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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JONAS ARGENTON COSTA
MODELO DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
JONAS ARGENTON COSTA
MODELO DE MONITOMENTO DO AMBIENTE EXTERNO
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Trabalho apresentado a Universidade do Estado de Santa Catarina como requisito para a obtenção do grau de Engenheiro, do Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho
JOINVILLE – SC – BRASIL
2007
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JONAS ARGENTON COSTA
MODELO DE MONITOMENTO DO AMBIENTE EXTERNO
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA.
Trabalho aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro, no
Curso de Graduação em Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, da
Universidade do Estado de Santa Catarina.
Banca Examinadora
____________________________________________
Professor Dr. Lírio Nesi Filho
____________________________________________
Professor Msc. Nilson Campos
____________________________________________
Professor Dr. Adalberto José Tavares Vieira
Joinville, 14 de Junho de 2007.
3
Aos meus pais Jorge e Alzira, e minhas
irmãs Aline, Ana Paula e Angela, que
amo muito.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, que sempre me apoiaram em todas as minhas
decisões profissionais e pessoais.
As minhas irmãs e meus amigos que sempre estiveram ao meu lado nos momentos de
alegria e de tristeza.
Ao orientador Professor Dr. Lírio Nesi Filho pela dedicação com que orientou este
trabalho.
A todos os professores que durante toda jornada acadêmica se empenharam para transmitir
o máximo de conhecimento.
Ao Professor Dr. Luiz Dalla Valentina e a Professora Msc. Nadir Radoll Cordeiro pelos
ensinamentos passados durante a minha bolsa de iniciação científica, e que de certa maneira
deram-me a base para a realização desse trabalho.
A Universidade do Estado de Santa Catarina que faz o possível para garantir a qualidade
do ensino para todos os acadêmicos.
A Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, pela oportunidade que me
proporcionaram de conhecer outras culturas e abrir minha mente para novas idéias.
5
“Em terra de cegos, quem tem olho é rei.”
Provérbio Brasileiro
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JONAS ARGENTON COSTA
MODELO DE MONITORAMENTO DO AMBIENTE EXTERNO
PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
No cenário econômico atual, em função das novas tecnologias de informação cada vez mais rápidas e flexíveis, exigem-se das organizações novas formas de gerenciamento. O planejamento estratégico é uma ferramenta usada atualmente para definir as metas, diretrizes e objetivos da organização. Porém tal ferramenta aplicada sozinha apresenta problemas por ser pouco operacional, e pressupor que o mundo permanece estático do momento em que é formulado até quando é implementado. A fim de suprir tal deficiência, muitas organizações vêm adotando o Balanced Scorecard (BSC), que mais que um sistema de implementação da estratégia, fundamenta-se na elaboração de um conjunto de indicadores de desempenho, divididos em quatro perspectivas que vão além dos ativos financeiros. Apesar da sua ampla aceitação, o Balanced Scorecard apresenta pontos de questionamentos, pois somente analisa o desempenho interno da organização. Verificou-se então, que não existe nenhuma metodologia que monitore o ambiente externo das organizações. Com o objetivo de se propor um modelo de monitoramento do ambiente externo, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que serve como base para a construção do mesmo.
PALAVRAS-CHAVES: Ambiente externo, Planejamento estratégico, Balanced Scorecard.
7
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................8
LISTA DE ABREVIATURAS.......................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................10
1 BASES CONCEITUAIS......................................................................................13 1.1 Planejamento estratégico ................................................................................13
1.1.1 Estratégias genéricas ................................................................................. 14 1.1.2 O processo de planejamento estratégico..................................................... 15 1.1.3 A análise SWOT ........................................................................................ 16
1.2 Análise ambiental...........................................................................................17 1.2.1 O ambiente interno.................................................................................... 18 1.2.2 O ambiente externo ................................................................................... 18 1.2.3 Considerações finais do capítulo................................................................ 23
2 BALANCED SCORECARD .................................................................................24 2.1 Perspectivas do Balanced Scorecard ..............................................................27 2.2 Indicadores de Desempenho...........................................................................29
2.2.1 Perspectiva Financeira............................................................................... 30 2.2.2 Perspectiva dos Clientes ............................................................................ 32 2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos ............................................................ 33 2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................................... 35 2.2.5 Considerações finais do capítulo................................................................ 37
3 METODOLOGIA................................................................................................38 3.1 Tema e Problema ...........................................................................................38 3.2 A Pesquisa .....................................................................................................39 3.3 Etapas da pesquisa .........................................................................................41 3.4 Considerações finais do capítulo ....................................................................41
4 O MODELO PROPOSTO...................................................................................42 4.1 Críticas ao Balanced Scorecard ......................................................................43 4.2 Proposta do modelo........................................................................................45
4.2.1 Análise do ambiente interno e externo ....................................................... 46 4.2.2 Definição da estratégia .............................................................................. 49 4.2.3 Desdobramento do planejamento estratégico ............................................. 49 4.2.4 Construção dos indicadores do Balanced Scorecard .................................. 50 4.2.5 Seleção dos principais fatores externos que influenciam na estratégia........ 52 4.2.6 Cruzamento entre os indicadores do BSC e as variáveis externas. .............. 52 4.2.7 Elaboração de um plano de monitoramento ............................................... 54 4.2.8 Formação de planos de contingência ......................................................... 55 4.2.9 Considerações finais do capítulo................................................................ 56
CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................57
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................60
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz SWOT ........................................................................................................... 17
Figura 2 – Elementos de ação direta e ação indireta de uma organização. ................................. 20
Figura 3 - Balanced Scorecard.................................................................................................. 25
Figura 4 Descrição de Kaplan e Norton do processo do Balanced Scorecard............................ 27
Figura 5 – Relação de causa e efeito entre as perspectivas ........................................................ 28
Figura 6 - Exemplo de correlação entre várias estratégias. ........................................................ 29
Figura 7 – Representação da proposta de valor ......................................................................... 33
Figura 8 - Modelo da Cadeia de Valores para a perspectiva dos Processos Internos.................. 35
Figura 9 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento............................................... 37
Figura 10 - Perspectivas submersas .......................................................................................... 43
Figura 11 - Análise Ambiental ................................................................................................. 47
Figura 12 – Quadro geral do diagnóstico estratégico ................................................................ 48
Figura 13 - Desdobramento do plano estratégico ...................................................................... 50
Figura 14 – Identificação dos fatores críticos de sucesso e indicadores. .................................... 51
Figura 15 – Matriz de priorização das variáveis externas. ......................................................... 53
Figura 16 - Exemplo da matriz de cruzamento entre os indicadores do BSC e os fatores externos
priorizados. .............................................................................................................................. 53
Figura 17 - Plano de monitoramento......................................................................................... 54
Figura 18 - Exemplo de um plano de contingência ................................................................... 55
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LISTA DE ABREVIATURAS
Aprend. Aprendizado
BSC Balanced Scorecard
Cresc. Crescimento
ERP Enterprise Resource Planning
EVA Economic Value Added
GUT Gravidade, Urgência e Tendência
MP Matérias-Primas
ONG Organização Não Governamental
PIB Produto Interno Bruto
TQM Total Quality Manangement
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INTRODUÇÃO
As grandes mudanças na economia mundial, como a globalização e a rapidez
tecnológica, vêm exigindo das organizações mudanças rápidas e profundas. Cada vez mais as
organizações buscam melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços, reduzir os custos a
fim de ganhar maior competitividade.
A concorrência, que até pouco tempo atrás era limitada a apenas atores locais, passa a
ser global, com as grandes redes de parcerias para responder com rapidez e eficiência à
procura local. Isso faz com que a concorrência entre as organizações seja mais acirrada, e as
expectativas dos clientes fiquem mais rigorosas e mais imprevisíveis.
Devido a essas grandes mudanças de comportamento da economia, as grandes
organizações a partir da década de noventa, vêm investindo em tecnologias de informação
como ERP’s (Enterprise Recourse Planning) com a finalidade de controlar e melhorar os
processos internos e assim obterem maior vantagem competitiva. Os ERP’s são um grande
banco de dados que armazenam informações sobre a maioria dos processos organizacionais.
Os dados provenientes dos ERP’s permitiram as organizações avaliarem suas
atividades, de forma a buscarem alternativas para a redução dos custos e diversificação de
produtos e serviços, forçando-as a reexaminar seus processos. Assim as organizações
apercebem-se da necessidade de gerir melhor as suas cadeias de valores, para eliminar
desperdícios de recursos, reduzirem custos e melhorarem o tempo de resposta, frente às
mudanças das necessidades do mercado.
Porém os ERP’s são usados geralmente para controle nos detalhes dos processos, nos
quais os seus principais utilizadores são pessoas que não estão ligadas diretamente com as
decisões da empresa.
Com isso, no início da década de noventa, começaram estudos relativos a indicadores
de desempenho para a mensuração da implementação da estratégia organizacional. O mais
conhecido na atualidade é o Balanced Scorecard (BSC) que é formado por um conjunto de
indicadores de desempenho divididos em quatro perspectivas principais que auxiliam na
tradução da estratégia para a realidade. O BSC é representado por quatro diferentes
perspectivas, que em conjunto, representam as principais variáveis de gestão estratégica,
assegurando a base para um sistema de medição de desempenho.
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Contudo o BSC não contempla todos os aspectos relevantes para a implementação da
estratégia. É necessário também monitorar índices que estão fora do controle organizacional
(ambiente externo), para que se consiga avaliar o impacto das mudanças do ambiente na
implementação da estratégia. Isso se torna relevante para corrigir ou mudar a estratégia
adotada no planejamento estratégico em tempo hábil.
Alguns críticos do BSC argumentam que este não tem apresentado resultados
satisfatórios na implementação da estratégia organizacional. Um dos principais motivos
citados é que o BSC traz informações apenas internas da empresa (geralmente compilando os
dados do ERP). O BSC não observa outras questões que estão além da estratégia
organizacional, como por exemplo, fatores externos que por vezes, impossibilitam a
implementação desta.
Antes da década de noventa muitos gestores somente analisavam índices financeiros
para gerenciar as suas organizações. As empresas eram divididas em setores, e cada um
desses deveria gerar lucro. Porém alguns gestores passam a ter necessidade de indicadores
além de financeiros, e começaram a avaliar questões como relacionamento com o cliente,
qualidade dos processos internos e investimento em competências nos seus colaboradores,
dentre outros. Foi então que em 1992 Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard
(OLVE, ROY E WETTER, 2001).
A partir da década de noventa tem-se observado a influência das ONG’s
(Organizações Não Governamentais) na competitividade das empresas. Essas organizações
começaram a alertar os consumidores de empresas que agridem o meio-ambiente, que
utilizam mão-de-obra infantil, ou que não respeitam as leis trabalhistas. Os consumidores
conscientes começaram a procurar empresas que respeitam as leis ambientais, trabalhistas e
que apóiam programas sociais. Em síntese esses fatores estão obrigando as organizações ao
mesmo tempo em que monitoram o seu comportamento interno, a verificar as condições
externas nas quais estão inseridas.
Nesse sentido faz-se necessário uma ferramenta que possibilite aos gestores a
monitorar o ambiente externo a fim de que possam corrigir os rumos da estratégia adotada no
planejamento estratégico.
Naturalmente o tema desse trabalho é a apresentação de um modelo de monitoramento
do ambiente externo para a implementação da estratégia.
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo em que se possa monitorar o
ambiente externo, estabelecendo-se um relacionamento com a estratégia de uma organização.
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Isso se torna necessário para assegurar a execução do planejamento estratégico
conhecendo-se as interferências do ambiente externo. Naturalmente os objetivos específicos
desse trabalho são:
• Descrever os conceitos de estratégia e planejamento estratégico,
• Apresentar os diversos fatores que compõe o ambiente externo,
• Delinear os principais conceitos do Balanced Scorecard e algumas críticas,
• Demonstrar a metodologia científica em que foi baseado o modelo,
• Criar uma proposta de modelo de monitoramento do ambiente externo.
As delimitações desse trabalho referem-se ao mesmo ser abordado somente
conceitualmente, sem ter sido aplicado em nenhuma organização, não se podendo saber se o
modelo funciona e nem se é exeqüível.
O presente documento está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo é feita
uma revisão bibliográfica, na qual se procura abordar os temas referente à estratégia, ao
planejamento e a análise ambiental.
O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do Balanced Scorecard.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia científica na qual foi baseada a construção
do modelo.
O quarto capítulo apresenta o modelo desenvolvido, e a suas etapas para a implantação.
Os capítulos seguintes apresentam, respectivamente, as considerações finais e as
referências bibliográficas utilizadas nesse trabalho.
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1 BASES CONCEITUAIS
Neste capítulo é feito uma revisão bibliográfica sobre os conceitos de estratégia,
planejamento estratégico, bem como os problemas de sua implementação. Também como é
objeto deste trabalho, foi caracterizado o ambiente externo.
1.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é usado por diversas empresas para planejar o futuro da
organização, bem como auxiliar no desenvolvimento de objetivos, metas e diretrizes
organizacionais.
Segundo Oliveira (1993) a palavra estratégia significa literalmente do grego “a arte do
general”, que deriva da palavra strategos que exprime a palavra general. Na Grécia Antiga
significava “aquilo que o general fez”.
Ansoff (1977) define a estratégia empresarial como a área relativa ao ajustamento da
empresa ao seu ambiente.
Segundo Oliveira (1993), a estratégia pode ser conceituada como “o caminho, maneira
ou ação formulada e adequada para alcançar os objetivos e as metas da empresa”. Acrescenta
ainda que “o conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu
ambiente”. Nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que
maximizam os resultados da interação estabelecida.
Kaplan e Norton (1997) conceituam a estratégia “[...] como a escolha dos segmentos
de mercado e clientes [...]” que a organização deseja atender, “[...] identificando os processos
internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência [...]”. Para tal, a organização
deve investir em capacitação individual e organizacional a fim de atingir os objetivos
financeiros e satisfazer os clientes.
Para Oliveira (1993) o planejamento estratégico é um processo administrativo que
possibilita aos gestores estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um
nível de otimização na relação da organização com o seu ambiente.
Para Fischmann e Almeida (1990) o “planejamento estratégico é uma técnica
administrativa” que cria uma consciência na organização de seus pontos fortes e fracos, suas
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oportunidades e ameaças, estabelecendo assim um “[...] propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos”.
Para Kotler (1994) o planejamento estratégico é "o processo gerencial de desenvolver
e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e
suas oportunidades em um mercado continuamente mutante". Neste caso, o planejamento
estratégico se propõe a estruturar e a reestruturar os negócios e produtos da empresa a fim de
auxiliar a mesma a selecionar e organizar seus negócios.
Para a realização do modelo a ser apresentado no capítulo 4, foi usado o conceito de
Kaplan e Norton (1997) uma vez que eles são a principal referência com relação ao conceito
de Balanced Scorecard.
Entretanto existem várias críticas na literatura quanto ao planejamento Estratégico.
Uma delas diz que "o planejamento Estratégico pressupõe que o mundo permanece estático
do momento em que o plano é formulado até quando ele é implementado". Sendo assim, não
seria necessário empregar o planejamento estratégico, pois bastaria analisar fatos históricos
(MINTZBERG, 1994). Todavia, sabe-se que ocorrem mudanças no cenário econômico e
social durante o decorrer da implementação do planejamento estratégico, que interferem
diretamente nas ações previstas neste. Cabem as organizações identificarem as mudanças no
ambiente e se adaptarem. Pois segundo Valentina (1998) ou a organização “[...] se adapta a
seu ambiente, especialmente a seu sistema receptor (mercado), ou deixa de existir”.
Ainda segundo Mintzberg (1994) os estrategistas precisam estar atentos porque o
planejamento não é uma solução para todos os problemas de criação de estratégias. O autor
sugere que a estratégia adotada deve ser adequada à situação, ou seja, deve possuir um caráter
contingencial, a fim de possibilitar flexibilidade para reagir a um ambiente dinâmico.
1.1.1 Estratégias genéricas
Para Porter (1986) existem três estratégias consideradas genéricas das quais todas as
outras estratégias derivam:
• Liderança no custo total: a estratégia da organização baseia-se principalmente
no enfoque de ter o custo mais baixo que os seus concorrentes, obtendo lucros
maiores.
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• Diferenciação: essa estratégia consiste em diferenciar o produto ou serviço
oferecido dos seus concorrentes. Tem-se como método de diferenciação as
marcas, tecnologia, serviços sob encomenda entre outros.
• Enfoque: essa estratégia consiste em enfocar um determinado grupo de
consumidores. Basicamente essa estratégia “repousa na premissa de que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais eficientemente do
que os concorrentes”. (PORTER, 1986)
Porém o autor citado afirma que a maioria das organizações não possuem apenas uma
estratégica genérica. Geralmente o que ocorre é uma combinação dessas estratégias genéricas,
porém sempre com mais tendência para uma característica mais do que as outras.
1.1.2 O processo de planejamento estratégico
Segundo Sink e Tuttle apud Pureza (2004) as formulações clássicas do planejamento o
dividem em cinco etapas:
• Primeira etapa: Diagnóstico estratégico.
É a fase inicial de todo o processo que visa identificar todo o contexto do
ambiente no qual a organização está inserida. “O diagnóstico envolve uma
reflexão sobre o desempenho passado da empresa, sua situação atual e suas
perspectivas de futuro.” Também é importante analisar a disponibilidade e a
qualidade das informações disponíveis sobre o ambiente para a realização do
diagnóstico. Assim, é importante identificar as competências que garante o
posicionamento da empresa frente à concorrência e o ambiente (core business).
• Segunda etapa: Formulação da estratégia.
O diagnóstico estratégico fornece os parâmetros que irão conduzir os próximos
passos do planejamento. Seus resultados geralmente implicam em restrições
que determinam as opções estratégicas que deverão ser identificadas pela
direção da organização.
O ponto fundamental, no qual reside à complexidade da formulação de uma
estratégia, é a avaliação do papel de elementos como a cultura da organização,
o perfil dos funcionários, a estrutura organizacional e o estilo de gestão, em
cada uma das opções que se apresentam.
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• Terceira etapa: Desdobramento dos objetivos estratégicos em um plano de
ação.
Nesta etapa, o planejamento deve passar do nível estratégico para o tático e
depois ao operacional. Isto é feito, de acordo com a metodologia adotada, em
um procedimento bem estruturado que envolve executivos, especialistas das
várias áreas e executantes do plano estratégico. O resultado do trabalho é um
plano de ação que define o que, porque, quem, onde e quando fazer, bem como
os recursos que serão utilizados ao longo do tempo (5W2H).
• Quarta etapa: Divulgação da estratégia.
É feita a comunicação do plano estratégico e do plano de ação correspondente
em todos os níveis e áreas da empresa, com o intuito de informar e educar o
pessoal envolvido no desenvolvimento das ações definidas pelo plano
estratégico e no acompanhamento dos resultados.
• Quinta etapa: Implementação da estratégia.
Nesta etapa se busca garantir que o pensamento estratégico se transforme em
ações operacionais efetivas. Uma implementação eficaz depende da aceitação
das soluções, dos planos e das decisões decorrentes das etapas anteriores, o que
é facilitada pela participação dos funcionários no processo.
Porém Kaplan e Norton (2000) afirmam que 70 a 90% dos fracassos na
realização de um plano estratégico ocorrem na fase de implementação. Tais
números, segundo Sink e Tuttle apud Pureza (2004), podem ser reduzidos com
o desenvolvimento de estruturas de acompanhamento, envolvendo medidas e
indicadores para as diferentes dimensões da estratégia. Com o intuito de
auxiliar o monitoramento da execução da estratégia muitas organizações vêm
adotando o modelo de BSC proposto por Kaplan e Norton.
1.1.3 A análise SWOT
A análise SWOT tem por objetivo promover a integração entre os aspectos levantados
nas análises dos ambientes externo e interno da organização, que identificaram os pontos
fortes (Strengths), os pontos fracos (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities) e as
ameaças (Threats), característicos de uma organização (BRADFORD, DUNCAN E TRACY,
1999).
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De fato, a estratégia vencedora não é necessariamente a busca das melhores
oportunidades que se apresentam. É provável que a estratégia mais adequada seja buscar um
ajuste entre os pontos fortes da empresa e as oportunidades que se apresentam, ou ainda,
superar as fraquezas de modo a poder usufruir um maior conjunto de oportunidades.
Deste modo, a análise SWOT tem por ponto de partida a construção de uma matriz, na
qual são expostos os conjuntos de pontos fortes e fracos e de oportunidades e ameaças. Na
Figura 1, é possível identificar quatro grupos de estratégias: S-O, W-O, S-T e W-T.
Figura 1 - Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Bradford, Duncan e Tracy (1999)
• As estratégias S-O visam aproveitar as oportunidades que se mostram
compatíveis com os pontos fortes da organização;
• As estratégias W-O têm por objetivo a eliminação de pontos fracos de modo a
poder aproveitar oportunidades;
• As estratégias S-T identificam meios de fazer uso de pontos fortes da
organização para enfrentar as ameaças do ambiente externo;
• As estratégias W-T visam eliminar os pontos fracos, permitindo à organização
enfrentar as ameaças que se apresentam.
Dessa maneira a análise SWOT fornece um elo entre os dois ambientes, externo e
interno da organização, analisados separadamente nas seções 1.2.1 e 1.2.2.
1.2 ANÁLISE AMBIENTAL
Para Chiavenato (2000) o ambiente pode ser definido como um conjunto de condições
extremamente variáveis e complexas, com difícil interpretação de seus dados. O autor afirma
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que as organizações precisam explorar e discernir o ambiente com o intuito de reduzir as
incertezas a seu respeito.
O autor ainda afirma que existem muitas variáveis em que as organizações não têm
controle ou sequer podem prever. Nesse sentido as organizações fazem a seleção das
principais variáveis a serem analisadas de acordo com as suas expectativas, experiências e
motivações, ou seja, de como a organização faz a sua percepção ambiental.
Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente pode ser divido em ambiente externo e
ambiente interno. Segundo eles, até 1950 aproximadamente, os administradores se
importavam apenas com o ambiente interno devido ao fato de estarem em um ambiente
estável e previsível. Mas com o passar dos anos sentiu a necessidade de analisar as variáveis
externas com mais afinco.
1.2.1 O ambiente interno
A análise do ambiente interno visa identificar os pontos fortes e fracos da organização
a partir da identificação dos fatores chaves de sucesso e as variáveis críticas correspondentes.
Para isto, são consideradas abordagens como as seguintes (OLIVEIRA, 1988):
• A análise funcional implica em descrever a empresa como um sistema de
funções interligadas, de modo que cada setor é analisado em termos dos
elementos relevantes para os processos envolvidos;
• A análise de portfolio tem por ponto de partida o conceito de unidade de
negócio, que corresponde às diversas atividades a que a organização se dedica.
Assim, é analisado o conjunto de unidades de negócio da organização em
termos da participação no mercado (variável interna) e da atratividade do
mercado (variável externa).
1.2.2 O ambiente externo
Segundo Chiavenato (2000) o ambiente externo pode ser definido como “um conjunto
amplo e complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente
todas as empresas.”
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Bowditch e Buono (1992) definem o ambiente externo como “todos os elementos
existentes fora dos limites da organização, e que tenham potencial para afetar a organização
como um todo ou partes dela. É qualquer coisa que não faça parte da própria organização”.
Para Stoner e Freeman (1994) o ambiente externo é composto por “todos os elementos
que atuando fora de uma organização são relevantes para as suas operações e incluem
elementos de ação direta e de ação indireta.”
Ainda segundo os autores supracitados o ambiente externo pode ser dividido em
elementos de ação indireta e de ação direta.
Os stakeholders que tem o poder de influenciar diretamente na organização são
considerados de ação direta. Como exemplo pode-se citar os empregados e os acionistas.
Também os stakeholders externos são elementos de ação direta que influenciam também as
atividades das organizações. Como exemplo pode-se citar os consumidores, fornecedores,
governo, mídia competidores, sindicatos, dentre outros.
Os elementos do ambiente de ação indireta afetam a organização de duas maneiras.
Primeiro, algumas forças como a criação de um grupo podem criar algum novo stakeholder.
Segundo, os elementos de ação indireta criam um clima na qual a organização precisa reagir,
como por exemplo, a criação de uma tecnologia substituta nova, crescimento ou declínio
econômico e dentre outros. (STONER E FREEMAN, 1994)
Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994) agruparam interações complexas
em quatro fatores amplos que influenciam a organização e devem ser considerados por seus
gestores: os fatores sociais, econômicos, políticos e tecnológicos. Chiavenato (2000)
acrescenta mais um fator a esse agrupamento, o fator ecológico. A Figura 2 demonstra como
esses fatores estão relacionados.
As variáveis do ambiente de ação indireta segundo Chiavenato (2000) são: variáveis
tecnológicas, variáveis políticas, variáveis econômicas, variáveis legais, variáveis sociais,
variáveis demográficas e variáveis ecológicas.
Variáveis tecnológicas
Para Chiavenato (2000) as variáveis tecnológicas influenciam principalmente de como
executar as coisas dentro das organizações, isso inclui novas invenções, técnicas, aplicações,
desenvolvimentos entre outras. A tecnologia é um componente do ambiente externo na
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medida em que a organização coleta conhecimento para incorporar as inovações no seu
sistema interno.
Figura 2 – Elementos de ação direta e ação indireta de uma organização. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994).
Aaker (1984) sustenta que as tendências ou eventos tecnológicos podem representar
tanto oportunidades como ameaças para as organizações, mas que o surgimento de uma nova
tecnologia não significa o término imediato da utilização da antiga. Ambas podem conviver
durante muito tempo, já que no início, a nova tecnologia é cara, requerendo aperfeiçoamentos.
A substituição da velha tecnologia pela nova pode ocorrer quando aquela entra em sua fase de
declínio.
Para Stoner e Freeman (1994) as principais variáveis tecnológicas a serem analisadas
são o surgimento de novas tecnologias e o ciclo de vida dos produtos.
Chiavenato (2000) e Stoner e Freeman (1994) concordam que as variáveis
tecnológicas são as que exercem maior impacto sobre as organizações. Esse fato é devido as
tecnologias emergentes poderem substituir um produto, obrigando assim a uma organização a
sair de um nicho de mercado.
Variáveis Políticas
As tendências ideológicas dos governos podem definir os rumos da política
econômica, fiscal, tributária, das políticas com relação à geração de emprego, saúde pública,
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educação, habitação, saneamento básico e etc., que poderão ser fontes geradoras de
oportunidades ou ameaças. Também o clima político, como a estabilidade política podem
afetar no comportamento da economia (CHIAVENATO, 2000).
Stoner e Freeman (1994) definem as variáveis políticas como “fatores que podem
influenciar as atividades de uma organização em decorrência do processo ou do clima
político.”
Variáveis econômicas
Os indicadores econômicos mais comuns são: a renda per capita, o PIB (Produto
Interno Bruto), o nível de poupanças, investimentos, preços, salários, produtividade, emprego,
transações internacionais, dentre outras como as apresentadas no Quadro 1. Todos esses
fatores podem influenciar positiva ou negativamente na estratégia organizacional.
Para Stoner e Freeman (1994) existem dois tipos básicos de mudança econômica que
interferem nas organizações: as mudanças estruturais e cíclicas. As mudanças estruturais são
grandes alterações no cenário econômico que podem ser permanentes ou não, afetando as
relações entre os diversos setores da economia. Já as mudanças econômicas cíclicas são
oscilações no nível geral da atividade econômica, como por exemplo a taxa de juros, as taxas
de inflação de câmbio, dentre outras.
Os autores sustentam que para as estratégias organizacionais as mudanças cíclicas têm
influências muito diversas daquelas impostas pelas mudanças estruturais, porque são uma
função da volatilidade normal da economia. O problema está em distinguir as mudanças
cíclicas das estruturais.
Variáveis legais
Segundo Chiavenato (2000) referem-se ao conjunto de leis e normas que estabelecem
regulamento para o funcionamento das organizações. Geralmente a influência dessa variável é
restritiva e impositiva, no sentido de determinar o que as empresas não podem fazer do que
aquilo que elas podem.
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Receita e Produto Nacional
• Produto Interno Bruto • Renda per capita • Renda pessoal disponível • Gastos pessoais de consumo • Vendas a varejo
Poupança • Poupança pessoal • Poupança empresarial
Investimento
• Investimento industrial • Gastos em investimentos • Pedidos de novos equipamentos • Investimento em estoque • Novas construções habitacionais
Preços, salários e produtividade
• Taxa de inflação • Índice de mudança de preços ao consumidor • Índice de mudança de preços ao produtor • Índice de mudança de preços de MP • Salário-hora médio • Produção horária por setor
Mão-de-obra e emprego • Número de empregados por idade, sexo, classe social • Taxa de desemprego
Atividades governamentais
• Superávit / déficit federal • Despesas por tipo • Compras de bens e serviço pelo governo • Despesas estaduais e municipais • Despesas com defesa • Mudanças no suprimento de dinheiro
Transações internacionais
• Taxas de câmbio • Exportações por tipo • Importações por tipo • Balança comercial (mercadorias e serviços) • Investimentos no exterior
Quadro 1 - Indicadores econômicos mais comuns Fonte: Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994).
Variáveis Sociais
Fahey e Narayanan apud Stoner e Freeman (1994) dividem as variáveis sociais em três
categorias: demografia, estilo de vida e valores sociais. As mudanças na demografia e no
estilo de vida das pessoas afetam as expectativas de mão-de-obra e dos clientes de uma
organização. Os valores da sociedade mudam com o passar dos anos, e com isso muda-se
também as condições políticas, econômicas, tecnológicas que determinam o estilo de vida das
pessoas.
O estudo da demografia auxilia as organizações a conhecerem melhor seus
consumidores e colaborados. Ela permite enxergar onde é possível encontrar mão-de-obra
abundante, onde estão meus clientes alvo, e como a sociedade se comporta.
23
Os estilos de vida são as “manifestações externas das atitudes e dos valores das
pessoas.” Por exemplo, pode-se citar que atualmente cada vez mais existem mulheres
assumindo papel de executivas nas empresas, a diminuição de casais legalmente casados,
lares compostos por adultos solteiros entre outros.
Os valores sociais são passivos de muitas mudanças com o decorrer do tempo. Como
por exemplo durante a segunda guerra as pessoas ficaram em alerta e era justificável altos
gastos do governo em armamento. As questões relacionadas ao aquecimento global têm feito
com que muitos consumidores passassem a comprar produtos ecologicamente corretos.
Variáveis ecológicas
Para Chiavento (2000) as variáveis ecológicas dizem respeito às condições físicas e
geográficas nas quais as organizações estão inseridas. As condições do terreno, clima,
vegetação, fauna e outros podem influenciar negativamente ou positivamente as organizações,
pois como estas estão inseridas dentro de ecossistemas ficam sujeitas às intempéries naturais.
1.2.3 Considerações finais do capítulo
Neste capítulo foi visto os principais conceitos de estratégia e planejamento
estratégico. Foi exposto com maior foco a caracterização do ambiente externo e suas
variáveis.
No próximo capítulo será feita uma revisão bibliográfica do Balanced Scorecard, que
é uma ferramenta que vem sendo muito utilizada nas organizações para a implementação da
estratégia.
24
2 BALANCED SCORECARD
O scorecard é um conceito e uma ferramenta que auxilia em discussões de onde os
negócios devem seguir. Foi apresentada pela primeira vez na década de noventa, e atualmente
sendo cada vez mais empregada por gerentes que necessitam algo mais do que os relatórios
financeiros que fornecem uma visão de curto prazo.
Nos modelos anteriores de administração, as organizações eram divididas em setores,
e estes tinham o objetivo de gerar lucro. Somente o resultado monetário era realmente
relevante. Porém existem outras organizações ou departamentos que não buscam o lucro
como objetivo, como por exemplo, as agências governamentais, ou as unidades internas de
pessoal. Como criar e controlar as expectativas destes locais? Será que os outros setores que
visam lucro, devem em longo prazo só se preocuparem com o lucro?
Atualmente preparar-se para o futuro é investir na competência, cultivar as relações
com o cliente e criar base de informação. Empregar valores que não sejam monetários
fornecem uma visão mais ampla do negócio, e possibilita reduzir os riscos de uma abordagem
de curto prazo prejudicial.
O pensamento inicial do Balanced Scorecard é vincular um controle de curto prazo a
uma visão de longo prazo. Isso força a companhia a controlar e a monitorar as operações do
quotidiano, já que elas afetam o desenvolvimento sobre o amanhã. Assim o foco da empresa é
ampliado, e torna-se mais interessante observar as proposições-chave não financeiras.
Portanto o BSC baseia-se sobre três dimensões de tempo: ontem, hoje e o amanhã; e em
quatro perspectivas. A Figura 3 apresenta as quatro perspectivas do BSC (financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento) divididas nas dimensões de tempo. A
perspectiva de aprendizado e crescimento fornece a visão de futuro, pois apresenta a visão do
que a organização deverá fazer para manter a capacidade de melhorar e mudar. As
perspectivas do cliente e dos processos internos informam se os processos executados hoje
pela organização satisfazem as expectativas e necessidades dos clientes. A perspectiva
financeira é uma dimensão do ontem pois somente expressa os resultados financeiros obtidos
após o término das etapas anteriores (KAPLAN E NORTON, 1997).
A filosofia do BSC é a de colocar a estratégia e a missão no centro do sistema de
gestão, ao invés do controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta administração deixa a
25
cargo dos níveis operacionais a tarefa de definir os caminhos para alcançá-las (CAMPOS,
1998). Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton
(1997) sugerem que sejam utilizadas as perguntas descritas na Figura 3.
Figura 3 - Balanced Scorecard Fonte: Kapan e Norton, 1997.
Para se ter uma noção geral da real situação da organização é necessário ter-se
indicadores de desempenho. Esses darão a percepção de onde a organização está em relação a
onde ela quer chegar segundo sua visão e missão. Nesse sentido, os scorecards oferecem um
“painel de controle” utilizando ativos tangíveis e intangíveis. Os indicadores devem informar
a organização sobre a sua situação atual tendo como principal objetivo, a medição da
implementação da estratégia. Os indicadores devem alinhar os esforços organizacionais no
sentido de atingir os objetivos propostos no planejamento estratégico. Com isso a
possibilidade da não execução das metas e objetivos propostos no planejamento estratégico é
minimizada.
Também segundo Kaplan e Norton (2000) existem relações de causa e efeito entre os
indicadores de desempenho. Para tal, os indicadores foram apresentados em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, e aprendizado e crescimento. A
perspectiva do aprendizado e crescimento proporciona uma visão de futuro, ou o
conhecimento e as competências que os colaboradores precisarão para melhorar os processos
internos da organização (perspectiva dos processos internos). Melhorando os processos,
resultarão em um maior valor apercebido para o cliente (perspectiva do cliente) e
conseqüentemente resultando um maior valor para os acionistas (perspectiva financeira).
26
O termo scorecard foi utilizado para ressaltar a forma de como os resultados são
apresentados, similar a um placar (scorecard). Já o termo balanced (balanceado), enfatiza o
equilíbrio que deve existir entre os objetivos de curto e longo prazo, entre os indicadores de
ocorrência e de tendência, e entre as demais perspectivas que tratam de aspectos internos e
externos da organização.
Antes do advento do BSC as organizações baseavam-se muito em indicadores de
desempenho quase exclusivamente financeiros. Como o ambiente atualmente está se tornando
cada vez mais complexo, fazem-se necessárias ferramentas que comuniquem o andamento das
metas e objetivos estratégicos. O BSC pode auxiliar a melhor análise do ambiente, pois não
considera somente os resultados financeiros, mas também a satisfação dos clientes, a melhoria
dos processos e o aprendizado contínuo, buscando o equilíbrio entre a eficiência e a eficácia.
Assim o BSC traduz a missão e a visão da organização em um abrangente conjunto de
indicadores de desempenho permitindo o monitoramento de indicadores fundamentais para
alcançar os objetivos da organização.
O BSC também permite aos gestores avaliar se as decisões tomadas estão gerando os
resultados esperados. Além disso proporciona o melhor conhecimento da organização, pois
possibilita observar “os efeitos das tomadas de decisões estratégicas” (SILVA, 2001). Nesta
avaliação é possível observar se há a necessidade de mudança nas metas propostas no
planejamento estratégico. Geralmente, o BSC aponta periodicamente se as metas tendem a se
enquadrarem dentro da realidade organizacional, ou seja, se serão ou não cumpridas. Porém
deve ter atenção que o scorecard deve possuir uma lógica de causa e efeito derivadas da
estratégia, e também deve incluir estimativas de tempos de resposta e graus de correlação
entre as medidas do scorecard.
O scorecard torna-se assim um processo contínuo, onde o papel dele é destacar o que devem
ser os pontos centrais da organização. Assim o ponto de vista se torna explícito e é
compartilhado por toda a organização. Este deve ser comunicado em termos de objetivos e
incentivos de forma a destinar os recursos para o cumprimento das metas.
Ainda assim, o BSC não é um mero sistema de medidas táticas ou operacionais. As
organizações adotaram-no como um sistema de gestão estratégica no sentido de viabilizar os
processos administrativos críticos. Segundo Kaplan e Norton (1997), como demonstrado na
Figura 4, a estrutura para a operacionalidade da estratégia são:
27
• Esclarecer e Traduzir os pontos de vista da estratégia – este processo esclarece
os objetivos estratégicos, identificando um pequeno número de vetores críticos
que os determinam,
• Comunicar a fazer a ligação – este processo deve mostrar a todos os
funcionários, os objetivos e medidas estratégicas que devem ser perseguidos
para a organização alcançar o sucesso,
• Planejar e estabelecer as metas – este processo deve impulsionar a organização
para grandes mudanças, estabelecendo metas de todos os processos do negócio
com três a cinco anos de antecedência;
• Feedback estratégico e aprendizagem – este processo permite aos executivos
monitorar a implementação da estratégia e se necessário efetuar mudanças
fundamentais.
Figura 4 – Descrição de Kaplan e Norton do processo do Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton, 1997. 2.1 PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que em conjunto,
representam as principais variáveis de gestão estratégica, assegurando a base para um sistema
de medição de desempenho.
Comunicar e Fazer a Ligação
Planejar e Estabelecer
as Metas
Feedback
Estratégico e
Aprendiza-gem
Esclarer e Traduzir os Pontos de Vista e a
Estratégia
Balanced
Scorecard
28
O uso de perspectivas facilita a visão das relações de causa e efeito entre os
indicadores. Segundo Kaplan e Norton (1997) a construção de relações de causa e efeito no
scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos
setores da organização compreendam melhor a sua função dentro da organização, e como o
seu desempenho afeta os outros setores organizacionais. Isso permite o estudo da dinâmica do
negócio, de forma a aumentar a capacidade da organização de aprender, de trabalhar em
processos que efetivamente agregam valor estratégico e de projetar o futuro.
Kaplan e Norton (1997) comentam que as perspectivas do BSC são suficientes nos
diversos setores do mercado. Entretanto salientam que as quatro perspectivas devam ser
consideradas como modelo, e que em alguns casos, é interessante adicionar uma ou mais
perspectivas complementares.
Figura 5 – Relação de causa e efeito entre as perspectivas Fonte: Kaplan e Norton, 1997
Segundo Cordeiro (2002) “um scorecard adequadamente elaborado deve contar a
estratégia da unidade de negócios através de uma seqüência de relações de causa e efeito. O
sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos e as medidas,
nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas.”
Na Figura 6 apresenta-se um exemplo das relações de causa e efeito que avaliam os
efeitos das estratégias, ou verificam as hipóteses em que as estratégias estão alicerçadas.
29
Figura 6 - Exemplo de correlação entre várias estratégias. Fonte: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2000.
2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho devem derivar da declaração de missão e estratégias
organizacionais. Ou seja, devem induzir a estratégia através de toda a organização. Isso
possibilita que os colaboradores da organização percebam como o seu trabalho e desempenho
são importantes para o alcance das estratégias e dos objetivos organizacionais.
Os indicadores de desempenho devem traduzir os resultados dos processos e devem
abranger índices como: qualidade, tempo, custo, segurança e outros. As pessoas envolvidas no
processo devem poder monitorar e controlar os indicadores de desempenho para que o
processo possa ser melhorado. Assim cria-se nas pessoas o sentimento de “donas” do
processo, as motivando para a melhoria.
Segundo Kaplan e Norton (1997), existem duas categorias de indicadores de
desempenho; as de ocorrência e as de tendência. A primeira são medidas genéricas de
resultado, como por exemplo, lucro, participação de mercado, entre outros. As medidas de
tendência são mais específicas, como por exemplo, o lucro por unidade de negócio, os
segmentos por unidade de negócio, os processos internos específicos e os objetivos do
aprendizado e crescimento. Porém estes indicadores não devem ser confundidos com
indicadores de diagnóstico que exigem várias medidas e pode dificultar a gestão estratégica
que busca estruturar um número reduzido de medidas de natureza estratégica.
Os objetivos e metas da perspectiva financeira devem nortear as metas e objetivos das
outras perspectivas. Nesse sentido as medidas não-financeiras devem ter uma relação clara de
causa e efeito, culminando sempre medidas financeiras.
30
Para Olve, Roy e Wetter (2001) os indicadores devem ser escolhidos com cuidado,
enquanto uma pequena gama pode ocasionar uma visão muito limitada da organização, uma
grande quantidade de indicadores pode tornar muito complexa a tarefa de escolher e
interpretar os dados relacionados a essa medida. Os referidos autores, sugerem alguns
critérios para a escolha de medidas para cada uma das perspectivas:
• As medidas não devem apresentar ambigüidades e ser percebidas de forma
uniforme através da organização;
• Quando associadas, as medidas devem cobrir de forma satisfatória os vários
aspectos da organização relacionados a estratégia e com os fatores críticos do
sucesso;
• As medidas utilizadas devem ter uma correlação clara entre si. Esta correlação
deve tentar demonstrar de maneira mais clara possível, como os esforços
descritos nos níveis mais baixos do BSC são justificáveis em busca de se
atingir os objetivos nos níveis mais altos;
• O processo de medição deve ser fácil e simples de ser feito, e sempre que
possível, deve utilizar sistemas de medição já existentes na organização;
• Deve-se evitar a combinação de indicadores que tenham desenvolvimento
compatível ou conflitante.
Outra questão relevante apontada por Olve, Roy e Wetter (2001) diz respeito a
quantidade de indicadores que devem ser usados em cada perspectiva. Estes autores
aconselham que se use entre três a cinco medidas para cada perspectiva.
Kaplan e Norton (1997) dizem que uma organização gerida através do BSC, é possível
em média, descrever a estratégia em torno de 24 indicadores de desempenho, entre quatro e
sete indicadores para cada perspectiva. Estes indicadores não devem ser confundidos com
indicadores de diagnóstico que podem ocorrer de centenas a milhares dependendo da
empresa. Os indicadores de diagnóstico são utilizados para monitorar e garantir o
funcionamento das operações advertindo possíveis desvios das expectativas. Entretanto estes
indicadores possuem alcance limitado e não representam os vetores do sucesso competitivo.
2.2.1 Perspectiva Financeira
Para Olve, Roy e Wetter (2001), na perspectiva financeira do BSC, os acionistas
devem encontrar uma descrição detalhada de suas expectativas com relação ao crescimento e
31
a lucro da organização, além de conhecimento completo sobre os riscos financeiros existentes.
Portanto, muitos dos tradicionais instrumentos de controle administrativo na forma de
indicadores financeiros estão presentes nessa perspectiva.
Os mesmos autores afirmam que a perspectiva financeira deve ser concebida de uma
forma que seja capaz de identificar os resultados de curto prazo idealizados a partir das
escolhas estratégicas das outras perspectivas. Mas também devem conter os objetivos
estratégicos de longo prazo, responsáveis pelo futuro da organização.
Kaplan e Norton (1997) compartilham com a mesma idéia e complementam que as
medidas financeiras devem ter um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servir de meta principal para os objetivos de medidas de todas as outras
perspectivas do BSC, sugerindo que a perspectiva financeira seja montada a partir de três
temas estratégicos dependendo do ciclo de vida em que a organização encontra-se:
• Crescimento e Mix de Receita – ampliação da oferta de produtos e serviços,
conquista de novos clientes e mercados;
• Redução de custos e aumento da produtividade – ações que busquem baixar o
custo de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e otimizar a utilização
de recursos;
• Utilização de ativos e estratégias de investimentos: a utilização de ativos
disponíveis e com a segregação de índices que não estejam gerando os retornos
esperados, de forma a melhorar o retorno gerado pelos indicadores financeiros.
Portanto a perspectiva financeira tem grande relevância na óptica do BSC, pois todos
os outros indicadores das outras perspectivas deverão estar vinculados à consecução de um ou
mais objetivos da perspectiva financeira. Existe assim uma cadeia de relações de causa e
efeito entre os indicadores dos clientes, da perspectiva de processos internos, da perspectiva
da inovação e crescimento; que termina nos objetivos financeiros, formando uma grande
estrutura de indicadores que permite gerir estrategicamente a organização, focalizando o
objetivo maior da unidade de negócios representados por maiores retornos a longo prazo do
capital investido.
Recentemente, as organizações têm adotado critérios de medição de desempenho
financeiro através dos indicadores como: Economic Value Added (EVA), Return On
Investment (ROI) do fluxo de caixa e algumas outras formas de fluxo de caixa descontado.
Entretanto, segundo Kaplan e Norton (1997), independente do critério de mensuração baseado
32
em valor como objetivo financeiro de alto nível, as empresas dispõem de duas estratégicas
básicas para impulsionar o desempenho financeiro: crescimento e produtividade.
2.2.2 Perspectiva dos Clientes
Para Olve, Roy e Wetter (2001) a perspectiva dos clientes descreve os caminhos a
seguir na geração de valor. Ou seja, se o produto oferecido satisfaz os clientes e quanto eles
estão dispostos a pagar para adquirir este produto / serviço. Desta forma, devem-se guiar os
esforços dos processos internos para essa perspectiva, porque representa o coração do BSC.
Se a empresa falha na oferta de produtos e serviços dentro das exigências de satisfação dos
clientes, ocorrerá a não geração de receita e o negócio não sobreviverá. O grande esforço
consiste em garantir o crescimento e a retenção do cliente, dedicando especial atenção às
menores mudanças de comportamento, sendo capaz de dar respostas a essas alterações.
Ainda segundo os mesmos autores, a escolha dos indicadores de clientes deve avaliar
basicamente fatores como: participação de mercado, retenção de clientes, captação de novos
clientes, satisfação do cliente com o produto / serviço, lucro do cliente dentre outros.
Já para Kaplan e Norton (1997) dividem os indicadores de desempenho para clientes
em duas componentes:
• Medidas genéricas: participação de mercado, retenção de clientes, captação de
novos clientes, satisfação do cliente com o produto / serviço, lucro do cliente;
• Vetores de desempenho específicos de cada empresa que embutem as
propostas de valor e impulsionam os resultados fornecidos aos segmentos
específicos de clientes e mercado (atributos dos produtos / serviços,
relacionamento com os clientes, imagem e reputação).
Segundo Kaplan e Norton (1997), uma proposta de valor para um produto deve ser
resultado de três parcelas, entre as quais, os atributos dos produtos / serviços (qualidade,
tempo, preço e funcionalidade), relacionamento com os clientes, e a imagem do produto ou
sua reputação. A Figura 7 apresenta a forma esquemática de como esses fatores estão
agrupados.
O relacionamento com o cliente refere-se à entrega do produto ao cliente, o tempo de
resposta, a entrega e o conforto do cliente na relação de compra. Já a imagem e a reputação
referem-se aos fatores intangíveis que atraem um cliente para uma empresa, especialmente a
33
geração de fidelidade dos clientes. Neste caso incluem-se as marcas famosas e imagens
associadas aos produtos e serviços.
Verifica-se ainda que cada empresa desenvolve um conjunto próprio de propostas de
valor que incorporam medidas associadas às dimensões do tempo de resposta, da qualidade e
do preço dos processos que envolvem os clientes.
Figura 7 – Representação da proposta de valor Fonte Kaplan e Norton, 1997
Olve Roy e Wetter (2001) e Kaplan e Norton (1997) comentam que a satisfação dos
clientes, assegura a sua retenção e induz a uma maior captação, resultando na maior
participação da empresa no mercado. Conseqüentemente a captação de novos clientes e a
retenção dos atuais resultará em maior lucro.
2.2.3 Perspectiva dos Processos Internos
Segundo Olve, Roy e Wetter (2001) os indicadores que pertencem aos processos
internos no modelo BSC são na sua maioria, originários do TQM (Total Quality
Management) ou projetos similares, envolvendo tempo, qualidade da produção e rejeições.
Para casos particulares, muitos tipos de indicadores podem ser criados. Os indicadores mais
comuns para essa perspectiva são a produtividade, qualidade, nível de tecnologia em relação
ao existente no mercado, capacidade de utilização, tempo de entrega, tempo de espera, tempo
de trabalho gasto no processo.
Atualmente há uma grande tendência em medir o desempenho dos processos internos
que atravessam vários departamentos (gestão por processos), ao contrário dos sistemas
tradicionais que visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade de
departamentos individuais. Assim é possível monitorar e controlar melhor os indicadores de
custo, qualidade e tempo dos processos existentes hoje. O BSC faz com que os requisitos de
34
desempenho dos processos internos decorram das expectativas dos clientes. A simples
utilização de medidas financeiras e não-financeiras de desempenho para esta perspectiva não
garante que a organização terá seu desempenho econômico melhorado. Pode estimular
melhorias locais, mas a concentração exclusiva em ganhos no tempo de ciclo, produtividade,
qualidade e custos nos processos existentes, talvez não leve a uma maior vantagem
competitiva.
Kaplan e Norton (1997) recomendam que as organizações devem identificar os
defeitos nos seus processos internos que possam afetar negativamente os custos, a capacidade
de resposta ou o nível de satisfação dos clientes, para poder desenvolver estratégias que
permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior a de seus concorrentes. Nesse
contexto, recomenda-se como demonstrado na Figura 8, que os executivos definam uma
cadeia de valor completa dos processos internos, que tenham início no processo de inovação
(identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas
soluções para essas necessidades), prossiga com os processos de operações (entrega dos
produtos e prestação de serviço aos clientes existentes) e termine com o serviço pós-venda
(garantia, processamento dos pagamentos entre outras.).
A abordagem do BSC pode resultar na identificação dos processos novos nos quais
uma organização deve atingir a excelência para alcançar seus objetivos. “Os vetores do
sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e serviços
inteiramente novos que atendam as necessidades emergentes de clientes atuais e futuros”
(KAPLAN e NORTON, 1997).
No processo de inovação, a unidade de negócio pesquisa as necessidades emergentes
ou latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que satisfaça essas necessidades.
Kaplan e Norton (1997) consideram o processo de inovação como a onda longa da criação de
valor, em que inicialmente identificam-se e cultivam novos mercados sondando as
oportunidades novas para produtos e serviços, depois planeja-se e desenvolve-se novos
produtos e serviços para satisfazer a essas necessidades identificadas para atingir novos
mercados. Essa filosofia permite que a organização passe a dar maior importância aos
processos de investigação, projeto e desenvolvimento que gerem novos produtos, serviços e
mercados.
35
Figura 8 - Modelo da Cadeia de Valores para a perspectiva dos Processos Internos Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
O processo de operações inicia-se com o recebimento do pedido do cliente e termina
com a entrega do produto ou a prestação do serviço conceituado pelos referidos autores como
onda curta da criação do valor. Na forma tradicional, o controle desses processos é feito por
medidas financeiras que resultam em ações disfuncionais. Recentemente as organizações
procuram complementar essas medidas tradicionais com outras genéricas como: qualidade,
tempo de ciclo, flexibilidade dentre outras. Além disso, o BSC procura identificar atributos
críticos de desempenho para produtos e serviços para incorporar a gama de indicadores dos
processos de operações.
O processo de serviço pós-venda é o terceiro estágio da cadeia e inclui questões como
a garantia, processamento de pagamentos dentre outras. Essa tem muita importância no
processo de criação da imagem e na reputação da organização na cadeia de valor do cliente.
2.2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Segundo Olve, Roy e Wetter (2001), esta perspectiva focaliza a necessidade de
renovação das capacidades da organização como requisito essencial para a sua sobrevivência
a longo prazo. Assim a organização não deve preocupar-se somente em desenvolver o
conhecimento necessário para entender e satisfazer as necessidades atuais do cliente, mas
também sustentar a necessária eficiência e a produtividade do processo que cria valor para o
cliente e acionistas. Portanto a organização deve cultivar e criar os alicerces da competência, a
considerar que o seu know-how é um bem que se deprecia ao longo do tempo, e por isso deve
estimular a busca de novas competências.
36
Kaplan e Norton (1997) afirmam que a perspectiva do aprendizado e crescimento do
BSC deve desenvolver na organização objetivos e medidas para orientar o crescimento.
Enquanto os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos
internos revelam onde a organização deve destacar para obter um desempenho excepcional, os
indicadores da última perspectiva do BSC oferecem a infra-estrutura que possibilita a
execução dos objetivos nas outras perspectivas.
Campos (1998) salienta que os gestores de várias organizações quando são
pressionados a obterem resultados imediatos, sentem dificuldades de justificar investimentos
na capacitação de pessoal, na modernização e da melhoria dos processos. Isso ocorre porque
geralmente tais investimentos são considerados inicialmente como despesa, e os seus
resultados somente aparecerão a longo prazo. Logo o resultado disso é que a empresa acaba
por não investir no seu futuro por sentirem a necessidade de demonstrarem lucros imediatos.
Assim o futuro da organização pode ficar comprometido pois essa não formará a infra-
estrutura necessária para dar suporte aos processos que criarão mais valor ao produto /
serviço, colocando em perigo o futuro da organização. Nesse sentido o BSC pode dar suporte
aos investimentos feitos na organização, pois utilizando as suas relações de causa e efeito,
auxilia a justificar tais despesas.
Para Kaplan e Norton (1997) e Campos (1998) existem três categorias principais de
indicadores que devem ser desenvolvidas:
• Capacidade dos colaboradores – tem como base a nova filosofia administrativa
que capacita os seus funcionários no sentido de desenvolverem novas idéias de
melhoria de produtos e processos e não mais na visão do passado que visa
somente minimizar tempos de produção e erros.
• Capacidade dos sistemas de informação – os colaboradores para melhorar seus
processos precisam conhecer bem as suas atividades. Somente com um sistema
de informação eficaz e eficiente é possível conhecer os processos. Por isso é
necessário ter bons sistemas de informação para se obter rapidamente
informações precisas para cada área. No setor comercial é relevante
informações sobre clientes para que se possa atuar no sentido de atender as
necessidades dos atuais clientes e futuros. Já para o setor de fabricação é
importante ter-se o máximo de informação sobre os processos, como por
exemplo os custos de produção, os defeitos, os tempos de fabricação dentre
outras.
37
• Motivação, empowerment, alinhamento – não basta ter dados e ser habilitado, é
necessário ainda que os funcionários sintam-se motivados para trabalharem no
melhor interesse para a organização e que tenham liberdade para o fazer.
Através de estudos organizacionais, Kaplan e Norton (1997), sugerem três indicadores
genéricos para se medir o resultado dos funcionários e que estão descritos na Figura 9:
• Nível de satisfação dos funcionários – as empresas costumam medir o nível de
satisfação de seus colaboradores através de pesquisas anuais ou contínuas
escolhendo-se aleatoriamente pessoas para serem entrevistadas. Nessa pesquisa
geralmente são perguntadas questões como: envolvimento em decisões,
reconhecimento, acesso a informações, incentivos a criatividade e iniciativa
entre outras.
• Nível de retenção dos funcionários – Esse indicador tange a perda de capital
intelectual na empresa, verificando a rotatividade de pessoas-chave. Quando a
organização investe num funcionário a sua ausência pode causar a perda desse
capital.
• Nível de Produtividade dos funcionários – neste caso, o indicador mede a razão
entre a produção e o número de colaboradores necessários para essa produção.
Figura 9 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
2.2.5 Considerações finais do capítulo
Neste capítulo foi feita uma revisão bibliográfica das principais questões referentes ao
Balanced Scorecard e seus indicadores. No próximo capítulo é discutida a metodologia
cientifica usada para a construção do modelo.
38
3 METODOLOGIA
Nesse capítulo será discutida a metodologia utilizada no presente trabalho, bem como
algumas considerações teóricas sobre a formulação de um problema e como classificar a
pesquisa.
3.1 TEMA E PROBLEMA
Asti Vera apud Lakatos e Marconi (1995) afirma que o tema de uma pesquisa é um
assunto na qual se deseja desenvolver, devido o aparecimento de uma dificuldade percebida
pelo pesquisador, que ainda não possui solução. Quando o tema da pesquisa é uma indagação
fica mais evidente o problema na qual está se propondo resolver.
Para Fachin (2001) um problema é uma questão ainda sem solução, sendo objeto de
estudo. O problema é uma das fases de um projeto de pesquisa oriundos da observação dos
fatos no contexto de uma particularidade de um assunto. O autor afirma que um problema é
uma idéia nova, fruto da criatividade e curiosidade humana. Recomenda-se para projetos
científicos que o problema esteja enunciado no início da pesquisa.
Rudio apud Lakatos e Marconi (1995) afirma que formular um problema consiste em
dizer de forma clara e explícita qual é a dificuldade que se pretende resolver, limitando o
campo na qual será objeto de estudo e apresentando suas principais características, com a
finalidade de torná-lo individualizado e inconfundível. Os autores argumentam que existem
ainda dois meios de se encontrar uma solução para um determinado problema: uma pesquisa,
ou por meio de processos científicos.
Para Gil (2002) existem algumas regras práticas que auxiliam na formulação de
problemas científicos, tais como:
• O problema deve ser formulado como pergunta – essa é a maneira mais fácil e
direta de formular um problema. O autor afirma que ocorre um erro muito
comum, onde as pesquisas começam pela escolha de um tema, porém isso não
constitui um problema. Ao se formular perguntas sobre o tema, provoca-se a
sua problematização.
39
• O problema deve ser claro e preciso – freqüentemente são apresentados
problemas desestruturados e não se obtém a noção de como começar a resolvê-
lo.
• O problema deve ser empírico – ou seja, não se deve referi-se a valores
pessoais, pois esses problemas conduzem inevitavelmente a julgamentos
morais.
• O problema deve ser suscetível a solução – não é possível chegar a uma
solução se não existem meios para atingi-lo.
• O problema deve ser delimitado a uma dimensão viável – deve se ter o cuidado
de quando se formular o problema que ele não seja muito amplo. Sendo assim,
é importante fazer delimitações a pesquisa.
O problema do presente trabalho dado ao exposto sobre o assunto é: como monitorar o
ambiente externo, estabelecendo-se um relacionamento com a estratégia de uma organização?
Visando responder especificamente à questão, procura-se delinear o desenvolvimento
da pesquisa.
3.2 A PESQUISA
Para Fachin (2001) “a pesquisa é um procedimento intelectual para adquirir
conhecimentos pela investigação de uma realidade e busca de novas verdades sobre um fato.”
Com base em métodos adequados o pesquisador busca respostas ou soluções para o problema
estudado. O autor recomenda que não se deve atribuir uma verdade absoluta no resultado de
uma pesquisa, pois as descobertas sempre são renovadas.
Para Ander-Egg apud Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa é um “procedimento
reflexivo e sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relações ou leis, em qualquer campo de conhecimento.”
Gil (2002) define pesquisa “como um procedimento racional e sistemático que tem por
objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos”. A pesquisa se torna necessária
quando os meios de informação que se dispõem são insuficientes ou quando o material
encontrado se encontra em estado de desordem na qual não se pode relacionar adequadamente
ao problema.
Para Gil (2002) é usual a classificação da pesquisa com base em seus objetivos gerais.
É possível classificar as pesquisas em três grupos:
40
• Exploratórias – tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema, com o propósito de torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
• Descritiva – propõe-se a descrição das características de uma determinada
população ou fenômeno, ou então estabelecer relações entre variáveis
• Explicativas – visa à identificação dos fatores que determinam ou contribuem
para o acontecimento de um determinado fenômeno.
Este trabalho dado ao que foi exposto, classifica-se como uma pesquisa exploratória,
pois através de um levantamento bibliográfico, pretende-se compreender e encontrar a
solução de um problema.
Ainda segundo Gil (2002) este classificação das pesquisas é muito útil para possibilitar
uma aproximação conceitual. No entanto, para se confrontar a visão teórica com os dados da
realidade, torna-se necessário traçar um modelo conceitual e operativo da pesquisa. Ou seja, é
necessário se conhecer qual o procedimento que será adotado para a coleta e analise dos dados
da pesquisa. Existem dois principais grupos segundo as fontes de informação: as fontes de
“papel” em que se enquadram a pesquisa bibliográfica e documental; e a experimental a
pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.
Como não é objeto desse trabalho descrever cada tipo de pesquisa limitou-se a
caracterizar esse como uma pesquisa bibliográfica.
Para Fachin (2001) a pesquisa bibliográfica relaciona-se ao conjunto de conhecimento
humanos reunidos nas obras. Essa tem como característica conduzir o leitor a um determinado
assunto e a “produção, armazenamento, reprodução, utilização e comunicação das
informações coletadas para o desenvolvimento da pesquisa.”
Segundo Manzo apud Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliográfica oferece
meios para resolver problemas já conhecidos, bem como explorar novas áreas de
conhecimento, na qual os problemas não estão muito explícitos. Dessa forma, a pesquisa
bibliográfica não se torna mera repetição do que já foi publicado, mas propicia um exame de
um novo tema, sob um novo enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras.
Para Gil (2002) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. A sua principal vantagem
é o fato de permitir ao investigador a cobertura de uma ampla gama de fenômenos,
principalmente quando os dados estão muito dispersos pelo espaço. Essas vantagens, no
entanto, têm uma contrapartida que pode comprometer e muito a qualidade da pesquisa.
41
Muitas vezes, fontes secundárias apresentam dados coletados ou processados de maneira
equivocada, de forma que um trabalho tenderá a reproduzir ou até mesmo ampliar esses erros.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
Para Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliográfica compreende oito fases
distintas.
• Escolha do tema – o tema do presente trabalho foi escolhido de acordo com as
aptidões e inclinações do autor. As limitações deste trabalho se deram por não
ter sido aplicado em nenhuma organização o modelo proposto, porém o estudo
continua válido cientificamente.
• Elaboração do plano de trabalho – este trabalho foi desenvolvido segundo a
estrutura cientifica, ou seja, introdução, desenvolvimento e conclusão.
• Identificação – foi realizada inicialmente uma procura para se localizar obras
que abordam os temas citados.
• Localização – refere-se à busca de novas fontes de dados
• Compilação – foi feita uma reunião de todo o material contido nos livros,
periódicos, publicações avulsas, trabalhos de mestrado e doutorado.
• Fichamento – nesta etapa o autor utilizou fichas para poder organizar melhor a
estrutura do seu trabalho.
• Análise e interpretação – consiste em fazer uma análise crítica do material
bibliográfico pesquisado. Essa crítica deve levar em consideração dois fatores
principais, como se a obra não sofreu modificações e sobre o conteúdo do
texto.
• Redação – após todas as etapas anteriores foi feita a redação deste texto de
acordo com as normas vigentes no Departamento de Engenharia de Produção e
Sistema da Universidade do Estado de Santa Catarina.
3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Neste capítulo foram abordados as principais questões referentes à metodologia
científica adotada neste trabalho, de forma a validar o modelo proposto. No próximo capítulo
é descrito o modelo proposto e suas etapas de implementação.
42
4 O MODELO PROPOSTO
Kaplan e Norton (1997) comparam uma organização com um avião e o planejamento
estratégico como o rumo em que esse deve percorrer para atingir seu destino. Os autores
afirmam que antes do advento do BSC as organizações apenas estavam preocupadas com
indicadores puramente financeiros não observando os outros elementos que sustentavam uma
organização, como os clientes, os processos que essa empresa executa nem o que está fazendo
para garantir a sua existência no futuro. Eles refletiram e se fizeram a seguinte indagação: “É
possível pilotar um avião apenas sabendo o quanto temos de combustível?”. Nada garante que
um piloto chegará ao seu destino apenas sabendo se há combustível para isso. Para se pilotar
um avião fazendo com que ele saia do seu ponto de partida para o seu destino são necessários
vários outros índices como: velocidade da aeronave, peso, pressão interna do ar, altitude,
posição, dentre muitos outros. Kaplan e Norton (1997) aplicaram a mesma analogia com os
gestores das organizações que apenas avaliam e gerenciam as suas empresas pelo lucro
presente, ou seja, pelo seu “tanque de combustível”.
Olve, Roy e Wetter (2001) complementam Kaplan e Norton (1997) afirmando que o
lucro presente é comparado a um “retrovisor de um automóvel”. Quando se observa o lucro
presente está se observando os processos que precederam a geração desse lucro como por
exemplo: o processo de venda do produto, o processo de fabricação e o processo de
concepção deste. Ou seja, aconteceram vários processos anteriores para que esse lucro
presente fosse gerado. O BSC atua nesse foco, antecipando o que acontecerá no futuro
aplicando uma relação de causa e efeito entre perspectivas, compostas por indicadores de
desempenho.
Olve, Roy e Wetter (2001) argumentam que os indicadores financeiros são como um
iceberg. Eles apenas apresentam uma pequena fração da realidade de uma organização, assim
como o iceberg que mostra apenas uma pequena parte na superfície da água, mas submerso
existe um grande bloco de gelo que a suporta. Os autores afirmam que os gestores somente
costumam analisar a parte superior do iceberg não se importando com o que o sustenta. A
Figura 10 faz uma analogia entre o BSC e um iceberg, no qual somente os indicadores
financeiros são vistos pelos gestores das organizações e o restante fica submerso e quase
43
Figura 10 - Perspectivas submersas Fonte: Olve, Roy e Wetter, 2001.
invisível. O que o BSC se propõe a fazer é “emergir” essas perspectivas para que se tornem
visíveis.
4.1 CRÍTICAS AO BALANCED SCORECARD
Apesar de todos os benefícios trazidos com o BSC, Costa, Fernandes e Pagin (2003)
alertam que existem limitações quanto à sua utilização. Os autores afirmam que o BSC não
identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as
restrições que a organização possui. Argumentam também que o BSC é orientado para o lado
econômico, em especial o mensurável, em oposição ao social e político ou mesmo ao setor
econômico intangível. Citam ainda, que o BSC considera igual importância entre os
indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em
“sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros. Relatam ainda
que o BSC é carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o
desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente
valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios. Afirmam que estas
distorções ocorrem principalmente porque o BSC não apresenta um relacionamento com o
que acontece com o exterior da organização.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, por exemplo, apenas se faz o
questionamento do que se está fazendo hoje para se garantir a sobrevivência do negócio no
futuro. Não se faz menção alguma do que acontece no ambiente externo que possa interferir
44
no desempenho dessa perspectiva, como por exemplo: a falta de mão-de-obra especializada,
ações sindicais, novas leis que podem inviabilizar o atual processo produtivo, dentre outros.
A perspectiva dos processos internos se pergunta em quais processos a organização
deve se sobressair para satisfazer clientes e acionistas. Semelhante a perspectiva de
aprendizado e crescimento não se sabe o que ocorre no ambiente externo – das quais não se
tem controle – que possa afetar o desempenho dessa perspectiva, como por exemplo: o clima
pode afetar diretamente a performance de um processo por mais eficaz e eficiente que esse
seja (setor agrícola).
A perspectiva dos clientes se indaga de como a organização deve se mostrar perante os
seus clientes. Essa perspectiva possui indicadores que tentam tanger o que ocorre no ambiente
externo, porém não na profundidade que se consiga fazer uma análise consistente. Os
indicadores mais utilizados nessa perspectiva são de satisfação dos clientes, retenção de
clientes, lealdade à marca, entre outras. Nenhum desses indicadores respondem se existe
alguma restrição econômica que possa interferir no desempenho dessa perspectiva, ou houve
alguma mudança no comportamento do consumidor dentre outras variáveis que afetam a
perspectiva dos clientes e não são visualizados no BSC. A organização pode ter feito um bom
trabalho no passado para assegurar a sua permanência no estado presente obtendo assim
ótimos processos. Os clientes dessa organização estão satisfeitos com os produtos da empresa,
porém uma depressão econômica afeta diretamente as vendas e não são apontadas no BSC.
Um gestor que faz uma análise superficial nos indicadores de desempenho não conseguirá
entender a relação de causa e efeito entre os indicadores uma vez em que existe uma grande
variável externa interferindo no desempenho global da organização. Neely apud Ganga et al.
(sem data) afirma que a perspectiva do cliente poderia ser mais ampla. Segundo o autor o que
é relevante não é como o negócio se apresenta para o cliente, mas sim, como o negócio se
mostra para os consumidores em relação aos competidores.
Como existe um relacionamento de causa e efeito entre os indicadores, e o topo dessa
cadeia é a perspectiva financeira, pode-se afirmar que sempre que uma variável externa
(positiva ou negativa) interfere no desempenho de uma organização, surgirão reflexos nos
indicadores dessa perspectiva.
Kaplan e Norton (1997) também citam alguns problemas relacionados à avaliação de
desempenho empresarial:
• A existência de um grande número de variáveis que influenciam, de certa
forma, a avaliação de desempenho das organizações;
45
• Dentro dos modelos de contabilidade financeira atuais, existe a dificuldade de
se mensurar os “ativos intangíveis” como: clientes satisfeitos, processos
internos eficientes e funcionários motivados;
• Os modelos tradicionais de contabilidade financeira medem apenas
acontecimentos passados, não analisando o investimento em capacidades que
produzem valor futuro.
Kaplan e Norton (1997) ponderam que o BSC parece limitado em avaliar somente
incadores internos da organização. Mas segundo os autores isso deve ser mantido pelo fato de
ser simples, e assim, focar mais na estratégia estabelecida pela organização.
4.2 PROPOSTA DO MODELO
Assim como Kaplan e Norton (1997) se perguntaram se um piloto poderia dirigir um
avião apenas sabendo se tinha combustível é possível também se perguntar: Como está o
tempo lá fora? É possível viajar com segurança? Terá alguma tempestade ao longo do
percurso? Não haverá colisões entre aeronaves?
Os autores compararam uma organização com um painel de bordo de um avião. Mas
também apenas com isso não se garante que o avião chegará ao seu destino, pois tempestades
podem obrigar a mudar o itinerário dessa viagem. Há sempre um sistema de controle de vôo
que dá informações valiosas aos pilotos para que eles conduzam o avião com segurança.
Então o que se pretende realizar nesse trabalho, não é propor um novo modelo de
BSC, e sim um sistema auxiliar para verificar os desvios de trajetória, como uma torre de
controle que informa as condições de vôo.
Assim como na analogia de Olve, Roy e Wetter (2001) que fazem as perspectivas do
cliente, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento “emergirem” para a superfície
da água, tornando-os visíveis, faz-se necessário alguma coisa que indique em que águas essa
organização está navegando.
O modelo proposto consiste em oito passos para o auxílio na implementação da
estratégia. Inicialmente deve-se fazer a análise do ambiente interno da organização a fim de se
fazer o levantamento dos pontos fortes e fracos. Na próxima etapa deve-se avaliar o ambiente
externo, com o objetivo de tentar listar todas as possíveis variáveis que podem interferir de
forma positiva ou negativamente na organização. Com o desdobrar dessas atividades é feito o
processo de definição da estratégia com base nos dados fornecidos nas etapas anteriores.
46
Naturalmente a seguir é realizado o planejamento estratégico com a definição das principais
atividades que serão realizadas para assegurar a sobrevivência da organização. Com a
estratégia definida e com o planejamento estratégico realizado é possível se identificar os
fatores críticos de sucesso que serão o alicerce para a construção dos indicadores do BSC. Na
próxima fase é feita a eleição dos principais fatores externos que devem ser monitorados, e
após isso o cruzamento desses com os indicadores do BSC. É feito então um plano de
monitoramento, com a elaboração de um plano de contingência para cada possibilidade grave.
A seguir estão dispostas as fases em que consiste o modelo:
1. Análise do ambiente interno e externo;
2. Definição da estratégia a ser adotada;
3. Desdobramento do planejamento estratégico;
4. Construção dos indicadores do BSC;
5. Seleção dos principais fatores externos que influenciam diretamente a
estratégia;
6. Cruzamento entre o BSC e a os principais fatores externos;
7. Elaboração de um plano de monitoramento;
8. Formar planos de contingência.
4.2.1 Análise do ambiente interno e externo
É a fase inicial do modelo que visa identificar o contexto do ambiente no qual a
organização está inserida. Na análise ambiental as organizações fazem o mapeamento das
variáveis que mais influenciam nos seus negócios. Essa análise depende basicamente da
percepção que a organização possui do seu ambiente. Essa percepção está relacionada
geralmente com as expectativas, experiências, motivações e problemas enfrentados pela
organização. A partir dessa percepção do ambiente as empresas fazem a seleção ambiental
que nada mais é do que a escolha das principais variáveis que interferem na organização. Vale
ressaltar que empresas do mesmo setor de atividade, com o mesmo ambiente podem ter uma
percepção completamente diferente sobre este (CHIAVENATO, 2000).
Também é importante analisar a disponibilidade e a qualidade das informações
disponíveis sobre o ambiente para a realização da análise. Assim, é importante identificar as
competências que garante o posicionamento da empresa frente à concorrência e o ambiente.
47
Também é necessário fazer a análise do ambiente interno, onde a organização deve
conhecer a sua estrutura interna, em termos de competências, procedimentos e recursos físicos
que a compõe. Assim é possível identificar as competências que a organização possui hoje e
tentar desenvolver novas (MITZBERG, 1992).
Na Figura 11 devem-se preencher as variáveis percebidas pela organização com o
objetivo de conhecer melhor o meio no qual esta está inserida. Recomenda-se que seja feito
um brainstorming com pessoas de vários setores da empresa para levantar o máximo de
variáveis possíveis.
Também se deve fazer um panorama dos stakeholders da organização a fim de saber a
sua satisfação. Sempre que possível recomenda-se ter índices quantificáveis, para que no
futuro, seja possível estabelecer relações de causa e efeito entre as variáveis externas e os
indicadores do BSC.
Figura 11 - Análise Ambiental Fonte: Autor
Na seqüência das atividades se recomenda fazer o levantamento de todas as
informações do ambiente referidas na Figura 11. Essas informações serão muito úteis para a
48
formulação das oportunidades e ameaças da organização, e também ajuda a empresa a se
conhecer melhor.
Assim para sintetizar todo o trabalho dessa fase e se fazer uma análise mais apurada
do ambiente interno e externo propõe-se o preenchimento da Figura 12 pelos gestores da
organização.
Segundo Tubino (2000) a missão da organização define a sua razão de ser, em termos
do negócio em que ela atua ou deveria atuar de forma a satisfazer as necessidades dos clientes
e acionistas. A visão da organização corresponde a um quadro desafiador ao qual se tenta
projetar o que a empresa será num futuro mais distante, com o objetivo de ultrapassar o
ambiente e a posição competitiva atual. Assim a proposta da visão é orientar, controlar e
desafiar a organização interna, no sentido de criar um conceito comum para toda a empresa no
futuro.
Figura 12 – Quadro geral do diagnóstico estratégico Fonte: Pureza, 2004
49
Ainda segundo Pureza 2004 a lacuna do meio deve ser utilizada para responder as
seguintes questões:
• Que oportunidades são compatíveis com a visão da empresa?
• Quais pontos fortes a empresa possui para usufruir uma determinada
oportunidade?
• Quais são os pontos fracos da empresa em que ela perde uma oportunidade?
• Quais são os pontos fortes da empresa em enfrentar as ameaças?
• Quais são os pontos fracos da organização em enfrentar as ameaças?
• Existe algum relacionamento entre os pontos fortes e fracos no sentido de
quando se eliminar um ponto fraco um ponto forte é afetado?
• Há disponibilidade de recursos para a eliminação de um ponto fraco?
4.2.2 Definição da estratégia
O passo seguinte é formular um plano estratégico que se enquadre com as
possibilidades identificadas no diagnóstico. A estratégia a ser escolhida e seus objetivos tem
origem na visão do negócio e nas expectativas e tendências dos mercados. Deve ser também
analisado as capacidades e debilidades da organização.
A estratégia adotada pela organização deve fazer parte de uma ou mais estratégias
genéricas de Porter discutida na sessão 1.1.1. A escolha dessa estratégia é da responsabilidade
dos gestores do negócio, que deverá avaliar todas as opções levantadas na análise do
ambiente.
4.2.3 Desdobramento do planejamento estratégico
Esta fase corresponde ao desdobramento da estratégia adotada em ações e objetivos do
plano estratégico. É feito um estudo das atividades relacionadas a fim de se estabelecer um
conjunto de planos que somados compõem a estratégia original.
Deve ser feito um desdobramento das metas de modo detalhado e sistemático desde os
níveis de diretoria até as áreas da empresa.
O detalhamento das ações e objetivos implica na alocação de recursos para o
desenvolvimento de competências. Assim para cada ação é necessário saber o que fazer, como
fazer, porque essa ação deverá ser feita, o prazo para a sua implementação estar concluída,
50
onde e quanto irá custar, ou seja, o 5W2H. Na Figura 13 se apresenta como documentar tais
informações.
O que?
(What)
Por que?
(Why)
Como?
(How)
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
Quem?
(Who)
Quanto?
(How
Much)
Ação 1 Ação 2 Ação 3 Ação 4 Ação 5 Ação 6 Figura 13 - Desdobramento do plano estratégico Fonte: Adaptado de Campos (1996)
4.2.4 Construção dos indicadores do Balanced Scorecard
A existência de metas a cumprir faz com que se torne necessário um conjunto de
indicadores de desempenho para o acompanhamento da sua implementação. Cada um deles
deve fornecer uma medida do cumprimento de uma ou mais metas das ações estratégicas e o
balanço ponderado dos indicadores permite avaliar a gestão estratégica como um todo.
A escolha dos indicadores de desempenho deve ser feita de modo a garantir que haja o
relacionamento de causa e efeito entre as quatro perspectivas propostas por Kaplan e Norton
da Figura 3. Assim terá indicadores de tendência que irão avaliar o atingimento da visão de
negócio como conseqüência dos resultados alcançados junto aos clientes, enquanto os
indicadores de resultado irão avaliar o cumprimento das expectativas destes clientes em
função da melhoria dos processos. O conjunto de indicadores se completa na avaliação do
desenvolvimento de competências e recursos que permitem melhorar a qualidade dos
processos (PUREZA, 2004).
Em resumo, cada indicador deve avaliar um item da gestão da empresa que liga duas
ou mais perspectivas do BSC, no sentido de cumprir as metas propostas no plano estratégico.
O uso do inter-relacionamento entre os indicadores, é um instrumento muito
importante nesta fase do modelo. A representação gráfica das conexões entre os objetivos e
ações correspondentes identifica os fluxos inerentes à gestão estratégica da empresa e pode
indicar inconsistências no plano estratégico ou na dinâmica de desenvolvimento de
competências e recursos para a sua implementação.
51
Para realizar essa fase é necessária uma equipe com conhecimento bastante amplo da
estrutura da organização e dos processos que são realizados. Então recomenda-se a
participação de funcionários de todos os setores a fim de se garantir uma visão balanceada e
crítica do processo.
Com a finalidade de fazer um relacionamento de causa e efeito efetivo e conectando-
se com os objetivos propostos no planejamento estratégico com os indicadores de
desempenho de cada perspectiva, Cordeiro (2001) propõe o modelo mostrado na Figura 14. É
declarada a missão e a visão da empresa, a partir do qual se tenta se configurar os fatores
críticos de sucesso para cada perspectiva. A seguir é elencado os indicadores de desempenho
que traduziram a estratégia em termos de medidas. Metas a serem alcançadas e planos de
ação complementam o modelo.
Figura 14 – Identificação dos fatores críticos de sucesso e indicadores. Fonte: Cordeiro, 2001
52
4.2.5 Seleção dos principais fatores externos que influenciam na estratégia
Com a estratégia definida e com os indicadores de desempenho conhecidos pela
organização é importante refazer a análise de quais variáveis externas tem impacto
significativo sobre ela. Devem-se novamente listar todas as variáveis externas propostas na
Figura 11. Propõe-se realizar uma matriz de priorização com os seguintes fatores a serem
considerados:
• Probabilidade: Probabilidade de que um evento grave venha ocorrer
interferindo significativa na estratégia adotada na empresa. Quando se realiza o
planejamento estratégico considera-se que o evento não irá acontecer, mas
como não há certeza sobre o futuro é importante se considerar os riscos.
• Gravidade: Uma vez ocorrido um evento qualquer, qual é a gravidade deste
para com a estratégia da organização. Nem sempre tem-se impactos
significativos e esse fator deve ser considerado.
• Tendência: Uma vez ocorrido um evento qualquer que venha interferir na
estratégia, qual é a velocidade em que ele se desenrola até chegar à
estabilidade? Isso deve servir tanto para fatores positivos quanto negativos,
pois eventos que se desenrolam muito rapidamente geralmente obrigam a
mudar rapidamente de estratégia.
A Figura 15 demonstra o quadro em que devem ser fornecidas as informações para a
realização da priorização das variáveis externas. Recomenda-se que use números de 1 a 5,
sendo o 1 de menor escala e o 5 de maior escala. A seguir deve ser feita a multiplicação dos
coeficientes e a classificação. Recomenda-se ainda a utilização da regra de Pareto, onde vinte
por cento das variáveis são responsáveis por 80% dos desvios da estratégia.
Esse modelo de priorização de indicadores foi baseado na matriz GUT (Gravidade,
Urgência e Tendência), que segundo Oliveira (1999) foi desenvolvida para fixar as
prioridades do diagnóstico estratégico. Ou seja, para o estabelecimento dos seus principais
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças.
4.2.6 Cruzamento entre os indicadores do BSC e as variáveis externas.
Não basta saber quais as principais variáveis externas interferem na estratégia. É
preciso também entender como estas podem influenciar, positiva ou negativamente na
implementação da organização.
53
Como os indicadores de desempenho do BSC devem traduzir a estratégia da
organização, então se for cruzado às variáveis externas selecionadas na fase anterior com os
indicadores, é possível se ter a dimensão de como o ambiente externo afeta a implementação
da estratégia.
Figura 15 – Matriz de priorização das variáveis externas. Fonte: Autor
A Figura 16 apresenta um modelo de como relacionar os indicadores de desempenho
do BSC e as variáveis externas selecionadas anteriormente.
Figura 16 - Exemplo da matriz de cruzamento entre os indicadores do BSC e os fatores externos priorizados. Fonte: Adaptado de Campos (1996).
54
Recomenda-se seguir para o próximo passo somente com as variáveis que possuam
grau moderado ou forte relacionamento com a estratégia. Esta fase é uma segunda seleção das
variáveis do modelo. No exemplo da Figura 16, somente as variáveis Soc1, Soc3, Pol5, Ecn2,
Ecn4, Leg5 e Tec3 seguiriam para a próxima etapa. Já as variáveis Pol1, Eco2 e Leg2 não
seriam analisadas na próxima fase por não apresentar, ou possuir um fraco relacionamento
com a estratégia.
4.2.7 Elaboração de um plano de monitoramento
Priorizada as variáveis externas e cruzadas com os indicadores do BSC é possível
visualizar como elas se inter-relacionam. Assim como no BSC deve ser preparado um plano
para se saber o que e quando executar a medição de desempenho, também deve ser feito um
plano de monitoramento. As informações que serão necessárias nesse plano são: o que medir,
como medir, onde executar a medição, quem irá medir, quando e qual é o nível em que se
deve ser considerado critico, tanto positivamente quanto negativamente. A Figura 17 sugere
como deve ser documentado o plano de monitoramento. Por exemplo: enquanto se estava
preparando o planejamento estratégico é considerado que o país analisado terá um
crescimento da economia na ordem de 5%. Em qual nível inferior de crescimento devo
considerar como crítico e que influenciaria significativamente na estratégia? A pergunta
oposta também deve ser feita, ou seja, em qual nível superior de crescimento econômico se
deve considerar como crítico e que influenciaria positivamente a estratégia? Podem existir
casos em que não haverá limite superior ou inferior facilmente definido, mas mesmo assim
deve ser colocado um limite para a melhor visualização do que ocorre no ambiente externo.
Seria interessante colocar faixas indicativas de cores (verde, amarelo e vermelho, por
exemplo) para sinalizar rapidamente os desvios que ocorreram no ambiente externo e que
estão influenciando na implementação da estratégia.
Variáveis Como? Quem? Onde? Quando? Piso Superior Piso Inferior Soc1
Soc3
Pol5
Ecn2
Ecn4
Leg5
Tec3
N Figura 17 - Plano de monitoramento Fonte: Adaptado de Olve, Roy e Wetter (2001)
55
4.2.8 Formação de planos de contingência
Quando o planejamento estratégico é realizado, muitas premissas para que esse plano
seja realmente implementado ficam implícitas e não são sequer expostas. Por exemplo,
quando se faz o planejamento estratégico de uma empresa do setor agrícola geralmente tende-
se a considerar que o clima colaborará para com uma boa colheita. Mas na realidade nem
sempre o que se previa para o futuro acontece na prática ocasionando os desvios na
implementação da estratégia. Quanto mais acertivos forem as premissas, menor tende ser
esses desvios. Como não se pode prever com absoluta certeza o que ocorrerá no futuro, e
tentando-se antecipar as possíveis ações a serem tomadas, recomenda-se realizar planos de
contingências. Esses planos devem ser feitos principalmente nas variáveis em que tenham
grande impacto na estratégia e que possuam alto grau de tendência, tanto positivo, quanto
negativamente. Por exemplo: a mudança de comportamento do consumidor. Dependendo da
mudança, a organização pode ganhar ou perder mercado, e tanto se ganhar ou perder seria
relevante elaborar um plano de contingência com as principais ações a serem tomadas.
Nesse sentindo o plano de contingência é um documento onde estão definidas as
responsabilidades para atender a uma emergência e contém informações detalhadas sobre as
características da área envolvida. É um documento desenvolvido com o intuito de treinar,
organizar, orientar, facilitar, agilizar e uniformizar as ações necessárias às respostas de
controle e combate às ocorrências anormais.
Na Figura 18 se apresenta um modelo de como elaborar um plano de contingência.
Figura 18 - Exemplo de um plano de contingência Fonte: Campos, 1996.
56
Nesse plano de contingência deve constar o nome do autor do plano, o que
desencadeia as ações a serem tomas, onde se devem atuar, quem é o responsável pela
implementação das ações e finalmente as ações. É importante salientar que o plano de
contingência dever ser assinado pelo gestor maior da empresa uma vez que identificado um
grande risco isso implica em mudanças estratégicas. E as mudanças estratégicas devem estar
de acordo com as decisões com gestor, pois erros de estratégias podem gerar grandes erros.
4.2.9 Considerações finais do capítulo
Neste capítulo foram abordados os principais pontos sobre o modelo proposto.
Explanou-se primeira as questões que levaram ao desenvolvimento do modelo proposto. A
seguir foi descrito cada etapa do modelo proposto com o objetivo de tentar solucionar os
problemas identificados. A seguir serão vistos as considerações finais deste trabalho, e as
referências bibliográficas respectivamente.
57
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho buscou propor um modelo para auxiliar os gestores das organizações a
monitorarem melhor o ambiente externo, contribuindo para que o planejamento estratégico
seja executado ou alterado para se assegurar a sobrevivência da organização.
Muitas organizações recentemente vêm adotando o Balanced Scorecard como uma
forma de tentar traduzir a missão e visão da empresa, em objetivos estratégicos. Porém como
o planejamento estratégico permanece estático do momento em que ele é formulado até
quando é implementado, existem desvios que ocorrem no cenário externo que interferem no
seu desempenho. Esses desvios são devidos ao ambiente externo na qual uma organização
está inserida.
O ambiente externo é composto por várias variáveis, e sua interpretação é bastante
complexa, pois depende de fatores associados às expectativas, experiências e motivações das
organizações. Isso faz com que se apresentem cenários muito diferentes entre as organizações
mesmo estas sendo concorrentes e expostos as mesmas condições ambientais. A modelo
apresentado estabelece elementos que auxiliam os gestores a eleger os indicadores externos
mais apropriados com o negócio. Entre esses fatores pode-se destacar a probabilidade de
acontecer um evento (tanto negativo quanto positivo), a gravidade do mesmo e a velocidade
com que ele se propaga quando acontece.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que auxilia na implementação da estratégia
da organização utilizando-se de indicadores de desempenho balanceados e subdivididos em
quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Esses indicadores agrupados em perspectivas se inter-relacionam em uma cadeia de causa e
efeito.
Porém existem muitas críticas ao BSC devido ele ser uma metodologia que simplifica
muito a realidade da organização, deixando fatores externos à organização, fora da análise dos
gestores.
A falta de uma metodologia que monitore o ambiente externo durante o decorrer da
implementação do planejamento estratégico foi um dos fatores que levaram a desenvolver
esse trabalho. Algumas vezes estes interferem mais na implementação do planejamento do
que os fatores internos.
58
O modelo proposto auxilia o monitoramento do ambiente em paralelo com o Balanced
Scorecard ampliando assim o foco na estratégia. A função do BSC no modelo é apresentar
uma inter-relação direta com a estratégia. O modelo que foi proposto neste trabalho é uma
ferramenta complementar, caso não se compreenda a estratégia estabelecida anteriormente.
Alguns aspectos importantes devem ser salientados para a confecção do modelo
proposto conforme os objetivos:
• A estratégia é a forma pela qual a organização se adapta ao ambiente. Uma
organização que não adapta ao seu ambiente corre o risco de extinção. Então
basicamente a estratégia é a escolha do grupo de consumidores que a
organização está disposta a atender. Esta identifica os fatores internos que
precisa desenvolver mais eficaz e eficientemente que seus concorrentes.
• O planejamento estratégico é um plano de atividades que deve ser cumprida
pela organização para se adaptar ao seu mercado consumidor. Se não for feito
nenhum plano, nenhuma atividade será realizada, e com isso, a empresa
continuará no mesmo estado que estava anteriormente.
• O Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão estratégica que analisa o
desempenho da implementação do planejamento estratégico através de quatro
perspectivas. Estas possuem um relacionamento de causa e efeito em que a
base de tudo é o desenvolvimento de competências dentro da organização. Isso
faz com que os processos pela qual a organização deverá se sobressair sobre
seus concorrentes sejam identificados e melhorados. Com isso, espera-se que
exista uma maior lealdade do cliente e aquisição de novos. Por fim, tudo o que
foi apresentado anteriormente contribui para um maior sucesso financeiro da
organização.
• Os principais problemas identificados na literatura com relação ao BSC é que
este basicamente analisa fatores internos da organização, deixando de observar
com maior profundidade o ambiente externo. Tenta-se fazer referência ao
ambiente externo na perspectiva dos clientes, porém não há uma profundidade
maior em outras variáveis que interferem na implementação da estratégia.
Porém, o modelo proposto no BSC é simples e possui uma relação de causa e
efeito. Com certeza se ampliasse a gama de indicadores, esta relação estaria
comprometida.
59
• O ambiente externo é composto por várias variáveis e depende basicamente da
percepção que a organização possui sobre o seu ambiente. O modelo proposto
tenta minimizar esse aspecto, com a utilização de ferramentas como a matriz
de priorização e o cruzamento com a estratégia organizacional.
O ambiente externo é monitorado através do estabelecimento de um plano de
monitoramento descrito no modelo, na qual são checados os aspectos ambientais mais
relevantes. É listado primeiramente todas as variáveis possíveis que possam interferir na
organização. A seguir são eleitas alguns fatores que são mais importantes segundo alguns
critérios pré-estabelecidos. Após isso é feito o cruzamento destes fatores com os indicadores
do BSC, uma vez que este deve descrever a estratégia organizacional. Assim é respondido a
pergunta principal do deste trabalho, que se refere de como monitorar o ambiente externo,
estabelecendo-se um relacionamento com a estratégia de uma organização.
Os principais problemas na realização deste trabalho foram a dificuldade em encontrar
literaturas que se refiram ao ambiente externo. Existem várias análises superficiais, mas
nenhuma muito aprofundada sobre o assunto. Outra dificuldade deparada foi na realização do
modelo, uma vez que esse trabalho é original e não foi encontrado nada semelhante na
literatura.
A limitação principal deste trabalho é que este é puramente teórico, não sendo ainda
aplicado em nenhuma organização.
Uma continuação natural deste trabalho seria a implementação desse modelo em uma
empresa para se verificar as dificuldades e realizar melhorias. Também poderia se fazer um
software em que se trate as informações do ambiente externo automaticamente.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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