra en el medio de competitividad y

esfuerzo productivo.

Preguntas científicas:

1. ¿Cuáles son los efectos que provocan las dimensiones de la motivación

laboral de los trabajadores del Área Comercial de Autoclima S.A.?

2. ¿De qué manera la evaluación de desempeño influyen en los trabajadores

del Área Comercial de Autoclima S.A.?

3. ¿Cuál es la relación que existe entre Motivación Laboral y los trabajadores

del Área Comercial de Autoclima S.A.?

Sistema de Hipótesis

Hipótesis de Investigación

Mientras exista mayor motivación laboral se obtendrá mayor desempeño en

los trabajadores del área comercial de Autoclima S.A

7

I. MARCO TEORICO

1. MOTIVACIÓN

1.1. Antecedentes de estudio

La Motivación Laboral nace en el continente europeo por el año de 1700, cuando

los artesanos transformaban sus pequeños talleres en fábricas con pesadas

maquinarias dirigidas por cientos de obreros, quienes eran explotados a los

intereses patronales, esto dio inicio a problemas de baja productividad y

desinterés por el trabajo. Actualmente la motivación laboral ha tomado fuerza

socialmente, considerando que la motivación es el conjunto de razones que

impulsa y que ayuda a explicar los actos de las personas.

La Motivación laboral surge como una alternativa ante conflictos desde 1920 la

OIT, ha defendido el bienestar del trabajador teniendo como objetivos principales

mejorar las condiciones del trabajador para el necesario desarrollo social y por lo

tanto su el status de vida, pretendiendo evitar la baja productividad y el

desinterés por el trabajo, logrando así la mediación entre los intereses patronales

y las necesidades o perspectivas de los trabajadores, donde el problema no es en

sí el trabajo que se desempeña, sino las relaciones humanas y las actitudes

personales que influyen en el ámbito laboral.

La mejor forma de motivar al personal incluye facetas como son "la naturaleza del

trabajo, oportunidades de promoción y relaciones sociales... ser capaz de trabajar

independientemente, tener un trabajo interesante y tener la oportunidad de

aprender nuevas habilidades... poder tomar sus propias decisiones".2

Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es más,

algunos autores afirman que la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino

que está en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que

actúan juntos en forma compleja. (Reeve, 1994). Cada uno de dichos motivos

2 Alas, 2007, Pág. 29

8

existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y varía en su intensidad a lo

largo del tiempo. El motivo más fuerte tendrá la mayor influencia en la conducta.

Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las

necesidades e impulsos crean estados de tensión interna que funcionan como

input para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha

necesidad.

Desde una perspectiva diferente, el autor Reeve (1994) ha resaltado la existencia

de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinámico de estados internos

que ocasionan la acción humana. Este ciclo consta de cuatro etapas principales,

que son:

1) Anticipación.

2) Activación y dirección.

3) conducta activa y retroalimentación del resultado.

4) resultado.

En la anticipación, la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un

motivo, caracterizado como un estado de privación y de deseo de conseguir una

determinada meta.

Durante la activación y dirección, el motivo es activado por un estímulo

extrínseco o intrínseco. Luego, se genera la conducta activa y el feed back de

rendimiento. Así, la persona genera conductas para aproximarse a un objeto meta

o bien alejarse de algún objeto adversivo.

Mediante la retroalimentación éxito - fracaso, el individuo evalúa la efectividad

de su acción dirigida y puede reorientar su conducta en el caso de no haber

obtenido la satisfacción inicial.

Finalmente, en la fase de resultado, la persona vive las consecuencias de la

satisfacción del motivo.

Es, por tanto, un sistema auto regulado y dinámico que se adapta al contexto en

el que debe satisfacer su urgencia y que se rige por los resultados de sus

iniciativas.

9

1.2. Modelos explicativos acerca de la motivación

Al revisar el concepto de motivación tal como lo describen distintos autores,

encontramos una serie de características notablemente generalizadas:

1) Su consideración como proceso psicológico.

2) La desencadena una necesidad de cualquier índole (psíquica, social o

física).

3) Está orientada a una meta que la persona selecciona, meta cuya

consecución considera válida para satisfacer esa necesidad.

El ser humano al sentirse motivado reacciona de distintas maneras (estímulo –

respuesta) las teorías motivacionales poseen muchos puntos en común

considerados complementarios, como lo son:

1.3. Teorías motivacionales desde la perspectiva organizacional

La motivación dentro del contexto laboral puede ser entendida como la voluntad

de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales condicionadas

por la satisfacción de alguna necesidad individual hacia la realización de objetivos

esperados.3

1.3.1 Las teorías de contenido

Estas teorías acentúan la importancia de los factores de la personalidad humana,

puesto que estos determinan la forma de realizar las tareas y la energía con la

que se desarrollan. De esta forma, tratan de analizar las necesidades y los

refuerzos relacionados con la actuación de las personas en el entorno laboral.

Entre las teorías de contenido se pueden destacar las desarrolladas por los

siguientes autores:

Herzberg. Teoría bifactorial.

McClelland. Teoría de las necesidades aprendidas.

3 ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. México: Pretince Hall Pág. 208

10

1.3.1.1.: Teoría de la motivación e higiene

Herzberg se basa en dos factores relacionados con la motivación:

Factores de higiene, asociados con la insatisfacción.

Factores motivadores, asociados con la satisfacción.

Los factores de higiene se dan en el entorno donde las personas desarrollan su

trabajo, siendo externas al mismo. Están asociados a la insatisfacción. Entre otros

se pueden citar:

Las condiciones de trabajo.

Los sueldos y salarios.

La relación con los compañeros y jefes.

La cultura de la empresa.

Las normas que rigen el trabajo diario.

La seguridad en el entorno laboral.

Los factores motivadores se centran en el contenido del trabajo, en las tareas que

se van a desarrollar, por lo que son internos al mismo, los cuales son la causa

principal de satisfacción.

Herzberg enumera los siguientes:

El reconocimiento.

Las responsabilidades.

El crecimiento personal en el trabajo.

El progreso y el logro.

El trabajo.

1.3.1.2. Teorìa de las Necesidades Secundarias de McClelland (1951,1961)

Necesidades de afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones

interpersonales amistosas y cercanas

Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar

metas, de vencer obstáculos y tener éxito.

11

Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre

individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra

forma no ocurrirían

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un

determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del

individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La

orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto

con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación

y otras organizaciones.

1.3.2. Teorías de proceso

Estas teorías tratan de analizar el desarrollo de la motivación en el puesto de

trabajo.

Entre las teorías de proceso se pueden destacar las desarrolladas por los

siguientes autores:

Vroom. Teoría de la expectativa.

Locke. Teoría de la finalidad.

Adams. Teoría de la equidad o justicia laboral.

1.3.2.1. Vroom: Teoría de la expectativa

Según este autor, la motivación de una persona en el entorno laboral depende de

los logros u objetivos que quiere alcanzar en su trabajo y de las probabilidades

reales de llegar a conseguirlos. Si tales efectos son de suficiente interés a la

persona se involucra en las acciones que conducen a ellos, de lo contrario se

abstiene de actuar.4

En palabras de Vroom: “La gente se sentirá motivada a realizar las cosas a favor

del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba

que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla”.

4 Ibìd. Pàg. 117

12

El esfuerzo que desarrollan dependerá de varios factores:

– La significatividad que para el sujeto tenga la recompensa a sus logros y las

probabilidades que existen de conseguirla.

– La probabilidad de conseguir el resultado deseado en términos de crecimiento

profesional y personal.

1.3.2.2.Teoría de la finalidad (1968)

Locke afirma que la motivación que el trabajador demuestra en su puesto de

trabajo “Es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecución estará en

función del nivel de dificultad de las metas que se proponga alcanzar”. En la

actualidad, esta teoría se está aplicando en los departamentos de gestión de

recursos humanos porque permite definir claramente los objetivos que se asignan

a los trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para

conseguirlos, adecuando dichos objetivos a las características particulares de los

individuos en términos de habilidades, conocimientos y actitudes.

1.3.2.3. Adams: Teoría de la equidad o justicia laboral (1965)

La teoría de Adams comparan las recompensas que obtienen individualmente de

manos de la empresa (nivel interno) con las obtenidas por sus compañeros dentro

de la empresa o por trabajadores de su nivel en otras empresas de la

competencia (nivel externo).

Como consecuencia de tales comparaciones, las personas adquieren

percepciones personales acerca de la justicia e imparcialidad con que se tratan

sus logros en su entorno de trabajo.

Si la percepción del individuo respecto del esfuerzo personal aportado y los

resultados obtenidos es igual a la de sus compañeros, la persona considerará que

se da un equilibrio entre ambos y estará motivado. De lo contrario, si existe un

desequilibrio por sentirse recompensado, en exceso o por defecto, la persona

sufrirá desmotivación.

13

1.3.3. Teoría sobre las Condiciones Motivacionales del Individuo según

Fernando Toro Álvarez.

Toro Álvarez, se permite, no sólo revisar y reconsiderar la teoría de McClelland,

sino, que también se dedica a elaborar y diseñar, mediante sus propias

investigaciones, una teoría que se adaptase al tan cuestionado contexto

latinoamericano, y formula una visión muy personal de las motivaciones y que

titula Psicología Motivacional.

Toro Álvarez (1.990) y, más recientemente, Bedoya Orozco, M. (1.995), sostienen

que la Motivación es la fuerza interior que dinamiza y energiza al individuo en

dirección de una meta y unos resultados específicos.5 La motivación es el aspecto

de la realidad personal, que nos mueve, que imprime orientación y energía a los

deseos e intenciones del hombre hasta el punto de hacerlo actuar en dirección a

sus logros y realización. 6Extendiendo esta afirmación al campo académico, y

laboral en particular, asegura Toro Álvarez, que ésta puede observarse en las

acciones y ejecuciones de una persona, específicamente, es el comportamiento

en general y el desempeño ocupacional en particular, que deben ser entendidos

como un efecto o condición consecuente. En tal sentido, el comportamiento es el

efecto de dos tipos de agentes causales denominados:

1.3.3.1. Condiciones Antecedentes: las causas o pre-requisitos de la acción,

tales como la de privación, la saciedad y los estímulos o refuerzos positivos o

negativos; en otras palabras, estas condiciones son las variables independientes

del proceso motivacional. Ahora bien, estas condiciones se agrupan en tres

categorías:

5 TORO ALVAREZ Fernando. Desempeño y Productividad, Contribuciones de la Psicología

Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medellin. 1992. Pàg. 110

6 TORO ALVAREZ Fernando. Desempeño y Productividad, Contribuciones de la Psicología

Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medellin. 1992. Pàg. 110

14

a) Condiciones Sociales, Culturales y Demográficas: contiene un amplio conjunto

de elementos y variables, tales como: el status alcanzado y el rol desempeñado

por una persona en una determinada institución social, política, económica,

religiosa, y particularmente, laboral; aquí se incluyen valores, creencias y

actitudes que son aprendidos y posteriormente, sostenidos o modificados. Todo el

esquema socio-cultural e ideológico de una persona puede estar alimentado por

los deseos, las necesidades y preocupaciones de una institución, y no

necesariamente de su propio organismo. Cabe señalar, que dentro de las

denominadas condiciones demográficas, se encuentran: edad, sexo, ocupación,

nivel socioeconómico, salud, estado civil, y el grado de instrucción.

b) Factores de la Personalidad: esta segunda categoría incluye un vasto conjunto

de tendencias y patrones de comportamiento y reacción de las personas; estos

factores se adquieren, se sostienen o se modifican por razón de la participación

del individuo en actividades socios familiares y culturales. Algunas teorías han

diseñado y presentado numerosos postulados sobre la personalidad, e incluso se

han inventariado amplios grupos de factores, tales como: introversión-

extroversión, dominancia-sumisión, neuroticismo o psicoticismo, orientación a lo

práctico, entre otros. Lo importante en esta categoría es como algunas tendencias

o patrones de reacción condicionan la motivación, es así como el uso de los

conocimientos y de las habilidades personales, por intermedio de la motivación,

afectan el desempeño laboral, o académico, por ejemplo.

c) Condiciones o Características del Puesto de Trabajo: constituyen

circunstancias o hechos externos a la persona que han sido definidos y

estructurados por los diseñadores y el mando de la organización, implica sus

características, lugar en un organigrama, tareas y funciones, entre otros aspectos.

1.3.3.2. Condiciones Intervinientes: conformadas por las habilidades y

capacidades del individuo, conjuntamente con su riqueza experiencia, orientación

laboral, expectativas y motivación. En cuanto a las condiciones intervinientes,

éstas se subdividen en cuatro categorías:

a) Conocimientos: está conformada por el cúmulo de conceptos, definiciones,

datos, hechos y sucesos asimilados y estructurados por la persona a lo largo de

15

su vida, derivados del proceso general de socialización a la que se encuentra

sometida una persona continuamente (educación formal o informal) y de su

experiencia personal.

b) Habilidades: incluye esta categoría todo el conjunto de operaciones intelecto-

motoras mediante las cuales los hechos o datos provenientes del contexto o

medio ambiente son retenidos o procesados, y que pueden originar a su vez

nuevos hechos y datos. Es importante señalar, que los conocimientos y las

habilidades en conjunto, además de ser productos de la acción humana, son

aspectos de la racionalidad del hombre.

c) Motivación: engloba otro conjunto de factores y hechos que reciben la

influencia de las condiciones antecedentes y que condicionan a su vez el

desempeño.

d) Oportunidad: este nuevo elemento incluido, a diferencia de teorías similares,

define al comportamiento racional del hombre que le permite determinar el

momento y las circunstancias en que es apropiado ejecutar una acción, es decir,

desempeñarse de un modo particular.

1.3.3.3. Condiciones Motivacionales Internas:

Son aquellas condiciones intrínsecas que posee todo individuo, que nacen de su

yo interno y que le impulsan a seguir una determinada línea de acción y

ejecución; señala Álvarez Toro, que no es posible comprender una condición

motivacional interna sin tener en consideración el contexto, el medio externo que

rodea a todo individuo o sujeto. El hecho obedece a que estos dos aspectos son

dimensiones del mismo fenómeno motivacional.

Los objetos externos que revisten cierta importancia para las personas, por la

acción de estos factores internos, pueden ser diferentes y variar de una persona a

otra: puede existir divergencia en el grado de importancia que dos personas

puedan atribuirle a un mismo objeto externo; e incluso, el valor ha de variar con el

tiempo, con la época. Tales diferencias individuales de valoración justifican la

creación de instrumentos que permitan, además de identificar la presencia o no

16

de la variable, sino además la intensidad o capacidad de influir el comportamiento

en la dirección de ciertos objetos externos.

Dentro de esta dimensión de condiciones motivacionales internas pueden

distinguirse por lo menos tres (3) categorías de variables: fisiológicas,

psicológicas y psico-sociales.

Perspectiva fisiológica son las bases biológicas de la motivación, proponiéndose

"explorar cómo los sistemas nervioso y endocrino inciden en los motivos y las

emociones" 7 es un complejo estructural entre las ondas cerebrales y los sistemas

nervioso y endocrino.

Cabe destacar, que estas necesidades son de carácter cíclico, se desactivan con

la saciedad para reaparecer posteriormente.

Las restantes variables, tanto psicológicas como psicosociales, describen

valores, motivos e intereses más que necesidades en estricto sentido biológico.

Analizando este aspecto.

Variables psicosociales se incluyen los términos de reconocimiento y afecto o

estima de otros;

Las condiciones motivacionales internas están dadas por cinco (5) factores

claves:

Logro:

Se manifiesta a través del comportamiento caracterizado por la intención de

inventar, hacer y crear algo excepcional de obtener cierto nivel de excelencia,

aventajando a otros, con la finalidad de alcanzar metas o resultados. No se exhibe

la acción al logro cuando el grado de dificultad de la tarea o actividad es

demasiado alto o bajo; la dificultad en grado medio parece estimular mejor los

comportamientos orientados al logro.

7 Reeve, 1994, p. 22

17

Poder:

Este factor se expresa a través de acciones que buscan ejercer dominio, control

e/o influencia, no sólo en personas o grupos, sino además sobre los diversos

medios que permitan adquirir, mantener o consolidar el control sobre las

posiciones de mando, influencia en los medios de comunicación, la acción sobre

los incentivos o recompensas.

Afiliación:

La afiliación se manifiesta por la expresión de intenciones o la ejecución de

comportamientos orientados a obtener o conservar relaciones de carácter afectivo

satisfactorias con las demás personas, donde la calidez de la relación juega un

papel importantísimo.

Autorealización:

Ésta se evidencia por los deseos o la realización de actividades que permitan el

empleo en el trabajo de las habilidades y conocimientos personales y el

mejoramiento de tales capacidades y conocimientos.

Reconocimiento:

Se manifiesta por medio de la expresión de deseos o la realización de actividades

orientadas a obtener de los demás atención, aceptación, admiración y credibilidad

por lo que la persona es, hace, sabe, o es capaz de hacer y ejecutar.

1.3.3.4. Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el

Trabajo.

Afirma Toro Álvarez (1.990) que como en todos los fenómenos psicológicos, se

observan grandes diferencias individuales tanto en las condiciones motivacionales

internas como en las externas, en tal sentido, las personas difieren en cuanto a

los medios que prefieren emplear para obtener retribuciones deseadas en sus

respectivos trabajos.

Shein (1.970) ejemplifica su contrato colectivo, relación establecida entre el

individuo y la organización, explicando que si una persona está trabajando con

18

eficiencia, generando compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y las

metas de ésta, y si obtiene satisfacción en lo que realiza, es decir, en su trabajo,

se establecen dos condiciones: primero, el grado en que las expectativas del

sujeto coinciden con las de la organización; y, segundo, suponiendo que exista tal

coincidencia, hay que considerar lo que se intercambia: dinero por tiempo y

trabajo, satisfacción de las necesidades sociales y de seguridad al contar con un

empleo, calidad en los productos y esfuerzo creador al servicio de los objetivos de

la organización, o la posible combinación de éstos y otros elementos.

Por su parte, Simón (1.957) asegura que el comportamiento de las personas en

toda organización es intencional, orientado a la obtención de metas o resultados;

por lo consiguiente, en la medida en que las organizaciones provean posibilidades

directas e indirectas de alcanzar metas personales, en esa misma medida las

personas estarán dispuestas a considerar su vinculación como miembro activo de

la organización; a cambio, el individuo recibe beneficios o retribuciones que le

interesan, tal como salario, buen trato, promoción, prestigio y la satisfacción de

varias necesidades. Por supuesto, la participación activa del individuo se expresa

en su dedicación a la empresa en tiempo y esfuerzo, aceptando que las personas

revestidas de autoridad definan y limiten su comportamiento, es decir, aceptar

relaciones de autoridad dentro de ciertos límites.

En cuanto a este tipo de condición, referida a los medios preferidos para obtener

retribuciones deseadas en el trabajo, se desea determinar los valores o elementos

que la persona atribuye a varios tipos de desempeño en relación con varios

resultados o retribuciones deseadas. Estas condiciones se encuentran

delimitadas por cinco (5) factores:

Dedicación a la Tarea:

Este factor incluye modos de comportamiento caracterizados, ya sea por la

dedicación de tiempo, el esfuerzo y la iniciativa en el trabajo, así como por el

deseo de superación y de mostrar responsabilidad y calidad, además, por derivar

algún beneficio primario del hecho mismo de la ejecución. Se trata de la intención

de poner al servicio de la tarea, recursos, medios y condiciones personales con

que cuenta el individuo.

19

Aceptación de la Autoridad:

Modos de comportamiento que manifiestan acato, reconocimiento y aceptación,

tanto de las personas investidas de autoridad en la organización como de las

decisiones y actuaciones de tales personas. Comportamientos de sujeción a las

determinaciones de personas o dependencias con autoridad formal.

Aceptación de Normas y Valores:

Este factor se evidencia a través de modos de comportamiento que hacen

realidad valores, creencias o normas relevantes para el funcionamiento y la

permanencia del individuo dentro de una organización, evitando todo aquello que

pueda causar perjuicios al trabajo y a la empresa, cumpliendo sus normas y

políticas, que permiten el logro de sus objetivos y metas.

Requisición:

Se expresa por medio de comportamientos que están orientados a la obtención

de retribuciones deseadas, influenciando directamente a quien puede

concederlas, ya sea a través de la persuasión, la confrontación o la solicitud

directa personal, manifestando la retribución deseada, esperada.

Expectación:

Comportamiento que evidencia expectativa, confianza y pasividad ante los

designios de la empresa o de sus personas envestidas de autoridad; en tal

sentido, las retribuciones deseadas se dan por iniciativa propia y benevolencia del

patrono, más que por mérito personal

Condiciones Motivacionales Externas:

Se considera que 8"las causas fundamentales de la conducta se encuentran fuera

y no dentro de la persona", como es el reconocimiento social relacionado con dos

conceptos básicos: recompensa y castigo. Una recompensa es 9 “un objeto

ambiental atractivo que se da después de una secuencia de conducta y aumenta

8 Reeve, 1994, p. 22

9 Reeve, 1994, p. 102

20

las probabilidades de que esa conducta se vuelva a dar”.

Por otra parte, un castigo se refiere a 10“un objeto ambiental no atractivo que se da

después de una secuencia de comportamiento y que reduce las probabilidades de

que esa conducta se vuelva a dar”

Los dos procesos de aprendizaje son el condicionamiento clásico y el

condicionamiento operante.

El condicionamiento clásico es el proceso en el que intervienen dos estímulos que

se repiten.

El primer estímulo es biológicamente atractivo, mientras que el segundo estímulo

es un objeto ambiental neutro, el condicionamiento operante o instrumental

corresponde a las conductas voluntarias de las personas mediante sus actos y

consecuencias.

Los factores considerados en esta variable son cinco (5) también, a saber:

Supervisión:

Es el valor que todo sujeto atribuye a los comportamientos de consideración,

reconocimiento o retroinformación que brindan los representantes de la autoridad

organizacional hacia él.

Grupo de Trabajo:

Está representado por las condiciones sociales de todo empleo provee a las

personas, brindando la oportunidad de estar en contacto con otros, haciéndose

partícipe en actividades colectivas, compartiendo, aprendiendo de otros y con

otro, y la valoración que el individuo hace de tales condiciones.

Contenido del Trabajo:

Condiciones intrínsecas del trabajo que proporcionan a la persona que lo ejecuta

varios grados de autonomía, variedad, acceso a la información sobre su

10 Reeve, 1994, p. 103.

21

contribución a un determinado proceso o producto, y la valoración que la persona

hace de esas condiciones.

Salario:

Este factor se manifiesta como las condiciones de retribución económica

asociadas al desempeño de un puesto de trabajo. Dependiendo de su grado y

modalidad esa retribución puede proporcionar a la persona compensación por el

esfuerzo, prestigio, seguridad de que puede atender las demandas de sus

necesidades personales y las de su familia; así como la valoración que hace la

persona de la compensación económica percibida.

Promoción:

Es la perspectiva y la posibilidad de movilidad ascendente o jerárquica que un

puesto de trabajo permite a su desempeñarse dentro de una organización; de esa

posibilidad la persona puede derivar proyecciones personales de progreso, de

prestigio y aproximarse a situaciones de mayor responsabilidad.

1.4- Motivación en el ambiente Laboral

Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que

actúan como fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican el

temperamento y el carácter. No obstante, se ha observado que las más

frecuentes en el ambiente laboral son las siguientes:

1.4.1. Motivación por logro

Es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer”.

1.4.2 Motivación por competencia

“Es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad”. Los colaboradores que

siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y

crecimiento profesional, debido a la satisfacción interna que obtienen de ello

perciben una profunda alegría interior por su triunfo.

1.4.3 Motivación por afiliación

Es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Los que se interesan

por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una realimentación

específica sobre sus éxitos y fracasos

22

1.4.4 Motivación por autorrealización

“La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización

personal, es la tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y

aprovechar plenamente su capacidad y su potencial”. Esta necesidad se

manifiesta a través del descubrimiento del yo real y se satisface por medio de su

expresión y desarrollo.

Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma

específica su propio yo, y, por lo tanto, la tendencia a la autorrealización motiva

comportamientos muy diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las

propias capacidades.

1.4.5. Motivación por poder

“La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y las

situaciones”. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más

dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma

destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el

desarrollo de organizaciones de éxito.

Estas cinco fuerzas motivacionales son fáciles de maximizar en el campo

organizacional, siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los

mandos medios, superiores y de alto nivel.

1.5 Teorías generales vinculadas con la Motivación Laboral:

1.5.1 Teoría Clásica:

Emplea la Ingeniería humana y de la producción; Consiste en proporcionar

beneficios materiales y saláriales.

1.5.2 Teoría de Relaciones Humanas:

Emplea las Ciencias sociales aplicadas: El reconocimiento social y simbólico al

hombre, como miembro del grupo.

23

1.5.3 Teoría Conductista:

Utiliza las Ciencias aplicadas a la conducta, es el estimulo necesario para que el

ser racional participe en la organización.

1.5.4 Teoría Estructuralista:

Recurre a la Sociología de las organizaciones, surge ante los conflictos

inevitables de la organización, intencionalmente construida y reconstruida.

1.5.5 Teoría de Sistemas:

Se basa en la Administración de sistemas Da una visión global de las

organizaciones. Estudia las relaciones entre los sistemas totales, y las

interdependencias con los subsistemas.

1.6. Elementos que influyen en la Motivación Laboral:

1.6.1. Cultura Organizacional:

Representa, conjunto de creencias, valores y conductas compartidas por los

integrantes de una organización (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1998).

Es así que se considera un sistema de significados compartidos por los miembros

de una organización, que la distinguen de otras, es un conjunto de características

básicas que valora la organización como son (Robbins, 2004):

1.6.2. Condiciones Ambientales

El ambiente debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos

mecanismos de supervisión, control o vigilancia, que permita cierta movilidad

interpretada como libertad, teniendo todos los instrumentos necesarios para un

buen desempeño en sus funciones.

1.6.3. Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran variedad de contextos,

están reguladas por ley, costumbre o acuerdo mutuo y son la base de los grupos

sociales, juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A

24

través de ellas el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno

inmediato que favorecen su adaptación al mismo

1.6.4. Compromiso

Se utiliza para referirse a cualquier tipo de acuerdo en el cual las partes asumen

ciertas obligaciones, en lo que podría interpretarse como un contrato no escrito.

En ese sentido, el término podría ser sinónimo de acuerdo, aunque se utiliza

haciendo referencia más a la asunción de una obligación jurídica concreta que al

conjunto de derechos y deberes como un todo.

1.6.5. Estabilidad Laboral

Se trata de una sensación de seguridad consiste en el derecho que un trabajador

tiene a conservar su puesto de trabajo, tratando de no incurrir en faltas graves o

no admitidas por el empleador.

1.7. La Satisfacción en el Trabajo:

En la satisfacción del trabajo de las personas es importante considerar cuatro

factores (Robbins, 2004):

Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos en los que se

les dé la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas

variadas, libertad y retroalimentación sobre su desempeño, promoviendo un

estímulo intelectual.

Remuneraciones equitativas. Las personas quieren esquemas de pagos y

ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas, ya

que, cuando se percibe que el salario es equitativo y que se basa en la exigencias

del trabajo, las capacidades del individuo, así como también en los criterios

salariales de la localidad, se sienten satisfechos, de igual forma se requiere de un

sistema de ascensos equitativos, que provoque oportunidades de ascenso y

crecimiento personal, lo que lleva a mayores responsabilidades y, una mejor

posición.

25

Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su entorno

laboral tanto por la comodidad propia como para facilitarse la realización de un

buen trabajo.

Compañeros que los respalden. Las personas obtienen más del trabajo que el

puro dinero o realizaciones materiales, ya que también satisface la necesidad de

contacto

1.8 Disciplinas vinculadas con el Contexto Motivacional:

A. Tecnología:

Proporciona los elementos técnicos de las organizaciones, como tecnología,

procesos de transformación, división de tareas, métodos de trabajo, relación

hombre maquina.

B. Ingeniería:

Ofrece los principios gerenciales para administrara las organizaciones: planeación,

organización, coordinación, control, ejecución, planeación estratégica, economía.

C. Administración:

Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como: conductas,

fenómenos de adaptación y cambio, necesidades de los individuos, motivación,

recopilación de información y su relación con la educación de las personas.

D. Psicología:

Se puede tomar de ella el estudio de trabajos de grupo. Los aspectos de

estabilidad, estructura y orden de las organizaciones. Genera información acerca

del poder, relaciones, objetivos, roles y actividades de una organización,

comunicación y relación con el medio.

E. Sociología:

Aporta conocimientos acerca de la naturaleza humana: orígenes, valores,

creencias, fines, aspiraciones, símbolos, ritos, etc. Relaciona el concepto de

cultura organizacional y los aspectos que la componen.

26

F. Filosofía:

Proporciona una visión racional para poder comprender y asimilar los problemas y

contrariedades a los cuales está expuesto el ser humano, llevando así una forma

de ver y vivir la vida en armonía con todos y todo lo que lo rodea.

2. Desempeño Laboral

2.1 Antecedentes de Estudio

Lesyanel González sobre este tópico nos señala, que el desempeño se puede

definir como el estilo observado que muestran los individuos que laboran dentro

de una organización, para la consecución de las metas propuestas, dentro del

enfoque de todas aquellas acciones, conducta y comportamiento, para la gestión

de los resultados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que

pueden ser medidos en términos de las competencias de cada unidad que realiza

la actividad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un

departamento o una sección de una organización.

Cuando hablamos de competencias sabemos que es uno de los temas más

complejos en la actualidad, mediante la motivación laboral podemos involucrar a

los miembros de la organización como un solo ente social, que busca el

desenvolvimiento espontáneo de sus cada uno de los miembros de la

organización logrando acaparar con la sensación de bienestar para un mejor

desempeño laboral optimizando tiempo y recursos.11

D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define el Desempeño Laboral como

el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro

de la organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño

está conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se

pueden deducir.

11 JACSON Terence. Evaluación de desempeño, Cómo Medir Resultados. Capìtulo9. Legis. 1992.

Pàg. 156

27

Robbins, plantea la importancia de la fijación de metas, activándose de esta

manera el comportamiento y mejora del desempeño12. Este mismo autor expone

que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso contrario

ocurre cuando las metas son fáciles.

Estas teorías coinciden en que el desempeño define el desempeño laboral, es

decir, la capacidad de una persona para producir y generar trabajo en menos

tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad.

2.2. Elementos principales en el desempeño Laboral

2.2.1. Iniciativa

Es un proceso en donde se pone en práctica la creación para generar ideas de

negocio, se puede afirmar que es la capacidad intelectual de los seres humanos

la que permite el crecimiento en las diferentes actividades económicas.

2.2.2. Competencias

Las competencias son un conjunto articulado y dinámico de conocimientos,

habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeño

responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro de un contexto

determinado.

Buckinham, M. & Coffman, C., en Primero, rompa todas las reglas (Pág.83),

plantean que el conocimiento se puede dividir en “objetivo: que son las cosas que

la persona sabe” y en “vivencial: que son las nociones que se ha apropiado el

individuo a lo largo del tiempo”, el primero plantea que se puede enseñar y el

segundo es menos tangible por lo que es más difícil enseñar.

2.2.3. Liderazgo

Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de

las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo

trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

12 ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. México: Pretince Hall Pág. 564

28

2.2.4. Reconocimiento o Incentivos

Aparte de las contribuciones, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es

subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser

inútil para otro (Chiavenato, 2001).13

Se busca también, el acomodamiento y ajuste recíproco entre los individuos y la

organización; así como también al desarrollo de sus carreras dentro de la

organización, utilizándose de forma recíproca para alcanzar sus objetivos

personales y organizacionales (Chiavenato, 2001).

2.2.5. Comunicación:

La comunicación organizacional es importante dentro de los grupos sociales en

torno a objetivos comunes. La comunicación cumple cuatro funciones importantes

en una organización (Robbins, 2004):

1. Controla la conducta de los miembros,

2. Fomenta la motivación

3. Mediante la comunicación se obtiene información,

2.2.6. Experiencia laboral

La experiencia es otro de los aspectos potenciales que contribuyen a la obtención

de un buen desempeño laboral, ya que el conocimiento del escenario laboral, la

confianza que brinda el dominio de la actividad que se realiza,

2.2.7 Sentido de pertenencia

Facultad para entender, juzgar, apreciar o sentir preocupación por las cosas o

para actuar en el sentido del deber. 14 “Es el compromiso de los empleados hacia

13 CHIAVENATO, I. (1999). Administración del Recurso Humano. Quinta Edición. Bogotá: Editorial

McGraw – Hill.

14 LAROUSSE, El pequeño. Ediciones Larousse.2004, Pág. 919

29

la organización, es un elemento que impulsa al cooperador a realizar acciones en

pro mejoras de la empresa para la cual trabajan” Esta pertenencia debe de

constituirse en un sentimiento de doble via de la empresa hacia sus empleados y

viceversa.15

2.2.8. Estrés

El estrés es un factor que actúa sobre la persona, el cual puede surgir en el

entorno laboral o en el familiar u otro medio del entorno personal, el cual si no es

controlado en los niveles adecuados no sólo puede influir negativamente en el

comportamiento laboral, sino también en la salud física y/o mental del individuo.

Existen posibilidades de estrés cuando se piensa que una situación ambiental

presenta una exigencia que amenaza exceder las capacidades del sujeto y sus

recursos para satisfacerla”.16

Investigaciones realizadas demuestran que el estrés puede dar origen a

determinadas enfermedades no sólo síquicas sino físicas también, entre las que

de destacan: la hipertensión y problemas cardiacos, úlceras, además tenemos las

depresiones, insatisfacciones, fatiga laboral y otras.

2.2.9. Ética

La ética podemos definirla como, “El estudio de los derechos y obligaciones de las

personas, las normas morales que aplican en la toma de decisiones, y la

naturaleza de las relaciones humanas”.17

La ética es un término que abarca las relaciones, tanto internas como externas,

de las personas que conforman las organizaciones.

15 www.ri-ol.com/charlas/sentido-pertenecia-satisfaccion-charlas-de-seguridad.html

16 Edward Freeman en Stonner, J. M. Administración Pág. 604

17 Edward Freeman en Stonner, J. M. Administración Pág. 107

30

2.2.9.1. La Ética organizacional dentro de la ética profesional

“La Ética Organizacional es el conjunto de reglas que gobiernan la conducta de

los individuos en la organización social. Estas reglas se pueden aplicar al

comportamiento de: los individuos hacia otros de la organización, los individuos o

grupos fuera de la organización, las organizaciones hacia los grupos sociales o

hacia la sociedad como un todo”.18

Tener en cuenta siempre como parte integral de nuestra educación y de nuestra

actuación al acometer nuestras acciones preguntarnos.

2.2.10. Valores

Deal y Kennedy. (1985) expresan. “Los valores son los cimientos de cualquier

cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados

y establecen normas para la organización. Proporcionan un sentido de dirección

común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso

diario”.

Denison (1991)., plantea. “Los valores representan la base de la evaluación de los

miembros de una organización y se emplean para juzgar situaciones, actos,

objetos, personas. Reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos

básicos de una organización y como tales, forman la medula de la cultura

organizacional”.

2.3. El Mejoramiento del desempeño

El Mejoramiento del Desempeño sirve sobre todo para resolver problemas, pero

también puede ayudar a establecer un nuevo puesto o ayudar a los integrantes

del personal a hacerse cargo de nuevas tareas o ajustarse a nuevos estándares.

18 Fulmer, Robert. M., Administración y organización Pág. 212

31

Lesyanel González nos hace referencia, que consideremos, el que cuando no

existe un buen desempeño de las personas y un alto índice de rendimiento de

todas o algunas unidades de trabajos que integran las Pyme, es porque

generalmente existen varias razones para ello. Es necesario mirar más allá de la

causas de los problemas laborales sobre las cuales pueden hacer poco o nada y

encargarse de algunas que al parecer muy pequeñas son la razón de un todo.

Puede ayudar a resolver los problemas del desempeño, si la persona que está

teniendo un desempeño superior al esperado, no se estimula ni se le reconoce

nada, se produce en ella una baja en su motivación.

Esto repercute también, cuando una persona lo está haciendo mal, si nadie se da

cuenta de su mal desempeño, esa omisión baja la moral colectiva, pero sobre

todo de quienes lo están haciendo bien

Es necesario aplicar con soluciones bien concebidas que resultan en trabajadores

más productivos y satisfechos, capaces de ofrecer una mejor atención. En los

procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los

mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces altamente

subjetivos, de ahí que en los últimos años, y gracias al desarrollo que han tenido

los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han

creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño o ejecutoria de los

trabajadores para así poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que

cada organización considere pertinente.

2.4. La Evaluación del Desempeño

Todo sistema de evaluación, posee en sí mismo un grado mayor o menor de

subjetividad en tanto que se aplica según el criterio de aquel que ejecuta dicho

sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero,

dependerá de quien lo utilice, el que sea más o menos objetivo, sin embargo

partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfección

brindándole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que

hacíamos referencia, sino que más bien la tenga siempre presente en aras de

tratar de minimizarla.

32

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la

manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la

dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir

las acciones que deben tomar. Las personas necesitan tener los conocimientos y

destrezas que les permitan desempeñarse bien en su trabajo, pero también

necesitan saber qué se espera de ellas y si satisfacen o no las expectativas.

Necesitan tener buenas condiciones de trabajo, fuerte apoyo de la organización e

incentivos para desempeñarse bien.

Uno de los elementos que se ha incorporado al evaluar el desempeño, es pensar

en la salud mental de que goza el empleado en ese momento, pues se ha

encontrado a través de un estudio de dos años en la rama, que existe una

relación positiva entre la salud mental del trabajador y subsecuentemente su

desempeño laboral. Problemas de disfunción de salud mental representan serios

costos a la industria en términos tanto humanos como financieros.

Los determinantes de la salud mental son encontrados tanto en ambientes

laborales como en ambientes no laborales. Estudios más recientes han

investigado tales factores de trabajo, como el enrolamiento con el trabajo, la

sobrecarga de trabajo, y el conflicto de roles; y entre los factores afuera del

trabajo, se encuentra la familia. Las personas que tienen problemas con su

desempeño es probable que estén tratando de llamar la atención

inconscientemente. En el fondo necesitan ser escuchados y evaluados antes de

tomar medidas correctivas que se contemplen en los reglamentos y contratos de

trabajo.

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se

encuentran:

1. Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

2. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato

obtiene un resultado "negativo".

3. Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

33

4. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial

laboral.

5. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica

de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse

continuamente.

6. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto

los objetivos empresariales como los individuales. 19

2.4.1. Métodos para la evaluación del desempeño

Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay. Estos

varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en los

diferentes niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad.

Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están:

a. El gráfico de calificador

b. De lista de comprobación

c. De comparación de parejas

d. De rangos

También es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como serían los

de los métodos:

a. Del incidente crítico

b. Del estudio de campo

c. De evaluación en grupo

d. De evaluación por compañeros

e. De selección

2.4.2. Responsabilidad por la evaluación del desempeño

La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la

información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a

19 http://www.monografias.com/trabajos81/evaluacion-del-desempeno/evaluacion-del-

desempeno.shtml

34

diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal

desarrolladas.

El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos

Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al

capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza

exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la

alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable

de recursos humanos.

2.4.3. Comisión de evaluación del desempeño

Bajo la coordinación de la jefatura de Recursos Humanos, la alta dirección

nombra una comisión de evaluación, compuesta por no más de cuatro miembros

y conformada por individuos pertenecientes a diversas áreas funcionales. Los

miembros son permanentes y participarán en el análisis de todas las

evaluaciones. Su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la

atención a los patrones y de la consistencia del sistema.

2.4.4. Amplitud temporal de la evaluación del desempeño

La experiencia indica que lo más recomendable es aplicar la evaluación del

desempeño semestralmente; sin embargo algunas empresas optan por aplicarla

anual o trimestralmente. Esto depende del tipo de empresa y del estilo gerencial

de su alta dirección.

Para evitar los sesgos, se recomienda realizar el proceso durante los primeros 10

meses del año; por ejemplo febrero y agosto. Es inconveniente a todas luces,

efectuarlo durante el mes de diciembre, dado que en esas fechas se reflejan

situaciones que de hecho alteran los resultados.

Se debe recordar que la evaluación del desempeño es un proceso continuo que

es alimentado por la Clasificación de Puestos y abastece el modelo de

Capacitación y el de Reclutamiento y Selección de Personal.

35

2.5. Factores relacionados entre motivación y desempeño Laboral

1. Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean

justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas

de ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido

como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el

mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.

"Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y variable, beneficios,

buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la empresa", dice Koontz ".

Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el

curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos

deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con

goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o

eventos de capacitación pagados etc.

2. Debe considerarse también como factor de motivación la Capacitación del

Personal: La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los

rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e

incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es

uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

3. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del

desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. El

entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado

de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. 20 El

entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente,

y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica

necesariamente estos tres aspectos.

20CHIAVENATO, I. (1999). Administración del Recurso Humano. Quinta Edición.Bogotá: Editorial

McGraw – Hill.

36

Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los

empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. Los

programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados

también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.

Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y

responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y

habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores

costosos en el trabajo. La obsolescencia, también es una de las razones por la

cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues

ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de

trabajo que garantizan eficiencia.

2.6. Capacitación

2.6.1. Concepto y Objetivo

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, en tanto que el

propósito es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.

Hacer a un acto, habitarle ciertas cosas/Facultar a una persona a que realice una

cosa.21

Los principales objetivos de la capacitación son (Robbins, 2004):

Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares

de la organización.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo

en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la

persona puede ser considerada.

Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales

están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

21 LAROUSSE, El pequeño. Ediciones Larousse, 2004. Pág. 198

37

motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y

gerencia.

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de los

comportamientos (Robbins, 2004).

Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos

programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre

los entrenados puede cobijar también la transmisión de nuevos

conocimientos.

Desarrollo de Habilidades: Son aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de

posibles ocupaciones futuras.

Desarrollo o Modificación de Actitudes: por lo general se refiere al

cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los

trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del

personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y

relaciones de las demás personas.

Desarrollo de Conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar

el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea

para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para

elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar

en términos globales y amplios

2.7. Clima Organizacional

2.7.1. Concepto

El concepto de Clima organizacional refleja la influencia ambiental en la

motivación de las personas, debido a esto, puede describirse como, la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los

miembros de la organización, que influye en su comportamiento. (Chiavenato,

2001).

38

2.7.2. Características

El Clima Organizacional está estrechamente ligado con la motivación de todos los

miembros de la organización.

Si la motivación de éstos es elevada, el clima organizacional tiende a ser

alto y proporciona relaciones de satisfacción, animación, interés y

colaboración entre los participantes. Por otro lado cuando la motivación de los

miembros es baja, se caracteriza por estados de desinterés, apatía,

insatisfacción y depresión que puede llegar hasta en una inconformidad,

agresividad e insubordinación; dichos estados pueden ser por frustración

o por barreras a la satisfacción de las necesidades individuales, el clima

organizacional tiende a ser bajo (Chiavenato, 2001).

2.8. Calidad de Vida en el Trabajo

“Es el grado en que las personas valúan las relaciones y muestran sensibilidad e

interés por el bienestar propio y, de los demás”.22

Las empresas deben proporcionar a sus empleados condiciones de

infraestructura adecuadas para la realización de sus actividades y estas

actividades deben estar diseñadas para cada trabajador no deben amenazar ni

poner en riesgo la integridad física y moral de sus empleados.

22 ROBBINS, 2004. Comportamiento Organizacional. México: Pretince Hall Pág. 68

39

II. METODOLOGIA

1.1. Conceptualización de las variables

Motivación.

Se define motivación a la fuerza interna que dinamiza al individuo en dirección

a una meta y a unos resultados específicos, originada en una necesidad,

carencia o alteración del bienestar, ya sea por exceso o por defecto.

Involucrando pensamientos, sentimientos y acciones en un mismo momento y

en una sola dirección; en tal sentido, el individuo la percibe como inquietud,

malestar, incomodidad, molestia, insatisfacción, entre otros estados que

condicionan a su vez el desempeño.23

Desempeño Laboral.

Es la eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es

necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y

satisfacción laboral. 24

1.2. Variables de Estudio

El término variable se define como las características o atributos que admiten

diferentes valores (D´Ary, 1982).

Una variable es una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible

de medirse (Sampieri, 1998).

Se identificaron las siguientes variables:

Independiente:

Motivación Laboral

23 Bedoya Orozco, M., Toro Álvarez, F., 1.995

24 Chiavenato 2002, p. 236

40

Dependiente

Desempeño Laboral

2. Operacionalización de las variables

2.1. Motivación Laboral

Salarios Beneficios recibidos por la empresa

Condiciones

Ambientales

Elementos físicos donde se desarrolla la

actividad laboral

Compromiso Cumplimiento de obligaciones

Responsabilidad con rendición de cuentas

Estabilidad Carácter permanente a la relación de trabajo

2.2. Desempeño Laboral

Iniciativa

Adaptación de las capacidades a las

tareas

Supervisión

Competencia Responsabilidad laboral

Ética profesional

Liderazgo Relacionados con el sistema de apoyo

Reconocimiento Asensos, promociones internas

Comunicación Relaciones interpersonales

Capacidad de interacción

2.3. Tipo de investigación

En esta investigación se utilizó una metodología basada fundamentalmente en el

análisis correlacional, asociando dos variables, la cual se caracteriza por la

descripción de las características de las variables sobre las que se fundamenta

41

el estudio y de las que se presumen ciertas relaciones entre sí, además es No

Experimental porque observamos tal y como se dieron los fenómenos en su

contexto natural sin llegar a la manipulación.

Su diseño es correlacional, ya que se determinó la relación que existe entre la

motivación laboral y su influencia en el desempeño de los Asesores Comerciales.

2.4 Unidad de análisis

El universo a estudiar es el personal del área comercial de la empresa Autoclima

S.A

2.4.1 Muestra

La muestra involucra al personal del Área Comercial de la empresa Autoclima S.A,

corresponde a trabajadores que tratan directamente con clientes, y dedican

también sus funciones a aéreas operativas.

DESCRIPCIÓN POBLACIÓN

Jefe de Ventas 1

Ejecutivos de Ventas 6

Tele marketing 2

Vendedores provinciales 2

Vendedores de mostrador 3

TOTAL Asesores Comerciales 14

2.5. Instrumentos de medición

2.5.1. Descripción del instrumento CMT

Se aplicó el Cuestionario de Motivación para el trabajo cuyo autor es el Dr.

Fernando Toro Álvarez, destacado psicólogo colombiano.

El CMT tiene como objetivo principal obtener información acerca de los aspectos

generales del trabajo, con el objeto de identificar y comprender los intereses

personales del individuo, al igual que las acciones que la persona estaría en

42

disposición de llevar a cabo para conseguir estos aspectos que involucra alcanzar

sus intereses. El cuestionario presenta un esquema conceptual basado en las

teorías y en los modelos propuestos por distintos autores, para explicar la

motivación para el trabajo, determinando tres dimensiones motivacionales:

motivación interna, motivación externa y medios para obtener retribución, que

inciden en el comportamiento del individuo en el contexto laboral.

1. Toro (1992) describe el CMT como un instrumento factorial de 75 ítems que

miden quince factores de motivación y cinco factores de segundo orden. Los

quince factores están agrupados en tres categorías motivacionales generales,

cada una de las cuales mide cinco factores de motivación, así:

La primera variable se define como las condiciones motivacionales

internas, que hacen referencia a los eventos. En esta variable se describen

las condiciones personales de carácter cognitivo y afectivo y se evalúan

comportamientos relacionados con sentimientos de agrado o desagrado

con personas o eventos externos. En estas condiciones se presentan cinco

categorías, orientadas al comportamiento de logro, de poder, de afiliación,

de autorrealización y de reconocimiento.

La segunda variable, determinada a partir de los medios preferidos para

obtener retribuciones deseadas en el trabajo, permite identificar las

preferencias del comportamiento, las cuales están orientadas a obtener

retribución y beneficios que al individuo le interesa lograr. Este aspecto

evalúa las preferencias por medio de cinco categorías en lo relacionado

con la dedicación a la tarea, la aceptación de la autoridad y de normas y

valores organizacionales, de la requisición y expectación.

La tercera variable hace referencia a las condiciones motivacionales

externas; se evalúan cinco factores del comportamiento, orientados al

conocimiento del valor que el individuo atribuye a los tipos de retribución

por su desempeño. Estas condiciones se atribuyen a la valoración

enfocada a la supervisión, al grupo de trabajo, al contenido de trabajo, al

salario y a la promoción.

43

Las variables se interpretan de acuerdo con los criterios de calificación de la

prueba, en el que los ítems tienen una puntuación de cinco a uno, siendo cinco el

máximo valor, lo que define que la afirmación tiene mayor importancia y uno el

valor mínimo, entendido como la afirmación de menor importancia para el sujeto.

De igual forma, se identifican las correlaciones significativas.

La persona examinada debe ordenar los ítems de cada grupo de acuerdo con la

importancia que le va atribuyendo a los mismos, vistos en conjunto y en relación

los unos con los otros; según la selección hecha por el examinado, quien debe

atribuirle o asignarle un determinado valor a cada ítems, entre cinco (5) y un (1)

punto, para indicar la mayor o menor importancia que les atribuye

respectivamente.

Este mecanismo de ordenamiento forzoso supone, para los examinados, en cada

grupo de ítems, resolver un conflicto de interés y de valoración, haciendo posible

la identificación de las prioridades personales reales. Sin la exigencia del

ordenamiento forzoso la deseabilidad social, normal, de los ítems dificultaría

notablemente obtener un ordenamiento de los factores; en tal sentido, este tipo de

ordenamiento conlleva a que el valor que una persona concede u otorga a un

factor deba descontárselo a otro, ello nos permite inferir que los valores más altos

que se registren en un determinado perfil motivacional revelan los valores, los

intereses y las preferencias más altas del examinado, sin que ello signifique que

los otros factores y sus respectivos valores sean rechazados o despreciados por

el examinado.

El mismo Toro Álvarez aclara que el Cuestionario de Motivación para el Trabajo -

CMT- es un instrumento diseñado para recoger muestras de los quince (15)

factores motivacionales que contiene, no obstante el instrumento no describe en

su totalidad el fenómeno motivacional.

En relación a los puntajes, éstos oscilan entre 0 y 100, discriminados de las

siguientes maneras:

De 0 a 20 puntos (Cero a Veinte).

44

Muestran un interés o valoración excepcionalmente bajas, por comparación con

los otros cuatro (4) factores del mismo grupo; puede asumirse que existe una muy

baja probabilidad de activación del comportamiento en el área descrita por el

factor.

De 21 a 40 puntos (Veintiuno a Cuarenta).

Por contraste con los otros factores del mismo grupo, esta valoración indica una

valoración o un interés relativamente bajo con una probabilidad limitada de que se

activen comportamientos como los obtenidos en este factor.

De 41 a 60 puntos (Cuarenta y uno a Sesenta).

Evidencian el interés, valoración o tendencia a reaccionar promedio, es decir,

normal o común a la mayoría de la población para la cual se elaboró la escala.

De 61 a 80 puntos (Sesenta y uno a Ochenta).

Describe una valoración o interés relativamente altos, con una probabilidad alta

de que en un determinado momento se activen modos de comportamiento

incluidos en este factor.

De 81 a 100 puntos (Ochenta y uno a Cien).

Indican un interés o una valoración excepcionalmente altos sugiriendo, por lo

consiguiente, una alta probabilidad de ocurrencia de alguno de los

comportamientos descritos por el factor. 25

2.5.1.2. Confiabilidad y Validez.

El CMT es producto de un exhaustivo estudio y de sus posteriores revisiones,

tanto de su estructura general, como de sus ítems; cinco versiones precedieron al

actual cuestionario, las cuales fueron modificadas a partir del análisis cualitativo y

cuantitativo de los ítems. El estudio de los mismos que antecedió al cuestionario

actual se llevó a cabo mediante análisis factorial; a partir de los datos obtenidos

25 http://www.monografias.com/trabajos14/motivacionacadem/motivacionacadem2.shtml

45

se realizaron las modificaciones y las precisiones sutiles del contenido que

permitieron homogeneizar los ítems representativos de cada variable o factor.

Se debe señalar que el CMT ha sido aplicado en varios países de América Latina,

especialmente en Colombia y Puerto Rico. La población objeto de estudio varía

desde profesionales universitarios hasta estudiantes de los últimos tres años del

bachillerato. Cabe destacar que el mismo Toro Álvarez, y un grupo de

especialistas aplicaron, en diferentes ciudades colombianas, este instrumento a

determinados grupos considerando fundamental la labor o el trabajo

desempeñado así como la profesión de éstos, este estudio implicó: Contadores

Públicos, Ingenieros Agrónomos, Estudiantes, Peritos, Agentes Policiales,

Médicos, Gerentes, Secretarias, Psicólogos, y cabe destacar, que también abordó

a un grupo de 133 técnicos medios en diversas especialidades, tanto egresados

como cursantes: aprendices del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), en

Colombia, equivalente al I.N.C.E en Venezuela, y comparable al Programa de

Formación de Técnicos Medios en Producción de Cemento, quienes serán objeto

de estudio en la presente investigación.

2.5.2. Descripción de la Entrevista.

Se aplicó una entrevista cerrada que consta de 42 preguntas, y reagrupadas en 7

bloques donde recalcan las condiciones ambientales, relaciones interpersonales,

liderazgo, reconocimiento, compromiso, competencia y estabilidad.

2.5.3 Descripción de la Evaluación de desempeño.

Se define evaluación de desempeño como el proceso por el cual se valora el

rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al

trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro

de la organización.

Se aplicó el Método de Autoevaluación conjuntamente con el método de Escala

Gráfica con utilización de puntos.

Definición: El método escala gráfica es un método que evalúa el desempeño de

los integrantes mediante factores de evaluación previamente definidos y

graduados, los factores de evaluación son las cualidades que posee el integrante

46

que se desean evaluar. Se definen simple y objetivamente para evitar

distorsiones.

En este método se utilizan instrumentos matemáticos y estadísticos.

Método Autoevaluación.

Definición: Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer

un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de

evaluación del desempeño para los demás departamentos, utilizando diferentes

herramientas y técnicas, dependiendo del nivel jerárquico del colaborador.

2.6. Técnica de Recolección de Datos

2.6.1. Procedimientos para la Aplicación del Test CMT.

Para la aplicación del Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT), de

manera eficiente, que permita obtener toda la información necesaria referente al

grado de motivación de los sujetos, se procederá de la siguiente manera:

Se informa a la Gerencia de Administrativa, el objetivo de la investigación, las

actividades que ésta conlleva y se solicita la autorización respectiva. Se

recomendable anexar copias del CMT, así como algunas referencias del

mismo.

Se establece la fecha, hora y lugar para la aplicación del cuestionario.

Se participa a los jóvenes aprendices que tienen una actividad especial,

explicando brevemente en qué consistirá la misma, y se les indica la fecha,

hora y lugar.

Se hace entrega del instrumento, la hoja de respuestas y del lápiz.

Se aplica el CMT. Se debe explicar detalladamente cada una de las partes del

instrumento; así mismo se debe aclarar que una vez iniciado el procedimiento

no se podrán aclarar dudas, cualquier inquietud o duda será aclarada antes de

iniciar la evaluación.

Se establece el tiempo: de veinte (20) a treinta y cinco (35) minutos.

Se agradece a los participantes del programa su colaboración.

47

Se elabora y se pasa un informe escrito a la Gerencia Administrativa y la

Gerencia General, explicando las actividades realizadas.

2.6.2. Procedimientos para la Aplicación de la Entrevista

Se solicitó al Departamento Comercial, a los trabajadores pertenecientes a éste

Departamento, la autorización y colaboración para la aplicación de una

entrevista, en la que deberían contestar un cuestionario, explicándoles la forma en

la cual se realizaría dicho ejercicio, así como también la importancia de su

participación para la obtención de datos confiables que contribuirán al

mejoramiento del Desempeño de los empleados.

Se solicitó información se diseñó y se aplicó a los participantes un instrumento

para definir las variables que hay que correlacionar con los factores

motivacionales del cuestionario. Esto con una semana de anterioridad a la

aplicación del CMT.

La aplicación se realizó en un ambiente de total cordialidad y respeto ante a

información arrojada, se aprovecho el espacio establecido para la reunión

semanal de la empresa, en donde participaron en el ejercicio todos los

vendedores.

2.6.3. Procedimientos para la Aplicación de la Evaluación de Desempeño.

Se estableció contacto con la Gerencia General, con el objeto de solicitar

autorización para realizar la evaluación.

Se les dio a conocer el motivo del ejercicio y la importancia de su colaboración

La evaluación destinada al área comercial se le aplicó al Jefe de Departamento,

con el fin de que evaluara a cada uno de los trabajadores a su cargo, haciendo

hincapié de la confidencialidad de la información y de la importancia de su

participación para realización de ésta investigación.

La Autoevaluación se aplicó de forma simultánea en los dos grupos, debido a que

no podían abandonar todos a la vez sus puestos de trabajo.

48

Para la evaluación del compañero, nos prestó ayuda la Gerencia Administrativa

de la empresa.

Fue así como se logró obtener diferentes perspectivas que ayudaran a determinar

el comportamiento e interacción de las variables para lograr los objetivos de ésta

Para poder determina los niveles de mejor desempeño en el cargo y de bajo

desempeño de este, nos basamos en los siguientes puntos críticos:

EL OCUPANTE DEL CARGO

HA TENIDO UN:

SI FORMA PARTE DE EL

INTERVÁLO ENTRE: RECOMENDACIONES

EXCELENTE DESEMPEÑO

DEL CARGO 65 - 80 y más puntos

Se recomienda continuar

con el ritmo de trabajo,

porque usted desempeña

eficientemente su labor

BUEN DESEMPEÑO DEL

CARGO 40 y 64 puntos

Se recomienda que siga

esforzándose para mantener

su nivel de desempeño en el

cargo asignado

REGULAR DESEMPEÑO DEL

CARGO 39 y 15 puntos

Se recomienda que trate de

esforzarse más por mejorar

su desempeño en la

ejecución de sus tareas.

INSUFICIENTE DESEMPEÑO

DEL CARGO

14 y menos puntos

Se recomienda que trate de

reorganizar su labor, porque

esta no cumple con las

exigencias que la empresa

exige

49

III. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

1. Descripción de los Resultados.

La implementación de este Cuestionario de Motivación del trabajo genera

estrategias para obtener un mejor desempeño mediante un proceso de motivación

más estructurado dentro del Área Comercial y por ende al resto de la organización

En cuanto a las Condiciones Motivacionales Internas:

Gráfico 1. Condiciones motivacionales Internas

De las condiciones motivacionales Internas se obtuvo una media de 72.71, una

desviación estándar de 4.64, varianza 21.60 coeficiente de variación 0.06 y una

moda 74.

Logro: son los comportamientos que evidencian las personas en alcanzar

objetivos personales los valores alcanzados, Poder: son las acciones que llevan a

una persona a ejercer sobre otras o en situaciones cierto grado de control o

influencia afiliación, acciones que realiza el individuo para conservar las

relaciones interpersonales

Auto realización, acciones que el individuo busca por medio de sus habilidades y

conocimientos mejorar sus diferentes actividades

50

Reconocimiento, toda aquella actividad orientada a obtener la aceptación y

admiración de otras personas por meritos propios

Se evidencio que la variable de mayor participación en este grupo es la de

Afiliación.

El promedio más bajo evidenciado en este grupo es la variable Poder

En cuanto a los Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en

el Trabajo:

Gráfico 2. Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el

Trabajo:

Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el Trabajo se obtuvo

una media de 71.71, desviación estándar 6.16 coeficiente de relación de 0.09 y

una moda de 79.

Dedicación a la Tarea, comportamientos de cada persona encaminados a utilizar

su tiempo, esfuerzos para iniciar su trabajo, demostrando sus aptitudes a la hora

de ejecutar sus labores

Aceptación a la autoridad, todos aquellos comportamiento que demuestran acato

en las órdenes de sus superiores.

51

Aceptación de Normas y Valores: esta variable manifiesta aquellos

comportamientos transmitidos de acuerdo a la cultura organizacional.

Requisición, todos los comportamientos que buscan solicitar gratificaciones a los

mandos altos poniendo como garantía el desempeño.

Expectación, la confianza por los trabajadores depositada en la organización con

respecto al futuro de la empresa en mejoras que beneficie a todos sus miembros.

En resumen los Medios Preferidos para Obtener Retribuciones Deseadas en el

Trabajo el aspecto más trascedente fue Aceptación de Autoridad con 15.14

El aspecto menos favorable es el factor de Dedicación a la Tarea con 13.71

En cuanto a las Condiciones Motivacionales Externas

Gráfico 3. Condiciones Motivacionales Externas

De las condiciones motivacionales Externas se obtuvo una media de 70.71, una

desviación estándar de 5.40, varianza 29.13 coeficiente de variación 0.08 y una

moda de 74.

52

Supervisión esta variable define la orientación del comportamiento de los

empleados de parte de los mandos altos y medios,

Grupo de trabajo, con el afán de conseguir un fin en común se agrupa se forma

un equipo de trabajo, donde se integran actividades colectivas que benefician a la

organización.

Contenido de trabajo, “Variedad, economía y retro información que provee el

cargo o la tarea (Vroom)

Salario, es la retribución de dinero a cambio de las actividades diarias realizadas

por el trabajador.

Promoción es la posibilidad de ascenso o movilidad en la organización en

diferentes cargos.

Mediante las Condiciones Motivacionales Externas, el ítem de mayor porcentaje

fue Salario con 15.00 y el de menor puntaje fue Promoción con 13.07

53

Análisis Entrevista

Los resultados que se obtuvieron en la entrevista fueron los siguientes:

1. La remuneración que percibe usted recompensa el trabajo realizado.

Existe un porcentaje bastante equilibrado entre los empleados que manifestaron

sentirse recompensados con su trabajo (50%) y los que no (43%) y una minoría

de quienes opinan que a veces (7%)

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 4, el cual se presenta a

continuación

Gráfico 4. La remuneración que percibe usted recompensa el trabajo realizado.

2. Ha recibido usted incentivos durante los dos últimos años en la compañía

Durante la entrevista la mayorìa contestò que si han recibido diferentes tipos de

incentivos durante el periòdo de dos años (50%).

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 5, el cual se presenta a

continuación

Gráfico 5. Ha recibido usted incentivos durante los dos últimos años en la

compañía

54

3. El ambiente fìsico de mi sitio de trabajo es adecuado?

Durante la entrevista la mayorìa contestò no sentirse còmodo en su

ambiente o espacio fìsico (64%).

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 6, el cual se presenta a

continuación

Gráfico 6. El ambiente fìsico de mi sitio de trabajo es adecuado?

4. ¿Considera usted que la disposición de equipos y recursos materiales

que emplea su institución para la atención es apropiada?

En esta pregunta casi en su totalidad contestaron que son apropiados a

sus actividades (93%)

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 7 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 7. Considera usted que la disposición de equipos y recursos

materiales que emplea su institución para la atención es apropiada

55

5. ¿Las condiciones físicas en mi trabajo mejoran continuamente?

De acuerdo a la entrevista el 64% de los entrevistados contestó que las

condiciones físicas en su trabajo no ven mejoras

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 8 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 8. Las condiciones físicas en mi trabajo mejoran continuamente

6. ¿Es difícil tener acceso a la información en mi trabajo?

De acuerdo a la entrevista el 93% de los ejecutivos demostraron no tener

inconvenientes con la información para realizar su trabajo

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 9 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 9 Es difícil tener acceso a la información en mi trabajo

56

Relaciones Interpersonales

7. ¿Existe cooperación e integración entre los miembros de mi área de

trabajo?

La gran mayoría de los entrevistados (86%) contestó que si existe cooperación

entre sus compañeros, mientras que el 14% contestó que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 10 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 10. Existe cooperación e integración entre los miembros de mi área de

trabajo

8. ¿Mis compañeros no valoran mis aportes?

El (71%) considera que su esfuerzo laboral es considerado, el (21%) contestó a

veces y una minoría del (7%) considera que no.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 11 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 11. Mis compañeros no valoran mis aportes

57

9. ¿La gente con la que yo trabajo hace muy bien tu trabajo?

Casi en su totalidad del personal entrevistado sentirse satisfecho con su grupo de

trabajo (86%) y dos personas contestaron que a veces .

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 12 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 12. La gente con la que yo trabajo hace muy bien tu trabajo

10. ¿Los miembros de mi grupo son distantes conmigo?

En esta pregunta se evidencio como el personal tiene sentido de pertenencia y

unión a su grupo de trabajo unido (64%)

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 13 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 13. Los miembros de mi grupo son distantes conmigo

58

11. ¿Existe un ambiente de confianza entre mis compañeros?

En su gran mayoría el personal entrevistado manifestó que existe un ambiente de

confianza en su grupo de trabajo (86%), el (7%) considera que no y el (7%)

respondió que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 14 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 14. Existe un ambiente de confianza entre mis compañeros

12 ¿Mi grupo de trabajo algunas veces me hace sentir incómodo?

Casi en su totalidad del personal entrevistado respondió sentirse a gusto con su

grupo de trabajo (79%) mientras que el 21% dijo que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 15 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 15. Mi grupo de trabajo algunas veces me hace sentir incómodo

59

LIDERAZGO

13. ¿Soy tratado con respeto por mi jefe?

La gran mayoria manifestò ser tratado con respeto por sus jefes inmediatos y

unos pocos (7%) respondiò que no

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 16 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 16. Soy tratado con respeto por mi jefe?

14. ¿ Mi superior no me brinda la orientaciòn adecuada para llevar a cabo mi

trabajo?

A esta pregunta el 64% respondió satisfactoriamente, seguido de la respuesta a

veces y con el 14% quienes no se identifican con la pregunta.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 17 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 17. ¿ Mi superior no me brinda la orientaciòn adecuada para llevar a cabo

mi trabajo?

60

15. ¿ Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con actitud positiva?

En su mayoría de los entrevistados manifestaron que sus jefes inmediatos

enfrentan los conflictos con actitud positiva.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 18 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 18. Mi jefe inmediato enfrenta los conflictos con actitud positiva?

16. ¿Mi jefe nunca propone cambios para mejorar los procesos?

A esta pregunta la mayor parte manifesto que su jefe si propone cambios el 64%,

una minoría de 7% y el 29% que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 19 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 19. ¿Mi jefe nunca propone cambios para mejorar los procesos?

61

17. ¿Mi jefe fortalece la confianza entre el equipo?

El 64% respondió que gracias a su jefe se refuerza la confianza en su grupo de

trabajo.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 20 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 20. ¿Mi jefe fortalece la confianza entre el equipo?

18. ¿Las órdenes impartidas por mi jefe son arbitrarias?

El 71% de los entrevistados respondió que NO, y el 14% está de acuerdo con

esta pregunta.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 21 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 21. ¿Las órdenes impartidas por mi jefe son arbitrarias?

62

RECONOCIMIENTO

19. ¿En mi empresa, existe reconocimiento por el trabajo bien realizado?

En esta pregunta la mayoría dijo sentirse que no se les reconoce su desempeño

(64%) y solo el (29%) sienten que si se les reconoce.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 22 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 22. ¿En mi empresa, existe reconocimiento por el trabajo bien realizado?

20. ¿La empresa no me ofrece beneficios adicionales a los de ley?

En su gran mayoria (71%)se pronunciaron con que la empresa no ofrece otros

beneficios.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 23 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 23. ¿La empresa no me ofrece beneficios adicionales a los de ley?

63

21. ¿La retribucion que recibo por mi trabajo es justa?

En esta pregunta existe contradicciones ya que 5 personas respondieron

favorablemente (36%), 5 personas respondieron que no (36%) y 4 personas

dijeron que solo a veces (29).

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 24 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 24. La retribucion que recibo por mi trabajo es justa

22. ¿No estoy de acuerdo con mi asignación salarial?

A esta pregunta respondieron el 64% no sentirse de acuerdo con el salario que

reciben.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 25 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 25. No estoy de acuerdo con mi asignación salarial

64

23. ¿Las promociones en la empresa se manejan de manera justa?

La mayoría de los entrevistados consideran justas las promociones que realiza la

empresa.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 26 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 26. Las promociones en la empresa se manejan de manera justa

24. ¿La empresa no reconoce cuando cumplo con mis objetivos y metas?

Los entrevistados respondieron que la empresa no reconoce el cumplimiento de

objetivos (36%) y el (57%) respondió que si.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 27 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 27. La empresa no reconoce cuando cumplo con mis objetivos y metas

65

COMPROMISO

25. ¿Realmente me interesa el futuro de la empresa?

La gran mayoría (79%) de los entrevistados están interesadas por el futuro de la

empresa. Una buena puntuación que denota interés casi unánime en el

desarrollo de la Organización.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 28 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 28. Realmente me interesa el futuro de la empresa

26. Sin remuneración no trabajo horas extras?

Un 64% de los trabajadores indica a veces estar dispuesto a trabajar sin recibir el

pago por horas extras, ya que esta situación se da mucho en su actividad laboral.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 29 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 29. Sin remuneración no trabajo horas extras

66

27. ¿Estoy dispuesto a trabajar tan duro como sea para lograr el éxito?

Existe un porcentaje bastante equilibrado entre personas que están dispuestos a

trabajar tan duro como sea necesario para lograr el éxito de la organización y

otras que podrían inclinarse a colaborar.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 30 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 30. Estoy dispuesto a trabajar tan duro como sea para lograr el éxito

28. ¿Sería más feliz en otra empresa?

El 86% de los entrevistados considera estar en desacuerdo ante la afirmación si

sería feliz en otra empresa, mientras que un 7% decidió mantenerse de manera

neutral ante esta pregunta

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 31 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 31. Sería más feliz en otra empresa

67

29. ¿Me gusta trabajar en esta empresa?

Un importante 64% de los entrevistados indica que le gusta trabajar en la

empresa, un 14% opina que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 32 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 32. Me gusta trabajar en esta empresa

30. ¿No tengo planes de hacer toda mi carrera en esta empresa?

Si bien las personas muestran en sus respuestas estar comprometidas con la

empresa, existe un importante 64% que no tiene planes de hacer carrera en la

empresa. Uno de los motivos debe a la falta de ascensos por ser una compañía

familiar donde los altos mandos están representados por hijos del dueño.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 33 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 33. No tengo planes de hacer toda mi carrera en esta empresa

68

COMPETENCIA

31. ¿Poseo las habilidades que considero importantes para realizar mi

trabajo?

86% de los trabajadores respondió positivamente ante la afirmación que indica

que es poseedor de las habilidades para realizar sus tareas. Solo un 14% indica

que a veces.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 34 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 34. Poseo las habilidades que considero importantes para realizar

mi trabajo

32. ¿ Deberìan capacitarme mas para realizar mejor mi trabajo?

Un 57% de personas indica que es necesario recibir capacitación para realizar

mejor su trabajo. Un 14% opinan que no, este porcentaje corresponde al personal

antiguo de la empresa.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 35 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 35. Deberìan capacitarme mas para realizar mejor mi trabajo

69

33. ¿ Puedo y manejo adecuadamente la cantidad de carga en mi trabajo?

El 86% indica manejar adecuadamente su carga de trabajo. Cabe recalcar que a

esta en esta pregunta no existieron quien responda negativamente.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 36 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 36. Puedo y manejo adecuadamente la cantidad de carga en mi trabajo

34. ¿La empresa me ayuda poco a desarrollar mi carrera?

El 64% manifestaron recibir bastante apoyo para desarrollar su carrera, esto es

debido a los permisos en el caso de los estudiantes, Un 30% se mantiene neutral

ante esta afirmación, y solo un 14% indica que por sus situaciones de tipo

personal no han concluido sus carreras.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 35 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 35. La empresa me ayuda poco a desarrollar mi carrera

70

35. ¿ Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para realizar bien mi

trabajo?

Un 57% respondió afirmativamente, puesto que si han recibido capacitaciones en

algunos aspectos, el 29% respondió solo a veces y una minoría del 14%

respondió que no ha sido capacitado aún.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 38 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 38. Recibo la capacitación adecuada y a tiempo para realizar bien mi trabajo

36. ¿Mi trabajo no me permite desarrollar todas mis habilidades?

La mitad de las personas indica que su trabajo si le permite desarrollar sus

habilidad, mientras que un 29% comenta que a veces y el 14% se inclino hacia no.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 39 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 39. Mi trabajo no me permite desarrollar todas mis habilidades

71

ESTABILIDAD

37. La empresa brinda estabilidad laboral?

Un importante 93% está de acuerdo, en mayor grado, en la estabilidad laboral

que tiene en la empresa. Ninguno de los encuestados indica percibir inestabilidad

en la empresa.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 40 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 40. La empresa brinda estabilidad laboral

38. ¿ La empresa despide al personal sin tener en cuenta propio

desempeño?

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 41 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 41. La empresa despide al personal sin tener en cuenta propio desempeño

72

39. La permanecia en el cargo depende de mi desempeño?

Un destacable 50% indica suponer que su permanencia dentro de la empresa se

debe a su buen desempeño. Un 36% indica no estar de acuerdo con esta

afirmación porque intervienen otros factores.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 42 el cual se presenta a

continuación:

Gráfico 42. La permanecia en el cargo depende de mi desempeño

40. ¿La permanencia en el cargo depende de preferencias personales?

64% de los encuestados no está en desacuerdo en que la permanencia en los

cargos depende de preferencias personales, reconfirmando la pregunta anterior

en la que señalaron que su permanencia en el cargo depende de su desempeño.

Solo un 14% señala que si se da la permanencia por preferencias personales

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 43 el cual se presenta a

continuación.

Gráfico 43. La permanencia en el cargo depende de preferencias personales

73

41. ¿En mi empresa existe una baja rotación de personal?

Un 79 % de los encuestados afirma que en la empresa existe baja rotación,

mientras que un 14% opina que solo a veces en el área comercial.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 44 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 44. En mi empresa existe una baja rotación de personal

42. ¿ En mi empresa contrata mucho personal temporal?

Unánimemente concuerdan el 100% que no se contrata constantemente personal

ya que los puestos son fijos.

Los porcentajes obtenidos se muestran en el gráfico 45 el cual se presenta a

continuación

Gráfico 45. En mi empresa contrata mucho personal temporal

74

Gráfico 46. General

El gráfico demuestra la poca motivación de los empleados con respecto a la

remuneraciòn que perciben, otra variable que preocupa a los asesores son las

condiciones ambientales, opinan que realizan sus funciones en espacios

reducidos lo cual en ocasiones retrasa su trabajo debido a la falta de espacio y

organización.

75

Anàlisis de la Evaluaciòn de Desempeño

A nivel general de desempeño en el Area Comercia se determinó el siguiente

resultado: El 30% obtuvo un excelente desempeño, mientras que el 70% de la

muestra corresponde a Buen desempeño del cargo.

Gráfico 47. Evaluación Organizacional

Gráfico 48. Nivel General de Desempeño

76

IV. CONCLUSIONES

Al finalizar la investigación sobre la influencia de la motivación laboral en el

desempeño de los trabajadores del Área comercial de Autoclima S.A, se pudo

comprobar que:

1. Los efectos de las dimensiones de la motivación laboral inducen de manera

positiva a los trabajadores, ya que se presentan como indicadores primordiales en

cada uno de los procesos de sus actividades diarias como lo es el interés en

lograr objetivos, rescatar valores y satisfacer motivos a través de esfuerzos

continuos, lo cual es provocado por su individualidad y por consiguiente

transmitida a su equipo de trabajo, de esta instancia se logran las formas de

conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

2. En cuanto al sistema de evaluación de desempeño con relación a las

características individuales de las variables que la conforman, tales como:

producción, calidad, conocimiento técnico, responsabilidad, cooperación, atención

al cliente, creatividad y condiciones ambientales, de las cuales se evidenció que la

variable de menor derivación fue la referente a los conocimientos técnicos, se

atribuye esto a la debida falta de capacitación, el personal cuando ingresa solo

77

recibe una inducción del puesto, pero la empresa no tiene destinado un

presupuesto y/o un Plan de capacitación.

3. A pesar de estas incomodidades físicas, el personal denota gran sentido de

responsabilidad y pertenencia, al sentirse comprometidos con la organización, por

agradarles el trato amable, incentivos, salarios altos, valores humanos, cultura

organizacional y cumplimientos patronales.

No cabe duda, que el tipo de liderazgo aplicado en dicha institución, como lo es el

estilo democrático ha permitido llevar a cabo las responsabilidades de cada uno

de sus colaboradores, ya que los mismos se sienten muy motivados, puesto que,

son tomados en cuenta, dando lugar al logro de los objetivos trazados por la

misma.

.

V. RECOMENDACIONES

Expuestos los resultados y las conclusiones que se derivan de ellos, sólo cabe

mencionar algunas recomendaciones, esperando que éstas sean de utilidad, tanto

a los involucrados en los programas de formación de técnicos medios, como a

otros investigadores "motivados" por esta línea de investigación.

Ofrecer charlas y talleres de motivación personal y motivación al trabajo,

destinados al personal de la empresa, y en especial a los Asesores

Comerciales.

Debe implantarse un plan de reconocimientos, que le permita a los

trabajadores que gracias a su buen desempeño laboral, son apreciados y

valorados, deben buscarse otros mecanismos o estrategias que estimulen e

incentiven al grupo; un plan de reconocimientos no implica necesariamente

dinero, más aún cuando se determinó que este factor es poco incidente en

las acciones del grupo; pero si actividades como la entrega de

reconocimientos en público, premios, y otro tipo de estímulos que permitan a

los aprendices sentirse reconocidos y valorados por todo cuanto hacen.

78

Las supervisiones que realizan los responsables de las áreas en la empresa,

a través de las evaluaciones, han de ser concebidas como medios para

mejorar la ejecución de una tarea, y no sólo como estrategia de evaluación,

e incluso como medio de sanción; para ello es necesario brindar toda la

información posible y capacitar al personal en actividades prácticas en estos

programas.

Debe trabajarse en aquellas áreas más críticas referente a las condiciones

ambientales (físicas) donde los Asesores se muestran desmotivados,

incidiendo de manera negativa en el desempeño, lo que ocasionará no

mantener activos y estimulados.

Realizar el estudio con los demás departamentos y se propone una nueva

investigación como tema de estudio “La Satisfacción Laboral en los

empleados de Autoclima S.A en la ciudad de Guayaquil.”

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Anexos

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