1

КРИЗНИ МЕНАЏМЕНТ

1. Појам кризе

Нема јасног и једнозначног појмовног садржаја термина кризе, већ постоје многобројне и међусобно често различите интерпретације.

Pеч криза потиче из грчког језика (κριςις) значила је "пресуду" или "одлуку", тj. одлучујући тренутак који одлучује о даљем позитивном или негатином развоју. Модерни концепт кризе потиче из медицинске литературе у којој означава опасно стање здравља организма. Научници у области друштвених наука позајмили су наведену основну медицинску метафору. Када несрећа превазилази своје нормалне границе улази се у свет кризе. Термин "криза" се обично користи за све типове негативних догађаја и ситуације које су нежељене, неочекиване, непредвидиве. Феномен криза побудио је пажњу већег броја истраживача из различитих области (економије, историје, политике, медицине, екологије, психологије итд.) па се појам кризе често користи у разним значењима за различита истраживачка поља: психологија говори о кризи личности, медицина о кризи као врхунцу тешке болести, а екологија мисли на критичну угроженост животне средине. Савремену дефиницију кризе даје Полу тХарт: " Криза је озбиљна претња основним структурама или фундаменталним вредностима и нормама социјалног система која, у условима временског притиска и веома несигурних околности, захтева доношење критичних одлука." Ова дефиниција има две битне карактеристике. Прво, наводи се да се може применити на све врсте поремећаја (еколошке претње, економске кризе, конфликте унутар држава, побуне,ратове, експлозије фабрика и природне катастрофе). Друго, ова дефиниција усмерава нашу пажњу на доношење одлука: кризе се посматрају као прилика за доношење критичних одлука. Иако је предложена дефиниција релативно најприхватљивија, ни она није без проблема. Онај ко има власт, одлучује о томе да ли одређени процес представља напредак или поремећај нормалности. Oна је оптерећена враћањем у нормалност и поредак. Не решава проблем субјективности, јер можемо говорити о кризи само ако учесници догађаја опажају дату ситуацију као кризну (тзв.Томасова теорема). До кризе долази када институционалне структуре социјалног система доживе релативно јак пад легитимитета, док су њене централне сервисне функције ослабљене. У условима кризе политичко и социјално поверење релативно брзо ишчезава. Она се не схвата као готово стање (резултат), већ као процес који нема јасан почетак. Последице кризе се осећају и у будућности. Процес поремећаја је укорењен у комбинацији егзогених и ендогених фактора. За организацију је криза окружење у коме не може нормално да делује. Криза угрожава способност преживљавања организације, онемогућава остваривање циљева, па понекад и сам опстанак.

2. Карактеристике кризеГлавне карактеристике које су заједничке за све кризе су:

Неочекиваност Када криза настане, она је свакако неочекивана, иако су нека обележја кризе била, или барем могла да буду јасно видљива и пре њеног настанка. Ретке су кризе које наступају без икаквог претходног упозорења или предзнака. Степен предвидљивости разликује се обзиром на то да ли руководство кризу заиста не може да предвиди, или пак није свесно надолазеће опасности. Међу кризе које руководство тешко може да предвиди спадају терористички напади. Ту су и кризе које су изненађујуће само за руководство које се не припремају у њиховом непосредном окружењу, већ изван њега. На пример у медијима, влади и др.

Неспремност Менаџери су често неспремни, понекад и несвесни настанка кризе чему значајно доприноси чињеница да је окружење истоверемено и комплексно и недовољно поуздано. У савременом свету препуном информација менаџери тешко добијају довољно квалитетних информација за одлучивање. Да би се што више смањили неспремност и неизвесност, често се користе статистичке оцене о могућим опасним и кризним догађајима. Тада морају водити рачуна о томе да постоје догађаји који су мало вероватни, али носе кризе са великим последицама.

Временски притисак Криза је искушење за менаџерске способности јер у условима неспремности и привидне неочекиваности од менаџера се захтева још брже доношење одлуке него иначе, што представља високостресну ситуацију. Зато је за успешно управљање кризом нужно потребно да их менаџери буду свесни и да их поштују при обликовању одговарајућих програма управљања - пре свега при изградњи система за лакше откривање и кризно планирање.

2

Поред тога криза је најчешће и: привидно безазлена опасна - егзистенцијално угрожавајућа (разарајућа за унутрашњу и спољашњу структуру органзације свепристуна - може погодити сваку организацију (непрофитну, државну, профитну и др.). ситуација одлучивања (за разлику од катастрофе којој се једноставно предајемо) ситуација са амбивалентним исходом процесног карактера (временски ограничена, има почетак, развој, врхунац и расплет) погађа већи број стејкхолдера у мањој или већој мери управљива - на њу се може утицати

3. Појам катастрофе Лаици, политичари, новинари термине криза и катастрофа често мешају и/или користе као синониме. Међутим, стално су присутна настојања да се успостави и одржи што прецизнија демаркациона линија између ових појмова. Област катастрофа је добро омеђено истраживачко поље групе истраживача (претежно социолога и геолога), институција (или појединаца) које утврђују и спроводе политику (нпр. ФЕМА - Federal Emergency Management Agency у САД) и људи-практичара који непосредно раде на терену. Не сме се заборавити да су криза и катастрофа два различита, али међусобно тесно повезана појма. Као и кад је реч о кризи, не постоји универзална дефиниција катастрофе, будући да и она зависи од дисциплине у оквиру које се употребљава. Денис катастрофу дефинише као "изненадни догађај мале вероватноће који, ако се догоди, има важне последице у смислу губитака (људских, материјалних, финансијских итд.) за дати колектив и изазива тензије у његовој социјалној структури." За концепт је важна узрочно-последична веза катастрофичног догађаја и његових ефеката (разоран земљотрес ако се догоди на ненасељеним острвима није катастрофа, а ако погоди густо насељени центар неког града јесте). Старије варијанте дефиниције инсистирају на изворима и оштећењу, а новије на друштвеном поремећају који карактеришу или прате катастрофу.

Данас је опсесивни страх за безбедност карактеристичан више него претња уништењем. Пошто се природа модерних катастрофа мења и постаје све више производ колективног резоновања него неког спољног агенса па се дефиниција катастрофе мора прилагодити да би се слагала с феноменом који описује. Због тога данас се напуштају дефиниције које су усмерене на изворе катастрофе а фокус истраживања померају ка "социјалној конструкцији катастрофа". Теоретичари катастрофе желе да знају када се и под којим условима одређени проценат људи слаже у карактерисању одређених услова или догађаја као катастрофе. Овакав подухват захтева да теоретичари изуче како политичари, медији, корпорације, друштвене организације, научници и одређене друштвене групе постижу сагласност да је "нешто" катастрофа. С друге стране, ако се субјективно потпуно одвоји од објективног губи се значај дефиниције катастрофе, а истраживање катастрофе постаје непотребно. Решење се може потражити у концепту "социјалног поремећаја" који је саставни део неких од дефиниција катастрофе. Катастрофа указује да је нормално функционисање неке заједнице озбиљно поремећено. Поремећај, сам по себи није довољан услов да се говори о катастрофи. Поремећај постаје катастрофалан када су животне функције система уништене или нарушене услед чега су људи дубоко очајни. Док објективни део дефиниције катастрофе усмерава нашу пажњу на несрећу (земљотрес, ураган, цунами, поплава), субјективно значење нас упућује да се бавимо свим врстама колективног усаглашавања да је нешто катастрофа. Изазов се састоји у усклађивању ових перспектива на колективно дефинисане нежељене сломове система.

4. Из која четири аспекта се приступа појму катастрофеКонцепту катастрофе се на општем нивоу приступа из четири главна угла:

према извору, односно пореклу (природне или технолошке) према последицама (степен губитка и оштећења, интензитет и трајање) према току (интервенције различитих актера, капацитети за одговор, организације и заједнице) према степену ризика који укључује

3

5. Однос кризе и катастрофе Ако се под заједнички кров ставе концепти кризе и катастрофе, омогућава се разликовање између објективних процеса поремећаја и субјективних процеса колективног резоновања. У оваквом подељеном концепту криза се односи на процес опажања поремећаја, а катастрофа на то када колективитет оцени тај процес негативним терминима. Катастрофа је криза са лошим крајем. Оваква заједничка перспектива води динамичком приступу. Криза нема јасан почетак. Корен процеса поремећаја представља комбинацију егзогених и ендогених фактора. Последице кризе се осећају у будућности; дуго времена након што се сматрало да је криза угашена она се може разбуктати. Процеси резоновања и дефинисања имају веома различиту динамику. Она се некада преклапа са динамиком саме кризе, стварајући раширени осећање катастрофе. То захтева мултудисципинарни приступ. Повезивањем концепата кризе и катастрофе можемо обухватити и класификовати бројне различите догађаје и процесе које су дуго времена биле предмет различитих области експертизе. Категорија катастрофе је проширена да укључи све типове криза са лошим крајем. Катастрофа није криза у традиционалном значењу те речи већ она пре укључује менаџерске процедуре и проблеме у условима већих ванредних догађаја који укључују претње, повреде и уништење. Катастрофа се, за разлику од кризе која садржи амбивалентну могућност развоја, схвата као одлучјући заокрет ка лошем са уништавајућим (смртним) исходом, чија су деловања усмерена против оних који су катастрофом погођени и нити су предвидљива нити отклоњива. Оне се могу схватити као крајњи (екстремни) израз кризе. Криза која се не решава ефикасно може водити у катастрофу. С друге стране, један те исти догађај за једне актере може бити катастрфа, а за друге може имати обележја кризе.

6. Појам сукоба (конфликт) Друштвени (социјални) сукоби произилазе из разлика у потребама, интересима и циљевима између појединаца и група и стога се срећу у свим друштвима на свим степенима њиховог историјског развоја. Уколико је једно друштво више и оштрије поларизовано, онда је утолико и већа његова потенцијална конфликтност. Ако би постојало друштво у коме постоји потпуна једнакост свих чланова, у њему не би постојали друштвени сукоби. Друштвени сукоби су испољавања неслагања ставова и супротстављена понашања, али то су и велике колективне акције. Упоредо са сукобима у људским заједницама постоје и сарадња и солидарност између појединаца и група, захваљујући којима је људски род историјски опстао. Теоријска мисао о друштвеним сукобима креће се од њиховог третирања као нечег неприродног и непожељног, па до схватања да су они елемент саме суштине друштвеног живота и да доприносе јединству друштва. Тако су друштвени сукоби за Маркса унутрашња основа развоја друштва, док су за Конта болест коју треба лечити. Сматрају се и средством “одабраних” за потчињавање и поробљавање других људи. Козер сматра да је друштвени сукоб “борба за остваривање вредности и статуса, за моћ или чак и за оскудна средства за пуко преживљавање. Циљ страна у сукобу није само остварити своје зацртане циљеве већ истовремено омогућити, сузбити и обеснажити противника. Такви сукоби могу букнути међу појединцима, колективитетима или између појединаца и колективитета.” Зоран Видојевић одређује друштвене сукобе као “борбе између и унутар друштвене групе за остваривање интереса и вредности који су међусобно опречни.” Притом, учесници у овој борби једни другима отежавају, односно онемогућавају постизање циљева. Природа интереса који доводе до друштвеног сукоба може бити веома различита: прерасподела дохотка, националног богатства и моћи, остваривање (економске, политичке или друге) доминације или (историјске, националне, верске, културне) “мисије”, освајање туђе или одбрана своје територије, битна промена друштваних односа (нпр. приликом револуција) или очување постојећег стања. Елементи друштвеног сукоба су:

постојање две или више група које се налазе у међусобном додиру и свесне су тог додира, постојање ограничених могућности остваривања интереса обе групе због ограничених добара, покушај једне од страна да ограничи другу, односно да јој отежа остваривање њених интереса, да је

истисне или потпуно уништи, а све у намери да оствари корист на њен рачун.

4

7. Поремећај и ванредно стање Поремећај (сметња) се схвата као временски ограничене дисфункционалности у оквиру нормалних збивања које не захтевају претерани потенцијал за савладавање проблема. Догађају се практично свакодневно (нпр. кашњење у испоруци сировина, кварови, одуства радника...) који не мора са собом да носи опасност или немогућност остваривања циљева који су релевантни за опстанак, али утичу на ниво њихове реализације. Одстрањивање поремећаја је далеко лакши и мање захтеван посао од савладавања кризе. У раној фази и кризе се могу приказати као поремећаји. Ванредно стање још увек није кризно, мада пред традиционалне структуре ставља ванредне захтеве. У оваквим ситуацијама службе за ванредне ситуације (полиција, варогасци, хитн помоћ и др.) су у стању да одговоре традиционалним средствима. Приликом оваквих догађаја друге компоненте система нису узнемирене у већој мери. Ванредно стање је шири појам од кризе, јер је свака криза уједно и стање, док свако ванредно стање не мора да буде криза. Оно што је за неку друштвену групу или географску заједницу само ванредно стање (велики пожар, тешка саобраћајна несрећа) за непосредне актере може бити велика криза или катастрофа. О ванредном стању обично говоримо и кад се пред традиционални систем поставе ванредни захтеви, али тада није реч о кризи.

8. Извори и порекло криза

Суштина кризе је у томе да је нормалан процес у датом социјалном систему поремећен. Најприхватљивија је подела на спољашње и унутрашње узроке.

Спољашњи узроци кризе настају у окружењу организације и она на њих нема значајнији утицај:● глобалне економске кризе ● политичке промене ● промене законодавства ● природне несреће и др. Унутрашњи узроци кризе, често се узроци кризе налазе у самој организацији.● нестручност руководства ● нерелани циљеви ● неадекавтна оспособљеност ● лоша организација и др.

Већина истраживача криза се слаже у мишљењу да се данашње кризе не могу објаснити монокаузално, као ни навођењем неколико лако препознатљивих фактора. Истраживање узрока криза је постало интердисциплинарни покушај утирући пут за вишеслојни приступ који нам омогућава да анализирамо порекло сваке дате кризе. На микро нивоу овакав приступ се фокусира на улогу појединаца. У корену већине, ако не и свих, криза налази се људска грешка. Истраживање се усмерава на то како и зашто људи греше. На средњем (мезо) нивоу истраживања средиште интересовања је на организационим факторима и процесима који могу имати улогу у узроковању криза. Кључно питање је да ли организација може да компензује људска ограничења и факторе из окружења који олакшавају настанак кризе. На макро нивоу анализе теоретичари наводе могуће узроке који чине кризе мање или више неизбежним у модерном друштву. Велики технички системи ће пре или касније произвести катастрофу као комбиновани резултат опасног потенцијала, техничке комплексности и чврсте повезаности. Већина криза потиче од јединствене комбинације индивидуалних грешака, организационих пропуста и утицаја из средине. Анализа сваке поједине кризе може нам помоћи да разумемо како се људске грешке, организациона патологија и средински утицаји комбинују у процесе који изазивају поремећај система, али нам не говори зашто и где се само неке тензије, проблеми и погоршавајуће околности дефинишу термином катастрофа. Потребно је да разумемо како се ескалирајући кризни процес преплиће са политичким и процесима социјалног резоновања.

9. Карактеристике организације - предиспозиција за кризу Неке организације су више изложене кризама него "нормалним" инцидентима услед своје две системске карактеристике: сложена међузависност и чврста повезаност које доприносе вероватноћи настанка ланчане реакције која води у катастрофу. Сложена међузависност се описује као ситуација у којој постоји неки комлексни ентитет без свести о међузависности - компоненте А и Б отказују што води даљим отказивањима елемената и представља окидач за друге проблеме. Чврста повезаност описује процесе који се догађају веома брзо и не могу се зауставити, делови који су отказали се не могу изоловати један од другог и опоравак након иницијалног поремећаја није

5

могућ. (Квар на нуклеарном реактору у Чернобиљу је, да иронија буде већа, узрокован тестирањем сигурносног механизма који је довео до незаустављиве ланчане реакције.) С друге стране има и таквих организација код којих вероватноћа да ће постати склоне кризи произилази не из карактеристика саме организације већ из начина на који се њоме управља. Кризи склоне организације доживљавају кризе као несрећне случјеве. Оне су егоцентричне и оваква перцепција ограничава њихову припремљеност и спремност за кризу. Припремљене на кризу верују у усвајање и планирање акција како на техничком, тако и на нивоу понашања ради успешног проласка кроз кризу. Они себе виде као део једног ширег система. Планови за различите врсте криза развијају се не као циљ по себи већ као средство развоја капацитета организације.

10. Ескалација и последице криза Идеално типски посматрано постоје три могућа резултата кризе:

1. организација излази из посла, могуће и да буде тужена 2. организација остаје у послу, са нарушеним угледом и финансијским губицима;3. организација је повратила или унапредила своју позицију у очима јавности.

Кризу истовремено карактеришу негативни ефекти и позитивни ефекти. < Последице кризе се често посматрају као непожељне и лоше. Иза кризе остаје материјална и нематеријална штета. У том смислу сасвим је разумљива потреба људи за враћањем у пређашње стање. Криза ствара потребу за стабилношћу, новом равнотежом или привременим стањем статус квоа. > Али, кризе представљају и могућности тј. прилике. На дужи рок кризе могу присилити некомпетентне политичаре да се повуку, на промену система, смањење тензија и отворе врата за даљи развој друштва. Кризе могу убрзати друштвене и политичке промене, да скривене агенсе промена могу учинити видљивим. Била би погрешна тврдња да су кризе аутоматски праћене неком врстом реформе. Много зависи од акција кризних менаџера, али и од евалуације тих акција и узрока кризе од стране политичара, медија и јавности. Овај процес евалуације и процене је по својој природи политички и на њега утичу многи фактори. У овој фази менаџерски изазови се повлаче пред политичким изазовима као што је утврђивање кривице и одговорности.

11. Типологија криза Криза има толико колико је различитих организација, људи и околности у којима организација делује. Под кризом се подразумева широк дијапазон догађаја од једнократног удеса авона узрокованог лошим временом до колективних несрећа током рата. Кризе могу да буду изазване различитим узроцима: природним (нпр. земљотрес) и људским (нпр сурови сукоби етничких група). Кризе могу имати међународну, националну, локалну и организацион у димензију, или се може радити о њиховој комбинацији. Оне могу наносити штету арбитрарно или селективно: отмица воза или киднаповање истакнутог политичара. Кризе могу такође проистећи и из потенцијалне кризе (нпр. незапосленост). Класификација криза јавља се као неопходан инструмент и претпоставка успешног управљања кризама и развијања теорије кризе. Свакоме ко жели да зна како се различити типови криза развијају, који проблеми се при том јављају и како се они могу решити, типологија криза би сигурно помогла у идентификовању заједничких карактеристика различитих криза. Неке класификације изгледају скоро природне. На пример разликовање природних катастрофа и оних које у узроковане људским фактором. Друге су настале као резултат новијих истраживања. Након што су означене именом и анализиране, класификовање криза је први корак ка њиховом држању под контролом. Користи од типологије се могу видети и у капацитету да се олакша извођење чврстих закључака о кризи и предузимању противмера. Међутим, одговарајућа типологија би требала да:

буде потпуна (исцрпна) и да обухвати све могуће случајеве криза; да њене подгрупе буду међусобно искључиве тј. да се не преклапају; буде практично применљива, односно супротстављања већ насталој кризи буде прагматична да број подгрупа буде управљив, разлике између подгрупа довољно широке

Укратко, типологија кризе би требало да омогући јасну алокацију свих актуелних или будућих, у једну од међусобно искључивих класа и да олакша управљање кризама. Ово није нимало једноставно.

6

12. Класичне типологијеУ релевантној литератури постоји неколико основних типолигија различитих криза, мада најновији развој појачава утисак да расположиве типологије нису погодне за различите и комплексне кризе које се догађају данас и вероватно ће се догађати у будућности. а) Најстарија и најједноставнија типологија разликује кризе узроковане природним факторима и оне које су узроковане људским фактором (технолошке). Проширење ове класификације укључује и трећу подгрупу - социјалне кризе. Критичари ове поделе указују да је скоро немогуће разграничити вишеструко повезане и географски раширене узроке криза. Можемо констатовати да је понуђена типологија исцрпна, али да ове подгрупе нису међусобно искљчиве. Постоје многи примери криза које имају порекло у две или три наведене подкатегорије, па је њихово сврставање само у једну немогуће. б) Једно од могућих решења може бити у нешто детаљнијој дистинкцији. Розентал и Кузмин предлажу широку лепезу подкатегорија: несреће у рудницима, изливање нафте, авионске несреће, масовни нереди, нуклеарне кризе, тероризам итд. С једне стране, ово чини разликовање ефикаснијим. С друге стране, на општијем нивоу, тешко је утврдити шта могу бити заједничке карактеристике већине криза. Осим тога, број класа који би обухватио све кризе могао би постати нерационално велики а и питање је колико су све наведене класе међусобно искључиве. в) Постоје и типологије кризе само са једним атрибутом који је испуњен или не. Нпр. националне и међународне, нуклеарне и ненуклеарне кризе... Овим покушајима није обухваћен цео низ кризних догађаја а и оне су сувише поједностављене и стога често проблематичне. г) Јављају се сложене кризе које укључују комбинацију природних (земљотрес) и људских (рушење зграда) инцидената. Овакве типологије омогућавају јасну алокацију највећег броја криза, али су исувише опште и са становишта корисности за доносиоце одлука проблематичне. Комбинација различитих атрибута да би се једна криза описала била би детаљнија, али и сложенија због великог броја могућих комбинација. д) После терористичког напада од 11. септембра предложене су нове типологије, схвативши да су оне раније постале сасвим превазиђене. Разликују намерне или абнормалне инциденте као што је подметање бомби и киднаповање, од нормалних инцидената који су резултат нпр. природних катастрофа. Заједничке карактеристике ових абнормалних инцидената су да они настају као резултат злонамерне акције људских бића, док је карактеристика нормалних акцидената лоша структурираност технолошких система. Типологије настале касније, су мање, више прилагођене типологије које су раније већ описане.

13. Модерна типологија на основу њихове предвидљивости и могућности утицаја

Преглед типологија криза које се данас користе показао је да је веома тешко сврстати све врсте могућих криза у коначан и управљив број међусобно одвојених класа. Нове типологије би требало да буду засноване на различитим типовима класификације. Предлажу се два нова критеријума класификације:

предвидљивост кризе и могућност утицаја на кризу пре њеног настанка и током њеног трајања

Глави фокус овакве типологије је у откривању криза са заједничким карактеристикама у односу на проактивне или реактивне мере које треба предузети да се криза избегне или да се с њом изађе на крај, услед чега би таква типологија била и практично употребљива.

Предвидљивост Предвидљивост је једна од најзначајнијих карактеристика кризе и скоро сваки пут када се нека драматична криза догоди у јавности се јављају дебате о томе да ли ју је било могуће предвидети. Истиче се да су катастрофе и велики инциденти најчешће били предвидиви, али се одређене информације могу разумети тек кад се остваре. Процена да ли је криза предвидива или не, некад је веома тешка, па консултације са експертима могу бити поуздано решење, а значајну улогу игра и вероватноћа догађаја.

Могућност утицаја на кризу Само у случајевима криза на које се може директно утицати, кризни менаџери су у позицији да реактивним одговорима утичу у правцу враћања у нормалу у разумном времену, или да превентивним мерама спрече њен настанак. Спречавање предвидиве кризе ће бити много лакше, ако је познат

7

ефикасан одговор на њу. Тада се мере превенције могу применити без проблема након што се догађај одиграо први пут и ризик од његовог понављања је сведен на минимум. Ово води следећој дефиницији могућности утицаја.''На катастрофу, односно кризу се може утицати ако су одговори на њу, који могу да зауставе њен ток или смање оштећења супротстављањем узроцима кризе, познати и могу да се примене''

Недовољне могућности утицаја на кризу имају различите разлоге. Једни од значајнијих су непредвидивост и неуправљивост и то од -технолошких система, социјалних, природних.

14. Конвенционална и неочекивана криза Конвенционалне кризе су предвидљиве и могућности утицања на њих су добро познате. Катастрофе различитог обима у технолошким системима пример су ових криза и њих је често релативно лако предвидети и њима управљати. Путања конвенционалне кризе иде ка примени опасних или лоше структурираних технолошких система, док се природне или социјалне катастрофе ретко могу сврстати у овај тип криза. За организације које су угрожене конвенционалним кризама планирање и припрема за кризу нису посебан изазов, будући да су кризе познате, контрамере су тестиране, а интервенције се могу спровести брзо. Осим тога, добро су познати вероватноћа догађања, могући губици и цена превенције. Иако су настале штета, изгубљени животи и политичке последице конвенционалних криза у појединим случајевима значајни, ови догађаји се посматрају као управљиви од заједница које су њима погођене. Поред организационих противмера (едукација, боља координација, редовно одржавање...), регулаторна политика (прописи за спречавање и реаговање у кризама) је још један важан инструмент за постизање високе поузданости. Неочекиване кризе карактерише могућност да се на њих утиче, уз тешкоћу да се предвиде. Оне су знатно ређе од конвенционалних криза. Степен угрожавања које са собом носе ове кризе је већи. Иако је на њих могуће утицати, степен припремљености на њих је мањи. И оне могу бити узроковане технолошким системима, али са атрибутима који представљају аномалије, или (ретко) природним узроцима. Заједничко за све неочекиване кризе је да начин њиховог настанка није био предвидив и да стога нису предузете превентивне мере. Инструменти који се могу применити су вршење анализа и истраживања проблема, затим децентрализација процеса доношења одлука чиме се омогућавају брже интервенције идр.

15. Неуправљива и фундаментална криза Неуправљиве кризе се могу успешно предвидети, али је утицај на њих скоро потпуно немогућ због карактеристика система који је у питању, чинећи одговоре тешким, исто као и припрему на кризу, или због конфликта интереса који окружује систем спречавајући примену проактивних контрамера. Поред чињенице да су могућности за утицање на кризу ретке, неуправљиве кризе често изазивају оштећења која су много опаснија па и непоправљива. Опасност је у принципу добро позната и често је лако лоцирати по месту, времену и врсти, али пошто механизми акције нису детаљно истражени због сложености тешко је делотворно утицати на проблем. Организационе контрамере против неуправљивих криза усмерене су ка непознатим механизмима акције, кроз истраживање система који су у питању и фокусирање на предвиђање оваквих катастрофа кроз промовисање безбедносне културе. Супротстављање од стране само једне организације ретко даје ефекте. Пошто су овим кризама обично погођене бројне организације и групе, политичка решења и регулација представљају најважније мере. Активности организација и појединаца које носе ризик настанка неуправљивих криза морају бити регулисане на стриктан начин и јединствено на међународном нивоу.

Фундаменталне кризе представљају најопаснију врсту криза због тога што су непредвидљиве и што је на њих немогуће, односно врло тешко утицати. Одговори на њих су непознати или недовољни, а пошто се фундаменталне кризе појављују изненада и/или неразумљиве су актерима, припрема за њих је практично немогућа. Кризе овог типа су ретке, али имају изузетан деструктивни потенцијал. Проблем није само у томе што је немогуће проценити све параметре потребне за припрему на овакве кризе, пре свега време, место, вероватноћу или портивмере, већ и у чињеници да је присутан и велики степен несигурности експерата. Поред необјашњивих природних и технолошких катастрофа, овде се могу наћи и социјалне кризе (нпр. терористички напад од 11. септембра).

8

Тешко је дати препоруке како се борити против фундаменталних криза или их чак спречити јер је већина значајних будућих догађаја непозната и често их је немогуће предвидети. Као најважнији задатак поставља се формирање експертских група за све могуће будуће кризе са задатком да истражују одговарајуће противмере као и рано тј.превентивно формирање регулаторних правила за оне области где је криза могућа.

16. Комбинована типологија Oва типологија заснована је на разликовању две врсте варијабли: оних које се односе на саму претњу по себи и оних које се односе на перцепцију могућег решења учесника у кризи. а) Прво, по основном објекту угожавања. У неким случајевима она се тиче основних структура институција друштвеног и политичког живота (нпр. дужа окупација зграде владе) или претња основним вредностима: физичко и ментално благостање грађана, владавину права или просперитет. Друго, домен основне претње се може посматрати и у географским терминима - у локалном, регионалном, националном и међународном нивоу. Домен се такође може категорисати према степену штете која је причињена. На врху се налазе ратови и катастрофе великог обима. Треће, порекло претње у односу на систем који је погођен може бити ендогено и егзогено. Поред тога сама претња може бити претежно природног порекла или узрокована људским фактором, што је важно за репертоар одлука које су на располагању менаџерима. б) Када је реч о перцепцији учесника кризе они се могу слагати или размимоилазити по свом опажању неопходности одговора на кризу. Ово се односи на добро познати проблем објективне и субјективне димензије кризе. Оно што одређене групе у оквиру друштва називају кризом друге групе могу опажати као шансу. Чак и када се све стране мање или више слажу у оцени тежине ситуације, разлике се могу јавити у погледу тога које су одговарајуће стратегије за решавање кризе. Уколико се сви учесници сагласили око одређеног приступа кризу би карактерисао солидарни одговор. Ово би се догодило када се цела заједница суочи са спољашњом претњом (нпр. природном катастрофом). Међутим, мало криза се понаша по овом обрасцу. Када конфликти везани за саму стратегију и тактику одговора на кризу преовладају, настају конфликтуалне кризе.

17. Динамика кризе Криза се може посматрати и у временском хоризонту као и у контексту људског деловања на кризни догађај. Tako можемо разликовати четири динамичка обрасца кризе.

Брзина развијања

Брзинагашења

Брза: Тренутна Спора: Пузајућа

Брзогорећакриза

Спорогорећакриза

Брза: Нагла

Спора: Постепена

Катарзичнакриза

Криза"дуга сенка"

Извор: Rosenthal U., Boin, A.R. and Comfort, L.K. Manaдinд Crises, Springfiled IL.:Charles C.Thomas, 2001, p.32

18. Криза "дуга сенка" Под појмом криза "дуга сенка" подразумевју се догађаји који се дешавају изненада и покрећу критичка питања знатно ширег опсега и значаја, покрећући политичку или институционалн кризу, углавном ненамерно. Постоји већи број прототипова у оквиру ове категорије.

"Неразумљив" инцидент - велика катастрофа или провала незадовољства или насиља пркоси постојећем политичком репертоару одговора. Следи трагање за узроцима инцидента што открива дубоке корене проблема који покреће осетљива политичка питања о томе како спречити понављање сличних догађаја. Нереди у Лос Анђелесу који су пратили ослобађање полицајца који је учествовао у нападу на Роднија Кинга уклапају се у овај образац.

"Погрешно управљан" инцидент - убрзо пошто се догоди већа катастрофа често постаје сасвим јасно да је ниво припремљености и квалитет актуелног одговора на догађај био недовољан у тој

9

мери да постаје третиран као фактор који је допринео кризи. Пример су нереди на Хејсел стадиону када је 39 људи погинуло, а стотине повређено.

Инцидент који "поставља агенду" - обухвата инциденте који представљају искакање из познатог оквира. Они постају симбол за целу класу до тада непознатих ризика. Борба са оваквим догађајима представља велики менаџерски изазов пошто су проблеми неистражени, а репертоар одговора на њих не постоји.

19. Катарзична криза

Катарзичну кризу карактеришу релативно нагло гашење које настаје након дугог и постепеног почетка. Затегнутост и рањивост расту споро док не достигну критичну тачку на којој долази до пуцања, или неке стране донесу преломну одлуку. Овај образац се може пратити у многим случајевима конфликата између власти и екстремистичких група као што су припадници разних религијских култова. Други примери су међународни сукоби између великих и малих земаља, где ове мање постепено упућују све веће и радикалније изазове, док веће силе не одлуче да је доста и не определе се за војну интервенцију.

20. Спорогорећа криза

Спорогореће кризе постепено настају и пре се може рећи да се поступно смањују и бледе него да се решавају и престају. Хроничне кризе човекове околине постају спорогореће кризе будући да им требају године да досегну статус кризе, а исто тако и да га изгубе. Загађивања, сечу шума, идр. треба открити као потенцијални проблем и политичким средствима конструисати као потенцијалну кризу, што захтева труд, време, организацију и политичко оштроумље. Веома је тешко савладати кризе овог типа. Смењују се периоди мањег и већег нтензитета кризе па је она актуелна само кад достиже своје врхунце. Пошто дефиниција проблема и његових узрока није сасвим јасна, тиме ће напори да се изнађу политичка решења подразумевати много искушења, мука и грешака, борбу током имплементације и радикалне заокрете након политичких обрта.Политичка атмосфера која настаје око проблема који је у средишту кризе, веома често се разводњава услед медијског изнуривања јавности, али и преусмеравања политичке пажње на појаву нових криза. Стога ове кризе не пролазе.

21. Брзогорећа криза

Брзогорећа криза нестаје као што и настаје. Она је кратка, оштра и пресудна. Карактеристични примери су отмице ваздухоплова и други облици узимања талаца на које се одговара брзом интервенцијом специјалних снага или хитним покушајем да се ситуација разреши преговорима. Запажени успеси приликом веома сложених и рискантних препада на отете авионе учинили су да многе власти посматрају брзу операцију командоса, упркос ризику који носи, много атрактивнијом опцијом од дугих и исцрпљујућих преговора. Уколико она успе сви стичу славу, а у супротном има простора за "херојски неуспех". Друга категорија брзогорећих криза су"обични"акциденти и катастрофе који се догађају у заједницама. Докле год њихов обим и утицај не одступају од постојећих образаца друштвених очекивања, оне се морају рутински апсорбовати да би брзо нашле своје место у колективном памћењу заједнице. Пример би био потонуће рибарског бродића који исплољава из типичног рибарског села.

22. Карактеристике модерних криза Карактеристике модерне кризе

1. велике последице (ефекти), погођен велики број људи;2. велика економска цена која надмашује могућност класичног система осигурања;3. без преседана (нова), генерички и комбиновани проблеми који утичу на виталне ресурсе;4. динамика попут лавине услед мноштва резонантих феномена;

10

5. системи за ванредне ситуације лоше реагују, застареле, неприменљиве и чак контрапродуктивне процедуре;

6. екстремна несигурност која се не смањује током целог периода кризе;7. дуго трајање са претњама које се током времена мењају;8. конвергенција, тј. велики број актера и организација који се појављују на сцени;9. критични проблеми са комуникацијама: са одговорим организацијама, са јавношћу, са медијима,

са жртвама;10. значајне опасности свих врста.

23. Карактеристике будућих криза Каракеристике будућих криза

1. постоји преткризно и постркризно стање, а промена је иреверзибилна;2. слом није узрокован једним специфичним догађајем, постоји глобална резонанција различитих

облика;3. базичне као и процедуре које се иначе не доводе у питање више нису применљиве: нпр.

фундаментални принципи, идентитети, контексти, актери, правила игре, одбрамбени механизми, знање - сви ови алати морају се поново размотрити и проблематизовати;

4. слом доноси поновљене учестале кризе које се изненада кристализују, догађају и нестају на наизглед неразумљив и случајан начин;

5. снажно и дубоко укорењени у неравнотежи система, сломови су још отпорнији на конвенционални третман;

6. пошто је "декомпозиција" најуочљивија, провлађује утисак да се ради о општем процесу раздвајања, дезинтеграцији коју је скоро немогуће зауставити;

7. слом прожима цело поље операција. Фундаментални проблеми реагују један са другим, спречавајући сваки изловани третман. Постоји осећај губитка.

24. Критички трендови који доводе до модерних криза Модерна криза је последица доминантних трендова као што су транснационализација, медијализација, технолошки развој и осипање ауторитета државе.

Траснационализација Кризе се све више дефинишу у транснационалним појмовима. Извори проблема и даље могу бити локални или национални, али непосредне последице катастрофа шире се земљама и континентима. До чернобилске катастрофе сценарио катастрофе нуклеарних електрана био је национално омеђен, при чему су међународне последице биле подређене у односу на националне преокупације. Кризе се могу прелити са локалног подручја у међународну арену. Најубедљивији примери су еколошки трендови (трошење озонског омотача, глобално загревање, киселе кише) који захтевају међународну акцију и улагање огромних средстава. Хемијски акциденти, аерозагађење, компјутерски криминал, монетарне кризе и вирусне болести не поштују националне границе.Медијско друштво Када грађани или власти дефинишу или прогласе тешку ситуацију за катастрофу или кризу, ово може имати одлучујући утицај на даљи ток догађаја. То може изазвати претерану реакције почев од колективног стреса до доношења кључних одлука од стране надлежних. Такође то може тражити колективну енергију и активирање правила за поступање у ванредним ситуацијама потребних да се ефективно управља кризом. Медији су постали једна од кључних сила која управља светом криза. Медији повезују тачку на којој је настала криза са остатком света. Они су заинтересовани за мега катастрофе са великим бројем жртава и величином физичког оштећења. Медији показују посебан интерес у типично субјективним категоријама криза са обележјима лудила и панике које могу ослабити нормативну структуру друштва.Технолошки развој Нагли развој информационе технологије, комуникација и интернета утицао је на драматичну измену наше перцепције временских и просторних ограничења. Овај технолошки развој има последице и за узроке и за карактеристике кризе. Наши технолошки системи су постали тако софистицирани и компресовани да је мали поремећај у функционисању способан да узрокује слом целог система. И развој високо ризичних технологија такође утиче на потенцијални опсег криза. Ту су и медицинске

11

технологије и генетске манипулације где се последице могу спознати тек за неколико генерација, а утицај је можда непоправљив. Осипање ауторитета државе Као резултат кризе својих перформанси, великих прекорачења буџета и опадања легитимитета у јавности, наступа тренд опадања улога државе У атмосфери штедње и реформе, превенције потенцијалних криза задобијале су мање пажње него проблем који већ постоји. Одговорност за кризу постаје подељена између јавних и приватних актера (јавна бзб. све више зависи од приватних компанија које се баве безб.) Када се криза догоди, јавност од власти очекује одлучну акцију. Власти се налазе између ограничених могућности и повећаног притиска јавности. Сваки неуспех доводи до ерозије поверења у способност државе да оствари своју заштитну функцију, чему доприноси медијско покривање несрећа.

25. Криза као политички процес Припрема превентивних мера и планирање активности које се морају предузети у случају кризе су биле у надлежности менаџера и оперативних агенција средњег нивоа. Рад у овој области имао је карактеристике бирократског рутинерства које је далеко од журбе и сукоба. Нови контекст ризика наглашава социјално психолошке изазове и претпоставља велику медијску пажњу која догађај неизбежно уводи у политичку арену. Самим тим то више није рутински бирократски посао, већ изазов за политичке лидере. Кризе дају одрешене руке политичарима и повећавају њихов легитимитет, али то не може да траје предуго. У тренутку озбиљне кризе поглед нације усмерен је ка политичким лидерима. Често успешно решавање кризе од њих прави државнике, а неуспех их уклања са политичке сцене. Императиви кризног менаџмента су минимизирање штете, ублажавање бола и успостављање поретка, што захтева реафирмацију постојећих вредности и структура. Усред кризе реформа не може да буде приоритет за кризне менаџере који су под огромним притиском да прво врате ствари у нормалу. Криза није време за експериментисање са новим опцијама. Истичу се три упозорења:

Лидери треба да формулишу филозофију управљања кризом која може да помогне да се успостави равнотежа између дилема реформа или рестаурација. Није увек лако одредити шта треба да се измени, а шта сачувати у друштву. Доносиће тренутне одлуке са непоправљивим последицама, усмеравајућу своју пажњу на дугорочне реформске циљеве.

Лидери не треба да истрајавају на реформи без разматрања супротних аргумената. Они не могу успети у радикалној реформи ако за њу не обезбедне широку подршку друштва.

Много је лакше декларативно прихватити реформски пакет него га имплементирати. Управљање реформским програмима је дугорочни процес који генерише сложене проблеме за менаџере.

Криза је увек била круцијална фаза транзиције између старог и новог, одлазећег режима и долазећих сукцесора, рушења и реконструкције. Све ће се теже постизати сагласност кад је реч о препознавању, дефинисању и процењивању криза и њихових последица. То захтева доста политичке вештине да би се криза и катастрофа од претње и несреће преобразиле у прилику и политичку предност.

26. Појам кризног менаџмента Менаџмент обично описује вођство у некој организационој јединици и то задатке и процесе везане за текуће активности организације. Појединачно обухвата планирање, организовање, примену и контролу. То се може приписати и кризном менаџменту. Данас криза узима многе облике а управљање њоме захтева не само конвенционалну мудрост, већ и специфичне вештине и акције. Кризни менаџмент је постао призната дисциплина тек последњих година. Првобитно термин кризни менаџмент приписиван је политичкој сфери. Тврди се да га je први употребио амерички председник Џ.Ф.Keнeди током Кубанске кризе 1962. описујући на тај начин управљање неком озбиљном, ванредном ситуацијом. Речено је да постоје два типа криза "оне којима ви управљате и оне које управљају вама" (Аугсутин). Проактивно планирање и реаговање омогућава менаџерима да контролишу и реше кризу, а игнорисање могућности да до кризе дође, с друге стране, води ка томе да криза крене властитом инерцијом. Доношење одлука у условима стреса, узбуђења и опасности који са собом носи криза знатно је теже од реаговања на кризу у оквирима раније усвојеног плана за такве ситуације.

12

Многи теоретичари у покушају дефинисања изједначавају кризни менаџмент са поступањем у непредвиђеним ситуацијама и за све врсте активности усмерене на поступање са системом у стању поремећаја: превенцију, припрему, ублажавање и опоравак. Кризни менаџмент се може одредити као скуп функција или процеса који имају за циљ да идентификују, изуче и предвиде могуће кризне ситуације и успоставе посебне начине које ће организацији омогућити да спречи кризу или да се са њом избори и да је превазиђе. Основни задаци - да се избегне криза или да се штета од већ настале кризе умањи. Добар кризни менаџер има одговоре на питања "шта ако". Први задатак кризног менаџера је да препозна сигнале и симптоме кризе чим се они појаве као и да проактивно реагује. (“naučiti kako da se utiče na krizu, a ne samo kako na nju odgovoriti”. Proaktivni menadžer za krizne situacije sprovodi procene rizika i ranjivosti pre vanredne situacije, razmatra alternative i posledice različitih akcija, te nastoji da anticipira kako bi se stekla maksimalna kontrola nad vanrednim događajima). 27. Разлике кризног менаџмента и менаџмента у редовним околностима

28. Менаџмент ризикa Risk menadžment je proces merenja,procene rizika i razvoja strategija za izlazak na kraj sa rizikom. Neke od strateдija koje se primenjuju su prebacivanje rizika druдome, izbeдavanje rizika, smanjenje neдativnoд efekta rizika, ili prihvatanje nekih ili svih posledica određenoд rizika. Tradicionalni risk menadžment, o kome je ovde reč, fokusiran je na one rizike koji proizilaze iz fizičkih ili pravnih izvora (prirodne katastrofe, požari, akcidenti, smrt, sudski procesi, itd). Sa druge strane, finansijski risk menadžment se fokusira na rizike koje je moguće upravljati pomoću razmene finansijskih instrumenata. Bez obzira na tip rizika, sve velike korporacije imaju timove za risk menadžment. U idealnom risk menadžmentu, primenjuje se proces prioritetizacije, gde se rizici sa najvećom šansom pojavljivanja i najtežim posledicama obrađuju prvi, a tek posle oni sa manjom verovatnoćom javljanja i sa lakšim posledicama. U praksi, ovaj proces može biti veoma težak, a balansiranje između rizika sa velikom

Циљеви – ефикасност, успешност у отклањању узрока ванредних ситуација и њихових последица; критеријуми – минимизација времена за постизање циљева, минимум губитака (жртава) при отклањању ванредних ситуација

Доминантност социјално-економских циљева и критеријума функционисања

Организациони потенцијалФункционални потенцијал

Комбинација принципа недељивости руковођења и поделе овлашћења и одговорности

Принцип јединства овлашћења и одговорности

Непредвидљивост ситуације; оријентисаност на претходно искуство, по правилу, нема ефекта

Предвидљивост ситуације

Висок степен променаНизак степен промена

Недовољне информацијеПрекомерне информације

Непоуздане информацијеПрецизне информације

Зависност дотока информација од конкретне ситуације

Прописани доток информација

ПолиструктураМоноструктура

Широка и делимично непредвидљива област активности

Уска функционална усмереност

Непостојање чврсте структуре и јасне поделе функција у дугом временском периоду, флексибилност, агресивност

Чврста структура и јасна подела функција у дугом временском периоду

Различити режими функционисањаСтални режим функционисања

Системи руковођења у ванредним ситуацијама

Традиционални системи руковођења

13

verovatnoćom pojavljivanja, ali lakšim posledicama, i onih sa manjom frekvencijom, ali težim posledicama, često može biti pogrešno izvedeno. Risk menadžment nailazi na teškoće i pri alociranju resursa, jer sredstva koja se troše na njega mogu, umesto toga, biti investirana u profitabilnije aktivnosti. Opet, idealni risk menadžment troši najmanju moguću količinu sredstava, maksimalno redukujući negativne efekte rizika.

29. Риск менаџмент и кризни менаџмент

Последњих година у поље кризног менаџмента укључиле су се и велике компаније уводећи функцију директора кризног менаџмента са задатком да обавља истовремено послове повезане са проценом ризика пре инцидента и да, по потреби, даје оперативна упутства кад криза наступи. Најчешће навођен циљ риск менаџмента је ефективно планирање ресурса потребних за поновно успостављање финансијске равнотеже и оперативне ефикасности након губитка. Они имплементирају ефикасан финансијски менаџмент пре него што до губитка дође. Без неке јасне и општеприхваћене дефиниције у пракси се бележи доста разлика у ширини и пракси корпоративног риск менаџмента од компаније до компаније и од једне до друге земље. Поље праксе риск менаџмента варира од уског или «традиционалног» приступа који укључује процену изложености и обезбеђивање одговарајуће политике осигурања од ризика, до ширег и свобухватнијег «модерног» погледа који се често више фокусира на контролу, тj. превенцију потенцијалних губитака и њихово минимизирање. У овом ширем схватању риск менаџмента се води рачуна о потреби за разумевањем непредвиђених ситуација и даљом реализацијом планова пословања, што је један од основих атрибута кризног менаџмента. Данас, фирме иду у правцу синергије риск и кризних функција, ову функцију преузима кризни менаџер у низу фирми у САД и Европи. У Азији, чак и у условима брзог индустријског раста, риск и кризни менаџмент је концепт који је још у повоју.

« Традиционални » риск менаџер је усмерен на бављење чистим ризиком (оним који за последицу може имати само губитак) и на заштиту од физичких ресурса. Он је еволуирао од менаџера осигурања који се бавио само програмом осигурања компаније. Овакав традиционални риск менаџер је преокупиран ризицима који се могу трансферисати професионални преузимачима ризика – пре свега компанијама које се наве осигурањем имовине и лица. Он поред тога може имати и нека задужења везана за безбедност и контролу губитка, као и за неке нетрансферне методе риск поступања. « Модерни » поглед на риск менаџмент који се ствара је још обухватнији. Он претпоставља превентивну улогу у којој се разматрају потенцијалне кризе. Модерни риск менаџер мора да буде способан да се бави проблемима везаним за производе, индустријским и акцидентима у човековој околини, актима тероризма и бројним другим – речју свим негативним ефектима који могу угрозити потенцијале за преживљавање организације. Сфера одговорности риск менаџера се тако шири да обухвата и управљање контролом квалитета, прогнозом пословања и низ других подручја.

Без обзира на ове специфичности и разлике он мора водити рачуна о свим околностима које генеришу потенцијалне губитке за предузеће. Активност којом се предузеће излаже мора бити адресована на риск менаџера иако је природа те активности таква да је изван његове надлежности. Идентификација изложености могућим губицима сматра се основним задатком кризног менаџера.

30. Управљање модерним кризама Кризни менаџмент се најлакше повезује за ужурбаним тренуцима кризног доношења одлука, али он такође покрива и менаџерско подручје превенције, припрема и непосредног одговора на кризу. Променљива природа савремених криза има директне импликације на кризни менаџмент. Административни репертоар стратегија превенције и интервенције није одговарајући за савремене кризе које су све сложеније и све више међузависне. Штавише, конвенционални организациони модел координације је неприкладан за поступање са мноштвом организација и појединаца укључених у процес Све већа политизација кризног процеса ставља нове захтеве пред кризне менаџере. Пример модерне кризе са упливом политике је болест лудих крава, где је економија многих држава претрпела велике губитке а грађани очекују да их држава заштити. Укратко нова криза захтева и нови начин мишљења.

14

Криза је увек била и биће са нама. Чак и уколико би безбедност била приоритет политичких лидера, они би и даље имали посла са кризама. Треба имати у виду да је мере припреме и превентивну политику често тешко следити јер једноставно се не исплати, говорећи у политичком смислу, инвестирање у дугорочне превентивне планове. Гласови бирача се не добијају на кризи која се није десила. Како кризе постају по својој природи све сложеније и транснационалније, потреба за еластичношћу у превенцији ће такође расти. Кризни менаџери доживљавају кризу као ситуацију у којој је присутна претња основним структурама или вредностима система, што захтева хитно поступање у условима несигурности. Истовремено, криза генерише препреке у процесу квалитетног доношења одлука. Кризни менаџери морају да решавају сложене дилеме без информација које су им неопходне у нестабилном организационом окружењу. Зато они морају да одржавају равнотежу између потребе да знају оно што им је неопходно и потребе да држе ствари под контролом. Кризни менаџери морају се рвати и са топ менаџментом у кризним ситуацијама. Криза суочава доносиоце одлука и са психолошким изазовима (стрес). Кризни менаџери се колебају између непосредне акције и дугорочне ефективности. Успон медија поставља додатне изазове сложеном процесу доношења одлука.

31. Фазе кризног менаџмента Процесни модел кризног менаџмента који је развила америчка Федерална агенција за управљање у кризним сиуацијама (ФЕМА) није сасвим неупитан, али је са практичног аспекта користан. У овом моделу се активности кризног менаџмета групишу у четири временски одвојене фазе:

избегавање (превенција), uključuju trajnu ili stalnu redukciju ili smanjenje verovatnoće potencijalnih gubitaka od hazardnih događaja. Preduzimaju se pre krize. Mnoge od ovih aktivnosti nisu pod direktnom kontrolom kriznog menadžera, ali on moga da vodi računa o tome da drugi preduzimaju mere prevencije.

припрема (планирање), uključuje preciziranje ovlašćenja i odgovornosti za postupanje u kriznim situacijama i obezbeđivanje resursa koji to postupanje omogućavaju. Dizajniraju se objekti, nabavljaju ili prilagođavaju postrojenja, oprema i ostali neophodni resursi. Кljučni je PLAN KRIZNIH OPERACIJA.

одговор, faze su: 1.upozorenje 2. uzbuna 3. zaštita života i imovine 4. obezbedjivanje javne dobrobiti 5. obnova

опоравак uključuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcionisanje. Aktivnosti oporavka se dele na kratkotrajne i dugotrajne. Ovo je idealan momenat da se uvedu nove

preventivne mere. .

32. Систем раног упозорења Менаџери треба да добро чују, схвате и уоче сигнале предстојеће кризе. Међутим, проблеми који их спречавају да чују упозорења су многоструки и фундаментални. Они су свакодневно бомбардовани мноштвом информација и савета, амбивалентних и контрадикторних сигнала. Упозорења немају облик сигналне лампице која трепери, већ се налазе у извештајима експерата, уобичајеним примедбама колега или сугестијама саветника. Упозоравајуће сигнале треба дестилисати из мноштва наизглед минорних и безначајних индиција. Такође, пут информација до менаџера је често замршен. На путу који лоше вести прелазе да би стигле до највиших руководилаца постоје брјне и озбиљне препреке, нарочито у бирократској организацији. Нико не жели да непотребно узбуни свог шефа или да понесе епитет онога који наговештава невоље. Стога постоји опасност да топ менаџери постану жртве "ћутања" као комуникационог обрасца у организацији. Све ово упућује на потребу за променом организационе културе у смислу стварања "високе поузданости".

15

СРУ

културни

структурни

психолошки

професионални

Факт. који утичу наоткривање сигнала иуочавање проблема

Егзогени

Ефективне припремеза кризу

Менаџерско доно-шење одлука

Потцењивање илиигнорисање СРУ

Склоност кризи

Развој опаснихциклуса и криза

Проактивни приступ:"Issue manafement"сагласан природи СРУ

ограничавање иницијал-них ризика и превенцијасилазних спирала

заборављање и институциона-лизација ефективног скенира-ња и механизама обуке

Процес уочавања сигнала раног упозорења Sheaffer et al. "EWS Managemet:A Lesson from the Baring Crisis"

33. Инвентар криза Пре него што једна организација развије План управљања кризама она мора да утврди највероватнију кризу или кризе са којима може да се суочи, тј. инвентар могућих криза. Најчешће врсте криза: отпуштање радника, убиство, злоупотреба алкохола и дрога, земљотрес, пожар, демонстрације, тероризам, проневера... Неке конкретне кризе укључују више од једног типа кризе из наведене листе. Приликом израде инвентара могућих криза потребно је да се укључе представници из свих одељења и организационих јединица у оквиру компаније. Наиме, перспективе радника који раде у обезбеђењу, непосредној производњи, инжињера, средњег и топ менаџмента о томе шта у команији може да крене лошим путем су различите, а њихов интерес да компанија напредује је заједнички.

Важна су два питања. 1) колико је криза вероватна и 2) колико штете може да нанесе. Ради прецизнијег одређивања приоритета приликом припреме и израде планова управљања кризама подаци о вероватноћи кризе и потенцијалном оштећењу се могу укрстити и приказати табеларно. Неопходно је имати у виду да се криза која је оцењена као мало вероватна само због тога што се никад раније није десила, може догодити већ сутра, при чему често нема знакова упозорења. Највећи број организационих планова односи се на кризе које су високо рангиране и по вероватноћи дешавања и по степену оштећења које могу да нанесу.

34. Симулирање криза Симулације криза се могу применити на широку лепезу ситуација као то су природне катастрофе, затворске побуне, отмице и међународни конфликти. Међутим, ове симулације се користе за ограничен број циљева. Често се користе да илуструју обрасце и патологију доношења одлука у условима кризе. Оне су се показале као веома моћан алат за стварање свести међу учесницима. Ток симулације иде отприлике овако. Компанија унајмљује кризног консултанта да руководи пробом, односно вежбом. Консултант пише кризни сценарио који представља основ за симулирање кризе. Понуђени сценарио и дилеме које се односе на доношење кључних одлука се најчешће изводе из студија случаја или из извештаја о процени реалних кризних ситуација, са измишљеним догађајима који се додају како би се изненадили учесници. Кризни сценарио може бити специфичан за неку браншу или компанију, или може бити општијег карактера (поплава, пожар, експлозија). Одабрана група запослених учествује у вежби. Понекад је укључено више организационих јединица, али групе за доношење одлука су са ограниченим бројем учесника. Учесици најчешће седе у просторији означеној као "кризни центар" и чине тим за управљање кризом. Њима се додељују задаци и опис тих задатака са неопходним додатним информацијама везаним за њихов задатак и одговорности као и информацијама о кризи која ће настати. Кризни консултанти воде симулацију из одвојене собе из које могу посматрати рад кризног тима преко аудио и видео везе. Особље преноси информације у име различитих актера да би се описао ток догађаја. Постепено се повећава темература, док учесници не постану преоптерећени. Особље задужено

16

за симулацију настоји да пажљиво посматра и понашање групе и сваког појединца. Симулације се најчешће завршава дискусијом коју некада прати и писана евалуација. Кључни чиниоци добре симулације су реалан и уверљив сценарио.

35. Предности и недостаци кризне симулације - Предности

нуде скоро савршену прилику за упознавање са свим аспектима кризног менаџмента представљају уникатну прилику да се стекне искуство које је могуће стећи само у стварној кризи добра симулација генерише неопходну свест о томе да се кризе заиста могу десити она има одличан едукативан карактер могу помоћи у премошћавању јаза између теорије и праксе уколико се симулација периодично понавља у истом окружењу, може преузети функцију обуке

- Недостаци симулација се увек разликује од реалности, она не може потпуно репродуковати драматичност

одлука које значе живот или смрт у реалности већина кризних симулација дизајнирана да тренира учеснике за одговор на фазу "класичне" кризе оне следе фиксне и унапред одређене сценарије

36. Функције симулација институционалних криза

Симулације институционалних криза су релативно ретке. Недостатак свести менаџера комбинује се са њиховом неодлучношћу да се ангажују у симулирању криза. Поред тога већина људи који дизајнирају кризне симулације мало зна о овом предмету. Класичне симулације нису довољне, будући да су оне усмерене на реактивно доношење одлука. Институционални кризни менаџмент се пре односи на разматрање дугорочне стратегије, које захтевају сасвим различите сценарије. Значајне функције су:Прво, она ствара свест о заиста посебној врсти рањивости. Тешко је припремати се за такву врсту кризе која је изван домена имагинације. Конвенционалне кризе се негде догађају свакодневно. Симулација институционалне кризе мора почети уверавањем да се тај тип кризе реално може догодити. Чак и они који су искусили институционалну кризу оклевају да то искуство поново промишљају бојећи се да тиме не угрозе репутацију. Симулација институционалне кризе може помоћи у "открављивању" највиших руководилаца који се стављају у њима непознато организационо окружење са различито описаним улогама. Друго, ова врста симулација помаже практичарима да разумеју динамику институционалних криза и факторе који у позадини процеса воде ка кризи. Када научници и практичари покушавају да анализирају институционалне кризе помоћу конвенционалних теорија кризе, видеће да многи концепти и објашњавајући оквири не одговарају. Заправо развој институционалне кризе је много теже разумети него акутну кризу. Симулација помаже да се изгради референтни оквир који уесницима омогућава да раде са апстрактним концептом какав је "институционална структура" и да промишљају могуће стратегије управљања кризом. Дакле може да се користи за истраживање превентивних мера или за припрему контрамера. Треће, симулација институционалних криза може се користити за процену. Она помаже менаџерима да процене припремљеност организације: да ли она истражује потенцијалне претње у окружењу? Да ли проверава рањивости? Да ли има капацитет да се носи са изненадним инцидентима који могу покренути кризни процес? Да ли организација има јасно дефинисану филозофију кризног менаџмента, у којој је одређено шта треба сачувати по сваку цену и које су то приоритетне области за тренутну реформу?

37. Користи од симулације у припреми за будуће кризе

Административни репертоар стратегија превенције и интервенције примерен кризама традиционалног облика не одговара све сложенијем и међузависном карактеру будућих криза. Традиционална припрема за кризу заснива се на предвидљивим стратегијама које треба да спрече кризу пре него што се она деси. Но, ове стратегије не могу да се боре са неочекиваним и неразумљивим ситуацијама. Организација која подразумева већу флексибилност показује се као боље решење. Изазов

17

се састоји управо у тражењу баланса између те две стратегије. Има четири начина на која симулација може помоћи у припреми за будуће кризе:

Прво, она може продубити свест о бескрајној разноврсности догађаја који се могу претворити у кризу. Овај тип симулације голица машту усмеравајући пажњу учесника на несхваљиве догађаје као што је биотероризам, генетски инжењеринг, појава електромагнетних поља или рушење сателита. Друго, симулирање будућих криза може бити користан алат у превођењу генералне свести у организационе рутине и групну културу. Сумулације могу повећати свест о стално присутној опасности и постојећој несигурности, што може доприносити повећаном опрезу, али може да има и негативан ефекат у смислу да врши cost/benefit анализу па може да укине издатке за све активности КМ. Треће, симулације будућих криза су непроценљив алат за дизајнирање институционалне флексибилности. Овај тип симулације олакшава истраживање организационих компоненти које је неопходно уградити у организацију да би она била у стању да се врати у пређашње стање. Они ће највероватније открити да извесни органзациони ресурси недостају. Укратко, учесници ће открити потребе своје организације, истражити дилеме и почети да планирају за будућност.Четврто, симулације будућих криза могу служити за процену постојећих процедура, комепетенција, одговорности, културе, вредности и планова. Једном кад је организација створила општу свест и дизајнирала структуре кризног менаџмента и комлементарни сет процедура, симулација се може користити за откривање слабих места и за индивидуалну процену кризних менаџера.

38. Варијабле кризног менаџмента = 45. питање

39. Одговор на кризу Налази из истраживања криза показују колико је тешко доносити критичне одлуке у условима кризе. Кризни менаџери морају решавати сложене дилеме без информација које су им потребне у променљивом организационом окружењу и бирократској политици и у условма озбиљног стреса. Обележја кризе су: озбиљна претња, нужност брзог одлучивања и несигурност. Ни са једном озбиљном претњом се не може поступати на рутински начин. Хитно доношење одлука није могуће ако се стриктно следе формална бирократска правила. У кризним ситуацијама доношење одлука постаје више централизовано. Кризне ситуације могу представљати изазов за легитимитет владе који почива на централним органима. Зато централне власти у условима кризе често показују одлучност у односу на регионалне и локалне власти. Међутим, напори да се доношење одлука централизује изазива више трвења, јер доводи у питање укорењене обрасце владања. У реалности, настојања да се пронађе ефикасан одговор на кризе, зависе од већег броја људи што значи да главне политичке одлуке заправо настају кроз процес координације већег броја актера у коме су консултације, преговори, па и конфронтације нужност. Штавише, на оперативном нивоу одговора централаизација је скоро немогућа пошто многи динамични, за ситуацију специфични и хитни проблеми настају истовремено на различитим местима и чворним тачкама у оквиру мреже субјеката који учествују у реакцији на кризу. Формани ауторитет постаје мање важан, а способност за брз и одлучан одговор на кризу постаје важнија од званичних квалификација и надлежности. Формална правила и процедуре уступају место неформалним правилима и импровизацији. Пошто у условима кризе посебан значај добија брзо и пажљиво прослеђивање информација, уобичајени канали комуницирања у организацији постају недовољни. Експлозија непроверених и непоузданих података захтева другачије механизме управљања информацијама. Долази до повећања обима и брзине комуницирања. Менаџери морају да се истовремено боре и са премало и са превише података како оних који долазе до њих (улазних), тако и оних које се од њих траже споља (излазних). Оба тока информација су од виталног значаја и често долазе у интеракцију. Кључни је изазов кризног менаџера да управља кризним информацијама и да то ефективно повеже са доношењем одлука и њиховим спровођењем.

18

У кризним ситуацијама менаџери се често предају групном мишљењу које се јавља у веома кохезивним групама које су такве постале услед заједничких искустава. Ово често служи менаџерима и саветницима да са себе пребаце одговорност на групу.

40. Посткризне фазе кризног менаџмента Грађани у друштву ризика очекују веома високе стандарде у бризи владе за њих у случају кризе. Јавност захтева од владе да задовољи њихове краткорочне физичке и финансијске потребе, а очекују помоћ и у годинама које следе после кризе у вези претпрљене штете, здравствених проблема и психосоцијалних траума. Уколико се оглуше на захтеве јавности политичари озбиљно стављају на пробу своју популарност.

У околностима интензивних емоција није могуће поставити непристрасну дијагнозу онога што се десило. Кризе се најчешће третирају као резултати политичких помашаја. У таквим околностима истраживање након кризе мање се односе на учење, а више на приписивање кривице. Новинари и грађани сматрају да неко мора да буде одговоран за пропусте и недостатке који су довели до кризе. Политичари то знају и одговарају кроз усавршавање својих одбрамбених рутина као што су тражење прихватљивог негирања и унапређење вештина комуницирања са јавношћу. Што више времена се посвећује овим механизмима, лидерима остаје мање времена да искористе потенцијал протекле кризе за учење. Стварни напори за побољшање система често се губе у посткризној политици. Учење се најчешће своди на пројектовање технолошких побољшања и прилагођавање бирократских рутина. Ово захтева стрпљење, институционално памћење и ниско конфликтну атмосферу, што политичари углавном не могу да обезбеде.

Период после кризе је један од најмање изучаваних фаза кризног процеса. Најгори изазови се често догaђају након што је иницијална криза већ прошла. У овој фази се јављју и прве (пр)оцене поступања кризног менаџера. Након опоравка веома је важна исправна евалуација протекле кризе која представља солидну основу за нови циклус припреме мера за спречавање, односно ублажавање кризе. Ваља нагласити да процес евалуације треба да се фокусира првенствено на оно што из кризе може да се научи. То је, међутим, често доста тешко.

41. Модели процеса кризног менаџмента У основи постоје два начина на који менаџери могу да посматрају кризну ситуацију. Они могу да игноришу знаке упозорења и да реагују тек када до кризе дође, или могу да се припремају за спречавање и управљање кризом. У првом случају ради се о реактивном, а у другом о проактивном моделу кризног менаџмента. У реактивном моделу одлуке и планови доносе се тек онда када се криза догоди, а у проактивном моделу менаџери предвиђају неке облике криза. Они су развили анализу рањивости која им помаже да сачине план поступања у евентуалним кризама. Последице сваке одлуке менаџера су значајне и они морају да праве процену и калкулацију између инвестиција у планирање за случај кризе на једној страни и губитака у случају да таквих планова нема.

Свакако да је проактивно управљање најбоља одлука за менаџере који брину о будућности своје компаније. Проактивне организације које стално ажурирају и ревидирају своје тачке рањивости и претње и које развијају планове за управљање кризама у принципу знатно спремније дочекују кризне догађаје. Процес кризног менаџмента захтева исте припреме као и код стратешког менаџмента (проучавање релевантне литературе, SWOT анализа, процена ризика итд.).

42. Будућност кризног менаџмента До недавно је скоро целокупно планирање и управљање кризама већег обима третирано као нешто што је у надлежности провинција или националне државе. Национална држава има све мањи значај као социјални актер. Нове кризе, или бар њихове негативне последице, не познају националне границе. Када

a) Реактивни модел : Стадијум кризе Стадијум одбране Посткризни стадијум

б) Проактивни модел : Стадијум припреме Стадијум кризе Посткризни стадијум

19

се претња прелије преко националне границе погођена држава практично на њу не може да делује. Друго, националне државе све више замењују моћни социјални актери који функционишу на међународном нивоу: транснационалне приватне корпорације, агенције УН, групе разних акивиста. Кризе на међународном нивоу ће на том нивоу морати и да се решавају. Поставља се, међутим, питање да ли ће агенције и корпорације које делују на међународном нивоу имати легитимитет и мотив да преузму вођство у поступању са прекограничним кризама.

Највећи помак је у "новом" персоналу који ће се бавити планирањем и управљањем кризама. Доћи ће до професионализације људи који планирају мере за спречавање и управљање кризама. Ово ће несумњиво подићи ниво припрема и одговора на кризу. Доћи ће и до знатно веће и много више софистициране примене рачунара и са њима повезаних технологија. Револуција знања ће омогућити суштинско побољшње припрема за кризу. Биће могуће урадити ствари које су раније биле незамисливе. Вероватно највећи пробој ће представљати успостављање оног што се данас зове Глобална мрежа информација о катастрофама. Идеја је изложена први пут на конференцији у Турској 2000. године. Ова мрежа треба да побољша ефективност и интероперабилност информационих система о природним и технолошким катастрофама, систем раног упозорења и ублажавања последица кризе, али и да боље информише општу јавност. Сва ова унапређења неће бити довољна да спрече настанак будућих криза. У најбољем случају биће могуће редуковати негативне резултате криза и унапредити оне позитивне. Вероватно ће бити могуће смањити број погинулих и повређених, смањиће се уништења имовине, али тешко је говорити о суштинском побољшању.

43. Принципи ефикасног управљања у кризним ситуацијама

Основа ефикасног управљања у кризним ситуацијама лежи у низу принципа који се могу примењивати пре, током и након било какве врсте ванредне ситуације – коначни циљ је да се спречи избијање ванредне ситуације, као и да се успешно носи с ванредном ситуацијом како би се спречило њено прерастање у кризу. Менеџери у кризним ситуацијама оперишу у '' троструким временским фазама''. Док се носе с неком ванредном ситуацијом, процењују акције које су предузели, предузимају акције које су нужне у том тренутку и планирају следеће акције које ће морати подузети. Следе неки од прихваћених принципа управљања у кризним ситуацијама.

1) Суочавање са стварношћу О кризним и другим ванредним ситуацијама још се увек погрешно размишља као о специфичностима неке индустријске гране или неке државе, или што је још горе, као о проблему који припада неком другом. Што пре се схвати да било која ванредна ситуација може постати међународна криза, која се тиче неколико влада и милиона људи, то ће пре моћи искористити технике менаџмента у спречавању припрема за одговор и опорављање од ванредних ситуација и криза.

2) План и координација Ефикасно управљање у кризним ситуацијама захтева планирање и координацију пре и током неке ванредне ситуације. Планирање, екипни рад и делегирање одговорности три су најважније компоненте неког програма ефикасног управљања у кризним ситуацијама.

3) Препознавање опасности и погодности Криза доноси опасности и погодности. Ефикасни менеџер ће у кризним ситуацијама видети погодност, које на први поглед изгледају као да садрже само потешкоће.

4) Ограничавање штете У некој ванредној ситуацији покретачка снага одлука државних службеника и менеџера за управљање у кризним ситуацијама је жеља да се смањи импакт те ванредне ситуације, како би се заштитили људски животи и имовина и како би се осигурао континуитет владе.

5) Решење ситуације Степен успеха ће варирати зависно од ванредне ситуације, но ефикасно решење увек повлачи са собом излазак из неке ванредне ситуације у истом или бољем стању, од оног на почетку ванредне ситуације. Неки инцидент може бити завршен, али дуготрајне последице могу још потрајати неко време.

6) Избећи понављање

20

Први задатак након окончања ванредног стања јест да се осигура његово непонављање у будућности.Ванредне ситуације се често могу спречити стварањем проактивних програма након анализе ванредне ситуације.

7) Повратак у нормалу Кад се ванредна ситуација оконча, повратак у нормалу углавном значи повратак на нормалне владине активности, као и опоравак организација на које је ванредна ситуација имала ефекат. У смислу људства, повратак у нормалу укључује и обилазак жртава, као и чланове екипе за управљање кризним ситуацијама. У смислу постројења, повратак у нормалу тражи поправак постројења и поновно започињање операција.

44. Практични проблеми - ограничења кризног менаџмента

Постоји неколико практичних проблема који могу ограничити управљање у кризним ситуацијама. Неколико њих које је вредно размотрити:

Неочекивани догађаји Што ако се догоди инцидент који није налик онима за припрему којих су планирали надлежни ?

Активирање чланова екипе за кризне ситуације Како надлежни званичници знају да је време да се окупе чланови екипе за ванредне ситуације? Како знају када се криза завршила и када је време да смање или распусте екипе?

Дефинисање улога и сукоб Шта надлежни званичници предузимају кад установе да особа задужена за неки конкретни задатак није најбоље решење у том случају? Као додатак практичним проблемима на менеџерској страни, постоје и проблеми својствени технологији и систему успостављени да се носе с неком ванредном ситуацијом. Ево неколико примера:

Потешкоће с телекомуникацијамаШта ако је била поплава и електрични и телефонски системи не функцишу исправно?Масовни губициШта ако је број медицинских постројења и особља за ванредне ситуације неадекватан?Механички кваровиШта ако закажу системи за ваздушни, морски и земаљски транспорт, или особе задужене за одговор на ванредне ситуације?Географска удаљеностШта ако терен учини изузетно тешким за постављање операцијског центра покрај неког инцидента који се догоди у забаченом подручју?Политички и економски прекидиШта ако се ванредна ситуација претвори у кризу и туристичка индустрија, спољна политика, помоћ иностранству, спољна трговина и економија буду прекинути? Шта ако то резултира негативним импактом на постојећу владу? Шта ако стварни одговор - затварање луке како би се, на пример, решио терористички напад на луку – буде изазвао економски хаос?

45. Интегрисани план за управљање кризама Митроф и Пирсон су указали да је највећи део кризних процедура неефективан зато што нису указали експлицитно и систематски како да се одговори на четири главна подручја интересовања позната као варијабле кризног менаџмента:1. Типови -ова варијабла се односи на домашај плана за кризно управљање.Одговара на следећа питања: на какве кризе организација треба да се припреми; које кризе се могу занемарити а да то буде безбедно.2. Фазе - овај фактор се односи на активности и проблеме управања у свакој од фаза кризе3. Системи - ова варијабла испитује узроке кризе4. Стејкхолдери -односи се на стране које могу утицати или бити погођене утицајем кризе организације

ад.1 Типови криза Пет општих типова криза: спољашњи економски напад - уцена, изнуда, подмићивање, бојкот спољашњи информациони напад - циљ су им (патенти) или поверљиве информације поремећаји - у опреми и постројењима, људским операцијама и нарушавање безбедности

21

психопатологија - саботаже, фалсификовање производа, сексуално узнемиравање људски ресурси - ниски морал запослених, замена руководства или професионални ризици

ад. 2. Фазе Има пет фаза: детектовање сигнала - уочавање раних сигнала који наговештавају могућност настанка кризе припрема и спречавање - да се уради што је год могуће да би се криза избегла ограничавање штете - смањивање ефеката кризе и спречавање њеног ширења опоравак - спровођење програма дизајнираних за помоћ при повратку у нормалу учење - испитвање кључних лекција како би се следећа криза спремније дочекала

ад 3. Системи Има пет субваријабли: техничке, организационе инфраструктуре, људских фактора, организациона култура емоције

ад 4. СтејкхолдериТо су појединци, интересне групе, институције које утичу или су под утицајем кризе

46. Предиспозиције организације за кризу = 9. питање

47. Хијерархија припремљености на кризу Степен припремљености организације на кризу може се класификовати у пет нивоа где је први ниво најмања припремљеност а последњи добра припремљеност. Између њих сваки наредни ниво укључује способности за управљање кризом са претходног нивоа, али и неку додатну предност.

1. Степен један - склон кризиКризи склоне организације практично немају систем раног упозоравања. Планови за ограничавање штете ретко постоје пре него што се криза деси, а системи за опоравак нису још успостављени. Овакве организације не уче из својих ранијих грешака и немају формалне облике разматрања оваквих догађаја.

2. Степен два - која зазире од кризеИако боље припремљене, још увек су веома рањиве у случају различитих врста криза. Често имају обухватне програме за различите врсте катастрофа узрокованих различитим природним или људским факторима, али не и за друге врсте криза, пре свега спољашње економске или информационе нападе.

3. Степен три - прилагођен на кризуИмају разрађене и продубљене планове и процедуре за ограничен број поремећаја. Оне још увек не схватају комплексне односе који доприносе настанку кризе.

4. Степен четири - кризно ојачанНе представљају напредак у смислу типова кризе које идентификују и превентивних акција. Међутим, побољшања се односе на управљање фазама кризе. Осим планова за ограничавање тј. спречавање ширења кризе постоје и планови за превенцију и детекцију. Напредак је у смислу проактивног кризног менаџмента.

5. Степен пет - припремљена на кризуТо су организације које су развиле правила и процедуре за које експлицитно узимају у обзир све критичне системе који узрокују и спречавају веће кризе. Оне такође имају и већи степен свести о присутној постојећој организационој култури и њеном позитивном или негативном утицају на кризни менаџмент.

22

48.Улога и функција тима за управљање кризама

Управљачка екипа за кризне ситуације састоји се од примарних и алтернативних представника извршне гране власти задужених за процену инцидента и преузимање руковођења у акцији како би се минимизирале шансе да се неки инцидент развије у националну кризу. Једна од ефикасних метода окупљања особља и ресурса како би се пружила подршка јесте успостављање једне централне локације са које би могли деловати аналитичари, планери и други специјалисти.Свеукупно управљање за било који могући инцидент или кризу одвија се на три нивоа: извршном, на нивоу управљачке екипе и на нивоу команде на лицу места.Сваки ниво има конкретне одговорности и овлашћења.

Извршни ниво је онај на ком делују особе на врло високим положајима у влади које доносе одлуке. На том се нивоу утврђује свеукупна политика и доносе се кључне одлуке и издају овлашћења који сви заједно утврђују параметре унутар којих ће сви други елементи владе деловати. Укљученост овог нивоа у одговор на кризну ситуацију је периодичне природе.

Ниво управљачке екипе за кризне ситуације је одговоран за свеукупни менаџмент и координацију одговора на кризну ситуацију и лоциран је у националном центру за операције у ванредним ситуацијама. На том је нивоу и одговорност да осигура како би командант на месту инцидента био свестан политичких смерница и да том нивоу осигура сваку додатну подршку и ресурс који би могао бити потребан. Суделовање у кризи је континуирано, али стратешко.Ниво команде на месту инцидента одговоран је за оперативне акције које су потребне за одговор или опоравак од инцидента или кризе. На том нивоу развија се обавештајни систем, формулишу се планови и предузимају се друге потребнe акције. Одговор овог нивоа на кризну ситуације је континуиран, али тактички и оперативан с командантом на месту инцидента .

49.Стварање и развој тима за управљање кризама

Управљање у кризним ситуацијама односи се на оне мере које припремају и одговарају на неку акутну ванредну ситуацију као што су поплава, потрес или узимање таоца.

Механизам за управљање у кризним ситуацијама обезбеђује организациони оквир за развој управљања у кризним ситуацијама унутар владе и за одговор на потенцијалну кризу. Механизам, сам по себи, неће гарантовати ефикасан одговор. Процес размишљања кроз тај механизам и резултат тога за кризну ситуацију и нормално деловање осигураће,међутим, вредану почетну тачку за било који одговор.

Кад се успоставља механизам за управљање у кризним ситуацијама, треба имати на уму неке основне принципе:Тимски рад - Елементи екипе за управљање у кризним ситуацијама доћи ће с различитих извршних капацитета и искустава.Сваки појединац и група унутар екипе морају јасно разумети околности и прагове активности , појединачне улоге и одговорности и улоге других чланова њихове екипе и њихов међусобни утицај. Брзина у доношењу одлуке и предузимању акције - Периоди који су прихватљиви у нормалним околностима за доношење одлука, морају у кризним ситуацијама бити драстично смањени. То ће често захтевати да механизам за управљање у кризним ситуацијама доноси важне одлуке с мало или без икаквих информација. Флексибилност - Механизам за управљање у кризним ситуацијама мора бити у стању да глатко обави транзицију из мање ванредне ситуације у проактивно управљање потенцијалном кризом и у брзи одговор на кризну ситуацију. Такође мора бити у стању да прилагоди свој састав како би се одговорило на најбољи могући начин на неки конкретни инцидент који има потенцијал да прерасте у кризу.

Успостављања тима за управљање кризом

Веома је важно да се пре настанка кризе успостави тим за управљање кризом са јасним ланцем командовања. Он треба да се састаје отприлике сваких шест месеци и да на састанцима расправља о потенцијалним кризама и начинима одговора на њих. Овај тим треба да буде мешовит, да добија импуте из свих сегмената предузећа, идентификује све могуће кризе са којима се компанија може суочити, као и могуће одговоре, те рањивости компаније. Целовит кризни план треба да буде развијен за кризе које имају највећу вероватноћу да се догоде, док је за оне са мањим ризиком довољан и контингентни план.

При развијању плана пажњу треба усмерити на заштиту људи, комуникација и смањење штете на постојеу и опреми. Када је план једном сачињен, сви учесници које план предвиђа морају бити

23

информисани о својим задацима, што повремено треба проверавати. Компаније не послују у статичком окружењу, па стога стално морају ажурирати и тестирати планове. Једна електрокомпанија је предвидела пет функционалних група: операције, финансије, кадрови-логистика, техничка подршка и коуникације које треба да има у виду кризни менаџер. Ово може да функционише у већини организација. Суштина је у томе да се добију различити импути од различитих функционалних делова у компанији да би се адекватније покриле све потенцијалне опасности на које се криза може фокусирати и унапред успоставила подручја одговорности и ланци командовања.

Постављање стратешког тима за анализу сценарија

Иако ово може изгледати као превентивна мера, људи укључени у ово такође ће стећи знања и вештине да брзо реагују у новим кризним ситуацијама. Ова експертиза је резултат конингетног планирања током времене у коме није било кризе. Важно питање је континуитет сценарио анализе. Веома често компаније смањују ове напоре да би уштеделе. Очигледно је да када криза настане компанија ће обично потрошити знатно више новаца да реши проблем у односу на трошкове констатног функционисања стратешког тима.

50.Кључне компоненте управљачке екипе за кризне ситуације

Један важан елемент управљања у кризним ситуацијама је тимски рад и то и у фази стварања програма, као и у оперативним фазама управљања кризом.Следеће "кључне компоненте" се често могу пронаћи унутар управљачких екипа за кризне ситуације .Директор

Директор ЦМТ-а има свеукупну одговорност за управљање и координацију активностима екипе за управљање у кризним ситуацијама(састављање екипе за управљање у кризним ситуацијама; активирање и деактивирање екипе, усмеравање трошкова операција екипе за управљање у кризним ситуацијама)Официр за операције

Операције су подручје функционирања одговорно за управљање у неком евентуалном озбиљном инциденту или кризној ситуацији. Секција за операције активира операције, надгледа организационе елементе и места где ће се они примењивати, учествује у прављењу плана акције и имплементацији, те надгледа извршење плана акције (даје задатке особљу за спровођење операција; надгледа спровођења операција;-успоставља, активира и надгледа центар за операције у ванредним ситуацијама, обавља потребне процене; тражи потребне додатне ресурсе)Обавештајни официрСекција за обавештајну службеност је одговорна за усмеравање, прикупљање, анализирање и ширење битних информација које се односе на неку кризну ситуацију и претње(тражи, прима и обрађује информације од других обавештајних елемената и ставља их на располагање особама које доносе одлуке, руководи банкама података временске прогнозе; успоставља јединице за информисање и потребни систем извештавања;сачињава и презентује извештај о статусу операције)Официр за логистику

Логистичка секција одговорна је за набавку, снабдевање и планирање постројења и планирање постројења, услуга, материјала и транспорта који ће бити потребни током неке конкретне кризе или ванредне ситуације(предвиђање потребних постројења, материјала и транспорта ,суделовање у планирању медицинских, комуникацијских и планских потреба; процена будућих захтеве за услугама)Официр за планирање

Планирање се мора користити као опсежни део управљања ванредном ситуацијом или особља за одговор у кризним ситуацијама. То значи да је планирање интегрално за све аспекте операција јединице, пре током и после инцидента. Планирање пре акције одговора служи како би организовало, индоктринирало и припремило особе које одговарају за њихове улоге које ће играти током различитих врста одговора. Официр за планирање је одговоран за стварање и процену плана акције у некој кризној ситуацији, прикупљање и развијање алтернативних стратегија, идентификовање потребних ресурса.

24

51.Ефективност тима за управљање кризама

Тим представља групу људи са различитим биографијама, образовање, способностима, и новоом знања да би се реализовао неки задатак. Они заједно раде на постизању циљева око којих су се унапред сагласили , изграђују самоидентитет и свој имиџ који постаје кохезивна и мотивациона сила за чланове. Различити фактори могу утицати на ефиксност и ефективност тима, као нпр недостатак времена, информациони ресурси, процедурални конфликти, лоше вођство групе, незаинтересовани и немотивисани чланови, недостатак организационе помоћи, финансијске компензације и измене организационих очекивања,организациона култура, претходне интеракције...Истраживања показују да чланови тима који међусобно познају ставове, понашања и сособности једни других могу слободније и отвореније комуницирати у групи,слободније изражавају идеје,неслагање,задовољство.Други фактор је хомогеност. Она се односи на то колико су чланови тима слични по свом систему вредности, психолошком профилу, стилу комуницирања, раси, полу, ставовима, веровањима, способностима, вештинама, доношењу одлука и поседовању информација које су релевантне за успешно обављање задатка.Хетерогеност је предност, јер овакве групе су креативније. Трећи фактор је поседовање знања . Испитивања показују да знање и информације које поседују чланови групе пре заједничке дискусије утичу на ефективност доношењу одлука. Тимови чији чланови нису имали претходно знање морали су да уче у ходу.Четврти фактор односи се на лидерски стил . Од способности лидера да управља различитим понашањима чланова групе и свих запослених зависи успешност у савладавању кризе. Кризни лидер мора поседовати и демонстрирати јаке интерперсоналне вештине које ће мотивисати чланове тима и све запослене да раде на остваривању циљева организације. Он мора бити у стању да емотивно инсприше самопоуздање чланова тима и запослених да је организација у стању да се врати у нормалу. Харизматски лидер поседује визију, гради односе, користи емоције, ентузијазам.Пети фактор је организациона култура која подразумева оно што запослени опажају и како то опажање ствара обрасце веровања, вредности и очекивања.Неке оранизације схватају кризни менаџмент као нешто непотребно. Такво схватање може довести до губитака и угозити организацију. Ароганција или недостатак здравог разума као црте организационе културе такође могу водити у кризу. Пронађена је 31 погрешна културна рационализација која омета напоре кризног менаџмента. Оне се могу поделити у четири основне категорије :атрибути организације,атрибути околине,атрибути кризе,атрибути ранијих напора кризног менаџмента.

52.Етичка питања рада тима за управљање кризама

Етичко понашање чланова може имати значајну улогу у настојањима организације да контролоше и елиминише кризу.Појединачно понашање које карактерише поверење, поштење и респект може утицати на етичко окружење унутар кризног тима.1.Чланови тима треба поштено и на врема да преносе све битне чињенице стејкхолдерима, укључујући купце, запослене и представнике медија, чак и када су вести лоше.Ћутање у контексту кризе тумачи се као кривица. Ако организација настоји нешто да сакрије, веома је вероватно да ће медији нешто открити и да ће криза ескалирати.2.Важно је да кључне особе буду од поверења и поуздане. За ефективност кризног менаџмента од кључног значаја је способност тима да без одлагања и тачно обавесте званичне агенције, породице жртава и да објаве имена жртава у прикладо време.3.Стејкхолдери имају право да знају да ли је компанија осигурана против губитака које је изазво инцидент или мора да користи унутрашње резерве да би покрила веће трошкове.Стејкхолдери имају право да добију информације о кризи и о томе како она може погодити њихове интересе. Одговорност у условима кризног менаџмента односи се на меру у којој стејкхолдери осећају да је организација одговорна за инцидент и повратак нормално стање. У том случају организација која избегава или негира одговорност за инцидент може допринети не само ескалацији кризе, већ и угрожавању интереса стејкхолдера у организацији .

53.Организација управљања кризама на националном нивоу

Организација треба да буде структуирана према прописаним правилима како би могла координирати и усмеравати настојања у управљању у кризним ситуацијама постојећих владиних агенција.

25

Организациони императивиУспех у структуирању управљања у кризној ситуацији на националном нивоу тражи планирање,

организовање и деловање у складу са следећим императивима:Политичка доминација-У управљању у кризним ситуацијама, политички циљеви воде оперативне одлуке на сваком нивоу владе. Сви менаџери морају усвојити правце акције која ће у оквирима закона подржавати те циљеве.Јединство настојања-Јединство настојања тражи међуагенцијску интеграцију и координацију како би се допустила ефикасна акција у оквирима владином система.Прилагодљивост-Прилагодљивост је вештина и спремност да се промиене или модификују структуре или методе за решавање различитих ситуација.Легитимност-Легитимност је спремност да се прихвати право владе да влада, или од неке групе или агенције да доноси и спроводи одлуке.Очување-Очување је стрпљиво, одлучно и упорно провођење циљева у некој кризној ситуацији колико дуго је то потребно да би се они постигли.

Постоје три основне смернице којима се руководе јавне организације за управљање у кризним ситуацијама.Безбедост-Све активности како би се заштитило становништво од импакта кризне ситуације и како би се осигурало безбедо окружење за развој земље.Неутрализација-Све активности како би се сприечило или умањило ширење акција повезаних с кризом кроз друге друштвене секторе.Мобилизација-Организирани делови људства и материјалних средстава како би се могло носити с могућом кризном ситуацијом.

ОРГАНИЗАЦИОНИ ПРИНЦИПИ

Одговорна влада-Способност владе да мобилише средства и да заштити своје људе, одржава администартивне и управљачке капацитете.Менаџери за кризне ситуације морају осигурати додатну обуку, надгледања и контролу како би се осигурао ефикасан одговор особља у кризним ситуацијама.Максимално коришћење обавештајних података-Односи се на кориштење обавештајних података као темеља за све акције. Менаџери за кризне ситуације морају непрекидно тражити информације битне за доношење одлука и одговор.Минимално коришћење насиља-Менаџер за кризну ситуацију мора пажљиво испитати све правце акција у одговору на захтевне ситуације. Понекад је најбољи начин да се минимизира насиље кориштење надомоћне силе.

ОРГАНИЗАЦИЈА НА НАЦИОНАЛНОМ НИВОУ-Организације на националном нивоу планирају и координирају програме. Њихови главни уреди кореспондирају с гранама и агенцијама националне владе које се баве управљањем у кризним ситуацијама. Уред за планирање одговоран је за дугорочно планирање како би се криза спречила или на њу одговорило. Његови планови дају главном руководиоцу темељ за назначавање власти, успостављање одговорности, одређивање циљева и распоређивање средстава. Одељење за обавештајне послова ствара концепте, управља програмима, планира и осигурава опште смернице о обавештајним подацима које се односе на управљање у кризним сутацијама,координира прикупљањем обавештајних података и њиховим упоређивањем, проценом и тумачењем. Уред за војна питања израђује и координира опште планове за мобилизацију редовних оружаних снага и паравојних формација. Овде се налазе представници свих важнијих војних и паравојних снага. Подручни центри за координацију имају двоструку мисију. Они осигуравају интегрисано планирање, координацију и усмеравање за сва настојања управљања у кризним ситуацијама. Постоје две врсте организација на поднационалном нивоу које влада може основати - регионалне и урбане.Регионални центри нормално су смештени на првом нивоу поднационалне политичке поделе и изискују потпуно развијен државни апарат. Урбана подручја траже пуно сложеније центре за координацију уд руралних, како би се могле планирати, координирати и усмеравати активности управљања у кризним ситуацијама. Урбани центри организовани су као центри за координацију које

26

смо већ описали и обављају исту општу функцију.Укључују представнике из локалних јавних служби – полиције, ватрогасаца, јавних радова, медицинске екипе, комуналне службе, комуникације и транспорт.

ЦИВИЛНЕ КОМУНИКАЦИЈЕ -Цивилни саветнички одбори састављени од владиних званичника и угледних грађана(могу бити званичници задужени за образовање, верски званичници, медицински стручњаци,шефови локалних медија, пословни људи) како би помогли центрима за координацију на свим нивоима да надгледају успех њихових активности и да стекну подршку јавности. Ти одбори процењују акције које обухватају цивиле и комуницирају с људима,осигуравају повратну информацију за будућа оперативна планирања.

СНАГЕ ЗА ОДГОВОР У КРИЗНОЈ СИТУАЦИЈИ -су састављене од војних, паравојних и полицијских снага.Ове снаге морају остварити одређене циљеве како би се постигао коначни циљ успостављања и одржавања реда и закона. Да би се то учинило, треба предузети акцију да се стекне контрола над ситуацијом. Контролне снаге морају обавити извесне задатке које ће створити физичко и психичко окружење које ће омогућити органима реда да проводе закон и одржавање реда.Оперативни задаци укључују и изоловање подручја, обезбеђиање подручја на која би се кризна ситуација могла проширити, контролисање масе, успостављање подручне контроле и неутрализовање специјалних претњи.Интегрисани задаци укључују прикупљање, смањење и извештавање о информацијама; притварање прекршилаца; одржавање комуникација; одржавање мобилних резерви;

54. Специфичности управљања појединим врстама криза

Природне катастрофе - Разарања изазвана природним силама могу се појавти на подручју које се налази изван надлежности менаџмента.Такве природне кризе су углавном предвидиве. Ото Лербрингер сугерише да четири кључна елемента кризног планирања представљају добре смернице за менаџере : ублажавање(треба предузети све што може ублажити тј смањити рањивост), припремљеност(сачињавање плана за поступање у кризним ситуацијама је од суштинске важности), одговор(у случајевима физичких катастрофа запослени могу више бринути о својој породици и пријатељима него о обављању своје професионалне улоге, те услед тога могу напустити радно место. Самим тим мање су успешни напори да се штета .на лицу места ограничи, као и мере за опоравак), опоравак(сврха фазе опоравка је да се погођена заједница стабилизује и обезбеди успостављање основних функција, у интересу је локалних предузећа да понуде сву могућу помоћ у људству и средствима).Технолошке катастрофе - Док природне катастрофе могу за последицу имати озбиљне људске жртве, "кризе узроковане људском применом науке и технологије имају озбиљније последице. Друга битна разлика је у томе што се за природне катастрофе не може нико окривити, већ само за начин како се у датим условима поступало. Технолошке катастрофе се посматрају као последица људских грешака и кад се догоде нужно се тражи кривац. Менаџмент технолошког ризика спада у три широка подручја: мере дизајниране да смање како потенцијал за настанак кризе, тако и последице уколико до кризе дође, процедуре усмерене на предупређивање сваког догађаја који може бити окидач кризе, и"низводне" мере као што је евакуација које имају за циљ да ублаже ефекте катастрофе. "Узводне" мере - забрана или добровољно повлачење производа што би представало најкомлетнију превентивну меру. Елиминисање догађаја који представља окидач за кризу. Неовлашћено поступање, неуважавање упозорења, неприкладно или неодговорно понашање и доношење лоших одлука су типични саставни елементи догађаја који води у катастрофу. Они су последица недостатка обуке, надзора или придржавања утврђених процедура и представљају грешке у процесу руковођења. "Низводне" мере .- Планови евакуације за запослене и локално становништво морају бити припремљени и околности које изискују њихову моменталну примену морају бити јасне и прецизно дефинисане. Ношење и коришћење специјалне заштитне опреме је неопходно, као и придржавање безбедносних инструкција су неопходни. Ако се акцидент деси, мора се одмах обезбедити помоћ и збрињавање повређених.

Поремећене вредности менаџмента - нпр. стављање краткорочне економске користи изнад шире социјалне одговорности. Ово се објашњава уском усмереношћу на акционаре на штету осталих стејкхолдера чији интерес се посматра као релативно неважан.

27

Док менаџери као разлоге за овакво поступање често наводе спољашње притиске као што су појачана конкуренција, дерегулација и стална пресија да се повећа профит, Лербингер истиче значајну улогу личних ставова менаџера, његовог менталног склопа, вредности и веровања. Медији или стручни органи као узрок катастрофе наводе лоше процене, неспособност или немар. Суочени са оваквим оптужбама, менаџери често покушавају да окриве друге изван своје организације. Услед недостатка социјалне одговорности менаџери игноришу или занемарују могуће последице својих акција, водећи рачуна о споственим вредностима, циљевима и ефективности. Опоравак значи пре свега темељито превредовање и поновну процену корпоративних вредности.

Акти обмане - Немар је по Лербрингеру резултат аката намерног прикривања или обмане. Ови случајеви се догађају кад из једног ии другог разлога менаџмент крије или износи кривотворене податке и информације који могу утицати на продају или коришћење производа или услуга компаније. Разлози због којих компаније долазе у овакву ситуацију су различити али су често резултат жеље да се буде први на тржишти и да се предухитре конуренти, освоје нова тржишта, или избегну предстојеће измене регулативе.Добро управљање организацијом треба да обезбеди да процедуре обезбеђују потпуно управљање производом од верификације резултата тестова, преко његовог пажљивог одржавања и досијеа потрошача до темељите и брзе истраге уколико се пријаве било какви проблеми.

Лоше управљање менаџмента - Последице и ефекти аката који су намерно аморални и/или илегални се веома тешко отклањају када они једном постану доступни знању јавности. Они наиме постају јавни скандали. Ради се о поступцима који укључују варање, фалсификовање, подмићивање, проневеру итсл. Генерално они задобијају веома широк публицитет пошто је јавност веома осетљива на овако јасно угрожавање широко прихваћених друштвених вредности. Покушаји спречавања ове врсте скандала суочени су са озбиљним проблемима пошто су њихови актери свесно одабрали да игноришу или да заобиђу суштински етички пословни кодекс, правила и процедуре смишљене да спрече настанак оваквих понашања. Мора се успоставити систем надзора и брзог реаговања на сигнале раног упозорења што представља приоритет највиших менаџера.

55.Управљање кризама конфронтације

Ове кризе су намерно изазване од стране појединаца или група које су одлучне да остваре своје захтеве и испуне очекивање.То могу бити обични грађани или активисти који се залажу за неку идеју .Као тактику користе медије, бојкоте, блокаде, окупацију зграда и тргова... У случајевима оваквих криза постоје већ уходани обрасци акције: дефинисање незадовољства и артикулација захтева , организовање у акциону групу ради притиска за испуњење захтева , коришћење одговарајуће тактике да би се изазвала криза , укључивање медија .За решавање оваквих криза менаџерима је потребно је да у континуитету буду осетљиви према захтевима који долазе из пословне сфере и социјалног окружења, затим дубоко познавање људског понашања и политичких и социјалних процеса, као и вештине слушања, познавање групне динамике, решавања конфликата и преговарања, као и поступања у односима са медијима. Сугерише се следећих шест корака: планирање одговора - иницијална реакција је од кључног значаја за управљање конфронтацијом , евалуација организационе рањивости - демонстранти и активисти су све више софистицирани и настоје да угрозе рањиве противнике. Важно је објективно проценити зашто је баш њихова организација одабрана , састанак са разумним групама или водећим активистима - пропуштање да се ово учини би представљало погрешан сигнал , коришћење полицијске акције или правних средстава само када је то неопходно, бити спреман за преговоре - тиме се може уштедети доста времена и новца и спречити губитак репутације, а ствара се и прилика за људе са умереним ставовима да искажу своја мишљења , имати иницијативу у односима са медијима- конфронтације су медијски догађаји и перцепција јавности је често веома значајна за крајњи резултат .

56.Управљање кризама изазваним злонамерном акцијом

Кризе које настају као резултат злонамерне или непријатеске акције су бројне,тешко их је предвидети и спречити. Оне укључују фалсификовање производа, тероризам, отмице, индустријску шпијунажу, пласирање гласина и прљаве трикове. Лербингер предлаже пет стратегија које се могу користити да се минимизирају претње од ове врсте криза.: смањење рањивости(Нпр. мултинационалне оранизације морају да процењују своју релативну рањивост у различитим земљама, док команије које производе

28

робу широке потрошње морају континуирано да мењају паковања својих производа да би избегли фалсификате) , обавештајни подаци (прикупљање информација и обав. података ради откривања злонамерних аката и чувања од њих), безбедносне мере (Ово укључује провере лица која конкуришу за посао, увођење система надзора, праћење компјутерске безбедности као и напоре да се подигне безбедносна свест запослених када је реч о темама као што је компјутерско хакерисање и индустријска шпијунажа) , полиција (некада се гласине и кампање у којима се користе прљави трикови могу решити предузимањем правних процедура. Тако се случајеви индустријске шпијунаже могу наћи и на суду), контрола оштећења(овде планови за слућај кризних догађаја могу имати виталну улогу. Уцена или терористичка претња на рањиву тачку могу се минимизирати ако се операције на тој тачки значајно смање или преместе на другу локацију. Брзо повлачење производа из продаје може смањити критике јавности. Одговор на гласине може бити довођење треће непристрасне стране за коју јавност верује да је објективна).

57. Karakteristike uspešnog kriznog menadžera

1) p r o f e s i o n a l i z a m- poput stejdž menadžera oni su medijator koji pomažu drugima da urade ono što je potrebno da se određene stvari dogode. Oni najčešće nemaju, ili imaju veoma malo osoblja.Оni integrišu i koordiniraju aktivnosti velikog broja drugih ljudi i organizacija u zajednici. Oni znaju kako da pomire razlike i naprave kompromise za opšte dobro. Oni dobro poznaju zakone koji regulišu oblast kriznih situacija, kao i nadležnosti i mogućnosti pojedinih agencija koje postupaju u hitnim situacijama. 2) i n d i v i d u a l n i k v a l i t e t i-u oblasti komunikacije, organizacije, međuljudskih odnosa i samokontrole u stresnim situacijama.One dolaze do izražaja u odosima sa izvršnim direktorom, dobre radne relacije, kompetencija i poverenje,česti kontakti,zajednčki treninzi i vežbe3) a k t i v n o s t i K M-mobilisanje osoblja i resursa za hitne intervencije.Preduslovi su stalno praćenje potencijalnih pretnji i hitna razmena informacija;Preduzimanje zaštitnih aktivnosti - radi se o dve povezane funkcije. Važno je da javnost blagovremeno dobije precizne i pozdane informacije tako da kad građani čuju upozorenja znaju da slobodno da se pouzdaju u poruke i preduzmu aktivnosti zaštite koje se preporučuju.-briga za žrtve - menadžer pomaže da agencije koje i inače brinu o žrtvama bolje koordiniraju svoje odgovore. -procena štete -Efektivni krizni menadžer će se osloniti na veštine različitih eksperata i specijalista da urade procenu i koordinira njihov rad.Menadžer obezbeđuje da sakupljeni podaci blagovremeno dođu do nadležnih kako bi oni doneli adekvatne odluke u vezi odgovora.-uspostavljanje osnovnih javnih službi -informisanje javnosti - jedna od ključnih funkcija tokom krize. Ukoliko se javnost ne informiše na vreme problemi se umnožavaju. Veoma je važno planirati ko i kako distribuira informacije, o čemu krizni menadžer mora da vodi računa-formiranje i čuvanje dosijea - od velikog značaja jer se može učiti iz iskustva kako se greške ne bi ponavljale, kao i zbog potencijalnog primanja finansijske pomoći. -planiranje oporavka - neophodno je pre nego što se kriza dogodi. Ovo nije moguće učiniti u uslovima krize. Efektivan krizni menadžer konstantno održava kontake sa agencijama koje mogu da pruže pomoć tako da ažurira i potrebe i procedure.-koordinacija aktivnosti KM - ključna funkcija

58.Uloga kriznog menadžera-direktor scene

Kao direktor scene on mora da shvati da nije glavni glumac. On samo pomaže i olakšava upotrebu resursa koji su pod kontrolom drugih menadžera (šefa policije, vatrogasaca...), ali ih ne zamenjuje i ne meša im se u posao, već samo koordinira. On samo postavlja i održava scenu. Takođe mora se voditi računa i o tome da je područje za koje je nadležan krizni menadžer deo šireg okvira nacionalnog sistema za upravljanje kriznim situacijama. PARTNERSTVONe radi se o poslu odnosno poziciji u kojoj su jasno i precizno definisani standardi obavljanja. Uloga kriznog menadžera se otkriva i razvija u okolnostima neodređenih očekivanja. U tom smislu uspešni krizni menadžeri su angažovanji i u oblikovanju svoje uloge.

59. Правила кризног менаџмента За време разрешавања кризе важно је придржавати се одређених правила. Она могу варирати , али су иглавном неизбежна.

29

-Једна особа на челу-У кризи не постоји луксуз времена потребног за одлуке комитета.Време за одлуке комитета је у фази планирања.-Успостављање команде и контроле-Учесници морају знати ко је на челу,ко има власт и које су њихове улоге-Питање локације-Локација близу државног вођства и јавних медија-Планирајте за дуги рок-Лакше је одузети од операције, него јој додавати-Установите дисциплину-менаџери имају очекивања што се тиче учинка-Одржавајте правна и етичка разматрања- Немојте дозволити да краткорочне потребе утичу на дугорочна разматрања инцидента.Немојте дозволити да инцидент измени тачке важне за интегритет агенције.-Контролишите кризу,немојте је чинити гором-Криза је довољно лоша сама по себи,не треба менаџмент да доприноси проблемима.-Прикупљајте информсције-Одлуке се базирају на информацијама-Делите информације-Без тога су немогуће адекватне одлуке-Дозволите особи на челу да командује--Документујте све акције и одлуке-да се одлуке не би искривиле или изгубиле у временским ограничењима кризе-Бавите се чињеницама,не претпоставкама--Тим решава кризу--Припремите и вежбајте-Припрема,обука и очекивање спречавају кризе.У решавању кризе која се покушава спречити,фаза планирања доприноси позитивном разрешењу.

60. Избегавање (превенција) идентификација хазарда и анализа рањивости Широк дијапазон активности избегавања које укључују трајну или сталну редукцију или

смањење вероватноће потенцијалних губитака од хазардних догађаја.Ове активности предузимају се пре кризе, и многе од њих нису поддиректном контролом кризног менаџера , али он води рачуна о томе да други предузимају мере превенције.

Хазард је ситуација настала природним или људским узроцима која може узроковати озбиљне негативне последице за неку организацију или заједницу.Први корак у превентивним активностима је да се утврди који су то потенцијални хазарди који могу да погоде заједницу.Након тога се процењује рањивост заједнице на поједине од ових хазарда.

Добар начин за процену будућих опасности је поглед у прошлост(преглед хроника,фајлова,интервјуи са пензионерима).Да би се идентификовали нови хазарди треба стално пратити промене којесе догађају у окружењу(да ли је порасла пожарна угроженост,да ли су изграђена нова опасна постројења).Приликом анализе сваког хазарда треба одговорити на релевантна питања : може ли погодити организацију за коју сте надлежни, колико је та претња значајна, колико често се раније дешавала, процена популације која може бити повређена.

Рањивост заједнице се одређује као потенцијал за губитак људских живота и рањавање , као и економске губитке за појединце,организације или владу који су узроковани кризом . Да би се рањивост проценила мора се анализирати сваки идентификовани хазард и утврдити ефекат који он може имати.При анализи рањивости води се рачуна о потребама одређених сегмената популације (болесни,деца, стари, инвалиди, студенти).

61.Избегавање(превенција) улога менаџера

Иако нема директну одговорност, улога менаџера је кључна јер он мотивише, координира и надгледа.Он мора бити упозорен и упознат са различитим типовима хазарда који прете заједници.Он мора стлно тражити прилике и могућности да смањи ризике ових хазарда.Он мора да преведе сложени и свеобухватни кризни менаџмент у практичне,смишљене и разумљиве програме.При томе се могу користити следећи ресурси:закони,правила,прописи, структурне и финансијске мере, информације.Ови превентивни алати су на располагању кризном менаџеру и другима у заједници који могу промовисати превенцију.Улога менаџера је да информише,пита,мотивише,преговара и изазива.Он мора да зна где лежи експертско техничко знање и како различите агенције спроводе свакодневне превентивне мере и програме, тако дазаједно са њима може да ради на унапређивању безбедности.

30

62.Избегавање(превенција) различите превентивне стратегије

Проблем ове фазе је што се њена важност умањује у корист припреме,одговора и опоравка.За ову фазу најчешће нема новца.Ово је фаза у којој креативно планирање и улагање могу бити од велике помоћи.Новац није одлучујући фактор будући да постоје многе алтернативе скупим програмима.циљ превенције је да се избегну хазардне околности.1. Спречити стварање хазарда (обавеза да све јавне зграде имају апарате за гашење пожара)2. Промена природе и обима хазарда(npr. nadležna inspekcija pronađe pukotinu na brani ili neki drugi znak nestabilnosti. Voda iza brane se može bezbedno i postepeno smanjivati čime se postižu dva rezultata: smanjenje pritiska na branu dok se ne popravi i neugrožavanje okoline ispod brane. Kad je reč o obimu mogu se navesti primeri smanejna brzine u školskim zonama koje smanjuju mogućnost da decu udare kola, ili proizvodnje opasnih hemikalija gde se fabrici može ograničiti količina te robe u skladištima.)3. Одвајање хазарда од оних који могу бити погођени(. ogrničavanja upotrebe opasnih hemikalija na samo neke zone , ili čuvanje opasnog sadržaja u bezbednim kontejnerima ili posebno ojačanim objektima)4. Промена основних карактеристика хазарда5. Гледајте шта раде други(интернет,публикације,размена искустава са другим кризним менаџерима)

63.Корпоративна култура као превентивна алатка кризног менаџмента

Корпоративна култура представља начин на који организација обавља посао и подразумева неписане, али веома дубоко укорењене вредности. Посебно је важно да поштена и искрена комуникација буде међу овим основним вредностима.Један од централних и најважнијих елемената кризног менаџмента представљају активности које се морају предузети управо у преткризном стадијуму. Мере се прво морају фокусирати на превенцију и ублажавање криза. Друго, постоји потреба за мање или више специфичним мерама које могу обезбедити одређени степен заштите против најгорих могућих последица криза.

Један од несрећних парадокса кризног менаџмента је у томе да превентивне мере имају највеће шансе након доживљеног неуспеха.Када се криза догоди, онда се размишља по принципу "никад више" и ствара се идеална атмосфера за превентивно планирање.Поставља се питање да ли је период непосредно после кризе најбољи контекст за учење. Под оваквим околностима актери се могу концентрисати само на грешке и пропусте који су довели до последње кризе, занемарујући специфичности дате ситуације. Дакле учење непосредно после кризе има значајна ограничења Обично у процесу креирања планова за ванредне ситуације главну реч имају правници и специјалисти техничких струка,али од користи може бити укључивање социолога и психолога.Кризни менаџери морају узимати у обзир повратне феномене(преоптерећени комуникациони канали,ширење гласина), да не би изгубили осећај за реалност.

Лидери би требало да се припремају за најгори сценарио, али у стварности већина руководилаца у сфери политике и привреде оклева да се припреми за своју улогу у кризи. Они обично ступају на дужост са чврстим уверењем да је избегавање кризе или припрема за њу од суштинске важности, или их, пак, њихови саветници уверавају да би игнорисање криза представљало велику опасност. Емпиријски увиди показују да се проблематиком кризе озбиљно баве само они менаџери који су раније имали искуства са кризама, или менаџери у оним заједницама које имају субкултуре које су осетљиве на ванредне прилике (нпр. израелско друштво).

Потпуна превенција кризе је немогућа. Истина је да су технолошки напредак и ширење свести значајно допринели спречавању извесних типова криза. Међутим, нове технологије имају тенденцију да "узврате ударац". Осим тога, јавни ресурси су често ограничени, политичка пажња недовољна, а и кризе се у новим околностима мењају, чинећи раније, већ рутинске, одговоре неадекватним и неефикасним.

64. je isto kao 32.

65.Priprema kao faza KM

Odnosi se na paniranje odgovora na to kada se kriza dogodi i na raspoređivanje resursa u funkciji efektivnog odgovora. Ove aktivnosti pomažu da se spasu životi i minimizira oštećenje tako što se ljudi

31

pripremaju da adekvatno odgovore kada je kriza neizbežna ili se već dogodi. Pored odgovarajućeg plana neophodno je obučeno i uvežbano osoblje kao i resursi koje iziskuje adekvatan odgovor.

Krizni menadžeri moraju da budu spremni da se suoče sa pretnjama kriza koje se ne mogu izbeći.Pošto krize često nastaju iznenada, razvijaju se brzo i postaju isuviše kompleksne za efektivnu improvizaciju, neke aktivnosti se moraju preduzeti unapred. Priprema uključuje preciziranje ovlašćenja i odgovornosti za postupanje u kriznim situacijama i obezbeđivanje resursa koji to postupanje omogućavaju. Određene dužnosti KM se dodeljuju postojećem osoblju ili se angažuje posebno osoblje. Dizajniraju se objekti, nabavljaju ili prilagođavaju postrojenja, oprema i obezbeđuju ostali resursi neophodniza uspešno obavljanje dodeljenih dužnosti.Ove aktivnosti podrazumevaju kontinuitet. Osoblje mora proći obuku, objekti i oprema se moraju stalno održavati da bi bili u funkcionalnom stanju, što sve podrazumeva investicije.Radi provere funkcionisanja periodično se organizuju testovi, vežbe i simulacije.Ključni element je PLAN KRIZNIH OPERACIJA u kome su ovi elementi povezani.

66.Krizni plan

Predstavlja centralni element sveobuhvatnog kriznog planiranja.Treba da bude dovoljno fleksibilan da bi bio koristan u raznim vrstama kriza, uključujući i one koje nisu sasvim predvidljive. On omogućava prvi odgovor na pretnju i kratkotrajni oporavak kao prvi korak u dogoročnom oporavku.Šta plan nije?Bilo bi pojednosatvljeno svoditi ceo KM samo na KP. Postoji nekoliko planova u KM.Prvi su administrativni planovi koji opisuju osnove politike i poteze nadležnih u upravljanju unutrašnjim procesima (finansijski menadžment, HMR, odnosi sa zaposlenima).Ovi planovi odražavaju strategiju izbegavanja hazarda.

KP se obično ne bavi aktivnostima oporavka nakon brze procene štete i akcija neophodnih da se obezbede neposredne životne potrebe žrtava. On treba da obezbedi prelazak na dugoročni plan oporavka.

Plan ne sadrži detaljna uputstva "kako nešto uraditi" koja treba da budu poznata samo pojedincima ili grupama koje obavljaju pojedine funkcije. Standardne operativne procedure se mogu dati u aneksu plana.

67.Osnovne komponente kriznog plana

Plan mora biti pisan jasnim jezikom kako bi se izbegle dvosmislenosti ili podrešne inerpretacije. U nekim delovima tehnička terminologija je neophodna. KOMPONENTE:1. OSNOVNI PLAN-sadrži pristup kriznom menadžmentu uključujući politiku,planove i procedure.Sadrži: izjavu o cilju, situaciju i pretpostavke, organizaciju i dodeljivanje zaduženja, koncept operacija, administraciju i logistiku, razvijanje i održavanje plana, autoritete i reference, definicije termina.2. FUNKCIONALNI ANEKSI3. DODATAK O SPECIFIČNIM HAZARDIMA4. OSTALI ASPEKTI PLANA

68.Osnovni plan kao deo kriznog plana

Sadrži pristup kriznom menadžmentu uključujući politiku,planove i procedure.Sadrži: 1. izjavu o cilju2. situaciju i pretpostavke3. organizaciju i dodeljivanje zaduženja4. koncept operacija5. administraciju i logistiku6. razvijanje i održavanje plana7. autoritete i reference8. definicije termina.

Osnovni plan je bazični dokument koji predstavlja osnovu za druge delove KP. Počinje uvodnim delovima koji sadrže potpisanu izjavu izvršnog direktora koji stavlja svoj autoritet iza ovog dokumenta. Predgovor u kome se opisuje proces planiranja, daje sadržaj i izjavu o tome koja je svrha plana. -Tabelarni pregled sadržaja

32

-Uputstvo za korišćenje plana, ciljne grupe i namena njegovih pojedinih delova i način distribucije-Deo u koji se upisuju revizije pojedinih delova i njihov datumSvrha plana je da organizaciji da efikasan i efektivan plan kriznih operacija koji će zaštiti život i imovinu i pomoći u oporavku od krize na način koji je prihvatljiv građanima.

Organizacija predstavja srce plana jer se bavi time kako se dodeljuju pojedina zaduženja u slučaju krize da bi se plan sproveo Međutim ovaj deo još uvek ne kaže kako će plan funkcionisati. Njegova jedina svrha je da precizira ko će biti odgovoran za ključne funkcije. U njemu se definišu uloge lokalnih ogana vlasti u strukturi KM, odnosi sa vladinim zvaničnicima i rukovodiocima različitih agencija ili odeljenja.

69.Funkcionalni aneksi kriznog plana

F u n k c i o n a l n i aneksi - Obezbeđuju specifične informacije i uputstva i usmereni su na operacije. Navode pojedine operacije, postupke i poslove i ko je odgovoran za njihovo sprovođenjeKljučne funkcije koje treba obraditi su:usmeravanje i kontrola - ko je odgovorankomunikacije - kako će ljudi i organizacije komuniciratiupozorenje - koji sistem upozorenja će se koristitiinformisanje javnosti o krizi - kako?evakuacija - koji koraci i kako?zbrinjavanje - smeštaj u skloniša, hrana itsl.medicinska službaupravljanje resursima - alokacija

Ostale važne funkcije su procena štete, pronalaženje i spašavanje, funkcionisanje hitnih službi, operacije avijacije, radiološka zaštita, inžinjerske usluge, agrotehničke mere, transport.Funkcionalni aneksiOdnose se na specifične aktivnosti ključne za krizni odgovor i neposredni oporavak koje podržavaju osnovni plan. Sadrži istih 8 delova kao i osnovni plan.

70.Dodatak o specifičnim hazardima kao deo kriznog plana

Operacionalizuje funkcionalne anekse u smislu specijalnih i jedinstvenih procedura odgovora,obaveštavanja, zaštitnih akcija i drugih potreba koje generiše određeni hazard.Sadrži tehničke informacije, detalje i metode koji se koriste u kriznim operacijama.

On treba da bude prirpemljen za svaki pojedinačni funkcionalni aneks koji ne daje dovoljno informacija da bi data funkcija mogla adekvatno da se obavlja u slučaju određenog hazarda visokog prioriteta (npr. zemljotresa) .

Ovi dodaci se nalaze u prilogu odgovarajuih delova funkcionanih aneksa za koje oni obezbeđuju informacije vezane za specifčnosti određenog hazarada. Ovim se obezbeđuje konzistentnost plana budući da su sva tri dela ukupnog plana slična, a samo detalji variraju.

71.Ostali aspekti kriznog plana

Revizija plana - kada je sačinjen analizirati ga sa svim subjektima koji su odgovorni za implementaciju njegovih delova i izvršiti izmene ako je potrebnoUvežbavanje plana - najbolji način testiranja. Postoji 5 tipova vežbi i svaka je više realistična,stresna, složena i teška za izvođenje, pri čemu se oslanja na iskustva prethodnih. Vežbe moraju biti integralni deo tekućeg plana efektivnog KM.Vežbe su:orijentacija ,vežba za stolom, funkcionalna vežba , vežba na terenu , potpuna vežva . Objavljivanje plana - Kad je plan sačinjen treba sve u zajednici upoznati sa njim putemobjavljivanja i javne promocije. Poseban pristup svakoj ciljnoj grupi, ali sa istom namerom da budu dobro informisani i pripremljeni. Mogu se koristiti lokalni mediji,spotovi na radiju i TV, članci u lokalnim novinama o planu i tome šta javnost treba da radi, brošure, leci i hendaouti za grupe u lokalnoj zajednici, kao i razgovori sa njihovim predstavnicima.Objedinjavanje resursa - Realizacija kriznog plana zahteva značajne ljudske i materijalne resusrse (opremu, zalihe itd.). Potencijalni izvori resursa su: državni organi, nevladin sektor (Crveni krst, NVO, religijske organizacije), susedne zajednice, privatni sektor.

33

Inventarisanje resursa - oduzima vreme ali je neophodno. Može pomoći u ostvarivanju kontakata sa izvorima resursa. Počinje sa identifikacijom ljudi koje treba kontaktirati jer imaju ovlašćenja za alokaciju resursa u slučaju krize.Nakon toga ostvaruje se kontakt i utvrđuje se koje resurse mogu da obezbede i pod kojim uslovima, o čemu je korisno sačiniti belešku. Pisani dokument treba da sadrži više detalja o kvantitetu i kvalitetu resursa, osobama za kontakt, troškovima itd.

72.KOC pojam(Krizni operativni centar)

Predstavlja ključnu komponentu efektivnog kriznog menadžemnta. Pokušaj upravljanja kriznim operacijama bez KOC je nalik pokretanju TV šoua bez studija. On ima nekoliko funkcija: 1) služi kao komandni centar, tako da mora imati opremu neophodnu za komunikaciju sa personalom na terenu, drugim državnim organima i višim nivoima vlasti i drugim grupama. 2) kao operativni centar za krizni personal (šef štaba, drugi predstavnici i osoblje). On je nervni centar za državne zvaničnike udaljen od poprišta krize. Ova distanca je ključna za odgovarajuću koordinaciju i podršku kriznom odgovoru na licu mesta. 3)kao informacioni centar (središte) mora biti u stanju da primi dolazeće informacije sa terena,obradi ih i prenese odlazeće informacije na poprište krize.

Osoblje KOC treba da ima odgovarajuće sklonište, zalihe (hrana, voda, vazduh, energija itd.) za duže autonomno funkcionisanje. Idealna lokacija je u zgradi nekog državnog organa koja je opremljena komunikacionim vezama i opremom i ima strukturnu zaštitu. Ne treba pretpostaviti daje lokalna policija ili vatrogasna služba idealna lokacija za KOC jer su njihovi kapaciteti prilagođeni redovnom funkcionisanju ovih službi. Priprema KOC za funkcionisanje je složen i zahtevan zadatak . 73.Izbor lokacije KOC-a

Lokacija:– u ili blizu glavnog grada– lakoća pristupa državnom vođstvu / vladinim agencijama– odabrati alternativne lokacije

Komandno mesto:– Smešteno na / blizu mesta incidenta – određuje najbolji način delovanja u svrhu planiranja,

izvršavanja i razrešavanja kritičnog incidenta– Komandni centar pruža podršku, vođstvo i dodatne resurse komandnom mestu– Daje periodične izveštaje o stanju komandnom centru

74.Pojam i faze odgovora na krizu

Odgovor na krizu je izazov po prirodi stvari.Postoji pet faza odgovora na krizu:( Dužina svake faze zavisi od prirode krizne situacije)

1. upozorenje i obaveštavanje(Javni zvaničnici su obavezni da upozore opštu javnost i personal koji odgovara na krizu. Odgovor se u ovoj fazi svodi na pripravnost.Javnost treba da prati informacije o uvećavanju pretnje, preduzme pripremne mere).

2. uzbuna(Neke krize se dešavaju tako brzo da nema vremena za upozoravanje obaveštavanje(npr. curenje opasne hemikalije ili eksplozija). Postoji nekoliko načina uzbunjivanja javnosti kao što je molba medijima da prekinu redovno emitovanje programa informacijom o nastaloj li neposredno predstojećoj

opasnosti. Mogu se koristiti i vozila javnog saobraćaja opremljena zvučnicima radi davanja saveta stanovništvu u ugroženom području).

3. zaštita života i imovine(odnosi se pre svega na obezbeđivanje bezbednosti, zaštite od požara,hitne medicinske pomoći, službe traganja i spasavanja, evakuisanje stanovništva i sklanjanje u skloništa. Ključna je briga za živote ljudi.

4. obezbeđivanje javne dobrobiti(sastoji se od dve glavne operacije: brige o ljudima tokom i neposredno nakon krize i procenu štete. Ovde se uključuju organizacije koje imaju iskustva u zbrinjavanju ljudi (hrana, sklonište odeća) kao što su Crvrni krst, razne humanitarne i religijske organizacije)

5. obnova(uljučuje aktivnosti na popravci i uspostavljanju vitalnih sistema (voda, struja, gas, saobraćaj, telefon...), uklanjanje ruševina i ojačavanje oslabljenih struktura. Kratkotrajni oporavak je prvi korak ka dugotrajnom)

34

75.Aktiviranje KOC-a

KOC je mesto na kome su okupljeni ljudi koji su nadležni za postupanje u slučaju ozbiljnijih kriza. Oni iz KOC-a usmeravaju i kontrolišu odgovor na krizu. KOC se aktivira u trenutku kad nadležni ocene da je situacija toliko ozbiljna da zahteva koordiniran odgovor koji prevazilazi rutinske operacije.Planom se određuju uslovi potrebni za aktiviranje KOC-a kao i osoba (osobe) ovlašćene za njegovo aktiviranje.

Jedan od prvih zadataka u svakoj krizi je da se brzo proceni da li ozbiljnost situacije zahteva aktiviranje KOC. KOC može biti popunjen na redovnoj osnovi ili po potrebi. Broj angažovanog osoblja treba da bude u skladu sa razmerama krize. U tom smislu koristan je sledeća klasifikacija:rutinske krize - koje lokalno osoblje za krizne situacije dnevno rešava (požari, saobraćajni udesi) ,KOC se obično ne aktivira u ovakvim slučajevima oдraničene krize - ozbiljnije od rutinskih i uključuju uključivanje dela osoblja KOC. Postoje dve podkategorije ovakvih situacija: prva je pripravnost za ono što može postati kriza u punom obimu i rutinske krizepotencijalna katastrofa - korak iza ograničene krize. Ograničeni personal pažljivo prati razvoj situacije, spreman da odmah reaguje u slučaju pogoršanja. Proverava se funkcionisanje komunikacija i spremnost ostalih članova KOC. potpuna kriza - zahteva potpunu mobilizaciju celokupnog osoblja KOC-a spremnog da funkcioniše. Na primeru orkana to je vreme kada se u području već osećaju vetar i kiša

76.Stavljanje KOC-a u operativnu funkciju Kako KOC prelazi iz potpuno neaktivnog u potpuno operativno stanje? Planom je potrebno utvrditi korake u njegovom aktiviranju, zavisno od prirode pretnje. 1. upozoravanje osoblja KOC - saglasno standardnim operativnim procedurama koje su predviđene planom .Podrazumeva se postojanje redovno ažuriranog spiska svih članova sa detaljima 2 . aktiviranje komunikacione i druдe opreme - ukoliko KOC ne funkcioniše na dnevnoj bazi, potrebno je aktivirai i proveriti komunikacionu opremu, kao i funkcionisanje druge opreme,kako bi bili u funkciji kad stigne glavno osoblje 3. uključivanje sistema za prenos poruka Koji minimalno treba da obezbedi precizno i detaljno snimanje svih ulaznih poruka, usmeravanje svake od ovih poruka do, za odgovor najkompetentnijeg člana KOC.4. korišćenje dnevnika, mapa i statusnih tabli - tokom tipične krize dolazi do priliva velike količine različitih informacija, što iziskuje stvaranje sistema za upravljanje, Neophodno je hronološko beleženje događaja u dnevniku ili na traci, mape područja opštine,regiona i države, i statusna tabla u koju se unose imena i lokacije operativnih skloništa. 5. priprema rasporeda smena - ukoliko postoji potreba da KOC radi u dužem periodu, osoblje mora da ima vreme za odmor, a radne smene moraju razumno trajati. 6. najava rasoreda brifinдa - važno je najaviti raspored brifinga i o tome obavestiti medije, što pre nakon aktiviranja KOC. Oni treba da se održavaju u redovnim razmacima. 7. obezbeđivanje potreba osoblja - ukoliko je izvesno duže funkcionisanje KOC-a neophodno je obezbediti hranu, piće, održavanje higijene i medicinske potrebe osoblja, što treba predvideti planom.

77.Kontrola pristupa KOC-u

Da bi KOC mogao efektivno da odgovori na krizu, on mora funkcionisati bez ometanja. Zato treba uspostaviti kontrolu pristupa KOC-u, pa se odmah nakon formiranja uspostavlja procedura prijavljivanja, postavlja recepcionar, odnosno osoblje zaduženo za bezbednost. Svaki član tima KOC treba da ima identifikacioni bedž, mogće je i uvođenje različitih vrsta bedževa s obirom na nivo ovlašćenja i pristupa. Moguće je i uspostavljanje procedure upisivanja , tako da se u svakom trenutku tačno zna ko je u KOC-u. Najbolje je da mediji ne budu u KOC-u da ne bi ometali operacije. Treba predvideti posebnu prostoriju za medije.

78.Procena štete

Postoje dva tipa procene štete: 1. brza procena - obavlja se nekoliko sati nakon incidenta i usmerena je na potrebe vezane za zaštitu života i neposredne opasnosti. Uključuje razvijanje planova i procedura koje se odnose na to: koje

35

informacije treba prikupljati, ko je odgovoran za to prikupljanje, koje zalihe i oprema su im za to potrebni, kako će se sakupljeni podaci srediti sintetizovati i proslediti, koje neophodne akcije uslediti . 2. preliminarna procena štete - precizira vrstu oštećenja i njen novčani ekvivalent. Veoma važan korak za dugoročne potrebe zajdnice. Često se uključuju iskusni procenitelji iz poreske uprave, banaka, osiguravajućih durštava, vatrogasne službe. Procene štete će biti realnije ako su proceniteljima poznati uslovi koji su postojali pre kritičnog događaja. Ljudi nadležni za procenu ne treba da se bave davanjem izjava za medije već samo svojim delom posla.

Osnovna svrha procene je dobijanje pomoći, potraživanja kod osiguravajućih društava, ali se podaci kasnije mogu koristiti za informisanje medija i sačinjavanje izveštaja

79.Oporavak

Uključuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcionisanje. Aktivnosti poravka se dele na kratkotrajne i dugotrajne. Tokom faze odgovora preduzimaju se hitne akcije za obnovu vitalnih funkcija uz istovremeno reduzimanje mera za sprečavanje daljeg oštećenja. Tako se kratakotrajna obnova praktično prepliće sa odgovorom. Obnavljaju se vitalni sistemi, transportne linije, i, zavisno od stanja,ojačavaju ili ruše ozbiljno oštećene zgrade. Dodatno može postojati potreba da se obezbedi hrana i sklonište za ljude koji su morali da napuste domove. Dugotrajni oporavak može uključiti iste ove aktivnosti ali se one mogu produžiti na mesece, pa i godine. Pomoć u oporavku - U slučaju većine kriza lokalna zajednica je sposobna da obezbedi pomoć koja je neophodna za oporavak.Za veće krize neophodna je pomoć regionalnih i državnih vlasti. Dokumentacija - Dokumentovanje krize jednostavno znači obezbeđivanje dokaza o onome što se desilo. Stoga treba praviti više fotografija izazvanih oštećenja i kako su popravljena, uz odgovarajuće zabeleške (ili diktafonski snimak), pres kliping, snimanje TV emsija o događaju.Način traženja pomoći - Ukoliko inicijalna procena oštećenja ukazuje da ona prevazilaze lokalne kapacitete nužno je tražiti pomoć sa regionalnog i državnog nivoa.Zavisno od organizacije sistema kriznog menadžementa u državi, na osnovu primljenih izveptaja više instance šalju pomoć u ljudstvu,opremi i materijalu. Ukoliko se proglasi nepogoda na području moguća je pomoć iz posebnih fondova.

80.Pojam komunikacije

Под комуникацијом се у најширем смислу подразумева било какво вербално или невербално понашање једне особе коју примети друга особа са којом прва особа комуницира. Она може уз промену становишта примаоца утицати на његово понашање.

Комуникација значи непрекидни ток информација међу партнерима у социјалној интеракцији. Ове информације су у одређеном коду или систему знакова који омогућава пренос значења.Комуникација је вишефазни и вишесмерни процес у коме сви учесници примају, шаљу и интерпретирају знакове који су носиоци одређеног значења. Успешна међусобна комуникација је она у којој прималац интерпретира информацију онако како је то хтео пошиљалац. Услов је да учесници комуникације користе исти или врло сличан код обавештавања, тј. исти језик и да гестовима приписују исто значење. Комуникација је често ометена шумовима који могу бити емоционалне или социјалне природе. Успешна међусобна комуникација је она у којој прималац интерпретира информацију онако како је то хтео пошиљалац. Услов је да учесници комуникације користе исти или врло сличан код обавештавања, тј. исти језик и да гестовима приписују исто значење. Комуникација је често ометена шумовима који могу бити емоционалне или социјалне природе. Да би се то избегло или да би се догађало што ређе треба познавати, поред културног и актуелног контекста комуникације и комукацијске вештине, а пре свега:Ефективно слање информација

-разумљивост (једноставна, прегледана,занимљива)-кредибилитет пошиљаоца

-повратна информација о одзиву примаоца (feedback)

81.Najčešće greške koje izazivaju nesporazume u komunikaciji• Не знамо шта бисмо рекли пре него што то изговоримо• Желимо превише да кажемо одједном• Информације су непотпуне , неповезане, компликоване, сувише уопштене, незанимљиве• Не води се рачуна о познавању теме од стране примаоца

36

• Саговорника не слушамо пажљиво• Концентрисаност на детаље а не на целину• Размишља се о одговору пре него што се чује питање• Процењујемо да ли је саговорник у праву пре него што је разумео информацију• Не гледамо право у саговорника• Гестови нису у складу са говорном поруком• Бирање неповољног тренутка за разговор

82.Односи са јавношћу као облик комуникацијске праксеВећина практичара и теоретичара односа са јавношћу истиче да су односи са јавношћу

комуникативни процес путем којег се разрешавају конфликти и продубљује разумевање између неке организације и њених "стратешких" јавности или публика .

Односи са јавношћу су комуникативни, симболички и медијски процес који се углавном одвија на равни симбола и перцепције.

Ако знамо шта је организација и шта жели, на основу тога морамо формулисати циљеве комуникације; тиме је створена основа за политику коминикације, која одређује са којим групама и зашто жели да успостави неки облик комуникације; да би добро функционисала, организација увек мора да води рачуна о променама у окружењу и о томе шта оне значе за организацију; са медијима, смислити инструменте ефикасне комуникације, организовати специјалне догађаје;

Односи са јавношћу су усмерени на јачање постојећих ставова и мишљења (уколико су повољни за организацију), промену ставова и мишљења,њихову корекцију и преусмеравање (уколико не одговарају организацији). Основни циљеви према професору Мејдену су:

1. усаглашавање са друштвеним окружењем и утицање на њега 2. усвајање слике организације3. побољшање слике и односа 4. формулисање одговорности у друштвеној заједници 5. унапређивање комуникације

Границе односа са јавношћу су веома нејасне, те се они често мешају са активностима као што је публицитет, пропаганда, маркетинг, информисање и слично. Место стручњака за односе са јавношћу у организацији зависи од њене величине и области у којој делује, типа управљања у њој, очекивања, улоге и задатака који се поверавају;

Реализовање односа са јавношћу се одвија на четири нивоа. Основне смернице и стратегија се одређују на највишем административом нивоу. Након тога конципирају се главне акције, врши избор медија, облика, метода и конкретних садржаја. Трећи ниво је њихово спровођење, а четврти праћење њихових ефеката.

83.План кризног комуницирања

У ПКК наводе се сврха, политика и циљеви, онда се запосленима додeљују различите дужности. Овај план убрзава комуникацију са јавностима и чини је ефикаснијом доприносећи да се криза заврши брже него што би то био случај да оваквог плана нема. Уколико ПКК није ефективан, најчшће је разлог криза која није била предвиђена у инвентару или појава неких варијабли које нису биле антиципиране. (нпр. недоступност порпарола или залиха и дугих ресурса). План је некада неуспешан зато што је застарео, односно није редовно ажуриран.

Овај план укључује информације као што су: процедуре евакуације; хитно попуњавање различитих делова команије; места за набавку или изнајмљивање опреме, алата возила и других средстава потребних за хитне случајеве.Односи са јавношћу током кризе усмерени су на комуникацију са јавностима са којима компанија углавном комуницира и нормaлно, кад нема кризе.

Ефективан ПКК треба да има следеће елементе поређане редоследом који највише одговара одређеној организацији и конкретном типу кризе: Насловна страна, Увод, Листа упознатих лица, Датуми за пробе, Обавештавање јавности, Формирање тима за кризно комуницирање, Кризни директоријум, Кључне поруке, Веб страна, Трик питања...

Јавности се могу поделити у следеће категорије:Моћне јавности - људи који имају моћ и овлашћења да доносе одлуке као што је борд директора, акционари, инвеститори, и кључни руководиоци. Обавештавање ове јавности је приоритет.

37

Функционалне јавности - људи који омогућавају да организација ради: запослени, синдикати, снабдевачи, продавци, потрошачи и добровољци Нормативне јавности - људи који деле исти систем вреднсти на коме почива организација која је у кризи: трговинске коморе, професионалне организцације и удружења и конкуренција.Дифузне јавности - људи који су индиректно повезани са организацијом која је у кризи: медији, суседи и друге територијалне и сличне групе у локалној заједници.

Да би се обавестиле јавности потребно је осмислити систем за контактирање са сваком од јавности и описати га у ПКК.За сваку јавност се морају одредити адекватна средства за обавештавање. Чланови Управног одбора се често обавештавају телефоном или факсом, односно електронском поштом. Медији се огу обавештавати телефоном, факсом, путем конференција за штампу, e-mailom, или саопштењем за јавност. Остали начини обавештавања укључују телеграме, личне обиласке, писма, огласе, билборде и састанке.

У циљу формирања тима за кризно комуницирање потребно је извршити пажљиву селекцију. Руководилац тима је обично руководилац службе за односе са јавношћу који је одговоран за: комуникацију са највишим руководиоцима, доношење одлука, писање или одобравање значајних изјава, обавештавање осталих чланова тима за кризно комуницирање.Помоћник кризног менаџера преузима одговорност када менаџер није доступан. Координатор контролне собе опрема ову просторију да нопходним намештајем и опремом, залихама и средствима. Остало особља из сектора за односе са јавношћу задужено је за припрему изјава и саопштења за штампу, контактирање медија...Кризни тим не треба да буде превелик, али мора бити довољан да би посао могао да се обави. Превише људи у тиму отежава функционисање и доношење одлука. Чланови тима не треба да имају пренаглашен его, већ да буду тимски играчи.

Компанија треба да припреми кризни директоријум у коме су наведени сви чланови кризног тима, кључни менаџери компаније, кључне јавности или организације са свим подацима .Одређивање портпарола за медије мора бити веома пажљиво, будући да је ова особа за јавност исти што и сама компанија, односно организација коју представља.

84.Теорије кризног комуницирања

Теорије кризног комуницирања у основи објашњавају зашто су неке технике и тактике успешне или неуспешне, да ли ће оне радити у случајевима будућих криза и како се те технике могу подесити да дају жељене резултате.

Већина теорија кризног комуницирања заснива се на теорији изврсности (excellence theory) коју су поставили Грунинг и Хант, а каснје развили Грунинг и Грунинг . У основи ове теорије су врсте пракси односа са јавношћу које се називају "моделима". Четири модела која су дефинисали Грунинг и Хант представљају алат за класификовање врста односа са јавношћу које могу практиковати појединци и организације. Модел 1 - Публицитет у коме је менаџер за ОСЈ заинтересован за то да његова организација или производ постану познати. Они могу користити истинита или неистинита саопштења.Овај модел је једносмеран.Модел 2 - Јавно иформисање карактерише га настојање да се информације преносе на новинарски начин. Истинитост, је за разлику од првог модела важна.И овај модел је једносмеран и највише га има у корпорацијама.Модел 3 - Двосмерни асиметрични модел (модел научног убеђивања) користи теорије друштвених наука и изстраживања .Основни став је да је организација у праву и да јавност треба да прихвати њена виђења. Пример је летак којим се јавност информише о новој политици.Модел 4 - Двосмерни симетрични модел (модел узајамног разумевања) у коме је стручњак за ОСЈ практично посредник између организације и њених јавности. Он настоји да између њих оствари дијалог, а не монолог као у другим моделима. To je вишесмерни комуникацијски процес у коме се повратне поруке примаоца користе да би се продубило разумевање и разрешили конфликти између пошиљаоца и примаоца порука, чак ако процес изискује и промену става и понашања пошиљаоца поруке.

J . Gruninд & Repper полазе од две претпоставке: 1. да је већа вероватноћа да ће односи са јавношћу бити квалитетни и да ће допринети ефективности организације уколико су интегрални део процеса стратешког менаџмента у ораганизацији и уколико се њима управља стратешки 2. односима са

38

јавношћу се управља стратешки уколико они идентификују стејкхолдере и разреше проблеме настале из интеракције организације и јавности кроз програме симетричне комуникације у раној фази настанка и развоја проблема.

Marra је у покушају да изгради и евалуира модел оптималних кризних односа са јавноћу, сугерисао да организације развију теоријски заснован ПР кризни програм који би омогућио практичарима да идентификују које варијабле могу да се подесе да би план кризног комуницирања функционисао и које варијабле, ако се не подесе, могу план учинити неефикасним. Он сматра да ова знања омогућавају ПР практичарима да још пре кризе знају шта ће функционисати, а шта не. Fearn - Banks предлаже још две карактеристике:

1. организација која кроз инвентар криза антиципира прецизно типове криза имаће мање губитке2. она организација која одржава репутацију да води "поштену и отворену" политику према

стејколдерима и информативним медијима

85.Стратегије кризног комуницирања

У моменту када организација препозна предстојећу опасност прво треба извршити анализу да би се утврдио извор опасности и њен интензитет.Као основа за даље деловање служи испитивање ставова и мњења утицајних група и појединаца о опасности, као и снимање актуелног положаја организације (тј. предности и недостатака применом SWOT анализе). После тога следи одлука о томе како реаговати на кризу, односно коју од три опште могуће стратегије применити.

Стратегија реактивног одговора на промене резултат је неспремности организације да промени рутински (дотадашњи) начин деловања, при чему се не схвата да су односи са јавношћу неизбежни, али и веома важни за дугорочни опстанак предузећа.

Стратегија прилагођавања на промену заснива се на отворености организације у смислу прихватања промена и прилагођавање њима, уз јасну свест о томе да су односи са јавношћу неизбежни, при чему организација настоји да увери јавност да контролише ток догађаја.Стратегија динамичног одговора на промену подразумева да организација предвиђа реаговање јавности на кризу и на основу тога планира своје деловање и понашање у савладавању кризе, уверена да сама може битно утицати на ток кризе у јавности.

Након опште одлуке о начину реаговања организације на кризу приступа се изради стратегије кризног комуницирања.Стратегија представља основу плана кризног комуницирања.Као пет најчешће примењиваних стратегија у пракси предузећа Божидар Новак наводи следеће:1. стратегија признања - организција признаје своју кривицу за настанак кризе и посредно или непосредно "моли" јавност за још једну прилику. 2. стратегија правне помоћи- односи се на предузимање правних мера, најчешће тужбе преко заступника односно адвоката. Адвокати углавном не размишљају о угледу организације већ о добијању тужбе на суду. То није увек најбоља тактика. 3. стратегија ћутања - на питања новинара у вези кризне ситуације представници организације одговарају "немамо коментар" или пак активно настоје да спрече ширење вести о кризи. 4. стратегија повлачења и напада - Ако предузеће дође у кризу великих размера оно обично повлачи производ, па га после поново уводи, али измењеног. 5. стратегија тражења ширих разлога за настанак кризе - подразумева ослањање на виши ауоритет који организацији дају јавну подршку или пребацивање кривице на друге.

Информације имају изузетан значај за стејкхолдере током кризе. Компаније морају да комуницирају у смислу дугорочних кризних комуникација, насупрот краткорочним.Фирма одржава комуникације са централне локације са које може одмах допрети до кључних стејкхолдера. Први утисци су од највеће важности, када до кризе дође. Информишите људе и будите поштени. Кључ је искрена и отворена комуникација од стране кредибилног извора која може ефективно пренети поруку забринутости, поверења и контроле.

86.Најчешће грешке у кризном комуницирању

39

Подручје кризне комуникације са унурашњом јавношћу, односно запосленима у организацији и њиховим породицама дуго је било неоправдано запостављено. Овај вид јавности и комуникација са њом су с једне стране веома комплексни, а с друге су, међутим, веома значајни пошто су заспослени у једној организацији и њени представници који ситуацију објашњавају својим рођацима пријатељима, породици. Они не смеју информације о кризи у својој организацији сазнати прво из медија, већ се морају непосредно информисати будући да је то једини начин да се спрече гласине, несигурност и паника, али и да се они придобију и мобилишу за уклањање штетних последица, исправљање грешака, давање креативних идеја и враћање у нормалу и адекватно комуницирање са окружењем у смислу објашњавања догађаја. Стога би у крајњој линији сви запослени на погодан начин требало да буду упознати са планом кризног комуницирања, како би у случају контакта са новинарима могли дати прву информацију, односно преусмерити пирање на службу за односе са јавношћу. Од посебног значаја је јачање осећања припадности организацији стварање осећаја "заједничког проблема". У односу на унутрашњу јавност постоје и додатне могућности комуникације као што су обавештења на огласној табли, интранет, циркуларна писма, "телефонско дрво" итсл. Ако су радници озлеђени или на неки други начин оштећени, информације се морају проследити породицама и оне се морају обавестити о свему што је руководство организације предузело. Уколико је радник изгубио живот та информација се не сме пренети телефоном, већ је саопштава припадник полиције уколико је могће у пратњи представника организације.

Након кризе треба пажљиво анализирати протекле догађаје и извршити евалуацију спроведеног програма кризног комуницирања, при чему посебно треба водити рачуна о учињеним грешкама. Сврха тога је да се изврше одговарајућа подешавања и извуку поуке за будуће кризе.Највећа грешка би била да се криза одмах заборави. Искуства могу бити поучна само ако се уоче грешке и на основу њих измени систем, барем утолико да се убудуће у случној ситуацији не чине исте или сличне грешке, односно ако се изврше одговарајуће измене у плану кризног комуницирања. Анализа почиње одмах по престанку кризе или што је пре могуће.Приликом анализе посебно треба имати у виду следећа питања:Који медији су извештавали о кризи?Који је био домет извештаја?Који новинари су коментарисали догађаје?Да ли су извештаји рационално или емоционално интонирани?Да си су саопштења менаџмента интегрално и исправно пренета и да ли су била у првом или споредном плану?Да ли су други актери (држава, синдикати....) дали изјаве и које?Који су медији и новинари били објективни, а који нису?Какве су финанскијске последице и психолошка штета (губитак поверења) у циљним групама?У одговору на поменута питања помаже пажљиво праћење медија (прес клипинг) и анализа њиховог садржаја, као и одговарајућа испитивања јавног мњења властитим ресурсима или ангажовањем спољних агенција. Резултат је адекватна слика кризе у јавости.

87.Произвођачи криза(гласине и сензационалистичко новинарство)

Гласине се могу десити свакој организацији и могу нанети велику и дуготрајну штету. Оне се преносе брзо, унитавају репутацију и наносе милионске штете.Кризе често почињу са гласинама и некада је њихова суштина у томе да су у ствари негативне гласине. Стога је истраживање гласина важан задатак у контроли криза и кризном комуницирању.

Гласине су позитивне или негативне информације које се преносе од уста до уста, односно у интерперсоналној комуикацији. Оне могу бити апсолутно нетачне, делимично истините, потпуно истините или преурањене. Ипак, има зрно истине у свакој гласини, будући да људи показују тенденцију да у њих верују и када су очигледно погрешне или чак бесмислене. Гласине могу настати по принципу дечије игре "покварених телефона", али могу бити и малицозне и злонамерне. Жртва гласине ретко зна кад је она настала и ко је њен аутор. Тешко је утврдити извор гласине утолико пре што се она преношењем мења.Гласине често настају без намере. Гласине се шире зато што људи верују да се ради о вестима и зато што према тим "вестима" имају емоционални однос. Стога оне делују веродостојно. Често се односе на нешто што изазива страх или узнемиреност, а онај ко их преноси налази растерећење кроз порицање или тражење рационалног објашњењаПостоји шест различитих врста гласина. Намерне гласине се пласирају да би се постигао неки циљ. Преурањене гласине представљају рану верзију онога што ће евентуално постати истина. Злобне гласине често настају да би се конкурентима нанела штета. Безочне гласине су толико невероватне да људи реагују по логици "то мора да је истина - коме би то могло да падне на памет". Скоро-истините

40

гласине су информације које људи чују, придају кредибилитет делу приче и онда изведу закључак да је цела прича мора бити истинита. Рођенданске гласине се, попут рођендана, периодично понављају. Борба против г л асина

1. Треба успоставити центар за гласине у коме запослени или добровољци регрутују присталице, односно људе који треба да мотре на настанак евентуалних гласина о организацији.

2. Пре настанка гласина треба организовати радионице на ову тему да би се особље обучило о поступцима и мерама које треба да предузме у случају да се појаве штетне гласине. Треба изучавати искуства сличних организација које су биле погођене гласинама, као и то које би гласине могле за организацију да буду најопасније.

3. Организација мора да успостави јаке позитивне релације са својим кључним јавностима, теко да ове јавности и не би могле да поверују у истинитост гласина или би барем посумњале у њу.

4. Информисање запослених у организацији је од посебног значаја, чак и када су у питању лоше вести као што је потенцијално предстојеће отпуштање вишка радника. Неинформисани службеници представљају плодно тло за гласине које стижу и шире се из незваничних извора. С друге стране, информисани службеници могу дати најјачу подршку и бити најбољи браниоци.

Сензационалистичко новинарствоСензационалистичко ТВ новинарство је релативно нов извор криза.Док је циљ ранијег истраживачког новинарства био да заштити потрошаче, нови новинарски жанр показује приличну неодговорност и има за циљ да забави гледаоца. Будући да се данас велики број грађана информише превасходно путем телевизије, ова врста новинарства изазива бојазан организација и компанија које страхују за свој углед. Све је почело 1968 када је у САД почео да се приказује ТВ магазин "60 минута" у коме су истакнути новинари уживо разговарали са представницима компанија које су обмануле, превариле или искористиле своје потрошаче. Гледаоци су временом почели да уживају у посматрању директора и шефова компанија који се зноје и спотичу пред камерама, доживљавајући телевизију као заштитника својих права и коректног пословног понашања.Услед фризираних и реаранжираних вести, недостатка професионализма, корићења непроверених извора и погрешних теза постаје тешко оценити где престаје информисање а почиње забава.

88.Сајбер кризе

Данас се људи све чешће и све више информишу и траже савете преко Интернета различите врсте информација на овој светској мрежи добијају све већи значај за углед команија и оргнизација. У том смислу посебно су занимљиви феномени који су означени као "пљувачки" веб сајтови и е-mail гласине.

"Пљувачки" веб сајтови"Пљувачки" веб сајтови су таква места на Интернету на којима је нека организација предмет

напада појединца, друге групе или организације. "Пљувачке" веб сајтове обично креирају незадовољни појединци у намери да привуку пажњу посетилаца сајта на један или неколико проблема који се тичу организације или компаније. "Пљувачки" сајтови који су креирани са намером да се компанија уништи често се називају нападачки сајтови или антисајтови.

Други тип Интернет кризе може настати ако је нападнут сам сајт компаније, односно организације. Хакери неовлашћено улазе на сајт и мењају његов садржај, дају лажне податке или намерно пласирају узнемирујуће вести.

Као што прати ситуацију у реалном свету, свака организација, односно компанија мора да зна и шта се догађа у сајбер реалности, то јест на Интернету. Акоје до напада на њу у сајбер простору дошло. организација која је нападнута мора прво да одлучи да ли уопште да реагује на напад или не, а затим (уколико се одлучила за реаговање) да изабере начин одговора на овај изазов.

E-mail гласине Ако су класичне гласине које су се преносиле од уста до уста могле да за организацију створе кризу која траје годинама, са појавом електронских гласила оне су добиле крила. Оне се у секунди преносе на хиљаду адреса и баш као и усмене гласине доживљавају трансформације приликом

41

преношења. Култура сајберпростора укључује многе појединце који очигледно верују у оно што прочитају на Интернету чак и кад је то очигледно у супротности са оним како ствари заиста изгледају. У правном смислу ова област је још увек недовољно регулисана чак и у најразвијенијим земљама, тако да практично свако може да пише свакоме о свему и да то дистрибуира електронском поштом. Неки људи користе E-mail гласине са злом намером, као на пример конкуренти, а други да би упозорили своје пријатеље. Ширење E-mail гласина може бити веома штетно за предузећа, организације и људе из јавног живота.

За компанију, односно организацију борба притов E-mail гласина није нимало лака. Међутим, сам извор гласине је често лакше утврдити него када су у питању обичне гласине. Контранапад помоћу проактивног веб сајта се може показати као добра тактика. Организације и компаније треба стално да буду на опрезу и да прате E-mail гласинe, подстичући све своје запослене да о свим евентуалним усменим или електронским гласинама везаним за организацију запажањима обавештавају сектор за односе са јавношћу. Уколико су примедбе које се тиучу рада организације основане и истините треба одмах предузети мере да се грешке исправе и о томе обавестити јавност преко веб стране, медија и одговарајућег летка. Друга тактика би била да се проблем игнорише.

89.Међународни аспекти управљања кризама

90.Sistem KM u Bugarskoj

Aktuelni koncept KM je sadržan u dva glavna dokumenta : Koncepciji nacionalne bezbednosti Republike Bugarske i Vojnoj doktrini Republike BugarskeGlavne funkcije sistema KM su: sprečavanje/smanjivanje štetnih posledica nastajućih kriza ili nepredviđenih okolnosti , priprema vladinih tela kroz održavanje visokog stepena spremnosti i usavršavanje veština KM , podizanje svesti javnosti, i prikupljanje, obrada i razmena informacija o potencijalnim rizicima i njihovim posledicama , tako da se mogu preduzeti odgoarajuće mere da se one eliminišu cilj: Da obuhvati sve vanredne situacije koje iziskuju aktivnosti vlade (zemljotresi, poplave,klizišta, olujni vetrovi, požari, snežne oluje i zaleđivanje) .Sastoji se od teritorijalnih i funkcionalnih podsistema. Ministri su šefovi administrativih struktura i nadležni su za organizaciju, upravljanje, koordinaciju i kontrolu aktivnosti funkcionalnih podsistema KM u okviru svoje nadležnosti. Pored toga određene firme takođe imaju funkcionalne podsisteme u zavisnosti od vrste aktivnosti kojom se bave. Državna, kao i tela lokalnih organa organizuju, upravljaju, koordiniraju i kontrolišu teritorijalne podsisteme KM .Organizacija, upravljanje i koordinacija sistema KM su u nadležnosti Saveta ministara . Premijer određuje članove i predsednika ; Članovi su ministri (zamenici) i šefovi vladinih agencija ; Članovi obezbeđuju koordinaciju sa ministarstvima i vladinim agencijama Ocene i preporuke - većina elemenata sistema je privremena ili reaktivna (ad hoc) jer se aktiviraju samo u slučaju krize što uslovljava spor odgovor i kašnjenje procene situacije , nedostatak centralizovanih informativnih i koordinativnih mehanizama uslovljava kašnjenja od 12 do 36 sati , tehnička opremljenost zahteva značajna unapređenja i uvođenje IT na svim nivoima i to standardizovane i uniformisane, razviti mehanizme za prelazak iz normalnog u krizno funkcionisanje i obratno, posebna pažnja mora se posvetiti kriznom komuniciranju .

91.Sistem KM u Sloveniji

Podsistemi :

42

1. Unutrašnja bezbednost – Funkcije: Sprečavanje i eliminisanje krivičnih dela,prekršaja, povreda zakona i pretnji ličnoj i imovinskoj bezbednosti , Zaštita državne granice , Obavljanje administrativnih unutrašnjih

poslova , Obezbeđivanje informacija , Nadzor, Sudska zaštita. Subjekti: Policija, državno tužilaštvo, pravosudni organi, nadzorne i inspekcijske agencije2. Zaštita od prirodnih i drugih katastrofa – Funkcije: Pripreme, zaštita, ublažavanje, odgovor, oporavak, kao i osiguravanje osnovnih životnh uslova nakon katastrofe . Subjekti: Operativna tela, spasilaćke službe, državne i lokalne komunalne službe, nacionalne i lokalne administrativne agencije,privredni subjekti, građani3. Vojna odbrana – Funkcije: Odvraćanje vojne agresije i vojna odbrana zemlje. Subjekti: Oružane snage 4. Civilna odbrana – Funkcije : Mere i aktivnosti za operacije organa vlasti, ekonomsku odbranu, psihološku

odbranu, ruge neoružane oblike otpora . Subjekti : Državni organi i lokalne vlasti, privredni subjekti, institucije i različite organizacije i građani .

92.НАТО и решавање криза

Најзначајнију улогу има Северно-Атлански Савет.Он у појединим случајевима укључује и Комитет за планирање одбране.Како би се на време и ефикасно суочили са кризама они имају четири сродне функције.Прва функција је заузимање централног места у НАТО-у приликом размене информација и обавештајних података. Друга функција је та да је то место за консултације, где чланице могу да се изразе са своје тачке гледишта о битним стварима. Трећу функцију представљају одлуке око колективне акције, где Савет и Комитет организују састанке које чланице могу да искористе како би биле усаглашене.Последњу сродну функцију имају у виду форума за хармонизацију гледишта око колективних одлука и акција које треба предузети.У управљању кризама значајни су и следећи органи:Група за координирање политике ,Политички комитет ,Војни комитет (главни извор савета за сва војна питања),Виши комитет За правовремену активност у спречавању или решавању криза НАТО је развио различите начине или методе за одговор кризама.Активности се састоје из:1. превентивног дејства уз помоћ економије, дипломатије или чак војске;2. широког спектра дејстава војске у кризним ситуацијама у циљу спречавања кризе;3. руковођеае кризама у циљу њеног даљег деловања.

Сарадња са НАТО-ом омогућава потпуну сарадњу са државом у руковођењу кризама. НАТО је развио велики број процедура и уговора:А идентификацију и праћење кризних ситуацијаБ размену обавештајних података и информацијаВ прављење и расподулу процена које би служиле као подршка саветовању и целокупном одлучивању Г односе са новинарима и јавношћуД уговоре око хитних случајеваЕ комуницирање уопште

Свака донешена одлука, од стране Северно-Атланског Савета или Комитета за планирање одбране, мора бити донешена концензусом и израз националног суверенитета.Нације су дале овлашћења својим делегатима у Северно-Атланском Савету и Комитету за планирање одбране да заступају све елементе њихових влада.То укључује политичка, економска, одбрамбена планирања и планирања везана за хитне случајеве.Ниједна одлука везана за планирање, размештања или употребу оружаних снага, не може бити донета без сагласности од стране Северно-Атланског Савета и Комитета за планирање одбране.НАТО изазива велики број криза .Неке чланице НАТО-а користе ту организацију за испуњавање својих властитих циљева.Зарад тих интереса долази до изазивања криза јер су интереси вечни.Тим истим кризама НАТО касније руководи.

93. и 94. УН и ЕУ и решавање криза

Mодерне кризе су посебан изазов за националне владе. Данас је њихова способност да се боре са кризама – модерним или класичним – нарушена продуженој фази интеракције са окружењем. Уколико су националне владе немоћне да се носе са модерним кризама, могло би се очекивати да ЕУ одигра улогу. ЕУ ће бити принуђена да унапреди свој капацитет за управљање кризама. Постоји неколико разлога за ово предвиђање. Прво, у будућности ће бити више криза са којима ће се бити могуће борити

43

једино на нивоу Европе. Друго, ширење ЕУ доводи многе потенцијалне изворе кризе у Унију. Треће, управљачке амбиције Комисије и неких великих држава чланица ће усмеравати развој ка европском капацитету за управљање кризама. У својим напорима да достигну овај капацитет, креатори европске политике треба да обрате пажњу на кључне лекције које проистичу из изучавања криза и катастрофа.

Једна од кључних претпоставки за гарантовање европског кризног капацитета треба без сумње да буде схватање да је потпуна превенција криза једноставно немогућа. Док учимо да спречавамо рутинске кризе појавиће се нове кризе – увек и свугде.

Кад се организација припрема за кризу те припреме се заснивају на прошлим искуствима и рутинизираном менаџерском репертоару. Али технике кризног менаџмента које су радиле у јучерашњим кризама не морају бити ефективне данас, а у сутрашњим кризама могу бити чак и контрапродуктивне. Планирање за кризу треба да се ослони на различите моделе конингенте анализе. Контингентно размишљање о будућности је неопходна допуна тенденцији по којој се кризе посматрају као «сада и овде» феномени. Други изазов се односи на ниво институционализације.Одговорност државе за ефективност кризног менаџмента може бити виђена као екстензивна верзија старе изреке да ефективност владе вуче свој легитимитет из јавног поретка. Колективна нелагода са могућим претњама и угрожавањем очекивања која се односе на стабилност и ред ће покренути питања о легитимитету владе.

EU vođenje kriza, da bi bilo efektivno, mora raspolagati celim opsegom političkih i legalnih instrumenata dostupnih Uniji. Ovo uključuje forme političke koordinacije i finansijske pomoći uspostavljene pod Opštom Stranom i Sigurnosnom Politikom – deklaracije,združene akcije i sankcije – i legalne i finansijske instrumente razvijene od strane Evrospke Zajednice i njenih Zemalja Članica kao podršku dugorošnim strategijama Unije. Opseg instrumenata uspostavljenih od strane Evropske Zajednice za odnose sa trećim zemljama uključuje: Politički dijalog, poduprt sa Sporazumima i njihovim institucionalnim izvedbama sa trećim zemljama i regionalnim grupama , Trgovinskim i ekonomskim merama; Razvojem i drugom kooperativnom pomoću; Hitnom pomoći, Podrškom za rehabilitaciju i rekonstrukciju , Makro-ekonomskom podrškom .Prirоda krize, istorijska podloga političkih i ekonomskih veza sa zemljom i specifični ciljevi vođenja kriza koje je usvojila EU odrediće način upotrebe instrumenata. Određeni instrumetni će imati veći uticaj u jednim zeljama nego u drugim. Sadašnji mehanizmi konsultacija sa Zemljama Članicama (kroz posvećenost ili radne grupe Saveta) obezbeđuju da Zemlje Članice doprinose i strategijskoj orjentaciji instrumenata Zajednice i pregledu značajnih finansijskih predloga. EU je razvila brojne važne alate za politički dijalog u kontekstu stranih kriza koje se brzo razvijaju. Ovi alati uključuju deklaracije, démarche-e i diplomatske kontakte od strane Predsedništva, Visokog Predstavnika EU, Članova Komisije i Specijalnog Predstavnika EU. Unija se može koristiti diplomatskim resursima Zemalja Članica, kao i mrežom Delegacija Evropske Komisije.Sadašnje institucionalne strukture uspostavljene pod sporazumom zaključenim između Evropske Zajednice, trećih zemalja i regionalnih organizacija pružaju i važne kanale za političke dijaloge. Što je najvažnije, u kontekstu vođenja kriza, ovi sporazumi postavljaju fundamentalne principe ‘osnovnih elemenata’ koji predstavljaju osnovu te kooperacije (obično sa eksplicitnim osvrtom na ljudska prava, pravila zakona i demokratije) i pružaju mehanizme za rešavanje sporova između strana.Postoji veliki spektar sporazuma između EZ i njenih zemalja članica i trećih zemalja. Oni pokrivaju političke odnose, pomoć u razvoju i kooperaciji, trgovinu, istraživanje i kulturnu kooperaciju. Mogu imati formu bilateralnih EZ sporazuma, ili mešovitih sporazuma koji uključuju EZ i njene Zemlje Članice.Postoje brojni modeli sistema za političke dijaloge zaključene između EZ, ili EZ i Zemalja Članica i trećih zemalja. To su: Sporazumi spajanja za zemlje koje pristupaju, Sporazumi stabilizacije i spajanja za Balkan , Euro-Mediteranski sporazumi spajanja za Mangreb i Nashrek , Partnerski i Kooperativni sporazumi za zemlje Istočne Evrope, Kavkaza i Centralne Azije, Razne forme Ekonomskih partnerstava, Političke koordinacije i Kooperacije ili sporazumi spajanja sa zemljama Azije i Južne Amerike, ACP-EU partnerski sporazum za zemlje Afrike, Kariba i Pacifika.U situaciji vođenja krize će postojeći specifični sporazumi sa svakom umešanom trećom zemljom morati da budu prostudirani u zavisnosti od slučaja. EZ pomaže i UN napore da se pojačaju kapaciteti regionalnih grupa u vođenju kriza. Ovo je specifični cilj Cotonou Sporazuma. Neki već imaju mandate za prevenciju konflikata ili očuvanje mira (kao što su ECOWAS, Afrička Unija, OSCE, OAS). Ovakve organizacije će biti sve važniji partneri u EU vođenju kriza i važni potencijalni sprovodnici EZ pomoći u krizi.U svakom slučaju je važno obezbediti kompatibilnost sa obavezama pod internacionalnim zakonom. Ovo znači da se EU mora prvo pozvati na klauzule o suspenziji postojećih sporazuma sa trećim zemljama.

44

EZ je sama po sebi značajan pružalac kooperativne pomoći. Zajedno sa bilateralnom pomoći Zemalja Članica, EU je jedna od najvećih pružalaca pomoći odobravanjem sredstava u svetu. Uparena sa političkim podstrekom, EZ pomoć se pokazala kao značajan pokretač promena u trećim zemljama.EZ kooperativna pomoć može: Podržati političke i diplomatske krize kako bi smanjila krizu , Pružiti stranama podstrek u rešavanju problema , Smanjiti posledice krize kroz humaitarnu pomoć i tranzicionu pomoć, Gajiti stabilnost tokom perioda političke tranzicije , Čuvati ljudska prava i demokratske procese , Ponovo otpočeti proces ekonomskog i socijalnog razvoja.EZ je razvila brojne specijalizovane sektorne instrumente koji su naročito pogodni za pružanje hitne pomoći u politički nestabilnim okruženjima, kada se potrebe rapidno menjaju. Ovi instrumenti obično imaju sredstva za ubrzane procedure donošenja odluka i obezbeđuju da se sredstva za hitnu i tranzicionu pomoć mogu brzo mobilisati. Pored ovih hitnih instreumenata, EZ može dodeliti izuzetnu finansijsku pomoć u formi pozajmica i direktnih odobrenja preko Odluke Saveta. Zakonski ciklus za ovakvu pomoć može se smanjiti na 2-3 meseca, kada postoji jaka politička volja. Međutim, veliki deo EZ pomoći se isporučuje kroz dugoročne geografske instrumente. Namenjeni su finansiranju dugoročnih programa, na osnovu stragegija dogovorenih sa zemljom primaocem. Iako su procedure donošenja odluke, ovi instrumenti imaju ključnu ulogu u vođenju kriza, zbog značajnih finansijskih sredstava koja im stoje na raspolaganju.