komitetów audytu - ey - us...• media odgrywają coraz ważniejszą rolę w kreowaniu ryzyka...

Nin

iejs

za p

ublik

acja

jest

zbi

orem

te

mat

ów p

orus

zany

ch o

becn

ie

na fo

rach

kom

itetó

w a

udyt

ów

w e

urop

ejsk

ich

spół

kach

.

Nr 1

Newsletter komitetów audytu

| Newsletter komitetów audytu Nr1 — Październik 2014 Newsletter komitetów audytu Nr1 — Październik 2014 |1 2

Coraz większe ryzyka podatkowe = potrzeba szczegóalnego nadzoru komitetów audytu

Obowiązkowa rotacja firm audytorskich: lekcja z Holandii

Polskie komitety audytu po 5 latach mają jeszcze dystans do pokonania wobec tych funkcjonujących na innych rynkach europejskich

Kilka dobrych praktyk z zakresu przeciwdziałania korupcji i nadużyciom

Rola komitetów audytu we wdrażaniu zintegrowanego raportowania3

5

7

9

11

1715

Wciąż mało kobiet w zarządach i radach nadzorczych spółek GPW

Spis treści: Funkcje ryzyka, kontroli i compliance w nowym modelu


Ponad czterech na pięciu badanych dyrektorów ds. podatków i finansów (81%) uważa, że już stosunkowo wysokie ryzyko podatkowe w ciągu dwóch lat stanie się jeszcze poważniejsze. To oznacza, że członkowie komitetów audytu powinni spodziewać się wzrostu znaczenia kwestii związanych z ryzykiem podatkowym i zarządzaniem nim.

Jakie jeszcze dane z badania mogą się okazać istotne dla członków komitetów audytów?

• Większość dużych firm (68% w 2014 roku w porównaniu z 57% w 2011 roku) uważa, że w audyty podatkowe stają się coraz bardziej agresywne.

• Według respondentów największe ryzyko podatkowe powodują ceny transferowe, a organy podatkowe coraz bardziej zdecydowanie egzekwują podatki.

Coraz większe ryzyka podatkowe = potrzeba szczególnego nadzoru komitetów audytu

Ryzyko podatkowe ma nie tylko źródło zewnętrzne Zapytaliśmy członków kadry kierowniczej z obszarów podatków i finansów o to, co ich zdaniem jest potencjalnym, głównym źródłem ryzyka podatkowego:

75%respondentów wskazało na niewystarczający poziom zasobów do tego, aby realizować funkcje podatkowe.

64% wskazało na nieefektywną komunikację wewnętrzną.

57% podało brak procesów lub technologii.

Ważne pytania, które powinni zadać sobie członkowie komitetów audytu w kontekście wpływu ryzyka podatkowego na przedsiębiorstwo • Kiedy ostatnio dokonywano

przeglądu polityki w zakresie ryzyka podatkowego lub kontrowersji podatkowych?

• Czy komitet audytu regularnie współpracuje ze służbami podatkowymi organizacji?

• Więcej informacji na temat głównych zagrożeń podatkowych, przed jakimi stoją współczesne firmy, można znaleźć na stronie www.ey.com/taxriskseries.

• Media odgrywają coraz ważniejszą rolę w kreowaniu ryzyka wizerunkowego w powiązaniu z podatkami. Boi się tego aż 89% badanych, 29% więcej niż w 2011 roku.

• Ponad połowa dużych firm stworzyła lub uaktualniła politykę zarządzania ryzykiem podatkowym. Głównym powodem był wzrost zainteresowania podatkami płaconymi przez międzynarodowe korporacje.

• Wejście oraz prowadzenie działalności na rynkach rozwijających się zwiększa, zdaniem 84% badanych, ryzyko podatkowe. W 2011 roku tak sądziło zaledwie 64%.

Skuteczne zarządzanie ryzykiem podatkowym oznacza zwiększenie zaangażowania służb podatkowych w firmach i komunikacja z pozostałymi działami.

Globalne otoczenie biznesowe jest źródłem poważnego ryzyka podatkowego dla międzynarodowych przedsiębiorstw, zwłaszcza gdy prowadzą działalność na mniej znanych rynkach. Komitety audytu powinny być aktywnie angażowane w tę kwestię i korzystać ze swoich kanałów komunikacji w przedsiębiorstwie – uważa Dave Holtze, Globalny Wicedyrektor Doradztwa Podatkowego EY.

Chcąc połączyć obecny z przyszłym modelem zarządzania ryzykiem podatkowym firmy muszą wypracować starannie przemyślaną strategię, jednocześnie pozostając na tyle elastyczne, by dostosowywać się do zmian w otoczeniu prawnym i gospodarczym.

W najbliższym czasie działania nadzorcze komitetów audyty mogłyby obejmować:

• Upewnienie się, że firma jest przygotowana na konsekwencje nowych wymogów dotyczących transparentności oraz projektu Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju w sprawie przeciwdziałania zmniejszaniu podstawy opodatkowania i przekazywania zysków (BEPS)

• Promowanie większej przejrzystości i kontroli sporów lub wątpliwości podatkowych na całym świecie,

• Upewnienie się, że firma ma właściwe zasoby – ludzkie, technologiczne i systemowe – w celu podjęcia wszystkich wymaganych zadań.

Zdaniem większości firm zarządzanie obciążeniami podatkowymi wiąże się z wyjątkowo wysokim ryzykiem wizerunkowym - wynika z badania EY “Bridging the Divide”, które dotyczyło obecnego i przewidywanego przez przedsiębiorstwa ryzyka podatkowego.


Światowe Badanie Nadużyć Gospodarczych bazuje na szczegółowych wywiadach z prawie 3 tysiącami przedstawicieli kadry kierowniczej z 59 krajów. Wynika z nich, że działania prowadzące do osiągania zgodności z regulacjami są tak wyczerpujące dla zarządów i rad nadzorczych, że utrudniają reagowanie na istniejące zagrożenia i pojawiające się ryzyko.

Pomimo coraz szerszej współpracy między firmami a regulatorami w zakresie compliance na całym świecie, respondenci badania EY potwierdzili, że:

• Jedna na pięć firm nadal nie ma polityki antykorupcyjnej.

• 45% organizacji nie wprowadziło kanału komunikacyjnego dla informatorów (whistleblowers).

• Mniej niż 50% respondentów wzięło udział w szkoleniu dotyczącym przeciwdziałaniu korupcji.

• Mniej niż jedna trzecia badanych firm przeprowadza antykorupcyjne badanie due diligence w związku z fuzjami i przejęciami.

Ponadto, pomimo powagi zagrożenia, firmy nie przykładają wystarczająco dużo

uwagi do nowego rodzaju ryzyka, jakim jest cyberprzestępczość. Tylko 48% badanych uznało, że stanowi ona wysokie lub dość wysokie zagrożenie dla spółek, ale 60% badanych stwierdziło, że powinna być regularnie omawiana na posiedzeniach rady nadzorczej.

Wymagający nadzór to dobry nadzórWyniki Światowego Badania Nadużyć Gospodarczych ujawniły również, że spółki, których władze były najbardziej wymagające i zaangażowane, podejmowały najskuteczniejsze działania w zakresie zapewnienia zgodności z regulacjami. W takich spółkach rada nadzorcza przyjmuje ambitny plan i nieustannie zadaje trudne pytania, rozliczając kierownictwo z wyników.

Wsparcie budżetowe dla służb audytu wewnętrznego i zgodności z regulacjami – funkcje audytu wewnętrznego i zgodności odgrywają zasadniczą rolę w podnoszeniu standardów postępowania w biznesie oraz w ochronie spółki przed potencjalnymi problemami.

6 dobrych praktyk z zakresu przeciwdziałania korupcji i nadużyciom

Ważne pytania, na które warto by odpowiedzieli sobie członkowie komitetów audytów: • Czy zarząd przeznacza

odpowiednie zasoby do zarządzania właściwymi rodzajami ryzyka?

• Czy kadra kierownicza wyższego szczebla uczestniczy w szkoleniach dotyczących zgodności z regulacjami i jakie są zadania rady nadzorczej?

• W jaki sposób zarząd może zachęcać do etycznego postępowania?

• Czy rada ma jakiekolwiek powody, by sądzić, że działania na rzecz zgodności z regulacjami tracą impet?

• Czy firma prowadzi działalność na rynkach, na których nieetyczne zachowania, w tym przyjmowanie i wręczanie łapówek, są powszechne akceptowane?

• Jak bardzo rada i komitet audytu angażują się w kwestie cyberbezpieczeństwa?

• Czy cele spółki dotyczące cyberbezpieczeństwa są zgodne z jej celami strategicznymi lub organizacyjnymi oraz czy mieszczą się w zakresie akceptowanego poziomu ryzyka i przyjętej tolerancji na ryzyko?

• Czy spółka posiada, zgodny z wytycznymi regulatora w zakresie ujawniania problemów z cyberbezpieczeństwem, plan reakcji na cyberincydenty?

Garść dobrych praktykWyniki badania EY wskazują na istnienie pewnego poziomu nieetycznego i niezgodnego z prawem postępowania, który firmy muszą minimalizować. To oznacza, że muszą wykrywać i analizować działania tych pracowników, którzy są gotowi działać nieetycznie oraz zapobiegać takim działaniom. Opierając się na wynikach badania oraz na naszym doświadczeniu związanym z obsługiwaniem klientów z różnych krajów świata i z różnych branż, przedstawiamy najważniejsze elementy dobrych praktyk:

Kluczowe zaangażowanie rad nadzorczych — rady nadzorcze muszą zadawać zarządowi odpowiednie pytania i żądać regularnych raportów dotyczących oceny ryzyka nadużyć i korupcji, szczególnie w odniesieniu do nowego rodzaju ryzyka jak cybernadużycia i cyberprzestępczość.

Analiza dużych zbiorów danych w walce z korupcją (big data) — analiza dużych zbiorów danych przy pomocy śledczych narzędzi analitycznych może zwiększyć zgodność z regulacjami i zapewnić lepsze wyniki postępowań wyjaśniających, a także pomóc zarządowi w uzyskiwaniu przydatnych, zagregowanych informacji dla rady nadzorczej.

Antykorupcyjne badanie due diligence — specjalistyczne badanie due diligence powinno być normą, a nie wyjątkiem. Jeżeli nie jest możliwe przeprowadzenie odpowiednich prac przed zamknięciem transakcji, kluczowe znaczenie mają specjalne procedury po jej zamknięciu, biorąc pod uwagę, że spółka może ponieść odpowiedzialność za działania niezgodne z prawem.

Procedury eskalacji – spółki powinny mieć jasno określone procedury eskalacji określające reakcje na doniesienia informatorów lub incydenty naruszenia cyberbezpieczeństwa, by ograniczyć ponoszone szkody do minimum.

Szkolenia o przeciwdziałaniu korupcji – spółki powinny wdrożyć programy szkoleń obejmujące przeciwdziałanie korupcji, dostosowane do ogólnych funkcji i poziomów doświadczenia. Członkowie kadry kierowniczej powinni własnym przykładem zachęcać do udziału w szkoleniach i nie mogą być z nich zwolnieni.

W najnowszym Światowym Badaniu Nadużyć Gospodarczych EY przedstawia poziom percepcji nadużyć i korupcji w poszczególnych krajach świata. Niemal 40% wszystkich respondentów badania uważa, że w ich krajach zjawiska te są szeroko rozpowszechnione.


Członkowie Sieci Komitetów Audytu (Audit Committee Leadership Network) z Europy i Ameryki Północnej spotkali się z członkami komitetów audytu holenderskich spółek oraz z partnerami EY w Holandii, by przedyskutować skutki nowych przepisów i płynące z nich wnioski dla pozostałych krajów Europy.

Uczestnicy spotkania wyrazili zaniepokojenie szybkim wdrożeniem ustawy i dodatkową pracą, obciążającą komitety audytu. Dostrzegli jednak, że w reakcji na nowe przepisy wiele dużych przedsiębiorstw zaczyna ostrożnie planować zamówienia na usługi audytorskie.

Niektórym przedsiębiorstwom proces przetargowy przynosi niespodziewane korzyści. Są to m.in.: cenne, wewnętrzne dyskusje dotyczące zapewnienia efektywności i restrukturyzacji procesu sprawozdawczości finansowej, a także nowe spojrzenie na proces badania sprawozdań, jakie uzyskały zatrudniając innego audytora.

Omawiając skutki nowej ustawy dla zawodu biegłego rewidenta i rynku usług

audytorskich, podczas spotkania poruszono następujące kwestie:

• Nacisk na obniżkę stawek za usługi nie powinien skutkować obniżeniem jakości. Wszystkie zainteresowane strony, w tym organy regulacyjne, troszczą się o jakość badania sprawozdań finansowych. W przypadku nacisku na obniżenie stawek (i proponowanie czasami wręcz nierealistycznie niskich cen) komitety audytu muszą stawać na straży jakości. Z kolei firma audytorska powinna polepszyć ocenę zagrożeń i trudności związanych z potencjalnymi pracami, aby uniknąć zaniżania cen.

• Presja ze strony rynku może zmuszać firmy audytorskie do zatrudniania osób o ogólnej wiedzy zamiast wyspecjalizowanych ekspertów. Częste przypadki przesuwania pracowników firm audytorskich do nowych klientów wymagają większej elastyczności i mogą zagrażać jakości audytu. Rekrutacja młodych ludzi do zawodu audytora również może okazać się trudniejsza.

Holenderska ustawa i jej europejski kontekst Według holenderskiego ustawodawcy celem ustawy o zawodzie audytora jest zwiększenie niezależności audytorów zewnętrznych, skutkujące poprawą jakości audytów. Kolejnym jest zwiększenie konkurencyjności na rynku badania sprawozdań finansowych poprzez wzmocnienie pozycji firm audytorskich średniej wielkości.

Ograniczenia obowiązują wszystkie holenderskie jednostki interesu publicznego (public interest entities, w skrócie PIE). Holenderskie jednostki interesu publicznego obejmują:

• spółki utworzone i zarejestrowane w Holandii zgodnie z prawem holenderskim, notowane na rynku regulowanym w UE,

• banki, centralne instytucje kredytowe i towarzystwa ubezpieczeniowe z siedzibą zarejestrowaną w Holandii,

• podmioty mieszczące się w kategoriach określonych przez holenderskie ministerstwo finansów.

Ograniczenia dotyczące świadczenia dodatkowych, pozaaudytorskich usług weszły w życie 1 stycznia 2013 r., przy zachowaniu dwuletniego okresu przejściowego dla wcześniejszych zobowiązań umownych. Ostateczną datą, od której będzie obowiązywać obowiązkowa rotacja firm audytorskich, jest 1 stycznia 2016 r. Zmiana audytora przed tym terminem będzie konieczna, jeśli po tej dacie pracowałby dla danego przedsiębiorstwa osiem lub więcej lat bez przerwy.

Więcej informacji na temat dyskusji dotyczącej obowiązkowej rotacji firm audytorskich i doświadczeń holenderskich znajduje się w ViewPoints.

Obowiązkowa rotacja firm audytorskich: lekcja z Holandii

• Wbrew oczekiwaniom, średniej wielkości firmy audytorskie nie skorzystały na nowych przepisach. Jak dotąd ustawa nie zmniejszyła koncentracji na rynku. Prawdopodobnie jest to spowodowane tym, że mniejsze firmy nie maja potencjału, by starać się o większych klientów.

Nowe przepisy niewątpliwie wstrząsną holenderskim rynkiem audytu, powodując znaczny ruch wśród firm audytorskich. Jednak zarówno przychodzące, jak i odchodzące firmy audytorskie mają motywację do współpracy, by zapewnić bezawaryjne przekazanie zadań. Jeśli proces ten zostanie z wyprzedzeniem dobrze zaplanowany, a nowa firma będzie miała okazję przyjrzeć się pracy poprzedniej, może to jej pomóc w zebraniu cennych informacji na temat przedsiębiorstwa i jego klientów.

Po wejściu w życie nowych przepisów przedsiębiorstwa będą musiały znaleźć sposób na zmianę jednej firmy audytorskiej na drugą. Będą musiały zachować równowagę pomiędzy koniecznością zminimalizowania zakłóceń a korzyściami płynącymi z faktu nadania audytowi nowej perspektywy.

Holenderska ustawa o zawodzie audytora nakłada na przedsiębiorstwa wymóg rotacji firmy audytorskiej co osiem lat i wprowadza ścisłe ograniczenia w świadczeniu dodatkowych usług. Chociaż wymóg rotacji firm badających sprawozdania finansowe wchodzi w życie dopiero 1 stycznia 2016 r., nowe przepisy, które są bardziej restrykcyjne niż przepisy unijne, już zaczynają mieć poważny wpływ na rynek audytorski w Holandii.


Przedsiębiorstwa często wywierają nacisk na departamenty zarządzania zasobami ludzkimi, finansów oraz IT, oczekując maksymalnej wartości po minimalnym koszcie. W większych przedsiębiorstwach to wyzwanie jest często realizowane za pomocą scentralizowanych modeli operacyjnych, które opierają się na takich rozwiązaniach jak: centrum usług wspólnych, offshoring (przeniesienie usług lub produkcji za granicę, np. do Indii, Europy Wschodniej lub Ameryki Południowej) oraz outsourcing usług od firm zewnętrznych.

W przeszłości działy zarządzania ryzykiem, kontroli i zapewnienia zgodności nie były zbyt chętne, aby przyjąć tego typu model operacyjny. Niemniej niektóre organizacje zaczęły wywierać nacisk, dążąc do zmiany niechętnego nastawienia.

Wiele organizacji jest przekonanych, że scentralizowane podejście stwarza szanse na skuteczne dostosowanie tych funkcji do pozostałych części przedsiębiorstwa, efektywniejsze zarządzania ryzykiem,

obniżenie kosztów i optymalne wykorzystanie technologii.

Coraz częściej organizacje zastanawiają się nie nad „jeśli”, ale nad „kiedy i jak” powinny przejść na scentralizowany model działań w zakresie zarządzania ryzykiem, kontroli i zgodności z regulacjami. Komitety audytu w firmach zmierzających w stronę scentralizowanego modelu powinny mieć świadomość, jakie w praktyce czekają je związane z tym wyzwania i zagrożenia.

Czytaj więcej na: Centralized operations: the future of operating models for risk, control and compliance functions.

Funkcje ryzyka, kontroli i compliance w nowym modelu

Scentralizowany model działania może pomóc organizacji w skuteczniejszym zarządzaniu ryzykiem i redukcji kosztów. Dlatego warto sobie postawić pytanie czy jednostki zarządzania ryzykiem i zgodności z regulacjami mogą działać inaczej i być lepiej zorganizowane?

Pytania dla komitetów audytuW kontekście wspomnianych powyżej zmian zachodzących w spółkach na całym świecie, członkowie komitetów audytu powinni sobie zadawać takie pytania jak:

• Czy model operacyjny ryzyka, kontroli i zgodności z regulacjami w firmie spełnia potrzeby biznesowe i czy jest zgodny z długofalową strategią działalności firmy?

• Czy firma ma świadomość problemów, jakie mogą wystąpić w fazie projektowania i przechodzenia na nowy model w przypadku rozważania wprowadzenia scentralizowanego modelu operacyjnego zarządzania ryzykiem?

W fazie projektowania spółka powinna:

• zaplanować wykorzystanie zmian w pełni, by zmaksymalizować wydajność i zapewnić wdrożenie zmian w skali globalnej

• opracować przejrzyste umowy na świadczenie odpowiedniego poziomu usług (service level agreements, w skrócie SLA) i określić poszczególne zakresy odpowiedzialności,

• zarządzać ryzykiem walutowym i ryzykiem inflacji,

• kontrolować koszty telekomunikacyjne.

Z kolei w fazie przejściowej firma powinna:

• ostrożnie formułować oczekiwania co do czasu trwania rekrutacji,

• przygotować się na potencjalne opóźnienia w raportowaniu i przerwy techniczne,

• zapewnić skuteczny transfer wiedzy do zespołu centrum operacyjnego.

Organizacje, które nie wykonają powyższych działań, narażają się straty finansowe, błędy w sprawozdawczości i nadużycia.


W celu omówienia tych kwestii członkowie Sieci Komitetów Audytu (Audit Committee Leadership Network) z Europy i Ameryki Północnej spotkali się z Paulem Druckmanem, Prezesem Międzynarodowej Rady Raportowania Zintegrowanego (International Integrated Reporting Council, w skrócie IIRC) oraz Keithem Nicholsem, Dyrektorem Finansowym w AkzoNobel, firmie z branży farb i powłok z siedzibą w Amsterdamie, która bierze udział w pilotażowym programie IIRC dotyczącym raportowania zintegrowanego.

IIRC przewodzi koalicji regulatorów, inwestorów, spółek, organizacji tworzących standardy, specjalistów w dziedzinie rachunkowości i organizacji pozarządowych. Jego misją jest włączenie raportowania zintegrowanego w główny nurt praktyki biznesowej zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym.

Druckman i Nichols powiedzieli członkom Sieci Komitetów Audytu, że raportowanie zintegrowane nie jest po prostu kolejną

warstwą raportowania. Wskazali, że jest to raczej bardziej skoordynowane i zwięzłe narzędzie umożliwiające firmie pokazanie, w jaki sposób może generować bieżącą i przyszłą wartość oraz opisanie aktywów i zasobów, które w tym celu wykorzystuje. Podkreślili również, że choć mechanizm raportowania zintegrowanego nie należy do najprostszych, nie jest też tak skomplikowany, jak się na początku wydaje.

Rola komitetów audytu we wdrażaniu zintegrowanego raportowania

W związku z powyższym warto by członkowie komitetów audytów zadawali sobie następujące pytania: • Czy oceniliśmy korzyści

i zagrożenia związane z integracją informacji pozafinansowych z informacjami finansowymi w swojej sprawozdawczości?

• Kto w ramach organizacji jest odpowiedzialny za funkcje kontrolne dotyczące informacji niefinansowych? Jaka jest rola audytu wewnętrznego w raportowaniu zintegrowanym?

• Czy dane niefinansowe powinny być audytowane w sposób analogiczny do danych finansowych? Jaka jest rola audytora zewnętrznego w ocenie niezgodności pomiędzy danymi w sprawozdaniach finansowych spółki, a pozostałymi informacjami?

Raportowanie zintegrowane zyskuje na znaczeniu. Jest to częściowo spowodowane naciskami ze strony inwestorów i regulatorów. Jednak wiele przedsiębiorstw i ich rady nadzorcze zastanawiają się nad tym, jakie należy przyjąć podejście do raportowania zintegrowanego i jaką rolę powinien odgrywać w nim komitet audytu przedsiębiorstwa.

6.Zapewnij konsensus – należy zdawać sobie sprawę z różnicy pomiędzy posiadaniem strategii a umiejętnością jej zakomunikowania i zrealizowania. Zespół projektowy powinien dążyć do równowagi pomiędzy ochroną konkurencyjnej pozycji firmy, a przekazaniem interesariuszom jasnych wskazówek na temat długofalowych perspektyw zrównoważonego tworzenia wartości.

6 wskazówek dotyczących wdrażania zintegrowanego raportowania

Zintegrowane raportowanie (zgodnie z propozycją Międzynarodowej Rady Zintegrowanego Raportowania, w skrócie IIRC) spowoduje, że w przyszłości sprawozdania będą musiały przedstawiać wyniki przedsiębiorstw w szerszej i długofalowej perspektywie.

Z naszych doświadczeń współpracy z firmami w kilkudziesięciu krajach wynika, że aby zmaksymalizować wartość osiąganą dzięki wdrożeniu zintegrowanego raportowania warto trzymać się poniższych wskazówek:

1.Opisz strategię – celem zintegrowanego raportowania jest ułatwienie przedsiębiorstwom zaprezentowania w lepszy sposób zrównoważonego tworzenia wartości. Jest to możliwe dzięki opisaniu, w jaki sposób firmy wykorzystują zarówno swoje aktywa trwałe, jak i wartości niematerialne oraz prawne. Konieczne jest opisanie strategii i modelu biznesu, by wykazać zrównoważone tworzenie wartości,.

2.Stwórz właściwy zespół – zebranie utalentowanych jednostek z całej organizacji w ramach komitetu sterującego i zespołu operacyjnego. W skład komitetu sterującego powinni wejść kierownicy wyższego szczebla z obszarów finansów, compliance, zrównoważonego rozwoju, zasobów ludzkich, działu operacyjnego, prawnego i audytu wewnętrznego. W skład zespołu operacyjnego powinni wejść pracownicy z tych samych grup, przy czym zespół ten powinien być odpowiedzialny za zbieranie kluczowych informacji i przekazywanie ich komitetowi sterującemu w formie sprawozdania.

3.Oceń luki – należy opracować uzasadnienie biznesowe dla zintegrowanego raportowania. Trzeba skupić się na tym, w jaki sposób pozwoli ono wygenerować wartość dla akcjonariuszy, a osiągnięte dzięki niemu usprawnienie planowania i mierzenia efektów pozwoli na zbudowanie zrównoważonej wartości w długim okresie. Pierwszym praktycznym krokiem do osiągnięcia celu jest przeprowadzenie analizy porównawczej danych sprawozdawczych przedsiębiorstwa z danymi uzyskanymi dzięki zintegrowanemu raportowaniu. Pozwoli to na ustalenie, jakie dodatkowe informacje są potrzebne.

4.Ustal priorytety – należy zacząć od szerokiej listy kwestii związanych z różnymi rodzajami kapitału, na których bazuje organizacja. Lista może skupiać się na czynnikach wewnętrznych (takich jak: strategia tworzenia wartości i pojawiające się ryzyka) oraz na czynnikach zewnętrznych (potrzeby, zainteresowania i oczekiwania interesariuszy). Lista pomoże w ustaleniu, które kwestie są istotne dla inwestorów, a które mają wpływ na wartość w czasie – te kwestie należy ujawnić w zintegrowanym sprawozdaniu.

5.Przyjmij wskaźniki (KPI) dostosowane do strategii biznesowej – skuteczne wdrożenie zintegrowanego raportowania wymaga zidentyfikowania kwestii i kapitałów, które mają zasadniczy wpływ na wyniki. KPI umożliwiają kwantyfikację wartości. Są również środkiem pomiaru aktywów rzeczowych oraz wartości niematerialnych i prawnych. Po zdefiniowaniu przez kierownictwo wyższego szczebla odpowiednich wskaźników zarząd będzie mógł skupić się na monitorowaniu strategicznych oraz istotnych kwestii, a inwestorzy będą mogli ocenić tworzenie wartości.

Jak zmieni się rola komitetu audytu w przedsiębiorstwie po wprowadzeniu raportowania zintegrowanego? W globalnym badaniu przeprowadzonym przez EY wśród inwestorów instytucjonalnych

56% respondentów stwierdziło, że nadzór komitetów audytu nad raportowaniem wyników zrównoważonego rozwoju jest „niezbędny”. Kolejne

26% badanych uznało, że taki nadzór jest „przydatny”.

Newsletter komitetów audytu Nr1 — Październik 2014 |14

Rola komitetu audytu pozostaje niejasnaPodczas sesji dyskutowano nad rolą komitetu audytu w raportowaniu zintegrowanym. Opinie uczestników różniły się co do tego, czy informacje niefinansowe powinny być badane przez audytorów i w jaki sposób komitet audytu powinien nadzorować powyższe procesy.

Niektórzy członkowie sieci sugerowali, że komitety audytu powinny ograniczyć się do zarządzania bardziej tradycyjnymi obszarami. Inni uznali, że komitety audytu powinny pełnić większą rolę, ale z zastrzeżeniem, że rada nadzorcza bierze na siebie pełną odpowiedzialność za ostateczny raport.

Prawie każda z osób aktualnie realizujących zintegrowaną sprawozdawczość uważała, że pewien poziom weryfikacji przez stronę trzecią jest konieczny i że ważną rolę odgrywa w tej kwestii komitet audytu.

Uczestnicy dyskutowali również o tym, czy komitety audytu mają wystarczającą wiedzę i doświadczenie do tego, aby badać informacje pozafinansowe. Niektórzy wątpili w to, czy nadzór i badanie informacji pozafinansowych będzie prowadzone przez regulatorów na takim samym poziomie, jak w przypadku informacji finansowych.

W przypadku nadzoru uczestnicy mieli różne opinie w kwestii roli, jaką powinien pełnić komitet audytu. Oto one:

• Rola komitetu audytu w raportowaniu zintegrowanym jest kluczowa. Niektórzy członkowie sugerowali, że zintegrowany charakter raportowania przenosi odpowiedzialność na komitet audytu. Inni uważali, że główną rolą komitetu audytu jest zapewnienie rzetelności procesów gromadzenia informacji pozafinansowych.

• Komitet audytu nie odpowiada za raportowanie zintegrowane. Niektórzy członkowie argumentowali, że komitety audytu nie mają wiedzy na temat kluczowych czynników ryzyka związanych z pozafinansowymi aspektami działalności. Inni uważali, że odpowiedzialność za raportowanie zintegrowane powinna zostać rozdzielona pomiędzy kilka komitetów, z których każdy będzie nadzorował własny obszar. Jeszcze inni uczestnicy spotkania byli zdania, że strategiczny charakter raportowania zintegrowanego wykracza poza zakres działania komitetu audytu.

Audyt najwyższej klasy.

Oszczędzamy Twój czas i Twoją energię na szukanie w statystykach - od 16 lat jesteśmy światowym liderem w doradztwie przy IPO.

W roku 2014 na świecie przeprowadzono 1226 pierwszych ofert publicznych. EY audytował 20% firm, które zdecydowały się na IPO. To najwyższy odsetek wśród wszystkich firm świadczących usługi audytorskie. Bezustannie stawiamy na jakość.

www.ey.com/pl/audyt

A+++


jeden członek komitetu audytu musi mieć doświadczenie związane z rachunkowością lub audytem. W najlepiej funkcjonujących komitetach w Europie zasiadają osoby o zróżnicowanym i uzupełniającym się wykształceniu, których charakteryzuje jednocześnie dogłębna znajomość spółki i jej procesów - mówi Neil Hughes, Deputy Assurance Leader, Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA), EY.

W tym roku Unia Europejska przyjęła nowe regulacje reformujące usługi audytorskie - państwa członkowskie muszą je wprowadzić do 2016 roku. Na ich mocy komitety audytu będą w pełni odpowiedzialne za przeprowadzenie procesu wyboru biegłego rewidenta oraz za nadzór nad wszystkimi świadczonymi przez niego usługami.

- Zmiany wprowadzone przez Unię Europejską mają na celu poprawę jakości i przejrzystości sprawozdań finansowych oraz samych rynków kapitałowych – podsumowuje Neil Hughes. – Kraje europejskie, w tym Polska, mają 2 lata na wdrożenie stosownych przepisów lokalnych. W moim przekonaniu racjonalnym rozwiązaniem dla Polski byłoby dostosowanie czasu rotacji do większości krajów europejskich, które rozważają przyjęcie 10-letniego okresu z możliwością wydłużenia go o kolejne 10 lat po uprzednim przeprowadzeniu przetargu. Pozwoli to na zapewnienie wysokich i porównywalnych standardów sprawozdawczości finansowej na obszarze UE – dodaje.

Także polskie regulacje zwiększają znaczenie komitetów audytu. - Nowy Kodeks Dobrych Praktyk, który Giełda Papierów Wartościowych planuje ogłosić w 2015 roku, wyposaża komitety w znacznie szerszy zakres odpowiedzialności, obejmujący nie tylko kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem, ale także dotyczące zgodności z obowiązującymi regulacjami - tłumaczy Jarosław Grzegorz, Menedżer w Dziale Zarządzania Ryzykiem Nadużyć. Tymczasem już od 1 stycznia 2015 roku wchodzą nowe zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji finansowych nadzorowanych przez KNF. Zgodnie z nimi, realizacja zadań komitetów audytu wymaga m.in. aktywnej postawy ze strony ich członków, w tym poświęcania odpowiedniej ilości czasu.

Polskie komitety audytu po 5 latach mają jeszcze dystans do pokonania wobec tych funkcjonujących na innych rynkach europejskich

90% firm z WIG30 ma komitety audytu, ale w przypadku WIG50 jest to już tylko 70%. Tymczasem w DAX30 komitety są w 97% spółek, we francuskim CAC40 - 93%, FTSE100 - 100%. Podobnie sytuacja wygląda w Stanach Zjednoczonych, gdzie wszystkie spółki publiczne mają komitety audytu. Za oceanem wynika to jednak z obowiązującego prawa.

Obowiązek powołania komitetu audytu w polskich spółkach został wprowadzony 5 lat temu. Obejmuje on w szczególności podmioty notowane na giełdzie, banki, firmy ubezpieczeniowe, domy maklerskie, Otwarte Fundusze Emerytalne oraz Powszechne Towarzystwa Emerytalne. Jedynym wyjątkiem są spółki, w których rada nadzorcza liczy nie więcej niż 5 członków – w ich przypadku zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej.

Polska, w porównaniu z niektórymi państwami europejskimi, ma do nadrobienia zaległości dotyczące składów komitetów audytu. Tylko 48% spółek WIG30 posiadających komitety audytu ma w składzie komitetu co najmniej jedną osobę z doświadczeniem w roli dyrektora finansowego.

Obowiązek powołania komitetu audytu w polskich spółkach został wprowadzony 5 lat temu. Obejmuje on w szczególności podmioty notowane na giełdzie, banki, firmy ubezpieczeniowe, domy maklerskie, Otwarte Fundusze Emerytalne oraz Powszechne Towarzystwa Emerytalne. Jedynym wyjątkiem

są spółki, w których rada nadzorcza liczy nie więcej niż 5 członków – w ich przypadku zadania komitetu audytu mogą zostać powierzone radzie nadzorczej.

Polska, w porównaniu z niektórymi państwami europejskimi, ma do nadrobienia zaległości dotyczące składów komitetów audytu. Tylko 48% spółek WIG30 posiadających komitety audytu ma w składzie komitetu co najmniej jedną osobę z doświadczeniem w roli dyrektora finansowego.

W przypadku firm FTSE100 jest to 83% spółek. W dodatku zaledwie 20% z WIG30 należy jednocześnie do kilku komitetów audytu. – Zasiadanie w kilku komitetach audytu pozwala na wymianę doświadczeń i lepszy przepływ dobrych praktyk między spółkami. W Polsce, w porównaniu z dojrzałymi rynkami, mamy w tym względzie jeszcze spory dystans do nadrobienia - uważa Artur Żwak, Partner Zarządzający Działem Audytu w Warszawie, EY.

Zadania komitetów audytuTylko 56% spółek WIG30 posiada członków

komitetów audytu, którzy deklarują kompetencje związane z rachunkowością lub audytem (w tym także pełnieniem funkcji dyrektora finansowego w przeszłości), w porównaniu z 99% FTSE100. Tymczasem ustawowe zadania komitetów audytu w Polsce obejmują monitorowanie procesu sprawozdawczości finansowej, kontroli wewnętrznej oraz zarządzania ryzykiem, rewizji finansowej oraz niezależności biegłego rewidenta i podmiotu badającego sprawozdanie finansowe spółki.

Wyzwania stojące przed polskimi komitetami audytu- Polskie komitety audytu powinny się zmieniać i profesjonalizować w obliczu stojących przez nimi wyzwań, w szczególności nadchodzących istotnych zmian w Międzynarodowych Standardach Sprawozdawczości Finansowej, roli jaką mają spełniać komitety audytu w procesie obowiązkowej rotacji audytorów, a także rosnących wymagań regulacyjnych. Trzeba także pamiętać o tym, że przynajmniej


Raport „Kobiety we władzach spółek giełdowych w Polsce. Dlaczego nie ma zmiany?” przedstawia wyniki przeprowadzonego przez Fundację Liderek Biznesu badania obecności kobiet w zarządach oraz radach nadzorczych spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Raport w sposób wyczerpujący pokazuje obecną sytuację w spółkach notowanych na warszawskiej giełdzie, zarówno na Rynku Głównym jak i na New Connect.

Udział kobiet we władzach spółek jest nie tylko niższy niż średnia unijna, ale też od lat się nie zmienia istotnie. W zarządach wynosi około 12%,w radach nadzorczych 14 -17%. Wyniki badań pokazują, że pod względem zróżnicowania władz spółek Polska znajduje się poniżej średniej unijnej. W ciągu ostatnich 4 lat w Polsce udział kobiet w gremiach decyzyjnych wzrósł zaledwie o 3%, podczas gdy w krajach Unii Europejskiej zwiększył się o 8,3%.

Wciąż mało kobiet w zarządach i radach nadzorczych spółek GPW

Obecność co najmniej trzech kobiet na 10 członków władz (30%) spółki uznawana jest za minimalny próg, od którego można mówić o wpływie różnorodności, w tym wypadku ze względu na płeć, na sposób zarządzania firmą. Na polskiej Giełdzie Papierów Wartościowych jest niewiele spółek, które spełniają ten warunek.

Warto przywołać tutaj przykład spółki Pelion Healthcare Group, która otrzymała, jako jedna z zaledwie czterech organizacji z całego świata, certyfikację Global Standard for Workplace Gender Equality. Certyfikat przyznawany jest przez Gender Equality Project (GEP) podczas światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Przyznanie certyfikatu poprzedzone jest procesem trzystopniowej weryfikacji, która obejmuje kompleksową analizę danych o strukturze

zatrudnienia, przeprowadzenie anonimowej ankiety dla pracowników, oraz audytu wewnętrznego. Obszary objęte analizą to analiza sytemu wynagrodzeń, procesu rekrutacji i promocji, analiza odsetka kobiet w organach spółki oraz dostępu do szkoleń i elastycznych form pracy.

- Spółki publiczne tracą wiele w wymiarze ekonomicznym nie mając zróżnicowanych władz. Warto, aby wprowadziły transparentne zasady, jak powinna wyglądać ich polityka różnorodności i jak zamierzają w sposób istotny zwiększyć udział kobiet w zarządach i radach nadzorczych – mówi Katarzyna Twarowska.

- Kwestia udziału kobiet w zarządzaniu firmami jest ważna z punktu widzenia całej gospodarki, poszczególnych organizacji, a także całego społeczeństwa. Polskiej gospodarki nie stać na niewykorzystywanie potencjału kobiet. To one są większością społeczeństwa, ponad połowa z nich ma wyższe wykształcenie. Polskie kobiety są zagłębiem talentów, w tym także menedżerskich – mówi Katarzyna Twarowska, Katarzyna Twarowska, Prezes Fundacji Liderek Biznesu oraz Dyrektor i Szef grupy nieruchomości w dziale audytu EY na Europę Centralną i Południowo-wschodnią.

2010 2011 2012 2013 20140

2

4

8

10

12

14

16

18

RGOgółemNC

Wykres 1. Procentowy udział kobiet w zarządach spółek giełdowych - Rynek Główny i NewConnect, 2010 - 2014

Wykres 2. Udział kobiet we władzach dużych spółek giełdowych w UE, październik 2014

Źródło: Komisja Europejska. Gender balance on corporate boards. Europe is cracking the glass ceiling. Styczeń 2015

Źródło: Opracowanie własne, Fundacja Liderek Biznesu

0%

20%

40%

60%

80%

100%

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

O firmie EY

EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Nasza wiedza oraz świadczone przez nas najwyższej jakości usługi przyczyniają się do budowy zaufania na rynkach kapitałowych i w gospodarkach całego świata. W szeregach EY rozwijają się utalentowani liderzy zarządzający zgranymi zespołami, których celem jest spełnianie obietnic składanych przez markę EY. W ten sposób przyczyniamy się do budowy sprawniej funkcjonującego świata. Robimy to dla naszych klientów, społeczności, w których żyjemy i dla nas samych.

Nazwa EY odnosi się do firm członkowskich Ernst & Young Global Limited, z których każda stanowi osobny podmiot prawny. Ernst & Young Global Limited, brytyjska spółka z odpowiedzialnością ograniczoną do wysokości gwarancji (company limited by guarantee) nie świadczy usług na rzecz klientów. Aby uzyskać więcej informacji, wejdź na www.ey.com/pl

EY, Rondo ONZ 1, 00-124 Warszawa

© 2015 EYGM Limited. Wszelkie prawa zastrzeżone.

ey.com/pl/audyt

Kontakt:

Artur ŻwakPartner EY

tel.: 22 557 78 10kom.: 505 107 060e-mail.: [email protected]

komitetów audytu - ey - us...• media odgrywają coraz ważniejszą rolę w kreowaniu ryzyka...

Documents