UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET VUT II-STK 2003/2004

Marts 2004

ORGANISATIONSUDVIKLING

ÆNDRINGSSTRATEGIER

”… den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karrikatur grundlæggende antagelser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner.”

Leavitt, 1970. Speciale: Kaptajnløjtnant Henrik Petræus

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Resumé Krav om forandring og tilpasning er nogle af de udfordringer dagens organisationer står over for i forsøget på at tilpasse sig en mere ustabil og omskiftelig omverden. I forbindelse med forhandlingerne omkring indgåelsen af et nyt forsvarsforlig oplever For-svaret et aktuelt pres på organisationen med krav om radikale forandringer og ændringer af opgaver såvel som struktur. Af nogle anset for at være de største forandringer af For-svaret siden afslutningen af 2. verdenskrig. Inden for organisationsudviklingen (OU) er ændringsstrategier én tilgang til, hvordan organisationer kan forberede sig på og efterføl-gende implementere ændringer. Formålet med specialet er derfor at undersøge, hvordan Forsvaret kan anvende OU æn-dringsstrategier som handlingsberedskab i f. m. udmøntning af ændringer afledt af et pres fra omverdenen. Specialet tager udgangspunkt i Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”, og relateres organisatorisk til Forsvarskommandoen. Indledningsvis redegøres og analyseres for det organisatoriske fundament, som valg af en ændringsstrategi eller model for ændring skal funderes på. Til dette anvendes Scotts or-ganisatoriske perspektiver samt Scheins kulturanalyse model. Analysen viser, at Forsvaret organisatorisk er domineret af et rationelt perspektiv, hvilket man ved valg af ændrings-strategi således må forholde sig til. Samtidig betyder tilstedeværelsen af forskellige kultu-rer inden for organisationen, at den kulturelle parameter ligeledes er en faktor, som må behandles i f. m. overvejelser omkring valg af ændringsstrategi. Herefter redegøres og analyseres for to forskellige tilgange til ændringer af organisationer. En strukturel tilgang anskuet ved Borums ændringsstrategier samt en systemisk, hvor ud-gangspunktet er Ry og Ry Nielsens udvidede Leavitt – Ry model. Analyse og efterfølgende vurdering viser, at begge tilgange vil kunne virke som handlings-beredskab for Forsvaret i forbindelse med ændringer afledt af et ydre forandringspres, og at Forsvaret ved anvendelse af ændringsstrategier eller ændringsmodeller vil kunne iden-tificere og få overblik over de organisatoriske elementer som er i spil i forbindelse med gennemførelse og implementering af ændringer. Begge modeller vil derudover kunne ska-be sammenhæng inden for OU mellem organisationens forskellige niveauer, således at der internt i organisationen søges overensstemmelse mellem måderne, hvorpå ændringer anskues og efterfølgende implementeres. Hermed samtidig indikeret, at Forsvars-kommandoen med fordel vil kunne udarbejde en generel policy inden for området til an-vendelse for eget såvel som underliggende niveauer. Behandlingen af de to teoretiske til-gange viser derudover, at Forsvaret ved en strukturel tilgang må tage højde for de organi-satoriske karakteristika som kendetegner Forsvaret, hvorimod den systemiske tilgang ikke i samme grad har denne afhængighed. Sammenfattende kan konkluderes, at Forsvaret - i en organisatorisk kontekst - alene vil opleve fordele ved at forholde sig til anvendelsen af OU ændringsstrategier. Dette synes særlig relevant i relation til det faktum, at Forsvarets omgivelser har skiftet fra at være sta-bile til nu at have en mere ustabil karakter. Forsvaret må derfor også fremover forvente at skulle forholde sig til ændringer af organisationen afledt af et ydre pres. Forsvaret anbefales derfor at forholde sig til anvendelsen af ændringsstrategier eller mo-deller for ændring, når organisationen - nu såvel som fremover - udsættes for et ydre pres.

I

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

INDHOLDSFORTEGNELSE Resumé ................................................................................................................................I KAPITEL 1 ..........................................................................................................................1 1. Opgaveanalyse................................................................................................................1

1.1. Indledning..................................................................................................................1 1.2. Problemfelt ................................................................................................................1

1.2.1. Hvad er organisationsudvikling?.........................................................................2 1.2.2. Hvilke organisatoriske elementer er indeholdt i strategisk niveau?.....................2 1.2.3. Hvordan defineres pres på organisationen? .......................................................3 1.2.4. Problemfeltets relation til Forsvaret ....................................................................4

1.3. Problemformulering ...................................................................................................5 1.4. Specialets formål.......................................................................................................6

1.4.1. Afgrænsninger ....................................................................................................6 1.5. Begreber ...................................................................................................................7 1.6. Teori ..........................................................................................................................9

1.6.1. Teoretisk begrebsafklaring ...............................................................................10 1.7. Empiri ......................................................................................................................10 1.8. Metode ....................................................................................................................11 1.9. Kapitelinddeling.......................................................................................................12

KAPITEL 2 ........................................................................................................................14 2. Case ..............................................................................................................................14

2.1. Indledning................................................................................................................14 2.2. Presset på Forsvaret ...............................................................................................14 2.3. Forsvarets udvikling – ”Grundidé til fremtidens forsvar” ..........................................15

2.3.1. Indledning .........................................................................................................15 2.3.2. Værnsfælles ændringsforslag ...........................................................................15 2.3.3. Værnsspecifikke ændringsforslag.....................................................................16

2.4. Konklusion...............................................................................................................17 KAPITEL 3 ........................................................................................................................19 3. Forsvarets organisatoriske karakteristika.......................................................................19

3.1. Indledning................................................................................................................19 3.2. Scotts perspektiver..................................................................................................20

3.2.1. Det rationelle perspektiv ...................................................................................20 3.2.2. Det naturlige perspektiv ....................................................................................22 3.2.3. Det åbne perspektiv – og kombinationen af de tre perspektiver .......................24 3.2.4. Sammenfatning af Scotts perspektiver .............................................................26 3.2.5. Analyse af Forsvarets organisatoriske perspektiv.............................................26 3.2.6. Konklusion – organisatorisk perspektiv.............................................................29

3.3. Organisationskultur .................................................................................................29 3.3.1. Indledning .........................................................................................................29 3.3.2. Organisationskultur med udgangspunkt i Scheins kulturniveauer.....................31 3.3.3. Konklusion - organisationskultur .......................................................................33

3.4. Konklusion vedrørende Forsvarets organisatoriske karakteristika ..........................33 KAPITEL 4 ........................................................................................................................35

II

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

4. Ændringsstrategier og modeller for ændring..................................................................35 4.1. Indledning................................................................................................................35 4.2. Empirisk grundlag....................................................................................................35 4.3. Forskellige tilgange til organisationsudvikling - ændringsstrategier.........................36 4.4. Borums ændringsstrategier .....................................................................................37

4.4.1. Den teknisk-rationelle ændringsstrategi............................................................38 4.4.2. Den humanistiske ændringsstrategi..................................................................39 4.4.3. Den politiske ændringsstrategi..........................................................................40 4.4.4. Den eksplorative ændringsstrategi ...................................................................40 4.4.5. Sammenfatning – Borums ændringsstrategier..................................................41

4.5. ”Leavitt – Ry – modellen” ........................................................................................41 KAPITEL 5 ........................................................................................................................44 5. Analyse af ændringsstrategier og ændringsmodel........................................................44

5.1. Analyse af Borums ændringsstrategier ...................................................................44 5.2. Analyse af ”Leavitt – Ry modellen”.........................................................................48

KAPITEL 6 ........................................................................................................................51 6. Vurdering .......................................................................................................................51 KAPITEL 7 ........................................................................................................................53 7. Konklusion .....................................................................................................................53 KAPITEL 8 ........................................................................................................................56 8. Perspektivering ..............................................................................................................56 Tillæg A: Bibliografi Bilag 1: Case.

III

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 1 1. Opgaveanalyse 1.1. Indledning Den overordnede ramme for dette speciale har sit udgangspunkt i den specialestruktur, som Forsvarsakademiet har valgt som model for gennemførelse af individuelle specialer for VUT II/STK 2003-20041. Strukturen er generelt opbygget således, at der i udpegede specialegrupper formuleres et hovedspørgsmål, som efterfølgende differentieres i individuelle problemformuleringer. Dis-se danner derefter basis for udarbejdelsen af det individuelle speciale. Afslutningsvis sam-les de individuelle specialer i en artikel, der behandler specialegruppens hovedspørgsmål. For den specialegruppe som dette speciale er en del af, er det overordnede tema ”Organi-sationsudvikling”. Behandlingen af temaet inden for specialegruppen viste, at der blandt specialegruppens medlemmer var en interesse i at undersøge, hvordan Forsvaret anven-der organisationsudvikling, ikke mindst med baggrund i det forhold, at Forsvaret som or-ganisation i de senere år har været udsat for et betydeligt indre såvel som ydre pres på organisationen. Emnet ”organisationsudvikling” og temaet ”pres på organisationen” førte til følgende ho-vedspørgsmål for specialegruppen: ”Specialegruppen vil, ud fra tesen om at Forsvaret konstant påvirkes af forandringer ana-lysere, hvorledes organisationsudvikling (OU) kan bruges som handlingsberedskab med henblik på at optimere Forsvaret, og samtidig sikre sammenhæng inden for OU i Forsvaret mellem det strategiske, strukturelle/organisatoriske samt det individuelle niveau”. Det overordnede formål for specialegruppen er således at analysere, hvorvidt det er muligt for Forsvaret at anvende organisationsudvikling som et handlingsberedskab til imødegåel-se af pres på organisationen. Presset kan komme indefra såvel som udefra. Samtidig øn-skes undersøgt, om det er muligt at skabe en sammenhæng inden for organisationsudvik-lingen mellem de forskellige niveauer i organisationen. Med baggrund i ovennævnte hovedspørgsmål fandt specialegruppen det hensigtsmæssigt at differentiere specialerne i relation til de tre organisatoriske niveauer, som er indeholdt i hovedspørgsmålet. Dette speciale vil i sin videre behandling af emneområdet ”organisationsudvikling” beskæf-tige sig med Forsvarets strategiske niveau. 1.2. Problemfelt Når problemfeltet, i relation til hovedspørgsmålet og afgrænsningen til det strategiske ni-veau, søges indkredset, er det nødvendigt indledningsvis at få klarlagt problemfeltets be-standdele og disses relation til organisationen Forsvaret. En yderligere nedbrydning af problemfeltet anses at kunne foretages ud fra tre hovedbestanddele. Disse hovedbe-standdele er:

• Hvad er organisationsudvikling?

1 FSMO VEJSAM, Del IV p.6.

1 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

• Hvilke organisatoriske elementer er indeholdt i det strategiske niveau? • Hvordan defineres pres på organisationen?

1.2.1. Hvad er organisationsudvikling? Organisationsudvikling er et begreb, hvor det er muligt at identificere en række forskellige definitioner, der dog kan siges at have en række fælles træk. Specialegruppen tog ud-gangspunkt i nedenstående definition. ”Organisationsudvikling er et middel, såvel i teori som i praksis, til udvikling og fornyelse af en organisation. Udgangspunktet for den teoretiske tilgang til organisationsudvikling er opfattelsen af en organisation som et levende, rytmisk system, hvor det stabile og synlige er manifestationer af underliggende processer”2. Definitionens fordel – men samtidig dens ulempe er, at den med sin brede formulering kan være vanskelig at operationalisere. En mere konkret beskrivelse af formålet med organisationsudvikling findes hos Frode Bak-ka3. Ifølge Bakka er målet med organisationsudvikling ”..at tilvejebringe en planlagt, styret for-andring; at opnå en langsigtet effekt og at hjælpe organisationen til selv at løse sine pro-blemer, herunder foretage en stadig tilpasning og udvikling i forhold til organisationens omgivelser. Både organisatorisk effektivitet og menneskelig trivsel skal tilgodeses. ….OU er endvidere særpræget ved at arbejde med flere sider af organisationens liv. Således inddrages holdninger, adfærd, struktur og teknologi. Man betragter organisationen som et system bestående af delsystemer”. Søges ovenstående yderligere struktureret og afgrænset kan formuleringen ”planlagt og styret forandring” sættes i relation til begrebet ”strategi” og formuleringen omhandlende tilpasning og udvikling kan sættes i relation begrebet ændring. Med en sådan fortolkning vil formålet med OU indeholde anvendelsen af ændringsstrategier eller modeller for æn-dring. Ovenstående fortolkning af organisationsudvikling anses at åbne op for en mere konkret tilgang til emnet, og vil derfor være det grundlag for organisationsudvikling, som opgave-analyse og efterfølgende speciale vil arbejde videre med. 1.2.2. Hvilke organisatoriske elementer er indeholdt i strategisk niveau? Inden for organisationsteorien kan organisationer - eller organisatoriske elementer - opde-les i strategisk niveau (topledelse), taktisk niveau (mellemledere) samt operativt niveau (udførende arbejdsledere)4. Forsvaret organisatoriske struktur følger en niveauinddeling, hvor niveau 0 er Forsvarsmi-nisteriet, og hvor Forsvarskommandoen (FKO) er én af niveau I myndighederne. Underlagt FKO er niveau II myndighederne, som er værnenes materiel – og operative kommandoer. Disse niveau II myndigheder er igen differentieret i niveau III myndigheder, som igen er differentieret i niveau IV myndigheder.

2 Organisation og strategi. Af Engelbrecht, Hansen og Riis. 2001. 3 Organisationsudvikling og ændringsstrategier, Bakka (Red.), p 2. 4 Organisationsteori. Struktur, kultur processer, Bakka-Filvesdal, p 251.

2

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Idet Forsvarsministeriet forudsættes som værende organisationens politiske niveau, forud-sættes samtidig FKO som værende Forsvarets strategiske niveau. Strategisk niveau vil således i specialet være at opfatte som FKO, idet FKO samtidig for-udsættes som værende den myndighed, som i praksis vil skulle gennemføre og implemen-tere fastlagte organisatoriske ændringer. Samtidig forudsættes det, at FKO er det niveau der fremsætter ideer, mål og politikker for organisationens udvikling. Ideer mål og politikker som efterfølgende godkendes af Forsvarschefen. En overordnet model i relation til organisationsteorien får således følgende udformning:

1.2.3. Hvordan defineres pres på organisationen? Pres på organisationen kan være én af de årsager, som initierer et ønske eller krav om forandring. En definition på de forskellige typer af pres en organisation kan udsættes for, finder man blandt andet hos Borum. Borum opererer med tre typer af pres5:

• Det makroevolutionære, som drejer sig om organisationen, som et hele i relation til omgivelserne.

• Det mikroevolutionære, som er udviklingen mellem organisationens bestanddele i takt med organisationens livscyklus.

• Det politisk-revolutionære, som dækker over interessenters opbygning af magtposi-tioner og kamp om kontrol over organisationen.

5 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 105.

Strategisk Niveau

Taktisk Niveau

Operativt Niveau

Idé, mål, politikker.

NIV II, det strukturel-le/organisatoriske niveau

FKO/Niveau I

NIV III/IV

Figur 1.

3

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Ifølge Borum følger de to første den velkendte sondring mellem eksterne omverdensrela-terede – og internt orienterede organisationsændringer, hvorimod den tredje beskæftiger sig med aktørernes kontrol over organisationen. Omskrives ovenstående til mere gængse termer kan det makroevolutionære pres define-res som det ydre pres på organisationen, og det mikroevolutionære som det indre pres på organisationen. Med baggrund i ovenstående kan konkluderes, at en organisation kan udsættes for tre forskellige typer af pres. Henset til det forhold, at det nuværende forsvarsforlig står foran fornyelse, og at der i den forbindelse er igangsat en offentlig debat omkring det fremtidige Forsvar, vil der i den fort-satte opgaveanalyse blive fokuseret på det ydre pres, som Forsvaret udsættes for. 1.2.4. Problemfeltets relation til Forsvaret Sættes problemfeltets hovedbestanddele i relation til Forsvaret, giver dette basis for en tese omhandlende, hvordan Forsvaret på strategisk niveau har eller kan anvende organi-sationsudvikling og hermed ændringsstrategier som handlingsberedskab initieret af et ydre pres. Det forhold, at Forsvarets strategiske niveau må forholde sig til ændringer initieret af et ydre pres er ikke en ny situation. Murens fald i ´89 betød, at Forsvarets omgivelser skifte-de karakter fra at være stabile (den kolde krig) til at være mere ustabile. Dette har betydet, at Forsvaret med baggrund i et ydre pres har skullet foretage flere væsentlige organisato-riske ændringer. Disse er blandt udmøntet i Holmens udflytning fra København, regi-mentssammenlægninger, iværksættelse af DeMap/DeMars projektet samt senest STRUK 04, hvor Forsvaret måtte foretage indgreb i organisationen med henblik på at skabe over-ensstemmelse mellem mål og midler. At Forsvaret stadig oplever et pres om forandring ses blandt andet i nedenstående udta-lelse af Chefen for Forsvarsakademiet GM Karsten Møller6. ”Tendensen i den offentlige sektor – og efterhånden også Forsvaret – er at det eneste permanente er forandringer. Dertil kommer, at vi skal løse flere opgaver for færre midler; dette ikke være sagt for at afskrække medarbejderne. Det er blot en kendsgerning”. Endnu et konkret og synligt bevis på, at Forsvaret må reagere på omgivelsernes krav om forandring kom ligeledes i september 2003, hvor Forsvarschefen offentliggjorde sit udspil til fremtidens forsvar benævnt ”Grundidé til fremtidens forsvar”7. Når det således kan konstateres, at Forsvaret tidligere har skullet gennemføre organisato-riske ændringer som følge af et ydre pres, og ligeledes fremover må forvente at skulle gennemføre sådanne ændringer, er det relevant indledningsvis at undersøge, om Forsva-ret har en formuleret strategi for gennemførelse af ændringer af organisationen. Foredrag af chefen for PLA 3 OL N.H. Andersen (del af planlægningsstaben i Forsvars-kommandoen) på Forsvarsakademiet i efteråret 2003, og efterfølgende kontakt til sagsbe-handlere i PLA 3 og PLA 4 har vist, at en sådan tilgængelig strategi for gennemførelse af 6 GM Karsten Møller i Faktuelt, nr. 9. årg.4 udgivet i september 2003 7 Bilag 1.

4

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

organisatoriske ændringer tilsyneladende ikke eksisterer. CH PLA 3 oplyste, at organisati-onsændringer i de store linier behandles i det arbejde, der for tiden pågår med udarbejdel-se af en organisationsstyringskoncept, som endnu ikke er afsluttet (februar 2004). CH PLA 3 oplyste samtidig, at organisationsudvikling behandles i ”Strukturhåndbogen”8. I ”Strukturhåndbogen” behandles organisationsudvikling som følge af rationaliseringer og som følge af effektiviseringer. Organisationsudviklingen behandles alene ud fra bureaukra-tiske og forvaltningsmæssige aktiviteter, og har ingen forbindelse til den definition af orga-nisationsudvikling som er givet i pkt. 1.2.1. Det forhold at der ikke er formuleret en officiel strategi for ændringer af organisationen, er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der ikke udarbejdes planer for, hvordan Forsva-ret gennemfører ændringer. Udarbejdelse af specifikke planer i relationer til konkrete æn-dringsprocesser kan dog betyde, at disse ikke får funktion af et generelt handlingsbered-skab, ligesom det ikke bliver synligt, hvordan organisationsteoretiske betragtninger er ble-vet inddraget i udarbejdelse af planerne. Ligeledes står det uklart, hvordan Forsvaret sikrer en sammenhæng mellem de forskellige organisatoriske niveauer ved gennemførelse af ændringer. Problemfeltet kan således indsnævres til at omhandle, at Forsvaret på strategisk niveau tilsyneladende ikke har et handlingsberedskab i form af en tilgængelig formuleret æn-dringsstrategi til imødegåelse af et ydre pres om forandringer i den organisatoriske struk-tur. Dette kan konkretiseres til et spørgsmål om, hvordan Forsvaret på strategisk niveau vil kunne anvende sådanne strategier, og i relation til specialegruppens hovedspørgsmål, om anvendelse af ændringsstrategier vil kunne virke som et handlingsberedskab. For en videre behandling af anvendelsesmulighederne for en sådan ændringsstrategi må de organisatoriske karakteristika som kendetegner Forsvaret søges klarlagt, således at der søges bedst mulig overensstemmelse mellem strategi og organisation. I relation til specialegruppens hovedspørgsmål er det ligeledes nødvendigt at behandle spørgsmålet om, hvorvidt det er muligt at skabe en sammenhæng mellem de forskellige organisatoriske niveauer i Forsvaret gennem udarbejdelse af en overordnet policy for æn-dringsstrategier. 1.3. Problemformulering Ovenstående behandling af problemfeltet udmønter sig i nedenstående problemformule-ring for dette speciale:

• Hovedspørgsmål: Hvordan kan Forsvaret - på strategisk niveau - anvende OU ændringsstrategier som handlingsberedskab i f. m. udmøntning af ændringer i Forsvaret afledt af et yd-re forandringspres?

• Underspørgsmål 1:

Hvordan influerer Forsvarets organisatoriske karakteristika på det strategiske ni-veaus muligheder for valg af ændringsstrategi(er)?

• Underspørgsmål 2:

8 FKOBST 234-1, Strukturhåndbog (TIL TJENESTEBRUG)

5

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Hvordan vil en policy - udarbejdet af det strategiske niveau inden for ændringsstra-tegier - kunne anvendes af det taktiske niveau?

1.4. Specialets formål Med udgangspunkt i ovenstående problemformulering, bliver formålet med dette speciale derfor at undersøge, hvordan Forsvaret på strategisk niveau kan anvende OU som hand-lingsberedskab til imødegåelse af krav om forandring og ændring af organisationen. Væ-sentligt i denne sammenhæng er ordet ”kan”, idet dette åbner for en valgmulighed om at anvende eller ikke anvende ændringsstrategier eller kun at anvende dele af en ændrings-strategi. Handlingsberedskabet defineres i denne sammenhæng at være formulerede ændrings-strategier og/eller modeller, som organisationen kan benytte sig af ved udarbejdelsen af en overordnet plan for ændringernes gennemførelse. En organisation som Forsvaret er og vil være udsat for et ydre såvel som et indre pres. Formålet med dette speciale er, som tidligere beskrevet, afgrænset til alene at undersøge handlingsberedskabet i relation til et ydre pres. Dette ydre pres kan initieres af Forsvars-ministeriet som overordnet myndighed eller af regering og folketing gennem et politisk pres. Som tidligere beskrevet vil strategisk niveau i relation til specialet være at opfatte som FKO, idet FKO forudsættes som værende den myndighed som i praksis vil skulle gennem-føre og implementere fastlagte organisatoriske ændringer. Samtidig forudsættes det, at FKO er det niveau der fremsætter ideer, mål og politikker for organisationens udvikling. Ideer mål og politikker som efterfølgende godkendes af Forsvarschefen. Formålet med specialet er derudover at undersøge, i hvilket omfang Forsvarets organisa-toriske karakteristika influerer på det strategiske niveaus muligheder for valg af ændrings-strategi. Dette ud fra en formodning om, at ikke alle ændringsstrategier kan anvendes af alle typer af organisationer. I relation til specialegruppens hovedspørgsmål er det samtidig et formål for specialet at undersøge, hvorvidt anvendelse af én ændringsstrategi, eller én model for ændring af or-ganisationen, kan udformes som en generel policy og således anvendes at det underlig-gende niveau, hvilke i dette speciale vil være de værnsspecifikke kommandoer på niveau II. 1.4.1. Afgrænsninger Det ovenfor skitserede formål set i relation til problemformuleringen fører til følgende over-ordnede afgrænsninger for specialet.

• Specialet vil alene beskæftige sig med det teoretiske felt inden for organisationsud-vikling, som beskæftiger sig med ændringsstrategier eller modeller for ændringer.

• I en organisatorisk kontekst vil specialet primært forholde sig til Forsvarets strategi-ske niveau, som dette er defineret i pkt. 1.2.2.

• Specialet vil i behandlingen af det pres en organisation udsættes for alene forholde sig til et ydre pres, som defineret i pkt. 1.5.

6

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

1.5. Begreber De centrale begreber: Organisationsudvikling, strategisk niveau og pres vil i specialet blive anvendt med udgangspunkt i de under pkt. 1.2. fremkomne definitioner, dog således at en yderligere afklaring af begrebet ydre pres er beskrevet i dette afsnit. Med udgangspunkt i problemformuleringen for specialet og det heraf fremkomne hoved-spørgsmål med tilhørende underspørgsmål fastsættes nedenstående forståelsesramme for anvendte begreber. a. Handlingsberedskab:I specialet vil handlingsberedskab være at forstå som organisationens proaktive anvendel-se af en ændringsstrategi, eller en ændringsmodelmodel, hvorpå en ændringsstrategi kan udarbejdes. Strategi såvel som model skal kunne virke som den platform, hvorefter æn-dringer som følge af et ydre pres planlægges gennemført. b. Ydre pres:I specialet vil ydre pres være defineret som det forandringspres, der initieres af Forsvarets omgivelser, her forstået som Forsvarsministeriet som overordnet myndighed, samt det politiske niveau defineret som regering og folketing. Det ydre forandringspres fra disse aktører kan udmønte sig gennem krav om ændringer forårsaget af økonomiske, strukturel-le eller teknologiske forhold. Det ydre pres kan ligeledes komme fra politisk hold udmøntet gennem indgåelse af et forsvarsforlig. c. Ændringsstrategi eller ændringsmodel:I specialet vil ændringsstrategier og modeller for ændringer af organisationen være at for-stå som organisationsteoretiske redskaber, der anvendes inden for det teoretiske felt som organisationsudvikling er en del af. d. Definition af policy: I specialet vil policy være defineret som organisationens overordnede formulerede politik inden for et givet område udmøntet gennem et direktiv, reglement, bestemmelse eller ved udgivelse af retningslinier. En policy kan inkorporeres i organisationen ved direkte ordre eller gennem andre midler såsom uddannelse, holdningspåvirkning etc. En policy er et begreb, som finder anvendelse i organisationen gennem en længerevarende periode. Over tid kan denne policy ændres eller erstattes af en ny policy. e. Definition af Forsvaret: Når begrebet Forsvaret anvendes i dette speciale vil begrebet være begrænset til at om-fatte FKO og de værnsspecifikke kommandoer. Forsvarsministeriet vil, som tidligere be-skrevet, være at opfatte som en aktør, der kan initiere et ydre forandringspres på Forsva-ret. f. Definition af Forsvarets organisatoriske karakteristika: Under behandlingen af problemfelt såvel som i problemformuleringen anvendes begrebet ”Forsvarets organisatoriske karakteristika”. Begrebet vil i specialet blive anvendt som det generelle billede, der overordnet kan tegnes af organisationen Forsvaret, når denne an-skues fra strategisk niveau. Forsvarets organisatoriske karakteristika vil samtidig være at

7

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

forstå, som det organisatoriske fundament en eventuel anvendelse af en ændringsstrategi eller ændringsmodel skal hvile på. Forsvarets organisatoriske karakteristika defineres til at bestå af summen af nedenstående tre delelementer:

• En organisatorisk profil. • Et organisatorisk perspektiv. • En kulturel parameter.

Den organisatoriske profil defineres til at bestå af generelle organisatoriske træk, som ken-detegner Forsvaret. Disse kendetegn er vist i figur 2.

Offentlig organisation

Tre værn, hæren, søværnet, Flyvevåbnet

Bevillingsstyret

Overordnede mål og opgaver er politisk fastsat

Hierakisk opbygning og arbejdsdeling

Mange ansatte

Højt teknologi stade

Traditionsbunden

Skal kunne kæmpeGeografisk spredt

Forvalter gennem udgivelse af reglementer, bestemmelser, direktiver og retningslinier

Forsvarets organisatoriske profil

Figur 2. Vel vidende at ovenstående figur ikke tegner et komplet billede af Forsvarets organisatori-ske profil, vil der i specialet ikke blive redegjort separat for denne. Inddragelse af Forsva-rets organisatoriske profil i en senere analytisk del af specialet, vil således tage udgangs-punkt i figur 2. Det organisatoriske perspektiv vil blive yderligere behandlet pkt. 1.6. (teori) samt i specia-lets kapitel 3. Den kulturelle parameter vil ligeledes blive behandlet i pkt. 1.6. (teori) samt i specialets kapitel 3. Elementerne i Forsvarets organisatoriske karakteristika er skitseret i nedenstående figur.

Organisatorisk perspektiv

Organisato-risk profil

Forsvarets organisatoriske karakteristika

Kulturel parameter

Figur 3.

8

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

1.6. TeoriSpecialet vil i sin grundform være empirisk, og de teoretiske indfaldsvinkler anvendes der-for primært som forklaringsredskaber med henblik på at søge en konkret operationalise-ring af specialets hovedspørgsmål. Den del af det organisationsteoretiske felt som litterært behandler organisationsudvikling - og særligt ændringsstrategier og ændringsmodeller - er ganske omfattende, og væsentlige dele af denne litteratur er af udenlandsk oprindelse. To parametre har haft indflydelse på de foretagne teoretiske valg. Den første parameter har omhandlet det forhold, om det ved valg af teorier var muligt at skabe en sammenhæng mellem specialets delelementer – forstået som et teoretisk overlap. Eksempelvis om en valgt teoretisk indgangsvinkel til ændringsstrategier ville kunne danne grundlag for en for-udgående teoretisk behandling af Forsvarets organisatoriske karakteristika. Fordelen ved et sådant teorivalg ville da være, at de teoretiske tilgange herved fremkommer i naturlig forlængelse af hinanden. Ulempen, at der kan opstå mulighed for at centrale aspekter i det teoretiske felt ikke behandles, og som konsekvens heraf, at der opnås et ufuldstændigt billede af det behandlede område. I denne sammenhæng er det blevet vægtet, at de teoretiske indgangsvinkler supplerer hinanden gennem specialet. Den anden parameter som har været dimensionerende for specialets teoretiske tilgang har været, om det inden for specialets behandling af hovedspørgsmålet omhandlende æn-dringsstrategier og ændringsmodeller var muligt at arbejde med et teoretisk grundlag fun-deret i danske forhold. To forhold har ligget til grund for denne betragtning. For det første, at der herved blev set en mulighed for ikke at skulle kompensere for en kulturel parameter i relation til det teoretiske felt, for det andet, at flere offentlige institutioner i Danmark gen-nem de senere år har gennemgået radikale ændringer, hvorfor teorier baseret på dette erfaringsgrundlag ville være interessante i relation til specialets behandling af Forsvaret. Ovenstående førte til valg af to teoretiske tilgangsvinkler til behandling af specialets ho-vedspørgsmål. Den første af disse er Finn Borum, der i sin bog ” Strategier for organisationsændring” be-handler fire forskellige teoretiske indgangsvinkler til ændringsstrategier. Bogen har sit af-sæt i en case, hvor Borum selv virkede som ændringsagent i forbindelse med en organisa-torisk omstillingsproces. Borums fire strategier tager derudover hver især afsæt i et orga-nisatorisk perspektiv, ligesom han behandler det kulturelle aspekt inden for én af strategi-erne. Begge elementer – perspektiv og kultur – er relevante for specialets beskrivelse af Forsvarets organisatoriske karakteristika. Borums teoretiske vinkling til det organisatoriske perspektiv er Scotts perspektiver, og den teoretiske vinkling til kulturparameteren er Scheins kulturanalysemodel. Borum behandler sine strategier strukturelt, hvormed menes, at han sætter sine strategier ind i en fast analyseramme. Som modvægt til Borums strukturelle strategier blev en teore-tisk indgangsvinkel med et mere systemisk indhold derfor vurderet som værende interes-sant. Inden for dette felt er Leavitts systemmodel ofte betegnet som en af klassikerne in-den for ændringsmodeller9. Denne model er senere blevet udvidet og moderniseret af blandt andet danskerne Ry og Ry Nielsen i deres artikel ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning”, hvor de introducerer deres ”Leavitt – Ry model”. Interessant i

9 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p.273-274.

9

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

denne sammenhæng er, at de ved denne model også anvender Schein og hans kulturana-lysemodel. Teoretisk vil specialet således have fokus på Borums ændringsstrategier, ”Leavitt – Ry modellen”, Scotts perspektiver på organisationer samt Scheins teorier omkring kulturen i organisationen. Øvrige teoretiske tilgange, som nævnt i bibliografien, har således primært fungeret som basis for en generel forståelsesramme for det teoretiske felt. Teoretiske ele-menter fra disse er anvendt, hvor dette er fundet hensigtsmæssigt. 1.6.1. Teoretisk begrebsafklaring En række centrale begreber med relation til specialet er indledningsvis behandlet under pkt. 1.5. I relation til de valgte teorier suppleres med nedenstående afklaring af begreber i de anvendte teorier. - Begreberne forandring og ændring anvendes synonymt. - Ved organisation forstås et socialt system med betydelig robusthed overfor udskiftning på individniveau. Organisationer er kendetegnet ved en grad af formalisering, juridisk såvel som økonomisk10. - I relation til Borum og hans teorier er det derudover væsentligt at forholde sig til, at Bo-rum ikke ser ændringsteorier som et selvstændigt teoretisk område, men anser, at den eneste måde, hvorpå man kan arbejde med ændringer, er ved at tage udgangspunkt i en eksplicit teori om organisationer11. - Ved organisatorisk perspektiv forstås universelle organisatoriske byggeklodser der til-sammen giver et fuldendt billede af organisationen. Klodserne kan dog sammensættes og prioriteres forskelligt ud fra, hvilket aspekt som menes at være det mest centrale element i den konkrete konstruktion. Perspektiverne fremstår ikke som selvstændige teorier12. - Ved kultur forstås et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, me-dens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppe-medlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse proble-mer” 13. 1.7. Empiri Det empiriske grundlag for specialet er Forsvarschefens udspil til fremtidens forsvar også benævnt ”Grundidé til fremtidens forsvar”14. Empirien anvendes i specialet til at understøt-te problemets relevans, og vil derudover undervejs i specialet blive anvendt under analy-sen af specialets forskellige problemstillinger. Grundlaget vil blive suppleret med relevant materiale fra Forsvarsministeriet og udvalgt materiale fra politiske aktører. Derudover vil specialet inddrage relevante elementer fra Forsvarets bestemmelses – og publikationskompleks under behandlingen af enkelte af specialets delelementer.

10 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 18. 11 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 11. 12 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz, p.30. 13 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 20 14 Bilag 1.

10

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

1.8. Metode Metodemæssigt vil specialet tage udgangspunkt i en case, hvilken i dette tilfælde er For-svarschefens udspil til et kommende forsvarsforlig som offentliggjort den 2. september 2003 (bilag 1). I relation til en tidsmæssig kontekst vil casen være låst, således at efterfølgende forslag til forbedringer og modifikationer at Forsvarschefens oprindelige udspil ikke vil blive inddra-get. Specialet vil overordnet følge en trinvis opbygning, hvor der indbyrdes søges en naturlig overgang fra et emneområde til det næste. Modellen er skitseret i nedenstående figur.

Indledningsvis vil der blive redegjort for casen, og dennes omfang i relation til værnsfælles (strategisk niveau) og værnsspecifikke (taktisk niveau) ændringer. Herefter vil blive redegjort og efterfølgende analyseret på de parametre som indeholdes i Forsvarets organisatoriske karakteristika, med henblik på at få bestemt, hvilket organisato-risk fundament valg af en ændringsstrategi eller ændringsmodel skal funderes på. Herefter følger redegørelse og analyse af Borums fire ændringsstrategier samt ”Leavitt - Ry modellen”, hvor analysen under inddragelse af tidligere konklusioner, søger at sætte casen i relation til de to teoretiske tilgange. Dette fører til en vurdering af de to metoders (strukturel contra systemisk) anvendelsesmu-ligheder for strategisk niveau i Forsvaret. Dette leder til den samlede konklusion, hvor specialets delkonklusioner og vurdering sæt-tes i relation til specialets hoved – og underspørgsmål såvel som det hovedspørgsmål, som er formuleret af specialegruppen. Afslutningsvis foretages en perspektivering over den konklusion som specialet er frem-kommet med. I forbindelse med metodevalg har overvejelserne gået på, hvorvidt der skulle vælges en klassisk redegørelse med efterfølgende analyse eller om specialet skulle opbygges om-kring en redegørende analyse. Valget faldt på en klassisk redegørelse med efterfølgende analyse.

Redegørelse for case.

Redegørelse og analyse af Forsvarets organisatoriske karakteristika. Scotts perspektiver og Scheins kulturanalysemodel

Redegørelse og analyse af Borums ændringsstrategier og Ry og Ry Nielsens ”Leavitt – Ry model.

Fundament

Vurdering af ændringsstrategiernes og ændringsmodel-lens anvendelsesmuligheder som handlingsberedskab på strategisk niveau i Forsvaret

Konklusion

Perspektivering

Figur 4.

11

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Dette valg er foretaget under hensyntagen til omfanget af de organisationsteoretiske aspekter som specialet behandler, og samtidig et ønske om, at en redegørende analyse ikke skulle initiere, at der blev draget for tidlige konklusioner. Dog vil behandlingen af den kulturelle parameter have karakter af en redegørende analy-se, da det her findes hensigtsmæssigt umiddelbart at inddrage relevante aspekter fra spe-cialets case. De elementer der indgår i besvarelsen af specialets hovedspørgsmål – og underspørgs-mål kan således illustreres ved figur 5.

Borumsændringsstrategier

Forsvaretsorganisatoriske karakteristika

"Leavitt- Ry modellen"Case

Besvarelse af hoved- og underspørgsmål

Den teknisk rationelle strate

Den humanistiske strategi

Den politiske strategi

Den eksplorative strategi

Organisations perspektiv(Scott)

Den kulturelle parameter (Schein)

Forsvarets organisatoriske profil

Figur 5. 1.9. Kapitelinddeling Specialet følger nedenstående kapitelinddeling: 1. kapitel 1. kapitel behandler opgaveanalysen for specialet. 2. kapitelI 2. kapitel beskrives den case, som ligger til grund for specialet, og der beskrives hvordan Forsvaret i relation til casen er udsat for et ydre forandringspres. Samtidig skitseres i ca-sen, hvordan denne vil medføre ændringer i Forsvarets organisatoriske kontekst. 3. kapitel I 3. kapitel redegøres og analyseres to af de elementer som indgår i Forsvarets organisa-toriske karakteristika. Disse to elementer er organisatorisk perspektiv samt kultur. Det teo-retiske udgangspunkt er Scotts perspektiver samt Scheins kulturanalysemodel. Afslut-ningsvis konkluderes omkring de organisatoriske karakteristika som kendetegner Forsva-ret.

12

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

4. kapitel Med udgangspunkt i Borums og Ry – Ry Nielsens teorier redegøres i dette kapitel for for-skellige teoretiske tilgange til gennemførelse af ændringer i organisationer. 5. kapitel Med baggrund i den i kapitel 4 foretagne redegørelse og konklusionerne fra kapitel 3 ana-lyseres, hvordan Forsvaret på strategisk niveau vil kunne anvende ændringsstrategier som handlingsberedskab. 6. kapitelMed udgangspunkt i casen såvel som den i kapitel 5 foretagne analyse søges i dette kapi-tel vurderet, hvilke af de behandlede tilgange til gennemførelse af ændringer i organisatio-ner, som bedst vil egne sig til anvendelse i Forsvaret. 7. kapitel I dette kapitel konkluderes i relation til specialets hoved – og underspørgsmål såvel som til det af specialegruppen formulerede hovedspørgsmål. 8. kapitel Dette kapitel perspektiverer anvendelsen af OU ændringsstrategier i relation til specialets konklusioner.

13

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 2 2. Case 2.1. Indledning I kapitel 1 er GM Karsten Møller citeret for at sige, at det eneste permanente i Forsvaret er forandringer. Et mere konkret udtryk for, hvilke forandringer Forsvaret i den kommende tid står over for, er Forsvarschefens udspil til Forsvarets fremtidige udvikling – ”Grundidé til fremtidens forsvar”. Dette udspil vil være specialets case. Når Forsvarschefens udspil er valgt som case er det fordi udspillet rammer centrale ele-menter fra opgaveanalysen som eksempelvis: Pres fra omverdenen, organisatoriske æn-dringer, hvor der sker ændringer og forandringer i den eksisterende organisatoriske struk-tur samt sammenlægninger af organisationer med forskellige kulturer. Endelig vedrører casen forskellige organisatoriske niveauer i Forsvaret. Ved chefen for Forsvarsstabens briefing på Forsvarsakademiet primo september 2003 blev materiale omhandlende casen udleveret til de studerende. Materialet er - i uddrag - vedlagt som bilag 1. I relation til specialet vil casen som givet ved bilag 1 være ”låst”, selvom de videre for-handlinger omkring de endelige ændringer og forandringer i Forsvarets stadig pågår. Det centrale i relation til specialet er dog, at radikale ændringer og forandringer forventes at skulle gennemføres, og i mindre grad de justeringer som måtte komme i forhold til For-svarschefens oprindelige udspil. Kapitlet omkring casen vil redegøre for, hvorfor ændringer og forandringer i Forsvaret an-ses for nødvendige, og efterfølgende hvordan disse af Forsvarschefen ses udmøntet. Ka-pitlet afsluttes med en konklusion, hvor casen sættes i relation til indledende betragtninger omkring, hvilke organisationsteoretiske elementer som er i spil i forbindelse med Forsvars-chefens udspil. 2.2. Presset på Forsvaret I forbindelse med Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”, udsendte For-svarsministeriet den 2. september 2003 en pressemeddelelse15 med titlen ”Redegørelsen vedrørende de sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik”. Af pressemeddelelsen fremgår, at Danmarks sikkerheds- og forsvarspolitik i de kommende år skal håndtere et kompliceret sæt af udfordringer, hvor vante forestillinger og traditionelle løsninger ikke slår til, hvorfor dette stiller krav om nytænkning. Konsekvenserne for For-svaret er bl.a., at der skal fokuseres på evnen til at indsætte internationalt deployerbare styrker til verdens brændpunkter, samtidig med at Forsvaret skal have evnen til at beskytte det civile samfund. Derudover sætter pressemeddelelsen spørgsmålstegn ved, hvorvidt værnepligten i sin nuværende form skal bevares. Væsentligt i forbindelse med presse-meddelelsen er ligeledes, at denne peger på, at tankerne omkring ændringer i Forsvaret skal ses i forlængelse af regeringsgrundlaget: ”Vækst, Velfærd og Fornyelse II” af 27. au-gust 2003.

15 www.fmn.dk/index.asp?cat_id=246&doc_guid=D9B50175-D119-4FF3-A6E8-9163D58F1BCA, hentet den 23. december 2003.

14

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Kravet om forandringer blev efterfølgende fulgt op af statsminister Anders Fogh Rasmus-sen i hans tale den 31. oktober 2003 på Forsvarsakademiet16. I talen anførte statsministe-ren fem krav til den kommende forsvarsordning.

1. Kapaciteten til dansk deltagelse i internationale militære operationer skal øges, herunder investeringer i sikkerhed, uddannelse og teknologi.

2. Der skal være en kerne af fastansatte, professionelle soldater, som kan udsendes med kort varsel, hvilket kræver investering i hurtig og fleksibel transport.

3. Det samlede forsvarsbudget bliver ikke forøget. Der skal afsættes en pulje til ind-sats i militære brændpunkter.

4. Den militære indsats skal knyttes til udviklingsbistand, genopbygningsbistand samt humanitær bistand.

5. Vi skal samle det militære og civile beredskab. Statsministeren konkluderede, at ”vi skal have langt større udbytte af de forhåndenvæ-rende ressourcer i form af styrker til rådighed for udsendelse”. At der kan tillægges yderligere politiske dimensioner til presset på Forsvaret ses ved de forsvarspolitiske udspil som eksempelvis det radikale venstre17 og socialdemokratiet18 er fremkommet med. Når presset på organisationen Forsvaret således skal identificeres, må det konstateres, at Forsvaret i relation til casen er udsat for et ydre forandringspres initieret af blandt andet af Forsvarsministeriet, regering samt politiske aktører. Reaktionen fra Forsvarets side på det-te ydre forandringspres er Forsvarschefens udspil til Forsvarets fremtidige udvikling. 2.3. Forsvarets udvikling – ”Grundidé til fremtidens forsvar”19

2.3.1. Indledning Forsvarschefens oplæg til fremtidens forsvar er - som han selv skriver i indledningen - fremkommet i samarbejde med Forsvarsministeriet. I oplægget redegør Forsvarschefen for, hvorfor det nu er nødvendigt at gå mere radikalt til værks end tidligere. Vi forlader ”pølsemetoden”. Beskrivelsen af casen vil specifikt tage udgangspunkt i de forestillinger og forslag til foran-dringer som vedrører værnsfælles myndigheder såvel som de specifikke værn i Forsvaret, hvorved omfanget og kompleksiteten i forslaget dels gøres nærværende, dels skal søge at afdække relevante organisationsteoretiske parametre med relation til ændringer og æn-dringsstrategier. 2.3.2. Værnsfælles ændringsforslag De værnsfælles ændringsforslag vil være det område, hvor FKO forudsættes at være den primære, udførende og koordinerende aktør i relation til gennemførelse af ændringer. De

16 Refereret i ”Danske Officerer”, Linieofficerernes fagblad, december 2003, p. 31-32. 17 www.drv.dk. Hentet den 12. feb. 2004 under ”nyheder”, hvor Det Radikale Venstres forsvarsudspil er præ-senteret. 18 www.socialdemokratiet.dk/?main=2&subc=6&pgid=1109&page=2, hentet den 12. feb. 2004. 19 Se bilag 1.

15

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

værnsfælles ændringer vil altså relatere sig til specialets hovedspørgsmål som anført i pkt. 1.3. Casen omfatter tre hovedområder, hvor værnsfælles interesser behandles. Det første om-råde omhandler ansvars- og arbejdsfordeling mellem FKO og Forsvarsministeriet. Dette område vil ikke blive behandlet yderligere, idet det forudsættes, at Forsvarsministeriet som den højere myndighed vil være den agerende part i denne sammenhæng. Der hvor FKO vil stå som primær aktør ved gennemførelsen af ændringer er på de to øv-rige hovedområder. Det andet hovedområde som behandles er ”Det frivillige forsvar”, hvor det er hensigten, at det frivillige forsvar (hjemmeværnene) skal integreres i FKO såvel som de enkelte værn. Dette vil betyde strukturelle ændringer såvel som ændringer i personelforbruget. Det tredje hovedområde som behandles er oprettelsen af Forsvarets Materieltjeneste. Forsvarets Materieltjeneste foreslås etableret med basis i materieldelen i den nuværende materielstab i Forsvarsstaben, og de tre nuværende centralledelser ved de tre mkommandoer: Hærens Materielkommando, Søværnets Materielkommando og Fly-vevåbnets Materielkommando. Forsvarets Materieltjeneste etableres med tværgående værnsfælles centre, værnsspecifikke materielcentre og – på sigt – måske en informatikaf-deling.

ateriel-

Under Forsvarets Materieltjeneste etableres våbenspecifikke vedligeholdelsescentre og hovedværksteder. Distributions- og depotstrukturer justeres til geografisk afgrænsede om-råder, som servicerer den støttestruktur der er i regionen, evt. suppleret med etablisse-mentsafhængige filialdepoter mv. Sammenfattende er der således to områder – det frivillige forsvar og Forsvarets materiel-tjeneste, hvor FKO må forventes at skulle forestå ændringsprocessen. 2.3.3. Værnsspecifikke ændringsforslag De værnsspecifikke ændringsforslag vil i relation til specialet være de ændringsforslag, som FKO pålægger underliggende niveau II myndigheder at foranstalte. I casen har FKO nedsat en projektorganisation med repræsentanter fra de tre værn, som skal komme med forslag til gennemførelsen af ændringsforslagene. Dette betyder, at FKO for så vidt angår de værnsspecifikke ændringsforslag vil skulle godkende strukturen i disse forslag, men at gennemførelsen af forslagene vil skulle ske ved de respektive niveau II myndigheders for-anstaltning. De værnsspecifikke ændringsforslag relaterer sig således til underspørgsmål 2 som givet ved pkt. 1.3. For hærens vedkommende beskriver casen følgende ændringsforslag: En omlægning af Hærens Operative Kommandos (HOK) struktur med forankring i én division med tre un-derliggende brigader. Underlagt HOK er ligeledes Jægerkorpset, en logistisk støttestruktur samt en række mindre enheder. En omlægning af hærens uddannelsesvirksomhed baseret på ændret værnepligt og her-med ændret værnepligtslængde. Ændringer i hærens støttestruktur bestående af kaserner, skoler og lejre. Der påtænkes opretholdt ca. 8 kaserner og op til 7 skoler og 3 lejre.

16

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

For søværnets vedkommende anfører casen ligeledes ændringer i Søværnets Operative Kommandos (SOK) struktur, hvor det mest centrale ses at være en reduktion af de nuvæ-rende fem eskadrer til tre. I en kommentar til dette er anført, at en god balance i fordelin-gen af skibe mellem Flådestation Korsør og Flådestation Frederikshavn vil blive forsøgt opnået. Også Søværnets støttestruktur bestående af skoler, logistiske enheder og flåde-stationer står til ændringer. Eksempelvis planlægges reserveofficersskolen flyttet fra Fre-derikshavn til København ligesom operative logistiske funktioner lægges under SOK, hvor disse tidligere lå under Søværnets Materielkommando. For flyvevåbnets vedkommende anfører casen primært en opretholdelse af den nuvæ-rende operative struktur – dog med nye navne. Dog udestår i casen en plan for den ope-rative logistiske støtte. Flyvevåbnets støttestruktur anføres i casen til at være ”i princippet uændret”. De værnsspecifikke ændringer vil således primært have indflydelse på hæren og søvær-net, hvor disses niveau II myndigheder skal have ændringerne endelig godkendt af FKO. Herefter forudsættes de, inden for eget myndighedsområde, selv at skulle forestå ændrin-gerne. 2.4. Konklusion Casen har således beskrevet et ydre forandringspres på Forsvaret initieret af politiske ak-tører (regering, Forsvarsminister). Dette ydre forandringspres har medført, at Forsvarsche-fen sammen med Forsvarsministeriet har udarbejdet en plan ”Grundidé til fremtidens for-svar”, som blev offentliggjort den 2. september 2003. Planen betyder dels ændringer i den værnsfælles struktur dels ændringer i de værnsspe-cifikke strukturer. Ændringer i den værnsfælles struktur forudsættes gennemført af FKO, hvorimod ændringer i de værnsspecifikke strukturer godkendes af FKO og forudsættes gennemført af niveau II myndigheder. Ønskes et indledende overblik over, hvilke variable som er i spil i forbindelse med ændrin-gerne, og deres indbyrdes sammenhæng, anses Leavitts model for organisationsændrin-ger at kunne bidrage til at danne et sådant indledende overblik. Den simple Leavitt model20 - Figur 6.

Opgaver

Teknologi Struktur

Aktører

20 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry og Ry Nielsen, p. 6.

17

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Følgende definitioner21 ligger til grund de fire variable i modellen: Opgaver: Refererer til organisationens ”raison d´être” – eksistensgrundlag. Aktører: Ved aktører forstås primært mennesker. Teknologi: Ved teknologi forstås både maskiner, metoder og programmer. Struktur: Ved struktur forstås kommunikationssystemer, autoritetssystemer og arbejdsde-ling. I relation til de værnsfælles ændringsforslag kan det konstateres, at hvert af de to behand-lede hovedområder ”Det frivillige forsvar” og Forsvarets Materieltjeneste indeholder ele-menter af alle fire variable fra Leavitts model, idet ændringer inden for hvert af hovedom-råderne vil berøre aktører, struktur, teknologi og opgaver. Hertil vil komme en kulturel pa-rameter, idet ”Det frivillige Forsvar” vil medføre, at myndigheder der i dag er selvstændige vil skulle lægges ind under en ny myndighed – dog inden for samme værn. For så vidt an-går Forsvarets Materieltjeneste vil kulturparameteren få en yderligere dimension, idet der her er tale om tre kulturer fra tre selvstændige værn, som foreslås sammenlagt. Hvad angår de værnsspecifikke ændringsforslag bliver konklusionen ligeledes, at de fire variable fra Leavitts model vil være i spil. Den kulturelle parameter har her en lidt anden dimension, idet det må antages, at værnets overordnede kultur er i spil hos berørte myn-digheder, og det derfor primært vil være berørte tjenestesteders lokale kulturer (subkultu-rer), som kommer i spil. Leavitts simple model giver således et indledende overblik over ændringernes indflydelse på forskellige organisatoriske variable, men afslører samtidig kompleksiteten i disse, idet der inden for det værnsfælles såvel som det værnsspecifikke område vil ske ændringer inden for alle fire variable, samtidig med at disse indbyrdes vil påvirke hinanden. Til at for-stærke denne kompleksitet skal lægges en kulturparameter, som må forventes at influere på de værnsfælles såvel som de værnsspecifikke ændringer. Der kan således konstateres en parallelitet i ændringsvariable mellem de værnsfælles og de værnsspecifikke ændringer.

21 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry og Ry Nielsen, p. 6.

18

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 3 3. Forsvarets organisatoriske karakteristika

3.1. Indledning I det foregående kapitel blev casen beskrevet, og ved en indledende anvendelse af Lea-vitts simple model blev det vist, at ændringerne på strategisk såvel som taktisk niveau an-drager en betydelig organisatorisk kompleksitet ligesom det må forventes, at den kulturelle parameter vil blive inddraget under ændringerne. Specialets hovedspørgsmål omhandler, hvordan Forsvaret - på strategisk niveau – kan anvende OU ændringsstrategier som handlingsberedskab i f. m. udmøntning af ændringer i Forsvaret afledt af et ydre forandringspres, og som underspørgsmål til dette, hvordan en policy - udarbejdet af det strategiske niveau inden for ændringsstrategier – vil kunne an-vendes af det taktiske niveau. En forudsætning for en systematisk og progressiv anvendelse af en ændringsstrategi for organisationen antages i denne sammenhæng at være, at ændringsstrategien hviler på et solidt organisatorisk fundament. I specialet er dette fundament tidligere defineret til at væ-re de karakteristika som kendetegner organisationen Forsvaret (se pkt. 1.5. figur 3). Forsvaret er en stor og kompleks organisation, og alene set fra strategisk niveau skal der ved ændringer tages hensyn til mange forskellige typer af myndigheder med hver sin kompleksitet og kultur. Nedenstående figur viser organisationen set fra strategisk niveau. Figur 722. Organisationen set fra strategisk niveau.

DET STRATEGISKE NI-VEAU

Operative kommandoer: SOK, HOK, FTK

Materielkommandoer: HMAK, SMK, FMK

FORSVARSKOMMANDOEN

Som det ses af figuren, og som tidligere beskrevet under casen, vil FKO i forbindelse med ændringsstrategier skulle agere i forhold til flere forskellige myndigheder med hver deres organisatoriske karakteristika og kultur.

22 www.fko.dk/FKO/dan/Om+Forsvaret/Organisation/ hentet den 26. december 2003 – redigeret af forfatte-ren.

19 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

I relation til hovedspørgsmålet anses det derfor nødvendigt at søge at identificere de to elementer af Forsvarets organisatoriske karakteristika, som ikke blev nærmere beskrevet i opgaveanalysens pkt. 1.5. Disse er: Organisatorisk perspektiv samt den kulturelle parame-ter. I dette kapitel søges således Forsvarets organisatoriske perspektiv identificeret ved an-vendelse af Scotts perspektiver på organisationer, og den kulturelle parameter behandles ud fra Scheins kulturteorier. Indledningsvis redegøres for Scotts perspektiver. Herefter analyseres disse i relation til Forsvaret med henblik på identifikation af, hvilket organisatorisk perspektiv, der kan karak-teriseres som værende det dominerende i Forsvaret. Analysen vil inddrage den organisa-toriske profil som defineret i opgaveanalysen såvel som elementer af Forsvarets bestem-melses – og publikationskompleks. Der vil ikke blive redegjort separat for ”organisationen Forsvaret” inden analysen. Efterfølgende følger, med udgangspunkt i casen, en kort redegørende analyse af Scheins kulturniveau model, med henblik på at klarlægge den kulturelle parameters indflydelse på valget af ændringsstrategi. De konklusioner der fremkommer ved ovennævnte analyser vil således udgøre fundamen-tet for strategisk niveaus muligheder for anvendelse af ændringsstrategier eller ændrings-modeller. 3.2. Scotts perspektiver Den amerikanske organisationsteoretiker W. Richard Scott har i sin bog ”Organizations – Rational, Natural and Open Systems” fra 1998 valgt at opdele organisationer inden for tre grupperinger - eller perspektiver -, henholdsvis det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv23. Teorien er, at hvert af perspektiverne skal ses som byggeklodser i opbyggel-se af organisationsteorien, og at alle klodser skal benyttes for at give et fuldendt billede af en given organisation. Klodserne kan dog sammensættes og prioriteres forskelligt ud fra antagelsen om, at der i forskellige organisationer kan - og vil - være forskellige aspekter, der er mere eller mindre væsentlige ved beskrivelsen af de centrale elementer i organisa-tionen. Det påpeges, at perspektiverne fokuserer på forskellige sider af organisationen, hvilket dog skulle gøre dem velegnede til at understøtte hinanden for at få afdækket hele organisationen24. Scotts grupperinger i perspektiver er samtidig knyttet til en historisk kontekst således at det rationelle perspektiv er knyttet til perioden 1900-1930, det naturlige perspektiv er knyt-tet til perioden 1930-1960 og det åbne perspektiv er knyttet til perioden 1960 -? 3.2.1. Det rationelle perspektiv Den rationelle teoris opståen knyttes ofte til den samfundsmæssige industrialisering, hvor der opstod et behov for håndtering af tekniske processer. I det rationelle perspektiv an-lægges et mekanisk syn på organisationen, og der opstilles normative regler for, hvordan arbejdet skal struktureres. I det rationelle perspektiv definerer Scott organisationen som ”..instrumentelle kollektiver, der er designet til at opnå relativt specifikke mål med en relativt stærkt formaliseret social 23 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz, p. 30. 24 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz, p. 31.

20

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

struktur”25. Dette betyder, at organisationer ses som maskiner, hvor målet er styrende, og hvor dette bliver kriteriet for organisationens opbygning. Organisationens adfærd kan her-efter betegnes som målrationel handlen. Specifikke mål og formaliseret struktur er således de to centrale elementer i forståelsen af det rationelle perspektiv. I bogen ”Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier” (Mejlby, Nielsen, Schultz 1999) beskrives fire udvalgte skoler inden for det rationelle perspektiv. De fire skoler er Taylors Scientific Management, Fayols administrative teori, Webers bureau-kratiteori samt Simons teori om administrativ adfærd. Redegørelsen omhandlende det rationelle perspektiv vil i det efterfølgende fokusere på Fayols og Webers teorier. Fayols tilgang til det rationelle perspektiv er, at det er de administrative processer i ledel-sens hierarkiske pyramidestruktur, der skal søges rationaliseret og ikke de tekniske pro-cesser26. Fayol opererer med to centrale elementer i sin teori; koordinering og specialise-ring. Det første element - koordinering - omfatter følgende:

• Medarbejdere skal kun stå til ansvar for én overordnet. • Span of control skal være overskuelig, hvilket vil sige, at man kun har så mange

underordnede, som man kan overskue. • Rutinearbejde skal udføres af underordnede, så den overordnede kan varetage

særlige opgaver. Det andet element i Fayols teori er specialisering (departementaliseringsprincippet), hvilket vil sige fordeling af aktiviteter i arbejdsgrupper dannet efter formål, proces, kunder og geo-grafi. Endelig opererer Fayol med en række generelle principper for ledelse. Når disse nævnes i denne sammenhæng er det ud fra en betragtning om, at Fayols ledelsesprincipper er et væsentlig bidrag til forståelse af hans syn på organisationen. Fayol nævner 14 principper - eller overskrifter - inden for ledelse, som han anser for cen-trale27. Disse er: Arbejdsdeling og specialisering, autoritet og ansvar, disciplin, entydig kommandovej, entydig styring, organisationens interesser har højere vægt end individets, fair aflønningsformer (gælder begge parter), centralisering, korte kommunikationsveje, or-den (hver ting/menneske på rette plads), rimelighed, stabilitet i ansættelsen, initiativ samt korpsånd Max Weber er en anden teoretiker inden for det rationelle perspektiv28. Hans bureaukrati-teori opfattes som havende en mere bred tilgang til organisationer, idet han i denne har inddraget et samfundsmæssigt såvel som historisk perspektiv. Weber opfatter målrationel handlen som den optimale adfærdsform, hvilket blandt andet kommer til udtryk i hans forståelse af autoritet. Han definerer tre former for autoritet: Tradi-tionspræget autoritet, legal-regelorienteret autoritet og karismatisk autoritet. Han foretræk-ker den legale, regelorienterede autoritet, hvilket vil sige den bureaukratiske form for auto-ritet. Denne er baseret på normative regler om karriereforløb, hierarki m.m.

25 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz, p. 32. 26 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 37. 27 Classics of Organizational Theory, Shafritz, Ott, p. 52 28 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 38-41.

21

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Dette fører Weber til følgende definition af bureaukratiet: ”En specifik administrativ struktur der er baseret på en legal og regelorienteret autoritet”. Bureaukratiet har ifølge Weber følgende karakteristika:

• En fastlagt arbejdsdeling mellem deltagerne i organisationen. • Et administrativt hierarki. • Et regelorienteret system som beskriver, hvordan arbejdet skal udføres. • Adskillelse af personlige besiddelser og rettigheder for embedet. • Udvælgelse af personale ud fra tekniske kvalifikationer. • Ansættelse indebærer en karriere.

Det rationelle og formaliserede skinner således også igennem i Webers karakteristika af organisationen. Det rationelle perspektiv er funderet i en normativ tilgang til organisationen, hvor hovedte-maerne er målspecifitet og formalisering, og hvor ikke mindst strukturen skal kanalisere organisationens medlemmer i retning mod målet29. Kritikken mod det rationelle perspektiv omfatter blandt andet det forhold, at omverdenens påvirkning af organisationen ikke inddrages i perspektivet, ligesom perspektivet kun i ringe grad involverer den historiske, kulturelle og tekniske kontekst. Samtidig hævdes det fra kritikere, at man med en normativ tilgang til organisationen overser de adfærdsmæssige aspekter. Dette kommer blandt andet til udtryk hos James G. March, som hævder, at det rationelle dogme i bund og grund er forkert, idet det hverken deskriptivt eller normativt er i stand til at indfange den egentlige karakter af den menneskelige adfærd30. På trods af ovennævnte kritikpunkter kommer man dog ikke uden om, at det rationelle perspektiv har ”overlevet”, og stadig finder sin berettigelse i mange organisationer. 3.2.2. Det naturlige perspektiv Hvor det rationelle perspektiv ser organisationer som designet til at opnå specifikke mål, tager det naturlige perspektiv sit udgangspunkt i organisationen som en organisme, hvor det er de uformelle strukturer, som binder organisationen sammen. Således er målspecifi-tet og formalisering i det naturlige perspektiv afløst af målkompleksitet og uformelle struk-turer. Målkompleksiteten forklares ud fra, at organisationen er en social gruppering, der er styret af ét overordnet mål – organisationens overlevelse. Organisationen er således ikke et middel til at opnå et mål, men er målet i sig selv. Dette fører til følgende definition af organisationen31:” En organisation er et kollektiv, hvis deltagere har multiple interesser, men som deler en fælles interesse i organisationens overlevelse, og som engagerer sig i uformelt strukturerede aktiviteter for at nå dette mål. Deltageren er derved kun i begrænset omfang påvirket af den formelle struktur og de offi-cielle mål”. 29 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 43 30 Fornuft og forandring, Ledelse i en verden beriget med uklarhed, March, p. 17. 31 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p.47

22

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Det centrale element i det naturlige perspektiv er således de adfærdsmæssige strukturer, hvor der fokuseres på organisationens væsentligste ressource – mennesket, og affødt heraf udnyttelsen af individets intelligens og initiativ. Organisationens stabiliserende elementer er således ikke længere strukturen, men faste adfærdsmønstre, status- og magtsystemer samt kommunikative netværk (uformelle nor-mer). I hovedkilden til dette afsnit32behandles tre teoretikere inden for det naturlige perspektiv: Mayo (HR - skolen), Selznick (Institutionel tilgang) og Parson (AGIL modellen). I den vide-re redegørelse for det naturlige perspektiv fokuseres på Parson idet han med sin AGIL-model opererer med en strukturel inddeling af sociale systemer, hvilket dels betyder, at hans model kan benyttes på små grupper såvel som store samfund, dels at denne indde-ling er interessant i relation til den organisatoriske analyseinddeling (strategisk, taktisk, operativt) som er skitseret i opgaveanalysen. Parsons AGIL-model er opbygget af fire elementer33 - eller krav til organisationens overle-velse:

• Tilpasning (Adaption) => Fremskaffelse af tilstrækkelige ressourcer. • Resultatopnåelse (Goal attainment) => Fastlæggelse og implementering af mål. • Integration (Integration) => Opretholdelse af solidaritet og koordinering mellem sy-

stemets underafdelinger. • Latens (Latency) => Skabelse og bevarelse af kulturer og værdier (mere skjul-

te/latente forhold). Parson beskriver herefter tre analyseniveauer, hvor modellen kan anvendes:

- Det økologiske niveau (samfundet), hvor organisationer klassificeres ud fra deres samfundsmæssige funktion ex. offentlige myndigheder.

- Det strukturelle niveau (organisationen bestående af det tekniske system, le-

delsessystemet og det institutionelle system), hvor kravene er: A: Tilpasning til omverdenen og ressourcemobilisering G: Fastlæggelse af mål og deres implementering i organisationen. I: Integration af organisationens medlemmer. L: Udvikling af mekanismer til imødekommelse af skjulte problemer

- Det socialpsykologiske niveau (subsystem). Parsons model opererer således med elementer fra det rationelle perspektiv (målopfyldel-se) såvel som elementer fra det naturlige perspektiv. Hans fokusering på organisationens overlevelse og uformelle strukturer har dog placeret ham i det naturlige perspektiv. Det naturlige perspektiv er således karakteriseret af tre overordnede temaer: Målkomplek-sitet, uformel struktur og opfattelsen af organisationen som en organisme (struktur-funktionalisme). Målet for organisationen er overlevelse, og organisationens fokus er på

32 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz 33 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 53-54

23

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

motivation, medlemmernes vilje til at forpligte sig samt adfærdsprocesser. Omverdenen anerkendes, men kun som en fjendtlig faktor. Den generelle kritik mod det naturlige perspektiv omhandler, som ved det rationelle per-spektiv, den manglende inddragelse af omverdenens og omgivelsernes indflydelse på or-ganisationen. Hovedkilden inddrager ikke manglen på rationalitet (Ex. Parson) i sin kritik af det naturlige perspektiv, og kilden forholder sig ligeledes ikke specifikt til, om det naturlige perspektiv kan anvendes i alle typer af organisationer. Dog nævnes i forbindelse med, hvorfor to for-skellige organisationsteoretiske retninger opstår, at det rationelle perspektiv er udviklet af praktiske folk, hvorimod det naturlige perspektiv primært er udviklet af akademikere, som derved fokuserede på hver deres typer af organisationer hhv. industrivirksomheder og virksomheder inden for servicesektoren/professionelle organisationer. 3.2.3. Det åbne perspektiv – og kombinationen af de tre perspektiver Med kritikken af det rationelle og det naturlige perspektiv for ikke i tilstrækkeligt omfang at inddrage omverdenen i de teoretiske betragtninger udvikledes som en konsekvens heraf det åbne perspektiv. I det åbne perspektiv er den grundlæggende antagelse, at organisati-onen er afhængig af ressourcer fra omgivelserne, og nyere bidrag til teorien peger endda på en endnu tættere kobling mellem organisation og omgivelser præget af gensidig af-hængighed (interdependens)34. Organisationer i det åbne perspektiv bliver betragtet som komplekse sociale systemer, og er således hverken mekaniske eller organiske. I modsætning til det rationelle systems tætte koblinger inden for organisationen, og det naturlige perspektivs mere fleksible koblinger, er koblingerne i det åbne perspektiv af mere løs karakter, hvorfor man taler om løst koblede systemer. Hermed bliver organisatoriske processer og strukturer mere komplekse og varierende, idet disse netop baseres på kob-linger, der er begrænset af opgave, tid og rum. Det er således ikke struktur og hierarki som binder organisationen sammen, men derimod kultur, rutiner og traditioner, der virker som den ”lim”, der skaber et fællesskab og en fæl-les identitet. Kritikken af det åbne perspektiv går primært på, at teorierne inden for perspektivet dels er meget forskellige dels har et højt abstraktionsniveau, hvilket gør teorierne svære at opera-tionalisere. Som teori udvikles det åbne perspektiv stadig, og der eksisterer adskillige teoretiske bi-drag til forståelse af perspektivet, herunder teorier som søger at sammenkæde med de to øvrige perspektiver. Her vil den videre behandling af sammenkædede perspektiver be-grænse sig til en redegørelse af Thompsons Niveauteori. Denne er ”placeret” i det åbne perspektiv, men inddrager ligeledes elementer fra det rationelle og det naturlige perspek-tiv. J.D. Thompson søger i sin teori at kombinere de tre perspektiver35. Organisationen påvir-kes af omgivelserne, hvilket fører til usikkerhed og ubeslutsomhed samtidig med, at der er

34 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 58. 35 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p. 81-82

24

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

et krav til organisationen om at være rationel. Dette bliver således organisationens dilem-ma36. Den efterfølgende fortolkning af Thompsons niveaumodel er baseret på notater taget un-der forelæsning af Frode Bakka på Forsvarsakademiet den 30. oktober 2003. Thompsons model inddrager alle tre perspektiver, men placerer dem på forskelle niveauer i organisationen (taget fra Parson – det naturlige perspektiv). Det institutionelle niveau (det åbne perspektiv): Udsættes fra pres fra omgivelserne og må fortolke disse. Opgaven på dette niveau er at sikre relationerne til omgivelserne, opnå støtte og sikre organisationens berettigelse. Man-ge variable i spil. Høj grad af skøn. Det ledelsesmæssige niveau (det naturlige perspektiv): Færre variable i spil. Niveauet skal virke som bufferfunktion og fjerne usikkerheden. Opga-ven er at sikre den interne tilpasning, sikre ressourcer til opgaverne, kontrollere underen-heder og endelig at oprette hjælpefunktioner. Det tekniske niveau (det rationelle perspektiv): Det tekniske niveau skal leve op til krav om effektivitet og resultater. Opgaven er at løse praktiske opgaver og omdanne input til output. I sin forelæsning bragte Bakka to elementer i spil: Et værdielement og et faktaelement, som han inkorporerede i nedenstående model. Figur 8.

Værdi (skøn) - Høj Fakta - Lav

Inst. niveau

Ledelsesmæssige niveau

Tekniske niveau

Fakta - Høj Værdi (skøn) - Lav

36 Forelæsning på Forsvarsakademiet af Frode Bakka den 31. oktober 2003.

25

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Modellen viser, at jo højere man kommer i organisationen jo større grad af skøn indgår ved tilpasning af organisationen til omgivelserne. Det laveste niveau i organisationen er kendetegnet ved at forholde sig til fakta, hvorved det ledelsesmæssige niveau bliver det der binder top og bund sammen. Hovedtemaerne i det åbne perspektiv kan opsummeres til at omfatte tilpasning til omgivel-serne og interdependens mellem omgivelser og organisation. Det åbne perspektiv anlæg-ger et processuelt syn baseret på løse koblinger. Det åbne perspektiv er svært at operati-onalisere, og senere teoriudvikling inden for perspektivet søger mod en kombination af de tre perspektiver.

3.2.4. Sammenfatning af Scotts perspektiver Skal anvendelse af ændringsstrategier på strategisk niveau have relevans, anses det for centralt at søge at identificere, hvilket organisatorisk perspektiv, der kan anlægges på For-svaret som organisation. Scotts perspektiver afdækker følgende organisatoriske perspektiver med tilhørende ho-vedtemaer:

Perspektiv Hovedtemaer

Det Rationelle Målspecificitet Formalisering

Det Naturlige Målkompleksitet Uformel struktur Struktur funktionalisme

Det Åbne Adaption Interdependens Primært processuelt syn Løse koblinger

Figur 9. Hvert af perspektiverne er forbundet i en tidsmæssig kontekst, og inden for hvert perspek-tiv er flere teoretiske tilgange. Den fortsatte udvikling inden for perspektiverne peger i ret-ning af, at perspektiverne skal ses i en samlet organisatorisk kontekst, hvorfor valg af ét enkelt perspektiv på en given organisation ikke vil give en helhedsforståelse af organisati-onens karakteristika. Det anses derfor for naivt at tro, at Forsvaret vil kunne forklares ud fra ét perspektiv alene. Forsvaret er en kompleks organisation, og det må med rimelighed kunne antages, at alle tre perspektiver er i spil. Centralt for forståelsen af Forsvarets organisatoriske karakteristika bliver derfor en analyse af, hvilket af de tre perspektiver, som er det dominerende i Forsvaret. 3.2.5. Analyse af Forsvarets organisatoriske perspektiv Som tidligere nævnt må det være en rimelig antagelse, at alle tre perspektiver vil kunne findes i en organisation af Forsvarets størrelse og kompleksitet. Spørgsmålet bliver så, hvilket af de tre perspektiver som er det mest dominerende. I analysen af dette spørgsmål

26

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

tages udgangspunkt i den organisatoriske profil for Forsvaret, som er skitseret ved figur 2 i opgaveanalysen, med vægt på det bestemmelses – og publikationskompleks, hvor der findes oplysninger omkring styring af organisationen. Ved en indledende analyse af det rationelle perspektiv i relation til Forsvaret finder man, at Forsvaret frem til den kolde krigs afslutning i begyndelsen af 90´erne virkede i et stabilt miljø37, hvor mål og opgaver for organisationen var relativt klart definerede. Det er samtidig et faktum, at Forsvaret er hierarkisk opbygget både intrapersonelt (gradsstruktur) og orga-nisatorisk (niveauinddeling af organisatoriske elementer). I relation til Fayols 14 principper for ledelse af en organisation er disse ligeledes at finde i Forsvaret. Der kan dog argumenteres for, at hovedparten af disse principper er af en så-dan generel karakter, at de må forventes at kunne findes i en række organisationer af en hvis størrelse. Weber beskriver i sin bureaukratiteori seks karakteristika for bureaukratiet:

1. En fastlagt arbejdsdeling mellem deltagerne i organisationen. 2. Et administrativt hierarki. 3. Et regelorienteret system som beskriver, hvordan arbejdet skal udføres. 4. Adskillelse af personlige besiddelser og rettigheder for embedet. 5. Udvælgelse af personale ud fra tekniske kvalifikationer. 6. Ansættelse indebærer en karriere.

Sættes disse karakteristika i relation til Forsvaret fremkommer følgende delkonklusioner: Ad 1. Arbejdsdelingen i Forsvaret er hierarkisk fastlagt ved anvendelse af funktionsbeskrivelser kombineret med en opdeling af personellet i niveauer (100, 200, 300, 400), hvor niveauet afgør, hvilke opgaver som løses på hvilket niveau. Ad 2. Det administrative hierarki er fastlagt ved anvendelse af gradstegn samt ved niveauindde-ling af personel såvel som organisatoriske elementer (niveau I, niveau II etc.). Ad 3. Den hierarkiske opbygning udmøntes gennem styring via direktiver, reglementer, bestem-melser og retningslinier. Ad 4. Personlige besiddelser og rettigheder er adskilt. Ad 5. Et særligt kendetegn for det militære personel er, at disse skal gennemgå fastlagte uddan-nelsesmønstre for at kunne besætte ledige stillinger. Avancement gennem niveauerne kræver gennemgang af uddannelse. Ad 6. Det er Forsvarets ønske, at man gør karriere, hvilket specielt for officerskorpset er nød-vendigt, idet der kun kan rekrutteres fra bunden. Den korte analyse af Webers bureaukrati teori understøtter således, at Forsvaret er en bureaukratisk organisation med rødder i det rationelle perspektiv.

37 Bilag 1, p.1-5.

27

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Rationelle organisationer er ligeledes kendetegnet ved målspecificitet. I direktivet ”Styring i Forsvaret”38 står: ”Mål og rammestyring er forsvarets overordnede styringsprincip. Heri indgår decentralisering og delegering. Dette forudsætter fastsættelse af relevante mål og rammer, kompetence til at træffe beslutninger samt kontrol af målop-fyldelsen inden for de enkelte områder”. Målspecifiteten gentages i Vision 201039, hvor det er anført, at opgaveløsning skal uddele-geres med klare oplysninger om mål og midler. Samtidig anføres i Vision 2010 omkring målsætningen for ledelse, at Forsvaret skal ledes resultatorienteret40. Konklusionen bliver derfor, at ser man på de to hovedtemaer inden for det rationelle per-spektiv: Målspecificitet og formalitet, så er de begge at finde inden for strategisk niveau i Forsvaret. Når det rationelle perspektiv umiddelbart kan identificeres i en analyse af Forsvarets orga-nisatoriske perspektiv må en indledende antagelse derfor blive, at hovedtemaerne fra de øvrige perspektiver må forventes at ville slå igennem i ringere grad. Hovedtemaerne i det naturlige perspektiv: målkompleksitet, uformel struktur og struktur-funktionalisme er således også vanskelige at identificere i Forsvaret, og der kan sættes spørgsmålstegn ved, om Forsvaret i det hele taget har opbygget sin organisatoriske struk-tur med henblik på organisationens beståen. Forsvaret indeholder dog elementer fra det naturlige perspektiv, idet menneskesynet ek-sempelvis ikke er beskrevet som mekanisk. I Forsvarets personelpolitik41 er anført, at For-svarets tager udgangspunkt i et værdigrundlag, der hviler på et humanistisk menneskesyn. Ligeledes kan argumenteres for, at Parsons fire krav til organisationens overlevelse er krav, som også vil kunne identificeres på strategisk niveau i Forsvaret, uden at der må dri-ves vold på modellen. Dette måske netop fordi modellen inddrager elementer fra det ratio-nelle perspektiv. Selvom der i Forsvaret vil kunne findes elementer fra det naturlige perspektiv, anses per-spektivet ikke at for at være det dominerende perspektiv i Forsvaret, da specielt to af ho-vedtemaerne: Uformel struktur og strukturfunktionalisme ikke i tilstrækkeligt omfang kan identificeres inden for strategisk niveau i organisationen. Det åbne perspektiv adskiller sig fra de to andre ved at omgivelserne er inddraget i per-spektivet. At omgivelserne har indflydelse på Forsvaret kommer dels til udtryk i Vision 2010, hvor det er anført, at Forsvaret som virksomhed aktivt vil leve med i udviklingen og løbende være klar til at løse tidens udfordringer42. Derudover er omgivelserne måske ho-vedårsagen til, at udspillet til det fremtidige Forsvar (specialets case) denne gang er kom-met fra Forsvaret og ikke fra andet hold (politisk). Omgivelsernes indflydelse på organisa-tionen må således siges at være erkendt af Forsvaret. Med dette kommer det åbne perspektivs temaer omkring adaption og interdependens i spil. Forsvaret må adaptere omgivelsernes krav, og der er en gensidig afhængighed om-kring, hvilke opgaver omgivelserne (samfundet) ønsker løst, og hvilke midler (økonomi) omgivelserne stiller til rådighed for Forsvaret. Adaption og interdependens er således te-maer, der er at finde i Forsvaret.

38 FKO DIR LE.121-1, Styring i Forsvaret, p.2. 39 Forsvarskommandoen, Vision 2010, p. 23. 40 Forsvarskommandoen, Vision 2010, p.25. 41 Forsvarskommandoen, Forsvarets personelpolitik, p. 6 42 Forsvarskommandoen, Vision 2010, p. 23.

28

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

De to øvrige hovedtemaer fra perspektivet; det processuelle syn og løse koblinger, vil mu-ligvis kunne forekomme i Forsvaret, men med de tidligere identificerede parametre fra det rationelle perspektiv er det usandsynligt, at disse vil kunne udgøre de dominerende temaer for organisationen. Med elementer fra alle tre perspektiver i spil falder det naturligt at søge at beskrive Forsva-rets organisatoriske perspektiv ud fra Thompsons struktur model. Spørgsmålet i den sam-menhæng bliver dog, i hvilket omfang det institutionelle niveau kan acceptere at leve med at effektivitet og resultat varetages af det tekniske niveau. Vision 2010, ”Styring i For-svaret” samt forsvarets tradition for at være styret ”top-down” indikerer, at dette vil kræve, at der løsnes op for de bureaukratiske ”bånd”, som blev identificeret under analysen af det rationelle perspektiv. 3.2.6. Konklusion – organisatorisk perspektiv Analysen af Forsvarets organisatoriske perspektiv fører således – ikke overraskende – frem til, at Forsvaret indeholder elementer af alle tre perspektiver. Analysen viser dog samtidig, at det alene er inden for det rationelle perspektiv, at alle dele af perspektivets hovedtemaer kan identificeres. Skal der således konkluderes omkring det dominerende organisatoriske perspektiv i For-svaret må denne blive, at det dominerende perspektiv i Forsvaret er det rationelle perspek-tiv, men at elementer fra de øvrige perspektiver er til stede. Specielt ses en erkendelse af, at omgivelserne må inddrages, hvilket blandt andet kommer til udtryk i Vision 2010 samt i specialets case. Valg af ændringsstrategi eller ændringsmodel skal således i videst mulige omfang søge at tilgodese det forhold, at de byggeklodser som udgør organisationen Forsvaret, er domine-ret af et rationelt perspektiv på organisationen. Identifikationen af Forsvarets dominerende organisatoriske perspektiv var ét af de elemen-ter som anses for forudsætningsskabende for en eventuel anvendelse af ændringsstrate-gier i Forsvaret. Et andet element er organisationskultur eller kulturer. I relation til casen er dette relevant, idet ændringer som resultat af casen vil betyde at personel fra forskellige organisationer og myndigheder, og dermed forskellige kulturer, skal integreres i nye orga-nisatoriske sammenhænge. 3.3. Organisationskultur 3.3.1. Indledning Modsat det foregående afsnit, hvor målet var at få identificeret én specifik dominerende parameter, er formålet med dette afsnit primært, gennem en redegørende analyse, at un-dersøge, hvorfor en stillingtagen til kulturparameteren er central for den fortsatte analyse af, hvilken ændringsstrategi der vælges for gennemførelse af forandringer. Det kulturelle element er valgt som en parameter i det fundament som en ændringsstrategi anses at skulle hvile på, med baggrund i det forhold, at flere organisationsteoretikere fremhæver sammenhængen mellem organisationskultur og forandringsprocesser43 som central for gennemførelse af organisationsudvikling - og hermed ændringsprocesser. 43 Kultur i organisationer. Funktion eller symbol. Schultz, p. 126

29

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Interessen for organisationskultur er dog ikke ny. Behandlingen af begrebet organisations-kultur har dog i de senere år fået en større betydning i organisationsteorien, hvilket kan hænge sammen med, at organisationer og virksomheder i dag er udsat for større krav om omstillinger og forandringer44. Omstillinger og forandringer som også medfører, at vsomheder og organisationer lægges sammen.

irk-

Ændringer i Forsvaret som beskrevet i casen vil medføre, at forskellige organisationer slås sammen, hvormed forskellige kulturer efterfølgende skal virke inden for en ny organisato-risk kontekst. I de værnsfælles ændringsforslag vil eksempelvis det nye Forsvarets Materi-eltjeneste fremover skulle bestå af elementer fra henholdsvis Søværnets Materielkom-mando, Flyvevåbnets Materielkommando samt Hærens Materielkommando. Her er altså tale om, at tre organisationers kulturer fremover skal kunne virke sammen i en ny organi-satorisk kontekst. Men også casens værnsspecifikke ændringsforslag indeholder en kulturel dimension. Dis-se ændringsforslag involverer godt nok sammenlægninger af organisatoriske elementer inden for samme værn, men hvert af disse elementer vil være bærere af deres egen kultur, hvorfor kulturparameteren også her kommer i spil. Casen anses således at være et godt fundament for behandlingen af det kulturelle aspekt ved ændringer og forandringer. Der er flere forskellige muligheder for teoretisk afsæt, når emnet organisationskultur skal behandles. Dette skyldes ifølge Bakka, at der ikke findes en alment accepteret teori eller begrebsapparat inden for organisationsteorien til beskrivelse af netop kulturfænomenet45. En af de teoretikere som Forsvaret underviser i er Geert Hofstede, som med afsæt i en undersøgelse af en multinational koncern beskriver fire grundlæggende kulturelle dimensi-oner: Magtdistance, kollektivisme versus individualisme, femininitet versus maskulinitet samt usikkerhedsundvigelse46. Det forhold, at Hofstede opererer med kulturelle forskelle mellem nationer gør, at han ikke anses for velegnet til redegørelse af de kulturelle para-metre, som FKO vil skulle håndtere i forbindelse med ændringer og forandringer. Med kapitlets udgangspunkt – at redegøre for, hvorfor den kulturelle parameter bør indgå i overvejelserne ved valg af ændringsstrategi anses derimod teoretikeren Edgar Schein for velegnet til en sådan redegørelse. Fordelen ved Schein er, at han behandler det historiske element og samtidig inddrager behovet for den eksterne tilpasning47. Bakka beskriver, at Schein opererer med ekstern tilpasning og intern integration som kulturens hovedfunktio-ner48, hvilke begge er parametre med relevans til casen. Schein er dog kritiseret for, at hans model kun opererer med én kultur inden for virksomheden49, hvilket man således under redegørelsen af hans model må være opmærksom på. Behandlingen af organisationskultur i relation til ændringsstrategier vil således tage sit ud-gangspunkt i Scheins kulturniveauer som beskrevet i hans bog ”Organisationskultur og ledelse” (1995).

44 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p. 144. 45 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p. 145 46 Kulturer og organisationer, Overlevelse i en grænseoverskridende verden. Hofstede. p. 33 47 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p. 155 48 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p. 145 49 Introduktion til organisationsteori – med udgangspunkt i Scotts teorier, Mejlby, Nielsen, Schultz p.130

30

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

3.3.2. Organisationskultur med udgangspunkt i Scheins kulturniveauer Titlen på Scheins bog ”Organisationskultur og ledelse” understreger den forbindelse, som Schein ser mellem kultur og ledelse. Det er Scheins opfattelse, at kulturer opstår via lede-re, som påfører deres grupper deres egne værdier og antagelser50. Ved ændringer eller forandringer i omgivelserne vil gruppen møde tilpasningsvanskeligheder fordi nogle af gruppens antagelser ikke længere er gældende. Ledelse er så, ifølge Schein, evnen til at træde uden for denne kultur og påbegynde gradvise forandringsprocesser. For en fortsat behandling af Schein er det nødvendigt at få defineret hans opfattelse af begrebet kultur. Schein definerer kultur som:” Et mønster af grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i re-lation til disse problemer” 51. Dette betyder i relation til casen, at hver af de involverede myndigheder og organisationer vil medbringe eget mønster af grundlæggende antagelser, som det så er lederens opgave at begynde en forandringsproces af. I sin definition af kulturbegrebet introducerer Schein grundlæggende antagelser som ét af de elementer hans model for kulturniveau består af. Schein mener, at organisationens kul-tur kan analyseres på forskellige niveauer, hvor niveau i denne sammenhæng refererer til, i hvilken grad kulturfænomenet er synligt for observatøren52. Disse niveauer strækker sig fra synlige og håndgribelige manifestationer til de dybt indlej-rede ubevidste grundlæggende antagelser, som han anser for at være kulturens kerne.

Figur 10. Scheins Kulturniveauer. Modellen opererer med begreberne artefakter, skueværdier og grundlæggende antagel-ser.

50 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 10. 51 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 20 52 Organisationskultur og ledelse, Schein. p.24.

Artefakter (symptomer)

Skueværdier (Synlige værdier)

Synlige organisatoriske strukturer og processer.(Vanskelige at tyde).

Strategier, mål og filosofier. (Synlige begrundelser).

Ubevidste, ”tages for givet” anskuelser, opfattelser, tan-ker og følelser. (Ultimativ kilde til værdier og handling).

Grundlæggende, underliggende

antagelser.

31

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Artefakter er ifølge Schein gruppens synlige univers, som eksempelvis omgivelsernes arki-tektur, gruppens stil som den er udtrykt gennem påklædning eller tiltaleformer, myter og historier om organisationen, offentliggjorte værditilkendegivelser, observerbare ritualer og ceremonier etc. Det vigtigste kendetegn ved dette niveau er, at det er let at observere men vanskeligt at tyde53. I relation til casen vil hver af de sammenlagte organisationer og myndigheder således ha-ve hver deres sæt af artefakter, men der vil dog også vil være sammenfald af artefakter som eksempelvis brugen af uniformering. Skueværdierne54 har ifølge Schein flere funktioner. Hvis en gruppe i forbindelse med løs-ning af en opgave har en fælles opfattelse af succes med løsningen, vil processen sætte gang i en kognitiv transformationsproces. Succesen transformeres i første omgang til en fælles værdi eller tro, og kan senere, hvis værdien kan stadfæstes fysisk og socialt, tformeres til en fælles antagelse. Schein påpeger, at værdier på det bevidste niveau vil kunne forudsige meget af den adfærd som kan observeres på artefakt niveauet. Dette kræver dog, at værdierne er baseret på tidligere læring – hvis ikke – vil de kun afspejle skueværdier. Skueværdier forudsiger, hvad folk vil sige i givne situationer, men vil være ude af trit med, hvad de faktisk gør i situationer, hvor værdinormerne i virkeligheden burde være gældende. Som eksempel nævner han, at en virksomhed kan sige, at den værdsæt-ter mennesker og har høj kvalitetsstandard på sine produkter, men dette modsiges af virk-somhedens praksis på området.

rans-

I relation til casen bliver det derfor nødvendigt, at sikre, at de værdier der kommunikeres i de ”nye” organisationer, har relevant basis i organisationens artefakter ellers bliver det alene til skueværdier. Grundlæggende antagelser opstår når løsningen af et problem gentagne gange har vist sin effektivitet. Det der således tidligere var en hypotese bliver gradvist betragtet som en realitet. I Scheins fortolkning af grundlæggende antagelser bliver disse taget for givet i en sådan grad, at man kun vil finde beskedne variationer inden for en given kulturenhed55. Da samtidig den menneskelige tankegang har behov for stabilitet, vil enhver udfordring af en grundlæggende antagelse udløse utryghed og forsvarsberedskab. De grundlæggende an-tagelser bliver herved en kognitiv forsvarsmekanisme, der sætter gruppen i stand til at fun-gere56. Individet og gruppen søger gennem de grundlæggende antagelser stabilitet og mening, og når dette er opnået, er det lettere at fordreje nye informationer vha. benægtel-se, projektioner, efterrationalisering eller andre forsvarsmekanismer end at ændre de grundlæggende antagelser57. I forbindelse med ændringer der medfører sammenlægning eller integration af tidligere selvstændige organisationer, som i casen, vil hver af disse organisationer således have hver deres sæt af grundlæggende antagelser. Schein påpeger, at forandring af grundlæg-gende antagelser skaber utryghed samtidig med at processen er meget tidskrævende. Processen kan i forbindelse med et organisationsudviklingsprojekt tage mellem 5 – 15 år58. Dette kan blive en væsentlig parameter i relation til de værnsfælles sammenlægnin-ger af organisationer, som er beskrevet i casen

53 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 25 54 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 26-28 55 Organisationskultur og ledelse, Schein. p.29. 56 Organisationskultur og ledelse, Schein. p.30. 57 Organisationskultur og ledelse, Schein. p 34. 58 Organisationskultur og ledelse, Schein. p. 294.

32

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Ifølge Schein bidrager kulturbegrebet i organisationer til organisationens overlevelse i og tilpasning til omgivelserne, den eksterne tilpasning, samtidig med at kulturen bidrager til integration af organisationens interne processer, den interne integration59. I relation til op-rettelsen af nye organisationer opstiller Schein en model over kulturens funktioner set i relation til den eksterne tilpasning og den interne integration. I denne sammenhæng vil blot elementerne i modellen blive nævnt. De af organisationens kulturelementer som relaterer sig til den eksterne tilpasning er ifølge Schein: Mission og strategi, mål, midler, målsystem og korrektion60. Hvad angår den inter-ne integration, dvs. udvikling og vedligeholdelse af interne relationer mellem gruppens medlemmer, må organisationen forholde sig til: Udformning af et fælles sprog og begrebs-kategorier, definition af gruppegrænser og kriterier for optagelse og udstødelse, fordeling af magt og status, udvikling af normer for intimitet, venskab og kærlighed, definition af og tildeling af belønning og straf, forklaring af det uforklarlige – ideologi og religion61. Ekstern tilpasning og intern integration vil således også være forhold som eksempelvis en ny fælles materielkommando må forholde sig til, idet medlemmerne af denne nye organi-sation skal finde ”rammerne” for sin eksterne tilpasning såvel som sin interne integration. 3.3.3. Konklusion - organisationskultur Analysen af Scheins teorier i relation til casen viser, at det er nødvendigt at forholde sig til den kulturelle dimension, idet involverede myndigheder og organisationer må forventes at være bærere af egne grundlæggende antagelser, skueværdier og artefakter. Disse for-skelle i kulturen vil influere på den organisatoriske kontekst i en ny organisation, og ledel-sen må forholde sig til, at det kan være en længerevarende proces at ændre denne. Schein angiver en tidshorisont på 5 – 15 år. Analysen viser samtidig, at den kulturelle parameter – eller dimension – også vil være til stede i de værnsspecifikke ændringer på taktisk niveau. For strategisk niveau bliver opgaven derfor at forsøge at medinddrage den kulturelle dmension i ændringsstrategien, og samtidig udvise tålmodighed med at se resultater i foraf en ny fælles kultur for nyoprettede myndigheder.

i-m

3.4. Konklusion vedrørende Forsvarets organisatoriske karakteristika Forsvarets organisatoriske karakteristika er i opgaveanalysen defineret til at indeholde summen af elementerne: Forsvarets organisatoriske profil, det organisatoriske perspektiv samt den kulturelle parameter. De organisatoriske karakteristika – eller det fundament – anvendelse af en ændringsstra-tegi anses at skulle hvile på består således af følgende elementer: En organisatorisk profil, som beskrevet i opgaveanalysen, et organisatorisk perspektiv funderet i det forhold, at det rationelle perspektiv er det dominerende i Forsvaret og at de to øvrige perspektiver er til stede i varierende omfang, samt endelig erkendelsen af, at kompleksiteten og mangfoldig-heden i involverede myndigheders kultur betyder, at strategisk niveau må forholde sig til –

59 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p.149 og Organisationskultur og ledelse, Schein. p.55. 60 Organisationskultur og ledelse, Schein. p.56. 61 Organisationskultur og ledelse, Schein. p.72.

33

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

og reflektere over -, hvilken indvirkning den kulturelle parameter får på planlagte ændrin-ger af organisationen. Den ”sum” der således fremkommer giver et billede af en kompleks og noget uhåndterlig størrelse, om hvilken det med rimelighed kan siges, at den kan være vanskelig at gøre operationel. Her tænkes specielt på den diskrepans som kan opstå mellem et organisato-risk perspektiv domineret af rationalitet og en stillingtagen til den kulturelle parameter. Ingen af elementerne: Organisatorisk profil, organisatorisk perspektiv eller kulturel para-meter vurderes umiddelbart at kunne ændres eller omformes inden en ændringsproces iværksættes, hvorfor opgaven for strategisk niveau bliver at foretage en vægtning og prio-ritering af de enkelte elementer, med henblik på at komme med et bud på, hvilket funda-ment en konkret ændring af organisationen skal hvile på. Dette giver muligvis ikke det op-timale fundament, men sikrer en bevidsthed om, hvad der er valgt fra eller nedprioriteret, og hvad der er valgt til. Det organisatoriske perspektiv for taktisk niveau er ikke behandlet i dette kapitel. Kapitlet har dog vist, at taktisk niveau inden for det kulturelle område generelt vil møde samme udfordringer, som dem det strategiske niveau må forholde sig til.

34

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 4 4. Ændringsstrategier og modeller for ændring 4.1. Indledning Konklusionerne fra det foregående kapitel har vist, at Forsvaret i et organisatorisk per-spektiv er domineret af det rationelle perspektiv, og at den kulturelle faktor må inddrages i overvejelserne omkring valg af ændringsstrategi. Disse konklusioner bliver således det fundament analysen af Forsvarets anvendelse af en eventuel ændringsstrategi skal byg-ges på. Kapitlet vil indledningsvis behandle det empiriske grundlag, som eksisterer i Forsvaret omhandlende organisationsudvikling og brug af ændringsstrategier, hvorefter der vil blive redegjort for forskellige tilgange til disse emner. Dette følges af en argumentation for, hvor-for udgangspunktet bliver de strategier og modeller som beskrevet af Borum62 og Ry Niel-sen – Ry63. Med udgangspunkt i konklusionerne fra kapitel 3 samt redegørelsen omhandlende æn-dringsstrategier vil disse ændringsstrategier i det efterfølgende kapitel blive analyseret med henblik på undersøgelse af strategiernes konkrete anvendelsesmuligheder på strate-gisk niveau i Forsvaret. 4.2. Empirisk grundlag At Forsvaret i de foregående 10 – 12 år har været udsat for et ydre forandringspres med dertil hørende krav om forandring og ændring fremgår blandt andet af tidligere indgåede forsvarsforlig, som eksempelvis har betydet udflytning af Holmen, regimentssammenlæg-ninger og nedlæggelse af organisatoriske elementer. Forsvaret har dog også været udsat for ydre forandringspres uden for rammerne af forligsperioderne. Eksempler på dette er Rigsrevisionens kritiske rapporter omkring forvaltningspraksis i Forsvaret, hvilket udmøn-tede sig i DeMap/DeMars projektet eller kravet om, at økonomien inden for forligsperioden skulle hænge sammen, hvilket betød gennemførelsen af STRUK 04. Ændringer affødt af et ydre forandringspres er således ikke nyt, hvorfor behovet for - og anvendelsen af - ændringsstrategier således med rimelighed må antages at være relevant for Forsvaret. Kontakt til planlægningsstaben (PLA) i Forsvarskommandoen ultimo 2003 har vist, at der kun i meget begrænset omfang findes materiale omhandlende organisationsudvikling og ændringsstrategier. Organisationsudvikling behandles i ”Strukturhåndbogen”64, hvor orga-nisationsudvikling i forbindelse med rationaliseringer og effektiviseringer beskrives. Disse giver dog alene en administrativ og proceduremæssig tilgang til emnet i relation til IT-systemet DeMars. PLA arbejder i øjeblikket (primo 2004) på et DeMap delprojekt, omhandlende et koncept for organisationsstyring, hvor elementer af organisationsudvikling og ændringsstrategier indgår. Konceptet er endnu ikke godkendt, hvorfor det - på trods af relevans til specialet - ikke kan behandles yderligere.

62 Strategier for organisationsændringer, Borum. 63 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry. 64 FKOBST 234-1, Strukturhåndbog, p.1-1-5

35 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Når det således kan konstateres, at Forsvaret tilsyneladende ikke har en officiel offentlig tilgængelig strategi for organisationsændringer er der umiddelbart to forhold som måske kan forklare dette. Den første er, at Forsvaret ikke har et erkendt behov for en sådan strategi. Perioden fra efterkrigstiden til begyndelsen af 1990´erne har været præget af stabile omgivelser (den kolde krig), der ikke initierede et ydre pres om væsentlige organisatoriske forandringer. Arven fra denne periode kan have betydet, at man trods ændringer i omgivelserne har søgt - eller håbet - på genoprettelsen af stabilitet. Det andet forhold kan være det, at den organisatoriske sammensætning af Forsvaret lov-mæssigt bestemmes af Forsvarsministeren65. Forsvaret – her FKO – har altså ikke kompe-tence til organisatoriske ændringer. Dette kan have ført til en ”passivitet” over for organisa-toriske ændringer, hvor man har afventet Forsvarsministerens udspil. Dette ændrer dog ikke ved relevansen af at have udarbejdet en strategi for organisatoriske ændringer, idet en sådan da vil få en tosidet dimension. Dels som handlingsberedskab dels som det praktiske værktøj til anvendelse under gennemførelsen af ændringer, når disse er besluttet af Forsvarsministeren. Empirien viser således, at Forsvaret udsættes for et ydre forandringspres, og at der primo 2004 ikke eksisterer en tilgængelig strategi for organisationsændringer. Lovmæssigt har FKO ikke kompetence til at gennemføre strukturelle ændringer i organisationen, hvorfor udarbejdelse af en ændringsstrategi indledningsvis vil skulle virke som et handlingsbered-skab på et ydre forandringspres og efterfølgende virke som et redskab for gennemførelse af de konkrete organisatoriske ændringer affødt af dette pres. 4.3. Forskellige tilgange til organisationsudvikling - ændringsstrategier Organisationsudvikling og ændringsstrategier har i de senere år været genstand for bety-delig behandling inden for organisationsteorien. En af hovedårsagerne til dette er som tid-ligere nævnt, at organisationernes omverden er blevet mere ustabil66. En ustabil omverden betyder, at organisationer har behov for konkrete redskaber til anvendelse i arbejdet med at tilpasse sig omverdenen. Litteraturen inden for området er betydelig, og ikke mindst amerikanske teoretikere har bidraget til forskellige modeller omhandlende ændringer og forandringer i organisationen. Som eksempler på dette kan nævnes Kotters ottetrinsmodel for forandring67, Carnalls agenda for forandring68samt Kanters ”ti bud” for gennemførelse af forandringer69. Disse modeller har mindst én umiddelbar fordel, idet de med en trinvis tilgang til emnet er nem-me at operationalisere for ledelsen. Modellerne har således sin relevans som en slags ”huskesedler”, som man bør kigge på, inden det reelle arbejde med ændringer og foran-dringer begynder. Når specialet ikke tager udgangspunkt i en af disse modeller hænger det sammen med to forhold. For det første vil der alt andet lige være kulturelle forskelle mellem en dansk og en amerikansk opfattelse af, hvordan organisatoriske ændringer skal gennemføres (Hofste-

65 Lov nr. 122 af 27. februar 2001, Lov om forsvaret formål, opgaver organisation m.v., § 10. 66 Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Bakka, Filvesdal. p.271. 67 I spidsen for forandringer, Kotter, p. 25. 68 Managing Change in Organizations, Carnall, p. 128. 69 The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein, Jick, p. 382.

36

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

de), og for det andet savnes, at operationaliseringen af modellerne i højere grad forholder sig til forskellige organisatoriske perspektiver. Behandlingen af mulige ændringsstrategier for Forsvaret vil derfor tage sit udgangspunkt i et dansk teoretisk afsæt. Borums ændringsstrategier samt Ry Nielsen og Ry´s nyfortolk-ning af Leavitt. Borum er valgt, da hans beskrivelse af forskellige strategier for ændringer er kombineret med forskellige organisatoriske perspektiver70. Ry Nielsen og Ry er valgt, da de søger at nyfortolke Leavitt, som er en af klassikerne inden for feltet. En væsentlig forskel på de to valgte tilgange til ændringsstrategier er, at Borums tilgang til emnet - ved hans anvendelse af en fast analyseramme - opfattes strukturelt, hvorimod Ry Nielsen og Rys tilgang - ved anvendelse af en model - opfattes som systemisk. 4.4. Borums ændringsstrategier Borums bog ”Strategier for organisationsændring” er skrevet med baggrund i godt tre årti-ers udforskning af organisationsteori71. Hans bog tager udgangspunkt i følgende citat fra Leavitt: ”…den måde, hvorpå man griber ændring af organisationer an, afslører i en slags skarp karikatur grundlæggende antagel-ser og fordomme om organisationers vigtige dimensioner”72. Borum beskæftiger sig overordnet med fire ændringsstrategier:

• Den teknisk-rationelle ændringsstrategi. • Den humanistiske ændringsstrategi omhandlende to varianter: organisationsudvik-

ling og kulturpåvirkning. • Den politiske ændringsstrategi. • Den eksplorative ændringsstrategi.

Ændringsstrategierne behandles i bogen efter samme overordnede analyseramme. Struk-turen i analyserammen er:73

1. Problemer/mål der behandles. 2. Organisatorisk perspektiv (Scotts perspektiver). 3. Principiel løsningsmetode. 4. Ændringsagenter, her forstået som nøgleaktører i organisationen (ledelse) samt en

medvirkende ekstern konsulent74. 5. Ændringsteknologi omfattende:

• Organisatoriske komponenter, der anses at være nøglen til forandring. • Kognitiv mekanisme. Det vil sige de individuelle kognitive processer, der søges

anvendt til at udløse ændringsprocesser. • Forandringsprocesser. Det vil sige de hovedfaser, som ændringsprocesser an-

ses for at bestå af. • Forandringsindikatorer. Det vil sige, de indikatorer, der anvendes til at afgøre om

ændring er sket. 70 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 16. 71 Strategier for organisationsændring, Borum, forord. 72 Strategier for organisationsændring, Borum, p.11. 73 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 16. 74 Strategier for organisationsændring, Borum, p.48.

37

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

6. Strategiens hovedproblemer. Ovennævnte analyseramme vil alene danne basis for redegørelsen af den teknisk-rationelle såvel som den humanistiske strategi, idet disse anses som værende de to ho-vedstrategier. Da Borums beskrivelser af de enkelte strategier specifikt tager udgangspunkt i hans bogs case, er der hvor det er fundet nødvendigt, generaliseret over de organisationsteoretiske betragtninger, som Borum specifikt hidfører til sin egen case. 4.4.1. Den teknisk-rationelle ændringsstrategi Den teknisk rationelle strategi udspringer ofte fra organisationer, hvor det centrale ud-gangspunkt er opgaverne, og hvor struktur og teknologi er midler, som kan designes til at løse disse. I denne type af organisationer søges problemer ofte løst ved kalkulation eller professionelt skøn75. Søges et problem løst ved kalkulation, har problemejeren et klart afgrænset problem eller mål, og ved hvordan det løses. Man regner sig derfor frem til en løsning, som uden videre kan realiseres. Når problemet søges løst ved et professionelt skøn ved problemejeren ikke umiddelbart, hvordan problemet skal løses, men med baggrund i symptomer, diagnose og et professio-nelt skøn identificeres den behandling, som man vil iværksætte. Løsningerne der produceres ved hjælp af ovenstående metoder er ofte både upersonlige og personuafhængige, idet de skal være robuste over for udskiftning af enkeltpersoner76. Problemløsningerne er derfor ofte inspireret af en opfattelse af organisationen som et rati-onelt system. Hovedelementerne i den teknisk-rationelle ændringsstrategi er ifølge Borum77: 1. Problemer/mål der behandles Fokus er på organisationens effektivitet, produktivitet og efficiens. Organisationen skal le-ve op til specificerede målsætninger og output, og gøre dette på den mest økonomiske måde. 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer Organisationen er en maskine/produktionssystem, der via en funktionel designet struktur transformerer input til output. 3. Principiel løsningsmetode Fungerer organisationen ikke hensigtsmæssigt er der noget galt med design eller en del af systemet. Løsningen er således redesign via rationaliseringer, reparation eller udskiftning af dele der fungerer dårligt. 4. Ændringsagenter Ledere bistået af eksperter og analytikere. 5. Ændringsteknologi

• Organisatoriske komponenter Grupper og afdelinger

75 Strategier for organisationsændring, Borum, p 62. 76 Strategier for organisationsændring, Borum, p 63. 77 Strategier for organisationsændring, Borum, p 66.

38

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

• Kognitive mekanismer Nøglen til forandring er rationel kalkule, beregning og konsekvensvurdering.

• Forandringsprocessen består af Problemanalyse, redesign af organisationen og dekret af de nødvendige ændringer.

• Forandringsindikatorer Forbedring af output mht. kvalitet eller kvantitet eller forbedring af input-output ratio.

6. Strategiens hovedproblem Strategiens hovedproblem er implementeringen, idet der efter løsning af problemet ofte opstår modstand mod forandring, hvilket fører til forsinkelser og forhindringer. 4.4.2. Den humanistiske ændringsstrategi Borums humanistiske ændringsstrategi består af to hovedkomponenter; organisationsud-vikling (OU) og kulturændring. OU repræsenterer et forsøg på, at angribe mekaniske organisationers to hovedsvagheder: manglende tilpasningsevne til dynamiske omgivelser og fornægtelsen af den menneskeli-ge natur78. I Borums beskrivelse af organisationsudvikling anvender han Bennis definition af OU: ”Or-ganisationsudvikling er en reaktion på forandring, en kompleks uddannelsesstrategi, der sigter mod at ændre organisationens tro, holdninger, værdier og strukturer, så de bedre kan tilpasse sig nye teknologier, markeder og udfordringer, og selve forandringens svim-lende fart.”79. Modsat den teknisk-rationelle ændringsstrategi tager OU som ændringsstrategi således udgangspunkt i strategiens fokus på de dybereliggende aspekter af individer og sociale systemer. Borum beskriver herefter det organisatoriske isbjerg, opdelt i de formelle aspek-ter (det synlige), og de uformelle aspekter (ikke synlige) bestående af: Antagelser, opfat-telser, holdninger, følelser, værdier, uformel interaktion samt gruppenormer. I sin senere behandling af kulturændringer80 reformulerer Borum isbjergs metaforen, dog således, at han her anvender Scheins kulturanalyse niveauer. Borum konkluderer, at kturændringsstrategien ikke adskiller sig fundamentalt fra OU, men derimod nuancerer denne, således at de tilsammen tegner konturerne af en humanistisk ændringsstrategi.

ul-

Den humanistiske ændringsstrategi indeholder således elementer fra OU såvel som kul-turændringsstrategien. Det giver følgende hovedelementer i den humanistiske strategi: 1. Problemer/mål der behandles Nødvendigheden af tilpasning, innovation og forbedring af fastgroede forestillinger og normer som følge af pres og krav fra omverdenen. 2. Grundlæggende perspektiv på organisationer Åbent, socialt system, hierarkisk og differentieret. 3. Principiel løsningsmetode Medlemmerne af organisationen skal føle ejerskab for problemerne. Ændringsprocessen faseinddeles i optøning af systemet – flytning af systemet – fastfrysning af systemet (Le-win; unfreeze – move – freeze)81. Processen skal føre til opblødning af stivnede interakti-

78 Strategier for organisationsændring, Borum, p 41. 79 Strategier for organisationsændring, Borum, p 42. 80 Strategier for organisationsændring, Borum, kap. 5 81 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 47.

39

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

onsmønstre og en forbedret kommunikation. Den kulturelle parameter tilføjer begreberne selvrefleksion, læreprocesser og identitetsskabelse til den principielle løsningsmetode. 4. Ændringsagenter Ledelsen og eksterne konsulenter (proceskonsulenter). 5. Ændringsteknologi

• Organisatoriske komponenter Gruppen og subkulturer, da det i disse at holdninger, normer og adfærd formes.

• Kognitive mekanismer OU søger gennem forbedring af kommunikationsprocesserne at opnå en transfor-mation af organisationen til alles fordel. Konflikter og uenigheder kan være ud-gangspunktet – konsensus er målet. Kulturændring er mere fokuseret på identitet og indhold af kulturen, hvorved identifikationsprocessen bliver den kognitive meka-nisme.

• Forandringsprocessen består af: Ændring af organisationen gennem information, træning og socialisering. Med ud-gangspunkt i symboler, myter og ritualer tilføjer kulturændringsstrategien kulturel til-pasning eller transformation via ritualer til forandringsprocessen.

• Forandringsindikatorer OU er grundlæggende en stimulus-organisme-respons (S-O-R) model, hvor foran-dringen ses gennem ændring af holdninger, værdier og organisationens adfærd. Kulturændringsstrategiens tilsvarende forandringsindikatorer vil være ændring af organisationens artefakter og grundlæggende antagelser.

6. Strategiens hovedproblem Inden for OU vil hovedproblemet være forpligtelse over for en ekstern konsulents hold-ningspåvirkning, samt overførsel af det tillærte til den daglige praksis. Kulturændringsstra-tegiens hovedproblem ser Borum som individets fortolkning af nye signaler og ritualer. 4.4.3. Den politiske ændringsstrategi Den politiske ændringsstrategi er en magtbase strategi, hvor magten opfattes som en so-cial relation, der er i stand til at udøve belønninger og sanktioner ud fra etablerede magt-baser82. Ændringer i en organisation sker enten fordi en dominerende koalition vil det, eller fordi kontrollen skifter til en ny koalition. Borum konstaterer, at der er ret få eksempler på anvendelse af politiske ændringsstrate-gier83, hvilket primært skyldes, at grænserne mellem organisationen og omverdenen bliver meget håndgribelige. Derudover er legitimitet et problem i forbindelse med anvendelse af strategien. Politiske processer omfatter blandt andet tvang, pression, overtalelse og købslåen. Dette betyder ifølge Borum, at den politiske ændringsstrategi ikke indeholder processer, der får den svagere part til at opbygge forpligtelse over for ændringerne, og strategien kan derfor medføre betydelig modstand mod forandring. 4.4.4. Den eksplorative ændringsstrategi I indledningen til ” Strategier for organisationsændring” omtaler Borum den eksplorative ændringsstrategi som mindre velartikuleret end de øvrige, og mere som en samling af teo-retiske og praktiske ansatser end som en færdigudviklet tankegang84.

82 Strategier for organisationsændring, Borum, p 82. 83 Strategier for organisationsændring, Borum, p 89. 84 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 15.

40

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Strategien betragter organisationen som løst koblede systemer, hvor ”det normale” ikke er stabilitet – eller kvasi ligevægt – men aktivitetsstrømme, hvor forandring er indbygget i den organisatoriske dagligdag som et resultat af forskellige former for pres85. Borum tager her udgangspunkt i Kanters definitioner af forskellige former for pres. Nemlig det makroevolu-tionære, det mikroevolutionære samt det politisk-revolutionære pres86. Dette pres håndteres i organisationen ved selvorganisering drevet af motivation, samt øn-ske om innovation og kreativitet. Herved opstår forbindelsen til de løst koblede systemer. Hovedproblemet for strategien bliver ufuldstændige læreprocesser, hvor der mangler for-bindelse mellem aktionslæring og den organisatoriske daglige praksis. 4.4.5. Sammenfatning – Borums ændringsstrategier I afslutningen på sin bog om ændringsstrategier konkluderer Borum, at ændringsstrategier alle er baseret på fortællinger, hvilket kombineret med sociale systemers særpræg bety-der, at teknologier til forandring er kontekstuelt bundne, således at hvad der virker på ét tidspunkt i ét organisatorisk felt kan være uden effekt eller ligefrem virke dysfunktionelt i en anden sammenhæng87. På trods af sine egne forbehold overfor ændringsstrategierne anses Borums beskrivelse af de fire ændringsstrategier dog stadig at kunne virke som et teoretisk udgangspunkt for organisationer, som står over for at skulle gennemføre organisatoriske ændringer. Med baggrund i redegørelsen af de fire ændringsstrategier og den tidligere redegørelse omkring organisatoriske perspektiver er det nu muligt at søge at knytte disse i en fælles kontekst, således at:

• Den teknisk-rationelle ændringsstrategi knyttes til det rationelle perspektiv. • Den humanistiske ændringsstrategi knyttes til det naturlige perspektiv. • Den eksplorative ændringsstrategi knyttes til det åbne perspektiv.

Borum knytter selv den politiske ændringsstrategi til et organisatorisk perspektiv som er åbent og socialt (det naturlige perspektiv), men konfliktuelt. Borum vælger at lade den politiske ændringsstrategi stå som en selvstændig ændringsstrategi, hvor det umiddelbart synes relevant at argumentere for, at denne strategi - med dens opfattelse af organisatio-ner som politiske systemer - i mange sammenhænge må/eller kan være en integreret del af de øvrige strategier. Udover de fire ændringsstrategier vil Borums anvendelse af begrebet ændringsagent være udgangspunkt for den senere analyse af, hvordan Forsvaret på strategisk niveau kan an-vende ændringsstrategier. 4.5. ”Leavitt – Ry – modellen” En model baseret – systemisk - tilgang til en strategi for ændring af organisationen finder man hos Ry Nielsen og Ry i deres artikel ”Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny 85 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 94. 86 The Challenge of Organizational Change, Kanter, Stein, Jick, p. 14-15. 87 Strategier for organisationsændring, Borum, p. 118 - 121.

41

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

belysning”, hvor udgangspunktet for ændringer er Leavitts simple model indeholdende elementerne opgaver, aktører, struktur og teknologi (se kap. 2). Modsat Borums mere konkrete strategibetragtninger ser Ry Nielsen - Ry, at Leavitts simple model kan anvendes til diagnosticere og gennemføre organisationsændringer88. Centralt er her, at modellen ses ud fra en system betragtning, således at ændres på én dimension i modellen vil det have indflydelse på de andre dimensioner89. Udgangspunktet for at Ry Nielsen og Ry tager Leavitts model op, er en utilfredshed med den eksisterende model, idet de mener, at der mangler væsentlige elementer ud fra en ændringsbetragtning såvel som en forståelsesbetragtning90. Dette på trods af, at de påpe-ger, at Leavitt ved en senere udvikling af sin model (1978) har inddraget omverdenen som en ekstra dimension. Efter en gennemgang af den simple Leavitt model og efterfølgende den udvidede Leavitt model, præsenterer de ”Leavitt-Ry-modellen”, som de anfører, er blevet udviklet over en lang periode. Udgangspunktet er Leavitts udvidede model, hvor han til de oprindelige fire dimensioner har tilføjet omverdenen som en omsluttende dimension omkring de fire oprindelige. Ry Nielsen og Ry tilføjer herefter følgende ekstra dimensioner: Vision/værdier/mål, beløn-ningssystemer, fysiske rammer, organisationskultur og historie.

Figur 11. Leavitt – Ry - modellen

Den første udvidelse er de fysiske rammer, hvor Ry Nielsen – Ry med udgangspunkt i en anden organisationsteoretiker definerer dette felt til at bestå af tre komponenter: Geografi, lay-out og ”design/decor”91. Ry Nielsen og Ry ser disse dimensioner som centrale, idet de fysiske rammer er i et tæt samspil med de vilkår organisationen fungerer under. Geografi drejer sig hovedsagligt om lokalisering, altså er organisationen geografisk samlet eller spredt. Lay-out har at gøre med bygningernes indretning, og ”design/decor” har med stil at gøre.

88 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p. 10. 89 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p. 13. 90 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p. 4. 91 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p.21.

42

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Den næste udvidelse er organisationskulturen, hvor de med udgangspunkt i Scheins funk-tionelle kulturteorier påpeger, at kulturen kan være med til at forklare forskelle i organisati-onen og samtidig virke som brobygger mellem ledere og medarbejdere. Belønningssystemer inddrages i modellen, idet Ry Nielsen og Ry påpeger, at der ofte er dårlig sammenhæng mellem de mål som organisationen formulerer, og den adfærd orga-nisationen belønner92. Som inspiration til inddragelse af denne parameter er blandt andet det offentliges indførelse af ”ny løn”. Vision/værdier/mål er inddraget da disse variable anses at indtage en central placering i diskussionen om organisationer, og hvordan de kan og skal ændres. Ry Nielsen og Rys sidste tilføjelse er historien. Denne ligger som en ”lagkagebund” under de øvrige, og er inddraget blandt andet fordi forfatterne anser, at organisationer ofte hand-ler ”sporafhængigt”, hvilket betyder, at ønsker man at diagnosticere en organisation er det nødvendigt at se på de erfaringer og kritiske hændelser, som organisationen tidligere har været udsat for93. På trods af, at ændringsagenten nævnes i Ry Nielsen og Rys artikel94 har de valgt ikke at inddrage denne parameter i deres model. De påpeger dog afslutningsvis, at de håber, at deres artikel vil virke som inspiration til andre om selv at udvikle en model, som passer til deres specifikke behov. Leavitts simple og udvidede model må ud fra en generel betragtning kunne siges at være et indledende udgangspunkt for mange typer af organisationer, som står over for en foran-drings eller ændringsproces – herunder Forsvaret. Sættes Leavitt-Ry modellen i relation til specialets case, må den indledende konklusion være, at de parametre som er tilføjet til Leavitts udvidede model ligeledes er relevante for Forsvaret. Geografien er relevant, idet Forsvaret er geografisk opdelt. Betydningen af kul-turparametren er behandlet i kap. 3. Forsvaret har indført ”ny løn”, og arbejder med visio-ner/værdier og mål som tidligere præsenteret ved Vision 2010, og endelig er Forsvaret en organisation med en lang historie, hvilket kan have sat sine spor på, hvordan forandringer og ændringer gribes an. 92 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p.27. 93 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p.30-31. 94 Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belysning, Ry Nielsen og Ry, p.3.

43

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 5 5. Analyse af ændringsstrategier og ændringsmodel Med baggrund i specialets case, den i opgaveanalysen opstillede organisatoriske profil for Forsvaret kombineret med konklusionerne af analysen af det organisatoriske perspektiv og den kulturelle parameter, er fundamentet nu tilstede for at analysere, hvordan Forsvaret på strategisk niveau eventuelt kan anvende ændringsstrategier og ændringsmodeller som handlingsberedskab i forbindelse med forandringer initieret af et ydre pres. Analysens formål er således at belyse, hvordan de to teoretiske tilgange eventuelt vil kun-ne udgøre et handlingsberedskab for strategisk niveau i forbindelse med ændringer af or-ganisationen. Væsentligt i analysen vil være identificerede forskelle mellem en strukturel og en systemisk tilgang. Analysen vil danne baggrund for en efterfølgende vurdering, konklusion og perspektivering med relation til specialets hoved- såvel som underspørgsmål. 5.1. Analyse af Borums ændringsstrategier Borums teknisk – rationelle ændringsstrategi har fokus på organisationens effektivitet, produktivitet og efficiens. Målet er at leve op til specificerede målsætninger og gøre dette på den mest økonomiske måde. Denne målsætning falder i god tråd med det ydre foran-dringspres som casen har beskrevet, idet målsætningen er at ændre Forsvarets ”output” – med mere fokus på internationale operationer kombineret med strukturelle ændringer af organisationen med henblik på at gøre den mere økonomisk og effektiv. Et eksempel på dette er sammenlægningen af materielkommandoerne. I den teknisk-rationelle ændringsstrategi er det grundlæggende syn, at organisationen er en maskine/produktionssystem, der via en funktionel designet organisation transformerer input til output. Den tidligere gennemførte analyse af, hvilket perspektiv der kan lægges på Forsvaret, viste at Forsvaret indeholder elementer af alle tre perspektiver, men samtidig at det rationelle perspektiv er det dominerende. Forsvarets organisatoriske perspektiv er så-ledes i god overensstemmelse med den teknisk-rationelle ændringsstrategi. Løsningsmetoden i ændringsstrategien er redesign via rationaliseringer, reparation eller udskiftning af dele der fungerer dårligt. Igen finder man parallelitet i relation til casen, idet de skitserede værnsfælles ændringsforslag netop indeholder redesign af organisationen udmøntet gennem sammenlægning af materielkommandoer og indlemmelse af hjemme-værnet i Forsvarets struktur. Generelt benytter Borums ændringsstrategier sig af ændringsagenter ved gennemførelse og udmøntning af ændringer. I den teknisk-rationelle ændringsstrategi er disse; ledere bi-stået af eksperter og analytikere. Det er tvivlsomt, hvorvidt Forsvaret tidligere har anvendt begrebet ændringsagent, dog har man i de senere år udpeget projektledere til gennemfø-relse af større forandringer i organisationen ex. DeMars. I en organisation, hvor det domi-nerende perspektiv er rationelt - med en synlig hierarkisk struktur -, bliver det derfor nød-vendigt, at de udpegede ændringsagenter er placeret tilstrækkeligt højt i hierarkiet. Hvis ikke, anses det for tvivlsomt om de vil få den tilstrækkelige gennemslagskraft i denne rolle. Den hierarkiske struktur kan ligeledes vise sig at være en hæmsko ved anvendelsen af eksterne eksperter og analytikere, idet disse ikke har status i systemet, og derfor vil mang-le formel gennemslagskraft over for organisationens medlemmer. Ligeledes kan det tradi-tionsbundne element i Forsvarets organisatoriske profil betyde, at en højere grad af an-vendelse af eksterne konsulenter må følges op af en holdningsændring omkring anvendel-se af ekstern bistand/rådgivning. Den hierarkiske struktur og traditionerne i Forsvaret kan

44

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

således medføre, at en ekstern konsulent vil få problemer med at forankre ændringer i or-ganisationen. For så vidt angår ændringsteknologien inden for strategien falder denne umiddelbart inden for rammerne af Forsvaret. De organisatoriske komponenter der arbejdes med er i Borums termer grupper og afdelinger. På strategisk niveau vil disse være underliggende niveau II myndigheder. Den kognitive mekanisme – nøglen til forandring – går gennem rationel kal-kule, beregning og konsekvensvurdering. Denne nøgle til forandring falder i god tråd med styringsprincipperne for Forsvaret95, hvor mål – og rammestyring er de parametre der skal styres og forandres efter. Forandringsprocessen bestående af problemanalyse, redesign og dekret af de nødvendige ændringer beskrives udmærket af specialets case. Her er pro-blemet, at Forsvaret ikke leverer den af det politiske niveau krævede ”vare”. Som følge heraf skal organisationen redesignes. Når de nødvendige ændringer er besluttet vil disse sandsynligvis blive fulgt op af nødvendige direktiver, bestemmelser eller retningslinier, som så danner det forvaltningsmæssige grundlag, som der efterfølgende skal styres efter. Forandringsindikatorerne i strategien er forbedring af output med hensyn til kvalitet eller kvalitet. Med det rationelle perspektiv som det dominerende og anvendelse af mål og rammestyring for organisationen, vil det sandsynligvis ikke være vanskeligt for Forsvaret at opstille målemetoder til at sikre, at output er forbedret, hvad enten det er kvalitet eller kvantitet, som der skal måles på. Strategiens hovedproblem er implementeringen, idet der efter løsningen ofte opstår mod-stand mod forandring, hvilket kan føre til forsinkelser og forhindringer. I relation til det stra-tegiske niveaus anvendelse af strategien kan denne modstand vise sig at være forankret i den kulturelle parameter, hvor det som vist i casen, er forskellige myndigheder fra forskel-lige værn, og dermed med forskellige grundlæggende antagelser, som skal virke i en ny organisatorisk kontekst. Borums teknisk-rationelle strategi tager ikke højde for den kultu-relle parameter, hvilket i relation til Forsvarets anvendelse af en ændringsstrategi tidligere blev konkluderet som nødvendig. Analysen af Borums teknisk-rationelle strategi viser, at en anvendelse af denne i Forsvaret i mange henseender bør falde naturligt for organisationen. Analysen viser samtidig, at der med udgangspunkt i casen kan findes mange lighedspunkter til den teknisk-rationelle æn-dringsstrategi, hvilket kunne indikere, at man – måske ubevidst – allerede er i gang med en teknisk - rationel ændringsstrategi. Udfordringen bliver så, hvorledes man håndterer strategiens hovedproblem – implementeringen. Udover Borums erkendelse af implemente-ringen som strategiens hovedproblem skal i denne sammenhæng tilføjes, at strategien ikke behandler den kulturelle parameter, som tidligere analyse netop viste ville være et element i forbindelse med ændringerne. Det anses dog, at en anvendelse af Scheins kul-turanalyse model på involverede myndigheder vil kunne bistå til at imødegå den modstand mod forandring, man må forventes, når myndigheder med forskellig kulturel baggrund læg-ges sammen. Konklusionen bliver således, at Borums teknisk-rationelle strategi kan anvendes af strate-gisk niveau, men at man må forholde sig proaktivt til strategiens hovedproblem. En måde at gøre dette på vil være at forholde sig til de kulturelle forskelligheder i involverede myndigheder ved anvendelse af Scheins kulturanalysemodel, hvorved samtidig den kulturelle parameter tilføjes til strategien.

95 Se kap. 3.

45

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

En generel svaghed ved den teknisk-rationelle model er, at strategien kun i begrænset omfang inddrager omgivelserne, og således virker bedst i et stabilt miljø. Forsvaret er pt. ikke i et stabilt miljø, og det er tvivlsomt, om tidligere tiders stabilitet i omgivelserne vender tilbage. Strategien vil derfor ikke umiddelbart kunne virke som et handlingsberedskab mod et ydre pres, eftersom strategien ikke indeholder elementer til erkendelse af dette pres. I den humanistiske ændringsstrategi er det problemområde som behandles nødvendighe-den af tilpasning som følge af pres og krav fra omverdenen. Problemområdet, hvilket som udgangspunkt er basis for specialet, er eksemplificeret i den beskrevne case gennem krav fra Forsvarsminister såvel som statsminister, og er af Forsvarschefen udmøntet gennem hans udtalelse om, at det er nødvendigt at gå mere drastisk til værks end tidligere96. Perspektivet på organisationen er åbent og socialt men også hierarkisk og differentieret. Tidligere analyse har vist, at Forsvaret indeholder elementer af det naturlige perspektiv, men at dette perspektiv ikke er det dominerende. Anvendelse af den humanistiske strategi kan således medføre problemer, idet det dominerende syn på organisationen ikke er i overensstemmelse med ændringsstrategien. Strategien løsningsmetoder er ejerskab af problemerne, og en faseinddeling af systemet; unfreeze – move – freeze, hvilket skal føre til bedre interaktion og kommunikation. Det er tidligere vist, at Webers seks karakteristiske træk indenfor bureakratiteorien er at finde i Forsvaret. En mere ”løs” løsningsmetode på et problem må derfor forudsættes at ville indebære en større bearbejdelse af organisationen, med henblik på at introducere nye løsningsmetoder. Dette vil følgelig kunne lade sig gøre, men må samtidig antages at skulle gennemføres over en længere periode, hvilket således måske bliver til en egen ændringsstrategi. F.s.v.a. ændringsagenter forudses de samme udfordringer som allerede beskrevet under den teknisk-rationelle ændringsstrategi. Ændringsteknologien vil give udfordringer ved anvendelse af strategien på strategisk ni-veau. Den centrale udfordring anses her at ville blive forberedelsen af de underliggende niveau II myndigheder på selve strategien, idet disse ikke vil forvente, at det strategiske niveau vil søge at opnå ændringen gennem kommunikationsprocesser, kulturændring, træning og socialisering. Den humanistiske strategis mål med at ændre holdninger, ad-færd og kultur og få overført dette til den daglige praksis vil således kræve, at det strategi-ske niveau udviser stor tålmodighed med strategiens gennemførelse. Som tidligere be-skrevet, anser Schein, at det kan tage mellem 5-15 år alene at ændre grundlæggende an-tagelser. Endelig vil strategiens mål om konsensus omkring de vedtagne ændringer kræ-ve, at strategisk niveau anerkender dette, og ikke falder tilbage på det hierarkiske systems ”ret” til at gennemtrumfe ændringer på trods af modstand fra underliggende aktører. En af fordelene ved den humanistiske strategi er, at den søger at tilpasse organisationen skiftende omgivelser samtidig med at den forholder sig til den kulturelle parameter. Casen indikerer, at elementer fra strategien er i spil, idet casen erkender nødvendigheden af æn-dringer, samtidig med at en offentliggørelse af Forsvarschefens udspil kan ses som en del af en begyndende kommunikationsproces med det formål at holdningspåvirke organisatio-nen. Skal strategisk niveau i Forsvaret anvende strategien, anses dette at ville betyde en solid forberedelse af strategisk niveau såvel som af underliggende myndigheder, idet ale-ne strategiens søgen mod konsensus vil kunne stride mod opfattelsen af organisationen som hierarkisk og ”top-down” styret.

96 Bilag 1. p. 1.

46

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Dette skal kombineres med tilstrækkelig tålmodighed til at se ændringerne gennemført. Spørgsmålet er så, om de aktører som initierer et ydre pres om forandring har tålmodighed til at se de synlige resultater af presset. Hovedproblemet for strategisk niveaus eventuelle anvendelse af strategien anses at blive det organisatoriske perspektiv, hvor en ændring i organisationen af dette perspektiv vil være en ændringsproces i sig selv. Et yderligere spørgsmål i denne sammenhæng kunne være, om en sådan ændring af organisatorisk perspektiv overordnet set vil være til gavn for Forsvaret? For strategisk niveau anses strategien sammenfattende som mindre an-vendelig, idet dog specielt elementerne kommunikation, kultur og information ses som centrale for gennemførelse af en ændringsproces. Borum vælger i sin bog at lade den politiske ændringsstrategi stå som en selvstændig strategi, men konstaterer samtidig, at der er meget få eksempler på praktisk anvendelse af strategien. Dette ikke mindst på grund af strategiens problem med legitimitet over for den svage part. Det synes relevant at stille spørgsmålet, om den politiske ændringsstrategi egentlig er en selvstændig strategi, eller om den indgår som en del af andre strategier. I relation til casen kan der argumenteres for, at Forsvarschefen og ministeriet anvender de-res formelle politiske magt til at formidle et budskab om, at ændringer er nødvendige. Denne formelle magt vil blive transformeret til det strategiske niveau, når indholdet af æn-dringerne er besluttet. Herefter vil det strategiske niveau kunne anvende den teknisk-rationelle eller en anden strategi til selve implementeringen af ændringerne, hvorfor magt-base strategien bliver en del af den samlede strategi. Magt – hierarkisk såvel som strukturelt – er en del af den organisatoriske kontekst i For-svaret. På trods af dette ses den politiske ændringsstrategi ikke som en selvstændig opti-on for det strategiske niveau ved gennemførelse af ændringer. Derimod vurderes magtba-ser at ville indgå som et element i den ændringsstrategi, som det strategiske niveau måtte vælge at følge. Som tidligere beskrevet opfatter Borum den eksplorative ændringsstrategi som en samling af teoretiske og praktiske antaster mere end som en færdigudviklet tankegang. Styrken ved strategien i relation til pres på organisationen er, at den forsøger at inddele dette pres i forskellige kategorier: Makroevolutionære, mikroevolutionære samt det politisk - revolutio-nære. Presset håndteres ved selvorganisering drevet af motivation, hvilket fører til løst koblede systemer. Det er vanskeligt at forestille sig, at det strategiske niveau i Forsvaret vil kunne drage for-del af anvendelse af den eksplorative ændringsstrategi. Alene organisationens størrelse - og hermed antallet af interessenter - vil betyde, at en ændringsstrategi efter denne model risikerer at få et uoverskueligt og måske kaotisk forløb. Derudover besidder Forsvaret ikke et organisatorisk perspektiv som vil kunne føre en eks-plorativ ændringsstrategi på strategisk niveau. Hvis ændringsstrategien skal have sin berettigelse i Forsvaret må det blive på andre orga-nisatoriske niveauer, hvor der er mere ”plads” til løst koblede systemer. Analysen af Borums fire ændringsstrategier viser, at Forsvarets organisatoriske karakteri-stika defineret som summen af profil, perspektiv og kultur vil have indflydelse på, hvilken ændringsstrategi strategisk niveau kan benytte sig af. Det dominerende perspektiv – det rationelle – medfører en afgrænsning i valgmulighederne.

47

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Analysen viser samtidig, at ingen af de fire ændringsstrategier i deres rene form umiddel-bart kan adopteres. Den teknisk - rationelle strategi er den strategi, hvor der findes flest lighedspunkter til For-svarets organisatoriske karakteristika, hvorfor denne strategi anses som et eventuelt bed-ste grundlag for en ændringsstrategi til anvendelse på strategisk niveau. Med henblik på at gøre strategien mere anvendelig, i relation til et ydre forandringspres, bør den dog supple-res med elementer fra de øvrige strategier. Ligeledes skal strategien tilføjes en dimension, som sikrer en behandling af den kulturelle parameter. En kombination af strategierne skal således søge at dæmme op for de svagheder, som er identificeret i den teknisk - rationelle ændringsstrategi. En sådan kombineret model kunne have nedenstående form: Forandringsindikatorer: Erkendelse af makroevolutionært og/eller politisk-revolutionært pres. Ændringsstrategi: Den teknisk-rationelle ændringsstrategi tilføjet elementer fra den hu-manistiske strategi (kultur og kommunikation) under selve forandringsprocessen, samt en erkendelse af, at magtbaser vil indgå som en del af processen. Endelig er det nødvendigt, at det strategiske niveau forholder sig til anvendelsen af interne såvel som eksterne ændringsagenter. I relation til specialets hoved – og underspørgsmål fører analysen af Borums ændrings-strategier til følgende konklusioner. Borums strukturelle tilgang, med anvendelsen af en fast analyseramme for de enkelte strategier, vil overordnet set kunne være en fordel, når disse skal anvendes af en organisation, hvor det dominerende perspektiv er rationelt. Med afsæt i Borums strategier, vil strategisk niveau i Forsvaret kunne anvende ændrings-strategier til imødegåelse af et ydre forandringspres. Udgangspunktet bør være den tek-nisk-rationelle strategi kombineret med elementer fra de øvrige strategier. Med afsæt i den teknisk-rationelle strategi vil strategisk niveau kunne opbygge et handlingsberedskab til håndtering af et ydre forandringspres. Forsvarets organisatoriske karakteristika er styrende for, at udgangspunktet bør være den teknisk-rationelle strategi. Det vurderes samtidig, at den teknisk-rationelle model med de ovenfor skitserede modifi-kationer vil kunne udformes som en generel policy til anvendelse af underliggende myn-digheder, idet der inden for organisatorisk perspektiv såvel som kultur vil være parallelitet niveauerne imellem. Ved et eventuelt valg af den teknisk-rationelle ændringsstrategi bør man dog samtidig væ-re opmærksom på, at denne fremstår mere statisk end dynamisk, hvilket man således må forholde sig til. 5.2. Analyse af ”Leavitt – Ry modellen” Modsat Borums strategier er Leavitt - Ry modellen ikke en egentlig strategi, men en mo-del, hvorefter man kan forme sin strategi for ændringer. Modellen har umiddelbart den fordel, at ikke forholder sig til organisatorisk perspektiv, og man derfor i modellen kan vægte modellens enkelte elementer i forhold til det perspektiv, som er det dominerende i egen organisation. I relation til Forsvaret har modellen derud-

48

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

over den fordel, at den indeholder mange af de elementer som er skitseret i Forsvarets organisatoriske profil, ligesom modellen forholder sig til kulturen i organisationen. Ifølge Ry og Ry Nielsen skal modellen ses systemisk, hvilket samtidig anses for en af de centrale svagheder ved modellen. Ved en systemisk betragtning, hvor ændring af én pa-rameter influerer på de øvrige, vil antallet af analysepunkter i modellen få et betydeligt om-fang. Med udelukkelse af elementerne historie og omverden vil man med de resterende otte parametre få: X = 8 x (8-1) = 56 analysepunkter i modellen. Med 56 analysepunkter i spil kan argumenteres for, at man kommer gennem adskillige centrale aspekter inden en endelig strategi vælges - og omvendt - at antallet af analyse-punkter gør modellen uoverskuelig og vil føre til handlingslammelse. Anvendelse af model-len vil derfor kræve, at der foretages en vægtning af modellens enkelte elementer. Dette kan eller vil føre til at enkeltelementer nedprioriteres, men modellens sammensætning gør, at disse nedprioriteringer vil fremkomme under behandling af modellen, hvorfor organisati-onen således kan forberedes på de følgevirkninger en nedprioritering af enkeltelementer vil føre til. Ry og Ry Nielsen lægger i deres artikel op til, at yderligere justering af modellen kan fore-tages, således at den i højere grad passer til ens egen organisation. I relation til Forsvaret ville en betragtning i denne sammenhæng blive, om ændringsagenten skal tilføjes til mo-dellen. Borum anvender ændringsagenter ligesom en tidligere modificering af Leavitts mo-del har inkorporeret en ændringsagent (Bakka), og der kan argumenteres for, at anvendel-se af en ændringsagent er med til at forankre forandringsprocessen i organisationen. Ulempen ved en tilføjelse af en ændringsagent vil være, at der i modellen opstår yderligere et analysepunkt, ligesom de tidligere betragtninger omkring anvendelse af ændringsagent vil være gældende. Fordelene ved Ry og Ry Nielsens modificerede model er, at den er uafhængig af organisa-torisk perspektiv, indeholder elementer som ligeledes indgår i Forsvarets organisatoriske profil og samtidig behandler den kulturelle parameter. Modellen er samtidig dynamisk, idet enkeltelementer kan prioriteres eller udskiftes i relation til det aktuelle ydre pres Forsvaret udsættes for. Det forhold, at modellen er uafhængig af organisatorisk perspektiv betyder ligeledes, at den også vil kunne anvendes på niveauer og organisatoriske elementer i For-svaret, hvor det rationelle perspektiv ikke er det dominerende. Dette betyder, at modellen vil kunne adopteres af underliggende niveauer, som med baggrund i deres egen individu-elle prioritering af modellens elementer vil kunne forme en egen ændringsstrategi. Et punkt som afhængig af synspunkt kan opfattes som en fordel såvel som en ulempe, er det forhold, at modellen ikke former en fast strategi for ændringer forårsaget af et ydre pres på organisationen. Modellens systemiske karakter betyder, at den derimod vil skulle virke som det fundament hvorpå en aktuel ændringsstrategi udformes. Den valgte strategi vil således være afhængig af det aktuelle pres og den prioritering af modellens enkelte elementer, som skal foretages. Fordelen ved dette er, at modellen herved fremstår dyna-misk i relation til det aktuelle pres, ulempen at det nedad i systemet vil kunne opfattes som en ”slingrekurs” i relation til implementering af ændringer. Hvad der ved én tidligere æn-dring var vægtet vigtig kan ved næste ændring vægtes som mindre vigtig. En central svaghed, som man må forholde sig til ved anvendelsen af modellen, er de 56 analysepunkter som er til stede i den form som Ry og Ry Nielsen fremlægger modellen. Anvendelse af modellen vil derfor kræve en indledende analyse af modellens elementer i relation til det ydre pres man udsættes for. Derudover bør man ved anvendelse af model-len forholde sig til en eventuel inkorporering af ”ændringsagent” i modellen.

49

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

I relation til specialets hoved – og underspørgsmål kan følgende konkluderes omkring an-vendelse af ”Leavitt - Ry modellen”. Som ændringsstrategi for det strategiske niveau i forbindelse med ændringer forårsaget af et ydre forandringspres vil ”Leavitt - Ry” modellen kunne fungere som det fundament en ændringsstrategi baseres og konkretiseres med baggrund i. Modellen er som sådan uafhængig af Forsvarets organisatoriske perspektiv. Ved anven-delse af modellen betyder dette, at den myndighed som skal gennemføre ændringer, må forholde sig til modellens enkeltelementer, og på baggrund heraf foretage de nødvendige prioriteringer, som så danner grundlag for den endelige udformning af en ændringsstrate-gi. Modellen er således anvendelig for strategisk niveau i Forsvaret såvel som underlig-gende niveauer. Modellens umiddelbare svaghed er de 56 analysepunkter. Ændres i mere end én parame-ter vil der kunne opstå vanskeligheder med at overskue konsekvenserne i relation til de andre parametre i modellen. Dette betyder, at en anvendelse af modellen indledningsvis vil fordre en ”hård” prioritering af de elementer, som man vælger at vægte i den konkrete situation. Der kan ikke umiddelbart konstateres problemer ved strategisk niveaus anvendelse af modellen som handlingsberedskab i forbindelse med ændringer initieret af et ydre pres. Tværtimod vil anvendelse af modellen give en indledende overblik over, hvilke parametre som er i spil i den konkrete situation, og dermed kunne danne basis for en konkret ud-formning af en ændringsstrategi. Anvendelsen af modellen ses samtidig at kunne danne basis for en generel policy til an-vendelse på underliggende niveauer, hvilket dog vil fordre, at det strategiske niveau tilla-der underliggende niveauer at fremkomme med egne ændringsstrategier baseret på egne prioriteringer af modellens enkelte elementer. 5.3. Konklusion Analysen af de to teoretiske tilgange viser således, at en strukturel såvel som en syste-misk tilgang til anvendelse af ændringsstrategier vil kunne finde anvendelse af strategisk niveau. De organisatoriske karakteristika betyder en afgrænsning af valgmulighederne inden for en strukturel tilgang, hvorimod dette ikke i samme grad er tilfældet ved en syste-misk tilgang. Begge beskrevne tilgange vil kunne danne basis for udarbejdelse af en policy til anvendelse på underliggende organisatorisk niveau.

50

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 6 6. Vurdering Analysen af de to valgte teoretiske tilgange til valg af ændringsstrategi for strategisk ni-veau i Forsvaret har vist, at en modificering af Borums teknisk-rationelle model såvel som Leavitt - Ry modellen vil kunne anvendes som handlingsberedskab til imødegåelse af æn-dringer forårsaget af et ydre pres om forandring. Analysen viste yderligere, at anbefalingen af en modificeret teknisk-rationel er knyttet til Forsvarets organisatoriske karakteristika, hvorimod Leavitt – Ry modellen ikke i samme grad er afhængig af disse karakteristika. Samtidig blev det konkluderet, at begge tilgange til valg af ændringsstrategi vil kunne danne basis for formulering af en policy inden for om-rådet, hvilket førte til konklusionen, at begge tilgange vil kunne overføres til det underlig-gende niveau. Analysen gav derimod ikke et entydigt svar på, hvilken af modellerne som vil give det stra-tegiske niveau det bedst mulige handlingsberedskab for iværksættelse af en ændringsstra-tegi initieret af et ydre forandringspres. Da det ikke er specialets mål at anbefale Borum frem for Ry - Ry Nielsen vil vurderingen af de to tilgange i stedet basere sig på overordne-de betragtninger omkring anvendelse af en strukturel (Borum) contra en systemisk (Ry – Ry Nielsen) tilgang til anvendelse af ændringsstrategier. Fordelen ved den strukturelle tilgang - den modificerede teknisk-rationelle model - ses umiddelbart at være, at denne i sin grundform kan danne basis for formulering af en mere ”håndfast” strategi, hvor medlemmer af organisationen på strategisk niveau vil anvende den samme analyseramme i forbindelse med iværksættelse af en strategi for ændring. Omvendt betyder dette, at strategien bliver mere statisk, og dermed vil være sværere at tilpasse en situation, hvor uforudsete forhold betyder, at strategien ikke er tilstrækkelig til at håndtere disse uforudsete forhold. Formuleringen af en fast policy i en fast analyseramme – også til anvendelse på underlig-gende niveauer – har den fordel, at gennemførelse af ændringer i organisationen ensret-tes niveauerne imellem, hvorved organisationens medlemmer vil opleve en stabilitet i må-den hvorpå ændringer gennemføres. Her kan en ulempe for underliggende niveau være situationer, hvor strategien ikke anses at kunne tilpasses den forandring, som det under-liggende niveau står over for. En yderligere ulempe ved en strukturel strategi ses umiddel-bart at være, at den ikke åbner op for en vægtning af de parametre, som er i spil i forbin-delse med ændringen. Det strategiske element i en systemisk model - som Leavitt – Ry modellen - anses at være det forhold, at modellen danner grundlaget for udformningen af den specifikke strategi. Modellen er altså ikke en ændringsstrategi i sig selv. For strategisk niveau vil dette give en fleksibilitet i udformningen af strategier for gennemførelse af ændringer, men kan samtidig betyde en uhensigtsmæssig fluktuering i vægtningen af modellens enkelte elementer, hvorfor gennemførelsen af ændringer kan opfattes som ”tilfældige” af de underliggende niveauer. Anvendelse af en systemisk model ses samtidig at måtte tilsige, at strategisk niveau giver det underliggende niveau frihed til at vælge det fundament for ændringsstrategi som dis-ses vurdering af modellens enkelte elementer måtte tilsige. Hvis dette råderum ikke er til stede for underliggende niveauer, kan modellen blive opfattet som en skueværdi. Endelig

51 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

kræver anvendelse af en systemisk model nøje overvejelser omkring antallet af parametre som indgår i modellen. Som tidligere nævnt findes der i ”Leavitt – Ry” modellen 56 analy-sepunkter, hvilket hurtigt kan gøre anvendelsen af modellen uoverskuelig, hvis der ikke foretages en afbalanceret prioritering af modellens delelementer. Udover de allerede skitserede forskelle mellem den teknisk-rationelle strategi og Leavitt – Ry modellen adskiller de to sig ved forholdet omkring anvendelsen af ændringsagenter. Borum anvender ved beskrivelsen af sine strategier konsekvent ændringsagenten, hvor-imod Ry og Ry Nielsen konstaterer, at andre modifikationer har inddraget ændringsagen-ten som parameter. De argumenterer dog ikke for, hvorfor de ikke selv inddrager æn-dringsagenten i Leavitt – Ry modellen. En stillingtagen til anvendelse af ændringsagenter, hvad enten de er interne eller eksterne, bør indgå i det strategiske niveaus overvejelser for gennemførelse af ændringer. Umiddelbart ses fordelene større end ulemperne, idet udpe-gelse af ændringsagenter vil være et synligt bidrag til at forankre implementeringen af æn-dringen. Som tidligere skitseret bør interne ændringsagenter være placeret højt i den hie-rarkiske struktur med henblik på at skabe den nødvendige accept i organisationen. An-vendelse af eksterne ændringsagenter bør ligeledes overvejes. Fordelen ved eksterne ændringsagenter er umiddelbart, at disse møder organisationen med ”nye øjne”. Ulempen kan være manglende kendskab til organisationen og dennes strukturer. Anvendes ekster-ne ændringsagenter bør disse sikres ”en plads i hierarkiet” med henblik på at sikre dem tilstrækkelig gennemslagskraft. Når ovenstående betragtninger omkring valg af strategi, herunder eventuel anvendelse af ændringsagenter skal sammenfattes, må vurderingen blive, at det ikke behøver at være et enten/eller når en ændringsstrategi skal vælges. Ingen af de strategiske tilgange anses at udkonkurrere hinanden med hensyn til fordele og ulemper, og de vil begge kunne danne et solidt grundlag for valg af ændringsstrategi på strategisk niveau. En salomonisk løsning på ovenstående kunne således være, at de to modeller kombine-res, med de fordele og ulemper et sådant valg måtte medføre. Udgangspunktet kunne således være en systemisk tilgang, hvor elementerne i ændringen søges identificeret, og hvor der samtidig foretages en vægtning af modellens enkelte ele-menter. Dette arbejde vil så efterfølgende kunne indpasses i en mere strukturel tilgang til ændringsstrategien, hvor strategien søges konkretiseret ved anvendelse af en fastlagt analyseramme, i lighed med den Borum skitserer i sine strategier. Ovenstående vil samtidig tage højde for Forsvarets organisatoriske karakteristika, og an-ses derudover at kunne formuleres som en policy til anvendelse på underliggende niveau-er.

52

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 7 7. Konklusion Uagtet det forhold, at den i det tidligere kapitel fortage vurdering ikke gav et entydigt svar på, hvilken af de to tilgange til gennemførelse af ændringer som bedst kan anvendes af Forsvarets strategiske niveau, og at en mulig løsning er en kombination af de to behand-lede tilgange til emnet, giver specialet dog anledning til at drage nedenstående konklusio-ner i relation til specialets hoved - såvel som underspørgsmål. Specialets hovedspørgsmål lød: ” Hvordan kan Forsvaret - på strategisk niveau - anvende OU ændringsstrategier som handlingsberedskab i f. m. udmøntning af ændringer i Forsvaret afledt af et ydre foran-dringspres?”. Som skitseret i opgaveanalysen omkring specialets formål åbner ordet ”kan” op for en valgmulighed for strategisk niveau omkring anvendelsen af OU ændringsstrategier. Når der skal svares på, hvordan strategisk niveau kan anvende OU ændringsstrategier giver dette anledning til nedenstående konklusioner:

• For det første anses alene erkendelsen af OU ændringsstrategiers og ændrings-modellers eksistens at kunne virke som et indledende handlingsberedskab, idet der herved initieres en kognitiv proces omkring omfanget af ændringerne.

• For det andet vil strategisk niveau gennem anvendelse af OU ændringsstrategier el-

ler ændringsmodeller kunne identificere – og reflektere over – de organisationsteo-retiske parametre som er i spil i forbindelse med ændringen, og dermed have større chance for at agere proaktivt i relation til ændringens implementering i organisatio-nen.

• For det tredje vil anvendelsen af OU ændringsstrategier eller ændringsmodeller na-

turligt udmønte sig i en plan for ændringens gennemførelse. En plan - baseret på organisationsteoretiske betragtninger -, som i relation til ændringens omfang proak-tivt vil kunne identificere eventuelle organisatoriske problemområder.

Så når spørgsmålet er ”hvordan?” kan dette opsummeres til tre svar: Som handlingsbe-redskab, som erkendelsesproces omkring, hvilke organisationsteoretiske parametre som er i spil ved ændringen, og som grundlag for udarbejdelse af en konkret plan for ændrin-gens gennemførelse. Ovennævnte advokerer for, at strategisk niveau bør anvende OU strategier i forbindelse med ændringer afledt af et ydre forandringspres. Specialet har analyseret to forskellige tilgange til ændringsstrategier: En strukturel samt en systemisk. Analyse og vurdering har vist, at begge vil kunne anvendes enkeltvis, men og-så at de begge har svagheder, som der i givet fald skal kompenseres for. En mulig løsning på dette problem kunne være en faseopdelt anvendelse, hvor den systemiske tilgang avendes til at danne et indledende overblik over, hvilke parametre som er i spil, og hvodisse indbyrdes skal vægtes og prioriteres. Dette arbejde skal så efterfølgende konkretiseres i en strukturel tilgang, hvor anvendelse af en analyseramme, som eksempelvrums, udmønter sig i den konkrete ændringsstrategi.

n-rdan

-is Bo-

53 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Specialets første underspørgsmål lød: ”Hvordan influerer Forsvarets organisatoriske karakteristika på det strategiske niveaus mu-ligheder for valg af ændringsstrategi(er)?” Specialet har analyseret to faktorer inden for Forsvarets organisatoriske karakteristika; organisatorisk perspektiv samt kultur. Analysen af disse viste, at begge parametre influerer på mulighederne for valg af ændringsstrategi, og der blev identificeret en mulig diskrepans mellem det teknisk-rationelle perspektiv og kulturparameteren. Når begge faktorer influerer på mulighederne for valg af strategi, og de muligvis trækker i hver sin retning, bliver opga-ven for strategisk niveau derfor at vægte disses indbyrdes forhold, og søge at indarbejde begge elementer i den valgte strategi. I relation til en strukturel contra systemisk tilgang til ændringsstrategier blev konkluderet, at den systemiske tilgang ikke i samme grad som den strukturelle er afhængig af organisato-riske karakteristika. Specialets andet underspørgsmål lød: ”Hvordan vil en policy - udarbejdet af det strategiske niveau inden for ændringsstrategier - kunne anvendes af det taktiske niveau?” Analysen af dette spørgsmål har vist, at der ikke umiddelbart ses forhold, som skulle for-hindre, at en policy inden for området kan anvendes af det taktiske niveau. Derimod er identificeret en række fordele og ulemper ved udarbejdelsen af en sådan policy, som det strategiske niveau i den konkrete situation må forholde sig til. Fordelene udmøntes dels gennem den parallelitet som organisatorisk er mellem de to ni-veauer, dels ses umiddelbart en fordel ved en ensretning i den organisatoriske gennemfø-relse af ændringer på strategisk og taktisk niveau. Samtidig vil udarbejdelsen af en policy inden for området kunne virke som et signal nedad i organisationen om, at her er et områ-de, som det er væsentligt at forholde sig til. Endelig vil udarbejdelsen af en policy betyde, at også taktisk niveau må forholde sig til – og reflektere over – organisationsteoretiske be-tragtninger ved gennemførelse af ændringer. Ulempen ved udarbejdelsen af en policy inden for området kan være, at denne ”låser” un-derliggende niveauer i relation til de ændringer som de måtte stå over for. Dette kunne tilsige anvendelse af en systemisk model, hvor underliggende niveauer i højere grad har mulighed for selv at vægte de elementer som indgår i denne model. Den samlede konklusion på specialets hoved - såvel som underspørgsmål bliver derfor, at strategisk niveau kan anvende OU ændringsstrategier som handlingsberedskab i forbin-delse med udmøntning af ændringer afledt af et ydre forandringspres. Anvendelse af æn-dringsstrategier vil betyde, at strategisk niveau opnår erkendelse af - og dermed kan iden-tificere -, hvilke organisationsteoretiske parametre som er i spil i forbindelse med ændrin-gen, samtidig med at ændringsstrategien vil udmønte sig i en konkret plan for ændringens gennemførelse. Denne plan vil således afspejle, at man i overvejelserne har inddraget or-ganisationsteoretiske parametre. I relation til de i specialet behandlede strukturelle æn-dringsstrategier vil Forsvarets organisatoriske karakteristika influere på de muligheder det strategiske niveau har for konkret valg af OU ændringsstrategi. Dette forhold er ikke gæl-dende i samme omfang ved anvendelse af en systemisk tilgang.

54

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

I relation til udarbejdelse af en generel policy til anvendelse på det taktiske niveau, bliver konklusionen, at fordelene opvejer ulemperne, hvorfor strategisk niveau bør udarbejde en generel policy til anvendelse på underliggende niveau. De organisationsteoretiske elemen-ter som er i spil på strategisk niveau vil ligeledes være i spil på underliggende niveau. Der er således en fælles interesse i at kunne håndtere ændringsprocesser, hvorfor en sådan håndtering med fordel kan udformes som en generel policy. Med baggrund i ovenstående er der således basis for at konkludere i relation til den del af specialegruppens hovedspørgsmål, som omhandler det strategiske niveau. Hoved-spørgsmålet for specialegruppen lød: ”Specialegruppen vil, ud fra tesen om at Forsvaret konstant påvirkes af forandringer ana-lysere, hvorledes organisationsudvikling (OU) kan bruges som handlingsberedskab med henblik på at optimere Forsvaret, og samtidig sikre sammenhæng inden for OU i Forsvaret mellem det strategiske, strukturelle/organisatoriske samt det individuelle niveau”. Med baggrund i dette speciales analyse og konklusioner kan der for hovedspørgsmålet konkluderes, at OU vil kunne anvendes som et handlingsberedskab i relation til det ydre pres organisationen udsættes for, og der for så vidt angår forholdet mellem det strategiske og det taktiske niveau, eksisterer muligheden for at skabe en sammenhæng inden for OU mellem disse niveauer.

55

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

KAPITEL 8 8. Perspektivering Når der skal perspektiveres over det i specialet behandlede emneområde findes vel næp-pe en mere relevant tilgang end chefen for Forsvarsakademiet GM Karsten Møllers ud-sagn; ”Tendensen i den offentlige sektor – og efterhånden også Forsvaret – er at det ene-ste permanente er forandringer. Dertil kommer, at vi skal løse flere opgaver for færre mid-ler; dette ikke være sagt for at afskrække medarbejderne. Det er blot en kendsgerning”. Det er min overbevisning, at denne ”spådom” på bedste vis perspektiverer, hvorfor det er nødvendigt af Forsvaret forholder sig til anvendelsen af OU ændringsstrategier. Specialet har vist, hvordan Forsvaret på strategisk niveau kan anvende ændringsstrategier med henblik på at oprette et handlingsberedskab til håndtering af forandring initieret af et ydre pres. Formuleringen af en sådan ændringsstrategi anses at kunne opfylde flere orga-nisatoriske aspekter i relation til fremtidige forandringer af Forsvaret. For det første vil en sådan formulering af en ændringsstrategi - som tidligere nævnt -, virke som et handlingsberedskab overfor forandringer, men formuleringen af en ændringsstra-tegi ses samtidig at kunne opfylde andre væsentlige organisatoriske forhold. Formulering af en ændringsstrategi vil - som vist i specialet - betyde, at strategisk niveau i relation til forandringspresset bliver nødt til at forholde sig til og analysere egen organisati-on, med henblik på at nå den bedst mulige strategi. Alene dette kan fremover få væsentlig indflydelse på en positiv gennemførelse af ændringer inden for organisationen Forsvaret. Hermed samtidig indikeret, at en ændringsstrategi ikke bør være statisk, men derimod et organisatorisk værktøj, som med jævne mellemrum revurderes i relation til de organisato-riske karakteristika som er gældende for organisationen, og det ydre pres organisationen udsættes for. På sigt anses anvendelsen af ændringsstrategier således at ville bringe Forsvaret i en ”Win – Win” situation i relation til fremtidige ændringer af organisationen. Dette speciale har ikke forholdt sig til ændringer affødt af et indre pres på organisationen. Det vurderes dog, at formulering af en ændringsstrategi i relation til et ydre pres samtidig vil kunne virke som afsæt for, hvordan Forsvaret fremover håndterer forandringer affødt af et indre organisatorisk pres. En officiel formulering af ændringsstrategi anses samtidig at være et vigtigt signal at sende nedad i organisationen. Med en officielt formuleret ændringsstrategi vil strategisk niveau signalere, at Forsvaret er del af en tid, hvor forandringer skal kunne håndteres af organisa-tionen, og at det strategiske niveau forholder sig proaktivt til denne ”nye” situation. Vælger man at formulere en ændringsstrategi for organisationen må man samtidig forhol-de sig til, at en sådan ikke kan stå alene. Proaktiv anvendelse af en ændringsstrategi vil fordre, at der i organisationen afsættes ressourcer til information og ikke mindst til uddan-nelse af de chefer og ledere, som skal gennemføre ændringerne efter strategien. Deres ansvar - som ændringsagenter – bliver således at bære dette videre til organisationens medarbejdere.

56 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

I specialet er anvist forskellige tilgange til, hvordan en sådan ændringsstrategi kunne sammensættes. På sigt er det centrale ikke, at én af de strategier specialet har behandlet danner det fundament Forsvaret bygger sit valg af ændringsstrategi på. Det vigtige er der-imod, at Forsvaret tager hul på arbejdet med udformningen af en ændringsstrategi, såle-des at Forsvaret er i besiddelse af et handlingsberedskab til imødegåelse af de forandrin-ger, som organisationen i fremtiden måtte blive pålagt.

57

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Tillæg A

Bibliografi: Colin A. Carnall (2003); Managing Change in Organizations, 4. udgave, Prentice Hall. Danske Officerer, Linieofficerernes Fagblad, Nr. 11/12, december 2003; Hovedorgani-sationen af Officerer i Danmark. Edgar H. Schein (1994); Organisationskultur og ledelse, 2. udgave, Forlaget Valmuen. Faktuelt (2003); Forsvarsakademiets Personaleblad, september 03, nr.9 Årg. 4, Forsvars-akademiet. Finn Borum (1995); Strategier for organisationsændring, 1. udgave 5. oplag 2003, Han-delshøjskolens Forlag. FKOBST 234-1 (2003); Strukturhåndbog. FKODIR LE. 121-2 (1995); Overordnet planlægning i Forsvaret, Forsvarskommandoen. FKODIR LE. 121-1(1995); Styring i Forsvaret, Forsvarskommandoen. Forsvarets Personelpolitik (2002); Forsvarskommandoen. Geert Hofstede (1999); Kulturer og organisationer. Overlevelse i en grænseoverskridende verden. Ny og ajourført udgave, Handelshøjskolens Forlag. J.C. Nielsen, Morten Ry (2002); Anderledes tanker om Leavitt – en klassiker i ny belys-ning, Nyt fra samfundsvidenskaberne. James G. March (1995); Fornuft og Forandring, Ledelse i en verden beriget med uklar-hed, 1. udgave, Samfundslitteratur. Jay M. Shafritz, J. Steven Ott (Eds) (2000); Classics of Organizational Theory, 5. udga-ve. Wadsworth. John P. Kotter (1997); I spidsen for forandringer, Industriens Forlag Jørgen Frode Bakka (Red.) (1985); Organisationsudvikling og ændringsstrategier, 2. ud-gave, Samfundslitteratur. Jørgen Frode Bakka, Egil Filvesdal (1998); Organisationsteori. Struktur, kultur, proces-ser, 3. udgave, Handelshøjskolens Forlag. Kanter, Stein, Jick (1992); The Challenge of Organizational Change, The Free Press - A Division of Macmillan Inc. Lov nr. 122 (2001); Lov om Forsvarets formål, opgaver, organisation m.v.

Side1/2 UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Majken Schultz (1990); Kultur i organisationer. Funktion eller symbol Handelshøjskolen Forlag. Peter Mejlby, Kasper Ulf Nielsen, Majken Schultz (1999); Introduktion til organisations-teori – med udgangspunkt i Scotts teorier, 1. udgave 1999 3. oplag 2003, Samfundslittera-tur. Vision 2010 (2000); Forsvarskommandoen. Internetkilder. Hvor der i specialet er notehenvisninger til nedenstående kilder, er dato samt den fulde internetadresse anført. Forsvarsministeriet; www.fmn.dk Forsvarskommandoen; www.fko.dk Socialdemokratiet; www.socialdemokratiet.dk Det Radikale Venstre; www.drv.dk

Side 2/2

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-1

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-2

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-3

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-4

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-5

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-6

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-7

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-8

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-9

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-10

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-11

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-12

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-13

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-14

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-15

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Bilag 1. Uddrag af Forsvarschefens udspil ”Grundidé til fremtidens forsvar”

1-16

UKLASSIFICERET