kritisi jurnal kel-4 marketing msm
DESCRIPTION
aTRANSCRIPT
KRITISI JURNAL
THE IMPACT OF RESOURCES-STRATEGY CORRESPONDENCE ON
MARKETING PERFORMANCE-FINANCIAL PERFORMANCE
TRADEOFFS
Disusun Oleh : Kelompok 4
Alvian Guntur Perdana Kusuma (55115110252)
Drasos Foreno (55115110168)
Gifariani (55115110151)
Januar Adi Suprianto (55115110123)
Meliana Astuti (55115110143)
Muhammad Guntara Sudirman (55115110119)
Yolanda Destiana (55115110315)
PROGRAM STUDI STRATA 2 MANAJEMEN
FAKULTAS PASCA SARJANA
UNIVERSITA MERCU BUANA
2015
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul ........................................................................................................ i
DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. iii
1. Latar Belakang ................................................................................................... 1
2. Literatur Review ................................................................................................ 3
2.1. Kerangka Konseptual ............................................................................ 4
2.2. Hipotesis ................................................................................................ 5
3. Metodologi ......................................................................................................... 7
3.1. Pengukuran Resources Endowment ....................................................... 9
3.2. Pengukuran Strategi Perusahaan ........................................................... 10
3.3. Pengukuran Kinerja Keuangan dan Pemasaran ..................................... 12
4. Hasil ................................................................................................................... 13
4.1. Hubungan Resource-Performance dan Strategy-Performance .............. 13
4.2. Perbedaan Strategi Refrensi Finansial dan Pemasaran .......................... 14
4.3. Oppurtunity Cost untuk Mencapai Marketing Performance &
Financial Performance .......................................................................... 14
5. Kesimpulan ........................................................................................................ 15
6. Kritik & Apresiasi .............................................................................................. 15
6.1. Kritik ...................................................................................................... 15
6.2. Apresiasi ................................................................................................ 15
7. Saran Penelitian Lanjutan .................................................................................. 16
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 17
iii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ..................................................................... 4
Gambar 2. Oppurtunity Cost untuk Mencapai Marketing Performance &
Financial Performance ................................................................... 14
1
1. Latar Belakang
Kami berpendapat bahwa hubungan antara strategi dengan financial performance dan
antara strategi dengan marketing performance bergantung pada resource bundle dan strategi
perusahaan. Semakin baik korespondensi antara strategi dan kresource bundle, maka kinerja
akan semakin baik. Kami secara empiris menguji dan menemukan faktor pendukung untuk
penjelasan ini. Dengan membangun model yang telah disesuaikan dari financial dan
marketing performance, kami dapat menunjukan bahwa strategi optimum untuk keduanya
tidak sama dan yang lebih penting bahwa perbedaan tergantung pada resource bundle
perusahaan.
Sebagai salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan, banyak orang condong
menganggap bahwa keberhasilan pemasaran sangat berkaitan dengan kesuksesan
keuangannya. Pertimbangan lebih lanjut akan mengarah pada pertanyaan mengenai, apa
hubungan antara keberhasilan sebuah merek atau produk di pasar dengan keuntungan
pemegang saham perusahaan. Dalam istilah yang lebih umum pertanyaan dapat diajukan
sebagai salah satu penjelasan singkat untuk dua perbedaan sebagai berikut:
Secara tradisional, kegiatan pemasaran berfokus pada kesuksesan pemasaran produk
di pasar. Namun, top management mengharuskan pemasaran melihat tujuan akhir sebagai
kontribusi terhadap peningkatan keuntungan pemegang saham (Day dan Fahey , 1988).
Perubahan ini telah menyebabkan pengakuan bahwa hubungan antara pemasaran dan
keuangan harus dikelola secara sistematis; pemasar tidak dapat lagi mampu untuk bergantung
pada asumsi tradisional, hasil produk-pasar yang positif akan menerjemahkan secara otomatis
ke hasil terbaik keuangan.(Srivastava,ShervaniandFahey,1998,p.2).
Kutipan literatur di atas menunjukkan bahwa asumsi tradisional dengan hasil produk-
pasar yang positif akan menerjemahkan secara otomatis ke hasil keuangan yang terbaik
tidaklah benar. Kami mengusulkan sebuah penjelasan korespondensi resource strategy untuk
memahami perbedaan pada selisih antara kedua pengukuran kinerja perusahaan dalam suatu
industri.
Penelitian kami diatur dalam literarur umum dalam marketing strategy dan strategic
management yang menguji hubungan antara resources, strategi, competitive advantage, dan
kinerja. Jika studi awal telah menyelidiki hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas
(e.g., Buzzell dan Gale, 1987), selama dekade terakhir, identifikasi hubungan antara strategi,
resources, dan competitive advantage telah menjadi sangat penting dalam pengembangan
2
strategi pemasaran pemikiran dan praktek (e.g., Bharadwaj, Varadarajan dan Fahy, 1993;
Capron dan Hulland, 1999; Day dan Van den Bulte, 2002; Day dan Wensley, 1988;
Dickson, 1996; Hunt, 2000; Hunt dan Morgan, 1995, 1996; Srivastava, Fahey dan
Christensen, 2001;. Srivastava et al, 1998). Memang, fokus utama dari literatur umum
marketing strategy ini telah mengidentifikasi sumber dari competitive advantage, berdebat
manfaat dari berbagai tujuan kinerja untuk menilai competitive strength, dan menyikapi peran
penting dari kinerja pemasaran untuk kinerja keseluruhan perusahaan.
Pandangan yang muncul dalam literatur adalah bahwa marketing strategy harus
berfokus dalam membangun value bagi sebuah perusahaan dengan mengukur dan mengelola
ukuran kinerja pemasaran seperti, misalnya, kepuasan pelanggan atau kualitas layanan,
sehingga nilai ekonomi dapat ditingkatkan (Rust, Lemon dan Zeithaml, 2004). Untuk
mencapai tujuan ini, keputusan marketing strategy dan prosesnya harus memanfaatkan
kompetensi dan resource dari suatu perusahaan (Capron dan Hulland, 1999; Day dan Van
den Bulte, 2002; Day, 1994; Dickson, 1996; Hunt, 2000; Hunt dan Morgan 1995,1996;
Srivastava et al., 2001; Srivastava et al., 1998). Argumen ini menegakkan asumsi yang kuat
bahwa posisi strategi yang tepat dikenal karena resource bundle tertentu dan bahwa kinerja
atau superior value dapat diperoleh dengan keselarasan yang tepat dari strategi dengan
resources. Pada saat yang sama, telah terjadi peningkatan perhatian pada gagasan bahwa
tujuan perusahaan atau bagaimana mereka diukur perilaku manajemen perubahan. Sementara
literatur konseptual substansial telah muncul, penelitian empiris kecil ada yang meneliti
hubungan antara resources, strategi, dan tujuan kinerja yang berbeda.
Sementara itu sekarang diyakini bahwa tujuan pemasaran dan keuangan harus
dihubungkan bersama, literatur menunjukkan bahwa strategi yang dirancang untuk mencapai
superior financial management mungkin tidak mencapai marketing performance yang unggul
dan sebaliknya (Barwise, Maret dan Wensley, 1989; Day dan Fahey, 1988 ; Lane dan
Jacobson, 1995;. Srivastava et al, 1998, 1999). Hal ini menimbulkan dilema bagi
perusahaan, karena mereka harus memilih mana kinerja tujuan yang harus mereka fokuskan.
Riset pemasaran dan praktek memecahkan dilema ini dengan mengabaikan bukannya dengan
menghadapinya (Srivastava et al., 1998; Anderson, 1982). Apakah sama besar dilema untuk
semua perusahaan? Untuk menjawab pertanyaan ini, kami memanfaatkan Resource-based
theory dari competitive advantage (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) dan
perkembangannya dalam literatur pemasaran (Capron dan Hulland, 1999; Hari, 1994; Hari
3
dan Van den Bulte, 2002; Dickson, 1996; Hunt, 2000; Hunt dan Morgan, 1995, 1996;
Srivastava et al., 2001; Srivastava et al., 1998).
Kami mengusulkan dan secara empiris menunjukkan bahwa kinerja perusahaan
adalah fungsi dari korespondensi antara strategi saat ini dan peran resourcesnya (baik
berwujud maupun tidak berwujud) dan bahwa hubungan ini bervariasi berdasarkan tujuan
kinerja. Selain itu, analisis kami memberikan wawasan mengenai peran resources strategy
yang kuat pada tujuan pemasaran dan keuangan, dan karena itu dalam jangka panjang lebih
mungkin untuk menjadi descriptor dari perusahaan berkinerja lebih baik secara keseluruhan
dalam industri.
Makalah pertama menyajikan tinjauan literatur yang relevan dan kemudian
menggambarkan kerangka kerja konseptual dan set hipotesis yang mendasari penelitian.
Kemudian kami menjelaskan metode yang digunakan pada pengumpulan data untuk
penelitian dan menyajikan hasil. Makalah ini menarik beberapa kesimpulan dan membahas
kedua implikasi manajerial dari penelitian kami dan arah untuk penelitian lebih lanjut.
2. Literatur Review
Fokus dari Resource-based theory dari competitive advantage adalah pada hubungan
antara resources perusahaan dan performance perusahaan. Salah satu argumen utama adalah
bahwa sustainable competitive advantage dapat dicapai hanya ketika resources yang
berharga, langka, tidak dapat ditiru, dan tidak memiliki pengganti (Barney, 1991; Grant,
1991; Hunt, 2000; Peteraf, 1993). Berbagai jenis resources telah diidentifikasi dalam
literatur untuk dapat memenuhi kriteria tersebut, termasuk akumulasi pengetahuan,
organizational culture, human capital, market based-asset, dan faktor-faktor tak berwujud
lainnya yang perusahaan miliki atau dapat dikontrol (Amit dan Schoemaker, 1993; Barney ,
1986; Furrer, Sudharshan dan Thomas, 2001; Hibah 1991;. Srivastavaet al, 1998).
Baru-baru ini, para sarjana pemasaran telah mulai mengeksplorasi implikasi
Resource-based theory dari marketing dan aturan strategi yang diatur berdasarkan market
based-asset sumber daya teori untuk pemasaran dan peran strategis yang dimainkan oleh aset
berbasis pasar (lihat Srivastavaetal., 2001 untuk mereview) dalam strategi perusahaan.
Sebagai contoh, kerangka yang dikembangkan oleh Srivastavaetal. (1998) berpendapat
bahwa market based-asset mempengaruhi kinerja pemasaran, yang pada akhirnya,
mempengaruhi value dari shareholders. Berdasarkan pada Resource-based theory, Capron
dan Hulland (1999) meneliti sejauh mana perusahaan memindahkan resources utama
4
pemasaran, seperti merek, kekuatan penjualan, dan keahlian pemasaran umum, setelah
akuisisi horisontal. Namun, seperti diketahui oleh Srivastavaetal. (2001), sarjana pemasaran
hanya sedikit perhatian untuk menerapkan t Resource-based theory.
Dalam penelitian manajemen strategis, meskipun adopsi secara luas, Resource-based
theory telah menerima hanya terbatas dukungan empiris dalam literatur terbaru. Pada tingkat
kelompok Resource-based theory telah menemukan beberapa dukungan dari studi Mehra
(1996) dan Maijoor dan van Witteloostuijn (1996), tetapi pada tingkat perusahaan riset
kurang meyakinkan. Beberapa studi menemukan efek yang signifikan dari resources terhadap
performace (misalnya, Powell, 1995; Russo dan Fouts, 1997; Yeoh dan Roth, 1999),
lainnya tidak menemukan efek langsung (Powell dan Dent-Micallef, 1997), dan beberapa
lainnya menemukan bahwa efek signifikansi tergantung pada pengukuran performance
(Combs dan Ketchen, 1999; Decarolisand Deeds, 1999). Alasan untuk hal ini hasil yang
bertentangan tidak hanya sulit dihadapi dalam operasionalisasi pengukuran resources, tetapi
juga karena sebagian besar tampaknya studi empiris hanya menghubungkan performance
dengan resources endowment tanpa mempertimbangkan strategi ke dalamnya. Kebutuhan
untuk mempertimbangkan korespondensi antara profil resources perusahaan dan kegiatan
produk-pasar telah dipendapatkan oleh Wernerfelt (1984), Keren dan Schendel (1988),
Hari dan Van den Bulte (2002), Hari dan Wensley (1988), Grant (1991), dan Barney
(1991). Asexplained Cool dan Schendel (1988, p 209.): Jika tindakan perusahaan saat ini
adalah inkongruen dengan akumulasi stok dari aset, maka kemungkinan untuk menjadi
kurang efektif dibandingkan perusahaan lain yang menggunakan strategi yang sama, tetapi
dengan strategi investasi dan akumulasi aset yang baik.
2.1.Kerangka Konseptual
5
Gambar 1. Kerangka Konseptual
2.2.Hipotesis
Gambar 1 memperlihatkan kerangka, berdasarkan pembahasan literatur sebelumnya,
untuk mengembangkan dan memberikan sebuah petunjuk bagi pengembangan keseluruhan
hipotesis tersebut dan untuk memberikan perspektif secara menyeluruh untuk dapat melihat
hasil pekerjaan tersebut. Kerangka tersebut sudah sesuai dengan Daydan rekan-rekannya'
kerangka sources-positions-performance (Day dan wensley 1988, Day dan van den bulte,
2002). Kita menggunakan kerangka tersebut sebagai dasar untuk hipotesis, untuk dapat
memberikan perspektif.
Seperti yang ditunjukkan pada gambar 1, performance adalah fungsi dari tingkat
korespondensi antara resource endownment perusahaan dan strategi yang digunakan saat ini.
Korespondensi tidak secara otomatis, tetapi hasil dari strategic choice (SC). Karena manajer
dibatasi rasionalitas (Cyert dan Maret, 1963; Maret dan Simon, 1958), korespondensi ini
melakukan proses belajar dan pengamatan terhadap performance, strategi, dan resources
endowment perusahaan dalam industri kompetitif, yang mengarahkan perusahaan untuk dapat
menyesuaikan strategi mereka atau resources endowment, atau keduanya. Resources
endownment adalah akumulasi dari kumpulan informasi saham (capital knowledge), asset
tetap (physical asset), human capital market-based aset, dan asset tangible atau intangible
factor yang perusahaan harus kontrol (Amit Schoemaker, 1993; Grant, 1991). Strategi terus
berlanjut untuk mencapai competitive advantages, melalui resource allocation dan market
positioning activities (porter 1996).
Koresponden yang baik antara asset endowment dan strategy dapat didefinisikan
menjadi dua tujuan yang berbeda yaitu superior marketing performance atau superior
financial perfomance. Marketing perfomance berarti mengacu kepada customer satisfaction,
perceived quality, customer loyality dan firm reputation (Bharadwaj et al., 1993). Financial
performance mengacu kepada market share, cash flow, annual sales growth, annual sales,
annual earnings, and net worth (Srivastava et al., 1998, 1999). Marketing performance
perusahaan meningkat secara langsung pada asset endowment khususnya di market-based
asset. Sebagian dari hasil keuangan (financial) didistribusikan kepada pemegang saham atau
digunakan untuk meningkatkan asset endowment atau implement srtrategy. Relative alokasi
antara distribusi dan reinvestments adalah hasil dari strategic choice. Kemampuan
6
reinvestment resource diperlukan untuk mencapai competitive advantages (Bharadwaj et al.,
1993; Dierickx dan Cool, 1989), reinvestment strategy juga diperlukan untuk meningkatkan
strategic position sebuah perusahaan ke arah pesaing (Porter, 1985). Secara empiris
menunjukan bahwa financial dan marketing strategy saling berkaitan tetapi tidak seluruhnya,
yang maksudnya untuk sebuah perusahaan dengan asset endowment, strategi yang dapat
meningkatkan marketing performance tidak diperlukan lagi untuk meningkatkan financial
performance dalam batasan tertentu. Hubungan antara financial dan marketing performance
dapat dijelaskan secara statistik linear bahkan hubungan antara financial dan marketing
performance dan apa saja yang ada antara marketing performance dan strategy adalah kurva
linear. Strategi itulah yang sangat baik untuk yang lainnya. Karena itu pilihan utama strategi
secara objektif sangatlah penting bagi pengembangan strategi perusahaan.
Untuk menganalisa secara empiris kami mengembangkan kumpulan hipotesis,
berdasarkan literatur dan diskusi. Pertama, kami mengembangkan model empiris yang
berkaitan dengan resources perusahaan dan strategi untuk dapat melihat perbedaan kinerja
secara objektif. Pengembangan kinerja empiris source – strategy model dilaporkan pada
hipotesa 1a-b dan 2a-b. Hipotesis 3 secara khusus digunakan untuk mengetes atau mengukur
strategi yang menghasilkan superior marketing perfomance apakah signifikan berbeda dari
strategi yang menghasilkan financial performance. Pertanyaannya adalah apakah strategy
performance mengukur hubungan yang bervariasi dengan korespondensi resource strategy
yang kemudian diperiksa.
Wernerfelt (1984), Cool dan Schendel (1988), Grant (1991), dan Barney (1991)
menyarankan keberadaan korespondensi yang tepat antara sebuah profil resources sebuah
perusahaan dan strateginya yang mengarahkan ke superior perfomance. Kami berharap para
koresponden memiliki prediksi yang lebih baik terhadap kinerja perusahaan terhadap asset
endownment sendiri dan strategisendiri.
H1a. Tingkat korespondensi antara resources endowment dan strategi mungkin menjadi
prediktor yang lebih baik dari kinerja keuangan perusahaan dari resources endowment yang
dimiliki sendiri. resources endowment.
H1b. Tingkat korespondensi antara resources endowment dan strategi mungkin menjadi
prediktor yang lebih baik dari kinerja keuangan perusahaan dari profil strategi yang dimiliki
sendiri. resources endowment.
7
H2a. Tingkat korespondensi antara resources endowment dan strategi mungkin menjadi
prediktor yang lebih baik dari kinerja pemasaran perusahaan dari resources endowment
yang dimiliki sendiri. resources endowment.
H2b. Tingkat korespondensi antara resources endowment dan strategi mungkin menjadi
prediktor yang lebih baik dari kinerja pemasaran perusahaan dari profil strategi yang
dimiliki sendiri. resources endowment.
Perusahaan dengan suatu resources mungkin dapat meningkatkan kinerja dengan
menyesuaikan strateginya. Ini berarti strategy performance memberi respon terhadap fungsi
yang diketahui. Atau paling tidak referensi strategi (Fiegenbaum, Hart and Schendel, 1996,
Fiegenbaum and Thomas, 1995) yang diyakini memiliki asosiasi superior performance dan
selanjutnya perusahaan dapat membuat produk penyesuaian. Jika marketing strategic dan
financial performance tidak boleh memiliki strategi optimal yang sama, kami mengharapkan,
sebuah refrensi strategi dalam perusahaan dengan diberikan resource endowment yang
bervariasi tergantung pada kinerja dan tujuannya. Kita perlu menguji pada resource
endowment strategy yang digunakan untuk mencapai superior marketing dan yang berbeda
untuk mencapai superior financial performance. Maka, secara lebih formal hipotesis yang
kami adalah sebagai berikut :
H3: Bagi sebuah perusahaan dengan resource endowment dan strategy reference yang
mengarah ke Financial Perfomance, tampaknya akan berbeda dengan strategy reference
untuk mencapai superior marketing performance.
3. Metodologi
Untuk menguji hipotesis, kami mengumpulkan data dari marketing industry
technology. Pilihan dari marketing industry technology diambil karena dalam industri ini
hubungan antara pemasaran dan kompetensi teknologi yang khas/unik (distinctive
competences) mendasari model bisnisnya. marketing industry technology terdiri dari
perusahaan-perusahaan yang memproduksi dan / atau menjual setidaknya satu dari tiga
komponen teknologi pemasaran (yaitu, sebuah teknologi yang khusus dibuat untuk aplikasi
pemasaran) (Alexandre, Furrer dan Sudharshan, 2000). Tiga komponen dari teknologi
pemasaran yaitu marketing technology process, devices, dan algoritma (Alexandre et al,
2000;. Van Wyk, 1996). Proses penanganan order dan proses penebusan kupon adalah
contoh dari proses teknologi pemasaran; scanner, pupil meters, dan people meters adalah
contoh dari perangkat teknologi pemasaran; dan model optimasi DEFENDER dan sistem
8
pendukung keputusan lainnya adalah contoh dari teknologi pemasaran algoritma. Untuk
menjaga kerahasiaan kita tidak memberikan nama-nama perusahaan yang berpartisipasi
dalam survei. Namun, kami telah memilih beberapa contoh terkenal dari sumber sekunder
untuk memberikan sedikit lebih tekstur dengan konteks yang ada. Sebuah contoh dari
perusahaan dalam marketing industry technology adalah Catalina Marketing, yang telah
mengembangkan alternatif teknologi tinggi untuk kliping kupon tradisional. Catalina
menyediakan teknologi yang memungkinkan kupon yang akan dicetak pada printer thermal
dan dipegang oleh pembeli berdasarkan pembelian mereka saat ini. Sebuah spin-off dari
perusahaan jasa informasi Cognizant, Nielsen Media Research adalah contoh lain dari
marketing industry technology. Mengukur jumlah penonton televisi di tingkat nasional dan
lokal di AS dan Kanada. Perusahaan mempertahankan sekitar 5.000 people meters (yang
dirancang oleh mereka) di perumahan AS yang dipilih secara acak. People meters
memberikan data tentang apa yang sedang ditonton, serta siapa yang menonton. Contoh lain
adalah FaxBack yang telah mengembangkan faks dan teknologi respon suara yang secara
otomatis produk ini disempurnakan untuk memenuhi permintaan yang masuk pada informasi
teknis.
Kami mengirimkan kuesioner kepada presiden direktur dari 313 perusahaan yang
kami telah identifikasi sebagai marketing industry technology berdasarkan pencarian awal di
internet, pers populer, dan academic pressserta prosedur dari snowballing di mana responden
menunjukkan nama pesaing utama mereka. Kami menerima 52 kuesioner dan dapat
digunakan kembali, dengan tingkat respon keseluruhan 16,61%. Tingkat ini sama dengan
tingkat yang dilaporkan dalam literatur, yang berkisar 5,9-22% (Gatignon dan Robertson,
1989; Gatignon dan Xuereb, 1997). Mengingat usia yang terlihat muda pada industri ini,
tingkat respon yang dihasilkan tampaknya cukup masuk akal. Beberapa callback tidak
menimbulkan adanya pengembalian survei dan sehingga tidak ada callbackyang
berkelanjutan. Sebuah analisis dari perusahaan yang tidak menjawab kuesioner menunjukkan
tidak ada perbedaan dalam hal ukuran atau dalam hal lokasi geografis mereka. Satu-satunya
perbedaan yang ditemukan antara perusahaan dari sampel kami dan perusahaan yang tidak
menjawab kuesioner adalah dalam hal ruang lingkup kegiatan mereka. Kebanyakan
perusahaan yang terdiversifikasi dari perusahaan non-diversifikasi tidak menjawab kuesioner
mungkin karena mereka tidak mengidentifikasi cukupan dalam dengan marketing industry
technology. Kami menarik kesimpulan ini didasarkan pada kenyataan bahwa perusahaan-
perusahaan yang kuesionernya dikirim kembali tidak menjadi relevan untuk mereka yang
melakukan diversifikasi perusahaan dan memberikan suatu alasan untuk pengembalian
9
kuesionernya bahwa mereka tidak berada di marketing industry technology-meskipun
mereka memiliki produk yang keberadaannya termasuk di dalamnya.
Marketing industry technology adalah industri baru yang termasuk pada tahap tumbuh
pada saat kami survei (yaitu, 1998). Semua perusahaan dalam sampel kami telah memasuki
industri setelah tahun 1972, dengan nilai median yang bermula pada tahun 1987, dan 64%
dari perusahaan sampel kami memiliki tingkat pertumbuhan penjualan secara tahunan lebih
tinggi dari 20%.
3.1.Pengukuran Resources Endowment
Menurut Resource-based theory, resources perusahaan yang paling penting dan
mempunyai kemampuan adalah mereka yang berharga, langka, tahan lama, sulit untuk di-
identifikasi dan dimahami, tidak untuk dipindahtangankan, tidak mudah untuk meniru atau
diganti (Barney, 1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993). Untuk mengukur resources endowment
suatu perusahaan, kami menggunakan asalnya. Sebuah perusahaan mengacu pada resources
yang dimiliki sebagai akumulasi dari kegiatan bisnis di masa lalu (Chandler, 1962). Oleh
karena itu, keaslian juga terkait dengan pengalaman sebelumnya dan distinctive capabilities
dari perusahaan induk-korporasi (von Hipple, 1977; Miller dan Camp, 1985; Lambkin,
1988).
Berdasarkan eksplorasi wawancara dengan manajer, kita mengidentifikasi empat jenis
perusahaan dalam marketing industry technology berdasarkan konfigurasi resourcesnya.
Dalam marketing industry technology, dua jenis resources yang sangat penting adalah
pengetahuan teknologi dan pengetahuan pemasaran dan teknik pemasaran. Sudah jelas,
kekuatan spesialis pemasaran yang ada di marketing industry technology berada di
pengetahuan pemasaran mereka, serta kekuatan dari spesialis teknologi berada dalam
pengetahuan teknologi mereka. Selain itu, perusahaan dapat dibuat untuk memasuki
marketing industry technologysecara langsung, atau dapat dijadikan divisi atau anak
perusahaan dari sebuah perusahaan yang ada, seperti yang berasal dari riset pemasaran
industri, atau industri teknologi atau dari industri lain. Berdasarkan asal-usul perusahaan
mereka dapat diklasifikasikan ke dalam konfigurasi resources sebagai berikut:
a. Generalis (G) adalah organisasi/perusahaan baru yang telah memutuskan untuk
memasuki marketing industry technology untuk meningkatkan kekuatan mereka di
kedua pengetahuan membangun pasar dan teknologi. Organisasi-organisasi ini
cenderung berbentuk divisi atau anak perusahaan dari perusahaan besar dan teknologi
pemasaran diperkenalkan oleh mereka ke pasar teknologi pemasaran dan mungkin
pertama kali dikembangkan untuk digunakan di rumah.
10
b. Marketing Specialist (MS) adalah organisasi dengan berlandaskan pemasaran; mereka
berbentuk divisi atau anak perusahaan pemasaran besar. Organisasi-organisasi ini
memasuki teknologi pemasaran industri dengan mengadaptasi teknologi baru untuk
aplikasi pemasaran. Organisasi-organisasi ini memiliki pengetahuan tentang
'pemasaran' pasar, tetapi untuk memasuki industri baru, mereka harus memperoleh
keterampilan dalam teknologi baru.
c. Technology Specialist (TS) adalah organisasi dengan berlandaskan teknologi; mereka
berbentuk divisi atau anak perusahaan dari perusahaan teknologi besar. Bagi
organisasi, memasuki industri teknologi pemasaran berarti mengembangkan teknologi
mereka untuk pasar baru.
d. Marketing Technology Innovator (MTI) adalah perusahaan yang semata-mata
ditujukan untuk pemasaran teknologi. Mereka didirikan oleh satu atau sekelompok
individu untuk mengembangkan bisnis di Industri dan Teknologi Pemasaran yang
ditunjang dengan sumber daya khusus untuk ini industri tertentu.
Keempat jenis perusahaan yang mirip dengan kategori perusahaan diidentifikasi di banyak
berbeda industri oleh Sheth dan Sisodia (2002), yang mereka beri nama: generalists, product
specialists, market spesialists, dan super nichers, respectively.
Untuk mengidentifikasi konfigurasi resourcesyang dimiliki perusahaan, responden diminta
untuk mengidentifikasi skenario entri yang digambarkan masuknya perusahaan mereka ke
dalam teknologi pemasaran industri. Lima alternatif skenario yang diusulkan kepada
responden untuk memilih yang paling tepat pada satu pada perusahaan mereka / unit:
perusahaan / unit
a. salah satu yang baru didirikan terutama untuk industri teknologi pemasaran;
b. salah satu untuk memperluas teknologi yang tersedia di sebuah perusahaan yang ada
ke aplikasi baru untuk industri teknologi pemasaran;
c. salah satu untuk memperluas pemasaran yang tersedia dengan kemampuan sebuah
perusahaan yang ada ke yang baru (untuk perusahaan) industri teknologi pemasaran;
d. sebuah unit didirikan oleh perusahaan untuk membuat (untuk perusahaan) teknologi
baru untuk teknologi pemasaran industri; dan
e. sebuahunit didirikan oleh perusahaan untuk menjual teknologi diciptakan pertama kali
untuk penggunaan internal.
Di antara 52 perusahaan sampel kami, enam dianggap sebagai Generalis (skenario 4 dan 5),
delapan sebagaiSpesialis Pemasaran (skenario 3), 16 sebagai Spesialis Teknologi (skenario
11
2), 21 sebagai MarketingTeknologi Inovator (skenario 1), dan satu memiliki tidak dikenali
asalnya (dihilangkan dalam statistikanalisis).
3.2.Pengukuran Strategi Perusahaan
Miller (1986, 1987) mengidentifikasi bahwa ada empat dimensi strategi: inovasi,
diferensiasi pemasaran, fokus (niche vs. diversifikasi terkait), dan cost leadership. Dimensi-
dimensi ini mirip dengan apa yang Porter katakan (1980, 1985), kecuali bahwa Miller
membagi diferensiasi Porter ke dalam diferensiasi oleh inovasi dan diferensiasi oleh
pemasaran. Keempat strategi dimensi tidak terpisah satu sama lain (Campbell-Hunt, 2000;
Karnani, 1984; Miller dan Dess, 1993). Perusahaan bisa saja tinggi pada inovasi dan fokus;
dan strategi yang luas amat konsisten dengan inovasi dan cost leadership (Miller, 1986,
1987).
Metode kuesioner yang digunakan dalam pendataan di studi ini bergantung pada
persepsi informan kunci untuk menunjukkan strategi perusahaan. Kelebihan dan kekurangan
pendekatan ini dalam penggunaan informasi dan penggunaan persepsi mereka untuk strategi
belajar telah diperbincangkan di literatur (e.g., Aaker, Kumar dan Day, 1995). Tampaknya,
keputusan untuk mendebatkan bergantung pada penentuan individu yang terbaik untuk
mewakili kharakteristik organisasi yang berkepentingan. Dalam literatur pengelolaan
strategis, peneliti sering bergantung pada penilaian manajemen teratas dari strategi
perusahaan. Misalnya, James dan Hatten (1995) menunjukkan konvergen validitas
menggunakan persepsi dan arsip ukuran orientasi strategis dengan demikian mendukung
penggunaan data.
Untuk menerapkan keempat dimensi strategi, kami menggunakan 12 variabel yang
dikembangkan oleh Dess dan Davis (1984) dalam penerapan strategi milik Porter mereka.
Kami memilih tiga variable untuk menjadi parsimonious, untuk tiap-tiap dimensi strategi
diantara yang telah diidentifikasi oleh Dess dan Davis sebagai yang terpenting diantara
dimensi lainnya. Untuk inovasi kami menggunakan: (1) kontrol kualiltas produk/jasa; (2)
mengembangkan/memperbaharui produk/jasa; (3) periklanan. Pada diferensiasi pemasaran
kami menggunakan: (1) reputasi di dalam industri; (2) inovasi pada metode dan teknik
pemasaran; (3) personil yang berpengalaman/terlatih. Untuk fokus kami menggunakan (1)
kemampuan untuk menciptakan produk/jasa yang istimewa; (2) inovasi dalam
penciptaan/servis proses pendistribusian; (3) produk/jasa pada segmen market yang bernilai
tinggi. Untuk cost leadership kami menggunakan (1) penetapan harga yang kompetitif; (2)
usaha untuk mendapatkan bahan baku; (3) menjaga tingkat inventori yang tinggi. Pentingnya
12
masing masing variabel telah dievaluasi oleh setiap responden pada skala 5-point mulai dari
sama sekali tidak penting hingga sangat penting seperti dalam Dess dan Davis.
Dengan struktur target ini dalam pikiran kami menjalankan analisis faktor. Hasilnya
tersaji dalam Tabel 1. struktur sama seperti yang diharapkan dan Cronbach Alpha untuk
keempat faktor yang dalam batasan yang dapat diterima mulai dari yang terendah 0.63
tertingginya dari 0.78.
3.3.Pengukuran Kinerja Keuangan dan Pemasaran
Mengukur kinerja keuangan usaha baru menunjukkan kesulitan khusus. Usaha yang
baru hanya memiliki sejarah yang pendek dan biasanya tidak diharapkan untuk menunjukkan
banyak keuntungan pada tahun-tahun awal. Miller, Wilson dan Adams (1988) serta Day
dan Fahey (1988) menyebutkan batasan-batasan yang terlibat dalam menggunakan
pengukuran kinerja tradisional (return on investment, cash flow, market share gain and
return to stockholders) untuk mengevaluasi usaha baru. Oleh karena itu, selanjutnya
Chandler dan Hanks (1993), enam item yang digunakan untuk mengukur pertumbuhan (tiga
item) dan business volume (tiga item). Untuk pertumbuhan, kami menggunakan: (1)
dirasakan pertumbuhan ke dalam pasar saham; (2) perubahan incash mengalir; dan (3)
pertumbuhan penjualan; dan untuk volume usaha, kami menggunakan: (1) pendapatan; (2)
penjualan; dan (3) nilai bersih. Setiap barang berharga tersebut adalah diukur pada garis 6-
point skala. Analisis faktor menunjukkan bahwa enam item membentuk satu faktor 61.6
menjelaskan % yang berbeda (Cronbach Alpha 5.69). Factor scores yang digunakan
sebagai bahan kinerja keuangan indeks. Tabel 2a memberikan koefisien korelasi antara
indeks dan perbedaan kinerja keuangan variable.
Pemasaran peneliti panjang telah tertarik pada market-based ukuran kinerja sebagai
merek adil dan reputasi perusahaan (e.g., Aaker; Keller 1991; Weiss 1993, Anderson dan
Macinnis, 1999), kepuasan pelanggan (e.g., Anderson dan Sullivan, 1993), loyalitas
pelanggan (e.g., oliver, 1999; Reichheld, 1996), dan mengetahui kualitas (e.g., Karat,
Zahorik dan Keiningham, 1995). Sejalan dengan ini, kami menggunakan empat indikator
untuk mengukur performa marketing: (1) loyalitas pelanggan; (2) kepuasan pelanggan; (3)
perusahaan; dan reputasi (4) kualitas yang diterima dibandingkan dengan pesaing, diukur
dengan menggunakan 5-point skala yang (15 well di bawah rata, 55 well di atas rata rata).
Analisis faktor menunjukkan bahwa empat orang item membentuk satu penjelasan faktor
13
68.3 % yang berbeda (Cronbach Alpha 5.62). Faktor nilai yang digunakan sebagai bahan
marketing performance indeks. Tabel 2b memberikan koefisien korelasi antara jari telunjuk
dan perbedaan pemasaran variabel kinerja.
Alun alun alun koefisien korelasi dari, r-square atau, antara performa marketing dan
keuangan dan indeks 0.62 ini. Jadi, hasil sementara kinerja keuangan dan kinerja
sharestatistically yang cukup signifikan, kira kira % 38 yang unik yang berbeda dan tidak
dibagi. Juga, penulis mengetahui seperti sebelumnya, sebuah hubungan linear antara
pemasaran keuangan dan kinerja maskcurvilinear mungkin hubungan antara tipu daya
mereka dan masing masing.
4. Hasil
Utuk menguji pertama kita dua hipotesis, kami telah pertama untuk mengidentifikasi
referensi strategi untuk setiap dari konfigurasi sumber daya dan kemudian mengevaluasi
hubungan antara keduanya reference strategies dan kinerja. Kemudian, kami telah untuk
menguji jika tingkat korespondensi antara sumber daya dan strategi lebih baik memprediksi
perusahaan kinerja, dari oleh salah satu dua variabel sendiri.
4.1.Hubungan Resource-Performance dan Strategy-Performance
Untuk mengevaluasi jika resource endowment perusahaan yang baik dari prediksi
kinerjanya , kami telah menguji eksistensi kinerja perbedaan antara konfigurasi sumber daya.
Tabel 3 menyajikan rata-rata keuangan dan pemasaran pertunjukan untuk setiap sumber daya
konfigurasi. Financial dan pemasaran kinerja adalah hasil dari analisis faktor, mereka
standar, i.e., secara keseluruhan (atau industri) mean 50 dan secara total (atau industri
deviation 51) standar. Dalam hal kinerja keuangan, hanya pemasaran spesialis berhasil
membuat performa yang kurang baik dari rata rata industri, tapi tidak secara signifikan.Yang
anova ujian yang kita berlari untuk menguji eksistensi perbedaan antara sumber daya
konfigurasi juga tidak signifikan. Dalam hal marketing performance, tidak ada sumber daya
yang jauh berbeda dengan konfigurasi industri rata rata dan perbedaan antara sumber daya
konfigurasi juga tidak signifikan. Faktanya bahwa kinerja perbedaan tersebut tidak signifikan
berarti bahwa, dalam pemasaran industri teknologi, tak ada satu tugas sumber daya abadi
yang lebih baik dari apa orang lain tetapi perubahan pada perusahaan dengan berbagai
sumber daya bundel dapat melakukan sama dengan baik. Untuk mengevaluasi jika strategi
yang baik menentukan dari kinerja perusahaan, kami mengadakan multiple-regression pada
14
setiap kinerja mengukur dan empat dimensi strategi .Tabel 4 memperlihatkan yang standar
koefisien dari regresi dan tingkat makna.
Kedua model untuk regresi keuangan dan pemasaran kinerja adalah signifikan dan
didapat perhitungan 57.8 % dan 32.0 % yang berbeda masing masing. Kinerja keuangan
secara signifikan dari langkah strategis dipengaruhi tiga dimensi: inovasi, biaya dan
pemasaran diferensiasi, tetapi tidak dengan fokus. Itu harus menyadari bahwa koefisien untuk
biaya negatif. Ini tidak mengejutkan karena dari sifat pemasaran teknologi industri, yang
masih muda, tumbuh dan technology-driven. Hanya pemasaran diferensiasi pengaruh kinerja
pemasaran secara signifikan. Hasil penilitian menunjukkan bahwa strategi sendiri
menjelaskan sebagian besar kinerja variasi, tetapi dapat tingkat korespondensi antara strategi
dan sumber daya abadi yang lebih baik?
4.2.Perbedaan Strategi Refrensi Finansial dengan Strategi Refrensi Pemasaran
Hipotesis 3 menyatakan bahwa untuk sebuah perusahaan dengan sumbangan sumber
daya yang diberikan, strategi referensimenyebabkan kinerja keuangan yang superior mungkin
akan berbeda dari strategi referensimenyebabkan kinerja pemasaran yang unggul. Posisi dari
strategi referensi untuk empatkonfigurasi sumber daya untuk kinerja keuangan dan
pemasaran ditunjukkan pada Tabel 5.Jarak Euclidean antara pemasaran dan strategi referensi
keuangan adalah .502 untuk PemasaranTeknologi Inovator, .885 untuk Generalis, 1.081
untuk Spesialis Pemasaran, dan 1.581 untukSpesialis teknologi. Mengingat ukuran sampel
kami, tidak ada tes formal untuk mengevaluasiprobabilitas bahwa jarak ini berbeda dari nol.
Namun, mereka tampaknya cukup besar untuk memberikandukungan untuk Hipotesis 3.Sejak
hasil penelitian kami menunjukkan bahwa strategi yang menghasilkan kinerja pemasaran
yang unggul danstrategi berbeda dari yang menghasilkan kinerja keuangan yang superior kita
lanjutkan untuk lebihpenyelidikan rinci dari penjelasan sumber daya strategi korespondensi
kinerjaperbedaan.
4.3.Oppurtunity Cost untuk Mencapai Marketing Performance &Financial
Performance
15
5. Kesimpulan
Dari penjelasan di atas menggambarkan bahwa kinerja sebuah perusahaan adalah
sebuah fungsi dari tingkatan korespondensi antara resources endowment dan strateginya.
Dalam Marketing Technology Industry, kami mengidentifikasi empat jenis/tipe dari
perusahaan dengan perbedaan resources endowmentnya (Generalist, Marketing Specialist,
Technology Specialist dan Marketing Technology Innovator). Untuk masing-masing
jenis/tipe di atas, kami menentukan posisi dari sebuah reference strategy di dalam sebuah
four-dimensional space (meliputi: Innovation, Cost, Marketing Diffrentiation dan Focus) dan
digambarkan bahwa kinerja perusahaan adalah berbanding terbalik secara proporsional antara
posisi strategi secara aktualnya dan posisi dari reference strategynya. Disamping itu, kami
juga menggambarkan bahwa strategi yang didesain untuk mencapai superior financial
performance adalah selalu tidak sama dengan strategi yang didesain untuk mencapai superior
marketing performance. Kami juga menggambarkan bahwa the oppurtunity cost yang
berfokus pada salah satu kinerja yang objektif adalah lebih baik, dan bahwa the oppurtunity
cost adalah fungsi dari resource bundle perusahaan. Sehingga kami sudah menjawab 3
pertanyaan yang sudah diajukan di bagian introduction.
6. Kritik & Apresiasi
6.1.Kritik
Karena merupakan single case study, hasilnya tidak dapat digeneralisir secara luas;
Alat ukur yang disusun terbatas, sehingga kurang mencerminkan kompleksitas
variable yang mungkin berperan dalam menentukan performance marketing dan
finansial;
Rendahnya feedback kuesioner, sehingga kemungkinan analisa dan pengambilan
kesimpulan menjadi kurang tepat.
16
6.2.Apresiasi
Banyak dilengkapi literaur review dari ahli dan buku, sehingga pengambilan
keputusan dapat mendekati tepat;
Analisa yang baik dari penulis pada kesimpulannya, ketika feedback kuesioner yand
didapat sangat rendah;
Penelitian yang dilakukan penulis dapat digunakan refrensi yang baik untuk penelitian
selanjutnya, karena analisa yang baik dan banyaknya literature yang digunakan.
7. Saran Penelitian Lanjutan
Penelitian kami telah menentukan sebuah jenis industri pada periode waktu tertentu. Response
rate survei kami, untuk membandingkan pemahaman atau pelajaran yang sejenis.Penelitian kami
membuka jalan untuk penelitian selanjutnya. Penelitian empiris seharusnya fokus pada generalisasi
dan triangulation dari hal yang kita gali. Kami telah men-tes hipotesis dalam konteks industri yang
sejenis; industri lainnya seharusnya juga diinvestigasi untuk menentukan ketahanan dari apa yang kita
dalami. Hipotesis kami hanya men-tes dalam particular environment: salah satu industri yang sedang
berkembang. Penelitian selanjutnya seharusnya dapat men-tes hipotesis kami di berbagai kondisi
lingkungan untuk dapat mengevaluasi dampak dari hubungan lingkungan yang sudah kami tetapkan.
Pengukuran yang lebih luas untuk resources operasional, strategi dan kinerja biasanya
digunakan untuk menemukan generalisasinya. Ketika menggunakan survey cross-sectional, sebuah
study longitudinal dapat juga digunakan untuk mendefrensiasikan efek dari tingkat korespondensi
antara resources dan strategi pada kinerja jangka panjang dan pendek. Perbedaan sumber data
mungkin juga mempengaruhi data sekundernya. Aturan dari environment seharusnya selalu
diinvestigasi longitudinal secara hati-hati. Secara khusus, bagaimana environment, resources, strategy
dan performance cocok berkembang dari waktu ke waktu, meskipun adanya phase berbeda dari life
cycle industri.
Dari sudut pandang teori yang sudah dibahas, bahwa sangat penting untuk dilakukan
penelitian lanjutan untuk mempelajari hubungan antara strategi dan beberapa jenis resources yang
spesifik. Manakah resources (seperti berwujud dan tidak berwujud) yang lebih baik digunakan untuk
korespondensi? Resources based-theory berpendapat bahwa SCA dapat dicapai hanya ketika
resources bernilai, jarang, tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan (Barney, 1991; Grant, 1991;
Peteraf, 1993). Furrel et al. (2001) berpendapat bahwa hanya resources berkarakter yang tak
berwujud. Bervariasi resources dalam proses sebuah perusahaan, penelitian selanjutnya seharusnya
17
melakukan identifikasi yang menonjolkan dan menentukan. Dinamika dari kerangka kami selalu
membutuhkan investigasi lebih lanjut. Sehingga kami mendapatkan feedback dan pelajaran lanjutan
memodifikasi dan mengatur antara resource dan strategi.
21
DAFTAR PUSTAKA
1. Aaker, D.A. (1991) Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand
Name, New York: The Free Press.
2. Aaker, D.A., Kumar, V. and Day, G.S. (1995) Marketing Research, 5th Edn, New
York: Wiley.
3. Aigner, D.J. (1971) Basic Econometrics, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
4. Alexandre, M.T., Furrer, O. and Sudharshan, D. (2000) Marketing technology
management: an emerging function and a process for the management of a core
competence. In J.P. Workman, Jr. and W.D.
5. Perreault Jr. (eds) Marketing Theory and Application. AMA Winter Educators’
Conference, Vol. 11, Chicago: American Marketing Association.
6. Alpert, M.I. (1971) Definition of determinant attributes: a comparison of methods.
Journal of Marketing Research 8, May, 184–91.
7. Amit, R. and Schoemaker, P.J.H. (1993) Strategic assets and organizational rent.
Strategic Management Journal 14(1), 33–46.
8. Anderson, E.W. and Sullivan, M.W. (1993) The antecedents and consequences of
customer satisfaction for firms. Marketing Science 12, Spring, 125–43.
9. Anderson, P.F. (1982) Marketing, strategic planning and the theory of the firm.
Journal of Marketing 46(2), 15–26.
10. Andrews, K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL: Dow
Jones Irwin.
11. Barney, J.B. (1986) Organizational culture: can it be a source of sustained competitive
advantage? Academy of Management Review 11(3), 656–65.
12. Barney, J.B. (1991) Firm resource and sustained competitive advantage. Journal of
Management 17(1), 99–120.
13. Barwise, P., Marsh, P.R. and Wensley, R. (1989) Must finance and strategy clash?
Harvard Business Review 67(5), 85–90.
14. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P.R. and Fahy, J. (1993) Sustainable competitive
advantage in service industries: a conceptual model and research propositions. Journal
of Marketing 57(4), 83–99.
15. Buzzell, R.D. and Gale, B.T. (1987) The PIMS Principles: Linking Strategy to
Performance, New York: Free Press.
16. Cambell-Hunt, C. (2000) What have we learn about generic competitive strategy? A
meta-analysis. Strategic Management Journal 21(2), 127–54.
22
17. Capron, L. and Hulland, J. (1999) Redeployment of brands, sales forces, and general
marketing management expertise following horizontal acquisitions: a resource-based
view. Journal of Marketing 63(2), 41–54.
18. Chandler, A.D., Jr. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press.
19. Chandler, G.N. and Hanks, S.H. (1993) Measuring the performance of emerging
businesses: a validation study. Journal of Business Venturing 8(4), 391–408.
20. Child, J. (1972) Organizational structure, environments and performance: the role of
strategic choice. Sociology 6(1), 1–22.
21. Combs, J.G. and Ketchen, D.J., Jr. (1999) Explaining interfirm cooperation and
performance: toward a reconciliation of predictions from the resource-based view and
organizational economics. Strategic Management Journal 20(9), 867–88.
22. Cool, K. and Schendel, D.E. (1988) Performance differences among strategic group
members. Strategic Management Journal 9(3), 207–23.
23. Cyert, R.M. and March, J.G. (1963) A Behavioral Theory of the Firm, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
24. Day, D.L., DeSarbo, W.S. and Oliva, T.A. (1987) Strategy maps: a spatial
representation of intra-industry competitive strategy. Management Science 33(12),
1534–51.
25. Day, G.S. (1994) The capabilities of market-driven organizations. Journal of
Marketing 58(4), 37–52.
26. Day, G.S. and Van den Bulte, Christophe (2002) Superiority in consumer relationship
management: consequences for competitive advantage and performance. Working
paper, The Wharton School, University of Pennsylvania.
27. Day, G.S. and Fahey, L. (1988) Valuing market strategies. Journal of Marketing
52(3), 45–57.
28. Day, G.S. and Wensley, R. (1983) Marketing theory with a strategic orientation.
Journal of Marketing 47(4), 79–89.
29. Day, G.S. and Wensley, R. (1988) Assessing advantage: a framework for diagnosing
competitive superiority. Journal of Marketing 52(2), 1–20.
30. Decarolis, D.M. and Deeds, D.L. (1999) The impact of stocks and flows of
organizational knowledge on firm performance: an empirical investigation of the
biotechnology industry. Strategic Management Journal 20(10), 953–68.Deshpande ´,
23
R. and Webster, F.E., Jr. (1989) Organizational culture and marketing: defining the
research agenda. Journal of Marketing 53(1), 3–15.
31. Dess, G.G. and Davis, P.S. (1984) Porter’s (1980) generic strategies as determinants
of strategic group membership and organizational performance. Academy of
Management Journal 27(3), 467–88.
32. Dickson, P.R. (1996) The static and dynamic mechanics of competition: a comment
on Hunt and Morgan’s comparative advantage theory. Journal of Marketing 60(4),
102–6.
33. Dierickx, I. and Cool, K. (1989) Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage. Management Science 35(12), 1504–11.
34. Drazin, R. and Van de Ven, A.H. (1985) Alternative forms of fit in contingency
theory. Administrative Science Quarterly 30, December, 514–39.
35. Fiegenbaum, A., Hart, S. and Schendel, D. (1996) Strategic reference point theory.
Strategic Management Journal 17(3), 219–35.
36. Fiegenbaum, A. and Thomas, H. (1995) Strategic groups as reference groups: theory,
modeling and empirical examination of industry and competitive advantage. Strategic
Management Journal 16(6), 461–76.
37. Fligstein, N. (1987) The intraorganizational power struggle: rise of finance personnel
to top leadership in large corporations, 1919–1979. American Sociological Review
52(1), 44–58.
38. Furrer, O., Sudharshan, D. and Thomas, H. (2001) Organizational structure in a global
context: the structure-intangible asset portfolio link. In F.J. Contractor (ed.) The
Valuation of Intangible Assets in Global Operations, Westport: Quantum Books.
39. Gatignon, H. and Robertson, T.S. (1989) Technology diffusion: an empirical test of
competitive effects. Journal of Marketing 53(1), 35–49.
40. Gatignon, H. and Xuereb, J-M. (1997) Strategic orientation of the firm and new
product performance. Journal of Marketing Research 34(1), 77–90.
41. Grant, R.M. (1991) The resource-based theory of competitive advantage: implications
for strategy formulation. California Management Review 33(3), 114–35.
42. Hambrick, D.C. (1981) Environment, strategy, and power within top management
teams. Administrative Science Quarterly 26(2), 253–76.
43. Hambrick, D.C. and Mason, P.A. (1984) Upper echelons: the organization as a
reflection of its top managers. Academy of Management Review 9(2), 193–206.
24
44. Homburg, C., Workman, J.P., Jr. and Krohmer, H. (1999) Marketing’s influence
within the firm. Journal of Marketing 63(2), 1–17.
45. Hunt, S.D. (2000) A General Theory of Competition, Thousand Oaks: Sage.
46. Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1995) The comparative advantage theory of
competition. Journal of Marketing 59(2), 1–15.
47. Hunt, S.D. and Morgan, R.M. (1996) The resource-advantage theory of competition:
dynamics, path dependencies, and evolutionary dimensions. Journal of Marketing
60(4), 107–14.
48. James, W.L. and Hatten, K.J. (1995) Further evidence on the validity of the self
typing paragraph approach: Miles and Snow strategic archetypes in banking. Strategic
Management Journal 16(2), 161–8.
49. Karnani, A. (1984) Generic competitive strategies—an analytical approach. Strategic
Management Journal 5(4), 367–80.
50. Keller, K.L. (1993) Conceptualizing, measuring, and managing customer-based brand
equity. Journal of Marketing 57(1), 1–22.
51. Lambkin, M. (1988) Order of entry and performance in new markets. Strategic
Management Journal 9, Summer Special Issue, 127–40.
52. Lane, V. and Jacobson, R. (1995) Stock market reactions to brand extension
announcements: the effects of brand attitude and familiarity. Journal of Marketing
59(1), 63–77.
53. Levitt, T. (1960) Marketing myopia. Harvard Business Review 38(4), 45–56.
54. Maijoor, S. and van Witteloostuijn, A. (1996) An empirical test of the resource-based
theory: strategic regulation in the Dutch audit industry. Strategic Management Journal
17(7), 549–69.
55. March, J.G. and Simon, H.A. (1958) Organizations, New York: Wiley.
56. McCarthy, E.J. and Perreault, W.D., Jr. (1993) Basic Marketing: A Global Managerial
Approach, 11th Edn, Homewood, IL: Irwin.
57. Mehra, A. (1996) Resource and market based determinant of performance in the US
banking industry. Strategic Management Journal 17(4), 307–22.
58. Miller, A. and Dess, G.G. (1993) Assessing Porter’s (1980) model in terms of its
generalizability, accuracy and simplicity. Journal of Management Studies 30(4), 553
85.
59. Miller, A. and Camp, B. (1985) Exploring determinants of success in corporate
ventures. Journal of Business Venturing 1(1), 87–105.
25
60. Miller, A., Wilson, B. and Adams, M. (1988) Financial performance patterns of new
corporate ventures: an alternative to traditional measures. Journal of Business
Venturing 3(4), 287–300.
61. Miller, D. (1986) Configurations of strategy and structure: toward a synthesis.
Strategic Management Journal 7(3), 233–49.
62. Miller, D. (1987) The structural and environmental correlates of business strategy.
Strategic Management Journal 8(1), 55–76.
63. Oliver, R.L. (1999) Whence customer loyalty? Journal of Marketing 63, Special Issue,
33–44.
64. Pas ¸a, M. and Shugan, S.M. (1996) The value of marketing expertise. Management
Science 42(3), 370–88.
65. Peteraf, M.A. (1993) The cornerstones of competitive advantage: a resource-based
view. Strategic Management Journal 14(3), 179–91.
66. Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries, New
York: The Free Press.
67. Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, New York: The Free Press.
68. Porter, M.E. (1996) What is strategy? Harvard Business Review 74(6), 61–78.
69. Powell, T.C. (1995) Total quality management as competitive advantage: a review
and empirical study. Strategic Management Journal 16(1), 15–37.
70. Powell, T.C. and Dent-Micallef, A. (1997) Information technology as competitive
advantage: the role of human, business, and technology resources. Strategic
Management Journal 18(5), 375–405.
71. Reichheld, F.F. (1996) The Loyalty Effect, Boston, MA: Harvard Business School
Press.
72. Ruekert, R.W. and Walker, O.C., Jr. (1987) Marketing’s interaction with other
functional units: a conceptual framework and empirical evidence. Journal of
Marketing 51(1), 1–19.
73. Russo, M.V. and Fouts, P.A. (1997) A resource-based perspective on corporate
environmental performance and profitability. Academy of Management Journal 40(3),
534–59.
74. Rust, R.T., Zahorik, A.J. and Keiningham, T.L. (1995) Return on Quality (ROQ):
making service quality financially accountable. Journal of Marketing 58(2), 58–70.
26
75. Rust, R.T., Lemon, K.N. and Zeithaml, V.A. (2004) Return on marketing: using
customer equity to focus marketing strategy. Journal of Marketing 68(1), 108–127.
76. Sheth, J.N. and Sisodia, R. (2002) The Rule of Three: Surviving and Thriving in
Competitive Markets, New York: Free Press.
77. Smith, M. and White, M.C. (1987) Strategy, CEO specialization, and succession.
Administrative Science Quarterly 32(2), 263–80.
78. Srivastava, R.K., Fahey, L. and Christensen, H.K. (2001) The resource-based view
and marketing: the role of market-based assets in gaining competitive advantage.
Journal of Management 27(4), 777–802.
79. Srivastava, R.K., Tasadduq, S.A. and Fahey, L. (1998) Market-based assets and
shareholder value: a framework for analysis. Journal of Marketing 62(1), 2–18.
80. Srivastava, R.K., Tasadduq, S.A. and Fahey, L. (1999) Marketing, business processes
and shareholder value: an organizationally embedded view of marketing activities and
the discipline of marketing. Journal of Marketing 63, Special Issue, 168–79.
81. Sudharshan, D. (1995) Marketing Strategy: Relationships, Offerings, Timing,
Resource Allocation, EnglewoodCliffs, NJ: Prentice Hall.
82. Thompson, J.D. (1967) Organizations in Action—Social Science Bases of
Administrative Theory, New York: McGraw-Hill.
83. Van Wyk, R. (1996) Technology analysis: a foundation for technological expertise. In
G.H. Gaynor (ed.) Handbook of Technology Management, New York: McGraw-Hill.
84. Venkatraman, N. (1989) The concept of fit in strategy research: toward verbal and
statistical correspondence. Academy of Management Review 14(3), 423–44.
85. Venkatraman, N. (1990) Performance implications of strategic coalignment: a
methodological perspective. Journal of Management Studies 27(1), 19–41.
86. Von Hipple, E. (1977) Successful and failing internal corporate ventures: an empirical
analysis. Industrial Marketing Management 6(2), 163–74.
87. Vorhies, D.W. and Morgan, N.A. (2003) A configuration theory assessment of
marketing organization fit with business strategy and its relationship with marketing
performance,. Journal of Marketing 67(1), 100–15.
88. Weiss, A.M., Anderson, E. and MacInnis, D.J. (1999) Reputation management as a
motivation for sales structure decisions. Journal of Marketing 63(4), 74–89.
89. Wernerfelt, B. (1984) A resource-based view of the firm. Strategic Management
Journal 5(2), 171–80.
27
90. Yeoh, P.-L. and Roth, K. (1999) An empirical analysis of sustained advantage in the
US pharmaceutical industry: impact of firm resources and capabilities. Strategic
Management Journal 20(7), 637–53.