itÄ-suomen yliopisto...asiakaskokemus, palvelumuotoilu, epävarmuuden hallinta, arvon...

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Kauppatieteiden laitos

ARVON YHTEISTUOTTAMINEN VAKUUTUSYHTIÖN JA

KORJAAMOKUMPPANIN KESKEN:

Asiakkaan korjaamokokemuksen kehittäminen palvelumuotoilun keinoin

Anni Raunio

Pro gradu -tutkielma

Palvelujohtaminen

17.6.2019

2

TIIVISTELMÄ

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos

Tekijä

Anni Raunio

Ohjaaja

Pasi Tuominen ja Helen Reijonen

Työn nimi

Arvon yhteistuottaminen vakuutusyhtiön ja korjaamokumppanin kesken: Asiakkaan kor-

jaamokokemuksen kehittäminen palvelumuotoilun keinoin

Pääaine

Palvelujohtaminen

Työn laji

Pro gradu

Aika

17.6.2019

Sivuja

63+8

Tiivistelmä

Tämän Pro gradu -tutkielman tarkoituksena on selvittää, miten vakuutusyhtiö ja sen au-

tokorjaamokumppani voivat kehittää asiakkaan vauriokorjaamokokemusta paremmaksi

palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen keinoin. Tutkimus vastaa kysymyksiin

”Mistä tekijöistä asiakkaan korjaamokokemus syntyy auton vauriokorjausliiketoimin-

nassa?”, ”Miten vakuutusalan yritys ja korjaamo voivat yhdessä muotoilla asiakkaan

kannalta hyvän kokonaispalvelun?” ja ”Mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus

syntyy palveluprosessin aikana ja miten epävarmuutta voidaan hallita?”.

Kirjallisuusosiossa tarkastellaan asiakaskokemukseen, palvelumuotoiluun, epävarmuu-

den hallintaan ja arvon yhteistuottamiseen liittyvää teoriaa, jotka muodostavat tutkiel-

man teoreettisen viitekehyksen.

Tutkielma toteutettiin toimintatutkimuksena, johon sisällytettiin palvelumuotoilun työ-

kaluja. Aineisto kerättiin asiakashaastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Litteroitu haas-

tatteluaineisto analysoitiin Atlas.ti-ohjelmassa, minkä jälkeen aineistoa kvantifioitiin Ex-

celissä.

Tutkielma osoittaa, että asiakkaan vauriokorjaamokokemus koostuu useasta eri elemen-

tistä niin palvelua ennen, sen aikana kuin jälkeenkin. Tutkielma esittää, miten asiakkaan

kohtaamia epävarmuustekijöitä voidaan tunnistaa ja hallita, minkä jälkeen ne voidaan

torjua palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen keinoin. Tutkimustulosten ja johto-

päätösten avulla esitetään arvon yhteistuottamisen mahdollistamia toimenpiteitä, joiden

avulla asiakaskokemusta voidaan kehittää.

Avainsanat

asiakaskokemus, palvelumuotoilu, epävarmuuden hallinta, arvon yhteistuottaminen

3

Sisällys

1 JOHDANTO ....................................................................................................................................... 5

1.1 Tutkielman tausta .......................................................................................................................... 5

1.2 Tutkimusongelma ja tavoitteet ...................................................................................................... 8

1.3 Empiiriset lähtökohdat .................................................................................................................. 9

1.4 Keskeiset käsitteet ....................................................................................................................... 10

1.5 Tutkielman rakenne ja rajaukset .................................................................................................. 11

1.6 Tutkimuskohde ja lähtötilanne .................................................................................................... 12

2 TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT ............................................................................................ 13

2.1 Asiakaskokemus .......................................................................................................................... 13

2.2 Palvelumuotoilu .......................................................................................................................... 17

2.3 Epävarmuuden hallinta ................................................................................................................ 20

2.4 Arvon yhteistuottaminen ............................................................................................................. 21

2.5 Arvon yhteistuottamista strategisen kumppanuuden kautta ........................................................ 24

2.6 Yhteenveto .................................................................................................................................. 28

3 TOIMINTATUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN .................................................................... 30

3.1 Toimintatutkimus metodina ........................................................................................................ 30

3.2 Toimintatutkimuksen vaiheet ...................................................................................................... 32

3.3 Tutkijana toimintatutkimuksessa ................................................................................................. 32

3.4 Toimintatutkimuksen käyttö tässä tutkielmassa .......................................................................... 33

3.5 Toimintatutkimus ja palvelumuotoilu – nykytilan ymmärtämisestä toteutukseen ...................... 34

3.6 Aineiston kerääminen .................................................................................................................. 38

3.7 Aineiston analysointi ................................................................................................................... 40

4 TULOKSET JA HAVAINNOINTI ................................................................................................ 42

4.1 Asiakkaan korjaamokokemus ...................................................................................................... 42

4.2 Koettu epävarmuus ...................................................................................................................... 46

4.3 Päämääränä nopea ja helppo kokonaispalvelu – asiakaskokemus paremmaksi .......................... 50

5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTAA ...................................................................................... 56

5.1 Teoreettiset johtopäätökset .......................................................................................................... 57

5.2 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset .............................................................................................. 59

5.3 Validointi ja rajoitteet .................................................................................................................. 61

5.4 Jatkotutkimusehdotukset ............................................................................................................. 62

Lähteet .................................................................................................................................................. 64

Liitteet .................................................................................................................................................. 70

Liite 1. Haastattelurunko ................................................................................................................... 70

4

LUETTELO KUVIOISTA

Kuvio 1 Yhteistyökumppanuuden arvokolmio 27

Kuvio 2 Palvelumuotoilun limittyminen toimintatutkimukseen 34

Kuvio 3 Palvelupolku ennen kehitystoimenpiteitä 36

Kuvio 4 Esimerkki Atlas.ti-ohjelmassa käytetystä koodauksesta 41

Kuvio 5 Uusi palvelupolku 55

LUETTELO TAULUKOISTA

Taulukko 1. Asiakkaan korjaamokokemukseen vaikuttavat tekijät 42

Taulukko 2. Asiakkaiden epävarmuustekijät ja -tilanteet 46

Taulukko 3. Keinot asiakaskokemuksen kehittämiseksi 51

5

1 JOHDANTO

1.1 Tutkielman tausta

Asiakaskeskeinen näkökulma korostuu yhä enemmän markkinoinnin ja johtamisen tutkimuk-

sissa ja käytännöissä. Tuotekeskeisen toimintalogiikan sijaan palvelukeskeinen toimintalo-

giikka ja arvon tuottaminen ovat nousseet osaksi yritysten liiketoimintaa ja markkinointia

(Vargo & Lusch 2008; Grönroos ja Ravald 2011), kun asiakas nähdään keskeisenä elementtinä

arvon tuottamisessa (Vargo & Lusch 2008). Palvelukeskeisyys on nykypäivää ja palvelumuo-

toilu lähestymistapana yhä yleisempää (Martin 2009).

Asiakkaan merkitys tuottamisen osana on ymmärretty jo 1970-luvulla, mutta asiakas osana ar-

von yhteistuottamista on kehittynyt vasta 2000-luvulla. Muiden muassa Grönroos ja Ravald

(2011) nostavat palvelumarkkinoinnin suhteen arvon yhteistuottamisen seikaksi, jota pitäisi tut-

kia enemmän. Sen tulisi vakiintua abstraktista käsitteestä lähemmäksi teoreettista ja käytän-

nönanalyysia. Asiakkaiden sanotaan olevan arvon yhteistuottajia, mutta tietämys siitä, miten

arvo tuotetaan, kuka sen tuottaa ja kenelle se on vähäistä. (Grönroos & Ravald 2011.)

Myös Storbacka ym. (2016) kokevat alan kirjallisuuden olevan yhä makrotasolla, jossa arvon

yhteistuottaminen on lähinnä ylätason konseptuaalista keskustelua. Heidän mukaansa arvon

yhteistuottamisessa kannattaisi panostaa enemmän yksityiskohtaisempaan, mikrotason tutki-

musajattelutapaan (engl. microfoundational research), jossa tutkittavat seikat tunnistetaan ja

ratkaistaan käytännön tasolla. Mikrotason tutkimusajattelun kautta arvon yhteistuottamista

voidaan edistää tarttumalla yksityiskohtaisempiin käytännön tason tekijöihin, jolloin niillä on

vaikutusta makrotason toimintaan. Mikrotason käytännöt luovat perustan arvon yhteistuotta-

miselle – ilman niitä arvon yhteistuottaminen ei toteudu. (Storbacka ym. 2016.)

Tässä tutkielmassa määritellään mikrotasolla, mistä asiakkaiden epävarmuus muodostuu eri

korjaamopolun vaiheissa ja mistä korjaamokokemus muodostuu. Näiden havaintojen perus-

teella tutkielman osapuolet voivat toteuttaa arvon yhteistuottamista ja päästä laajempaan,

makrotason tavoitteeseen, asiakaskokemuksen parantamiseen. Tutkimuksen tarkoituksena on

tutkia ja kehittää arvon yhteistuottamista vakuutusyhtiön ja korjaamokumppanin kesken. Asi-

akkaan korjaamokokemusta kehitetään palvelumuotoilun keinoin.

Arvon tuottaminen on tärkeä osa myös asiakaskokemukseen liittyvää kirjallisuutta, sillä asi-

akkuudenhallinnan sijaan nykyään panostetaan yhä enemmän asiakaskokemuksen johtami-

seen, jonka keskiössä on arvon luonti asiakkaalle ja yritykselle (Verhoef ym. 2009).

6

Asiakaskokemuksen kirjallisuudessa painotetaan myös asiakkaiden tarpeiden ja ongelmakoh-

tien tunnistamista, jotta liiketoiminnallisiin hyötyihin päästäisiin (Berry ym. 2002).

Palveluala muodostaa ison osan maiden bruttokansantuotteesta, mutta siltikään yritykset eivät

välttämättä näe palveluita tarpeeksi tuottavina, eikä asiakaskokemukseen panosteta riittävästi.

Palvelut ovat monimuotoisia, aineettomia asioita ja tarvitsevat täten erityiskäytänteitä. Palve-

lumuotoilun avulla voidaan vastata palveluiden tuottamiseen ja prosesseihin liittyviin haastei-

siin. Tarkoituksena on innovoida ja kehittää palveluista etenkin asiakkaan näkökulmasta pa-

rempia: ”Palvelumuotoilu auttaa innovoimaan (luomaan uutta) tai kehittämään (olemassa ole-

via) palveluita tehden niistä kätevämpiä, käyttökelpoisempia, halutumpia asiakkaiden osalta ja

vaikuttavampia, sekä myös tuottavampia organisaatiolle” (Moritz 2005, 4-5). Palvelumuotoi-

lussa korostuu monitieteellisyys, holistisuus ja useiden alojen yhdistettävyys. (Moritz 2005.)

Muotoilu yhdistettiin aiemmin usein materiaaliseen ympäristöön, mutta nykyään muotoilun

määritelmä on laajentunut kokonaisvaltaisten kokemusten, prosessien ja systeemien suunnitte-

luun (Koivisto 2007). Suunnittelun kohteena voi siis olla niin aineeton kuin aineellinenkin

kohde (Hollins ym. 2003). Palvelualalla työskentelevien tulisi ymmärtää muotoilun välttämät-

tömyys ja käyttää muotoilun keinoja kehittääkseen palveluita (Moritz 2005). Palvelumuotoilu

on kivunnut myös johtamisajatteluun, jossa yhdistyy palvelumuotoilu ja strategiajohtaminen

(Kootstra 2009; Luotola 2018).

Koska palvelumuotoilu on vielä kehittyvä käytäntö, eikä oma tieteenalansa, suurin osa palve-

lumuotoilun teoriapohjasta on sovellettu muilta tieteenaloilta. Palvelumuotoilussa yhdistyy

markkinointi, johtaminen, tiede ja muotoilu (Martin 2009). Täten tässä tutkielmassa jo vakiin-

tuneiden tieteenalojen teorioita ja näkemyksiä sovelletaan palvelumuotoilun keinoin. Tavoit-

teena on tuoda johtamisen kirjallisuuteen ihmislähtöistä ja käytännön lähtökohdista pohjautu-

vaa palvelumuotoilun käytäntöä. Uudenlainen lähestymistapa, jonka lähtökohtana on ongelma-

lähtöinen liiketoiminnan kehittäminen ja jossa korostuu arvon yhteistuottaminen tarvittavan

partneriverkoston kanssa, on uusimpien tutkimusten mukaan tarpeen (Luotola 2018; Storbacka

& Nenonen, 2011).

Palvelumuotoilun työskentelytapoja ja menetelmiä on useita (Moritz 2005). Tässä tutkielmassa

arvon yhteistuottamista toteutetaan mallintamalla asiakkaan palvelupolku, jonka pohjalta tun-

nistetaan ne epävarmuustekijät, joiden avulla voidaan rakentaa asiakkaalle hyvä palvelukoke-

mus.

https://www.emeraldinsight.com/author/Storbacka%2C+Kaj

https://www.emeraldinsight.com/author/Nenonen%2C+Suvi

7

Palvelumuotoilu antaa keinot hallita kehitystyön epävarmuutta (Luotola 2018). Epävarmuuden

hallinta ja johtaminen ovat olleet pinnalla johtamisen – etenkin projektijohtamisen – kirjalli-

suudessa (Perminova ym. 2008). Sittemmin useat tutkijat ovat todenneet, että epävarmuuden

hallinta on merkittävä osa arvon yhteistuottamista, koska epävarmuuden hallitsemisen ja johta-

misen avulla voidaan saavuttaa liiketoiminnallista etua (Luotola 2018). Rittelin ja Webberin

(1973) mukaan asiakkaiden tarpeita on kyllä tutkittu ja niihin on pyritty vastaamaan, mutta

asiakkaan ostopäätöksiin ja -kokemuksiin vaikuttaviin epävarmuustekijöihin kiinnitetään har-

voin tarpeeksi huomiota. Epävarmuus voidaan nähdä joko haasteena tai mahdollisuutena (Per-

minova ym. 2008; Chapman & Ward 2004); oikein hallittuna ja johdettuna epävarmuus voi

siivittää yrityksen kohti edistyksellisempää palvelua arvon yhteistuottoa lisäten (Luotola ym.

2017).

Vakuutusalalla ei ole aiemmin tutkittu asiakaskokemuksen parantamista epävarmuuden hallin-

nan, palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen keinoin. Ala on niin Suomessa kuin kansain-

välisestikin hyvin kilpailtua ja etenkin Suomessa johtavat vakuutusyhtiöt ovat suuria ja pit-

käikäisiä. Vaikka vakuutusalalla on omat erityispiirteensä, loppuasiakas luo kysynnän – kuten

monilla muillakin aloilla. Täten vakuutusalallakin pyritään vastaamaan mahdollisimman hyvin

asiakkaan odotuksiin ja luomaan onnistuneita asiakaskokemuksia. Esimerkiksi digitaalisuus,

saatavuus ja itsepalvelu asettavat omat haasteensa, joihin on pystyttävä vastaamaan. (Haastat-

telu 2019b).

Voidaan todeta, että vakuutusalalla korostuu usein deduktiivisuus eli analyyttisyys. Palvelu-

muotoilu mahdollistaa abduktiivisen toimintatavan, jossa deduktiivisuus ja induktiivisuus yh-

distyvät (Martin 2009; Luotola 2018). Näin palvelumuotoilun avulla alalle saadaan ihmisläh-

töisempi lähestymistapa, jonka avulla asiakaskokemusta voidaan parantaa.

Jotta vakuutusyhtiöt voivat tuottaa monipuolisia palveluita ja tuotteita, on heillä usein laaja

kumppaniverkosto, jonka avulla asiakkaiden arjessa voidaan olla enemmän ja palvelulupaukset

saadaan lunastettua. Laajan kumppaniverkoston hallinta on kuitenkin välillä haastavaa, etenkin

jos tarkoituksena on luoda yhteisiä palveluita ja pitää asiakaskokemus yhtenäisenä, mikä edel-

lyttää monitasoista toimintaa (Haastattelu 2019a).

Tässä tutkielmassa kehitetään vakuutusyhtiön ja tämän autokorjaamokumppanin yhteistä pal-

veluprosessia, jossa asiakaskokemuksen kehittäminen on keskeistä. Vakuutusyhtiöllä ja korjaa-

molla on ollut yhteistyötä jo monen vuoden ajan ja korjaamo on yksi vakuutusyrityksen suu-

rimmista yksittäisistä kumppaneista. Nyt asiakaskokemusta vauriokorjaamopalveluiden

8

suhteen halutaan kokonaisuudessaan parantaa, sillä palveluprosessissa on huomattu kehitys-

kohteita.

1.2 Tutkimusongelma ja tavoitteet

Tämän tutkielman tarkoituksena on kehittää asiakkaan vauriokorjaamokokemusta palvelu-

muotoilun keinoin. Tutkimuksessa tarkastellaan arvon yhteistuottamista ja epävarmuuden hal-

lintaa vakuutusyhtiön ja korjaamokumppanin välillä.

Tutkielman avulla selvitetään, millaiset asiakkaiden ja yhteistyön tarpeet kehityksen suhteen

ovat ja miten asiakaskokemusta ja -polkua voidaan parantaa. Tutkimus määrittelee arvon yh-

teistuottamismallit ja -prosessit korjaamon, vakuutusyhtiön ja asiakkaiden näkökulmat huomi-

oiden.

Tämän tutkielman avulla tunnistetaan palveluprosessin nykyiset epävarmuustekijät, joita voi-

daan jatkossa hallita ja johtaa. Tutkimuksessa paneudutaan epävarmuustekijöihin, jotka vaikut-

tavat palvelumuotoilun osalta arvon yhteistuottamiseen. Epävarmuustekijät halutaan tunnistaa,

jotta niihin voidaan tarttua, parantaa koko palveluprosessin ja sitä kautta asiakaskokemuksen

laatua. Tarkoituksena on, että epävarmuustekijät voidaan muuttaa varmuustekijöiksi ja selvit-

tää, mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy palveluprosessin aikana ja miten

epävarmuutta voidaan hallita (alatutkimuskysymys 2). Tarkoituksena on selvittää, miten luo-

daan varmuus siitä, että korjaamo on yhtä hyvä tai parempi kuin kilpaileva vaihtoehto. Tutki-

mus selvittää asiakkaan päätöksentekoon liittyvät epävarmuus- ja varmuustekijät.

Tutkimuskysymykset:

Pääkysymys: Mistä tekijöistä asiakkaan korjaamokokemus syntyy auton vauriokorjausliike-

toiminnassa?

Alakysymykset:

1) Miten vakuutusalan yritys ja korjaamo voivat yhdessä muotoilla asiakkaan kannalta

hyvän kokonaispalvelun?

2) Mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy palveluprosessin aikana ja mi-

ten epävarmuutta voidaan hallita?

Tutkimus toteutetaan laadullisena toimintatutkimuksena, johon sovelletaan palvelumuotoilun

ja arvon yhteistuottamisen metodeja. Tutkimuksella pyritään tunnistamaan ja ratkaisemaan

asiakaskokemukseen liittyvät haasteet sekä kehittää tutkimuksen kohteena olevaa prosessia

niin vakuutusyhtiön kuin vauriokorjaamoyrityksenkin liiketoiminnallisia tavoitteita tukeviksi.

9

Aineistonkeruumenetelmänä käytetään haastatteluita ja havainnointia. Tutkimuksessa haasta-

tellaan vakuutusyhtiön 12 asiakasta, jotka ovat käyttäneet auton vauriokorjauspalveluita vii-

meisen viiden vuoden aikana. Lisäksi tutkimusta varten haastatellaan vakuutusyhtiön ja kor-

jaamokumppanin johtotehtävissä tai asiakaspalvelutyössä toimivia henkilöitä. Tutkija on osa

tutkimuksen kohdetta kehittävää projektitiimiä.

Saatua aineistoa peilataan kirjallisuuskatsauksessa käytettyyn teoriaan ja tehdään kehityside-

oita johtopäätöksin.

1.3 Empiiriset lähtökohdat

Vakuutusala on erittäin monipuolinen ja Suomessa tietyt suuret vakuutusyhtiöt, kuten OP Va-

kuutus, If Vahinkovakuutus Oyj ja LähiTapiola ovat toimineet jo pitkään alalla ja ansainneet

paikkansa Suomen suurimpina vakuutusyhtiöinä. Loppuvuonna 2017 Suomessa oli 50 vakuu-

tusyhtiötä (Finanssiala ry 2018a).

Vakuutusyhtiöt noudattavat useita lakeja, kuten Suomen vakuutusyhtiölakia ja vakuutussopi-

muslakia. Esimerkiksi vakuutusyhtiölaki määrittelee muun muassa toiminnan peruslinjoja.

Toimintaa valvoo Finanssivalvonta (Finanssiala ry).

Vuonna 2018 toteutetun vakuutustutkimuksen (Finanssiala ry 2018b) mukaan suomalaiset ha-

kivat eniten korvauksia liittyen autovakuutukseen, vaikkakin haettujen korvausten määrä oli

laskenut. Toiseksi eniten korvaukset kohdistuivat sairaskuluvakuutuksiin. Niin sanotuista va-

paaehtoisista vakuutuksista toiseksi yleisin suomalaisten ottama vakuutus on autovakuutus eli

kasko (65 %), yleisin on kotivakuutus (93 %). Autovakuutuksen ostaminen on yleisempää

vanhemmissa ikäryhmissä kuin nuoremmissa. Korvaushakemuksia täytettiin eniten tietoko-

neella (67 % vastaajista), vain 4 prosenttia teki korvaushakemuksen puhelimitse. Sovelluksia

käytti 3 prosenttia. (Finanssiala ry 2018b.)

Vaikka vakuutus- ja rahoitusalalla on omia erityispiirteitä, yhteneväisyyksiä muihinkin aloi-

hin löytyy toki. Vakuutusalalla loppuasiakas luo kysynnän ja päättää, onko palvelu hyvä vai

huono, kuten kaupanalallakin. Asiakkaan odotukset eivät vaihtele riippuen siitä asioiko hän

Zalandon vai vakuutusyhtiön kanssa. Tärkeää on, että odotuksiin osataan vastata. (Haastattelu

2019a.)

Yksi tämänhetkisistä painotuksista on digitaalisuuden mahdollisuudet ja sen hyödyntäminen.

Siihen liittyy vakuutusalan osalta etenkin itsepalvelu, automatisointi, suuret IT-panostukset

sekä asiakasdatan hyödyntäminen. Kehittyneen automatisoinnin ja sitä kautta itsepalvelun

10

avulla, asiakas voi hoitaa teknologia-avusteisesti asioitansa verkossa mihin aikaan tahansa.

Saatavuus ei enää edellytä konttoriasioimista, vaan palveluntarjoajan tulle olla läsnä ja saata-

villa ympäri vuorokauden. Digitaalisuus on nykyään ja tulevaisuudessa olemassaolon edelly-

tys. (Haastattelu 2019a.)

Vakuutusalan liiketoiminnan ydin on riskin ymmärtäminen. Riskin ymmärtämisessä asiakas-

tieto on tärkeässä asemassa. Sen perusteella voidaan ymmärtää, mitä asiakkaan ikä tai vahin-

kohistoria kertoo tulevasta riskistä. Toinen tapa käyttää asiakastietoa on asiakkaan verkkosi-

vukäyttäytyminen. Tiedon hyödyntämistä tarvitaan monessa eri toiminnassa – niin sisäisessä

kuin ulkoisessakin. Sisäinen kehitys perustuu asiakastiedon ymmärtämiseen. Digitalisaatio

mahdollistaa myös erilaisia teknologisia ratkaisuja asiakkaiden ohjaamiseen liittyen. Lähivuo-

sina palvelumuotoiluun vakuutusalalla on ruvettu panostamaan enemmän. Nykyään pelkkä

asiakaskysely ei riitä. (Haastattelu, 2019a.)

Tutkimukseen liittyvä korjaamo on maanlaajuinen ja kasvava autonhuoltopalveluita tuottava

yritys. Autokorjaamojen suhteen on oleellista huomioida, että ne jakautuvat kahteen kategori-

aan: yleiskorjaamoihin ja merkkikorjaamoihin. Yleiskorjaamoihin kuuluvat myös korjaamo-

ketjut. Merkkikorjaamot ovat usein hieman kalliimpia kuin yleiskorjaamot ja uudempiin au-

toihin kuuluu usein huoltotakuu, jolloin auton omistaja voi käyttää autoansa huollossa tietyn

ajan verran. Koska merkkikorjaamohuollot ovat kalliimpia, vakuutusyhtiöille tulee niiden

käytöstä suuremmat maksut. Tässä tutkimuksessa selvitetään, mitkä tekijät vaikuttavat auton

omistajan vauriokorjaamovalintaan.

1.4 Keskeiset käsitteet

Asiakaskokemus (engl. customer experience)

Asiakaskokemus on asiakkaan sisäinen tai subjektiivinen kokemus tuotteesta, palvelusta tai

yrityksestä (Verhoef ym. 2009). Siihen vaikuttavat useat eri elementit, kuten mielikuvat, koh-

taamiset ja tunteet (Löytänä & Kortesuo 2011) sekä asiat, joihin yritys ei voi vaikuttaa (Meyer

& Schwager 2007). Asiakaskokemuksen tulisi perustua kokonaisvaltaiseen näkemykseen

(Verhoef ym. 2009), ja sitä voidaan hallita asiakaskokemuksen johtamisen avulla (Meyer &

Schwager 2007).

Palvelumuotoilu (engl. service design)

Palvelumuotoilulla tarkoitetaan tietyn toiminnan suunnittelemista, kehittämistä ja innovointia

muotoilun metodein. Palvelumuotoilun avulla voidaan ymmärtää asiakkaan

11

liiketoimintaympäristöä ja ratkaista haasteita. Tarkoituksena on yksinkertaistaa monimutkai-

sia ilmiöitä ja tukea muun muassa innovointiprosesseja. (Lockwood 2010; Miettinen 2016a.)

Arvon yhteistuottaminen (engl. value co-creation)

Arvon yhteistuottamisen tavoitteena on nimensä mukaisesti tuottaa yhdessä enemmän arvoa

(Grönroos 2008; Vargo & Lusch 2008). Arvon yhteistuottamiseen vaikuttavat yritys ja asiak-

kaat yhdessä (Grönroos 2008). Se voidaan nähdä myös keinona ratkaista asiakkaisiin liittyviä

haasteita (Ramirez 1999; Vargo & Lusch 2008), eli arvon yhteistuottamisella voidaan hallita

palveluun ja asiakkaisiin liittyvää epävarmuutta (Luotola 2018).

Epävarmuuden hallinta (engl. uncertainty management)

Sittemmin useat tutkijat ovat alkaneet nähdä epävarmuuden ja sen hallinnan luonnollisena

osana yrityksen kehityskulkua (Chapman & Ward 2004; Perminova ym. 2008) ja nykyään se

on merkittävä osa arvon yhteistuottamista ja palvelumuotoilua (Luotola 2018). Hallitsemalla

ja johtamalla epävarmuutta, epäselvät ja haastavat tilanteet voidaan kääntää liiketoiminnalli-

siksi varmuuksiksi ja mahdollisuuksiksi (Weick 1995).

1.5 Tutkielman rakenne ja rajaukset

Johdantoluvussa esitetään tutkielman teoreettinen ja empiirinen tausta, tutkielman tavoitteet

sekä tutkimuskysymykset ja rajaukset. Koska kyseessä on toimintatutkimus, johdannossa ku-

vataan lyhyesti myös tutkimuskohde ja lähtötilanne. Luvussa kaksi käsitellään tämän tutkiel-

man kannalta oleellisin teoria: asiakaskokemus, palvelumuotoilu, epävarmuuden hallinta ja

arvon yhteistuottaminen. Luvussa kolme kuvataan tutkielman empiirisen osuuden toteuttami-

nen. Toimintatutkimus ei ole kaupallisella alalla erityisen yleinen, joten tutkimusmetodi käsi-

tellään ehkä hieman tarkemmin kuin yleensä. Luvussa kerrotaan myös, miten toimintatutki-

musta on tässä tutkielmassa käytetty ja kuvataan nykytila, sillä toimintatutkimukselle on tyy-

pillistä edetä eri vaihein (Heikkinen 2006). Luvussa kolme käsitellään myös palvelumuotoi-

lua, sillä tässä tutkielmassa asiakaskokemusta kehitetään palvelumuotoilun työkalujen avulla

ja ne limittyvät osaksi toimintatutkimuksen vaiheita. Luvussa neljä esitetään tuloksia tutki-

muskysymyksiin vastaten ja luku viisi on tutkielman keskusteluosuus, joka koostuu johtopää-

töksistä ja pohdinnasta.

Tutkielman rajauksena on keskittyminen asiakaskokemuksen kehittämiseen palvelumuotoi-

lun, arvon yhteistuottamisen ja epävarmuuden hallinnan keinoin. Viestintä on kehityskoh-

teena kohtuullisen suuressa osassa projektia, jota varten tämä tutkielma toteutetaan, mutta

12

tässä tutkimuksessa viestintään ei teorian kannalta keskitytä, vaan keskusteluosiossa kerrotaan

lähinnä lyhyesti kehitysideoita. Koska tutkimus toteutettiin toimintatutkimuksena, jonka tar-

koituksena on kehittää uutta, kirjallisuusosiossa käsitellään tämän tutkimuksen kannalta oleel-

lisimmat seikat. Tarkoituksena on pohtia, miten asiakaskokemusta tulisi kehittää edellä maini-

tuin keinoin.

1.6 Tutkimuskohde ja lähtötilanne

Ennen kuin tutkimus aloitetaan, on syytä tarkastella lyhyesti nykytilaa. Vakuutusyhtiön kan-

nalta yhteistyökumppanit ovat olennaisia. Heidän kanssaan vakuutusyhtiö voi luoda uusia pal-

veluita ja vastata asiakkaiden muuttuviin odotuksiin – molempia yhteistyöosapuolia hyödyt-

täen.

Tämän tutkimuksen vakuutusyhtiön ja korjaamon yhteistyö on jatkunut useiden vuosien ajan.

Vaikka molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä yhteistyöhön, halutaan yhteistä prosessia kehit-

tää virtaviivaisemmaksi ja innovatiivisemmaksi, jotta asiakaskokemus on paras mahdollinen

ja molemmat yritykset voivat yhdessä tuottaa uusia palveluita ja liiketoiminnallista etua. Ky-

seinen korjaamo valikoitui projektikumppaniksi muun muassa siksi, että korjaamo on luotet-

tava, heillä on yhteisiä strategisia intressejä ja kumppanuus on ollut pitkäaikaista (Haastattelu

2019a).

Korjaamon mukaan palvelunkehitys ja asiakaskokemuksen parantaminen kyseisen vakuutus-

yhtiön kanssa merkitsee mahdollisuutta kehittää toimintaa pelkästä vauriokorjaustoiminnasta

lähemmäksi merkittävää roolia koko vahingonhoitoketjussa. Vakuutusyhtiön ohjausvoima

mahdollistaa erilaisten korjaamopalveluelementtien testaamisen loppuasiakkaan ja vahingon

hoidon helpottamiseksi. Korjaamo arvostaa vakuutusyhtiön avointa vuoropuhelua, joka mah-

dollistaa yhteistoiminnan kehittämisen. (Haastattelu 2019b.)

13

2 TEOREETTISET LÄHTÖKOHDAT

2.1 Asiakaskokemus

Asiakaskokemus pohjautuu niin johtamiseen, markkinointiin, taloustieteisiin, psykologiaan

kuin sosiaalipsykologiaankin (Klaus & Maklan 2012). Asiakaskokemus nähtiin aluksi vain

tietoon pohjautuvana prosessina, mutta muun muassa Hirschman ja Holbrook (1982) huo-

mauttivat, että asiakaskokemukseen liittyy myös tunteet, aistit ja ajatukset, mikä laajensi asia-

kaskokemukseen liittyvää teoriaa.

Asiakaskokemuksen muodostuminen

Asiakaskokemus on yksinkertaisemmillaan ilmaistuna asiakkaan sisäinen tai subjektiivinen

kokemus yritykseen, palveluun tai tuotteeseen liittyen (Verhoef ym. 2009; Meyer & Schwa-

ger 2007). Se muodostuu asiakkaalle erilaisten mielikuvien, kohtaamisten ja tunteiden kautta

(Löytänä & Kortesuo 2011). Myös erilaiset vihjeet ja ärsykkeet, joita asiakas havaitsee tai jät-

tää havaitsematta, vaikuttavat asiakaskokemukseen (Berry, Carbone & Haeckel 2002). Asia-

kaskokemus on siis henkilökohtainen kokemus, johon liittyy niin rationaaliset, aistilliset,

emotionaaliset, fyysiset kuin spirituaalisetkin seikat (Gentile, Spiller & Noci 2007). Asiakas-

kokemus ei liity ainoastaan palvelutapahtumaan vaan se on monen vaiheen summa, joka voi

käynnistyä esimerkiksi yrityksen kotisivuilla vierailemisesta (Löytänä & Kortesuo 2011); jo

ostoprosessin alkuvaiheessa asiakas luo käsityksen siitä, kannattaako yrityksessä asioida.

Asiakasta voidaan ohjata ja yritykset voivat tarjota haluamiaan kokemuksia (Löytänä & Kor-

tesuo 2011), mutta asiakaskokemusta muovaavat myös asiat, jotka eivät ole yrityksen hallitta-

vissa, kuten ostamisen syy tai tarkoitus (Berry ym. 2002) tai muilta ihmisiltä saadut vaikutteet

(Verhoef ym. 2009). Myös asiakkaan oma osallistuminen sekä yhteys tilanteeseen vaikutta-

vat. Osallistuminen voi olla aktiivista (asiakas luo kokemusta) tai passiivista (kokemus tuo-

daan asiakkaalle lähes valmiina) ja yhteys etäämpää eli tarkkailevaa tai sisäistä (asiakas on

tilanteessa) (Pine & Gilmore 1998). Tähän liittyy Meyerin ja Schwagerin (2007) havainto

siitä, että asiakaskokemukseen vaikuttavat niin suorat kuin epäasuoratkin asiat. Suorat kontak-

tit ovat asiakkaan välittömiä kosketuksia yritykseen tai brändiin, kuten tuotteen tai palvelun

ostaminen ja käyttäminen. Epäsuorat kontaktit voivat olla sellaisia, joissa asiakkaan tarkoituk-

sena ei ole ollut käyttää tai olla kontaktissa yrityksen tai sen tuotteiden tai palveluiden kanssa.

Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi mainonta, uutiset, ilmaisnäytteet, kritiikki tai suosittelu

(Meyer & Schwager 2007).

14

Sosiaalisen ympäristön osalta muilla ihmisillä on todettu olevan suuri vaikutus asiakaskoke-

mukseen. Esimerkiksi tuttujen suosittelu tai muut asiakkaat voivat vaikuttaa paljoltikin asia-

kaskokemukseen (Verhoef ym. 2009). Pahimmillaan muut asiakkaat voivat pilata toisen asi-

akkaan kokemuksen sabotoidakseen yritystä (Harris & Reynolds 2004).

Lisäksi koetulla kokonaislaadulla on merkitystä asiakaskokemukseen. Grönroos (2000) jakaa

laadun koettuun kokonaislaatuun, joka muodostuu koetusta ja odotetusta laadusta. Odotettuun

laatuun sisältyy muun muassa yrityksen imago, markkinointi ja myynti sekä asiakkaiden tar-

peet ja arvot. Koettuun laatuun sisältyy puolestaan teknisen ja toiminnallisen laadun muodos-

tava imago. Palvelun hyvä laatu toteutuu, kun kokemukset vastaavat odotuksia. Vaikka objek-

tiivinen laatu olisi hyvä, mutta asiakkaan odotukset ovat epärealistisia, koettu laatu on alhai-

nen. (Grönroos 2000.)

Boltonin (2016) mukaan asiakaskokemus muodostuu seuraavista tasoista, joiden pitää olla

kunnossa ennen kuin siirrytään seuraavalle tasolle. Palvelun laatu on kaiken perusta (1). Sen

jälkeen yrityksen tulee täyttää asiakkaan odotukset, jotta hän on tyytyväinen (2) ja sitouttaa

asiakas erilaisin keinoin (3) ja viimeisenä tarjota tulevaisuudessakin kokemuksia, jotka sopi-

vat asiakkaan toiveisiin ja tarpeisiin (4). (Bolton 2016.)

Asiakaskokemus käsittää siis varsin laajalti eri asioita ja siihen vaikuttavat monet tekijät. Ver-

hoef ym. (2009) esittävät, että asiakaskokemuksen tulisi perustua kokonaisvaltaiseen eli holis-

tiseen näkemykseen, jossa huomioidaan asiakkaan kaikki vaiheet ja osa-alueet aina tuotteen

etsimisestä, käyttämiseen ja myynnin jälkeisiin vaiheisiin. Siinä keskitytään asioihin, joihin

yritys voi vaikuttaa mutta myös niihin, joihin yritys ei voi vaikuttaa. Tärkeitä tekijöitä ovat

muun muassa palvelurajapinta, sosiaalinen ympäristö, mainonta, hinta ja tuotevalikoima. Li-

säksi nykypäivän monikanavaisessa ympäristössä tulee huomioida, että asiakaskokemukseen

voivat vaikuttaa useat eri kanavat, kuten kivijalkakauppa ja internetistä saadut tiedot. (Ver-

hoef ym. 2009.)

Asiakaskokemuksen luomisessa arvon tuottaminen on olennaisessa osassa ja se kehittyy koko

asiakassuhteen aikana (Löytänä & Kortesuo 2011). Arvo asiakkaalle mitataan yleensä asiak-

kaan saavuttamien hyötyjen ja uhrauksien suhteella – mitä suuremman hyödyn asiakas saa

sitä suurempi arvo asiakkaalle muodostuu (Monroe 1992). Arvon muodostuminen on henkilö-

kohtaista (Zeithaml 1988), sillä henkilöt arvostavat eri asioita ja heillä on erilaiset tarpeet ja

taloudelliset mahdollisuudet (Ravald & Grönroos 1996). Jotta yritys pystyy tavoittelemaan

haluttua arvoa ja asiakaskokemusta, tulee sen ymmärtää asiakkaiden tarpeet ja toiminta

15

(Ravald & Grönroos 1996). Pine ja Gilmore (1998) korostavat, että luomalla erilaisen asiakas-

kokemuksen, tuottaa se enemmän arvoa. Arvon tuottamiseen ja asiakaskokemukseen sisältyy

vahvasti myös asiakkaan odotusten ylittäminen. Peruspalvelu ei enää riitä, vaan laajentamalla

palvelua ja ylittämällä odotukset erottaudutaan markkinoilta ja luodaan kilpailuetua (Löytänä

& Kortesuo 2011). Hyötyjen ja kustannusten välisen suhteen ja asiakkaan odotusten lisäksi

asiakkaan kokemaan arvoon vaikuttavat koettu laatu ja asiakkaan tavoitteet (Woodruff & Gar-

dial 1996; Zeithaml 1988). Tässä tutkimuksessa arvoa tuotetaan asiakkaalle arvon yhteistuot-

tamisen avulla, jota käsitellään luvussa 2.4.

Asiakaskokemuksen johtaminen ja kehittäminen

Aiemmin asiakaskokemukseen on liitetty vahvasti asiakkuudenhallinta (engl. Customer Rela-

tionship Management, CRM) (Meyer & Schwager 2007), jossa keskitytään asiakastietoon:

yksittäisten asiakkaiden ostohistoriaan, -käyttäytymiseen ja asiakkaasta saatuihin tietoihin,

kuten elämäntyyliin liittyviin asioihin (Buttle 2004). CRM:n tavoitteena on asiakastyytyväi-

syyden parantaminen, asiakkaiden sitouttaminen ja heidän uskollisuutensa saavuttaminen tar-

peellisen kohderyhmä-/asiakastiedon avulla (Buttle 2004). Meyerin ja Schwagerin (2007) mu-

kaan asiakkuudenhallinnan haasteena nähdään kuitenkin muun muassa se, ettei asiakastietoa

ymmärretä täysin eikä sitä osata välttämättä hyödyntää tarpeeksi hyvin. CRM perustuu myös

liikaa järjestelmiin, jolloin asiakkaan tunteita ei oteta tarpeeksi huomioon (Schmitt 2003).

Täten asiakkuudenhallinnasta on siirrytty kohti asiakaskokemuksen johtamista (engl. Custo-

mer Experience management, CEM) (Meyer & Schwager 2007), jonka tarkoituksena on luoda

arvoa sekä asiakkaalle että yritykselle (Verhoef ym. 2009). Asiakaskokemuksen johtaminen ja

kehittäminen ovat nykyään useiden yritysten prioriteettilistan kärjessä (Lemon & Verhoef

2016). Se mahdollistaa asiakkaalle tuotetun arvon maksimoimisen ja kasvattaa yrityksen ta-

loudellisia tuottoja, sillä tuotto riippuu asiakkaille tuotetusta arvosta – parhaimmillaan CEM

nostaa asiakkaille tuotetun arvon uudelle tasolle (Löytänä & Kortesuo 2011). Asiakaskoke-

muksen johtamisessa huomioidaan yrityksen useat eri osa-alueet, kuten markkinointi, asiakas-

palvelu, myynti ja IT-osasto (Löytänä & Kortesuo 2011.) CEM eroaa CRM-ajattelusta siinä,

että se keskittyy senhetkiseen tilanteeseen, kun taas CRM painottuu toiminnan jälkeisiin tie-

toihin (Verhoef ym. 2009; Meyer & Schwager 2007).

Onnistuneiden asiakaskokemusten luomisella ja niiden johtamisella on todettu olevan vaiku-

tusta arvon kasvattamisen lisäksi muun muassa kilpailuedun saavuttamiseen, pitkäaikaisem-

piin asiakassuhteisin ja sitä kautta parempiin tuloksiin (Peppers 2017). CEM ei ole abstrakti

16

liiketoiminnan käsite, vaan johtamisen käytännöllinen työkalu, jonka avulla yritys voi tuottaa

arvokasta arvoa asiakkaille ja sitä kautta saavuttaa liiketoiminnallista tuottoa yritykselle

(Schmitt 2003).

Schmitt (2003) toteaa CEM-lähestymistavan ottavan huomioon asiakkaan koko asiakaskoke-

muksen. Se ei liity ainoastaan tuotteiden toiminnallisiin ominaisuuksiin, vaan arvon tuotan-

toon niin päätöksenteon, ostamisen kuin käyttämisenkin aikana. CEM auttaa luomaan palve-

luita ja tuotteita, jotka antavat asiakkaille jatkuvasti hyviä kokemuksia ja tuottavat sitä kautta

voittoa yritykselle. CEM on strateginen prosessi, jolla yritys voi hallita asiakkaan koko koke-

musprosessia palvelun, tuotteen tai yrityksen kanssa. CEM ottaa huomioon asiakkaiden tun-

teet ja pyrkii luomaan syviä ja kestäviä suhteita asiakkaiden kanssa. CEM ei ole ylätason pu-

hetta, vaan se tulee jalkauttaa läpi organisaation, jotta asiakas saa parhaan mahdollisen koke-

muksen. (Schmitt 2003.)

Lemonin ja Verhoefin (2016) mukaan asiakaskokemuksen ymmärtäminen koko asiakasmat-

kalla on välttämätöntä, vaikkakin haastavaa, sillä nykyään asiakkaat ovat vuorovaikutuksessa

yritysten kanssa lukemattomien kanavien ja kosketuspisteiden kautta. Berry (2002) toteaa,

että jotta onnistunut asiakaskokemus muodostuu, yrityksen tulee ymmärtää koko asiakaskoke-

musmatka (engl. customer jouney). Koska asiakkaiden tarpeet, käyttäytyminen ja ajatukset

muuttuvat, yrityksen tulee myös mitata ja seurata asiakkaan matkaa, jotta tarpeisiin osataan

jatkossa vastata (Bolton 2016). Myös Meyer & Schwager (2007) korostavat, että yrityksen pi-

täisi tunnistaa asiakkaan kosketuspisteet, sillä sen avulla saadaan tärkeää asiakastietoa ja tun-

nistetaan suorat ja epäsuorat kontaktit sekä arvoa tuottavat ja arvoa vähentävät tilanteet. Sa-

mantyyppistä metodia (palvelupolku), käytetään myös palvelumuotoilussa.

Yritysten kontrolli asiakkaiden kosketuspisteiden suhteen on vähentynyt nykypäivän moni-

kanavaisessa ympäristössä, mikä aiheuttaa haasteita asiakaskokemuksen johtamisessa ja hal-

linnassa (Lemon & Verhoef 2016). Asiakaskokemuksen ja asiakkaan matkan luominen, johta-

minen ja hallinta on erittäin monimutkaista (Edelman & Singer 2015). Jotta yritykset pystyvät

luomaan onnistuneita asiakaskokemuksia, monipuoliset liiketoimintaratkaisut ovat tarpeen.

Uusia tuotteita tai palveluita luodessaan yritysten pitää yhdistää monta eri toiminnan alaa, ku-

ten markkinoinnin, IT-toimet, logistiikan ja palvelun kehittämisen, jotta tavoitteeseen pääs-

tään. Myös ulkopuolisten yrityskumppaneiden käyttäminen asiakaskokemuksen kehittämi-

sessä on yleistynyt. (Lemon & Verhoef 2016.)

17

Asiakaskokemuksen johtamisen ja kehittämisen kannalta on tärkeää tunnistaa asiakkaiden pii-

levät tarpeet ja ongelmakohdat, jotta kilpailuetua voidaan saavuttaa (Berry ym. 2002). Ongel-

makohdat, jotka vaikuttavat negatiivisesti asiakaskokemukseen, tulisi torjua asiakaskokemuk-

sen johtamisen avulla (Berry 2002). Tämä liittyy vahvasti myös palvelumuotoiluun (luku 2.2.)

ja epävarmuuden hallintaan (luku 2.3.).

Lisäksi asiakaskokemusta voidaan kehittää arvolupauksen kautta. Arvolupaus ei ole yrityksen

slogan vaan se on kiteytys siitä, mitä lisäarvoa ja hyötyä asiakkaat saavat, jos valitsevat kysei-

sen tuotteen tai palvelun. Parhaimmillaan arvolupaus kasvattaa asiakkaan arvoa ja yritys erot-

tuu kilpailijoista sen avulla, jolloin se saavuttaa kilpailuetua. Olennaista on, että arvolupaus

toteutuu eli yritys pystyy lunastamaan lupauksensa, joten sen tulee perustua todellisiin, toteu-

tettavissa oleviin asioihin. (Osterwalder ym. 2015; Kaplan & Norton 2004.)

2.2 Palvelumuotoilu

Palvelumuotoilu on yhä kehittyvä käytäntö, eikä vielä oma tieteenalansa. Ajatusmallina se ei

ole erityisen vanha ja siihen liittyviin tutkimuksiin on tartuttu vasta viime vuosikymmeninä

(mm. Luotola 2018; Miettinen 2016a). 2000-luvulla palvelumuotoilun on huomattu olevan in-

novatiivinen ajatusmalli, joka sopii eri ammatteihin ja yritystoimintaan (Brooks 2010). Muo-

toilu on yhdistetty aiemmin materiaaliseen ympäristöön, mutta nykyään muotoilun määri-

telmä on laajentunut kokonaisvaltaisten kokemusten, prosessien ja systeemien suunnitteluun

(Koivisto 2007). Suunnittelun kohteena voi olla niin aineeton kuin aineellinenkin kohde (Hol-

lins ym. 2003). Palvelumuotoilu on saavuttanut merkityksensä myös palveluissa ja yritysmaa-

ilmassa; on ymmärretty, että muotoilun metodit suunnitteluprosesseineen ja käyttäjälähtöi-

syyksineen eivät liity pelkästään tavaroiden suunnitteluun (Miettinen 2016b). Palvelumuo-

toilu on kivunnut jo johtamisajatteluun, jossa yhdistetään palvelumuotoilu ja strategiajohtami-

nen (Kootstra 2009; Dorst 2007).

Palvelumuotoilu on metodi, jonka avulla palveluja suunnitellaan, kehitetään ja innovoidaan

(Lockwood 2010), ja jonka kautta yritys voi saavuttaa liiketaloudellista hyötyä (Miettinen

2016b). Asiakasymmärryksen ja käyttäjätiedon hankkiminen on yksi palvelumuotoilun kes-

keisimmistä asioista; palvelun käyttäjän näkökulma tuodaan kehittämisen keskiöön, jotta hä-

nen toimintaansa voidaan ymmärtää ja sen jälkeen kehittää (Miettinen 2016b). Palvelumuo-

toilun avulla käyttäjätieto voidaan sisäistää nopeasti palvelun kehityksessä (Miettinen 2016b).

Palvelumuotoilussa on oleellista ymmärtää asiakkaiden käyttäytymistä, tarpeita, motiiveja ja

arvoja (mm. Koivisto 2007). Saffer (2007) nostaa esiin palvelumuotoilun osalta myös

18

brändäyksen, sillä kokonaisvaltaisella palvelumuotoilulla voidaan vaikuttaa myös brändikoke-

muksiin.

Palvelumuotoilun monipuolisten työkalujen avulla ratkaistaan haasteita ja luodaan uusia inno-

vaatioita; palvelumuotoilun avulla muotoillaan uusia palveluita, tuotteita ja liiketoimintakon-

septeja, mihin osallistuu useat eri toimijat (Luotola 2018). Tarkoituksena on yksinkertaistaa

monimutkaisia ilmiöitä ja tukea innovointiprosesseja (Lockwood 2010). On todettu, että pro-

sessien kehittäminen palvelumuotoilun metodein voi vaikuttaa positiivisesti kustannussäästöi-

hin, asiakasuskollisuuteen, uusiin myyntimahdollisuuksiin, lisätuloihin ja innovaatioprosessin

vauhdittamiseen (Miettinen 2016b; Ostervalder ym. 2015).

Muotoiluprosessi

Moritz (2005) kehitti mallin palvelumuotoilun prosessista, jonka vaiheet ovat seuraavat: ym-

märtäminen, pohtiminen, kehittäminen, suodattaminen/seulominen, selittäminen ja toteuttami-

nen. Tunnettu brittiläinen muotoilu- ja innovointiyritys IDEO on jalostanut Moritzin (2005)

prosessin kolmeen vaiheeseen: 1) ymmärtäminen ja tarkkailu, 2) visualisointi ja kehittäminen

3) implementointi. Ymmärtämällä ja tarkkailemalla, mitä ihmiset haluavat, mikä on liiketoi-

minnan kannalta toteuttamiskelpoista ja millaista teknologiaa voidaan käyttää, luodaan strate-

ginen viitekehys. Toisessa vaiheessa visualisoinnin (mm. prototyypit ja aivoriihi) avulla luo-

daan konsepteja, jotka kehitetään ja testataan. Kolmannessa eli viimeisessä vaiheessa valitun

konseptin avulla tehdään palveluita tai tuotteita. Nämä kaikki vaiheet ovat välttämättömiä pal-

velumuotoilussa (Luotola 2018).

Sandersin (2005) kolmivaiheinen lähestymistapa asiakkaiden ja yrityksen väliseen vuorovai-

kutukseen muotoiluprosessissa koostuu seuraavista kategorioista: sanoa, luoda ja tehdä (engl.

say, make and do). Asiakkaita kuunnellaan ja heiltä kysytään kysymyksiä, jotta asiakkaita ja

ilmiötä ymmärrettäisiin paremmin (sanoa). Havainnoinnin (luoda) avulla selvitetään mitä asi-

akkaat tekevät ja miten he käyttävät palveluita, tuotteita ja järjestelmiä, jotta tutkijat pystyvät

selvittää pääongelmat (tehdä). Tapaamisissa ja työryhmissä asiakkaat ja palveluntarjoajat te-

kevät aiemman perusteella ratkaisuja ongelmaan sen osalta, mikä tuottaa eniten arvoa asiak-

kaalle. Magerin (2009a) palvelumuotoilun prosessi koostuu neljästä vaiheesta: 1) palvelurat-

kaisujen tutkiminen, 2) uusien ratkaisujen luominen, 3) arviointi ja 4) toteutus.

Palvelumuotoilun työkalut

Yksi palvelumuotoilun käytetyimmistä työkaluista on palvelupolku eli service blueprint -kaa-

vio, joka on visuaalinen suunnitelma toiminnasta. Alkuperäinen palvelupolku perustui ajan ja

19

liikkeen suunnitteluun etenkin projekti- ja ohjelmistosuunnittelussa (Shostack 1982). Sitä so-

velletaan nykyään palvelumuotoilussa, sillä sen avulla palveluntarjoaja selkeyttää, mitä asiak-

kaalle näkyvässä palvelupolussa tapahtuu ja mitä asiakkaan näkymättömissä tapahtuu (Luo-

tola 2018, Kimbell 2011). Palvelupolun taustalla on ajatus siitä, että sen avulla pystytään hah-

mottamaan ja sitä kautta suunnittelemaan asiakkaan polkua palvelua ennen, sen aikana ja jäl-

keen, mikä on palvelumuotoilun osalta tärkeää (Miettinen 2016a).

Palvelupolun avulla yrityksen ja asiakkaan aineettomista kanssakäymistilanteista voidaan

tehdä konkreettisempia esimerkiksi palvelutuokioiden ja kontaktipisteiden määrittelemisen

sekä piirustuksien ja prototyyppien avulla. Jalostetun palvelupolun avulla voidaan kuvata, mi-

ten asiakas kokee palvelun tai tuotteen, mikä auttaa muotoilemaan monipuolisia myynti- tai

palveluprosesseja selkeyttäen samalla kehitystiimien työtä uusien palveluiden, innovaatioiden

ja mahdollisuuksien konkretisoimisessa. Palvelupolku on myös tehokas tapa selvittää ongel-

mia (Luotola 2018). Kehittyvän teknologian avulla asiakkaan palvelupolkuun ja -kokemuk-

seen voidaan vaikuttaa entistä monipuolisemmilla keinoilla. (Seppinen 2011.)

Palvelupolkuun liittyvät palvelutuokiot ja kontaktipisteet, joita kehitetään, luodaan uusia tai

poistetaan tarpeettomat. Kontaktipisteet liittyvät asiakkaan aistimuksiin ja kokemuksiin ja pal-

velutuokiot, jotka koostuvat useista kontaktipisteistä, ovat asiakkaan palvelukohtaamisia.

(Mager 2004; Saffer 2007.)

Moritz (2005) jaottelee palvelumuotoilun käytännölliset keinot hänen prosessinsa mukaan

(ymmärtäminen, pohtiminen, kehittäminen, seulominen, selittäminen ja toteuttaminen) seu-

raavasti:

Vaihe 1: ymmärtäminen

Ymmärtämisen vaiheessa voidaan käyttää esimerkiksi asiakas- tai markkinasegmentointia,

benchmarkkausta, palvelukokonaisuuden analyysia, haastatteluita, epävarmuustekijöiden ana-

lyysia, asiantuntijahaastatteluita, testiasiakkaita, havainnointia, kirjoittamista ja käyttäjäky-

selyitä.

Vaihe 2: pohtiminen

Pohtimisvaiheessa on tärkeää tunnistaa ongelmat, hallitsevat motiivit ja painopisteet esimer-

kiksi ajatuskarttojen, erilaisten matriisien, priorisoinnin, CATWOE-muistilistan, ideariihien,

kontaktipisteiden havainnoinnin sekä visuaalisen ajattelun avulla.

20

Vaihe 3: kehittäminen

Kehittämisen vaiheessa pyritään keksimään konsepteja ideoiden, ratkaisujen ja prosessien

avulla. Metodeina voidaan käyttää muun muassa aivoriihiä, piirustusta tai prototypointimene-

telmiä.

Vaihe 4: seulominen

Seulomisen tarkoituksena on valikoida hyvät ideat esimerkiksi palvelupolun, palautteen ja ar-

vioinnin, SWOT- tai PEST-analyysien, kuviteltujen profiilien, kohderyhmien, vianmäärityk-

sen tai arvioinnin avulla.

Vaihe 5: selittäminen

Selittämisessä edistetään ymmärtämistä etenkin tulevaisuuden mahdollisuuksien osalta. Siinä

voidaan tehdä metaforia, kuvapäiväkirjaa, käyttäjäprofiileita, prototyyppejä kokemuksesta,

roolipeliä, skenaarioajattelua, verkoston kartoitusta, tarinankerrontaa ja kokeilua itse.

Vaihe 6: toteuttaminen

Toteuttamisessa testataan ja kehitetään sekä tarjotaan muun muassa ohjeistuksia. Tässä meto-

deina voivat olla aiemmin esitetty palvelupolku, liiketoimintasuunnitelma, ohjeistukset, mal-

lit, intranet, erilaiset testaukset ja palveluprototyypit.

Prototypoinnin avulla ideat testataan ja arvioidaan ennen kuin ne otetaan käytäntöön. Proto-

tyypeillä tarkoitetaan sarjakuvaa, tarinaa, kokemusprototypointia, palvelun testausta tai pilo-

tointia. Palvelumuotoilussa menetelminä voidaan käyttää myös tutkimuksen tekemistä, mihin

liittyy haastattelut, havainnointi, itsedokumentointi ja kyselyt. Tärkeää on myös erilaiset ide-

ointiin nitoutuvat tavat, kuten brainstorming ja visualisoinnit. (Moritz 2005.)

2.3 Epävarmuuden hallinta

Aikaisemmassa kirjallisuudessa epävarmuuden johtamista on tutkittu teollisen palveluliiketoi-

minnan (Luotola 2018) ja projektijohtamisen (Perminova ym. 2008) lähtökohdista. Tässä tut-

kimuksessa sovelletaan samaa ajattelua vakuutusalalle ja kuluttajaympäristöön.

Muotoilussa yksi lähtökohta on ongelmien hallinta ja alla oleva kuvaus sopisi siihen hyvin.

Ymmärtämällä sekavat, hämmentävät ja haastavat, tilanteet ja ratkaisemalla ne, voi palvelu-

muotoilija muuttaa ne yrityksen hyödyksi ja siten edistää arvon yhteistuottoa. Täten yrityksen

mahdollisuudet havainnollistaa, ymmärtää ja ratkaista tällaiset tilanteet ovat esimerkki

21

hyvästä arvon yhteistuottamisesta ja palvelumuotoilun toimivuudesta. Palveluntarjoajan ja

asiakkaan välinen arvon yhteistuottaminen on vuorovaikutteinen prosessi, jonka tavoitteena

on luoda varmuutta tuotteeseen/palveluun, mikä puolestaan tuottaa arvoa molemmille osapuo-

lille. Epävarmuuden olemassaolo kannustaa yhteistuottamiseen. (Luotola ym. 2017.)

Palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen avulla epävarmuudet voidaan tunnistaa, niitä

voidaan hallita ja johtaa. Epävarmuustekijöiden muuttaminen varmuustekijöiksi vaatii lä-

heistä suhdetta yrityksen ja asiakkaiden kesken, ja siihen liittyvät niin riskit kuin mahdollisuu-

detkin (Luotola ym. 2017). Arvon yhteistuottamisen kautta yritys ja asiakkaat voivat reflek-

toinnin avulla päästä yhteiseen tavoitteeseen, jossa varmuuden luominen tarjonnan suhteen

tuottaa molemmille arvoa (Luotola 2018).

Palvelumuotoilun avulla yritysmaailman monimutkaisuuksia, erilaisuuksia ja epävarmuuksia

voidaan kesyttää luomalla niihin selkeyttä. Tunnistamalla epävarmuudet, voidaan ne muuntaa

jopa kilpailueduiksi. Palvelumuotoilu antaa kapasiteettia haastavien ja heppoisesti määritelty-

jen ongelmien hallitsemiseen (Luotola 2018). Epävarmuutta ja sen tunnistamista ei pitäisi

nähdä negatiivisena asiana vaan kilpailuetuna – etenkin, jos se johdetaan oikein (Perminova

ym. 2008).

Liiketoimintaratkaisujen ei tulisi perustua ainoastaan selkeisiin ja geneerisiin tutkimuksiin

asiakkaan tarpeista, vaan myös asiakaskohtaiseen epävarmuuteen tietyissä taloudellisissa ti-

lanteissa, kuten muuttuvassa markkinaympäristössä (Adamson ym. 2012; Storbacka & Neno-

nen 2011). Se on kuitenkin usein haastavaa, sillä tarkkojen ongelmien tunnistaminen on moni-

säikeistä ja suhteellisen epäselvää (Cross 2006; Rittel & Webber 1973).

Varmuuden luominen edellyttää useiden elementtien selvittämistä ja läpikäymistä, joilla voi

olla vaikutusta varmuuteen (Perminova ym. 2008). Esimerkiksi myyntitilanteen alkuvaiheissa

tilanne voi olla hyvinkin epävarma asiakkaan toiveiden ollessa epäselviä tai jopa väärinym-

märrettyjä. Tällaisissa tilanteissa vuorovaikutus ja yhteistuottamisprosessit auttavat ratkaise-

maan epävarmuustekijät, jolloin haluttu ratkaisu ja sen edellytykset tulevat selviksi kaikille

osapuolille (Luotola ym. 2017). Hallitsemalla ja johtamalla epävarmuutta, epäselvät ja haasta-

vat tilanteet voidaan kääntää varmuuksiksi ja mahdollisuuksiksi (Weick 1995).

2.4 Arvon yhteistuottaminen

Vuosien 1990-2000 aikana arvon tuottamiseen ryhdyttiin kiinnittämään huomiota markki-

noinnin ja johtamisen kirjallisuudessa. Tuotekeskeisestä logiikasta siirryttiin

22

palvelukeskeiseen logiikkaan, jossa markkinointi on asiakaskeskeistä ja markkinoiden ohjaa-

maa; yritys tekee yhteistyötä asiakkaiden kanssa, oppii heiltä ja sopeutuu heidän tarpeisiinsa.

Arvo on luotu asiakkaan kanssa sen sijaan, että se on vain tuotettu asiakkaalle. Kun asiakas

käyttää palvelua tai tuotetta, osallistuu hän sen markkinointiin käyttämällä ja luomalla arvoa

sekä osallistumalla jakeluprosessiin (esimerkiksi kertomalla hyvästä tuotteesta ystävälleen).

Asiakas osallistuu siis arvon tuottamiseen. Arvon tuottamisesta on kuitenkin vähitellen siir-

rytty kohti arvon yhteistuottamista (Vargo & Lusch 2004; Grönroos & Ravald 2011).

Arvon yhteistuottamisen tavoitteena on nimensä mukaisesti tuottaa yhdessä enemmän arvoa

(Grönroos 2008; Vargo & Lusch 2008). Grönroosin (2008) mukaan arvon yhteistuottamiseen

vaikuttavat yritys ja asiakkaat yhdessä, jolloin asiakkaalle annetaan mahdollisuus osallistua

tuotteen tai palvelun tuottamis- ja kehitysprosessiin vuorovaikutteisesti. Se voidaan nähdä

myös keinona ratkaista asiakkaisiin liittyviä haasteita (Ramirez 1999; Vargo & Lusch 2008),

eli arvon yhteistuottamisella voidaan hallita palveluun ja asiakkaisiin liittyvää epävarmuutta

(Luotola 2018).

Asiakkaan vaikutus osana arvon tuottamista tunnistettiin jo 1970-luvulla, mutta asiakkaan

merkitystä osana arvon yhteistuottamista on ryhdytty tutkimaan enemmän 2000-luvun jäl-

keen. Muiden muassa Grönroos ja Ravald (2011) korostavat, että arvon yhteistuottamista tu-

lisi tutkia enemmän ja ymmärtää sen tieteellinen ja käytännöllinen arvo abstraktin käsitteen

sijaan. Yritysten pitäisi tunnistaa paremmin, miten arvo tuotetaan, kuka sen tuottaa ja kenelle.

(Grönroos & Ravald 2011.)

Aiemmin on pohdittu, että arvon yhteistuottamisen taustalla on laaja makroajattelutapa. Myö-

hemmin on selvitetty, että oikeastaan yksityiskohtaisempi mikronäkökulma, joka tukee mak-

roa, sopii paremmin. Storbackan ym. (2016) mukaan arvon yhteistuottaminen vaatii keskitty-

mistä mikroelementteihin, mihin liittyy vahvasti asiakkaiden ”haastavien ongelmien” ratkai-

seminen ja epävarmuuden hallinta sekä arvon yhteistuottaminen ja palvelumuotoilu; tunnista-

malla arvon yhteistuottamiseen liittyvät mikroseikat ja ”haastavat ongelmat”, voidaan ne rat-

kaista palvelumuotoilun keinoin (Luotola ym. 2017; Storbacka ym. 2016).

Omaksumalla palvelukeskeisen logiikan ja asiakaskeskeisyyden, asiakkaasta tulee osa arvon

tuottamista. Sisäistämällä samaan prosessiin myös yrityksen, osallistuvat he yhdessä arvon

tuottamiseen. Asiakas osallistuu arvon tuottamisprosessiin ja määrittää tuotteen tai palvelun

arvon käytön kautta. Yritys puolestaan mahdollistaa arvon asiakkaalle tuotteen tai palvelun

kautta. (Vargo & Lusch 2008.) Arvon yhteistuottamisessa asiakkaan ja yrityksen suhteesta

23

tulee vuorovaikutteinen, molempia osapuolia hyödyttävä. Osapuolet voivat omilla teoillaan

vaikuttaa toisen prosessiin ja siihen voi liittyä useampiakin osapuolia kuin palveluntarjoa-

jayritys ja asiakas (Grönroos ja Ravald 2011). Tässäkin tutkielmassa arvon yhteistuottaminen

muodostuu vakuutusyhtiön ja korjaamon kesken luoden arvoa asiakkaalle.

Arvon yhteistuottamisessa asiakas on interaktiivisesti osana prosessia (Grönroos & Ravald

2011), jossa asiakkaan oma arvon tuottaminen liittyy vahvasti kuluttamiseen (Wikström

1996). Yrityksen merkitys liittyy puolestaan yleensä vaiheisiin ennen asiakkaan arvontuotta-

misprosessia (Grönroos & Ravald 2011) ja yrityksen arvon tuottamisvalinnat ovat usein stra-

tegiakeskeisiä (Payne ym. 2008). Yritys luo asiat, joita asiakas käyttää omaan arvon tuottami-

seensa (Grönroos & Ravald 2011). Asiakas tuottaa siis arvoa itsellensä, mutta kun palvelun-

tarjoaja ja asiakas ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, voi palveluntarjoaja vaikuttaa ar-

von tuottamisprosessiin. Tällöin palveluntarjoaja ja asiakas tuottavat arvoa yhdessä ja arvon

yhteistuottaminen toteutuu. Arvon yhteistuottaminen edellyttää siis dynaamista vuorovaiku-

tusta palveluntarjoajan ja asiakkaan kesken. (Grönroos & Ravald 2011.)

On huomioitava, että asiakkaiden ja palveluntarjoajien tavoittelemat hyödyt ja odotukset ovat

eriäviä (Lefaix-Durand & Kozak 2010). Normannin ja Ramirezin mukaan (1993) arvon tuot-

tamisessa on oleellista, että yhteistuottamisen kautta asiakkaita herätellään, laitetaan niin sa-

notusti liikkeelle asian suhteen.

Grönroos ja Ravald (2011) ottavat hyväksi arvon yhteistuottamisesimerkiksi nykyään lento-

kentiltä löytyvät itsepalvelulähtöselvityspisteet. Heille on tuotettu palvelupisteet, joissa asia-

kas on osa palveluprosessia. Kun asiakkaat osallistuvat prosessiin tekemällä lähtöselvityksen

itse ja tulostamalla tarkistusliput lentoa varten, he osallistuvat tuotantoon. Arvon yhteistuotta-

minen toteutuu tässä siten, että niin asiakas kuin palveluntuottajakin hyötyy palvelusta muun

muassa ajansäästön ja stressinvähentämisen suhteen.

Arvon yhteistuottaminen on siis prosessi, missä asiakas osallistuu jo suunnitteluvaiheeseen.

Tarkoituksena on luoda innovatioita (Lusch ym. 2007). Arvon yhteistuottamisessa prosessi

toimenpiteineen ei ole ainoastaan palveluntarjoajan tuottamaa, vaan asiakkaan ja palveluntar-

joajan yhdessä tuottamaa (Grönroos 2008).

Jeppesenin (2005) mukaan asiakkaan osallistuminen arvon tuottamiseen voidaan jakaa kol-

meen vaiheeseen: 1. asiakkaan kuunteleminen, 2. vuorovaikutus käyttäjien kanssa ja 3. työka-

lujen käyttäminen. Ensimmäinen taso viittaa lähinnä palautteiden keräämiseen ja niiden läpi-

käymiseen. Toisella tasolla yritys käy vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa saaden heiltä

24

syvempää näkemystä ja ideoita heidän tarjonnastaan ja palvelustaan. Nämä asiakkaat toimivat

myös jakelukanavana uusille asiakkaille suositellessaan tuotteita tai palveluita tutuillensa.

Kolmannella tasolla yritys on tuottanut työkaluja, joiden kautta asiakkaiden on helpompaa

osallistua prosessiin. Vaiheet kaksi ja kolme ovat esimerkkejä yhteistuottamisesta, jossa yritys

pääsee määrittelemään asiakkaan tarpeita ja motiiveja paremmin, ja näin innovoimaan uusia

palveluja ja tuotteita osallistumalla suunnitteluprosessiin. (Jeppesen 2005.)

Kuten palvelukeskeisessä logiikassakin, palveluntarjoaja ei ole ainut osa palvelun tuottamista,

vaan arvon tuotto kasvaa asiakkaan käyttökokemuksen aikana (Grönroos 2008; Gummesson

2007). Wikströmin (1996) mukaan arvon yhteistuottaminen yltää niin suunnitteluun, tuotta-

miseen kuin tuotteen kulutusvaiheeseenkin. Suunnitteluvaiheeseen liittyy vahvasti vuorovai-

kutus ja tarjonnan ja kysynnän yhteneväisyys. Tuotantovaiheessa arvon yhteistuottamista on

vähemmän, mutta siihen voi vaikuttaa esimerkiksi luomalla työkaluja, jotka mahdollistavat

asiakkaan osallistumisen prosessiin itse. Kulutusvaiheessa asiakkaan kokema arvo konkreti-

soituu ja yritys edistää kulutuksen onnistumista. (Wikström 1996.)

Möller, Rajala ja Westerlund (2008) jakavat arvon yhteistuottamisen kolmeen lähestymista-

paan: asiakasvetoiseen yhteistyöhön, tuottajavetoiseen innovaatioon ja tasapainoiseen yhteis-

työhön. Asiakasvetoisessa yhteistyössä yritys pyrkii vastaamaan asiakkaan suoriin tarpeisiin

yleensä lyhytjänteisesti. Tuottajavetoisessa innovaatiossa hyvän markkinatuntemuksen kautta

toteutetaan uusia innovaatioita, joiden avulla saavutetaan liiketoimintatuloa. Tasapainoisessa

yhteistyössä puolestaan asiakkaan välittömiin tarpeisiin vastataan oikeanlaisella tuotteella tai

palvelulla. Taustalla on tietojen ja kykyjen tehokas yhdistäminen asiakkaan ja yrityksen

osalta. Tasapainoista yhteistyötä pidetään ainoana arvon yhteistuottamisen lähestymistapana,

joka mahdollistaa molemminpuoliset innovaatiot.

Arvon yhteistuottamisella viitataan siis yrityksen ja asiakkaan yhteistyönä synnyttämään ar-

voon. Asiakas ei ole enää yrityksen kohde vaan tekijä. Toteutuessaan, arvon yhteistuottami-

sella voidaan saada parempaa asiakasarvoa ja kustannussäästöjä (Luotola 2018).

2.5 Arvon yhteistuottamista strategisen kumppanuuden kautta

Koska tutkielma keskittyy kahden yrityksen arvon yhteistuottamiseen, tarkastellaan hieman

strategista kumppanuutta.

Toivolan (2006) mukaan strategisessa kumppanuudessa yritykset yhdistävät resurssejaan uu-

sien ideoiden ja tuote- tai palveluinnovointien aikaansaamiseksi, missä ajatuksena on se, että

yhdessä voidaan tehdä enemmän kuin yksin. Ståhle ja Laento (2000) liittävät strategisen

25

kumppanuuden tietopääoman kasvattamiseen: Tietopääomaa (aineeton varallisuus, organisaa-

tion osaaminen ja organisaation uudistumiskyky) jakamalla molemmat yritykset saavat liike-

toiminnallista etua ja voivat tuottaa asioita, joita yksin eivät voisi toteuttaa. Laento ja Ståhle

(2000) korostavat myös lisäarvon tuottamista ja luottamuksen rakentamista. Johnson ym.

(2006) painottaa resurssien jakamista samojen strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Sa-

malla kumppanuusyritykset täydentävät omaa osaamistaan ja mahdollistavat näin tehokkaam-

man uudistumisen ja kasvun (Toivola 2006).

Strategisen kumppanuuden tarkoituksena on tuottaa merkittävää strategista etua esimerkiksi

tuote- tai liiketoimintainnovaation kautta. Se on syvin kumppanuusmuoto, sillä se vaatii usein

liiketoiminta-asioiden, kuten tietopääoman, jakamista. Parhaimmillaan strateginen kumppa-

nuus nostaa liiketoiminnan uudelle tasolle. Strategiseen kumppanuuteen sisältyy suuria ris-

kejä, mutta lisäarvon tuottamisen mahdollisuudet ovat suuret. ”Kyseessä on yhteistyö, jonka

avulla kumppaneilla on mahdollisuus päästä kokonaan uudelle osaamisen ja/tai tuottavuuden

tasolle” (Ståhle & Laento 2000, 93-94). Koska strategiseen kumppanuuteen liittyy vahvasti

tietopääoman jakaminen ja täten sen suojaaminenkin, rajanvetoon tulee kiinnittää huomiota.

Onnistuneessa strategisessa yhteistyössä tiedetään, mistä asioista etu muodostuu ja toimitaan

mahdollisimman avoimesti tarpeelliseksi nähtävällä, rajatulla alueella. (Ståhle & Laento

2000.)

Toimivan kumppanuuden perustana nähdään hyvä, avoin ja tiivis yhteys, innovatiivisuus ja

luottamus. Tärkeää on, että strategisen kumppanuuden osapuolilla on intensiivinen suhde ja

tasavahvat roolit (Ståhle & Laento 2000). Väänäsen (2017) mukaan hyvän kumppanuuden

piirteitä ovat yhteiset tavoitteet, avoin viestintä ja päätöksenteko, tiedon jakaminen sekä lä-

pinäkyvyys. Rumpunen (2011) tutki väitöskirjassaan yhteisyrityspartnereiden valintakritee-

rejä. Hänen mukaansa valintaan vaikuttavat useat eri tekijät, kuten luottamus, sitoutuneisuus

ja johtamiskäytänteiden yhteensopivuus. Avoimuus – huonoine ja hyvine asioineen – nähtiin

tärkeäksi, koska sillä koettiin olevan vaikutusta luottamukseen ja sitoutuneisuuteen (Rumpu-

nen 2011).

Useat tutkijat nostavat lisäarvon tuottamisen merkittävyyden kumppanuustoiminnassa (Ståhle

& Laento 2000; Porter & Kramer 2013; Doorneweert 2014). Doorneweertin (2014) mukaan

yhdistämällä voimansa, yritykset voivat luoda uudenlaista, voimakkaampaa ja molemminpuo-

lista arvoa. Se on tärkeää, sillä yksittäisen yrityksen arvonlisäysmahdollisuudet ovat pienenty-

neet yhä kilpaillummilla markkinoilla, täten arvon yhteistuottaminen mahdollistaa suuremmat

26

vaikutukset kilpailukykyyn (Dyer ja Singh 1998). Ståhle ja Laento (2000) painottavat yhteis-

työkumppanuuksien osalta arvon lisäämistä verkostossa. Jotta arvoa voidaan kasvattaa, kump-

panuuden taito on elintärkeää: ”Verkosto itsessään on pelkkä mahdollisuus, ja vain kumppa-

nuuden osaamisen kautta se voi realisoitua taloudelliseksi arvoksi.” (Ståhle & Laento 2000,

40). Arvonmuodostus on verkoston yksi tärkeimmistä määränpäistä. Taustalla on ajatus siitä,

että kumppanuus yhdistää verkoston osaamisen, jonka kautta tuotetaan arvoa (Ståhle &

Laento 2000).

Porter ja Kramer (2013) toteavat, että yksi strategisen kumppanuuden tavoitteista on saavuttaa

kilpailuetua tuottamalla asiakkaalle arvoa. Monipuolisella arvon tuottamisella ja keskittymällä

asiakastarpeisiin, voivat kumppaniyritykset onnistua arvon yhteistuottamisessa (Porter & Kra-

mer (2013).

Forsströmin (2005) mukaan strateginen kumppanuus voidaan nähdä keskinäisenä riippuvuu-

tena, jossa kumppanuuden potentiaali on selvillä ja kumppanit voivat käyttää toistensa resurs-

seja. Arvon yhteistuottaminen toteutuu, kun tavoitellut hyödyt ylittävät uhraukset yhteistyö-

kumppanuuden ja siihen liittyvän keskinäisen riippuvuuden johdosta. Kun keskinäistä riippu-

vuutta on enemmän, arvon yhteistuottamisen mahdollisuudet ovat suuremmat. Arvon yhteis-

tuottamisessa kumppanit pyrkivät saavuttamaan sellaista arvoa yhdessä, jota eivät voi välttä-

mättä edes kuvitella saavuttavansa yksin. Arvon yhteistuottaminen toteutuu siis parhaiten, kun

kumppanit tunnistavat toistensa potentiaalin ja pystyvät käyttää toistensa resursseja hyväksi.

(Forsström 2005.)

Doorneweert (2014) lanseerasi kumppanuusmallin (kuvio 1), joka helpottaa yrityksen kump-

panuusmuotoilua, -keskustelua, kumppanuusyhteistyön sisäistämistä ja arvon tuottoa. Se aut-

taa sekä uusien että voimassaolevien yhteistyökumppanuuksien muotoilussa. Neljä osa-aluetta

ovat: tavoiteltava arvo (1), tarjottu arvo (2), aktiviteetit, joilla tavoiteltu arvo saavutetaan (3)

sekä luotu arvo (4).

27

Kuvio 1. Yhteistyökumppanuuden arvokolmio (Mukaillen: Doorneweert B. 2014. The partnership

Canvas.)

Doorneweertin (2014) mukaan kaikki lähtee siitä, mikä yrityksen kannalta on yhteistyökump-

panuuden tavoite (ks. kuvio 1). Asiakkaiden osalta hän korostaa, että yrityksen tulisi miettiä,

miten asiakaskokemusta saataisiin paremmaksi. Se voi liittyä esimerkiksi nopeuden, saata-

vuuden, valikoiman tai tehokkuuden kehittämiseen. Näitä asioita tulisi miettiä, kun yritys

pohtii, millaista arvoa yritys tavoittelee (1). Siinä tulee ymmärtää, mitkä ovat ne seikat, joita

yhteistyökumppanilta toivotaan, jotta haluttu arvo toteutuu. Yhteistyökumppanin osalta tulisi

miettiä, millaista arvoa hän tarjoaa ja miten se sopii yrityksen tavoitteisiin (2). Kumppanin

tarjoaman tulisi täydentää tai edistää arvon luontia. Kun yhteistyökumppanuus on tiedossa,

tulisi miettiä, miten toivottu ja tarjottu arvo yhdistetään, jotta siitä saadaan tavoiteltua hyötyä;

mitkä ovat ne aktiviteetit, joiden kautta molemminpuolinen hyöty syntyy (3). Lopputulemana

syntyy luotu arvo, jonka kumppanit ovat tuottaneet yhdessä (4). Jos molemmat kumppanit

ovat tehneet oman arvokolmionsa, voidaan ne asettaa vastakkain ja tarkistaa, kohtaavatko ar-

vot ja tavoitteet. Kun arvokolmio eri osa-alueineen on tiedossa, voidaan toimintaa hahmotella,

asettaa väliaikatavoitteita tai tehtäviä.

LUOTU ARVO

Millaista arvoa yhteistyö-

kumppanuus tuottaa?

HALUTTU ARVO

Millaista hyötyä

yhteistyöstä tavoitellaan?

AKTIVITEETIT

Miten arvo luodaan yhdessä?

TARJOTTU ARVO

Mitä hyötyä yhteistyö tuo kumppanille?

28

2.6 Yhteenveto

Asiakaskokemus muodostuu siis useasta eri elementistä ja sitä kannattaa tarkastella kokonais-

valtaisesti (Verhoef ym. 2009). Asiakaskokemusta voidaan hallita asiakaskokemuksen johta-

misen avulla (Meyer & Schwager 2007), joka keskittyy arvon luomiseen niin asiakkaalle kuin

yrityksellekin (Verhoef ym. 2009)

Palvelumuotoilu liittyy niin epävarmuuden hallintaan kuin arvon yhteistuottamiseenkin, kun

tarkoituksena on kehittää asiakaskokemusta paremmaksi kahden yrityksen kesken. Palvelu-

muotoilu antaa käytännöllisiä työkaluja haasteiden selvittämiseen (Buchanan 1992) ja auttaa

yrityksiä voittamaan ongelmat arvon yhteistuottaminen ja innovatiivisuuden säilyessä (Mietti-

nen 2016b). Monimutkaisista tilanteista saadaan selkeämpiä ja tuottavampia palvelumuotoi-

lun avulla (Buchanan 1992). Olennaista on ongelmien selvittäminen ja niiden kääntäminen

parhaimmillaan suureksi liiketoiminnalliseksi hyödyksi (Romme 2003; Buchanan 1992).

Tässä tärkeässä osassa on epävarmuuden hallinta ja johtaminen (Luotola 2018).

Epävarmuuden hallinnassa ja johtamisessa on olennaista ymmärtää, miten tärkeässä osassa

palvelumuotoilu ja arvon yhteistuottaminen ovat. Yhteistuottamisen ja palvelumuotoilun

avulla voidaan ymmärtää ja hallita epävarmuutta ja havaita ongelmakohtia tai mahdollisuuk-

sia (Schön 1983). Palvelumuotoilun avulla koko prosessia hallitaan ja viedään eteenpäin.

Haasteita ja mahdollisuuksia reflektoidaan, jolloin tieto ja varmuus asioista kasvavat ja ratkai-

suja voidaan luoda (Luotola ym. 2017). Palvelumuotoilun merkitys nousee entistä tärkeäm-

mäksi monimutkaisemmissa, epäselvemmissä ja haasteellisimmissa projekteissa (Buchanan

1992). Palvelumuotoilun avulla asioita puntaroidaan ja esitetään ratkaisuja (Buchanan 1992).

Epävarmuustekijät pyritään ratkaista ja muuttaa hyödyksi, sillä onnistuneella epävarmuuden

johtamisella voidaan saavuttaa kilpailullista etua. Arvon muotoilun tarkoituksena ei ole epä-

varmuuden vähentäminen vaan sen kääntäminen hyödyksi. Parhaimmillaan palvelumuotoilun,

arvon yhteistuottamisen ja epävarmuuden hallinnan kautta luodaan konsepteja, jotka ylittävät

asiakkaan odotukset ja luovat siten liiketoiminnallista hyötyä.

Tässä tutkielmassa asiakaskokemuksen kehittämistä tutkitaan palvelumuotoilun ja arvon yh-

teistuottamisen keinoin, missä epävarmuuksien hallinta on oleellisessa osassa. Tästä syystä

tutkielma päätettiin toteuttaa toimintatutkimuksena, sillä toimintatutkimus ja palvelumuotoilu

tukevat hyvin toisiansa.

Ennen tutkimusmetodin käsittelyä on syytä huomioida, että palvelumuotoilun prosesseihin

liittyy sekä deduktiivinen että induktiivinen lähestymistapa. Deduktiivinen lähestymistapa on

29

enemmän määrällistä eli analyyttista, missä kehitystä tehdään yrityksen omista lähtökohdista,

usein tuotenäkökulmasta. Induktiivinen näkökulma puolestaan painottuu laadulliseen, luovaan

ja innovatiivisempaan toimintatapaan, jossa kehitystä tehdään asiakasnäkökulmasta. Koska

palvelumuotoiluun liittyy molempia lähestymistapoja, voidaan sen ajatella olevan abduktii-

vista, eli muotoiluajattelua. (Martin 2009; Luotola 2018.)

Kun tavoitteena on parantaa asiakkaan kokemuksia, ei vakuutusalan perinteinen analyyttinen

toimintatapa riitä. Kehitystyössä tarvitaan myös ihmislähtöisempiä, luovia lähestymistapoja

(Martin 2009), sillä niiden avulla voidaan paremmin ymmärtää asiakkaiden kokemuksia, pal-

velun valintatilanteita ja mielikuvia. Tämänlainen toiminta on haastavaa, sillä se vaatii myös

organisaatiolta kykyä soveltaa uudenlaisia kehittämisen keinoja (Haastattelu 2019c).

Tässä tutkielmassa deduktiivisuus ja induktiivisuus yhdistyvät ja ne muodostavat pohjan pal-

velumuotoiluajattelulle, eli ne muodostavat abduktiivisen tavan kehittää liiketoimintaa.

Deduktiivisessa toimintatavassa korostuvat analyyttiset, matemaattiset ja tilastotieteisiin poh-

jautuva lähestymistavat. Induktiivista toimintatapaa sovelletaan erilaisten asiakastutkimusten

avulla, koska halutaan tutkia muun muassa asiakkaiden epävarmuusalueita ja palveluun liitty-

viä mielikuvia. Asiakastutkimuksen avulla saadaan siis varmuus nykytilanteesta ja toimenpi-

teistä, joita tulisi kehittää. Palvelumuotoilu mahdollistaa näiden kahden lähestymistavan yh-

distämisen (abduktiivisuus), joka antaa hyvän viitekehyksen parantaa asiakaskokemusta ja

varmistaa, että yrityksen liiketoiminnalliset tavoitteet toteutuvat. (Haastattelu 2019c.)

30

3 TOIMINTATUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN

Tutkimus tehtiin osana projektia, jonka tarkoituksena oli kehittää kohdeyritysten yhteistä pal-

veluprosessia, jotta asiakaskokemuksesta saadaan paras mahdollinen. Tutkija oli osa projekti-

ryhmää eli hän oli hyvin osallistuva ja aktiivinen. Hän toimi täten tutkija-toimijana ja häneltä

odotettiin interventiota toimintaohjeistuksineen. Hän havainnoi ja keskusteli molempien yri-

tysten työntekijöiden ja esimiesten kanssa. Haastattelujen lisäksi hän tutustui työtehtäviin, teki

huomioita, keskusteli ja pyrki ottamaan asianosaisten näkemyksiä huomioon. Toimintatutki-

muksen käyttö tässä tutkielmassa oli täten tarpeen, ja tutkijalla oli mahdollisuus muuttaa yri-

tyskäytäntöä.

3.1 Toimintatutkimus metodina

Toimintatutkimuksen lähtökohtana on usein käytännönläheisen ongelman ratkaiseminen ja

sen kehittäminen tai muuttaminen aidoissa oloissa (Heikkinen, Rovio & Kiilakoski 2006).

Tarkoituksena on saavuttaa mahdollisimman paljon käytännöllistä hyötyä (Heikkinen, Rovio

& Syrjälä 2006, 15): ”Toimintatutkimuksen tehtävänä on muuttaa todellisuutta sitä tutkimalla

ja tutkia todellisuutta sitä muuttamalla. Siinä tuotetaan tietoa käytäntöjen kehittämiseksi.”

Toimintatutkimuksessa yhdistetään teoriaa ja käytäntöä toimivaksi lopputulokseksi (Hopkins

1988) ihmisten toimintaa tutkimalla ja suunnittelemalla sekä kokeilemalla uusia toimintata-

poja (Heikkinen 2006). Toimintatutkimusta pidetään niin laadullisena kuin määrällisenäkin

tutkimusmenetelmänä, ja siinä voidaan myös yhdistää molempia menetelmiä (Heikkinen

2006). Heikkisen (2006) mukaan toimintatutkimukseen liittyvät vahvasti seuraavat asiat: käy-

tännönläheisyys, osallistavuus, interventio, reflektiivisyys ja sosiaalinen prosessi, joita tarkas-

tellaan seuraavaksi.

Toimintatutkimus on varsin käytännönlähteinen tutkimussuuntaus yhdistäessään teorian ja

käytännön. Tästä johtuen tutkijalla on oleellinen rooli, sillä hän tekee huomioitaan kokouk-

sissa ja keskusteluissa, tutustuu työtehtäviin ja keskustelee yritysten työntekijöiden ja johdon

kanssa. Hän voi olla joko ulkopuolinen toimintatutkija tai työyhteisön jäsen, jonka tavoitteena

on tuottaa uutta tietoa. (Kuula 1999; Heikkinen 2006.)

Toimintatutkimuksen osallistava näkökulma korostuu, kun ajatellaan tutkimussuuntauksen

yhteiskunnallisia ja sosiaalisia tehtäviä, joita toimintatutkimuksen uranuurtaja, sosiaalipsyko-

logi Kurt Lewin (1890-1947) painotti. Useat toimintatutkijat ovat pitäneet toimintatutkimuk-

sen osalta merkittävänä, että tutkimukseen tulisi osallistua tavallisia ihmisiä – ei pelkästään

ammattitutkijoita.

31

Intervention tekeminen on toimintatutkimuksessa oleellista. Siinä tutkija tekee väliintulon eli

intervention tutkimuskohteeseen. Intervention avulla selviää usein esimerkiksi tiedostamatto-

mia toimintatapoja tai sosiaalisia rutiineja. Toimintatutkimuksen kautta näitä ajattelu- ja toi-

mintamalleja voidaan jalostaa ja luoda jopa uusia tapoja ajatella. (Kuula 1999; Heikkinen

2006.)

Reflektiivisyys puolestaan liittyy pohdintaan, jossa tarkastellaan ajattelu- ja toimintatapoja

sekä myös tutkijan pohdintoihin itsestään: ”Toimintatutkimuksen sykli alkaa, kun tutkija

suunnittelee ja toteuttaa uuden toimintatavan. Toteutusta havainnoidaan ja reflektoidaan käy-

tännön aikana ja sen päätyttyä, ja kokemusten pohjalta suunnitellaan entistä parempi, uusi toi-

mintatapa”. (Heikkinen 2006, 35.)

Toimintatutkimukseen liittyy vahvasti yhteisöllisyys, sillä prosessiin kuuluu usein tutkijan li-

säksi kollegat, ohjaaja ja vertaisryhmä. Prosessimaisuus korostuu, kun tulkinta ja ymmärrys

kasvavat tutkimuksen aikana. Perinteisesti tutkimuksessa keskitytään tekemään huomioita

siitä, miten asiat ovat. Toimintatutkimukessa tarkastellaan menneisyyttä ja tulevaa. Tutkija

hyödyntää aineiston käsittelyn ja kenttätyön menetelmiä, sillä tutkimuksen kannalta käytän-

nön suunnittelu ja toteutus ovat olennaisia. (Heikkinen 2006.)

Toimintatutkimukselle on myös tyypillistä, että sen avulla saavutettuja käytäntöjä muutetaan,

sillä toimintaympäristöt muuttuvat. Toimintatutkimus ei siis oikeastaan pääty koskaan, vaikka

tutkijan on päätettävä se johonkin kohtaan. Vaikka toimintatutkimusta pidetään jatkuvana

prosessina, tutkijalle prosessi on usein rajattu. (Heikkinen 2006.)

Toiminnan tutkimuksen suuntauksina nähdään muun muassa kriittinen toimintatutkimus,

osallistava toimintatutkimus (engl. co-researchers), jossa William Wyte nostaa kohdeyhteisön

osallistumisen tutkimusprosessiin, jota on käytetty etenkin työelämän ja organisaatioiden tut-

kimuksissa. Tämän toimintatutkimuksen kannalta oleellisin suuntaus on kehittävä työntutki-

mus, jossa analysoidaan ja kehitetään jo voimassa olevia toimintamalleja yhdessä toimijoiden

kanssa. Se pohjautuu organisaatioiden ja toimijoiden väliseen verkostotyöskentelyyn ja yh-

teistyöhön. Keskeistä on muutoslaboratorio, joka muodostuu monesta kehittämistilaisuudesta.

Niissä käydään läpi nykytilannetta haasteineen ja hyvine puolineen sekä suunnitellaan kehi-

tystoimenpiteitä. Olennaista on ongelmien paljastaminen, niiden pitkäaikainen kehittäminen

työntekijöiden kanssa, konkreettiset vaihtoehdot muutoksen saavuttamiseksi sekä konkreetti-

set välineet muutokseen. (Heikkinen, Kontinen & Häkkinen 2006.)

32

3.2 Toimintatutkimuksen vaiheet

Toimintatutkimus kuvataan usein spiraalinmuotoiseksi (Suojanen 1999; Heikkinen 2006). En-

siksi nykytilanne analysoidaan ja kartoitetaan. Kun ongelma/kehityskohde on selvillä, se ku-

vataan ja suunnitellaan seuraavat toimenpiteet. Ne testataan ja vaikutukset arvioidaan ja doku-

mentoidaan. Jos testauksessa ilmenee ongelmakohtia, ne korjataan, jolloin kierto alkaa alusta

(Suojanen 1999).

Heikkinen, Rovio ja Syrjälä (2006) korostavat toimintatutkimuksen eroavan rakenteeltaan ja

vaiheiltaan selkeästi perinteisestä tutkimuksesta, sillä lähtökohta on erilainen; toimintatutki-

muksessa arkista kehityskohdetta ryhdytään parantamaan suunnittelulla, johon kuuluu nykyti-

lan havainnointi. Tutkimusvaiheet voidaan jakaa seuraaviin sykleihin: 1) suunnittelu, 2) toi-

minta, 3) havainnointi ja 4) reflektointi. Koska perättäisiä syklejä voi kertyä monia, muodos-

tavat ne spiraalin. Kehittämisideoita tulee siis koko ajan enemmän, eikä kehitystyö lopu.

(Heikkinen, Rovio & Kiilakoski 2006.)

Kananen (2012) jakaa prosessin vielä yksityiskohtaisemmin seuraaviin vaiheisiin: 1) Ongel-

man määrittely, 2) Ongelman tutkiminen, 3) Ongelman syiden ja seurausten analysointi, 4)

Ratkaisun esittäminen (interventio), 5) Ratkaisun testaaminen, 6) Ratkaisun muokkaaminen

testauksen pohjalta, 7) Uuden ratkaisun testaaminen, 8) Johtopäätökset.

3.3 Tutkijana toimintatutkimuksessa

Niin sanotuissa perinteisissä tutkimuksissa tutkija nähdään yleensä ulkopuolisena ja objektii-

visena tarkastelijana, joka tekee itsestään huomaamattoman. Toimintatutkimuksessa puoles-

taan tutkija on aktiivinen ja osallistuva, yhteisön sisäinen toimija, joka käyttää omia havainto-

jaan tutkimuskohteen tarkastelemisessa. Hän osallistuu kehitystoimintaan yhteisön sisältä-

päin, eikä vain tarjoa tutkimuksen ratkaisua. (Kuula 1999; Heikkinen 2006.)

Toimintatutkimukselle on tyypillistä, että tutkija tekee tutkimuspäätelmät omien havainto-

jensa avulla. Tästä johtuen ymmärrys ja sen kehittyminen ovat tärkeä osa tutkimusprosessia,

sillä ne ovat tutkimusmateriaalia muun aineiston lisäksi – välillä jopa sijasta. Tällaista proses-

sia voidaan kutsua hermeneuttiseksi kehäksi. (Heikkinen 2006.)

Toimintatutkimuksessa tutkija voidaan nähdä joko toimija-tutkijana tai tutkija-toimijana.

Tässä tutkimuksessa tutkija on tutkija-toimija, sillä hänellä on tietty tutkimuskohde, jota ana-

lysoida ja kehittää. Tutkija-toimijalle on tyypillistä, että hän testaa, toimiiko tietty malli

33

käytännössä ja työskentelee ulkopuolisena asiantuntijana. Suunnitteluvaiheessa hän ideoi

kenttätyötä ja perehtyy kirjallisuuteen ja keskeisiin käsitteisiin. Hän myös valitsee aineiston

keräämismenetelmän. Tyypillisimmillään toimintatutkimuksen aineisto kerätään havainnoi-

malla ja haastatteluilla. Myös kirjallisia materiaaleja, kuten esimerkiksi kokousmuistioita,

sähköpostiviestejä ja raportteja voidaan käyttää aineistona. (Huovinen & Roivio 2006.)

3.4 Toimintatutkimuksen käyttö tässä tutkielmassa

Koska toimintatutkimuksella kehitetään uutta tiedettä ja käytäntöä yhdistäen ja aidossa ympä-

ristössä, sen käyttäminen tässä tutkielmassa on perusteltua, sillä tutkielmassa tutkitaan käytän-

nönläheisesti ihmisten toimintaa ja vuorovaikutusta palveluprosessin aikana, jotta asiakasko-

kemukseen vaikuttavat tekijät tiedetään, kehitystoiminpiteet huomioidaan ja uusia toimintata-

poja voidaan toteuttaa. Tässä tutkimuksessa toimintatutkimuksen toteuttamiseen liittyi myös

palvelumuotoilun menetelmien käyttö.

Toimintatutkimus on ajallisesti rajattu ja tutkija on osa projektiyhteisöä. Tavoitteena on saa-

vuttaa käytännöllistä ja konkreettista tietoa uusia toimintatapoja muodostaen. Tärkeässä roo-

lissa on myös palvelumuotoilu. Yhdistämällä toimintatutkimuksen ja palvelumuotoilun luovat

työkalut, kuten palvelupolut ja palveluprototyyppien testaaminen asiakkaille, voidaan saavut-

taa perusteellista ymmärrystä halutusta toiminnasta ja löytää vastauksia tämän tutkielman tut-

kimuskysymyksiin. Toimintatutkimuksen ja palvelumuotoilun avulla tutkija pystyy selvittä-

mään, miten korjaamo ja vakuutusyhtiö voivat parantaa asiakaskokemusta ja hälventää kor-

jaamovalintaan liittyvää epävarmuutta. Olennaista on selvittää toimintatutkimuksen ja palve-

lumuotoilun avulla, miten haasteet voidaan ratkoa ja kääntää voitoksi.

Toimintatutkimukselle ominainen prosessimaisuus täyttyi, sillä tutkimus tehtiin vaiheittai-

sena. Se aloitettiin tammikuussa 2019, jonka jälkeen projektiryhmä tapasi säännöllisin vä-

liajoin, tammi-kesäkuun aikana yhteensä viisi kertaa. Tapaamisten välissä projektiryhmäläiset

edistivät projektia sovituin toimenpitein, joka edellytti omien tapaamisten pitämistä asian-

osaisten henkilöiden kanssa tarvittaessa. Projektiryhmä oli hyvin monipuolinen. Vakuutusalan

yrityksestä kokouksiin osallistui tutkijan lisäksi niin korvauspuolen esimiehiä, liiketoiminta-

kehittäjiä kuin markkinoinnin ja viestinnän asiantuntijoita sekä autokorjaamon edustajia.

Huomioitavaa on se, että tämä tutkielma ei sisällä jokaista toimintatutkimukselle tyypillistä

syklin vaihetta, vaan keskittyy ongelman määrittelyyn, tutkimiseen ja ratkaisujen esittämi-

seen. Tämän jälkeen tehdään testaaminen, sieltä saadut muokkaukset, uuden ratkaisun testaa-

minen ja johtopäätökset. Tämä tutkimus käsittelee siis prosessin alkuvaihetta.

34

3.5 Toimintatutkimus ja palvelumuotoilu – nykytilan ymmärtämisestä toteutukseen

Koska tähän toimintatutkimukseen sovelletaan palvelumuotoilun työkaluja, tarkastellaan toi-

mintatutkimuksen toteuttamista vielä palvelumuotoilun prosessiajattelun ja työkalujen (luku

2.2) kautta. Tässä tutkimuksessa palvelumuotoilun vaiheet limittyvät osaksi toimintatutki-

muksen vaiheita kuvion 2 mukaisesti. Interventio tapahtuu analysoinnin jälkeen.

Kuvio 2. Palvelumuotoilun limittyminen toimintatutkimukseen

Vaihe 1: Ymmärtäminen ja tarkkailu

Projekti alkoi yhteisten tavoitteiden määrittelemisellä, joita käsiteltiin tämän tutkimuksen lu-

vussa 1. Arvon yhteistuottamisen kannalta tavoitteiden hahmottaminen on oleellista. Tämän

ajatuksen johdattelemana luotiin yhteistyökumppanuuden arvokolmio.

Arvon luomisessa vakuutusyhtiölle kiinnitettiin huomiota siihen, mitä hyötyä yhteistyö kor-

jaamon kanssa tuo vakuutusyhtiölle ja millaiset toimenpiteet siihen liittyvät. Arvon luomi-

sessa korjaamolle tarkasteltiin puolestaan, mitä hyötyä yhteistyö vakuutusyhtiön kanssa tuo

korjaamolle sekä toimenpiteet. Sen toteuttamiseksi luodaan arvoa asiakkaalle ja muodostetaan

arvolupaus asiakkaalle. Tässä hypoteesina oli muun muassa asioinnin helppous ja sujuvuus

sekä arjen toimivuuden säilyttäminen. Tämän tutkielman tuloksissa selviää, olivatko nämä hy-

poteesit oleellisia.

Tämän jälkeen projektiryhmä käsitteli palveluprosessin ja asiakaskokemuksen nykytilannetta

palvelupolun mallintamisen avulla (ks. kuvio 3), jotta pystyttiin havainnoimaan, mitä tulisi

kehittää. Tämä liittyy vahvasti tämän tutkielman pääkysymykseen (Mistä tekijöistä asiakkaan

korjaamokokemus syntyy auton vauriokorjausliiketoiminnassa?). Palvelupolun mallintamisen

avulla projektiryhmä pääsi sisäisesti pohtimaan, millaisista elementeistä asiakkaan

35

vauriokorjaamopalvelu koostuu. Toimintatutkimuksen ja palvelumuotoilun kannalta senhetki-

sen palvelupolun määritteleminen projektin alkuvaiheessa on tärkeää, sillä ennen kuin asioita

ryhdytään muuttamaan tulisi selvittää nykytila ja tarvittavat muutoskohteet.

Kuviossa 3 esitetään, mitä korjaamopalvelun aikana tapahtuu asiakkaan toiminnassa, korjaa-

mon asiakaspalvelussa ja sisäisissä prosesseissa sekä vakuutusyhtiön korvauspalvelussa ja si-

säisissä prosesseissa. Kuviossa esitettyä toimintaa ei ryhdytä sen enempää avaamaan, vaan

tarkoituksena on havainnollistaa tärkeimmät kontaktipisteet sekä kuvata, miten monipuoli-

sesta prosessista on kyse.

36

Kuvio 3. Palvelupolku ennen kehitystoimenpiteitä

37

Palvelupolun mallintamisella pystyttiin tarkastelemaan nykytilannetta ja mitkä asiat voisivat

olla haastavimpia asiakkaan osalta/mitkä aiheuttavat epävarmuutta ja mitä tulisi kehittää (ks.

alatutkimuskysymys Mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy palveluprosessin

aikana ja miten epävarmuutta voidaan hallita?)

Palvelupolkuun ja havainnointiin pohjautuen toteutettiin asiakastutkimus, jonka tulokset esite-

tään luvussa 4. Asiakashaastattelut ovat tyypillisiä niin palvelumuotoilussa, arvon yhteistuot-

tamisessa kuin toimintatutkimuksessakin. Asiakastutkimuksen toteutti tämän tutkielman te-

kijä.

Vaihe 2: Visualisointi ja kehittäminen

Kun kehitettävä tilanne on ymmärretty, ongelmia ja painopisteitä tunnistetaan erilaisten työ-

kalujen osalta (Moritz 2005). Tähänkin vaiheeseen liittyivät asiakashaastattelut. Niiden lisäksi

projektiryhmä pyrki tunnistamaan epävarmuutta aiheuttavia tilanteita ja ongelmakohtia kon-

taktipisteiden havainnoinnin avulla.

Palvelumuotoilun osalta on syytä huomioida, että kokouksiin osallistui monipuolisesti mo-

lempien yritysten työntekijöitä. Alussa tehtiin projektisuunnitelma, jaettiin tehtävät sekä so-

vittiin aikataulusta ja yhteisistä tapaamisista. Projekti jaettiin osatehtäviin, joille nimettiin vas-

tuuhenkilöt.

Kehittämisen vaiheessa ideoidaan uusia konsepteja ja ratkaisuja (Moritz 2005). Tässä tutki-

muksessa merkittävässä roolissa olivat projektitapaamiset palvelumuotoiluun erikoistuneen

liiketoimintakehittäjän johdolla sekä osatehtäviin liittyvien työryhmien tapaamiset. Projektita-

paamisissa käytettiin paljon visualisointia. Kehitysideoita ja uusia mahdollisia palveluita il-

meni ja niitä testattiin asiakashaastatteluissa. Nykytilan määrittelyssä käytettyä palvelupolkua

muutettiin vastaamaan uutta, suunniteltua palvelupolkua, joka esitellään myöhemmin tässä

tutkimuksessa.

Vaihe 3: Toteuttaminen

Kuten aiemminkin todettiin, tämän tutkimuksen osalta uudistetun palvelun toteuttaminen jää

tämän tutkielman ulkopuolelle. Suunniteltu palvelu tullaan testaamaan, minkä jälkeen tehdään

tarpeelliset kehitystoimenpiteet muokkauksineen ja uudelleen testauksineen. Kun palvelu on

valmis toteutettavaksi, tehdään erilaisia suunnitelmia, ohjeistuksia ja malleja.

38

3.6 Aineiston kerääminen

Aineistonkeruumenetelmän valinta liittyy vahvasti toimintatutkimuksen alkuosioon. Vaihto-

ehtoisia aineistonkeruumenetelmiä pohdittiin, ja päämenetelmäksi valikoitui puolistruktu-

roidut teemahaastattelut, koska niillä koettiin pystyvän keräämään asiakkaiden aitoja koke-

muksia, joiden perusteella voidaan vastata tutkimuskysymyksiin ja tehdä kehitystoimenpi-

teitä. Lisäksi aineistona käytettiin myös haastatteluja kohdeyritysten työntekijöiden ja projek-

tiryhmään kuuluneiden kanssa sekä havainnointia.

Puolistrukturoiduista teemahaastatteluista löytyy useita määritelmiä. Hirsjärven ja Hurmeen

(2008) mukaan ne mahdollistavat haastateltavien asioiden merkitykset, tulkinnat ja painotuk-

set. Kysymykset voivat olla ennalta määrättyjä, mutta vastaukset eivät saa olla sidottuja vas-

tausvaihtoehtoihin.

Teemahaastattelun pääteemoiksi muodostuivat asiakkaan palvelupolusta nousseet seuraavat

vaiheet: kokemukset ennen palvelua, sen aikana ja jälkeen. Haastattelun tueksi luotiin haastat-

telurunko (liite 1), joka hyväksytettiin kohdeyrityksillä ennen haastatteluita. Jokaista kysy-

mystä ei esitetty kaikissa haastatteluissa, koska osa haastateltavista toi vastauksissaan asiat

itse esille. Myös kysymysmuodot ja kysymysten järjestys vaihtelivat. Kysymykset olivat lä-

hinnä tutkijan apuna, sillä hän ei ole toiminut kyseisellä alalla aiemmin, ja jotkut termit olivat

uusia. Näin varmistettiin, että tärkeimmät asiat kysytään. Haastattelu pyrittiin tekemään mah-

dollisimman keskustelunomaisesti, jotta haastateltava pystyi kertoa ajatuksistaan ja kokemuk-

sistaan omin sanoin eikä johdateltavasti. Puolistrukturoidut haastattelut mahdollistavat haasta-

teltavien asioiden merkitykset, tulkinnat ja painotukset (Hirsjärvi & Hurme 2008).

Havainnoinnin ja haastattelun yhdistäminen on otollinen keino lisätä tietoa tutkittavasta koh-

teesta etenkin, jos siitä ei ole kovin paljon tietoa tai tieto on uutta tutkijalle (Aarnos 2001;

Grönfors 2001). Havainnointi haastattelujen lisäksi oli tämän tutkimuksen osalta hyödyllistä.

Havainnointi oli osallistuvaa, eli tutkija oli toimintatutkimukselle tyypillisesti aktiivinen ja

osallistuessaan tapaamisiin sai paljon tietoa. Havainnointimenetelminä tutkija käytti projekti-

materiaaleja, kokousmuistiinpanoja ja -havainnointia sekä sähköpostiviestejä.

Aineiston määrään vaikuttavat tutkimuksen tavoitteet ja tutkimusongelma sekä tutkimusre-

surssit, kuten raha ja aika (Tuomi & Sarajärvi 2018). Laadullisen aineiston osalta tulee huo-

mioida, että aineiston määrä jää usein pienemmäksi kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa.

Tärkeämmässä roolissa on perusteellinen analysointi (Miles & Huberman 1994), johon vai-

kuttaa tutkimusresurssit (Tuomi & Sarajärvi 2018). Laadullisessa tutkimuksessa korostuu

39

enemmänkin haastateltavien valinnan merkittävyys; se, että saako heistä tarpeeksi oikean-

laista tietoa tutkimusongelmaan ja -kysymyksiin liittyen (Tuomi & Sarajärvi 2018). Laadulli-

sessa tutkimusmenetelmässä korostetaan aineiston kyllääntymistä eli saturaatiota; kun uudet

haastattelut eivät tuota enää uutta tietoa tutkimusongelman kannalta, on otanta hyvä (Eskola

& Suoranta 2014). Aineiston kerääminen lopetettiinkin tämän tutkimuksen osalta oikeaan ai-

kaan, sillä tutkimuskysymyksen kannalta oli havaittavissa toistoa. Lisäksi aineiston keräämi-

seen vaikuttivat aika- ja työresurssit.

Tutkimukseen haastateltiin puhelimitse 12 kohdevakuutusyhtiön asiakasta. Haastattelun osal-

listumisen kriteereinä olivat asuinpaikkakunta (pääkaupunkiseutu), edellisen korjaamokäyn-

nin ajankohta (viiden vuoden sisällä) sekä auton ikä (2-15 vuotta). Lisäksi haastateltavien su-

kupuoli ja ikä pyrittiin huomioimaan, jotta haastattelut olisivat tarpeeksi heterogeenisiä. Haas-

tateltavat valikoituivat vakuutusyhtiön antaman listan perusteella sattumanvaraisesti, mutta

kuitenkin siten, että kriteerit ja heterogeenisyys täyttyivät.

Haastateltaviksi valikoituivat vakuutusyhtiön asiakkaat, jotka olivat käyttäneet auton vau-

riokorjauspalveluita viimeisen viiden vuoden aikana. Tämä siksi, että tällaisten henkilöiden

ajateltiin muistavan vauriokorjaamokokemuksensa.

Asuinpaikkakuntakriteeriksi valittiin pääkaupunkiseutu, sillä suunniteltu projekti tulee keskit-

tymään pääkaupunkiseudulle. Siellä on myös eniten autokorjaamotarjontaa. Haastateltavista

kahdeksan asui Helsingissä, kolme Vantaalla, yksi Espoossa ja yksi Hyvinkäällä. Haastatte-

luun osallistui kolme naista ja yhdeksän miestä. Vaikka miehiä on enemmän, on se suhdan-

teessa autovakuutuksen haltijoihin nähden.

Tutkimukseen oli tarkoitus valita ensin kymmenen 2-15-vuotiaan auton omistajaa, sillä pro-

jektin kannalta oli oleellista päästä haastattelemaan niin yleiskorjaamoja kuin merkkikorjaa-

mojakin käyttäneitä asiakkaita. Tausta-ajatuksena oli, että uudemmat autot viedään merkki-

korjaamoon useammin kuin vanhat. Tutkijan pienen huolimattomuusvirheen takia mukaan

tuli myös kolme yli 15-vuotiasta autoa. Täten haastateltavien määrää kasvatettiin 12:een.

Vaikka projekti, jonka yksi osa on tämä tutkimus, liittyy tiettyyn korjaamoon, koettiin, että on

oleellista saada haastateltua eri korjaamoja käyttäneitä vakuutusyhtiön asiakkaita. Sillä tavalla

voidaan selvittää monipuolisia palvelukokemuksia erilaisine vaiheineen ja hyvine tai huo-

noine elementteineen.

40

Haastateltavia lähestyttiin ensin puhelimitse, jolloin heiltä kysyttiin halukkuutta osallistua tut-

kimukseen. Asiakkaan suostuttua hänelle lähetettiin joko tekstiviestillä tai sähköpostilla vah-

vistusviesti sovitusta haastatteluajasta. Haastattelut kestivät keskimäärin 30 minuuttia.

3.7 Aineiston analysointi

Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin sisällönanalyysiä. Se voi olla joko aineistoläh-

töistä (induktiivinen), teorialähtöistä (deduktiivinen) tai teoriasidonnaista (abduktiivinen).

Laadullisesta analyysistä käytetään yleensä induktiivista määrittelyä. Se perustuu aineistoläh-

töisyyteen, jossa teoria rakennetaan aineistosta. Deduktiivinen on teorialähtöistä analyysia ja

perustuu yleensä määrälliseen analyysiin. Abduktiivinen puolestaan on teoriasidonnainen toi-

mintatapa, jossa on piirteitä sekä induktiivisesta että deduktiivisestä lähestymistavasta; aineis-

ton analyysistä on nähtävissä liitoksia teoriaan ja aineistolähtöistä analyysia tuetaan teorialla.

(Miles & Huberman 1994; Eskola 2001; Tuomi & Sarajärvi 2018.)

Tässä tutkimuksessa päädyttiin käyttämään aineistolähtöistä sisällönanalyysia, mutta tutki-

muksessa on myös deduktiivisia ja abduktiivisia piirteitä, sillä aineistoa luokitellaan deduktii-

visesti ja lopuksi aineistoa hyödynnetään abduktiivisesti palvelumuotoiluun pohjautuen.

Miles & Huberman (1994) jakavat aineistolähtöisen sisällönanalyysin kolmeen vaiheeseen: 1)

aineiston redusointi eli pelkistäminen, 2) klusterointi eli ryhmittely ja 3) abstrahointi eli teo-

reettisten käsitteiden luominen. Tässä tutkimuksessa aineisto ensimmäiseksi redusoitiin, eli

alkuperäisilmauksista tehtiin pelkistettyjä ilmauksia. Sen jälkeen aineisto ryhmiteltiin alakoo-

deihin, jotka muotoutuivat aineistosta. Tämän jälkeen aineisto abstrahoitiin, eli muodostettiin

pääkoodeja ja sitä kautta kategorioita. Selkeä polku alkuperäiseen aineistoon säilyi, mikä on

olennaista. (Tuomi & Sarajärvi 2018.)

Haastattelut litteroitiin toimeksiantajan kautta litterointiyrityksessä. Litteroitua materiaalia il-

man alku- ja loppukeskustelua tuli yhteensä noin 100 A4-sivua (fontti: verdana, fontin koko:

8, riviväli: 1). Tutkija luki litteroidun aineiston ensin kokonaan läpi, poisti täysin turhaa teks-

tiä ja teki muistiinpanoja analyysia varten. Jokainen litteroitu haastatteluaineisto analysointiin

Atlas.ti-ohjelman avulla. Atlas.ti-ohjelmassa aineisto koodattiin erilaisten koodien avulla ai-

neistolähtöisesti. Aineiston koodaamisella aineistoa jäsennetään, tehdään kuvailuja ja erilaisia

kategorioita ja ne toimivat myös muistiinpanoina (Eskola & Suoranta 2004). 12 dokumenttiin

tehtiin yhteensä 229 alakoodia ja 29 pääkoodia. Kuviossa 4 on ote koodauksesta, jossa näkyy

pääkoodeja (Code Groups) ja ajanvaraukseen liittyviä alakoodeja. Koodauksessa tehtiin ensin

alakoodit ja sen jälkeen muodostettiin pääkoodeja, joihin alakoodit liitettiin.

41

Kuvio 4. Esimerkki Atlas.ti-ohjelmassa käytetystä koodauksesta

Koodauksen jälkeen aineistoa luokiteltiin, tyypiteltiin ja teemoiteltiin Excelin avulla. Luokit-

telu on lähinnä aineiston järjestämistä taulukoiden ja kuvioiden keinoin, jolloin nähdään,

kuinka monta kertaa tietty luokka esiintyy aineistossa. Teemoittelulla aineistosta luodaan ni-

mensä mukaisesti teemoja ja tarkastellaan, mitä teemasta on kerrottu. Tyypittelyssä puoles-

taan aineisto luokitellaan yhteisten näkemysten mukaan tyyppiesimerkkeihin. (Tuomi & Sara-

järvi 2018.)

Atlas.ti-ohjelmalla tehdyt koodit ja niihin liittyvä sisältö siirrettiin Exceliin. Ensin aineistoa

käsiteltiin kokonaisuudessaan hieman selkeämpään muotoon ja teemoitettiin kolmeen tee-

maan, eli pääkategoriaan: 1) palvelua ennen, 2) palvelun aikana ja 3) palvelun jälkeen. Tämän

jälkeen aineisto jaettiin eri välilehdille kategorioiden, joita voisi kutsua myös alateemoiksi,

mukaan. Tällaisia olivat esimerkiksi korjaamovalinta, jossa oli korjaamovalintaan liittyvät

koodit haastattelusisältöineen, palvelukokemus, palvelukokemuskoodien ja -sisältöjen kanssa

sekä viestintä, johon koottiin viestintään liittyivät koodit haastattelusisältöineen.

Tämän jälkeen aineisto kvantifioitiin, eli laadullisesta aineistosta tehtiin kvantitatiivisia tulok-

sia (Silverman 2006) pylväs- ja piirakkadiagrammien avulla. Aineistosta pystyi näkemään,

millaisista asioista palvelukokemus syntyy, mitä asioita kukakin henkilö korostaa sekä saman-

kaltaisuuksia ja eroavaisuuksia.

Tuotetun analyysin avulla on mahdollista suunnata projektin kehitystyö vastaamaan asiakas-

tarpeita ja nykytilan ongelmia. Analyysin perusteella tehdään esimerkiksi viestinnän suunni-

telmia sekä palvelun kehitystä.

42

4 TULOKSET JA HAVAINNOINTI

Ensimmäisissä projektitapaamisissa huomattiin, että palvelupolku koostuu monesta eri ele-

mentistä ja vauriokorjaamon ja vakuutusyhtiön toiminnassa on osin päällekkäisyyksiä. Koska

tarkoituksena on kehittää toimintaa (ks. alatutkimuskysymys 1 Miten vakuutusyhtiö ja kor-

jaamo voivat yhdessä muotoilla asiakkaan kannalta hyvän kokonaispalvelun?), tarkasteltiin,

mitä vaiheita voitaisiin kehittää ja millaisia uusia, lisäarvoa tuottavia elementtejä voitaisiin

luoda. Oli selvää, että viestintää haluttiin yhtenäistää ja selventää. Lisäksi haluttiin tutkia,

mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy palveluprosessin aikana ja miten epä-

varmuutta voidaan hallita (alatutkimuskysymys 2). Haastattelujen avulla tarkasteltiin, missä

vaiheissa asiakkaat kokevat epävarmuutta. Ensimmäisenä tulosten osalta tarkastellaan, mistä

tekijöistä asiakkaan korjaamokokemus syntyy auton vauriokorjausliiketoiminnassa? (päätut-

kimuskysymys).

4.1 Asiakkaan korjaamokokemus

Haastattelujen, havainnoinnin ja tutkija-toimijana toimimisen kautta voidaan todeta, että asi-

akkaan korjaamokokemus koostuu monista eri asioista. Taulukko 1 havainnollistaa jokaista

vaihetta ja kuvaa, liittyykö toiminta vakuutusyhtiöön, korjaamoon vai molempiin. Taulukossa

huomioidaan myös, liittyykö tekijä toimintaan ennen palvelua (EP), palvelun aikana (PA) vai

palvelun jälkeen (PJ). Tekijät on numeroitu (satunnaisessa järjestyksessä) helpottaakseen lu-

kemista.

Taulukko 1. Asiakkaan korjaamokokemukseen vaikuttavat tekijät

Tekijä Vakuutusyhtiö Korjaamo

EP Toiminta vahingon

sattuessa (1)

x x

EP Vahinkoilmoitus (2) x

EP Korjaamovalinta (3) x x

PA & PJ Korjauspalvelun no-

peus

x x

EP Ajanvaraus (4) x

EP Jonotus (5) x

PA Vahinkotarkastus (6) x

PA Sijaisauto (7) x x

PA Korvauspalvelu (8) x

43

EP, PA & PJ Viestintä ja asiakas-

palvelu (9)

x x

PA Aikataulussa pysymi-

nen (10)

x

PJ Asiakastyytyväisyys-

kysely (11)

x x

PJ Yhteenveto korjauk-

sesta (12)

x

PJ Korjauksen onnistu-

minen tai epäonnistu-

minen (13)

x

PJ Työn jälki (14) x

PJ Auton noutaminen

(15)

x

Lähes kaikki haastatelluista ottivat ensimmäisenä yhteyttä vakuutusyhtiöön (1). Ainoastaan

kaksi tekivät toisin: toinen soitti hinauspalveluun ja toinen teki rikosilmoituksen, jonka jäl-

keen hän valitsi korjaamon. Olisi hyvä, että ensimmäinen kontakti olisi vakuutusyhtiöön,

koska vakuutusyhtiössä osataan ohjata hyvään korjaamoon ja neuvoa koko prosessissa.

Vahinkoilmoitus tehdään vakuutusyhtiöön (2), jonka jälkeen vakuutusyhtiö ehdottaa joitakin

korjaamoja vahinkoilmoituksen tekijälle. Suurin osa teki vahinkoilmoituksen vakuutusyhtiön

kotisivuilla, kolmasosa teki ilmoituksen soittamalla. Vahinkoilmoituksen tekeminen kotisivu-

jen kautta oli asiakkaiden mielestä suurimmaksi osaksi helppoa ja he voisivat tehdä niin jat-

kossakin.

Haastattelujen mukaan merkittävimpiä korjaamovalintaan (3) vaikuttavia tekijöitä ovat kor-

jaamon sijainti, korjaamoprosessin nopeus sekä vakuutusyhtiön suosittelu. Jokainen asiak-

kaista mainitsi korjaamon sijainnin vaikuttavan korjaamovalintaan. Korjaamon tulisi olla lä-

hellä kotia tai työpaikkaa. Muina valintatekijöinä nähtiin työn laatu, korjaamon maine, kor-

jauksen hinta, tuttu korjaamo, asiakaspalvelu, jonotusaika, luottamus ja tutun suosittelu. Hin-

nan merkitys olisi luultavasti suurempi, jos kyseessä ei olisi korjaus, jonka korvaa vakuutus-

yhtiö.

44

Ajanvaraus korjaamoon (4) on olennainen osa korjausprosessia. Haastatelluista puolet teki

ajanvarauksen soittamalla, osa kotisivujen kautta ja kolme ajamalla korjaamoon. Asiakkaat

kokivat, että ajanvarauksen tekeminen soittamalla on helpompaa, sillä siinä voi keskustella

asioista. Tätä mieltä on muun muassa 34-vuotias espoolaisnainen: ”Mieluummin mä soitan

koska, jos mä siellä ajanvarausjärjestelmässä teen sitä, niin mä en osaa selittää siellä mikä se

syy on, että miksi mä haluan tulla.

Kuten ajanvaraus, myös muun muassa jonotus (5) vaikuttaa koko prosessin nopeuteen ja sitä

kautta koko korjaamoprosessiin ja -kokemukseen. Joissakin korjaamoissa korjausaikaa joutui

odottamaan viikkoja, mikä hidasti prosessia. Myös itse korjaus saattoi venyä sovittua aikatau-

lua pidemmäksi.

Auto pitää viedä vahinkotarkastukseen (6) ennen korjauksen aloittamista. Osa vastaajista koki

vahinkotarkastuksen haastavaksi, koska auto jouduttiin viemään kaksi kertaa korjaamolle,

minkä koettiin hidastavan prosessia: ”Olisihan se hyvä, jos se liikkeen edustaja kävisi katso-

massa sitä autoa jossain vaikka mun työpaikalla, eikä niin että mä lähden itse tuhlaamaan

kaksi tuntia.” Mies, 45, Helsinki

Sijaisauton saaminen (7) riippuu vakuutuksesta ja korjaamosta. Korvauspalvelun hoitaa va-

kuutusyhtiö (8).

Viestintä ja asiakaspalvelu (9) liittyvät vahvasti prosessin jokaiseen vaiheeseen. Viestintä ko-

rostuu etenkin palvelun aikana tilanteissa, joissa auton valmistuminen viivästyy. Tällaisista

tilanteista asiakkaat toivovat välitöntä ilmoittamista, mieluiten puhelimella.

”Jos on joku erikoinen asia, joka täytyy omistajan kanssa selvittää, niin silloin toivoisin puhe-

linyhteyttä. Jos ei saa puhelimitse kiinni, niin silloin esimerkiksi WhatsApp on hyvä peli,

koska se toimii niin kuin sillä lailla että sä voit sitten katsoa sitä ja vastata helposti.” Mies,

64, Helsinki

Tästä johtuen korjausaikataulumuutoksista viestiminen on tärkeää. Asiakkaat kuitenkin koros-

tavat arvostavansa aikataulussa pysymistä (10). Jos aikataulussa ei pysytä, heikentää se kor-

jaamokokemusta.

Asiakastyytyväisyyskyselyn (11) saaminen on osa viestintää ja sen lähettäminen riippuu kor-

jaamosta, vakuutusyhtiö lähettää aina kyselyn. Asiakastyytyväisyyskysely on palveluntarjo-

ajien kannalta tärkeää, ja olisi toivottavaa, että asiakkaat vastaisivat niihin, jotta palvelua voi-

daan kehittää. Asiakkaat vastaisivat mieluiten yksinkertaisiin ja nopeisiin kyselyihin. Myös

45

korjauksesta saatu yhteenveto (12) on osa viestintää. Usein yhteenveto saadaan suullisena,

mutta sen voi saada lisäksi paperisena tai sähköisenä. Yhteenveto jakoi paljon mielipiteitä –

joidenkin mielestä suullinen on riittävä, joku haluaisi yksityiskohtaisen paperiyhteenvedon,

toinen taas toivoisi sähköistä.

Korjauksen onnistuminen tai epäonnistuminen (13) on tärkeä tekijä korjaamokokemuksen

muodostamisessa ja sillä on suoria vaikutuksia korjaamokokemukseen. Työn jälkeen (14) liit-

tyy esimerkiksi työn laatu, työntekijöiden ammattitaito sekä laadukkaat osat. Autossa ei tulisi

olla enää vikaa korjauksen jälkeen. Yksi asiakas kertoi, että korjattu auto ei mennytkään kat-

sastuksesta läpi, mikä harmitti.

Auton noutaminen (15) on tärkeä tekijä palvelupolun loppupuolella. Sen pitäisi olla mahdolli-

simman selkeää ja helppoa, kuten hyvinkääläismiehellä: ”Se [auton noutaminen] meni ihan

viimeisen päälle, ei ollut mitään. Kurvailin sillä sijaisautolla pihalle ja siirsin kamat omaan

autoon ja annoin sijaisauton avaimet korjaamon miehelle.” (Mies, 35, Hyvinkää) Haastatte-

luissa kävi ilmi, että valmiin auton tulisi löytyä helposti parkkipaikalta, aukioloaikoja voisi

pidentää ja auton pitäisi olla valmis, kun sitä haetaan.

Haastattelujen perusteella tärkeitä tekijöitä koko korjaamokokemuksen osalta ovat siis muun

muassa korjauksen nopeus kokonaisuudessaan, työn jälki, aikataulussa pysyminen sekä kor-

jauksen onnistuminen ”kerralla kuntoon” -tyyppisesti. Muutama asiakas koki, että vahinkotar-

kastus ja auton noutaminen olivat hankalia vaiheita, joten niiden pitäisi olla helpompia. Myös

epätietoisuus korjauksen edistymisestä vaikutti joihinkin asiakkaisiin. Muutama haluaisi sel-

keämmät toimintaohjeet.

Kaikki haastateltavat pitivät vakuutusyhtiön palvelua ja toimintaa hyvänä. Asiakkaat arvosti-

vat nopeutta ja vähäisiä kontaktikertoja. Moni korosti, ettei hänen tarvinnut tehdä lähes mi-

tään muuta kuin vahinkoilmoitus. Myös hyvää palveluasennetta ja suoraviivaista prosessia ke-

huttiin. Yksi asiakas harmitteli, ettei voinut vaihtaa enää korjaamoa korvausvahvistuksen saa-

tuaan, mutta ymmärsi asian. Osa asiakkaista mainitsee, että korjausprosessin aloittaminen on

hankalaa, mutta kun pääsee ”jyvälle” toiminnasta, asiat alkavat edistyä.

Yksi asiakkaista pohti, että vakuutusyhtiön ja korjaamon välillä tapahtuu varmasti paljon si-

säisesti palvelun aikana, mutta on tyytyväinen, ettei tiedä siitä sen enempään vaan tekee kuten

ohjataan ja suositellaan.

46

Koko palvelukokemuksen osalta asiakkaat arvostavat sitä, ettei arki muutu lähes mihinkään ja

asiat menevät nopeasti ja helposti eteenpäin.

4.2 Koettu epävarmuus

Tutkielman tavoitteena oli selvittää, mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy

palveluprosessin aikana ja miten epävarmuutta voidaan hallita (alatutkimuskysymys 2), jotta

tällaiset tilanteet voidaan muuttaa liiketoiminnallisiksi mahdollisuuksiksi (Luotola ym. 2017).

Haastattelun ja havainnoinnin avulla voidaan todeta, että suurimmat epävarmuustilanteet liit-

tyvät palvelua ennen tapahtuviin asioihin, kuten mitä tehdä vahingon sattuessa ja korjaamova-

linta. Taulukko 2 esittelee asiat, joita haastatteluissa ilmeni epävarmuuden suhteen. Kyseisiä

aiheita käsitellään seuraavaksi.

Taulukko 2. Asiakkaiden epävarmuustekijät ja -tilanteet

Epävarmuuskohdat palveluprosessissa

Palvelua ennen • Epävarmuus vahingon tapahduttua

• Korjaamoprosessin suuri vaikutus arkeen

• Epävarmuus korjaamon ammattitaidosta ja työn laadusta

• Mielikuva vaihtelevasta laadusta

• Pitkät jonotusajat

• Epäselvyys tilanteen hoitamisesta -> vahinkoilmoitus ja ajanvaraus puhelimitse

Palvelun aikana • Epävarmuus korjauksen valmistumisesta

• Epävarmuus poikkeamatilanteissa

Palvelun jälkeen • Epävarmuus auton valmistumisesta

• Lyhyet aukioloajat vaikeuttavat noutamista

• Vaikeasti ymmärrettävät yhteenvedot

Epävarmuus vahingon sattuessa – ensimmäinen kontaktipiste

Harva on valmistautunut auton vaurioitumiseen, jolloin vauriokorjaamon käyttäminen saattaa

tulla yllätyksenä – toisin kuin auton yleishuolto. Siksi vaurioitumisen jälkeen osa asiakkaista

tuntee olonsa epävarmaksi, jolloin vakuutusyhtiön ja korjaamon neuvot ja selkeät ohjeistukset

ovat tarpeen: ”Vahinkohetkellä vakuutusasioiden muistaminen on haastavaa. Tiedon tulisi

pystyä näkemään nopeasti.” Mies, 27, Helsinki

Ensimmäisellä kontaktipisteellä tarkoitetaan sitä, mitä asiakas tekee huomattuaan vaurion au-

tossansa. Tieto ensimmäisestä kontaktipisteestä on tärkeä, koska tavoitteena on, että asiakkai-

den ensimmäinen yhteydenotto tehtäisiin vakuutusyhtiöön. Tällöin palvelukokemus on nopein

47

mahdollinen ja vakuutusyhtiö pystyy suosittelemaan asiakkaalle hyväksi todettua partnerikor-

jaamoa.

Yli puolet vastaajista soittaa autovahingon sattuessa ensimmäiseksi vakuutusyhtiöön ja noin

kolmasosa vastaajista tekee vahinkoilmoituksen vakuutusyhtiöön soittamalla. Kun taas va-

kuutusyhtiön tietojen perusteella yleisten vahinkoilmoitusten osalta enemmistö tekee vahin-

koilmoituksen vakuutusyhtiön verkkosivuilla. Tästä voidaan päätellä, että koska kyseessä on

vauriokorjaus, epäselvemmissä ja harvemmin sattuvissa tilanteissa asiakas haluaa soittaa sel-

vitelläkseen asiaa, sillä asiakas on epävarma siitä, miten tilanteessa tulisi toimia.

Epävarmuus korjaamon valintatilanteessa

Haastattelujen kautta selvisi, että epävarmuus korostuu vauriokorjaamoa valittaessa, mihin

vaikuttaa se, ettei vauriokorjaus ole vuosittaista. Tärkeimpinä valintakriteereinä nähtiin si-

jainti, nopeus ja vakuutusyhtiön suosittelu.

Sijainnilla on varsin suuri merkitys, sillä jokainen vastaajista kertoi sen vaikuttavan korjaa-

movalintaan. Korjaamon tulisi olla mahdollisimman lähellä työpaikkaa tai kotia – siten, että

sinne kulkemisella on mahdollisimman vähän vaikutuksia arkeen.

Korjaamoprosessin nopeutta arvostetaan suuresti etenkin, jos auto on jokapäiväisessä käy-

tössä. Nopeuden osalta on kuitenkin huomioitava, että asiakas ei välttämättä tiedä ennen kor-

jaamokokemusta kyseisen korjaamon olevan nopea. Epävarmuutta aiheuttaa siis mielikuva

palvelun hitaudesta ja sen johdosta palvelulupauksen roolia tulisi nostaa.

Vakuutusyhtiön suosittelulla on vastaajien mukaan toiseksi suurin merkitys korjaamovalin-

nassa. Asiakkaat luottavat vakuutusyhtiön suositteluun ja valitsevat korjaamon sen perus-

teella: ”Korjaamovalinnassa on tärkeää, että korjaamo on sopimuskumppani vakuutusyhtiön

kanssa. Jos vakuutusyhtiö on hyväksynyt korjaamon, niin minulla ei ole siihen mitään sanot-

tavaa.” Nainen, 46, Vantaa

Voidaan ajatella, että asiakkaan ollessa epävarma ja nähdessään vakuutusyhtiön suosittelemat

korjaamot, tekee se asiakkaan päätöksenteosta helpomman ja varmemman.

Korjauksen laatu epäilyttää useaa vastaajista. Siihen kuuluu haastateltavien mukaan niin työn

jälki, työn laatu, osien laatu, tietotaito samanmerkkisiin autoihin liittyen kuin paremmat lait-

teet, mittarit ja tietokoneetkin.

48

Puolet vastaajista valitsee merkkikorjaamon, koska uskoo työn laadun olevan parempaa kuin

yleiskorjaamoissa, mikä aiheuttaa epäilyä yleiskorjaamojen suhteen. Yksi heistä on 77-vuo-

tias helsinkiläismies:

”No sen takia että nämä Vehon korjaamot on nimenomaan erikoistunut Mersuun, niin lähden

siitä että niillä on sitten paremmat edellytykset myöskin korjata; paremmat laitteet, mittarit

sun muut kuin yleiskorjaamolla.”

Yli puolia vastaajista epäilyttää yleiskorjaamojen osalta eniten korjauksen laatu, etenkin osien

laatu korostui, sillä monella vastaajista on mielikuva siitä, että yleiskorjaamot käyttävät hei-

kompia ja halvempia osia:

”Onko varaosat Kiinasta tilattuja, jotka ei kestä mitään vai onko ne kuitenkin yleisesti hyväk-

syttyjä varaosia, jotka on todettu kestäviksi. Ei kai ne käytä halpuuden takia jotain pilipaliva-

raosia myöskään?” Nainen, 46, Helsinki

Myös laadun vaihtelevuus epäilyttää. Kaksi asiakasta nostivat vielä erikseen epäilyt laitteisiin

ja mittareihin liittyen; niiden ajatellaan olevan huonompia kuin merkkikorjaamoissa. Myös

työntekijöiden ammattitaito ja korjaamon kapasiteetti epäilyttävät. Yksi vastaajista pohtii,

onko yleiskorjaamokäynnillä vaikutusta auton jälleenmyyntiarvoon.

Yleiskorjaamoketjujen osalta haastateltavat kokevat, että ketjujen laatustandardit saattavat

olla paremmat kuin yksittäisissä korjaamoissa. Isompia ketjuja pidetään luotettavimpina kuin

pieniä korjaamoja – toiminnan laajuus herättää luottamuksen tunteen. Esimerkiksi helsinki-

läisnaisen mielikuvissa korjaamoketjut ovat vakiinnuttaneet asemansa ja osaamistaso on hyvä.

Tosin korjaamoketjujen osalta osa asiakkaista kertoo vaihtelevan laadun epäilyttävän.

Yksi asiakkaista kertoo vievänsä uuden auton mieluummin merkkikorjaamoon, sillä hänellä

on mielikuva siitä, että uudet autot kannattaa viedä merkkikorjaamoon. Osa haastateltavista

valitsi tutun ja ”hyvämaineisen” merkkikorjaamon, vaikka vakuutusyhtiö oli suositellut muuta

korjaamoa: ”Kun mulla on Mersu, niin olen käyttänyt pelkästään Vehon huoltoja ja korjaa-

moja. Lähden siitä että kaikilla Vehon korjaamoilla on hyvä maine.” (Mies, 64, Helsinki).

Voidaan siis ajatella, että mielikuvat ohjaavat asiakkaan päätöksentekoa merkkikorjaamova-

linnan suhteen melko paljon.

Yleiskorjaamoja käyttäneet painottavat, että yleiskorjaamotkin ovat hyviä, eivätkä näe merki-

tystä sillä, onko korjaamo merkki- vai yleiskorjaamo. Espoolaisnainen, 34, totesi, että merkki-

korjaamo ei ole laadun tae:

49

”Mielestäni merkkikorjaamo on vaan se nimi, ja siellä voi olla [töissä] ihmisiä, jotka eivät

tiedä mitään asiasta. Ei ole väliä onko merkkikorjaamo tai yleiskorjaamo, koska siellä yleis-

korjaamossa on tosi hyvät työmiehet.”

Pitkä jonotusaika aiheuttaa epäilyksiä ja saattaa käännyttää asiakkaat toiseen korjaamoon:

”Olin yhteydessä merkkikorjaamoonkin, mutta siellä olisi ollut kuuden viikon jono. Se vaikutti

korjaamon valintaan.” Mies, 46, Helsinki

Korjaamovalinnan suhteen epävarmuuteen vaikuttavat siis eniten korjaamon ammattitaito,

työn ja osien laatu, vaihteleva laatu sekä mahdollinen jonotusaika.

Epävarmuus palvelun aikana

Haastattelun perusteella palvelun aikaiseen epävarmuuteen liittyvät eniten tietämättömyys

korjauksen edistymisestä. Haastateltavat toivovat, että korjauksen valmistumisajankohta ker-

rottaisiin heti alussa ja parasta olisi, että siinä pysytään. Jos korjaus kuitenkin venyy, tulisi

siitä ilmoittaa heti soittamalla. Jos asiakas ei vastaa, asiasta voisi jättää tekstiviestin yhteystie-

toineen, jos muuta kysyttävää ilmenisi. Kommunikointi puhelimitse olisi hyvä, sillä asiakkai-

den mukaan siinä voi samanaikaisesti kysyä lisää, jos tarpeen.

Asiakkaat kertovat, että isommissa ja epäselvemmissä korjauksissa edistymisestä viestiminen

tekstiviestitse olisi hyvä asia:

”Tuossakin kun olimme lomalle lähdössä ja mietimme sitä että, saako ne valmiiksi sen niin

olisihan se ollut hyvä että olisi tullut että, nyt on maalaus suoritettu ja kuivaus on tapahtu-

massa niin saisi varmuuden siitä, että auto on valmis ilmoitettuna päivämääränä.” Mies, 46,

Helsinki

Tärkeintä on kuitenkin ilmoitetussa aikataulussa pysyminen.

Epävarmuus auton valmistuttua

Kun auto on valmistunut, tulisi sen olla selkeästi asiakkaan tiedossa. Näin ei kaikissa tapauk-

sissa kuitenkaan ole, vaan asiakas joutuu varmistamaan asian esimerkiksi soittamalla korjaa-

moon ollessaan epävarma. Asiakkaat korostivat, että auton pitäisi olla selkeästi löydettävissä

korjaamon parkkipaikalta ja luovutuksen pitäisi olla muutenkin sujuvaa ja helppoa. Eräs vas-

taajista koki epävarmuutta, kun hän ei löytänyt omaa korjattua autoansa korjaamon parkkipai-

kalta:

50

”Sen olisi voinut kertoa kunnolla, että missä se on se auto, koska mä en löytänyt sitä ollen-

kaan. Se oli ihan väärällä puolella koko taloa. Että olisi voinut ehkä olla semmonen selkeä

alue missä ne autot on ja sitten sanoa että mene tuohon noin, niin ne löytyy sieltä kaikki autot

mitkä on valmiit.” Mies, 27, Helsinki

Kun mietitään sitä, että vauriokorjaamoprosessilla pitäisi olla mahdollisimman vähän vaiku-

tusta arkeen, tuli haastatteluissa esiin korjaamojen aukioloajat. Lyhyet aukioloajat tekevät

haastateltujen mielestä auton noutamisen työläämmäksi asiakkaan joutuessa sovittamaan sen

arkipäiväänsä. Haastattelussa ilmeni, että asiakkailla on erilaisia toiveita noutoajasta – osa ha-

luaa hakea aamulla ennen työpäivää, osa päiväsaikaan, osa iltapäivällä ja osa iltapäivän

alussa, mikä vahvistaa korjausaukioloaikojen pidentämistä.

”Ehkä noutamista hankaloittaa se että niiden aukioloajat eivät ole mitään hirveen pitkiä, me-

nee jo viideltä kiinni. Sitten pitää jotenkin päästä lähtemään aikaisin töistä, että pääsee hake-

maan auton... Joku semmonen että auton pystyisi noutamaan vaikka se on kiinnikin, niin sekin

vois olla hyvä.” Mies, 45, Helsinki

Korjattua autoa haettaessa korjaamosta asiakas saa yhteenvedon korjaustoimenpiteistä. Se on

lähes aina suullinen, mutta sen lisäksi asiakkaat voivat saada sen esimerkiksi paperisena. Jo-

kainen haastateltavista sai suullisesti tietoa korjauksesta ja kokivatkin sen tärkeäksi. Neljäsosa

koki suullisen riittäväksi, muut haluaisivat lisäksi joko sähköisen tai kirjallisen yhteenvedon.

Joillekin asiakkaille yhteenveto aiheuttaa epävarmuutta, koska yhteenveto on kirjoitettu kor-

jaamoon ja autoihin liittyvällä kielellä eikä selkokielellä.

4.3 Päämääränä nopea ja helppo kokonaispalvelu – asiakaskokemus paremmaksi

Koko palvelukokemuksen osalta asiakkaat arvostavat sitä, ettei arki muutu lähes ollenkaan ja

asiat menevät nopeasti ja kivuttomasti eteenpäin.

Haastattelun ja projektiryhmän ideoinnin ja pohdinnan kautta huomattiin, että tiettyjä palvelu-

polun vaiheita tulisi kehittää yhä paremmaksi arvon yhteistuottamisen kautta, jotta kyseisen

korjaamon valitessaan vakuutusyhtiön asiakas saa ensiluokkaisen kokemuksen. Taulukossa 3

tarkastellaan aiemmin esitettyjen epävarmuustekijöiden kautta ilmenneitä keinoja, joiden

kautta epävarmuutta hallitaan. Tämä kappale vastaa siis alakysymykseen 1: Miten vakuutus-

alan yritys ja korjaamo voivat yhdessä muotoilla asiakkaan kannalta hyvän kokonaispalve-

lun? Palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen kautta asiakkaalle tuotetaan uusia palve-

luita ja siten myös enemmän arvoa.

51

Taulukko 3. Keinot asiakaskokemuksen kehittämiseksi

Epävarmuuskohdat nykyi-sessä palveluprosessissa

Keinot, joilla epävarmuutta hallitaan

Palvelua ennen • Epävarmuus vahin-gon tapahduttua

• Korjaamoprosessin suuri vaikutus ar-keen

• Epävarmuus kor-jaamon ammatti-taidosta ja työn laadusta

• Mielikuva vaihtele-vasta laadusta

• Pitkät jonotusajat

• Epäselvyys tilan-teen hoitamisesta -> vahinkoilmoitus ja ajanvaraus puhe-limitse

AR

VO

N Y

HTEIST

UO

TTAM

INEN

• Uusi arvolupaus

• Parempi asiakasoh-jaus

• Premium-palvelu, jossa ohi jonon

• Palveluneuvoja, hyvä ja joustava asiakas-palvelu

• Liikkuva vahinkotar-kastus

• Vaurion kuvaaminen asiakkaan toimesta

VIESTIN

TÄ JA

ASIA

KA

SPA

LVELU

Palvelun aikana • Epävarmuus kor-jauksen valmistumi-sesta

• Epävarmuus poik-keamatilanteissa

• Aktiivisempaa vies-tintää

• Aikataulussa pysymi-nen

• Väliaikaviestit

• Poikkeamat puheli-mitse

Palvelun jäl-keen

• Epävarmuus auton valmistumisesta

• Lyhyet aukioloajat vaikeuttavat nouta-mista

• Vaikeasti ymmärret-tävät yhteenvedot

• Lukollinen nouto-paikka

• Auton tuominen so-vittuun paikkaan

• Selkokielinen ja per-sonoitu viesti korjaa-jalta

PALVELUMUOTOILU

ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTYMINEN PAREMMAKSI

Uusi arvolupaus

Haastatteluissa korostui se, että asiakkaat olettavat vauriokorjausprosessin olevan hankala ja

sen helppous (onnistuessaan) yllättää. Tästä syystä vakuutusyhtiö voisi korjaamovaihtoehtoja

suositellessaan korostaa korjaamokumppanin osalta arvolupausta, johon liittyy esimerkiksi

nopeus sekä hyvä korjauksen (kuten hyvät osat) ja asiakaspalvelun laatu – mahdollisesti myös

lyhyempi jonotusaika. Vakuutusyhtiö voisi asiakasohjauksen kautta vaikuttaa

52

korjaamovalintaan ehdottaessaan sopimuskumppaniansa, jonka kanssa on sovittu tiettyjen

palvelukriteerien täyttymisestä. Korjaamokumppanin ja vakuutusyhtiön yhteisestä palvelusta

voitaisiin muodostaa niin sanottu Premium-palvelu, johon kuuluu tiettyjä etuja hyvän ja no-

pean palvelun edellyttämänä.

Arvolupauksella ja asiakkaan ohjaamisella voitaisiin hallita epävarmuutta korjaamoprosessi-

mielikuviin liittyen ja auttaa asiakasta löytämään hyvän korjaamon, johon voi luottaa.

Palveluneuvoja korjausprosessin tueksi

Koska osa asiakkaista kokee epävarmuutta vauriokorjaukseen ryhtymisessä, eivätkä ole var-

moja, mitä heidän tulisi tehdä, vakuutusyhtiö voisi hyödyntää palveluneuvojia, jolloin asiak-

kaat saisivat henkilökohtaisen palveluneuvojan korjauksen ajaksi. Haastatteluissa korostui,

että palveluneuvojan tarpeellisuus riippuu vaurion laajuudesta. Jos vaurio on pieni ja siten yk-

sinkertaisempi, haastateltavat eivät nähneet palveluneuvojaa tarpeelliseksi. Jos kyseessä olisi

esimerkiksi kahden auton törmäys, jossa on enemmän osapuolia mukana, palveluneuvoja näh-

tiin hyödyllisemmäksi. Osa vastaajista kokee, että jos tällainen palvelu olisi maksuton ja niin

sanottu ”ekstra”, olisi se mukavaa. Voidaan ajatella, että palveluneuvoja osana suurempaa

prosessia ja maksuttomana lisäpalveluna parantaisi asiakaskokemusta.

Liikkuva vahinkotarkastus nopeuttaa prosessia – yksi korjaamokerta pois

Ennen ajanvarausta vaurioitunut auto pitää yleensä viedä erikseen vauriotarkastukseen korjaa-

molle. Auto ei jää vielä siinä vaiheessa korjaukseen, vaan siinä tarkastetaan vasta vaurion

laatu, jotta tiedetään mitä pitää korjata ja kauanko siinä kestää. Projektiryhmässä pohdittiin,

mitkä asiat tekisivät koko korjaamoprosessista nopeamman. Yhtenä ideana nähtiin vakuutus-

yhtiön ja korjaamon yhdessä toteuttama liikkuva vahinkotarkastus, joka tulisi tarkastamaan

auton vaurion asiakkaan kanssa sovittuun paikkaan. Tällöin asiakkaalta lähtisi yksi korjaamo-

kerta pois ja se helpottaisi asiakasta. Lähes puolet haastateltavista kokivat, että liikkuvasta va-

hinkotarkastuksesta olisi hyötyä, sillä sen koettiin nopeuttavan prosessia ja olisi helpottavaa,

jos ei tarvitsisi käydä korjaamolla.

Vaurion kuvaaminen asiakkaan toimesta

Vaihtoehtona liikkuvalle vahinkotarkastukselle voisi olla kevyemmin toteutettava palvelu:

asiakkaan itse ottamat ja lähettämät kuvat vauriosta, jotka nopeuttaisivat prosessia. Kuvia voi

tällä hetkellä liittää vakuutusyhtiön vahinkoilmoituksen mukaan, mutta ne eivät välity korjaa-

molle. Myös korjaamokumppanilla on kotisivuilla kuvien lähetysmahdollisuus, mutta se ei ole

niin helppo ja ketterä. Yhteistä prosessia ei ole. Vastaajilta kysyttiin, haluaisivatko he ottaa

53

itse kuvia vauriosta. Suurin osa piti kuvaamista hyvänä idea, etenkin jos se nopeuttaa korjaus-

prosessia.

Lisäksi haastatteluissa selvitettiin, minkä kanavan kautta asiakkaat lähettäisivät kuvia mielui-

ten. Sähköposti tai viesti WhatsApp-puhelinsovelluksella olivat asiakkaiden mielestä parhaita

vaihtoehtoja. Osa vastaajista kertoi monen välineen olevan sopiva. Lähetyskanavien osalta

korostettiin, että sähköposti ja WhatsApp voisivat olla sen vuoksi hyviä, että ne ovat arkisia

välineitä, joten niiden käyttäminen on vaivatonta. Ainoastaan kaksi haluaisi lähettää kuvat ko-

tisivujen kautta.

Aktiivisempaa viestintää korjauksen aikana

Haastatteluissa korostui, että asiakkaat arvostavat ilmoitetussa aikataulussa pysymistä. Jos ku-

tienkin huomataan, ettei se toteudu, tulisi asiasta ilmoittaa välittömästi asiakkaalle puheli-

mitse. Korjaamoviestinnän osalta suurin osa asiakkaista haluaisi, että korjaamosta viestittäi-

siin soittamalla. Neljäsosa vastaajista kokee, että auton valmistumisesta voisi lähettää teksti-

viestin. Poikkeamatilanteissa toivottaisiin, että asiasta soitettaisiin, mutta myös tekstiviesti

käy. Eräs asiakas nosti esiin, että tekstiviestissä voisi olla vielä yhteystiedot, jotta asiakas voi

tarvittaessa soittaa. Ilmoittamalla asiakkaalle välittömästä mahdollisista poikkeamatilanteista,

korjaamo voi hälventää asiakkaan tietämättömyyttä ja epävarmuutta.

Asiakkailta kysyttiin myös mahdollisesta viestinnästä korjauksen edistymiseen liittyen. Puolet

kokevat, että siitä olisi hyötyä ja puolilla ei ole tarvetta sellaiselle. Jos korjaamon edistymi-

sestä viestittäisiin, asiakkaat haluaisivat, että siitä ilmoitettaisiin tekstiviestillä. Haastateltavat

kertoivat, että isommissa ja epäselvemmissä korjauksissa ja lisäksi tilanteissa, joissa autoa tar-

vitaan heti ilmoitetun valmistumisajankohdan jälkeen, olisi edistymisestä viestiminen hyvä

asia. Väliaikatekstiviestit tekisivät asiakkaalle varmemman olon.

Auton noutaminen

Jotta asiakaskokemus kehittyy, auton noutamiseen tulisi kiinnittää huomiota. Asiakkaiden pi-

täisi saada tarkka tieto korjauksen valmistumisesta ja yhteenvetojen kannattaisi olla ymmär-

rettävässä muodossa. Korjaamo ja vakuutusyhtiö voisivat lähettää palvelun jälkeen esimer-

kiksi yhteisen, personoidun sähköpostiviestin, jossa huoltovastaava kertoo lyhyesti korjauk-

sesta ja toivottaa tervetulleeksi uudelleen. Lisäksi viestissä voisi olla linkki korjaamon ja va-

kuutusyhtiön asiakastyytyväisyyskyselyyn.

54

Korjaamojen lyhyet aukioloajat rajoittavat auton noutamista ja aiheuttavat asiakkaille haas-

teita. Haastatteluissa ja projektiryhmän tapaamisissa pohdittiin lukollisen noutopaikan mah-

dollisuutta. Lukollinen noutopaikka olisi auki ympäri vuorokauden, jolloin asiakas voi hakea

autonsa kun hänelle sopii. Tällaisessa tapauksessa korjaamoyhteenveto voitaisiin välittää esi-

merkiksi videon ja sähköisen yhteenvedon avulla.

Etenkin haastatteluissa nousi ajatus auton tuomisesta sovittuun paikkaan, kuten kotiin tai työ-

paikalle. Lähes kaikki vastaajat ottivat asian esiin: ”Ihan luksustahan se olisi, jos joku hoitaa

auton kotipihalle tai työpaikan pihalle tai minne nyt tarvii sitten.” (Nainen, 58, Vantaa). Yli

puolet vastaajista voisivat maksaa palvelusta.

Virtaviivainen viestintä ja ystävällinen asiakaspalvelu läpi prosessin

Viestinnän ja asiakaspalvelun tulisi olla hyvää, nopeaa ja joustavaa koko korjaamoprosessin

ajan – niin palvelua ennen, sen aikana kuin jälkeenkin.

Vakuutusyhtiön osalta vähäiseen viestintään oltiin tyytyväisiä. Moni korosti, ettei hänen tar-

vinnut tehdä lähes mitään muuta kuin vahinkoilmoitus. Korjaamokumppanin ja vakuutusyh-

tiön palvelun osalta tulee kuitenkin kiinnittää huomiota yhteneväisyyteen. Esimerkiksi asia-

kastyytyväisyyskyselyn voisi yhtenäistää yhdeksi, jolloin molemmilta ei lähde eri kyselyä. Jos

poikkeamatilanteita ilmenee, niistä tulisi kertoa mahdollisimman nopeasti ja mieluiten puheli-

mitse.

Asiakaspalvelun osalta haastateltavat toteavat, että hyvällä tai huonolla asiakaspalvelulla on

suuri merkitys. Huono asiakaspalvelu vaikuttaa negatiivisesti koko palvelukokemukseen – ja

toisinpäin. Asiakaspalvelulla on vaikutusta myös korjaamovalintaan. Asiakaspalvelun osalta

mainitaan etenkin palvelualttius, joustavuus ja ystävällisyys.

”Kaikissa korjaamoissa ei välttämättä se asiakaspalvelu ole se ydinjuttu vaan auton korjaa-

minen, niin voi olla joskus vaikea asioida. Mutta jos siellä on hyvä asiakaspalvelu, niin sitä

mä arvostan kyllä tosi paljon. Otetaan se tilanne haltuun fiksusti.” Mies, 36, Helsinki

Asiakaspalvelulla on myös suuri vaikutus epävarmuuden hallintaan ja johtamiseen, sillä asia-

kaspalvelutyöntekijät ovat merkittävässä osassa työskennellessään asiakasrajapinnassa. Työn-

tekijät tulee kouluttaa hyvin ja yhteneväisin ohjein.

Kuviossa 5 esitellään uudistettu palvelupolku, jonka uusina vaiheina ovat aiemmin tässä kap-

paleessa esitetyt asiat.

55

Kuvio 5. Uusi palvelupolku.

56

5 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTAA

Ennen teoreettisia ja liikkeenjohdollisia johtopäätöksiä, kuvataan vielä tärkeimmät tulosten

kautta ilmenevät johtopäätökset tutkimuskysymyksiin viitaten.

Päätutkimuskysymyksenä oli Mistä tekijöistä asiakkaan korjaamokokemus syntyy auton vau-

riokorjausliiketoiminnassa? Korjaamokokemus muodostuu useasta eri asiasta, joihin vaikutta-

vat eri tekijät. Luvun 4.1 taulukko 1 havainnollistaa eri tekijöitä palvelua ennen, sen aikana ja

jälkeen. Merkittävimpiä tekijöitä ovat korjauspalvelun nopeus ja helppous. Parasta on, jos

prosessi vaikuttaa mahdollisimman vähän arkeen. Korjaamovalinta on tämän projektin kan-

nalta tärkeässä osassa, koska sen avulla voitiin selvittää esimerkiksi yleis- tai merkkikorjaa-

moon liittyviä epäilyjä. Haastattelujen perusteella korjaamovalintaan vaikuttavat eniten kor-

jaamon sijainti, korjausprosessin nopeus ja vakuutusyhtiön suosittelu. Asiakkaat arvostavat,

että aikataulussa pysytään ja mahdollisista poikkeamatilanteista ilmoitetaan välittömästi puhe-

limitse. Jos näin ei tapahdu, heikentää se asiakaskokemusta.

Epävarmuuden hallinta antaa erinomaiset mahdollisuudet asiakaskokemuksen kehittämiseksi.

Sen avulla voidaan selvittää asiakaspolun/-kokemuksen ongelmatilanteet ja torjua ne. Luku

4.2 kuvaa epävarmuustekijät ja kertoo, mistä tekijöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy

palveluprosessin aikana ja miten epävarmuutta voidaan hallita (alatutkimuskysymys 2). Tau-

lukko 2 havainnollistaa epävarmuutta palvelun eri tilanteissa. Suurimmat epävarmuustilanteet

liittyvät palvelua ennen tapahtuviin asioihin, kuten epävarmuuteen vahingon sattuessa ja kor-

jaamon valintatilanteessa. Epävarmuutta tapahtuu myös palvelun aikana (esim. epävarmuus

korjauksen edistymisestä) ja palvelun jälkeen (esim. epävarmuus auton valmistumisesta).

Luvussa 4.3. tarkastellaan Miten vakuutusalan yritys ja korjaamo voivat yhdessä muotoilla

asiakkaan kannalta hyvän kokonaispalvelun (alatutkimuskysymys 1). Taulukko 3 havainnol-

listaa, miten epävarmuuskohtia voidaan torjua arvon yhteistuottamisen avulla. Luvussa esitel-

lään arvon yhteistuottamisen mahdollistaman kehitysideat. Palvelumuotoilu on tärkeä ele-

mentti koko tässä tutkimuksessa ja projektissa, jonka osa tutkimus on, ja se mahdollistaa ar-

von yhteistuottamisen. Palvelumuotoilua käsitellään läpi tutkimuksen ja myös toimintatutki-

mus metodina antaa siihen hyvät mahdollisuudet. Nykytilan ymmärtämisen, tutkimuksen, ha-

vainnoinnin, epävarmuuden hallinnan, mallintamisen (esim. arvokolmio ja palvelupolut) sekä

projektiryhmätapaamisten avulla on pystytty tunnistamaan epävarmuustekijät ja luomaan hy-

viä keinoja sen torjumiseksi. Luvun 4.2. uudistettu palvelupolku kuvaa elementit, joiden

kautta asiakaskokemusta voidaan kehittää.

57

5.1 Teoreettiset johtopäätökset

Teoreettisesti tämä tutkimus tuottaa uutta tietoa etenkin arvon yhteistuottamisen mikrotason

tutkimusajattelutapaan (Storbacka ym. 2016) ja epävarmuuden hallitsemiseen (Luotola ym.

2017). Lisäksi tutkimus vahvistaa käsityksiä siitä, että palvelumuotoilun avulla voidaan kehit-

tää asiakaskokemusta paremmaksi (Miettinen 2016a).

Tämän tutkimuksen teoreettinen anti liittyy vahvasti arvon yhteistuottamisen yksityiskohtai-

sempaan tutkimusajattelutapaan (Storbacka ym. 2016). Tutkimus tunnistaa kehityskohteet ja

epävarmuustekijät yksityiskohtaisella tasolla, jotta korjaamo ja vakuutusyhtiö pystyvät kehit-

tämään asiakaskokemusta arvon yhteistuottamisen ja palvelumuotoilun keinoin. Alatason ta-

voitteet koottiin nykytilan arvioimisen, palvelupolun mallintamisen (kuvio 3) ja asiakashaas-

tatteluiden sekä epävarmuuden tunnistamisen avulla, minkä jälkeen tarkasteltiin kehityside-

oita (taulukko 3). Tämä tutkimus osoittaa, että yksityiskohtaisen tarkastelun kautta voidaan

saavuttaa laajempi makrotason tavoite: asiakaskokemuksen kehittyminen.

Arvon yhteistuottamisen on toivottu lähestyvän käytännönanalyysia sen sijaan, että olisi abst-

rakti käsite (Grönroos & Ravald 2011). Tämä tutkimus selvittää ja esittää, miten arvon yhteis-

tuottaminen toteutuu korjaamon ja vakuutusyhtiön kesken tuottaen enemmän arvoa, uusia pal-

veluita ja paremman asiakaskokemuksen asiakkaalle (taulukko 3).

Arvon yhteistuottaminen tässä tutkimuksessa pohjautuu vakuutusyhtiön ja korjaamon strategi-

seen kumppanuuteen. Tutkimus vahvistaa kirjallisuutta siitä, että resurssit ja tietopääoman yh-

distämisen avulla kumppaniyritykset mahdollistavat uusien palveluiden tuottamisen ja uuden-

laisen arvon tuottamisen. Arvo on sellaista, jota yritykset eivät voisi tuottaa yksin (Forsström

2005).

Palvelumuotoilu ulottui tämän tutkimuksen jokaiseen vaiheeseen alusta loppuun asti. Muotoi-

lun (ja toimintatutkimuksen) avulla voitiin Moritzin (2005) mukaisesti tunnistaa nykytilanne,

kehittää toimintaehdotuksia ja vastata asiakashaasteisiin. Palvelumuotoilussa korostuu usei-

den alojen yhdistettävyys (Martin 2009) ja tässä tutkimuksessa se korostui, kun projektiin

osallistui työntekijöitä monelta eri yrityksen toiminta-alueelta niin markkinoinnista, liiketoi-

minnan kehityksestä kuin asiakaspalvelustakin, mikä on myös asiakaskokemuksen johtami-

sessa tärkeää (Löytänä & Kortesuo 2011). Tutkijan havainnoinnin, asiakashaastattelujen ja

projektiryhmän tapaamisten kautta kehittämisen tieto lisääntyi. Se on tärkeää koko palvelu-

muotoiluprosessin kannalta (Martin 2009). Tutkimus on osoitus siitä, että vakuutusalalla

58

kannattaa panostaa palvelumuotoiluun, jonka avulla palveluista voidaan kehittää entistä pa-

rempia.

Johtamisen kirjallisuuteen toivotaan enemmän ihmislähtöistä ja käytännön lähtökohdista tuo-

tettua palvelumuotoilun käytäntöä (Luotola 2018). Tämä tutkimus selvitti asiakastutkimuk-

seen ja havainnointiin pohjautuen, mitä asioita tulisi kehittää ja tuotti siten uutta tietoa palve-

lumuotoilun käytäntöön: palvelumuotoilu työkaluineen antoi innovointiin erinomaiset mah-

dollisuudet. Sen avulla tunnistettiin, mitä tulisi kehittää ja miten (taulukko 3).

Palvelumuotoilussa on siirrytty kohti vakuutusalalla sovellettavaa uudenlaista lähestymista-

paa, jossa ongelmalähtöinen liiketoiminnan kehittäminen on keskiössä (Luotola 2018; Stor-

backa & Nenonen, 2011). Tämä tutkimus vastaa tähän tutkimalla epävarmuuden hallintaa

vakuutusalalla ja tuottaa alalle uutta, käytännöllistä tietoa. Tutkimus kuvaa auton vauriokor-

jausprosessin 11 epävarmuustekijää koko palveluprosessin aikana (taulukot 2 ja 3), ja esittää

13 kehitysideaa siihen, miten niitä voitaisiin torjua (taulukko 3). Palvelumuotoilu on tärkeässä

osassa, koska epävarmuustekijöitä tunnistetaan palvelupolun mallintamisen avulla. Tutkimus

on osoitus siitä, että epävarmuuden tunnistaminen, hallinta ja johtaminen mahdollistavat asia-

kaskokemuksen kehittämisen. Hallinnan avulla epävarmuus voidaan muuntaa liiketoiminnal-

lisiksi mahdollisuuksiksi kilpailuetua saavuttaen (Luotola ym. 2017).

Asiakaskokemukseen liittyvässä kirjallisuudessa painotetaan, että asiakaskokemuksen muo-

dostumiseen vaikuttavat useat eri elementit asiakaspolun aikana (Löytänä & Kortesuo 2011).

Tässä tutkimuksessa asiakkaan polku mallinnetaan palvelupolun avulla, minkä avulla asiakas-

kokemusta lähdetään kehittämään. Tutkimus painottaa Verhoefin ym. (2009) kokonaisval-

taista näkemystä, sillä tutkimuksessa huomioidaan asiakkaan vaiheet ja kontaktit yrityksiin

koko palveluprosessin aikana. On kuitenkin huomioitava, että tämä tutkimus ei huomioi kaik-

kia asiakaskokemukseen liittyviä asioita, vaan keskittyy siihen, miten kohdeyritykset voivat

yhdessä tuottaa arvoa asiakkaalle palvelumuotoilun keinoin. Arvon tuottaminen asiakkaalle

korostuu nykyään asiakaskokemuksen kirjallisuudessa (esim. Verhoef ym. 2009); tämä tutki-

mus tuo etenkin vakuutusalalle uutta arvon tuottamisen näkökulmaa, sillä arvoa tuotetaan yh-

dessä kumppanin kanssa. Arvon yhteistuottamisessa korostuu nykypäivänä partneriverkoston

merkittävyys (Luotola 2018; Storbacka & Nenonen 2011) ja tällä tutkimuksella tuodaan

uutta lähestymistapaa siihen. Arvon tuottaminen korostuu myös asiakaskokemuksen johtami-

sessa (Meyer & Schwager 2007). Asiakaskokemuksen johtamisessa käytetään samantyyppisiä

työkaluja kuin palvelumuotoilussa, kuten asiakaskokemuksen ja kosketuspisteiden






59

ymmärtäminen, eri liiketoiminnallisten osa-alueiden huomioiminen ja arvon tuottaminen,

mitkä näkyvät myös tässä tutkimuksessa. Lemon & Verhoef (2016) toteavat yrityskumppanei-

den käyttämisen lisääntyneen asiakaskokemuksen kehittämisessä, mistä tämä tutkimus on

osoitus.

Asiakaskokemukseen sisältyy myös ajatus siitä, että peruspalvelu ei enää riitä, vaan asiakkai-

den odotusten tulisi ylittyä (Löytänä & Kortesuo 2011). Tämä tutkimus esittää arvon yhteis-

tuottamisen ja palvelumuotoilun kautta syntyneitä uudenlaisia kehitysideoita, joita markki-

noilla ei vielä ole (kuten liikkuva vahinkotarkastus ja lukollinen noutopaikka). Uusien palve-

lujen avulla voidaan kasvattaa asiakkaalle arvoa ja ylittää odotuksia.

5.2 Liikkeenjohdolliset johtopäätökset

Kun autolle tapahtuu vaurio, tulee tilanne yleensä yllätyksenä kuljettajalle, eikä hän ole osan-

nut varautua tilanteeseen. Henkilö kokee, että edessä on hankalia vaiheita, muttei välttämättä

tiedä sen enempää – asiakas kokee olevansa epävarma. Hän ymmärtää, että edessä on korjaa-

movalinta, mutta mikä kannattaisi valita, ei ole selkeää.

Yksi kuluttajaliiketoiminnan yleisimmistä haasteista on saada asiakkaita ohjattua yrityksen

tavoittelemaan suuntaan; asiakkaan pitää saada kokea tekevänsä parhaan mahdollisen valin-

nan itse. Tämän tarkastelemiseen tarvitaan ihmislähtöistä näkemystä ja laadullista tapaa tutkia

ja tulkita asiakaskokemusta.

Tutkimus on liikkeenjohdolle arvokas, koska hieman erilaisen lähestymistavan kautta on saa-

vutettu käytännöllistä tietoa, jonka avulla liiketoimintaa voidaan kehittää. Vakuutusala on

yleisesti enemmän deduktiivista eli määrällisyyteen ja tuotelähtöisyyteen perustuvaa kuin in-

duktiivista eli laadullista, joka huomioi asiakasnäkökulman. Palvelumuotoilu ja tämä tut-

kielma tarjoavat uuden ja toimivan, asiakaslähtöisyyteen perustuvan lähestymistavan, johon

keskittymällä voidaan saavuttaa liiketoiminnalliset tavoitteet.

Etenkin vakuutusalalla asiakaskokemuksen kehittäminen uusin elementein edellyttää yrityk-

seltä yhteistyötoimintaa yli organisaatiorajojen, sillä vakuutusyhtiön omat resurssit eivät riitä

uusien palveluiden kehittämiseen ja asiakaskokemuksen parantumiseen toivotusti. Palvelu-

muotoilu antaa tällaiselle monitahoiselle toiminnalle toimivat raamit, sillä siinä yhdistyy sekä

analyyttinen ajattelu että asiakaslähtöinen lähestymistapa.

60

Tämä tutkielma on hyvä esimerkki siitä, että myös laadullisin metodein voidaan saavuttaa tär-

keää tietoa ja kehittää liiketoimintaa. Laadulliset metodit antavat enemmän mahdollisuuksia

kuin pelkät kyselyistä saadut luvut, koska tässäkin tutkimuksessa haastatteluissa tuli sellaisia

asioita esiin, mitä kvantitatiivisissa kyselyissä ei olisi välttämättä ymmärretty edes kysyä. Kun

tarkastellaan asiakaskokemukseen vaikuttavia tekijöitä, jota ennen nykytila tulee ymmärtää ja

ongelmat havaita ja muuttaa sen jälkeen varmuudeksi, antaa tällainen tutkimus sille erittäin

hyvät lähtökohdat; asiakaskokemukseen vaikuttavat tekijät voidaan määrittää ja ongelmakoh-

dat torjua palvelumuotoilun keinoin ja luoda uusia palveluita arvon yhteistuottamisen kautta.

Tämä tutkimus antaa laadullisen tutkimustavan kautta tärkeää tietoa siitä, mistä tekijöistä asi-

akkaan korjaamokokemus syntyy auton vauriokorjausliiketoiminnassa (ks. palvelupolut ja

taulukko 1) sekä siitä, miten vakuutusalan yritys ja korjaamo voivat yhdessä muotoilla asiak-

kaan kannalta hyvän kokonaispalvelun (ks. taulukko 3). Lisäksi tutkimus kertoo, mistä teki-

jöistä asiakkaan kokema epävarmuus syntyy palveluprosessin aikana (ks. taulukko 1).

Mitä korjaamovalintaan tulee, merkkikorjaamot ovat vakuutusyhtiölle kalliimpia kuin yleis-

korjaamot, koska korvauskustannukset ovat suuremmat. Asiakkaat liittävät yleiskorjaamoihin

epäilyjä esimerkiksi huonommasta laadusta, minkä takia valinta kohdistuu merkkikorjaamoon

yleiskorjaamon sijaan. Vakuutusyhtiön liikkeenjohdon lisäksi tämä tutkimus antaa tärkeää tie-

toa yleiskorjaamoille. Torjumalla tässä tutkimuksessa esitetyt epävarmuudet, yleiskorjaamot

voivat kasvattaa liiketoiminnallista etuaan. Myös korjaamoissa kannattaisi soveltaa palvelu-

muotoilua, koska se antaa toimivat mahdollisuudet koko palvelupolun ja sitä kautta asiakas-

kokemuksen kehittämiseksi.

Tutkimus kuvaa käytännön kehitysideoita, jotka ovat mahdollisia toteuttaa arvon yhteistuotta-

misen kautta. Kun palvelua ja asiakaskokemusta kehitetään, tulee vaiheet olla työryhmälle

selviä. Palvelumuotoilun työkalut mahdollistavat hyvän, monipuolisen ja selkeän prosessin,

jonka avulla asiakaskokemusta voidaan kehittää. Se myös yhdistää yrityksen eri osastot te-

hokkaasti. Lisäksi palvelumuotoilu antaa erinomaiset keinot epävarmuuden ymmärtämiseen.

Tarkoituksena on maksimoida asiakkaan kokema arvo ja minimoida epäilyä aiheuttavat ele-

mentit. Onnistuessaan tällainen lähestymistapa tuottaa liiketoiminnallista etua. Yritysjohdon

ei tulisi pelätä epävarmuuksien tunnistamista, vaan selvittää niitä rohkeasti, jotta ne voidaan

muuttaa varmuuksiksi.

Kohdeyritykset voivat soveltaa tätä tutkimusta ja siitä saatua analyysia konseptikehityksessä.

Tämän tutkimuksen jälkeen konseptia testataan, muokataan testauksesta saatujen tulosten

61

avulla, testataan uutta ratkaisua, tehdään jälleen tarvittavat toimenpiteet ja lopuksi kehityetty

palvelu lanseerataan. Tutkimuksen avulla saatiin lisäksi sellaista tietoa, jota yritys voi hyö-

dyntää muissakin projekteissa. Kohdeyritykset voisivat tutkia arvon yhteistuottamista ja pal-

velumuotoilua muidenkin kumppaneiden kesken ja luoda erilaisia arvon yhteistuottamisen

malleja.

5.3 Validointi ja rajoitteet

Toimintatutkimukseen ei yleensä liitetä validiteetin ja reliabiliteetin arviointia vaan painote-

taan validointia, jolle on tyypillistä arvioida tutkimusta historiallisen jatkuvuuden, reflektiivi-

syyden, dialektisuuden, toimivuuden ja havahduttavuuden kautta (Heikkinen & Syrjälä 2006).

Historiallinen jatkuvuus toteutuu, koska tässä tutkimuksessa on huomioitu toimintatutkimuk-

selle tyypilliset vaiheet ja projekti jatkuu vielä tämän tutkimuksen jälkeenkin. Myös Reflektii-

visyys liittyy toimintatutkimuksen eri vaiheisiin, sillä uuden kehittäminen pohjautuu aikaisem-

paan toimintaan (Heikkinen & Syrjälä 2006). Tässä tutkimuksessa nykytilaa arvioidaan asia-

kashaastatteluiden avulla, joiden kautta esitetään kehitysideoita. Dialektisuuteen sisältyy aja-

tus siitä, että ajattelutapaan vastataan toisella lähestymistavalla (Heikkinen & Syrjälä 2006).

Tämän tutkimuksen voidaan ajatella vastaavan tutkimuksen lähtökohtiin päivitetyin asiakas-

haastatteluista saaduin tiedoin. Toimivuus on toimintatutkimuksen kannalta oleellista, sillä tar-

koituksena on luoda käytännön vaikutuksia ja hyötyä: ”Toimivuusperiaatteen mukaan onnis-

tunut toimintatutkimus tarkoittaa entistä parempaa uutta käytäntöä.” (Heikkinen ym. 2006,

171). Tämän tutkimuksen toimivuus onnistuu, sillä tutkimus tuo niin uutta teoriaa kuin käy-

täntöäkin mahdollistaen konseptin kehityksen. Havahduttavuuteen liittyy vaikuttavuus ja se,

että tutkimus innostaa ajattelemaan asioita uusin tavoin (Heikkinen & Syrjälä 2006). Tutki-

mus pyrkii havahduttamaan uudella tiedolla ja nykyaikaisella palvelumuotoilulla, arvon yh-

teistuottamisella ja epävarmuuden hallinnalla.

Vaikka toimintatutkimukselle ei ole tyypillistä tarkastella luotettavuutta, kerrottakoon, että

toimintatutkimus menetelmänä osoittautui hyväksi valinnaksi, sillä se mahdollisti palvelu-

muotoilun työkalujen sisällyttämisen toimintatutkimuksen eri vaiheisiin. Toimintatutkimus

asetti tarpeeksi haasteita, mutta onnistui loppujen lopuksi tutkijan mielestä hyvin. Luotetta-

vuutta lisättiin tarkan haastattelujen litteroinnin ja analyysin kautta, tutkija huomioi eettisyy-

den ja pyrki olemaan mahdollisimman hyvä tutkija-toimija. Koska hän ei työskennellyt kum-

massakaan yrityksessä, pystyi hän toimimaan puolueettomasti. Toimintatutkimuksen tavoite,

käytännöllisen hyödyn muodostaminen, onnistui.

62

Toimintatutkimuksen osalta on kuitenkin syytä huomioida, että jokainen sen vaiheista ei to-

teutunut tässä tutkimuksessa, mutta työtä on tarkoitus jatkaa tämän tutkielman jälkeen, mistä

kerrottiin luvussa 3.4.

Haastatteluista voidaan todeta, että haastatteluja olisi voinut tehdä enemmänkin, mutta kuten

luvussa 3.6 on kerrottu, resurssien ja aikataulun johdosta 12 haastattelua olivat perusteltuja.

Lisäksi koettiin, että näistä 12 haastattelusta saatiin tarpeeksi tietoa tutkimusongelman ja -ky-

symysten ratkaisemiseksi. Kuten Miles ja Huberman (1994) ovat todenneet, haastattelujen pe-

rusteellinen analysointi on tärkeämpää kuin aineiston määrä. Atlas.ti-ohjelma tarjosi analy-

sointiin hyvän työkalun, jolla aineisto pystyttiin analysoimaan perusteellisesti.

Aihe vaikutti ensin laajalta, mutta keskittymällä olennaisiin asioihin ja ymmärtämällä, että

palvelumuotoilu ja arvon yhteistuottaminen ovat keinoja, joiden avulla asiakaskokemusta ke-

hitetään, tutkimus pysyi ytimekkäänä ja vastasi tutkimuskysymyksiin. Viestinnällinen rajaus

helpotti tutkimuksen tekemistä. Jos viestinnälliset toimenpiteet olisi liitetty tutkimukseen,

olisi tutkielmasta tullut erittäin laaja.

5.4 Jatkotutkimusehdotukset

Arvon yhteistuottamista voitaisiin tutkia kuluttajaympäristössä yhä enemmän etenkin usean

yrityksen kesken, sillä arvon yhteistuottaminen mahdollistaa innovoinnin ja uusien palvelui-

den tai tuotteiden kehityksen.

Palvelumuotoilu tulisi jalkauttaa moniin yrityksiin, sillä muotoilu mahdollistaa monipuolisen

toiminnan tarkastelun ja antaa valmiuksia kehitykseen. Palvelumuotoilua ja sen tarjoamia

mahdollisuuksia voitaisiin tutkia useammassa yrityksessä – etenkin analytiikkaan perustuvissa

yrityksissä. Palvelumuotoilu ja arvon yhteistuottaminen voivat tuoda yrityksen toimintaan

uutta käytännöllistä tietoa.

Epävarmuuden tarkasteleminen on mielenkiintoinen aihe, jota voitaisiin tutkia yhä enemmän

ja kehittää erilaisia työkaluja sen tutkimiseen. Jotkut yritykset eivät välttämättä uskalla tarttua

epävarmuuksiin, vaikka niiden tarkastelemisen ja hallinnan avulla ne voidaan kääntää var-

muuksiksi ja jopa liiketoiminnallisiksi eduiksi.

Tätä tutkimusta voitaisiin jatkaa tutkimalla eri toiminnan alueita, kuten viestintää ja markki-

nointia, ja sisäistää ne vaiheineen osaksi asiakaskokemuksen kehittymistä.

Toimintatutkimus antaa hyvät mahdollisuudet toiminnan kehittämiseen ja asiakaskokemuksen

parantamiseen palvelumuotoilun ja arvon yhteistuottamisen keinoin. Sitä kannattaisi

63

hyödyntää enemmänkin, sillä siinä voidaan yhdistää teoriaa ja käytännön tietoa uutta hyötyä

saavuttaen.

Arvon yhteistuottaminen, palvelumuotoilu ja epävarmuuden hallinta ovat mielenkiintoisia, mo-

derneja aiheita, joita tämän tutkimuksen tekijä suosittelee tarkastelemaan. Niiden kautta voi-

daan tavoittaa käytännöllistä hyötyä.

64

Lähteet

Adamson, B., Dixon, M., ja Toman, N. 2012. The End of Solution Sales. Harward Business

Review, 90(7–8), s. 60–68.

Aarnos, E. 2001. Kouluun lapsia tutkimaan: havainnointi, haastattelu ja dokumentit. Teoksessa

J. Aaltola ja R. Valli (toim.) ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu:

Virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. PS-kustannus, Jyväskylä.

Berry, L., Carbone, L., ja Haeckel, S. 2002. Managing the Total Customer Experience. MIT

Sloan Management Review, 43(3), s. 85-89.

Bolton, R. 2016. Service Excellence: Creating Customer Experiences That Build Relation-

ships. Business Expert Press. 1st Edition.

Buchanan, R. 1992. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 8(2), s. 5–21.

Buttle, F. 2004. Customer Relationship Management – Concepts and Tools. Linacre House,

Oxford.

Chapman, C., ja Ward, S. 2004. Why risk efficiency is a key aspect of best practice projects.

International Journal of Project Management, 22(8), s. 619–632.

Cross, N. 2006. Designerly Ways of Knowing. Design Studies Journal, 1. Springer-Verlag,

Lontoo.

Doornewaart, B. 2014. Value Chain Generation. The Partnership Canvas. https://value-

chaingeneration.com/2014/10/17/the-partnership-canvas/. Luettu: 7.3.2019

Dorst, K. 2007. The Problem of the Design Problem. Teoksessa N. G. Cross ja E. Edmonds

(toim.),

Expertise in Design - Design Thinking Research Symposium 6. Creativity and

Cognition Studios Press, Sydney.

Dyer, J.J. ja Singh, H. 1998. The relational review: Co-operative strategy ans dources of inter-

organizational competitive advantage. Academy f Management review, 23(4), s. 660-679.

Edelman, D. ja Singer, M. 2015. Competing on Customer Journeys. Harvard Business Re-

view. Luettavissa: https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys. Luettu 9.5.2019.

Eskola, J. 2001. Laadullisen tutkimuksen juhannustaiat. Laadullisen tutkimuksen analyysi

vaihe vaiheelta. Teoksessa J. Aaltola ja R. Valli (toim.). Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Nä-

kökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetel-

miin. s. 133-157. PS-kustannus, Jyväskylä.

Eskola, J. ja Suoranta, J. 2014. Johdatus laadulliseen tutkimukseen, 10. painos. Vastapaino,

Tampere.

Finanssiala ry. 2018a. Vakuutusvuosi 2017. Luettavissa: http://www.finanssiala.fi/materiaa-

lit/FA-Julkaisu-Vakuutusvuosi-2017.pdf. Luettu 15.4.2019.

Finanssiala ry. 2018b. Vakuutustutkimus 2018. Luettavissa: http://www.finanssiala.fi/materi-

aalit/FA-tutkimus-Vakuutustutkimus-2018.pptx. Luettu 15.4. 2019.

https://valuechaingeneration.com/2014/10/17/the-partnership-canvas/

https://valuechaingeneration.com/2014/10/17/the-partnership-canvas/

https://hbr.org/2015/11/competing-on-customer-journeys

http://www.finanssiala.fi/materiaalit/FA-Julkaisu-Vakuutusvuosi-2017.pdf

http://www.finanssiala.fi/materiaalit/FA-Julkaisu-Vakuutusvuosi-2017.pdf

http://www.finanssiala.fi/materiaalit/FA-tutkimus-Vakuutustutkimus-2018.pptx

http://www.finanssiala.fi/materiaalit/FA-tutkimus-Vakuutustutkimus-2018.pptx

65

Finanssiala ry. Vakuutuksella hallitaan riskejä. Luettavissa: http://www.finanssiala.fi/finans-

sialasta/vakuutus/Sivut/default.aspx. Luettu 15.4.2019.

Fitzsimons, Grainne M., Tanya L. Chartrand ja Gavan J. Fitzsimons. 2008. Automatic Effects

of Brand Exposure on Motivated Behavior: How Apple Makes You ‘Think Different’. Jour-

nal of Consumer Research, 35 (kesäkuu), s. 21–35.

Forsström, B. 2005. Value Co-creation in Industrial Buyer-seller Partnerships – Creating and

Exploiting Interdependencies. An empirical case study. Åbo Akademi University Press.

Gentile, Chiara, Nicola Spiller ja Giulano Noci. 2007. How to Sustain the Customer Experi-

ence: An Overview of Experience Components that Cocreate Value with the Customer. Euro-

pean Management Journal, 25 (5), s. 395–410.

Gummesson, E. 2007. Exit services marketing – enter service marketing, Journal of Customer

Behaviour, 6(2), s. 113-41.

Gustafsson, M., ja Tsvetkova, A. 2017. Transfomative business studies: Technology transfer

in

the social sciences. Technology and Innovation, 19, s. 537–552.

Grönfors, M. 2001. Havaintojen teko aineistonkeräyksen menetelmänä. Teoksessa J.Aaltola ja

R. Valli (toim.) ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: Virikkeitä

aloittelevalle tutkijalle. PS-kustannus, Jyväskylä.

Grönroos, C. & Ravald, A. 2011. Service as business logic: implications for value creation

and marketing. Journal of Service Management, 22 (1), s. 5-22.

Grönroos, C. 2000, Service Management and Marketing: A Customer Relationship Approach.

Wiley, Chichester.

Grönroos, C. 2008, Service logic revisited: who creates value? And who co-creates?, Euro-

pean Business Review, 20(4), s. 298-314.

Haastattelu, 2019a. Vakuutusyhtiön liiketoiminnanjohtaja.

Haastattelu, 2019b. Korjaamon myyntipäällikkö.

Haastattelu, 2019c. Vakuutusyhtiön liiketoiminnankehittäjä.

Harris, Lloyd C. ja Kate L. Reynolds. 2004. Customer Behavior: An Exploration of Types

and Motives in the Hospitality Industry. Journal of Services Marketing, 18 (5), s. 339–57.

Heikkinen, H. Kontinen, T. ja Häkkinen, P. 2006. Toiminnan tutkimisen suuntaukset. Teok-

sessa Heikkinen, H., Rovio, E. ja Syrjälä, L. (toim.) Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuk-

sen menetelmät ja lähestymistavat. Kansanvalistusseura, Vantaa.

Heikkinen, H. 2006. Toimintatutkimuksen lähtökohdat. Teoksessa Heikkinen, H., Rovio, E. ja

Syrjälä, L. (toim.) Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuksen menetelmät ja lähestymistavat.

Kansanvalistusseura, Vantaa.

Heikkinen, H. Rovio, E. ja Kiilakoski T. 2006. Toimintatutkimus prosessina. Teoksessa Heik-

kinen, H., Rovio, E. & Syrjälä, L. (toim.) Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuksen menetel-

mät ja lähestymistavat. Kansanvalistusseura, Vantaa.

Heikkinen, H. Rovio, E. ja Syrjälä, L. 2006. Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuksen mene-

telmät ja lähestymistavat. Kansanvalistusseura, Vantaa.

http://www.finanssiala.fi/finanssialasta/vakuutus/Sivut/default.aspx

http://www.finanssiala.fi/finanssialasta/vakuutus/Sivut/default.aspx

66

Heikkinen, H. ja Syrjälä, L. 2007. Tutkimuksen arviointi. Teoksessa Heikkinen, H., Rovio, E.

ja Syrjälä, L. (toim.) Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuksen menetelmät ja lähestymista-

vat, s. 39–75. Kansanvalistusseura, Vantaa.

Hirsjärvi, S. ja Hurme, H. 2008. Tutkimushaastattelu – Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.

Gaudeamus. Helsinki

Hirschman, E. C. ja Holbrook, M. B. 1982. Hedonic Consumption: Emerging Concepts,

Methods and Propositions. Journal of Marketing, 46, s. 92–101

Hollins, B., Blackman, C. ja Shinkins, S. 2003. Design and its Management in Service Sector

– Updating the standard. Techne: Design Wisdom. 5th European Academy of Design Confer-

ence. Barcelona. 28-30 huhtikuuta.

Hopkins, D. 1988. A Teacher’s Guide to Classroom Research. Milton Keynes: Open Univer-

sity Press.

Huovinen, T. ja Rovio, E. 2006. Toimintatutkija kentällä. Teoksessa Heikkinen, H., Rovio, E.

ja Syrjälä, L. (toim.) Toiminnasta tietoon. Toimintatutkimuksen menetelmät ja lähestymista-

vat, s. 39–75. Kansanvalistusseura, Vantaa.

Jeppesen, B. 2005. User toolkits for innovation: Consumers support each other. The Journal

of Product Innovation Management, 22 (4), s. 347-362.

Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen

käytännön opas. Tampereen Yliopistopaino.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 2004. Strategiakartat: aineettoman pääoman muuttaminen mit-

taviksi tuloksiksi. Talentum, Jyväskylä.

Kimbell, L. 2011. Designing for Service as One way of Designing Services. International

Journal of Design, 5(2), s. 41–52.

Klaus, P. ja Maklan, S. 2012. EXQ: a multiple-item scale for assessing service. Journal of

Service Management, 23(1), s. 5–33.

Koivisto, M. 2007. Mitä on palvelumuotoilu? Muotoilun hyödyntäminen palvelujen suunnit-

telussa. Taideteollinen korkeakoulu, Helsinki.

Kootstra, G. L. 2009. The incorporation of design management in today’s business practices.

An analysis of design management practices in Europe. University of Applied Sciences, Rot-

terdam.

Kuula, A. 1999. Toimintatutkimus. Kenttätyötä ja muutospyrkimyksiä. Vastapaino. Tampere.

Lemon K. ja Verhoef, P. 2016. Understanding Customer Experience Throughout the Cus-

tomer Journey. Journal of Marketing: AMA&MSI Special Issue. 80, s. 69-96.

Lockwood, T. 2010. Design Thinking: Integrating Innovation, Customer Experience, and

Brand Value. Teoksessa T. Lockwood (toim.), Design Thinking: Integrating Innovation, Cus-

tomer Experience, and Brand Value, 285. Allworth Press, New York.

Lush, R.F., Vargo, S.L. ja O’Brien, M. 2007, Competing through service: insights from

service-dominant logic, Journal of Retailing, 83(1), s. 5-18.

67

Luotola, H. 2018. Designing Industrial Solutions in Value-Based Selling; Managing Uncer-

tainty and Solgving Wicked Problems of Customer Need. Åbo Akademi University Press.

Luotola, H., Hellström, M., Gustafsson M. ja Perminova-Harikoski, O. 2017. Embracing un-

certainty in value-based selling by means of design thinking. Industrial Marketing Manage-

ment 65, s. 59-75.

Löytänä, J. ja Kortesuo, K. 2011. Asiakaskokemus: palvelubisneksestä kokemusbisnekseen.

Talentum, Helsinki.

Mager, B. 2004. Service Design. A Review. Köln: Prima Print GmbH.

Martin, R. 2009. The Design of Business. Why Design Thinking Is the Next Competitive Ad-

ventage. Harward Business Press, Boston.

Meyer, C. ja Schwager, C. 2007. Understanding Customer Experience. Harvard Business Re-

view, February s. 117–26.

Miettinen, S. 2016a. Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätiedon hankintaan ja hyö-

dyntämiseen. Teknologiainfo Teknova Oy, Helsinki.

Miettinen, S. 2016b. An Introduction to Industrial Service Design. Routledge, New York.

Miles, M. B. ja Huberman, A. M. 1994. An expanded sourcebook – Qualitative data analysis,

2nd Edition. Thousand Oaks, Sage Publications Inc, California

Moritz, S. 2005. Service Design: Practical access to an evolving field. Koln International

School of Design.

Möller, K., Rajala, R. ja Westerlund, M. 2008. Service innovation myopia? A new recipe for

client-provider value creation. California Management Review, 50 (3), s. 31-48.

Normann, R. ja Ramirez, R. 1993. From value chain to value constellation: designing interac-

tive strategy. Harvard Business Review, Heinä-elokuu, s. 65-77.

Ofir, C. ja Itamar, S. 2007. The Effect of Stating Expectations on Customer Satisfaction and

Shopping Experience, Journal of Marketing Research, 44, s. 164–7.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., ja Smith, A. 2015. Value proposition design: How

to create products and services customers want. NJ: John Wiley, Hoboken.

Payne, A.F., Storbacka, K.ja Frow, P. 2008. Managing the co-creation of value. Journal of the

Academy of Marketing Science, 36(1), s. 83-96.

Payne, A., Storbacka, K., Frow, P., ja Knox, S. 2008. Co-creating brands: Diagnosing and de-

signing the relationship experience. Journal of Business Research, 62(3), s. 379-389.

Pine, B. J. II, ja Gilmore, J. H. 2011. The Experience Economy. Uusittu painos. Business Re-

view Press. Boston.

Porter, Michael. E. ja Kramer, Mark. R. 2013. The Big idea: Creating Shared Value. Harvard

Business Review.

68

Peppers, D. 2017. Managing customer experience and relationships: A strategic framework

(kolmas painos). Wiley, Hoboken.

Perminova, O., Gustafsson, M., ja Wikstrom, K. 2008. Defining uncertainty in projects - a

new perspective. International Journal of Project Management, 26(1), s. 73–79.

Pine, B. J., ja Gilmore, J. H. 1998. Welcome to the experience economy. Harvard business re-

view, 76, s. 97-105.

Ravald, A. ja Grönroos, C. 1996. The Value Concept and Relationship. European Journal of

Marketing 30(2), s. 19-30

Ramirez, R. 1999. Value co‐production: intellectual origins and implications for practice and

research. Strategic Management Journal, 20(1)

Rittel, H. W. J., ja Webber, M. M. 1973. Dilemmas in a General Theory of Planning Dilem-

mas in a General Theory of Planning. Policy Sciences, 4(2), s. 155–169

Romme, A. 2003. Making a Difference: Organization as Design. Organization Science, 14(5),

s. 558–577.

Rumpunen, S. 2011. Partner Selection for International Joint Venture Operations. Lap-

peenranta University of Technology.

Saffer, D. 2007. Designing for Interaction. Creating Smart Applications and Clever Devices.

New Riders, Berkeley.

Sanders, E. 2005. Information, Inspiration and Co-creation. European Academy of Design, s.

29–31, University of the ArtsBremen.

Schein, E. H. 2008. From Brainwashing to Organization Therapy. Handbook of Organization

Development, s. 1–15.

Schmitt, B. 2003. Customer Experience Management: A Revolutionary Approach to Connect-

ing with Your Customers. John Wiley & Sons, New Jersey.

Schön, D. 1983. Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. BasicBooks,

New York.

Seppinen, A. 2011. Resurssit osana asiakkaan arvonluontia palveluliiketoiminnassa – Pank-

kien lainapalvelut kuluttajille. Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu.

Shostack, G. 1982. How to design a service. European Journal of Marketing, 16(1), s. 49–63.

Silverman D. 2006. Interpreting qualitative data. Methods for analyzing talk, text and interac-

tion. 3. painos. Sage, Lontoo.

Storbacka, K. ja Nenonen, S. 2011. Markets as configurations. European Journal of Mar-

keting, 45(1/2), s. 241-258.

Storbacka, K., Brodie, R., Böhmann, T., Maglio, P. ja Nenonen, S. 2016 Actor engagement as

a microfoundation for value co-creation. Journal of Business Research. 69(8), s. 3008-3017.

Ståhle, P. ja Laento, K. 2000. Strateginen kumppanuus: avain uudistumiskykyyn ja ylivoi-

maan. WSOY, Helsinki.

https://www.researchgate.net/journal/0309-0566_European_Journal_of_Marketing

https://www.researchgate.net/journal/0309-0566_European_Journal_of_Marketing

69

Suojanen, U. 1999. Action Research – A Strategy for Empowerment. Teoksessa K. Turkki

(toim.) New Approaches to the Study of Everyday Life. Part II. Proceedings of the Interna-

tional Household & Family Research Conference, May 31-June 3, 1998, Helsinki, Finland.

Publications 4. Department of Home Economics and Craft Science, s. 81-88.

Toivola, T. 2006. Verkostoituva yrittäjyys. Strategiana kumppanuus. Edita Prima Oy, Hel-

sinki.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi, Helsinki.

Vargo, S.L. ja Lusch, R.F. 2004. Evolving to a new dominant logic for marketing, Journal of

Marketing, 68(tammikuu), s. 1-17.

Vargo, S.L. ja Lusch, R.F. 2008. Service dominant logic: continuing the evolution, Journal of

the Academy of Marketing Science, 36(1), s. 1-10.

Verhoef, P. C., Lemon, K. N., Parasuraman, A., Roggeveen, A., Tsiros, M. ja Schlesinger, L.

A. 2009. Customer Experience Creation: Determinants, Dynamics and Management Strate-

gies. Journal of Retailing, 85, s. 31–41.

Väänänen, M. 2017. Value Co-creation Through Partnership in Healthcare Sector – role of the

firm. Master’s Programme, Strategic Business Development. Vaasan yliopisto.

Weick, K. E. 1995. Sensemaking in Organisations. Sage Publication Ltd, Lontoo.

Wikström, S. 1996. The customer as co-producer. European Journal of Marketing, 30 (4), s.

6-19.

Woodruff, R.B. ja Gardial, S. 1996. Know Your Customers – New Approaches to

Understanding Customer Value and Satisfaction. Blackwell, Oxford.

Zeithaml, V. 1988. Consumer Perceptions of Price, Quality and Value: A MeansEnd Model

and Synthesis of Evidence. Journal of Marketing, 52 (3), s. 2-22.

70

Liitteet

Liite 1. Haastattelurunko

KYSYMYSPATTERISTO, asiakashaastattelut

Ennen palvelua

1. Milloin olet viimeksi käyttänyt auton vauriokorjaamopalveluita? (Oletko joutunut

esim. liikenneonnettomuuteen?)

2. Mitä teit huomattuasi, että autosi tarvitsee korjausta?

a. Mihin olit ensiksi yhteydessä ja miten?

3. Miten haluaisit kertoa (vakuutusyhtiölle/korjaamolle) siitä, että autosi tarvitsee kor-

jausta?

4. Miten teit vahinkoilmoituksen? // Miten haluaisit tehdä sen?

5. Mihin korjaamoon veit autosi? Mitkä olivat vaihtoehdot?

6. Miksi valitsit kyseisen korjaamon? Mitkä ovat tärkeimmät kriteerit, kun valitset kor-

jaamoa?

7. Mietitkö valintaa merkkikorjaamon ja yleiskorjaamon välillä? (yleiskorjaamokäsitettä

tarkennetaan tarvittaessa)

a. Minkälainen mielikuva sinulla on yleiskorjaamoista? Minkälaiseksi koet nii-

den palvelun laadun? Epäilyttääkö sinua jokin? Vahvuudet/heikkoudet?

b. Valitsisitko yleiskorjaamon merkkihuollon sijaan, jos saisit esim. omavastuu-

hyvityksen?

8. Miten ajanvaraus sujui?

a. Miten haluaisit tehdä ajanvarauksen (esim. kalenterikutsu, nettiajanvaraus, pu-

helu, meili, vakuutusyhtiön verkkosivut)?

9. Miten kommunikointi korjaamon ja/tai vakuutusyhtiön kanssa toimi? (oliko korjaamo

sinuun yhteydessä vai sinä heihin?

10. Mitkä olivat hankalimmat vaiheet ennen korjausta?

Palvelun aikana

11. Oliko korjaamo tai vakuutusyhtiö sinuun yhteydessä korjauksen aikana? Olitko sinä

yhteydessä korjaamoon tai vakuutusyhtiöön?

a. Kuinka paljon ja millaisissa asioissa? / liikaa vai liian vähän?

12. Haluaisitko seurata korjauksen edistymistä (esim. edistymisprosentit meilitse, väliaika-

viestit, kuvat, videot, visualisoinnit)?

13. Miten toivoisit, että sinuun oltaisiin yhteydessä poikkeamatilanteissa?

14. Oliko sinulle selkeää, milloin korjaus oli valmis?

a. Miten tästä ilmoitettiin sinulle ja mitä mieltä olit siitä?

15. Saitko sijaisauton?

a. Jos, niin miten sen saaminen/palauttaminen hoitui mielestäsi?

16. Miten haluaisit, että korjattu auto luovutetaan sinulle?

a. tähän kysymyksiä mahdollisista vaihtoehdoista ja asiakas saa myös ideoida itse

(esim. ammattilaisen luovutus vs. automaattipalautus lukolliseen parkkiin ja

virtuaalipalaute)

b. Mihin aikaan päivästä?

71

Palvelun jälkeen

Miten auto luovutettiin sinulle?

17. Vastasiko korjaamopalvelu odotuksiasi? Miten/Miksi ei?

18. Millaiseksi koit vakuutusyhtiön toiminnan? Saitko esimerkiksi korvauspäätöksen no-

peasti?

a. Oliko viestintä ja dokumentaatio helposti ymmärrettävissä? (selkeys vs. kapu-

lakieli?)

19. Vastasitko vakuutusyhtiöltä tai korjaamosta lähetettyyn asiakastyytyväisyyskyselyyn?

20. Minkälaisen yhteenvedon haluaisit saada korjaamosta palvelutapahtuman jälkeen?

Yleisiä kysymyksiä

21. Mitkä olivat mielestäsi korjaamopalvelun hankalimmat vaiheet/epäkohdat?

22. Miten parantaisit palvelua? / Minkälaista palvelua haluaisit jatkossa?

23. Mitä mieltä olisit siitä, että saisit korjauksen ajaksi henkilökohtaisen palveluneuvojan?

24. Kuinka paljon olit yhteydessä vakuutusyhtiöön/korjaamoon ja kuinka paljon vakuutus-

yhtiö/korjaamo oli yhteydessä sinuun?

25. Koitko päällekkäisyyttä heidän toiminnassaan/viestinnässään? Jos, niin mitä mieltä olit

siitä?

26. Millä välineellä asioisit mieluiten? Missä prosessin vaiheessa?

27. Jos antaisit arvosanan a) kokonaispalvelusta, b) korjaamolle, c) vakuutusyhtiölle, mikä

se olisi? (1-5)

itÄ-suomen yliopisto...asiakaskokemus, palvelumuotoilu, epävarmuuden hallinta, arvon...

Documents