la administracion de la conservacion industrial

CAPÍTULO 7 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION. 145

© Derechos reservados.

Enrique Dounce Villanueva.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION



CAPÍTULO 7

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION.

Su desarrollo empezó aproximadamente en 1880.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Al término del estudio de este capítulo el lector:

Comprenderá la necesidad que tiene ser humano de estudiar la

administración moderna para desarrollar con éxito los papeles que debe

jugar durante su vida (familiar, laboral, deportivo, religioso, social etcétera)

y obtener sus satisfactorios de los recursos existentes en su hábitat.

Conocerá los seis activos físicos de una empresa y su importancia relativa

Comprenderá la importancia que tiene el recurso humano en el cuidado de

los activos físicos de la empresa

Conocerá las diferentes fases que integran el proceso administrativo, así

como las técnicas más importantes empleadas en cada una de ellas.

Comprenderá cada una de las partes en que se divide el primer principio

del Proceso Administrativo (Planeación).

Comprenderá cada una de las partes en que se divide el segundo principio

del Proceso Administrativo (Organización).

Comprenderá cada una de las partes en que se divide el tercer principio

del Proceso Administrativo (Integración).

Comprenderá cada una de las partes en que se divide el cuarto principio

del Proceso Administrativo (Ejecución).

Comprenderá cada una de las partes en que se divide el quinto principio

del Proceso Administrativo (Control.



Contenido

7.1 EL PORQUE DE LA ADMINISTRACIÓN……………………………………………………………..148

7.1.1 Los recursos de una empresa. ........................................................................................... 149

7.1.2 El comportamiento humano. ............................................................................................... 150

7.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO……………………………………………………………………154

7.2.1 PLANEACIÓN. (Primer principio del proceso administrativo). ............................................ 154

7.2.1.1 Objetivos. .................................................................................................................... 155

7.2.1.2 Políticas. ..................................................................................................................... 155

7.2.1.3 Procedimientos............................................................................................................ 156

7.2.1.4 Programas. .................................................................................................................. 158

7.2.1.5 Presupuestos. ............................................................................................................. 160

7.2.2 Organización (Segundo principio del proceso administrativo). ........................................... 162

7.2.2.1 Puestos. ...................................................................................................................... 162

7.2.2.2 Hombres. ..................................................................................................................... 165

7.2.2.3 Autoridad. .................................................................................................................... 166

7.2.2.4 Responsabilidad. ......................................................................................................... 167

7.2.3 INTEGRACIÓN. (Tercer principio del proceso administrativo). ......................................... 168

7.2.3.1 Selección. .................................................................................................................... 168

7.2.3.2 Inducción. .................................................................................................................... 168

7.2.3.3 Adiestramiento. ........................................................................................................... 168

7.2.3.4 Desarrollo. ................................................................................................................... 168

7.2.4 EJECUCIÓN (Cuarto principio del proceso administrativo). ............................................... 169

7.2.4.1 Motivación. .................................................................................................................. 169

7.2.4.2 Comunicar. .................................................................................................................. 171

7.2.4.3 Dirigir. .......................................................................................................................... 174

7.2.4.4 Coordinar. ................................................................................................................... 177

7.2.5 Control (Quinto principio del proceso administrativo). ....................................................... 178

7.2.5.1 Medir. .......................................................................................................................... 179

7.2.5.2 Comparar. ................................................................................................................... 179

7.2.5.3 Analizar. ...................................................................................................................... 179

7.2.5.4 Corregir. ...................................................................................................................... 180

7.2.5.5 Herramientas de control. ............................................................................................. 180

7.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA………………………………………………………………………187



7.1 EL PORQUE DE LA ADMINISTRACIÓN.

Es indiscutible que en el ámbito mundial, la actividad más importante para el hombre es

administrar racionalmente los recursos existentes en su hábitat para evitar la rápida destrucción

de éste y conseguir una evolución humana adecuada. Por administración racional se entiende la

creación y gobierno de empresas que sean verdaderas fuentes de atención de las necesidades

humanas, en las que el hombre encuentre los satisfactorios síquicos y físicos necesarios para vivir

en armonía con el sistema. Una industria así considerada debe estar constituida por equipos

humanos, en donde cada integrante esté interesado en lograr resultados sinérgicos de la

interrelación de su trabajo con el de sus compañeros, y el conjunto de grupos a su vez formen un

gran equipo, y éste a su vez, otro, y así sucesivamente, hasta que al fin constituyen la empresa. Ésta

debe ser estructurada como un gran sistema compuesto de miles de subsistemas en donde cada

uno de los millones de elementos que lo componen estarán actuando dentro del mismo ambiente

para obtener el producto que al convertirse en sistema (Ver tema 3.1) se tornará en satisfactorio del

usuario.

En este contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia de estar

trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no sólo por elaborar el producto que

manufactura en su fábrica. Desde este punto de vista podemos considerar que si en el mundo

existieran muchas empresas de este tipo, estarían creando los satisfactorios síquicos y físicos

mencionados y, como resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunque esto es

un tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo estratégico con el fin de trabajar por algo que al final

nos proporciona una esperanza y un deseo de lucha por lograrlo. Este simple hecho nos permitirá

vivir con más satisfacciones y trabajar para algún día evolucionar con el objetivo de encontrar

soluciones para conseguir que los hombres vivamos en armonía y ocupados en nuestra evolución

progresista.

Estudiemos en forma somera como nació y evolucionó la Administración hasta nuestros días

(Ver tema 4.1). Para tal efecto, comencemos por situarnos en 1880 cuando la industria mundial

estaba constituida solamente por empresas campiranas, con directores burgueses de procedencia

campesina y obreros como esclavos. A raíz del crecimiento del interés burgués por obtener su

propia fábrica, se construyó en el ámbito mundial una “plataforma industrial” en donde reinaba el

empirismo para la administración de empresas, pues los burgueses que querían comprar una fábrica

ya fuera de telas, zapatos etcétera; el vendedor y a la vez “Empresario-Campesino” les instruía de

todo a todo en procedimientos de trabajo, diseño y construcción de máquinas y herramientas,

operación de las mismas, “administración de personal”, etcétera, generando el mencionado caos

administrativo. No fue sino hasta 1911 que Frederick W. Taylor publicó su libro “Principios y

métodos de gestión científica” en donde plasmó todos los conocimientos que había logrado durante

su vida laboral, dando principio a la racionalidad de la administración desde un enfoque

científico pues orientó la solución de los problemas de la industria con la aplicación de la

observación y medición. Unos años después y sin existir relación entre ellos, el ingeniero y

Director de empresa francés Henry Fayol fundó en Francia un grupo colegiado integrado por



empresarios de alto nivel cultural los que estudiaron como incrementar la eficiencia en las empresas

tanto industriales como de cualquier otro tipo. Ellos concluyeron que esto podría lograrse a través de

la disposición de los componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones

(funcionamiento). Fayol publicó en 1916 su mejor obra “Administratión Industrielle et Generale” en la

cual informa de la existencia de la Administración describiéndola como un proceso abstracto

constituido por cinco principios generales (Previsión, Organización, Dirección, Coordinación y

Control) interrelacionados para el objeto de lograr objetivos

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Henry Fayol (1916)

Previsión

Organización

Dirección

Coordinación

Control

Figura 7.1 Los principios generales del proceso administrativo de, H. Fayol.

En pocos años se combinaron con las ideas nacidas de personajes tales como Charles Babbage,

Walter Andrew Shewhart, William Edwards Deming, Joseph Moses Juran, Seiichi Nakajima, Kaouru

Ishikawa entre otros.

En ésa época al ser humano se le consideraba como un recurso más que debería ser obligado a

trabajar por un salario ínfimo y en la forma que lo decidieran sus jefes pero las labores desarrolladas

sobre el comportamiento humano entre otros por Elton Mayo con sus experimentos en Hawthorne,

Douglas Mcgregor con sus teorías X&Y, y Abraham Maslow con su pirámide de necesidades

humanas le dieron al recurso humano un valor preponderante cómo mas adelante lo estudiaremos.

7.1.1 Los recursos de una empresa.

El diccionario de la lengua española nos indica que “los recursos son el conjunto de elementos

disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa”. Desde el enfoque

administrativo éstos se aglutinan en tres categorías generales; Técnicos, Físicos y Humanos,

todos inmersos en el recurso tiempo que es fijo para todas las empresas de la tierra (24 horas

diarias) y no es renovable pero se puede modular y en el mejor de los casos se le puede

aprovechar adecuadamente, el cual se interrelaciona positiva o negativamente con los demás

recursos



Figura 7. 2 Los recursos de una empresa (Activos Fijos)

Recursos Técnicos: son aquellos que no tienen comportamiento propio y son intangibles, ya

que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, la tecnología

tan ansiada.

Recursos Físicos: Tampoco tienen un comportamiento volitivo, pero son tangibles como las

máquinas y herramientas, el dinero, los productos elaborados por la empresa y los materiales

utilizados.

Recursos Humanos: se trata del ser humano, el único recurso con voluntad propia y por ello

pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de recursos necesarios para

desarrollar el trabajo, está formado por características biológicas, síquicas y sociales, y además

tiene la facultad de obrar por reflexión y elección. Tales atributos posibilitan que el humano sea

el único recurso que, además de mejorar al resto, pueda mejorarse a sí mismo, por lo que se

concluye que éste tiene un lugar preponderante en la organización. Estudiemos más a fondo el

comportamiento humano.

7.1.2 El comportamiento humano.

El Psicólogo inglés William MacDougal (1871-1938) en su obra “El estudio del comportamiento”

(1912), propuso la idea de que el comportamiento humano es causado por el mismo ser y

no es ocasionado por fenómenos vitales que obedecen las leyes de la mecánica de los cuerpos

inorgánicos como en esa época se creía. Esto despertó un gran interés en el estudio del

comportamiento humano y podemos comprobarlo a través de los trabajos de los personajes

que a continuación mencionamos.

Charles Robert Darwin (1809-1982)

Naturalista británico cuyos estudios se centraron en las ciencias naturales, incorporándose

como naturalista en la expedición que durante cinco años (1831 – 1836) realizó el bergantín de

la marina real británica H. M. S. Beagle viajando por América del sur, Islas del pacifico,

Australia, Nueva Zelanda, y el sur de África, haciendo acopio de gran cantidad de material que



le permitió, a su regreso a Inglaterra, trabajar sobre su “Teoría de la evolución” que 20 años

después publicó como “El origen de las especies” (24 noviembre de 1859), en donde

comprueba que con el tiempo las especies evolucionan por selección natural y sobreviven

los seres mejor adaptados. Esto nos invita a pensar que desde los enfoques científicos,

sistémicos y ecológicos, nuestro sistema solar nos está informando que la evolución es una

característica natural, como la existencia de la entropía en los sistemas, por lo que los seres

humanos estamos obligados a estudiar de qué forma podemos ayudar al sistema

universal.

George Elton Mayo (1880-1949)

Psicólogo australiano, fue profesor en la Harvard Business School. Investigó con un grupo de

colaboradores (1927-1932) en una compañía de Chicago, “Electric´s Hawthorne Works” la

relación que existía entre la productividad y la satisfacción del obrero obteniendo grandes

éxitos con la comprobación de que era necesario “Humanizar, democratizar y liberar la

administración de conceptos rígidos y mecánicos”. Esto alimentó en los análisis administrativos

de la industria, la creación de tres “fuerzas” que tratan de explicar el por qué del

comportamiento humano; El Psicoanálisis, El Conductismo y La Psicología humanística.

● El Psicoanálisis desarrollado en Viena Austria por el psicólogo austriaco Sigmund Freud

(1856-1939) quien en 1900 publicó su obra “La interpretación de los sueños” creando un

enfoque científico para la comprensión de la personalidad humana. Sus resultados han

sido muy discutidos ya que los estudios de Freud se basaron en seres humanos generalmente

enfermos.

● El Conductismo desarrollado en Norteamérica por John Broadus Watson (1878-1958)

psicólogo norteamericano quien en 1913 publica el artículo “La psicología desde el punto de

vista conductista” en donde menciona que la conducta en los animales (racionales o no)

puede ser modificada a través del manejo del estimulo y respuesta. Los resultados de

estos estudios no son de gran utilidad para discernir sobre el comportamiento humano para el

cuidado de su hábitat.

● La Psicología humanística desarrollada en Norteamérica por Abraham Harold Maslow

(1908-1970) psicólogo norteamericano quien en 1934 propuso su teoría “Jerarquía de

necesidades humanas” en la cual asegura que el ser humano tiene una tendencia básica

hacia la salud mental. Esta hipótesis proporciona bases muy importantes para considerar que

la persona humana (física o moral) que ha trabajado por su auto realización, la encuentra

cuando conoce a fondo su estructura íntima.

Stephen R. Covey (1932-¿?).

Norteamericano, Doctor en Administración de Empresas de la Harvard y autor del libro “Los

siete hábitos de la gente altamente efectiva” publicado en 1989 y del cual se han vendido más

de 15 millones de ejemplares a la fecha. Su tesis es que la administración y el liderazgo

deben estar basados en principios y que como humanos tenemos pensamientos y acciones



elevadas y ejercemos influencia en otras personas buscando el bien común. Covey

menciona que el hombre al nacer es el ser más desprotegido del universo, se puede

asegurar que es completamente Dependiente del medio que le rodea, que gracias al esfuerzo

por obtener hábitos para manejar su vida de acuerdo con la idea creadora, llega a modular el

Temperamento con el cual nació, creando durante su vida costumbres o hábitos adecuados

que hacen posible obtener cada día un mejor carácter con el que consigue subir de nivel de

dependiente al de Independiente. Para esto Covey recomienda que cada persona en su

tránsito desde su niñez a la edad adulta se ocupe en crearse tres hábitos, tres costumbres de

actuación personal y todas basadas en principios. Estos tres hábitos son:

1.- Sea proactivo, (Hacer las cosas por iniciativa propia)

2.- Empiece con un fin en la mente (Piense en el objetivo de la acción)

3.- Primero lo primero (todas las acciones tienen un orden natural para realizarlas)

Si estas acciones las practicamos durante la niñez y juventud es seguro que al llegar a ser

adultos las realizaremos habitualmente y sin esfuerzo, lo que nos producirá verdaderas

satisfacciones.

El estar en el nivel de independencia, nos impulsará a hacer cada vez mejores obras, solo que

estas exigen de mucha y muy variada calidad humana y entonces por razón de nuestro

deseo de ser cada vez más útiles a la sociedad, nos encontraremos luchando por nuestra

Interdependencia; o sea la interacción con otras personas de nuestro mismo nivel para lograr

la realización de grandes obras.

Para conseguir el nivel interdependiente, Covey recomienda crearnos otros tres hábitos que

son:

4.- Piense en Ganar-Ganar. Que nuestra interrelación sea mutuamente satisfactoria

5.- Procure primero comprender y después ser comprendido. Diagnosticar y luego opinar

6.- Sinergice. El resultado interdependiente es mayor que la suma de los resultados parciales.

Al alcanzar este nivel, podremos apreciar nuestra vida en su plenitud debido a nuestros

logros convertidos en satisfactorios que serán utilizados por la sociedad mundial de la cual

estaremos recibiendo el “feedback” correspondiente.

Solo nos resta crear nuestro séptimo hábito para que esto no decaiga y permanezca en

nosotros y en nuestro grupo; a este hábito Covey le llama:

7.- Afile la sierra. Mejore constantemente sus herramientas (hábitos) para estar congruente

con la realidad del momento.



Daniel Goleman (1947-¿?).

Doctor en psicología, norteamericano de la Universidad de Harvard en donde fue profesor de

psicología. En 1995 publicó su primer libro “Inteligencia Emocional”. Dicho libro explica los

descubrimientos de la época sobre la arquitectura emocional del cerebro. Esta arquitectura

influye sobre la herencia genética que nos dota de rasgos emocionales mismos que determinan

nuestro temperamento. Conforme la persona vive y se interrelaciona, nuestro temperamento

va cambiando y resulta en la construcción de su carácter, mismo que será mejor o peor en la

medida en que la persona haya manejado sus emociones. Lo anterior empata con los

pensamientos de Maslow y Covey en el sentido en que el ser humano está inmerso en una

constante evolución física y psíquica.

Luis Castañeda Martinez (1943-¿?).

Doctor en administración de empresas, Mexicano, actual presidente ejecutivo de la Editorial

Panorama, es conferencista internacional en temas empresariales y de superación personal por

sus obras ha recibido los premios Yicatlicutli de la Cámara Americana de Comercio y el

Premio Nacional de la creatividad de la asociación Mexicana de la Creatividad A. C. Es autor

de 63 libros dirigidos a la superación personal y al mejoramiento empresarial. Dentro de sus

publicaciones está el libro “Un Plan de Vida Para Jóvenes” que fue presentado en 2001 y el

cual tiene a la fecha más de 30 reimpresiones. Su objetivo es hacer consciente a la persona

joven, que ella es el arquitecto de su propio destino, que de ella depende el rumbo que

tome su vida y muestra en qué consiste la Visión (quién soy) y como obtenerla para que

partiendo de ésta pueda trazar su Misión (a quien y como puedo servir), y decidir sobre cuales

Principios se debe apoyar para de ellos poder definir sus Valores y Objetivos.

Síntesis.

Todo ser humano, independientemente del carácter que posea, siempre busca encontrar sus

satisfactorios pero es necesario para el dirigente siempre tomar en cuenta las siguientes

premisas:

1. Todas las personas somos diferentes.

2. Todo comportamiento tiene una causa.

3. Todo comportamiento persigue una meta.

Ahora sigamos desarrollando nuestro siguiente tema:



7.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El proceso administrativo al evolucionar con la ayuda de varias corrientes, se ha transformado a

nivel mundial en un sistema de gran éxito que ha sido tomado como guía escogiendo la escuela que

parezca más adecuada. Para nuestro libro disertaremos sobre el proceso administrativo de Koonts

& O´Donnell que fue conformado desde 1955 y a nuestro juicio ha tenido una evolución confiable

demostrada a través de sus continuas y mejoradas publicaciones.

Figura 7.4 Los principios generales del Proceso Administrativo de, Koonts & O’Donnell (2012)

Analicemos estos principios generales:

7.2.1 PLANEACIÓN. (Primer principio del proceso administrativo).

Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sin

embargo, la que nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planeación

consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la

determinación del tiempo y números necesarios para su realización”; por tanto, para

planear se debe trazar antes que todo, el objetivo, o sea, lo que queremos obtener con

nuestras acciones. A continuación, se derivarán las políticas, aquellos enunciados que marcan

guías para facilitar las labores gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento

que se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interrelación de recursos por emplear

incluyendo el tiempo, lo que proporciona los programas. Por último, debemos elaborar los

presupuestos a fin de conocer anticipadamente lo que sucederá si actuamos según lo

planeado. Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última etapa del proceso

administrativo (control), como puntos de comparación para formar nuestros “indicadores de

control”. Analicemos cada uno de los contenidos principales de la planeación (Objetivos,

Políticas, Procedimientos, Programas y Presupuestos).



7.2.1.1 Objetivos.

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente y el tiempo necesario para

lograrla se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El objetivo

orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las

acciones. Durante las juntas de planeación el objetivo debe ser perfectamente discutido y

aclarado, además de enunciado por escrito a todos los integrantes y éstos deben quedar

absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo. Las características de un

objetivo es que deben representar un reto, que pueda dividirse, que sea medible, que pueda

ser comunicado y que sea específico.

Figura 7.5 Las partes que forman un objetivo; meta, acción y tiempo.

Ejemplos de objetivos:

Reducir 5% los accidentes de trabajo para fines de junio próximo.

Aumentar la producción anual 7% respecto al año anterior.

Reducir tiempos de entrega 15% respecto al año anterior, en un periodo de tres

meses a partir de enero próximo.

7.2.1.2 Políticas.

“Son enunciados o conceptos que constituyen una guía para las acciones físicas y mentales

de un administrador, señalan fronteras amplias que permiten a éste usar su iniciativa y juicio”

George R. Terry

Son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o

simplemente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la

administración para conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de

la empresa considerados en la planeación.

Figura 7.6 Las políticas son guías de orientación gerencial.



También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas

establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o directivos de cualquier

nivel pueden normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les

indican, aunque en términos generales, los límites que deben observarse durante su

actuación.

Existen diferentes tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse

(ventas, producción, economía, etc.), y todas ellas por lo general son normas amplias y

dinámicas. Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay

casos especiales en que éstas deben ser implícitas, como lo son aquellas que norman el

criterio sobre asuntos confidenciales o delicados. La gerencia es quien decide cuáles

quedan en el manual impreso y cuáles deben ser implícitas (conocidas por un seleccionado

número de integrantes).

Ejemplos de políticas:

Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado.

Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil

pesos debe autorizarlas el director general.

No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con

base en simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal

eventual.

7.2.1.3 Procedimientos.

El procedimiento es una serie de actividades interrelacionadas cronológicamente que

constituyen la forma de efectuar un trabajo.

Durante la planeación, y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos que

se realizarán con el fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este análisis debe

ser concienzudo, detallado y sintetizado, con el propósito de permitir la elaboración de

procedimientos sencillos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se

hará sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y tomando en cuenta,

además del objetivo y las políticas establecidas, los recursos humanos y materiales con que

se cuenta y la clase de trabajo a efectuar. Es necesario emplear y estudiar a fondo los

procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Los métodos

corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una labor

específica, en general por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento es

necesario estudiar cada uno de sus métodos, con el fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o

modificarlos.



MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S.A.

Reforma N° 107

Monterrey, N.L.

Departamento de Ing.

Industrial

PROCEDIMIENTO PARA ARREGLO DE TRANSFORMADORES ELÉCTRICOS

PROCESO Oficina de

recepción

Taller de

desarmado

Taller de

limpieza y

filtrado

Talle de

bobinado

Taller de

secado

Hacer prueba inicial y llena F.128

informando el estado del

transformador; registra para

control

Extrae el aceite, remueve tapas,

deja escurrir los devanados y

envía a limpieza.

Lava caja y devanados, filtra el

aceite y envía el conjunto al taller

de bobinado.

Revisa devanados, determina el

daño, calcula, bobina y las hace

enviándolas a secado.

Pone el horno, vigila la

temperatura (80°C) hace pruebas

periódicas con el megger hasta

obtener aislamientos OK, regresa

a bobinado.

Arma el conjunto, prueba

eléctricamente y envía al taller de

filtrado.

Llena el transformador de aceite,

hace pruebas de hermetismo,

hace prueba eléctrica, limpia el

conjunto y envía a oficina

Hace factura enviándola con

transformador al cliente.

Preparó

Ing. Industrial

Revisó

Jefe de Procedimientos

Conforme

Jefe de Depto Ing. Ind.

Figura 7.7 Ejemplo de un procedimiento.

Como corolario de lo mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales

de procedimientos impresos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal que

ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de



información necesaria. En el caso de que se tengan, procedimientos deficientes, es

preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que sea posible su

depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manual existente,

pues es lógico que se tenga alguna experiencia al respecto. No así cuando los

procedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideas

equivocadas en cada sobrestante, supervisor, etcétera, al tratar de aplicar procedimientos

que ellos suponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la

misma persona que los “diseñó” conforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

7.2.1.4 Programas.

Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la interrelación de los recursos

humanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo (Figura 7.6). Nos proporcionan la línea

de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién

debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la

coordinación de los recursos al equilibrarlos con las necesidades que se cubrirán.

Los programas indican:

Los recursos que se emplearán.

Las acciones que se emprenderán.

La secuencia que seguirán.

Quien las realizará.

Cuando empezarán y terminarán.

Los puntos críticos de realización



Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S.A. de C.V.

Reforma N° 107.

Monterrey, N.L.

Departamento de transformadores – Taller de desarmado

PROGRAMA MENSUAL DE TRABAJO

Cuadrilla Orde

n N° Cliente Clave 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

José Sánchez 136 Industrial Textil IND.

José Sánchez 18 Manuel, S.A. COM.

José Sánchez 29 El Apagón, S.A. COM.

José Sánchez 121 Ladrillera MEX IND.

José Sánchez 1396 Lada, S.A. COM.

José Sánchez 16 Harina Soir IND.

José Sánchez 21 Gutiérrez y Cía. COM.

José Sánchez 135 Sr. J. López R. RES.

José Sánchez 122 Lara, S.A. COM.

José Sánchez 137 Barbados y Cía. IND.

José Sánchez 30 Sr. Ramón Sánchez RES.

José Sánchez 22 Telefónica Sur IND.

José Sánchez 123 Med. y Medicinas. COM.

José Sánchez 130 Celulosas y solv. IND.

José Sánchez 23 Sr. Samuel Cárdenas RES.

José Sánchez 134 Focos y alumbrado IND.

José Sánchez 40 Bat y accesorios IND.

Programó

Jefe de taller

Aprobó

Supervisor de bobinado

Monterrey, N.L.. _____ de _________________ de 20____.

Figura 7.8 Ejemplo de un programa de trabajo



Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras ésta

sea ejecutada con esmero. No se pueden obtener buenos programas si no están basados

en una planeación perfectamente ponderada. Los programas deficientes se comportaran en

forma circunstancial lo que los hace inservibles. Es claro que no existen programas

invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la planeación,

más firmeza y seguridad habrá en el programa, el cual no tendrá que revisarse con

demasiada frecuencia y con ello se simplificarán mucho los trabajos de control.

7.2.1.5 Presupuestos.

Después de haber realizado los programas podemos presuponer los recursos que

necesitamos, por ejemplo, cuánto y qué tipo de personal requerimos para atender este

proyecto, la clase y calidad de materiales que utilizar, su costo, etcétera. Podemos

presuponer con mucha certeza los diferentes eventos que se sucederán, algunos de los

cuales pueden ser críticos. Los presupuestos se muestran en formatos especialmente

trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar.

En síntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la

planeación y pueden indicarse en diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria;

así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de

ventas, de producción, etcétera.

Los presupuestos son escritos tanto de tipo general como particular que determinan por

anticipado en términos cuantitativos como cualitativos el origen y asignación de los recursos

de la empresa para un periodo específico mostrando el Costo-Beneficio.



Figura 7.7 Ejemplo de un Presupuesto

Mantenimiento de Subestaciones Eléctricas, S. A.

Los presupuestos son imprescindibles para el control, ya que con ellos se compara lo

esperado con lo obtenido y se conoce el eventual grado de desviación para aplicar el

correctivo que se juzgue necesario (véanse las figuras 7.7 y 7.8).



7.2.2 Organización (Segundo principio del proceso administrativo).

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente

planeado, disponiendo los recursos de la empresa (humanos, físicos y técnicos) de tal forma

que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. En la etapa de la organización se

principia definiendo las actividades laborales y todos los detalles de cada puesto elaborando los

documentos relativos (descripción de los puestos). A continuación se precisan las características

personales que debe tener cada hombre de acuerdo con el puesto que deba ocupar y además

se establece la autoridad que tendrá delegada y por último se define el grado de

responsabilidad que compartirá con el resto de su grupo de trabajo. Analicemos con más

detalle las cuatro funciones generales que integran la organización que son: Puestos, Hombres,

Autoridad y Responsabilidad.

.

7.2.2.1 Puestos.

Se elabora una lista de las actividades que se van a realizar, separándolas en grupos afines

de funcionalidad, determinando en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con

objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre). A

continuación se hace el análisis de puestos para saber no sólo las labores que

corresponden a cada uno de ellos, sino también su descripción genérica, el grado de

habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), responsabilidad

(propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo de los ocupantes de dichos puestos.

Este análisis genera un documento llamado Descripción de puestos, el cual nos permitirá

hacer una buena selección de personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la

evaluación de puestos, lo cual nos ayudará mucho en nuestras actividades administrativas.



Por la importancia del documento “Descripción del puesto”, la Figura 7.9 nos muestra un

ejemplo.

Conservación de Subestaciones Eléctricas, S. A.

Reforma 107 Monterrey, N. L.

Descripción de puestos

Título: Jefe de taller B

Clave: JTB

Ubicación: Taller de bobinado

Reporta a: Supervisor del Depto. de transformadores.

Fecha de análisis: 20 de junio de_____

Actualizado el: 7 de junio de _____

Preparó: Gerente de Ing. industrial

Revisó: Gerente de Depto. de Personal

Conforme: Jefe del Depto. de transformadores

Descripción genérica

Hace las pruebas de recepción y entrega de los transformadores recibidos y arreglados por

el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de

seis a ocho obreros dedicados al bobinado.

Operaciones continuas

a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-128 y firmar como

responsable.

b) Revisar la planeación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y

repuestos para cada trabajo.

c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y



cantidad de su labor durante la ejecución.

Operaciones semanales

a) Enviar a las oficinas los datos del tiempo trabajado para fines de pago.

b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.

c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes, con el fin de

prever la continuidad del trabajo.

d) Hacer el programa semanal con base en lo planeado.

Operaciones mensuales

a) Revisar el estado de los equipos de medición a su cargo y verificar su exactitud.

b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc., y pasar el reporte de su

estado en la F-381 al Departamento de conservación.

c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-1B “Informe del avance de trabajo” y

enviarlo al Departamento de bobinado.

Operaciones semestrales

a) Analizar a su personal y llenar la F-112, “Calificación de méritos”, según lo estipulado,

enviándola al Departamento de bobinado. Revisar y preparar sus objetivos creativos

para el próximo semestre, con el fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y

diciembre de cada año).

Operaciones esporádicas

a) Elaborar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe de personal y

al jefe de control de calidad, con el fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.

b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

Especificación del puesto

A. Habilidad

1) Instrucción. Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez,

conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento

pleno de la organización de su taller y del Departamento de bobinado, al cual pertenece.

Conocer las actividades y trámites del almacén en lo referente al suministro de



materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una

orden de trabajo, desde que se recibe en el departamento hasta que se entrega al

cliente el transformador arreglado.

2) Experiencia. Requiere mínimo un año en el taller para desarrollar plenamente sus

labores.

3) Destreza. La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a

sus órdenes (seis).

B. Esfuerzo

1. Físico. Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los

transformadores con la pluma del taller.

2. Mental. Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de los

obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o

cuando él lo crea necesario.

C. Responsabilidad

1. De las labores propias y del personal a sus órdenes. Un error en el cálculo de

bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas económicas en miles de

pesos.

2. De la programación que él elabora. Una falla en este renglón puede ocasionar

pérdidas por varios cientos de pesos.

D. Condiciones de trabajo

1. Ambiente circundante. La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el

lugar es relativamente cómodo, y el ruido, un poco molesto.

2. Posición. Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones

caminando y en un área mediana.

Riesgos. En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 volts de

corriente alterna; la cual en un accidente pueden llegar a causar la muerte.

Figura 7.9 ejemplo de una descripción de puestos

7.2.2.2 Hombres.

Conocidas en forma detallada las características del trabajo en los diferentes puestos, se

procede a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos



analizar cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto. En

este momento debe considerarse la personalidad o características que debe tener el futuro

ocupante, es decir sus pensamientos, sentimientos, hábitos y actitudes; por lo tanto, es útil

obtener por medio de personal especializado en el comportamiento humano la descripción

idónea, que será utilizada durante la selección de personal.

7.2.2.3 Autoridad.

La autoridad en las personas físicas es la facultad de conseguir la acción de terceros y

en las personas morales (empresas) se le interpreta como el derecho de un puesto a

ejercer con discreción su toma de decisiones que afectarán positiva o negativamente a

otras personas. En una empresa existen dos tipos de autoridad, la de Línea de aplicación

vertical lo que hace posible el cumplimiento eficiente y eficaz de los objetivos de la empresa

y la de apoyo llamada autoridad Staff y es de aplicación horizontal y su misión es ayudar a

la Dirección General a que la comunicación especializada fluya adecuadamente entre los

diferentes departamentos de la Línea.

7.2.2.3.1 Autoridad de Línea.

En éste tipo de autoridad, el puesto superior la tiene sobre todos los puestos subordinados

por ejemplo el director general tiene autoridad de línea sobre todos los departamentos de la

empresa y la delega generalmente por funciones y en forma vertical hacia abajo ver figura

7.10,.

Figura 7.10 ejemplo de la autoridad de Línea

El departamento de ventas tiene autoridad de Línea sobre todo su grupo y no la tiene sobre

cualquier nivel del resto de los departamentos; lo mismo pasa con la autoridad de los

departamentos de producción y de finanzas cada cual cumple con sus propios objetivos.

7.2.2.3.2 Autoridad Staff.

Este tipo de autoridad es necesario para proporcionar consejo al personal de línea a fin de

resolver problemas que requieren los conocimientos de alguna especialidad. La figura 7.11

nos muestra al Staff subordinado directamente a la Dirección General (línea llena) y

aplicando su autoridad de apoyo (línea punteada) a todos los grupos de línea que la

requieran (Gerencias, Departamentos, etcétera)

DIRECCION GENERAL

GERENCIA VENTAS

DEPTO . NACIONALES

DEPTO . INTERNANCIONA

LES

GERENCIA PRODUCCION

DEPTO . PRODUCCION

DEPTO . CONSERVACION

GERENCIA FINANZAS

DEPTO . PLANEACION

DEPTO . CONTABILIDAD



Figura 7.11 Ejemplo de la autoridad de Staff

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto; por

ejemplo, un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor

técnico, el cual por razón natural respalda sus órdenes apoyándose sobre todo en un alto

grado de autoridad técnica y carismática. Por tanto, para cada uno de estos puestos es

indispensable definir y delegar la autoridad adecuada con el fin de que funcionen bien.

Durante la etapa de la “ejecución”, el superior delegará esta autoridad de acuerdo con la

capacidad del subordinado para ejercerla con justicia. Si el superior advierte deficiencias en

su subordinado y por ello no puede delegarle la autoridad necesaria, es su responsabilidad

facilitar, y muchas veces forzar, la instrucción del empleado hasta capacitarlo para que éste

a su vez pueda ejercer toda la autoridad que necesite. Al conseguirse esto, automáticamente

los subordinados aceptan la responsabilidad que implica la autoridad que ejercen. Debemos

tomar como un axioma que la autoridad debe delegarse.

Un supervisor, gerente o director podrá dar órdenes razonables si se asegura que el

subordinado posee los recursos necesarios para cumplirlas: recursos físicos, técnicos y

personales; es decir, además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales,

también debe poseer los conocimientos y habilidades que exige su puesto y estar lo

suficientemente motivado con la finalidad de que conjunte el querer y del poder.

7.2.2.4 Responsabilidad.

También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de

responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto al ejercer su autoridad. Llamamos

responsabilidad a la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores

por su actuación durante el desempeño de sus labores. La responsabilidad no puede

delegarse como la autoridad, sólo se comparte; es decir, el superior debe delegar autoridad

en un subordinado pero esto no lo exime de ser responsable ante su jefe del buen o mal uso

que el subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue delegada



7.2.3 INTEGRACIÓN. (Tercer principio del proceso administrativo).

Integrar significa constituir un todo con los recursos humanos de la empresa para que éstos

conozcan a fondo los recursos técnicos y físicos que la empresa posee. Por ello resulta necesario

definir qué personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtener recursos humanos

verdaderamente calificados, que cumplan no sólo cubriendo las necesidades del puesto, sino

también sus expectativas o necesidades personales, tanto síquicas como físicas. La empresa

puede conseguirlo tomando los siguientes pasos: Seleccionar al personal idóneo, inducirlo en

el conocimiento de lo que es la empresa, adiestrarlo en la labor que estará a su cargo y tenerlo

en constante desarrollo durante su estancia en la empresa. Veamos lo que significan estas

cuatro actividades de la integración.

7.2.3.1 Selección.

Se refiere al análisis que se hace al personal tanto interno como externo respecto a las

características individuales que debe tener (conocimientos, habilidades, experiencias y

actitudes) para desempeñar las funciones del puesto, todo esto de acuerdo con las

características mencionadas en el manual de descripción de puestos (ver tema 7.4) En

este momento los candidatos escogidos se reclutan y pasan por la siguiente fase.

7.2.3.2 Inducción.

Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse a fondo de los productos que realiza la

empresa, cual es su ambiente de trabajo, quién será su jefe y quiénes sus compañeros más

cercanos y cuáles son los días y lugar de pago, entre otros datos. Por tanto, al presentarse a

su primer día de trabajo se le invita a hacer un somero recorrido a las instalaciones de la

empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivos referentes

a la empresa, políticas internas, principios, normas, reglamentos, sus productos y clientes,

etcétera. De acuerdo con la importancia de la empresa, esto puede durar desde unas horas

hasta varios días.

7.2.3.3 Adiestramiento.

En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con

las herramientas de trabajo que en el futuro desarrollará, lo cual lo capacitará para ejecutar

las actividades propias del puesto en la forma esperada. Generalmente, esta enseñanza la

lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hábil y eficaz que conozca a fondo el

trabajo.

7.2.3.4 Desarrollo.

Además de imposible, al integrante de un puesto no le conviene – ni a la empresa que lo

haga – permanecer toda su vida laboral en él, ya que por razón natural tratará de

evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etcétera, debido a las necesidades propias de su

temperamento. Por esta razón, las empresas en México, no sólo por conveniencia propia

sino también porque la ley así lo exige, deben proporcionar a su personal, cursos de



desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos con niveles superiores a los ya

obtenidos.

7.2.4 EJECUCIÓN (Cuarto principio del proceso administrativo).

Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista

administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o

supervisor) para que sus subordinados trabajen para alcanzar los objetivos establecidos en

la planeación, estructurados en la organización y aprendidos durante la integración. Si

damos un vistazo en retrospectiva desde que iniciamos la planeación hasta este momento, y

considerando lo expuesto hasta aquí, tendríamos un organismo perfectamente planeado,

organizado, y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que ahora a éste organismo

hay que ponerlo en acción, para que entre en su etapa de ejecución. Recordemos que el

recurso más importante es el humano, Un buen gerente o administrador cuidará de aplicar

sus conocimientos para lograr que sus subordinados se sientan motivados, que exista entre

ellos una apropiada comunicación para poder dirigir sus esfuerzos en forma adecuada al

conseguir una buena coordinación del conjunto de sus recursos humanos. El principio de la

ejecución lo integran los siguientes cuatro pasos: Motivar, comunicar, Dirigir y Coordinar.

Veamos lo que significan estas cuatro actividades de la ejecución

7.2.4.1 Motivación.

Nos referimos a los sentimientos o impulsos internos del ser humano que dirigen a su

organismo para conseguir fines, que en un momento dado él considera obtener en forma

obligada; por ejemplo evitar el hambre, el calor, el frío, etcétera. Para el desarrollo de este

subtema nos apoyaremos en la teoría del psicólogo norteamericano Abraham Harold

Maslow propuesta en 1934 “Jerarquía de necesidades humanas”.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que

cualquiera que sea su raza, sexo o cultura, la verdadera naturaleza interior del hombre, está

constituida por dos tipos generales de necesidades; las Físicas y las Psíquicas. Analicemos

cada una de éstas:

7.2.4.1.1 Necesidades físicas.

Tienen la característica que no son motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas

en la forma que al individuo le parece suficiente, esta necesidad desaparece por lo que no

siente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse.

Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por eso a toda necesidad

que la represente, le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber,

sexo y sueño); si en algún momento, realmente carecemos por completo de alguna de estas

necesidades fisiológicas, vamos a dejar de atender cualquier otra por conseguir el

satisfactorio correspondiente. Será hasta que sintamos que dicha necesidad ya ha sido

atendida en algún grado que nos parezca suficiente, cuando nos pongamos a atender la



siguiente en orden de prioridad compulsiva. Es decir, estaremos todo el tiempo en la

búsqueda incesante de satisfactorios de este tipo.

Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades fisiológicas, empieza la

inquietud de satisfacer las de seguridad; estas también son necesidades básicas de tipo

físico y están originadas por el deseo de sentirnos protegidos, de no sentir miedo a lo que

nos rodea, de que nuestro universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario; por

ejemplo la cueva o el fuego para el hombre de las cavernas o la empresa fuerte para el

hombre actual.

7.2.4.1.2 Necesidades psíquicas.

La necesidad de pertenencia o social es la primer necesidad síquica y está estructurada

por nuestro deseo natural de vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos,

de que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la

buscamos cuando obtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las

necesidades físicas (fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora, porque aunque

la estemos atendiendo y encontremos satisfacción en ello, esto nos produce un afán de

continuar indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o atendiendo a los

que ya pertenecemos.

Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al buscar el reconocimiento y el

afecto de otros, sabemos que desde que el hombre existe, siempre estamos buscando que

nuestras opiniones y actos sean aceptados por los demás. También es una necesidad

motivadora porque aunque tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos

trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más.

Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque como seres humanos que

somos, siempre mostramos curiosidad por todo lo que nos rodea. Nos gusta aprender

nuevas cosas, y cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar,

obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir actuando en forma parecida. También es

una necesidad motivadora. Las necesidades Psíquicas siempre estarán presentes en el

hombre, aunque sean atendidas. La figura 7.12 representa la “Pirámide de Maslow” y ayuda

mucho a la comprensión del tema



Figura 7.12 Pirámide de necesidades humanas de Abraham Maslow

El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no debe ser un acto esporádico, ni

una simple arenga para un caso determinado, sino que debe ser el trabajo constante y

dedicado del gerente y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento

cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el de echar mano muy repetidamente de

sus atributos positivos del carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del

comportamiento humano teniendo siempre en mente que todas las personas somos

diferentes, todo comportamiento tiene una causa y todo comportamiento persigue una meta.

7.2.4.2 Comunicar.

La base para cualquier relación humana es la comunicación, o sea, la capacidad de una

persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. El hombre, desde su aparición, ha

tenido la facilidad no sólo de modular su voz, sino además de expresarse por medio de

gráficos o señales. Los avances en la comunicación han traído avances en la cultura

humana y como consecuencia mejora la comunicación lo que forma un círculo virtuoso, por

ello es que en la actualidad usamos un sinnúmero de medios de comunicación que nos

permiten enterarnos casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquier parte del

mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus problemas

impactan negativamente nuestra coordinación; la reducción de ésta, afecta la obtención de

nuestros satisfactorios de cualquier tipo. Esto nos trae a la mente la aseveración de Edmund

Burke, (1729-1797) un político y escritor irlandés, quien escribió: “Ningún grupo humano

puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar

coordinadamente si falta la confianza; ningún grupo humano puede actuar con confianza si

no se haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes”. Esta afirmación nos parece

• Se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido completados, hasta cierto punto.

AUTORREALIZACION

•Respeto a sí mismo y confianza, éxito etc RECONOCIMIENTO

•Amistad y afecto y respeto de los demás ESTIMA

•Seguridad física, de salud, de emplero, de recursos, de morar,

etc. SEGURIDAD

•Respirar, bebera gua, alimentarse, dormir,

relaciones sexuales, etc FISIOLÓGICAS



muy lógica y precisa, sólo nos restaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se

produzca es una buena comunicación.

El establecimiento de una buena comunicación requiere tres elementos básicos (ver Figura

7.-13), el emisor, el canal o medio de comunicación y el receptor.

Figura 7.13 Elementos esenciales en la comunicación

El emisor. Es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo

que se encargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta

las características personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.).

Es preciso recordar que el significado de las palabras empleadas estará en el receptor y

que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe

según lo esperado. Ser un buen emisor requiere una idea clara de lo que se desea

transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor y reestructurar el mensaje de

acuerdo con la realimentación que obtengamos del receptor.

El canal o medio de comunicación. Nos referimos a los cinco sentidos que en general

posee todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto); los cuales deben considerarse

como “canales de comunicación” y el emisor utilizarlos en forma racional para obtener el

resultado deseado, de esta forma en ocasiones, además de la voz, utilizará la mímica,

acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otros elementos para comunicarse

acertadamente.

El receptor. Nos referimos a la o las personas que reciben el mensaje, de él o ellos se

espera que como resultado de la comunicación modifiquen su conducta y actúen en la

forma deseada. Por tanto, pondrán toda su atención y esfuerzo en entender lo que el

emisor desea comunicarles, tomando en cuenta también las características personales

de éste.

Debemos estar conscientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel

evolutivo en el cual estamos, también es claro que puede ser destructiva. Imaginemos por un

momento que hemos llegado a un punto tal que somos capaces de comunicarnos

mentalmente y sin limitaciones, es decir, podemos “ver” los pensamientos de otra gente y en

el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos

y positivos, seguramente (según el punto de vista de nuestra cultura actual) esto ocasionaría



muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la

acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos, y sólo en casos extremos, o

debido a características temperamentales, actuamos basados en pensamientos negativos.

7.2.4.2.1 La comunicación en las relaciones humanas.

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben

ser nuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura

7.14. Este modelo lo desarrollaron los psicólogos norteamericanos Joseph Luft y Harry

Ingham en 1955 en la Universidad de California para usarlo como una herramienta que ayuda

a entender la dinámica de grupos humanos y le pusieron como nombre las primeras silabas

de sus nombres Joseph y Harry. Analicemos esta herramienta y para facilitar su

comprensión escribiremos en primera persona.

La ventana la forman cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que significan lo siguiente.

Figura 7.14 Ventana de Johari

Los rectángulos I y II contienen todo lo que de mí conocen, otro u otros; por ejemplo, mi

edad, mis aficiones, estado civil, etcétera.

Los rectángulos III y IV tienen todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier

causa.

Los rectángulos I y III incluyen todo lo que yo conozco de mí.

Los rectángulos II y IV indican lo que yo desconozco de mí.

Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado.



Cuadro I, área abierta el área a través de la cual me comunico, debe estar modulada de

acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy

comunicando; por razón natural tengo una “ventana abierta” diferente para cada persona con

la que trato, y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros

de trabajo y, en fin, con todos aquellos que tenga interés en mejorar mis relaciones

Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal aliento”, debido a que aquí está

contenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo

sabe; por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que

he cometido una falta de ortografía sin darme cuenta, o situaciones quizás más penosas e

importantes para mí, de las cuales no sabré mientras no me las diga la otra persona.

Cuadro III, área oculta, la cual contiene datos que conozco, pero que otros ignoran, ya sea

porque no han surgido espontáneamente como tema de conversación o porque de forma

intencional no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado.

Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o

vivencias que yo ni los demás conocemos, y seguramente no llegaremos a conocer nunca.

Cuando estemos interesados en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo

podemos abrir nuestra “área abierta” en la magnitud que consideremos necesaria; esto lo

conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la

primera, la de la apertura, y la segunda la de pedir feedback o retroalimentación a la

persona que conoce lo que nosotros ignoramos.

Según hasta aquí, sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos, el que va del

que comunica al receptor y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación

recíproca entre cada elemento, y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte, ya que no

sólo estará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que

pasa en su entorno. A este conjunto de comunicaciones en un grupo se le llama “relaciones

humanas”.

Figura 7.15 La comunicación en las relaciones humanas.

7.2.4.3 Dirigir.



Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto. El administrador debe conocer su

empresa a fondo y sentirse parte de ella. Estos factores le confieren la capacidad de dirigir

eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia

de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar siempre presente en el

administrador, de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos tomará

decisiones para corregirla. Con este fin emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo

con lo que crea necesario, considerando su propio parecer después de analizar el problema.

Estas órdenes, instrucciones o reglas deben darse al personal atendiendo los principios de

motivación y comunicación que se han tratado; la finalidad es que el administrador actúe

como guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada,

ordenándoles lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad

de mando con objeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse

especial cuidado de que éstas se cumplan para evitar la indisciplina de algún o algunos

integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de progreso y superación tratado

anteriormente. La disciplina es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando

se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los correctivos convenientes con

justicia y equidad. Esto no implica que en todos los casos se emplee el castigo para corregir,

sino que debe entenderse por correctivo disciplinario aquel que sea capaz de solucionar el

problema de la indisciplina. Tales correctivos varían de acuerdo con el temperamento del

individuo al que se le deben aplicar, pues muchas veces se obtienen resultados positivos si

se premia al infractor en vez de imponerle un castigo, lo que generará una reacción contraria

a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuenta que antes de considerar la reacción

del individuo a la aplicación de un correctivo, debe analizarse la reacción que tendrá su

grupo, cuyos intereses tienen prioridad.

Cuando se tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandes

intereses, los cuales en ocasiones combaten entre sí por el deseo de dirigir a nuestro

personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por un lado, nuestro personal, la

gente que tenemos a nuestras órdenes, y por el otro, la obtención del producto, pues si

estamos administrando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de

las teorías más esclarecedoras de este proceder gerencial la crearon los psicólogos

norteamericanos Robert Blake y Jane Mouton en 1964 y la llamaron “el grid administrativo”,

y se explica con un eje de coordenadas tomando el eje de las abscisas para estimar el grado

de interés por la gente; por lo que respecta al eje de las ordenadas, en él se estima el

grado de interés por la productividad. Black y Mouton suponen que existen 81 estilos

gerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstos los han

dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una

idea del comportamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1, 9-1,

5-5, 1-9 y 9-9. La figura 7.16 explica los cinco comportamientos resultantes.



Figura 7.16 Estilos de liderazgo más destacados

Analicemos los modos o estilos gerenciales más relevantes:

Modo 1.9 Buenas relaciones humanas.

Comunica en todos sentidos e informalmente; instruye en forma general esperando

preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones son disculpados y olvidados; las

dificultades entre subalternos le parecen importantes si dañan las relaciones humanas; los

sentimientos en su contra lo afectan mucho; la evaluación de desempeño de su personal es

de sobreestima.

Modo 1.1 Contribución mínima

Comunica en forma de “Pasa mensajes”. Instruye en forma general sin esperar preguntas;

los errores y equivocaciones los considera inevitables; las dificultades entre subalternos no

le importan; los sentimientos en su contra no lo afectan; la evaluación de desempeño de su

personal es superficial.



Modo 9.9 Involucramiento, participación y compromiso.

Comunica en forma abierta libre y franca; instruye sobre el qué y no sobre el cómo; los

errores y equivocaciones los considera originados por causas que deben analizarse; las

dificultades entre subalternos las analiza y atiende debidamente; los sentimientos en su

contra procura seriamente comprenderlos y corregirlos; la evaluación de desempeño de su

personal la relaciona con los objetivos conquistados.

Modo 9.1 Autoridad y obediencia.

Comunica hacia abajo y enérgicamente; instruye clara y detalladamente sin esperar

preguntas; los errores y equivocaciones los considera de mala fe y en su contra; las

dificultades entre subalternos le parecen signos de debilidad; los sentimientos en su contra

lo afectan mucho y son inaceptables; la evaluación de desempeño de su personal es de

premio o castigo.

Modo 5.5 Justicia y firmeza.

Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y

equivocaciones los considera signos de incapacidad; las dificultades entre subalternos las

atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente;

la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo.

Por lo que vemos en la figura 7.16, el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra

experiencia lo que debemos emprender es una lucha constante para dirigir nuestro timón

hacia ese rumbo. En primer lugar, es necesario reconocer que nuestro equipo humano, está

formado por personas físicas con características heterogéneas, es un ente moral cuyo

comportamiento, si lo estudiamos, podemos colocarlo en algún lugar de estas coordenadas

y nuestra misión será colocarnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras

palabras, para dirigir en forma correcta es necesario actuar en forma situacional con cada

uno de nuestros subordinados

7.2.4.4 Coordinar.

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén

sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama

coordinación. Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los

recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce

una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales.

El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado,

ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección,

lo cual pone un lastre enorme a la resultante y reduce mucho el rendimiento. La coordinación

nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por

razones obvias.



Es difícil lograr la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las cuales la

especialización va incrementando la creación del departamentalismo, lo que desemboca en

Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de

Economía, S.A., etc. Los intereses mezquinos de cada departamento impulsan a sus

integrantes a no ver más allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en

niveles o departamentos inferiores, unos con respecto a otros. Para evitarlo es indispensable

que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos

secundarios, así como la importancia y subordinación de cada uno de ellos con respecto a

los demás; esto desarrollará la unidad de doctrina entre el personal. También debe pugnarse

porque existan juntas que faciliten el intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se

conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue

interesar mutuamente al personal en su solución.

7.2.5 Control (Quinto principio del proceso administrativo).

El control es la comprobación de que los recursos humanos, físicos y técnicos estén llevando a

cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.

Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeación,

momento en que se establecen las normas o estándares derivados de los presupuestos y que

se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes

que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la

planeación, porque de ahí podemos presuponer lo que sucederá en prácticamente una gama

muy grande de hechos. De acuerdo con lo que indiquen la experiencia, el criterio y los sucesos

observados por el administrador se escogerán los presupuestos de eventos más relevantes

como puntos de control. Por ejemplo, si en nuestros planes incluye ocupar un cierto número de

horas extras, las cuales si nos descuidamos podrían subir mucho los costos, este presupuesto

de tiempo extra sería un elemento que se deberá controlar. Esta estimación puede seguir

considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resultados de

producción, etc. Sabiendo qué elementos controlar es necesario fijar si éstos deben controlarse

en cantidad, calidad o tiempo, lo que brinda la posibilidad de fijar la norma. Recordemos que

todo esto sucede durante la planeación.

Estas normas las escribirán y conocerán las personas que deben atender el control.

Generalmente, las herramientas de control de una empresa son los estados financieros y de

producción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuadas

a sus niveles e intereses.

La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y la estricta

observancia de ellos durante la fase de control permite evitar la aparición de conflictos humanos

ocasionados por una acción de control constante o una carencia de éste.



El control se lleva a cabo haciendo mediciones esporádicas sobre los resultados obtenidos, a

continuación se compararán estos con los programados, analizando y corrigiendo las

desviaciones encontradas.

Para facilitar el control es necesario atender secuencialmente las siguientes etapas:

Figura 7.17 etapas del control.

7.2.5.1 Medir.

Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos

elementos de control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados

financieros o de producción (medios de control) y se informará de ellos a las personas

idóneas.

7.2.5.2 Comparar.

El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer

si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio

amplio con el fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

7.2.5.3 Analizar.

Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del

porqué existen y se presentan. Muchas veces será necesario revisar los procedimientos o

incluso los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del

personal.



7.2.5.4 Corregir.

Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo

necesario, tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.

Este hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica

simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño

puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El

fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa.

Debemos insistir en que el control se facilita si la atención se centra en las desviaciones

importantes. Con objeto de ejercer un buen control, es necesario acercarse al problema con

una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las

personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán dirigirse a

las personas y basarse en los hechos, no en suposiciones.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción y

la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener una

mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

7.2.5.5 Herramientas de control.

Las herramientas de control, generalmente llamadas “indicadores”, informan sobre tres

sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:

1. Lo que se supone que debe acontecer.

2. Lo que está aconteciendo.

3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 2.

Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados del departamento de

conservación, tal vez la planeación muestre que, entre otros muchos casos, sucederá lo

siguiente:

El costo en que se incurrirá al realizar el plan será de 2 millones 500 mil pesos.

El costo de paro se abatirá aproximadamente 27% para diciembre próximo.

Se aumentarán dos puestos de mecánico.

Se aumentarán dos vehículos.

Se comprarán dos juegos de herramientas para mecánico.

Se comprarán dos juegos de equipos de prueba para mecánico, etcétera.

Aquí se incluyen muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los

vehículos, las herramientas, los equipos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, si se

requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control.

Supongamos, en nuestro ejemplo, que optamos por sólo controlar el costo por paro, y que

ejecutando este plan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10

millones 680 mil pesos del año anterior a 7 millones 810 mil. En este orden de ideas,

construiremos nuestro presupuesto anual y, después de un análisis minucioso –tomando en



cuenta la planeación desarrollada y datos históricos respecto el comportamiento del tiempo

de paro en años anteriores, podremos elaborar un presupuesto semejante al de la figura

7.18

Figura 7.18 presupuesto de costo de paro para el año (próximo)

Como paso siguiente, ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollando

el plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada

vez que se registre un paro en un recurso vital o importante, el cual reportaremos a nuestro

departamento de contabilidad. Éste lo analizará y mensualmente nos informará el resultado

de nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 7.19, en el que se señalarán

las desviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros

días de agosto, puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio.

Presupuesto de costo por paro para el año (próximo)

Mes Presupuesto Mes Presupuestado

Enero 890 000 Julio 600 000

Febrero 850 000 Agosto 570 000

Marzo 800 000 Septiembre 525 000

Abril 740 000 Octubre 510 000

Mayo 700 000 Noviembre 500 000

Junio 630 000 Diciembre 495 000

Total en el año 7 810 000



Manse, S. A.

Departamento de Conservación Mecánica

Proyecto: Mejora de la calidad de conservación

Indicador de control: Costo por paro

Fecha de elaboración: 10/08/xxxx

Mes

Costo por paro

Presupuestado Real Desviación %

Enero 890000 961 200 + 8.00

Febrero 850000 884000 + 4.00

Marzo 800 000 816 000 + 2.00

Abril 740000 710400 – 4.00

Mayo 700000 798000 + 14.00

Junio 630000 614250 – 2.50

Julio 600000 606000 + 1.00

Agosto 570 000

Septiembre 525 000

Octubre 510000

Noviembre 500 000

Diciembre 495 000

Total 7 810 000

Figura 7.19 Indicador de control costo por paro.

Se mencionó que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles de

emplearse como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos

hace perder objetividad; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control

necesarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso

oportuno de acciones correctivas; esta información debe tener características como:

Que sea confiable.

Que sea periódica.

Que sea de fácil interpretación.

Que proporcione datos comparativos.

No debe olvidarse que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar

tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos, y es conveniente que

puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy

deficiente; los indicadores de control se catalogan en:



Figura 7.20 Indicadores de control necesarios en toda empresa

Analicemos cada uno de estos indicadores.

7.2.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo.

Informan todo lo relacionado con el trabajo de conservación programada que tiene el

departamento y que se representa mediante las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por

el centro de planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con

que se califica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado

en cualquiera de los siguientes eventos:

a) Trabajos programados. Se deben considerar aquí todos los trabajos,

independientemente de que estén en espera de ser asignados, en proceso,

rezagados o interrumpidos, ya que es necesario reprogramar los que por cualquier

causa tengan problemas de ejecución, estimando nuevas fechas en las cuales se

considere posible ejecutarlos; de otra forma, se enfrentaría el hecho de que todo

trabajo no programado salga automáticamente del control.

b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en

proceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del

recurso por atender.

c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando,

para los cuales existe todo lo necesario para seguir ejecutándolos. Es conveniente

tener un remanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir

fluctuaciones que de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.

d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose

con una programación más lenta que la esperada.



e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier

causa fue necesario interrumpir y quedaron en espera de la solución del problema

para continuar su proceso.

f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y

sólo esperan ser documentados (requisitados).

g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido

con los requisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles

aclaraciones o toma de datos estadísticos.

7.2.5.5.2 Indicadores de planeación.

Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose

en la interrelación de cargas de éste.

a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%)

b) Eficiencia en la planeación (%)

7.2.5.5.3. Indicadores de productividad.

Estos indicadores brindan la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la

empresa.

a) Eficiencia en el trabajo

b) Nivel de disponibilidad de equipos



c) Nivel de conservación

ó

ó

7.2.5.5.4 Indicadores de costo.

Informan sobre la relación entre los costos de conservación y los diferentes costos de

cualquier tipo que nos interese comparar.

a) Nivel de calidad de instalaciones

ó

b) Indicador de reposición de equipos

ó

ó

c) Nivel de costos de conservación

ó

ó

d) Nivel de costo de conservación por H ´ H

ó ó

ó

e) Cumplimiento de presupuesto



ó

f) Impacto por conservación

ó

Es obvio que los indicadores de control deben diseñarse exclusivamente para la empresa

que los va a utilizar, ya que varían sensiblemente de una industria a otra debido a lo

heterogéneo de la mano de obra y materiales utilizados; por ejemplo, el indicador:

ó

En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen porcentaje bajos, del orden

promedio de 4%, mientras que en empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio llegan en

promedio a 9%, y en la industria automotriz llega a más de 12%.

Los indicadores mencionados no agotan todas las posibilidades de contar con más

herramientas de control; cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus

características y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de los indicadores es que los

diferentes niveles administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según

su propio nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda

información que les permita tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como

el nivel de cumplimiento en la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de

emergencia, etc. Los altos niveles se interesan por la información que les permita tomar

acciones estratégicas y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia en el

trabajo, el costo de conservación comparado con el valor de las instalaciones, el costo de

conservación con respecto al costo de reposición, el costo presupuestado sobre el costo

real, los “tres cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más frecuentes, los cinco con

los paros más prolongados y los cinco con los costos de conservación más altos. Por último,

recordemos que toda esta información de nada servirá si no se toman las acciones

correctivas necesarias.

7.2.5.5.5 Conclusión.

Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo, lo consideramos útil

para despertar el interés de todos aquellos de cualquier nivel académico que no han tenido

oportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experiencia

propia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo

tanto, como una carga para la empresa; años más tarde, y con el estudio y práctica diaria en

la administración de empresas, llegamos a comprobar que ésta es una gran profesión y que



además es tanto un arte como una ingeniería. Pensemos en los millones de personas que

en un momento dado y a diferentes niveles estamos administrando, ya sea: Empresas de

Clase Mundial, PYMES o simplemente Familias Humanas. Podemos asegurar que cada una

tiene su estilo para administrar, que es un artista (bueno o malo) expresando sus

sentimientos e ideas mientras desarrolla su papel administrador. El trabajo de un

administrador será calificado según la calidad del objetivo buscado comparándolo con los

principios universales que exigen la sustentación ecológica de la inteligencia humana de

nuestro planeta. Nos ayuda, pensar en el trabajo desarrollado por personas famosas y

analizar el resultado de sus acciones, por ejemplo Henry Ford, Margaret Thatcher, Adolf

Hitler, Lido Anthony Iacocca, Josep Stalin, etcétera todos ellos fueron importantes

administradores que utilizaron lo mejor de su persona para expresarse en nuestro mundo.

7.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA.

En todos los capítulos de este libro hemos aplicado 3 clases de conocimiento; los científicos, los

ecológicos y los sistémicos. Todos ellos nos ayudan a imaginarnos a la empresa interactuando

como un gran sistema compuesto de miles de subsistemas en donde cada uno de los millones de

elementos que lo constituyen están funcionando para obtener el o los productos predeterminados.

Por lo anterior, podemos considerar a una empresa como un gran sistema compuesto de tres

principales subsistemas:

Subsistema general (Consejo de Administración quien define los resultados estratégicos y

tácticos que deben alcanzarse)

Subsistema estratégico (Alta Dirección, con base en la Planeación atiende la estrategia

general y departamental de la empresa).

Subsistema táctico (Empleados, obreros y proveedores, con base en la Planificación

atiende la táctica general y departamental de la empresa).

Y todo esto funcionando en armonía a través del Feedback con los ambientes internos y externos

que le corresponden

El Consejo de Administración es quien tiene la gran responsabilidad de la función integradora,

consiguiéndolo mediante la aplicación del Feedback con un enfoque sistémico entre el ambiente

externo (sociedad, clientes, medio ambiente, etc.) y el ambiente interno (la empresa misma) y es a

través de esta combinación que se generan los productos que el ambiente externo requiere. (Ver

figura 7.21).



Figura 7.21. Enfoque sistémico de las tres funciones básicas de la administración de

empresas.

Viendo a la empresa como un sistema, nos permite dar el primer paso para comprender el cómo

nuestro sistema solar obtiene su sustentabilidad, según nuestro punto de vista, este es el modelo

que debe seguir la industria mundial.

la administracion de la conservacion industrial

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