FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

SEMINARSKI RAD IZ KOLEGIJA „OSNOVE OSIGURAVANJA KVALITETE“

ak. godina 2011/12.

KAIZEN METODOLOGIJA UPRAVLJANJA I POBOLJŠAVANJA KVALITETE

Seminar izradili: Vedran Babić, Neven Vitez, Mario Rajf, Nikola Blažinović

Profesor: prof. dr.sc. Biserka Runje

Zagreb 18.5.2012.

Sadržaj:

1. Važnost upravljanja kvalitetom..............................................................................................2

2. Taichi Ohno............................................................................................................................2

3. Kaizen.....................................................................................................................................3

4. Krugovi kontrole kvalitete......................................................................................................4

5. Lean proizvodnja....................................................................................................................6

6. Sedam tipova rasipanja..........................................................................................................7

7. Koncept 5S.............................................................................................................................9

8. Kanban sustav......................................................................................................................12

8.1. Vrste kanban sustava............................................................................................13

8.2. Kanban u Toyoti.....................................................................................................13

8.3. Planiranje mjesečne proizvodnje u Toyoti............................................................15

9. Benchmarking......................................................................................................................16

9.1. Koristi benchmarkinga...........................................................................................16

9.2. Benchmarking metodologija.................................................................................17

9.3. Benchmarking proces............................................................................................17

10. Brainstorming (oluja mozgova)..........................................................................................18

10.1. Individualni brainstorming..................................................................................20

10.2. Grupni brainstorming..........................................................................................20

10.3. Moć nasumce izabrane riječi...............................................................................21

10.4. Rezime brainstorminga.......................................................................................21

11. Poka – yoke metoda...........................................................................................................22

12. Zaključak............................................................................................................................26

13. Literatura...........................................................................................................................27

1

1. Važnost upravljanja kvalitetom

Ostvarivanje ciljeva neke proizvodnje nije jednostavan zadatak. Sustavi upravljanja

kvalitetom su zaduženi za njihovu realizaciju. Ključna metoda poboljšanja učinkovitosti i

skraćivanja ciklusa razvoja novih proizvoda je dizajniranje proizvodnog procesa. Jedan od

osnovnih zahtjeva razvoja sustava za upravljanje kvalitetom je da osnovni procesi vezani za

kvalitetu budu ugrađeni u svaki proizvodni proces. Kod toga glavnu riječ ima menadžment.

On inicira promjene u organizaciji i omogućuje zaposlenicima da svoj posao obavljaju bolje i

kvalitetnije. Kontinuirano unapređivanje je osnova za uspjeh na današnjem tržištu. Potrebe i

želje potrošača se danas vrlo brzo mijenjaju. Oni troškovi proizvodnje koji se danas smatraju

niskima ubrzo će biti previsoki da bi bili konkurentni. Kontinuirano unapređivanje procesa je

jedini način na koji današnja tvrtka može ostati konkurentna na tržištu. Ključ metode

kontinuiranog unapređivanja je mišljenje da unapređivački napori nikada ne bi trebali

prestati. Postizanje potpunog upravljanja kvalitetom nemoguće je bez primjene japanske

filozofije kaizen. Toyotin proizvodni sistem (TPS – Toyota production system), je postao

sinonim za kaizen. Tvorac TPS-a je Taichi Ohno. On je utjelovljujući filozofiju kaizena i

primjenjujući njegove principe, unaprijedio procese u Toyoti i doveo je do toga da danas

bude jedna od najuspješnijih tvrtki na svijetu.

2. Taichi Ohno

Taichi Ohno (29. veljače 1912. – 28. svibnja 1990.) bio je ugledni japanski poslovni

čovjek. Smatra se ocem Toyotinog proizvodnog sustava (TPS), koji je postao sinonim za

kaizen. U knjizi The machine that changed the world J.P. Womack-a i D.T. Jonesa, koja je bila

rezultat istraživačkog rada IMVP-a (international Motor Vehicle Program) su autori prvi put

opisali razlike između Japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put su upotrijebili

izraz lean za Toyotin način proizvodnje. Tako je taj način razmišljanja i proizvodnje na zapadu

postao poznat kao lean proizvodnja. Poznata je Ohno-va izjava: „U našoj tvornici počeli smo

sa kaizen naporima gledajući kako naši ljudi rade svoj posao, jer to ne košta ništa“. Taichi

2

Ohno je osmislio sedam tipova rasipanja u proizvodnji, kao dio tog sustava. Napisao je

nekoliko knjiga o sustavu koji je razvio, uključujući i Toyota Production System: Beyond

Large-Scale Production. Ohno je problem vidio ne kao nešto negativno, problem je uvijek

promatrao kao priliku za poboljšanje. Kad god bi se pojavio neki problem, ohrabrivao je svoje

zaposlenike da ga istražuju tako dugo dok njegov uzrok ne bude pronađen. Govorio je: „O

svakoj stvari se zapitajte 'zašto' barem pet puta“.

Rođen je u Dailanu, u Kini. Završio je strojarstvo, u Nagoya Technical High School

(Japan). Zaposlio se u Toyoda Spinning, firmi obitelji Toyoda. 1943. prebačen je u Toyota

Motor Company te je 1949. imenovan rukovodiocom nabave strojeva. 1954. je u Toyoti

promaknut na mjesto direktora, 1964. je postao generalni direktor, 1970. viši generalni

direktor, a 1975. postao je izvršni potpredsjednik Toyote. 1978. je otišao u mirovinu. Umro je

28. svibnja 1990. u Toyota City-u, u Japanu.

3. Kaizen

Kaizen u slobodnom prijevodu s japanskog jezika znači stalno poboljšavanje, a

označava Japansku poslovnu filozofiju života i rada. Smatra se najvažnijim konceptom

Japanskog menadžmenta. To je potraga za stalnim poboljšanjem i unapređenjem procesa u

tvrtki, koja uključuje sve zaposlenike: vhovni menadžment, menadžere i radnike. Izvršni

menadžeri odgovorni su za uspostavu kaizena kao sveukupne korporativne strategije.

Odgovorni su za alociranje potrebnih resursa, uspostavu politika i osiguranje potpune

implementacije kaizen politika. Menadžeri srednje razine odgovorni su za uspostavu,

unapređivanje i održavanje standarda rada, te da svi zaposlenici prođu usavršavanje

potrebno da bi se razumio i unaprijedio kaizen. Nadzornici su odgovorni za primjenu kaizen

pristupa u svojim odjelima, poboljšanje komunikacije na radnom mjestu, održavanje morala,

poticanje timskog rada i prikupljanje prijedloga od radnika. Radnici su zaduženi za

sudjelovanje u kaizenu kroz timski rad, davanje prijedloga za poboljšanje, te kontinuirano

unapređivanje vlastitih znanja i vještina.

3

Kaizen zahtjeva neprestano unapređivanje bez obzira koliko se proizvod, usluga ili

proces u određenom trenutku mogu smatrati dobrima. Prema toj filozofiji dobro nikad nije

dovoljno dobro. Kaizen vodi zaposlenike prema osjećaju zajedništva u radnom sustavu,

oslobađa ljudski potencijal i dopušta pojedincima da oslobode ono što je u njima („budi sve

što možeš biti“). Ako kod radnika ima želje za dokazivanjem i ako je radnik kreativan, dolazi

do visoke kvalitete obavljenog posla. Tu se vidi razlika kultura između zapada i Japana. Dok

se na zapadu pokušava doći do nekog poslovnog uspjeha čim brže, na istoku se to čini u

malim koracima, te tako malo po malo dolazi do konstantnog napretka. Zapad daje značaj

velikim idejama i značajnim doprinosima pojedinaca, a Japan karakteriziraju timski rad i mala

svakodnevna poboljšanja. Većina danas poznatih alata za upravljanje kvalitetom se razvila iz

kaizen filozofije koja se ne temelji na značajnim promjenama nego na konstantnom

usavršavanju.

4. Krugovi kontrole kvalitete

Jedno od najvažnijih i najpoznatijih obilježja kaizena su takozvani „krugovi kontrole

kvalitete“. Krugovi kvalitete su jedan od prvih modela kojima se nastojalo upravljati

kvalitetom. Nastali su u Japanu pedesetih godina prošlog stoljeća, a podrazumijevaju

redovito sastajanje manjih grupa zaposlenika jedne organizacije koji rade na sličnim

poslovima. Te sastanke vodi neki supervizor, a odvijaju se unutar radnog vremena. Cilj

sastanaka je analiza problema s kojima se zaposlenici susreću u svakodnevici. Ključ uspjeha

krugova kvalitete je supervizor. On mora imati dobre vještine i znanja vezana za analizu i

rješavanje problema, pomoću kojih koordinira rad svih uključenih u krug kvalitete. Članove

kruga se podučava o tehnikama rješavanja problema te oni sami odabiru neki problem koji

će riješiti. Krugovi kvalitete mogu biti jako uspješni, ali je potrebno pažljivo planiranje i

okolina mora pružati potporu takvom načinu rada. Ako se kod zaposlenika javlja otpor prema

takvom načinu rješavanja problema, onda će krugovi konrole kvalitete biti teško provedivi u

takvoj sredini. Uspješno korištenje krugova kvalitete donosi mjerljive uštede i poboljšavanje

u stavovima i ponašanju zaposlenika. Krugovi kontrole kvalitete istražuju probleme vezane

uz osobnu dobrobit radnika i dobrobit tvrtke. Problemi radnika se mogu riješiti u kratkom

vremenu, a menadžment mora dopustiti radnicima da određeno vrijeme provedu u

4

rješavanju tih problema. Ako se krugovi bave analizom temeljnih i podrškovnih procesa,

onda oni mogu rješavati i probleme tvrke. Na taj način može doći do poboljšanja kvalitete, ali

i do značajne uštede novca. Najveća korist primjene krugova je ipak njihov utjecaj na stavove

i ponašanje radnika. Korisne učinke primjene krugova kontrole kvalitete možemo svrstati u

tri kategorije:

1. Utjecaj kruga kvalitete na značajke pojedinca

- krugovi kvalitete omogućuju pojedincu da poboljša osobne sposobnosti. Također

povećavaju samopoštovanje pojedinca i pomažu radnicima da promijene određene značajke

osobnosti.

2. Utjecaj kruga kvalitete na odnose pojedinca s drugima

- Krugovi kvalitete povećavaju sklonost nadzornika prema radnicima. Također

povećavaju razumjevanje radnika za teškoće s kojima se suočavaju nadzornici, a povećavaju i

razumjevanje menadžmenta za radnike.

3. Utjecaj kruga kvalitete na radnike i njihov stav prema tvrtki

- Krugovi kvalitete mijenjaju negativan stav nekih radnika te na taj način smanjuju

sukobe unutar radne okoline koji proizlaze iz toga. Pomažu radnicima u boljem shvaćanju

razloga zbog kojih se mnogi problemi ne mogu brzo riješiti. Također omogućuju radnicima

bolje shvaćanje važnosti kvalitete proizvoda

Primjenom krugova kontrole kvalitete svaki radnik može iznijeti neki problem s kojim

se konstantno susreće i može sudjelovati u njegovom rješavanju. Tako radnik postaje

odgovorniji, bolje i kvalitetnije obavlja svoj posao, a što je najvažnije, postaje i zadovoljniji te

se povećava njegovo samopoštovanje. Poslodavac pak time potiče i iskorištava cjelokupni

potencijal svojih zaposlenika i na jeftin način riješava probleme i unaprijeđuje procese u

tvrtki.

5

5. Lean proizvodnja

Na zapadu se kaizen filozofija primjenjuje u lean proizvodnji. Pojam lean (eng. vitak)

znači manje svega. Manje pogona, manje skladišta, manje vremena, manje ljudskog napora,

manje investicija i kapitala. Lean je proizvodna filozofija koja, kada je implementirana,

skraćuje vrijeme od narudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve tipove

rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu. Postati 'lean' je proces koji podrazumijeva

eliminaciju gubitaka s ciljem stvaranja vrijednosti. Osnovno načelo takve proizvodnje je da se

proizvodi točno ono što kupac ili klijent želi. Vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno

diktira potražnja tržišta.

Pojam lean je prvi put primjenjen u knjizi The machine that changed the world kao

izraz za Toyotin način proizvodnje. Masovni način proizvodnje, koji je uveo Ford,

karakteriziraju velike serija, mala raznolikost, velike zalihe i „dovoljno dobra“ kvaliteta. U

suprotnosti tome, lean proizvodnju karakteriziraju male serije, mala količina zaliha, visoka

varijabilnost proizvoda, fleksibilna proizvodnja i visoka kvaliteta. U posljeratnom Japanu,

kada je vladala kriza, tržište bilo malo, a radnici nezadovoljni, kaizen filozofija sa takvom

vrstom proizvodnje se pokazala kao pravi put prema uspjehu, te je time postala dobar uzor i

firmama na zapadu.

Lean proizvodnja je pravi odgovor na današnje konstantno promjenjivo globalno

tržište, na visoke zahtjeve kupaca i njihove česte promjene želja, te na okrutnu konkurenciju

koja vlada na tržištu. Uz niže proizvodne troškove, takva proizvodnja istovremenu održava

kvalitetu i omogućuju brzu reakciju na promjenu zahtjeva tržišta. Da bi se sve što lean

zahtjeva, potrebno je organizirati proizvodne pogone i procese tako da budu fleksibilni i

učinkoviti. To se postiže skraćivanjem vremena proizvodnog procesa i izbacivanjem svih

nepotrebnih aktivnosti, tj. eliminiranjem ili smanjenjem svih oblika rasipanja. Glavni cilj je

isporuka usluge ili proizvoda koji se potpuno podudara sa željama kupaca, sa što manje

gubitaka.

Koristi od primjene lean koncepta su velike i raznolike. Primjenom leana zahtjevi za

prostorom su manji, te su stoga manja i ulaganja u skladišta. Također se skraćuje ukupno

vrijeme proizvodnje, pa se povećava radni učinak i stupanj iskorištenja strojeva. Papirologija

se reducira i pojednostavljuje se planiranje. Dolazi do veće angažiranosti zaposlenih i moguć

6

je brži odgovor na promjene u zahtjevima tržišta. Svi ovi pozitivni učinci na kraju dovode do

povećanja kvalitete, što ima povoljan utjecaj na poduzeće. Zato se lean principi danas

primjenjuju u svim vrstama proizvodnih poduzeća, u uslužnim djelatnostima (pošte, vladine

institucije, svi administrativni odjeli u proizvodnim poduzećima, nabava, računovodstvo,

auto-servisi, itd.), u bolnicama i zdravstvu općenito, a postoje i neki lean projekti na

sveučilištima (projekt u Velikoj Britaniji „Lean universities“).

6. Sedam tipova rasipanja

Rasipanja (eng. waste, jap. muda) su elementi proizvodnog procesa koji ne sadrže

nikakvu vrijednost, tj. to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu. Za

primjer rasipanja možemo uzeti poluispunjenu čašu. Poznata su razmišljanja pesimista i

optimista o takvoj čaši. Pesimist će reći da je čaša poluprazna, dok će optimist tvrditi da je

čaša polupuna. No ako ćemo razmišljati po lean principima, onda ćemo si postaviti sljedeće

pitanje: „A zašto je čaša tako velika?“. Zbog prevelike čaše imamo gubitak, tj. rasipanje.

Postoji sedam tipova rasipanja u proizvodnji (Taichi Ohno), a to su: prekomjerna

proizvodnja, transport, vrijeme čekanja, prekomjerna obrada, zalihe, nepotrebni pokreti i

škart. U nastavku je dan opis navedenih tipova rasipanja.

1. Prekomjerna proizvodnja:

- stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu

- predetaljna obrada

- izvođenje operacija koje nisu neophodne

-stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtjeva ili koja uopće neće kasnije koristiti

(prekomjerna administracija)

- loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtjeva tržišta

- slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)

- proizvodnja „za svaki slučaj“

7

2. Transport:

- nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili između skladišnih površina

- korištenje starih, neučinkovitih layouta (layout = eng. raspored, razmještaj) kretanja

materijala – potrebno je napraviti racionalnije layoute ili bolji međusobni raspored pojedinih

operacija

- neučinkovit transport informacija

- neuspješna komunikacija – dovodi do gubitka podataka, nekompatibilnosti, nepouzdanosti

informacija

3. Čekanje:

- vrijeme čekanja materijala između operacija, čekanje radnika na strojevima ili na materijal

(zbog lošeg planiranja proizvodnje) – potrebno je detaljno proučiti pokrete u operacijama,

sinkronizirati i ujednačiti proizvodnju

- čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenja..

- vrijeme čekanja materijala između operacija, čekanje radnika na strojevima ili na materijal

(zbog lošeg planiranja proizvodnje) – potrebno je detaljno proučiti pokrete u operacijama,

sinkronizirati i ujednačiti proizvodnju

4. Prekomjerna obrada:

-predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno – završno vrijeme, čišćenje između obrade

- previše procesa obrade

- loša konstrukcija (dizajn) proizvoda koja zahtjeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)

5. Zalihe:

-visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom

-to je „zamrznuti kapital“ u skladištima

8

6. Nepotrebni pokreti:

- loš raspored strojeva -> dolazi do nepotrebnog gibanja radnika

- ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija

- ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proizvodnje

7. Škart:

- prekid toga zbog grešaka, troškovi za analizu i otklanjanje problema, nepotrebna vremena

- nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

Sva ova rasipanja u proizvodnji će dovesti do nepotrebnih troškova i smanjenja

kvalitete proizvoda, što će kao direktnu posljedicu imati manji profit i smanjenje

konkurentnosti poduzeća i proizvoda na tržištu. Zbog toga je od iznimne važnosti bilo kakva

rasipanaja izbjeći ili ih eliminirati.

7. Koncept 5S

5S je koncept koji potiče iz Toyotinih pogona, a glavni cilj mu je poboljšanje načina

rada unutar tvornice ili bilo kakve druge organizacije. Primjenom koncepta 5S se postiže

povećana sigurnost i povećana efikasnost. Čisto i sistematično organizirano radno mjesto

povećava sigurnost na radnom mjestu te radnu učinkovitost. 5S se odnosi na pet stvari:

Seiri = Sort -> sortiranje

Seiton = Straighten -> red

Seiso = Scrub -> čišćenje

Seiketsu = Standardite -> standardizacija

Shisuke = Sustain -> samodisciplina

9

Seiri - sortiranje

Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju, i

eliminirati ih iz radnog prostora. Treba ostaviti samo alat neophodan za rad, a alate i

materijale koji nisu često korišteni treba staviti u zasebna spremišta. Stvari koje se uopće ne

koriste treba baciti. Nakon što provedemo ovaj korak, lako pronalazimo stvari koje nam

trebaju, a također i dobivamo slobodni prostor.

Seiton – red

Stvari koje koristimo trebaju biti posložene sistematski, tako da ih možemo

jednostavno koristiti te da ih svatko može lako pronaći. Možemo ih organizirati tako da svaki

predmet ima određeno mjesto gdje pripada. Sljedeće smjernice za smještaj alata

minimiziraju uzaludno kretanje zaposlenika:

često korišteni alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi

alati koji se koriste zajedno moraju biti i smješteni zajedno

alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi

Za postizanje reda se možemo poslužiti i etiketiranjem, jer se bez označavanja vrlo

lako zaboravlja gdje stvari stoje. Bitno je da označavanje bude jednostavno i razumljivo.

Često korištena oprema, alati i materijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja, moraju biti

jasno označeni. Treba primjenjivati i ergonomiju, što znači da često korišteni alat treba biti

smješten na lako dostupnom mjestu da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje i

pretjerano hodanje. Također stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovo mjesto.

Seiso – čišćenje

Stvari i radni prostor treba održavati i čistiti. Otpad i prljavština na radnom prostoru

su neprihvatljivi. Nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor, već je nužno

redovito čiščenje. Čišćenje bi trebalo biti na dnevnoj bazi, jer se u suprotnom sve vraća na

staro te radno mjesto nije stalno uredno i čisto.

10

Seiketsu - standardizacija

U ovom koraku se uspostavljaju standardne rutine koje na taj način pretvaramo u

navike. Jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje starim (lošim) navikama. Za

početak, jedan od načina je postaviti pisane standarde i procedure na plakatima (natpisi

trebaju biti uočljivi).

Shisuke – samodisciplina

Nije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i

čistoće, već je potrebno konstantno održavati taj red i prilagođavati se novonastalim

uvjetima. Stoga je samodisciplina najkompleksniji zadatak, jer ako kod radnika postoji otpor

prema takvom sustavu, on će biti teško provediv.

5S koncept je temelj uspješnog radnog sustava

11

8. Kanban sustav

Kanban je metoda odobravanja ili autorizacije proizvodnje i kretanja materijala u JUT

(Just-In-Time) sustavu. Riječ kanban dolazi iz japanskog jezika, što znači marker (kartica,

znak, pločica) koji se koristi za kontrolu toka poslova po fazama.

Kanban je pojam koji se u proizvodnji odnosi na opskrbu i povlačenje materijala u i kroz

proces.

Kanban sistem uključuje:

- Što se povlači? (What gets pulled?)

- Kada se povlači? (When it is pulled?)

- Koliko se povlači? (How much is pulled?)

- Otkuda se povlači? (Where to pull from?)

Kanban sustav naziva se povlačeći sustav jer se kanban koristi za skidanje dijelova iz

jedne faze proizvodnje, te ih premješta na sljedeću fazu kada je to potrebno. U pull sustavu,

kretanje materijala dolazi samo kad radne stanice trebaju više materijala. Kanban može

uključivati sirovine, dijelove, komponente, sklopove, itd. To je u osnovi mjesto gdje se može

interno ili eksterno naručiti. Kanban kartica može biti različitih oblika, a najčešće je u obliku

kartice sa bar-codovima.

Sl. Primjer kanban kartice

12

Podaci koji se još često nalaze na kanban kartici:

- Informacije o dijelovima i količini

- Informacije o skladištenju i potrebama

- Ostali korisnički podaci

Kanban nije učinkovit za svaki opskrbni lanac i najbolje rezultate daje kada se primjenjuje

na stalnu i predvidljivu potražnju za proizvodom. Sustav proizvodnje temelji se na zahtjevima

kupaca. To je koncept koji govori o tome da svaka proizvodna komponenta mora biti u

skladu s drugim odjelima kako bi se ispunila očekivanja kupca. Također, kanban sustav nije

dostupan za sve kompanije, zbog vrste proizvoda.

8.1. Vrste kanban sustava

Postoje različite vrste kanban sustava. Neke kompanije koriste metalne ploče umjesto

kartice. U automatiziranim sustavima, mnoge veličine i radni procesi su pohranjeni u

softverima i automatizirani sustav će poslati signal kada se sadržaj smanjuje do točke kada je

potrebno ukloniti kontejner iz proizvodnog odjela. Ciklus „vrijeme“ (The Cycle time) kod pull

sistema je realno vrijeme potrebno za proizvodnju. Predviđanje je ključni element u vremenu

obrta (cycle times) na cijeli proizvodni proces. Neki sistemi koriste predviđanja za master

plan, a zatim krenu u ostvarivanje svojih planova na temelju ovih prognoza.

8.2. Kanban u Toyoti

Toyota je jedan od najvećih svjetskih proizvođača automobila sa preko 8 milijuna

prodanih automobila u 2008. godini u cijelom svijetu. Na ljestvici koju izrađuje tvrtka Fortune

Global, Toyoota zauzima vodeća mjesta i može se pohvaliti da je proizvođač automobila

kojemu se ljudi najviše dive, što proizlazi iz činjenice da je posvećenost zadovoljstvu kupca

bila primarna zadaća cjelokupnog Toyota tima.

13

Sl. Toyotin kanban sustav

Kanban sustav koristi vizualna pomagala za kontrolu kretanja materijala između radnih

mjesta. Toyotin proizvodni sustav integrirao je kanban u njihov transportni tok te tako

postigao vezu između kontejnera i transporta. Svrha toga je identificiranje dijelova i

kapaciteta kontejnera, kao i ostalih podataka na temelju kojih zaposlenici imaju uvid u

proizvodnju.

Postoje dva različita tipa kanban sustava u Toyotinoj proizvodnji:

1. Proizvodni kanban

2. Transportni kanban

Neka od pravila Toyota kanban sistema su:

1. Nijedan dio se neće proizvoditi ukoliko proizvodni kanban ne da ovlaštenje za to

2. Postoji samo jedan kanban po kontejneru

3. Kontejneri sa kanban karticama će sadržavati isti dio s istim količinama.

Uprava mora biti pažljiva na broj kanbana u svakoj fazi u procesu. Kanban se pričvšćuje

samo na pune kontejnere i kada svi spremnici imaju kanban prilog, proizvodnja će prestati.

Dual kartica kanban sistema omogućuje da se produktivnost značajno poboljša. Manager

14

može smanjiti rad u procesu popisa uklanjanjem jednog kanbana iz sistema. Obično se

smanjenje kao što je ovo, uvodi sve dok je nestašica materijala, a manjak će naznačiti

probleme koje su bili skriveni od popisa. Uobičajeni problemi uključuju nesreće, kvar

strojeva, neispravne proizvode, proizvodnju i kašnjenja. Nakon što se otkrije problem, može

se identificirati rješenje i poduzeti odgovarajući postupak kako bi ga ispravili. Svrha kanbana

je ista kod svakog preduzeća, obavijestiti odjel za proizvodnju što i koliko proizvoditi u

zavisnosti od stanja potražnje. Ovisno o vrsti organizacije, primjena kanbana može biti

komplicirana.

8.3. Planiranje mjesečne proizvodnje u Toyoti

Toyota Motor Company ima godišnji plan proizvodnje koji pokazuje koliko

automobila treba proizvesti i prodati u tekućoj godini. Ona također ima i dvostupanjski

mjesečni plan proizvodnje. Prvo se predlažu tipovi i količine automobila dva mjeseca

unaprijed, a zatim se utvrđuje detaljni plan mjesec dana prije početka njegove realizacije.

Takve se informacije, također, istovremeno javljaju i kompanijama podugovaračima. Na

temelju tog mjesečnog plana vrlo je važno utvrditi i dnevne terminske planove proizvodnje,

zato što je u taj terminski plan ugrađen koncept ujednačene proizvodnje.

Ujednačena proizvodnja se mora proširiti na dva područja: prosječnu dnevnu proizvodnju

pojedinih proizvoda s obzirom na ukupnu količinu i prosječnu količinu svake varijacije

proizvoda unutar te količine. Na primjer u Toyotinoj tvornici postoji mnogo linija završne

montaže za automobile - linija za automobil Corolu, linija za automobil Crown, linija za

automobil Celicu, itd. Predpostavimo da linija za automobil Corolu treba proizvesti 20 000

komada u mjesecu koji ima 20 radnih dana. To znači da dnevno mora biti proizvedeno 1000

Corola. To je izjednačavanje proizvodnje s obzirom na dnevnu količinu proizvodnje, tj.

uprosječivanje ukupne količine na onu količinu koju treba proizvesti svaki dan. Ali u isto

vrijeme, na liniji Corole treba izvršiti uprosječivanje s obzirom na različite verzije tog

automobila. Na toj se liniji radi montaža od oko 3000 do 4000 različitih vrsta Corola

automobila, koje se razlikuju s obzirom na različite kombinacije motora, oblika karoserije,

broja vrata, boje (interijer i eksterijer), guma i različitih drugih opcija. Svaka od ovih vrsta

Corole također mora biti uprosječena s obzirom na količinu dnevne proizvodnje.

15

9. Benchmarking

Benchmarking je proces mjerenja i uspoređivanja kompanijinih operacija, proizvoda i

usluga s najboljima, bilo unutar kompanijina područja djelovanja ili izvan njega.

Benchmarking je postupak koji se temelji na uspoređivanju vlastitih dimenzija (procesa,

proizvoda, troškova itd.) s nekim poduzećem koje zaslužuje da bude mjera vrijednosti.

Potrebno je naći takvo poduzeće s kojim se može, i vrijedi, usporediti te izvesti zaključke i

poruke iz spoznaja o iskustvima drugih.

Preduvjet uspješnog benchmarkinga je samouspoređivanje, tj. spoznaja o tome što se

događa u poduzeću. Uspješan benchmarking odgovara na pitanja: što (koja korisna iskustva

ima partner), te kako (tj. kako je došao do njih)?

Bit benchmarkinga čine ova obilježja: benchmarking se eksplicitno usmjerava na

pojedini proizvod, proces ili funkcionalno područje, a ne na poduzeće u cjelini; benchmarking

je decentralizirani proces koji za svaku pojedinu funkciju traži odgovarajući uzor; u središtu

nije globalna ukupna usporedba već specifična pojedinačna usporedba. Cilj je takvog procesa

otkrivanje komparativnih prednosti kompanije, koje zatim treba primijeniti.

Benchmarking uključuje prikupljanje kvantitativnih i kvalitativnih informacija o procesu i

funkcijama koje podupiru proces. Postoje dva tipa benchmarkinga: unutarnji i vanjski.

Unutarnji se upotrebljava kada se uspoređuje jedan odjel, proces ili posao unutar

organizacije s drugim. Vanjski je kompliciraniji i upotrebljava se kao usporedba one prakse

koju koristi organizacija u procesu reinženjeringa s praksom drugih organizacija.

9.1. Korist benchmarkinga

Bilo koja organizacija sa vizijom i željom za poboljšanjem može ostvariti direktnu

korist od benchmarkinga. On može poslužiti i kao izvrstan katalizator promjena unutar

sustava, te pomoći firmi u različitim segmentima:

- poboljšanje produktivnosti

- povećanje konkurentnosti

- bolja vidljivost i sustavno umanjenje prijetnji konkurencije

- sustavnije, vidljivije i lakše prihvaćanje novih prilika

- sustavnije, preciznije i lakše razvijanje strateških i operativnih planova

- konkretniji razgovori s dioničarima, investitorima, članovima Uprave i Nadzornog Odbora

-poboljšanje odnosa sa kupcima

16

9.2. Benchmarking metodologija

Preduvjet za upravljanje sustavom je mogućnost mjerenja njegovih karakteristika.

Vrlo je teško, ili gotovo nemoguće upravljati nečime što se ne može vrednovati.

Benchmarking se provodi na način da utvrđuje niz tzv. ključnih indikatora performansi

sustava (KPI). To su mjerljive vrijednosti koje odražavaju ekonomsku metriku organizacije, a

definirani su i normirani u širokom i fleksibilnom opsegu organizacije i procesa, od

financijskih i materijalnih poslovnih funkcija sve do ljudskih, socijalnih i marketinških

aspekata koji utječu na performanse sustava. Benchmarking proces je jednostavan i

praktičan; temelji se na popunjavanju i analizi detaljnih upitnika koji služe prikupljanju KPI

pokazatelja. Tako dobiveni podaci usporedit će se sa podacima drugih organizacija

(usporedivim po veličini i djelatnosti – stvarna ili potencijalna konkurencija), te se na

jednostavan način vizualno i kvantificirano vide snage i slabosti organizacije. Utvrđeno stanje

tada postaje osnova razvijanja strategije budućeg rasta i ponašanja i realnih, mjerljivih akcija.

Nakon generalne snimke stanja, kompanija se može odlučiti i za daljnju i detaljniju snimku i

obradu pojedinih industrijskih sektora ili poslovnih aktivnosti, procesa i funkcija, te još

detaljnije razviti strategiju akcija i mjera u određenom području.

9.3. Benchmarking proces

Benchmarking proces je dizajniran da omogući temeljitu analizu stanja uz

maksimalnu jednostavnost i vremensku efikasnost. Preko 100 pitanja u upitniku mjere ne

samo rezultate, nego i čimbenike koji utječu i dovode to tih rezultata. Koraci procesa su:

1.) Dogovor oko obuhvata i rasporeda – utvrđivanje načina koordinacije popunjavanja

upitnika, njihovo proslijeđivanje i način prikupljanja uz koordinaciju odgovornih osoba svih

uključenih strana.

2.) Popunjavanje upitnika – upućivanje koordinatora korisnika, te odgovaranje na niz

kvantitativnih i kvalitativnih pitanja o korisniku. Proces je pod nadzorom ponuđača, uz stalnu

mogućnost detaljnijih pojašnjenja, a korisnik odgovara za cjelovitost i točnost vlastitih

podataka.

17

3.) Korekcija i validacija podataka – kontrola unesenih vrijednosti uz eventualno ponavljanje

nekih djelova upitnika radi mogućnosti što bolje, cjelovitije i kvalitetnije analize (u smislu

preciznosti podataka).

4.) Potvrda podataka od strane korisnika i zaključenje popunjavanja upitnika.

5.) Generiranje Benchmarking izvješća sa detaljnim indikatorima performansi, naglašavajući

snage i slabosti u odnosu na tvrtke u odabranom rangu veličine i djelatnosti.

6.) Management Consulting analiza i obrada dobivenih podataka, uključuje i prijedlog

vremenski određenih mjerljivih ciljeva i aktivnosti, te njihova prezentacija – analiza stanja i

uzroka tog stanja, identifikacija ključnih područja fokusa, uz prijedlog plana daljnih akcija po

ključnim indikatorima performansi i prijedlogom rasporeda daljnih mjera.

Izrada studije uključuje isporuku dokumentacije (elektronski oblik i uvezana otisnuta

preslika), te isporuku i prezentaciju rezultata prema procesu navedenom u prethodnom

poglavlju. Isporučena dokumentacija je na engleskom jeziku, osim upitnika koji se isporučuju

na hrvatskom jeziku.

10. Brainstorming (oluja mozgova)

Brainstorming je metoda pronalaska ideja koju je osmislio Alex F. Osborn, a

usavršio Charles Hutchison Clark. Potiče razvoj novih, neobičnih ideja kod skupine ljudi.

Metoda je dobila ime po metodi „using the brain to storm a problem“ ( rabiti mozak za brzo

rješavanje problema).

Četiri osnovna pravila brainstorminga su:

1.) Kombiniranje izraženih ideja

2.) Komentari, ispravci i kritika nisu dopušteni.

3.) Dobivanje velikog broja ideja u najkraćem vremenu (cca. 30-50 minuta)

4.) Slobodno povezivanje i maštanje je dozvoljeno.

Ako se želi doista kreativno riješiti poslovni problem, idealna je metoda nazvana

brainstorming, kod nas prevedena kao oluja mozgova. Okupljaju se svi članovi tima na

sastanku na kojem će nizati što neobičnija i radikalnija rješenja postavljenog problema. Sve

su ideje dobrodošle, pa i one naoko besmislene, a mjesta kritici nema sve do kraja sastanka.

18

Brainstorming je idealna metoda za radikalno rješenje problema. Tek na kraju sastanka ideje

se počinju razrađivati, dok će količina i kvaliteta rješenja zasigurno sve ugodno iznenaditi.

Pristup se temelji na činjenici da različiti ljudi s različitim iskustvima i znanjem različito

pristupaju određenom problemu. Ako ste voditelj projekta, ova tehnika pomoći će vam da

saznate razmišljanja različitih ljudi i dobijete niz rješenja problema koja predlažu.

Brainstorming je učinkovit i vrlo popularan alat u poslovnom svijetu koji se rabi kako bi se

brzo i iznimno kreativno i radikalno riješio problem. Osobito je koristan kada je nužan odmak

od ustaljenih načina razmišljanja, kada valja smisliti nešto novo i neobično za poboljšanje

proizvoda (usluge) ili kada dotadašnji pristup jednostavno ne daje rezultate koji se žele

postići. Tehnika je iznimno uspješna kada se provodi unutar radnog tima. Tada su iskustva i

ideje svih članova tima uključeni u rješavanje problema.

Oluja mozgova je lateralni proces razmišljanja. Od svakog uključenog pojedinca traži

da izađe s idejom i mišljenjem koje se isprva može doimati sasvim šokantnim ili suludim. Te

gluposti je kasnije moguće uobličiti u ideje koje su korisne i često sasvim originalne. Tijekom

takvog sastanka ne smije doći do kritiziranja ideja: bit je u pokušaju da se otvore sve

mogućnosti te da se pobiju pogrešni zaključci o ograničenjima koja sprečavaju rješenje

problema. Prosudbe i bilo kakva analiziranja u ovoj fazi mogu jedino zatomiti takve pokušaje.

Ideje se mogu ocjenjivati tek na kraju brainstorminga te se dalje mogu analizirati, a njihova

primjenjivost razmatrati korištenjem konvencionalnih pristupa.

10.1. Individualni brainstorming

19

Kod samostalnog upuštanja u brainstorming, teži se tome da se smisli puno više ideja

nego na grupnom brainstormingu, prije svega zato što se ne treba brinuti o tuđem egu ili

mišljenju. Stoga će osoba biti slobodnija i samim time kreativnija. Za vrijeme brainstorminga

ničije ideje se ne smiju kritizirati. No individualnim brainstormingom se ipak neće razviti

jednako učinkovite ideje, jer nema iskustva grupe.

10.2. Grupni brainstorming

Grupni brainstorming može biti vrlo efikasan jer se na jednom mjestu obično nađe

bezbroj ideja temeljenih na iskustvima, viđenjima problema te načina njihova rješavanja svih

članova grupe. Kada jedan član tima iscrpi sve ideje, kreativnost i viđenje rješenja drugog

člana ideju mogu dovesti do višeg stupnja. Također, grupni brainstorming može razviti

mnogo načina za razvijanje neke ideje, svakako više nego što je to slučaj kod individualnog.

No i ovaj način ima svojih nedostataka - nosi izvjestan rizik za pojedinca. Koristan, ali možda

čudan prijedlog nekome se može učiniti strašno glup. Zato osoba koja organizira i vodi

brainstorming mora dobro koordinirati sastanak i vješto izbjeći pokušaje nekreativaca da se

na bilo koji način izruguju ostalima u grupi.

10.3. Moć nasumce izabrane riječi

20

Kada se ideje počnu isušivati, sastanak se može potaknuti tako da se nasumce kaže

bilo koja riječ na koju će se ostali u timu nadovezivati. Primjerice, proizvodite automobilske

gume i želite plasirati neku inovaciju. Zamislite da je zadana riječ - četka. Kakve ona ima veze

s gumom? Nikakve? Varate se! Zamislite da je cijela guma napravljena od vlakana, recimo,

četkice za zube. Koje bi joj bile prednosti? Prvo, bolje prianjanje na snijegu. Drugo, kamenčići

bi bez ikakvog otpora prolazili kroz vlakna. Kakva bi to guma nakon ovih postavki trebala biti?

Zimska guma kod koje snijeg ili voda kroz rupice ulaze i izlaze van… koja ima nekakve šiljke

na uvlačenje… i tako dalje.

Naravno, neke će riječi upaliti, neke neće. Ali one koje upale, vrijedne su ove igre.

Često će nasumce izabrana riječ podsjetiti na neku ideju koja se možda zaboravila zapisati

tijekom promišljanja o problemu. Ukoliko se već ima mnogo pristupa problemu, čak i ako se

čini da su obuhvaćeni svi aspekti, može se zastati kad se dođe do točke da ih se zapiše.

Izabrana riječ pomoću koje se razrađuje problem pomoći će da ih se opet prisjetite.

10.4. Rezime brainstorminga:

Brainstorming je odličan način generiranja ideja, a tijekom tog procesa nema mjesta

kritiziranju ideja jer je sve podređeno ljudskoj kreativnosti. U tom slučaju je brainstorming

izvrsno iskustvo koje pali lampice svim članovima radnog tima. Individualni brainstorming je

najbolji za generiranje mnoštva ideja, no pojedinac je sam manje efikasan u njihovom

daljnjem razvijanju.

Grupni brainstorming pak vodi tome da se pojavi manji broj ideja, no svaku ideju

odvede mnogo dalje. Kod grupnog brainstorminga potrebna su neka formalna pravila kojih

se valja pridržavati kako bi sve proteklo bez sukoba.

Neke konkretne, besplatne lekcije iz brainstorminga možete pronaći i na internetu. Za

uspješno vođenje brainstorminga, treba se pridržavati sljedećeg:

21

- Jasno definirajte problem koji želite riješiti (postavite jedno konkretno pitanje) i odredite

kriterije koje valja slijediti.

- Nabacite pitanje ili pak samo jednu riječ i tražite od sudionika da koriste sve moguće

asocijacije koje im padnu na pamet.

- Održavajte sastanak usmjerenim na problem.

- Pobrinite se da nitko ne kritizira ili vrednuje ideje za vrijeme samog brainstorminga.

Kritiziranje predstavlja rizik za članove grupe da se počnu suzdržavati od nabacivanja ideja, a

upravo je u tome bit cijele ove priče. Kritiziranje, imajte na umu, guši kreativnost.

- Ohrabrite entuzijastične, nekritičke stavove među članovima grupe. Pokušajte uključiti u

proces svakog pojedinca tako da sudjeluje i razvija ideje, pa čak i najtišeg člana.

- Dopustite članovima tima da se tijekom brainstorminga zabave. Potičite ih da izađu sa što je

moguće više ideja, od vrlo praktičnih do najkompliciranijih, i glasno pozdravite kreativnost.

- Pobrinite se da se jedna misao ne provlači predugo.

- Ljude ohrabrite da se nadovezuju, neka razvijaju tuđe ideje ili pak koristeći ih razviju nove.

- Zadužite jednu osobu da zapisuje svaku ideju koja se nametne tijekom brainstorminga.

Kada je god moguće, sudionici u procesu brainstorminga trebali bi biti iz što je

moguće različitijih područja. To donosi širok spektar iskustava i viđenja problema te

pridonosi kreativnosti sastanka.

11. Poka – yoke metoda

Koncept Poka-yoke metode potječe od alata za postizanje nula grešaka koji je razvio

Shigeo Shingo 1961. godine. Sam naziv Poka-yoke dolazi od japanske rijči poka što znači

nehotična greška, te yokeru što znači izbjegavati. Shigeo Shingo je razvio vlastitu metodu

Poka-Yoke (sprečavanje nevidljive greške) u svrhu takvog upravljanja proizvodnjom u kojoj

se teorijski ne mogu pojaviti greške i povećani troškovi. Poka Yoke su jednostavne metode za

neposrednu inspekciju. Konstruiraju se tako da ne dozvole da defektni dijelovi prijeđu u

slijedeću fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolirani od strane ovakvih metoda ili

uređaja, jer najskuplji proizvod je onaj koji sa defektom bude pušten u prodaju. Suštinu ovog

učenja Shingo je sažeto opisao u četiri točke:

22

1) da se ide više prema izvoru problema, tamo gdje je problem nastao

2) uvođenje svih potrebnih mjera za sprječavanje i ponavljanje problema

3) komplicirane metode i tehnike za odstranjivanje problema koristi u razvoju i konstrukciji, a

u proizvodnji primijeni brza i jednostavna rješenja

4) poboljšanja u proizvodnji moraju biti provedena brzo i bez kompliciranih analiza i to tako

da svi budu uključeni u rješavanje zajedničkih problema.

Svakodnevni primjeri sprječavanja grešaka:

- gašenje kompjutorskih programa

-ograničenja visine vozila

- pregled pravopisa u tekstualnim editorima

- elektronsko ograničavanje brzine automobila

- vodilice za kotače u autopraonicama

- označavanje komponenti koje izgledaju slično različitim bojama

- zvučni signal prilikom kretanja teretnih vozila unatrag

Shigeo Shingo je pretpostavio sljedeće:

- u slučaju nemogućnosti sigurnog otkrivanja pogrešaka, korištenje statističke kontrole

procesa je neučinkovito

- nadgledanje i kontrola poka-yoke uređajima trebaju biti :

-autonomni tj. operacije se mogu obavljati bez vanjskog utjecaja

- potpuni (100 %)

- jeftin

Tipovi Poka-yoke metode:

-Kontaktne metode (eng.C ontact methods)

23

-Metode fiksnih vrijednosti (eng.F ixed-value, constant number methods)

-Metoderedoslijeda (eng.Motion-step, sequence methods)

Praktična uporaba Poka-yoke metode :

1) Koraci implementacije poka-yoke alata:

- Sakupiti tim zaposlenika koji će provoditi proces implementacije

- Odabrati tehniku sprječavanja greške:

Mora biti jeftina

Mora biti jasna radniku

Mora eliminirati problem na samom izvoru

- Implementacija radi pogreške

- Odrediti uzrok događanja

24

- Upotrijebiti jednu od tehnika

2) Implementacija radi detekcije pogreške:

- detekcija treba biti autonomna

- detekcija treba biti 100 %-tna

- unaprijed odrediti postoje li uvjeti

- treba grešku učiniti vidljivom radniku

- koristiti dijelove kodirane

- bojom ili neke druge oznake

- koristiti elektroničke senzore za aktiviranje svijetlosnih ili zvučnih upozorenja

Poteškoće u implementaciji:

-Postoji određen broj problema na koje tvrtke mogu naići prilikom implemenatcije poka-

yoke uređaja:

teško prihvaćanje promjena

opravdavanje investicije uvođenja poka-yoke sustava

korištenje neprikladnih i neefektivnih metoda pri implementaciji vremenski

zahtjevi

poteškoće zbog kontinuiranog oblika procesa

12. Zaključak

25

Danas je od ključne važnosti uspješno upravljati kvalitetom i konstantno se

poboljšavati. Samo tako se može održati kvaliteta i konkurentnost na tržištu. Kaizen

metodologija, koja potiče konstantno poboljšavanje, pokazala se kao ključan faktor

upravljanja i poboljšanja kvalitete. Svi koji su uspješno primjenili kaizen filozofiju danas su

poprilično uspješni i konkurentni na tržištu, a najbolji primjer za to je Toyota, u kojoj je sva ta

priča i započela.

Zahvaljujući svojim karakteristikama koje pokazuju zavidne uspjehe u Japanu, a sve

više i u ostalom svijetu, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih

odnosa postao je jedan od glavnih predmeta proučavanja mnogih teoretičara, te se kao

takav počeo primjenjivati u ostalim visoko razvijenim zemljama svijeta. Financijska i

gospodarska kriza koja je zahvatila svijet, primorat će mnoge kompanije da se fokusiraju na

rasipanja koja postoje u njihovim procesima. To će im omogućiti da značajno smanje svoje

troškove, da smanje cijene svojih prizvoda i usluga, a da istovremeno povećaju kvalitetu. Pri

tome je veoma važno da se ne „izmišlja topla voda“ već da se prihvate koncepti koji daju

rezultate i za koje postoji definirana metodologija, odnosno definiran proces implementacije.

26

13. Literatura

ftp://161.53.116.242/Predavanja_vjezbe_programi_rokovi/Upravljanje%20znanjem%20i

%20promjenama/20_04_2011__12766_Lean_proizvodnja.pdf, posjećen 7. svibnja 2012.

http://e-ucenje.fsb.hr/file.php/415/KAIZEN.pdf, posjećen 5. svibnja 2012.

http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno, posjećen 7. svibnja 2012.

http://curiouscat.com/guides/ohnobio.cfm, posjećen 7. svibnja 2012.

http://hr.wikipedia.org/wiki/Kaizen, posjećen 7. svibnja 2012.

http://www.scribd.com/doc/59515486/POKA-YOKE, posjećen 10. svibnja 2012.

limun.hr, leksikon, benchmarking, posjećen 9. svibnja 2012.

hr.wikipedia.org/wiki/Oluja_mozgova, posjećen 8. svibnja 2012.

wmd.hr/rjecnik-pojmovi-b/web/brainstorming, posjećen 9. svibnja 2012.

27