SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

Leda Link, 38180/09-R

Marko Milolović, 38318/09-R

G14

KRIZE U ORGANIZACIJI I STRES KOD

ZAPOSLENIKA

SEMINARSKI RAD

Mentor: doc.dr.sc. Robert Fabac

Varaždin, 2009.

Sadržaj

1. Uvod....................................................................................................................................3

2. Organizacijske krize i problemi..........................................................................................4

3. Uzroci kriza u organizaciji..................................................................................................5

3.1. Vanjski i unutarnji uzroci kriza u organizaciji.............................................................5

3.2. Najčešće pogreške u organizaciji:................................................................................7

3.3. Vrste problema u organizaciji:....................................................................................8

4. Predviđanje kriznih situacija.............................................................................................10

5. Utjecaj krize u organizaciji na zaposlenike......................................................................11

5.1. Stres zaposlenika u organizaciji.................................................................................11

5.2. Rješavanje problema stresa u organizaciji..................................................................12

5.3 Edukacija kao rješenje problema sa stresom u organizaciji........................................13

6. Krizna komunikacija u organizaciji..................................................................................14

7. Zaključak...........................................................................................................................16

Literatura...............................................................................................................................17

2

1. Uvod

Krizne situacije kao takve, nikako ne mogu biti pozitivnog karaktera. Kada

govorimo o kriznoj situaciji u organizaciji govorimo o riskantnome stanju u kojemu se

organizacija nalazi. U ovome seminarskom radu smo opisali kako se organizacija treba

suočavati s tom situacijom, kako ju, između ostalog može izbjeći, te kako ta negativna

situacija utječe na stres kod zaposlenika.

3

2. Organizacijske krize i problemi

“Prema definiciji Instituta za krizni menadžment, krizom možemo nazvati

svako odstupanje ili smetnju u poslovanju koji privlače pozornost javnosti i medija te

onemogućuju normalan rad organizacije.” [Violeta Colić, http://www.poslovna-

znanja.hr/default.aspx?id=1753]

„Organizacijske pogreške, odnosno disfunkcije u organizaciji su pojave koje

narušavaju skladno i uspješno djelovanje činitelja proizvodnje u ispunjavanju zadataka

organizacije.“ [Sikavica, Novak, 1993; 557]

S obzirom na ciljeve organizacije, pogotovo u smislu organizacija koje su

poslovni pravni subjekti s ciljem generiranja profita, problemi u organizaciji, nastali

bilo radi vanjskih ili unutarnjih utjecaja, ometaju uspješno izvršenje zadataka, te

neminovno destabiliziraju sve sastavne dijelove organizacije i dovode u pitanje njen

opstanak na tržištu. Uspješnost organizacije (poduzeća) u duljem vremenskom

periodu, kroz životni vijek organizacije najčešće se pokazuje sposobnošću prilagodbe

na razdoblja krize, o čemu ćemo više u nastavku.

Organizacijske krize i problemi najčešće nastaju zbog nestanka jednog ili više

resursa u poslovanju, primjerice radne snage, materijala, sredstava za rad i sličnog

sredstva bez kojeg nije moguć rad poduzeća. „Krizu poduzeća karakterizira

dezorganizacija poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna

klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slično.“ [Sikavica, Novak, 1993; 629]

Po ovoj definiciji vidi se da, osim kratkoročnih posljedica krize, nesposobnost

prevladavanja problema sa sobom povlači i neminovne gubitke u dugoročnom

poslovanju, odnosno gubitak dijela budućih prilika i zarade na tržištu. S tog aspekta

gledano, očito je da su najuspješnije organizacije upravo one koje destabilizaciju u

poslovanju i u procesima pravovremeno predvide, te za razliku od konkurencije,

najefikasnije riješe ili ako je moguće i izbjegnu.

4

3. Uzroci kriza u organizaciji

Uzrok kriza u organizaciji, odnosno primarni izvor problema s kojima se

poduzeća najčešće susreću je činjenica da poduzeće nije uspješno i na vrijeme

predvidjelo ili nije na vrijeme odgovorilo na promijenjene okolnosti svog poslovanja.

Razlozi nepravovremenog prepoznavanja problema koji dovode organizaciju do

krize različiti su, bilo zbog nepredvidljive prirode nekih čimbenika ili zbog

nekvalitetnog i/ili nedovoljno educiranog vodstva (menadžmenta) organizacije.

3.1. Vanjski i unutarnji uzroci kriza u organizaciji

Uzroke kriznih situacija u organizaciji ugrubo možemo podijeliti na dvije vrste

– na vanjske i unutarnje. Vanjski čimbenici, kao što sama riječ kaže, nastaju izvan

organizacije, u okolini, te iz tog razloga sama organizacija nema značajnog utjecaja na

razvoj te krize. U vanjske uzroke krize danas možemo ubrojiti prirodne katastrofe i

nesreće, političke i društvene promjene, gospodarske krize, recesije, promjene na

tržištu, sigurnosno okruženje itd. Osim vanjskih, krize često nastaju unutar jedne

organizacije, a takve uzročnike krize nazivamo unutarnjim. U njih se ubrajaju: loša

organizacija rada, narušeni međuljudski odnosi, nestručnost i nemoral uprave,

korupcija, bolestan rivalitet, nepostojanje korporacijske kulture, loši uvjeti rada,

nerealni ciljevi sindikata, nedostatak komunikacije itd.

Unutarnji čimbenici organizacije su međusobno povezani, tako da promjena

jednog čimbenika automatski izaziva promjene i na drugim čimbenicima. One ne

moraju biti istosmjerne, pa pozitivna promjena jednog čimbenika može izazvati

negativne učinke kod drugog. Međutim, unutarnji čimbenici ne samo da međusobno

utječu jedan na drugoga, već istovremeno utječu na organizacijsku strukturu koja je i

sama unutarnji čimbenik koji utječe na ostale čimbenike.

5

Vanjski čimbenici su takve prirode da najčešće utječu na velik broj organizacija

na tržištu. Na primjer, globalna recesija neće zahvatiti samo jednu organizaciju nego se

sve organizacije na tržištu moraju prilagoditi novim uvjetima. Isto vrijedi i za veće

geopolitičke promjene, ratove i ostale nepovoljne promjene veće magnitude i zahvata.

Moglo bi se reći da su vanjski čimbenici koji utječu na stabilnost organizacije

ponekad korektivni elementi tržišta jer se u kriznim situacijama u kojima se nađe veći

broj organizacija profiliraju uspješne od neuspješnih.

Vanjski čimbenici su za razliku od unutarnjih takvi da se na njih može samo u

manjoj mjeri utjecati, te im se može tek prilagođavati, ako organizacija misli na svoj

opstanak i razvoj. Dok bi se za unutarnje čimbenike moglo reći da se njima upravlja,

za vanjske čimbenike vrijedi obrnut zaključak – oni sami upravljaju.

Slika 1. Neki od vanjskih i unutarnjih uzroka krize u organizaciji

Organizacije koje se suočavaju s kriznim situacijama najčešće za tu krizu

okrivljuju neke vanjske čimbenike poput recesije ili jake konkurencije, dok je najčešće

razlog upravo u njihovoj upravi i menadžmentu, odnosno u njihovim lošim odlukama.

6

3.2. Najčešće pogreške u organizaciji:

1. Nepravilan raspored radnika na radna mjesta

Kvalitetna kadrovska politika u organizaciji mora objektivno i

svrsishodno raspoređivati raspoložive ljudske resurse na svim razinama

organizacije i na svim pozicijama u organizaciji. U suprotnom, organizacijske

jedinice svih razina ne ispunjavaju očekivanja zadana od strane menadžmenta,

te dolazi do neučinkovitosti rada organizacije.

2. Nepravilan i nejasan raspored dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti

Čak i u slučaju pravilnog odabira radnika na radna mjesta unutar

organizacije, moguće je da se neefikasnost pojavi kao posljedica nedovoljno

preciznog ili nepravilnog hijerarhijskog rasporeda. Uglavnom organizacija se

može naći u kaosu ukoliko se ne znaju obaveze svakog radnika, potrebe za

autonomnošću ili hijerarhijska ljestvica unutar poduzeća.

3. Pomanjkanje koordinacije

Svi elementi unutar jedne organizacijske strukture moraju biti

međusobno povezani i usmjereni na ostvarivanje zajedničkog cilja – uspjeha

organizacije. Da bi se to postiglo, sve razine organizacijskih jedinica moraju

surađivati i biti upoznate sa stanjem u organizaciji, njenim potrebama i

ciljevima.

7

4. Pretjerana organiziranost

Moguće je „zagušiti“ učinkovitost organizacije pretjeranim nadzorom i

nepotrebnim kontrolnim i inim procedurama koje oduzimaju previše vremena i

ostalih resursa, te kod zaposlenih ostavljaju osjećaj nelagode i pada radnog

elana.

5. Loš menadžment

I organizacije koje su u početku najbolje zamišljene i organizirane po

svim pravilima struke, mogu zbog lošeg vođenja od strane menadžmenta

izgubiti učinkovitost i profitabilnost. U slučaju da menadžment nekvalitetno

vodi organizaciju (bilo s aspekta upravljanja resursima, procesima ili nešto

treće), ako postavlja nerealne i neostvarive strateške planove te ne reagira

pravodobno na promjene i poremećaje na tržištu – organizacija će svakako

potonuti u kaos i organizacijsku krizu.

3.3. Vrste problema u organizaciji:

U suštini, probleme je najjednostavnije podijeliti na vidljive i skrivene, te ih je

moguće dodatno podijeliti na više razina.

A. Vidljivi organizacijski problemi

- Problemi koji su vidljivi i izraženi

- Problemi radi promjena u okružju organizacije

- Problemi radi neadekvatne organizacije i provedbe organizacijskih promjena

8

B. Skriveni organizacijski problemi

- Problemi radi loše provedenih organizacijskih promjena vezani uz učenje, razvoj i

napredak

- Problemi radi lošeg i nestručnog odgovaranja na promjene organizacijskih zahtjeva

- Problemi radi skrivenih prijetnji organizacijskim zahtjevima

„Shvaćanje da očiti problem ne mora nužno biti i stvarni uzrok krize bitno je pri

rješavanju organizacijskih problema različitih razina.“ [Dr. Kenneth D.

Mackenzie, The Practitioner's Guide to Organizing Organizations]

Uzrok organizacijskih problema najčešće je narušavanje organizacijske

discipline, odnosno nepoštivanje organizacijskih prava i procedura. Razlog tome je

djelovanje ljudi koji upravljaju organizacijom i donose pogrešne odluke.

Najčešće se menadžment bavi otklanjanjem vidljivih problema, a ignorira

moguće postojanje skrivenih organizacijskih problema koji i dalje narušavaju

učinkovitost organizacije.

9

4. Predviđanje kriznih situacija

“U pravilu se ne uočavaju najraniji znakovi krize zato što su oni vidljivi u

podacima koji se obično iznose verbalno, u neformalnim izvješćima. Kada kriza

nastupi, što se najprije očituje kao pad prodaje, obično se tumači velikim

investicijskim ciklusima, osvajanjem novih tržišta, novim akvizicijama, neiskusnom

radnom snagom ili pak recesijom, potezima konkurencije i sl.”

[Jurković Ratka, http://www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=1302]

PRIMJER: U aktualnom ekonomskom stanju u Hrvatskoj, primjeri ove pogreške,

krive procjene ozbiljnosti nadolazeće krize možda se ponajbolje vide u trenutnom

stanju tvrtke „Pevec“ iz Bjelovara. Ova tvrtka bila je veliki trgovački lanac s mnogo

zaposlenih u raznim organizacijskim jedinicama, ali se zbog nepovoljnih vanjskih i

unutarnjih čimbenika, te lošeg strateškog vođenja našla u ozbiljnoj kriznoj situaciji u

kojoj se čini neizbježan stečaj poduzeća, masovno otpuštanje zaposlenih, te

reorganizacija poduzeća pod vrlo nepovoljnim uvjetima.

Tvrtka Pevec je dugo nijekala postojanje krize u njenom poslovanju (usprkos

raznim neformalnim izvorima koji su tvrdili suprotno), te je vrlo tromo reagirala na

novonastalu situaciju (globalnu ekonomsku krizu, te ekonomsku krizu u RH). Isto

tako, nepovoljni rezultati poslovanja opravdavani su upravo velikim investicijama u

širenje na strana tržišta (BiH, Srbija) te globalnom recesijom. Probleme nekvalitetne

organizacije i nekvalitetne radne snage, menadžment je stavio u drugi plan i uporno

poricao.

10

5. Utjecaj krize u organizaciji na zaposlenike

Sam pojam „krize“ označava negativan događaj (poremećaj) u životnom

ciklusu organizacije, te osim problema s poslovanjem na tržištu povlači i probleme i

krizne situacije unutar organizacijske strukture. Zaposlenici unutar organizacije,

nebitno o mjestu u hijerarhiji osjećaju stres u raznim količinama i radi različitih

uzroka. Logično je da se zaposlenici na najnižim razinama ili u najmanje učinkovitim

organizacijskim jedinicama boje za svoja radna mjesta, dok najviše razine

organizacijske strukture osjećaju povećane količine stresa radi straha od neuspješnog

odgovora na aktualnu kriznu situaciju.

S obzirom da u praksi ne postoji organizacija koja je „imuna“ na probleme,

vanjske i unutarnje negativne čimbenike, sve organizacije ulaze i izlaze iz kriznih

razdoblja većeg ili manjeg intenziteta i većeg ili manjeg rizika od organizacijskog

kaosa ili kolapsa.

Zaposlenici su vjerojatno i najosjetljiviji sastavni dio organizacije u vremenu

krize. Strah od gubitka radnog mjesta, neizvjesnost da li će poslodavac biti u stanju

opstati i isplaćivati plaće mogu izazvati paniku i prevelik stres kod zaposlenika te još

dublje pogurnuti organizaciju u krizu. Ukoliko se na to nadoveže neučinkovita i

pogrešno osmišljena komunikacija unutar organizacije za vrijeme krize (tzv. „krizna

komunikacija“) svaki zaposlenik se može osjećati suviše izoliranim, ili se naći pod

pretjeranim stresom radi nesigurnosti u svoju ulogu i budućnost u organizaciji.

5.1. Stres zaposlenika u organizaciji

Kada govorimo o stresu u organizaciji, važno je napomenuti da je on u

posljednje vrijeme postao jedan od zabrinjavajućih faktora kod svakog zaposlenika

bilo kakve organizacije. Kako uzroka stresa ima svakako više od samo jednoga, navest

ćemo ih nekoliko, primjerice, vrijeme – kada zaposlenik dobije određeni vremenski

rok da dovrši dati posao, on samim time postaje nervozan, te samim time izložen

11

stresu zbog mogućnosti da ne dovrši na vrijeme taj posao. Nadalje, kada zaposlenik

dobije potpunu odgovornost za neki posao, te kada je svjesan toga da mu vlastito

radno mjesto može ovisiti o uspješnosti izvršenja tog zadatka. Ipak, većina stresa koja

pogađa zaposlenike nekih organizacija se svodi na loše međuljudske odnose unutar te

organizacije na relacijama zaposlenik-direktor, ali i između zaposlenika. Iz tog razloga

je važan apel na dobroj međuljudskoj komunikaciji, te da takve probleme zaposlenici

pokušaju riješiti što prije, svakako prije nego oni postanu temelj stresa.

5.2. Rješavanje problema stresa u organizaciji

Često je mišljenje da je najvažniji kapital poduzeća ili organizacije upravo u

radnoj snazi, te da bez ljudi i njihova znanja organizacije ne bi daleko dospjele s

razvojem.

Ipak, da bi u organizaciji postojala valjana radna okolina, te visoka

produktivnost, važno je pobrinuti se za zaposlenike. Pod brigom za zaposlenike

ubrajamo organizaciju za zaposlenike, da jedan zaposlenik ne radi sav posao, već da

taj posao, odogovornost bude pravilno raspoređen unutar organizacije. Tako taj isti

zaposlenik neće snositi višak odgovornosti u organizaciji, niti će se suočavati s

prekratkim vremenskim okvirom koji treba ispuniti. Kako se riješiti već prisutnog

stresa unutar organizacije? Da bismo uspjeli stres svesti na minimum, važno je dobiti

pozitivan stav od strane menadžmenta u rješavanju takvih situacija, te predložiti,

ukoliko je već došlo do visoke razine stresa, njegovo rješavanje kroz razne strategije i

veću brigu za međuljudske odnose unutar organizacije.

S obzirom da je poslovni aspekt ljudskog života sve stresniji u moderno doba,

postoji sve više načina za uklanjanje stresa i stvaranje boljih međuljudskih odnosa

unutar organizacije (team building, grupni seminari, grupna edukacija...)

12

5.3 Edukacija kao rješenje problema sa stresom u organizaciji

S obzirom na zahtjeve koje organizacija najčešće postavlja pred svoje

zaposlenike, bitno je napomenuti da velik dio stresa koji oni mogu doživjeti potječe od

straha pred novim odgovornostima, radom s novim tehnologijama i metodama i sl.

Općenito, može se reći da jedan dio stresa potječe od nepripremljenosti, tj.

needuciranosti zaposlenika u organizaciji.

Da bi se nadvladao problem neučinkovitih radnika na svim organizacijskim

razinama, korisno je pratiti određene strateške programe edukacije. Dodatnom

(permanentnom ili cjeloživotnom) edukacijom, zaposlenici lakše obavljaju svoje

zadatke, dorasli su višim stupnjevima odgovornosti te susreću daleko manje stresa

poteklog iz straha od neuspjeha u obavljanju svojih zadataka.

U isto vrijeme u organizaciji se nikako ne smije zanemariti edukacija najviših

razina, tj. menadžmenta. Menadžment mora biti motiviran educirati se o svim novim

metodama povećanja učinkovitosti rada, reagiranja na nove situacije, mora biti

upoznat s mogućnostima novih tehnologija, te svakako mora iznova postavljati nove i

konkretnije strateške planove.

Ukoliko menadžment dozvoli da ga „pregazi vrijeme“ organizacija će se

svakako naći u krizi, jer za opstanak u teškoj konkurenciji uvijek treba biti spreman na

pravilno odgovaranje zahtjevima tržišta.

Globalizacija, kao najnoviji trend na makroekonomskoj razini, potiče dodatno

ovu potrebu, odnosno ponovno aktualizira propitivanje pravih sposobnosti i vrijednosti

koje bi svaki član organizacije trebao imati, te načine na koje bi on trebao pridonositi

napretku i razvoju organizacije, te zahtjeva bolje praćenje globalih trendova u teoriji i

praksi organizacijskih znanosti.

13

6. Krizna komunikacija u organizaciji

Da bi organizacija mogla nastati, funkcionirati i opstati neophodna je (interna)

komunikacija se s punim pravom uspoređuje s krvotokom u organizmu. Ona -

komunikacija je (pred)uvjet bez kojeg se ne može. Da bi se radni procesi mogli

odvijati nužno je komunicirati. Svaka čovjekova akcija ujedno je i komunikacija - pa

čak i ona negativna koju često nazivamo i nestandardnom ili kriznom.

Krizna komunikacija je interaktivni proces razmjene informacija i mišljenja

među pojedincima, skupinama i ustanovama; često uključuje višestruke poruke o

naravi rizika ili iskazivanju brige, mišljenja ili reakcija na krizne poruke ili zakonske i

institucionalne mjere za rješavanje krize.

U posljednje vrijeme se upravo „krizna komunikacija“ vrlo često ističe kao

ključan aspekt prevladavanja kriznih razdoblja u organizacijskom životnom ciklusu.

Najčešća pogreška je nijekanje postojanja krize i problema od strane menadžmenta

iako se znakovi krize manifestiraju u poslovanju organizacije. Zaposlenicima ne samo

da je jasno da se poduzeće nalazi u krizi, nego im se smanjuje povjerenje u sposobnost

menadžmenta, te ih se dodatno demoralizira nepovjerenjem.

Slika 2. Greška u kriznoj komunikaciji

14

PRIMJER: Slučaj tvrtke Vemil pokazuje da je loš menadžment svakako

sposoban pogriješiti u procesu krizne komunikacije, te apsolutno zatvoriti vertikalne

komunikacijske kanale u organizaciji. Naime, usprkos problemima i krizi u poduzeću,

menadžment je sve poslovne podbačaje (loše poslovne odluke i pogreške u širenju

poslovanja) prešutio, te su sve organizacijske jedinice ostavljene u neznanju o

stvarnom stanju unutar organizacije, te je naposljetku došlo do iznenadnih otkaza i

prestanka poslovanja. [http://www.tportal.hr/biznis/gospodarstvo/41242/I-Vemil-

propada-zbog-losih-odluka.html]

15

7. Zaključak

Iz ovog seminarskog rada izvodimo zaključak da je najvažniji aspekt uspjeha

svake organizacije u međusobnom sudjelovanju u rješavanju problema unutar

organizacije. Valjana međuljudska komunikacija je svakako temelj uspješnosti

organizacije jer ukoliko ona kao takav važan segment izostane, mogućnost od

zapadanja u krizu i povećanja stresa kod zaposlenika je vrlo velika.

Nadalje, važan je apel na edukaciju zaposlenika i to posebito menadžmenta kao

čela svake organizacije jer bez edukacije, mogućnost da organizacija zapadne u krizu

i/ili probleme je velika. Isto tako, menadžment bi trebao, kao najeduciranija karika

unutar organizacije, osigurati manju razinu stresa unutar organizacije, te poboljšati

uvjete rada. Ukoliko ti, najvažniji segmenti, budu zadovoljeni, mogućnost da kriza,

bila ona unutarnjeg karaktera ili vanjskog, izrazito utječe na organizaciju je svedena na

minimum.

16

Literatura

Žugaj M., Šehanović J., Cingula M. (2004.) ORGANIZACIJA: Drugo,

dopunjeno i izmijenjeno izdanje, Varaždin: Tiva

Omazić M. (2008.) STRES MANAGEMENT

Tomić, Z., Milas, Z., STRATEGIJA KAO ODGOVOR NA KRIZU (2007.)

http://www.svanconsulting.com/svanconsulting_files/slike/files/

ratka_lider_20060208.pdf

http://www.akdn.org/publications/civil_society_booklet1.pdf

http://www.borea.hr/download/Kontinuitet_poslovanja.pdf

http://www.adizes.hr/?c=1&a=l&c_name=Organizacijska%20terapija

http://www.google.hr/url?

sa=t&source=web&ct=res&cd=9&ved=0CCcQFjAI&url=http%3A%2F

%2Fhrcak.srce.hr%2Ffile

%2F45247&rct=j&q=organizacijske+krize+i+problemi&ei=WUz4Sr_oMoGN

_AbX9cmlAw&usg=AFQjCNE-

Xk5Y6hda8MEZ5Woe2oQcSyMQwQ&sig2=U7AXHzjPvBXeR2XfGrZYgQ

http://fakultet.fpzg.hr/politicka-misao/DataStorage/Articles/953.pdf

http://www.avenueconsulting.co.uk/avenue-consulting/organisational.html

17