INTERNATIONALISERING OGORGANISATIONSUDVIKLING GENNEM

UDSTATIONERING – ET CASESTUDIE

Jakob Lauring

Institut for Organisation og LedelseHandelshøjskolen i Århus

ii

iii

INDHOLDSFORTEGNELSE

Indledning .......................................................................................... 1Kapitel 1: Hvorfor udstationere?......................................................... 2

Udstationerede som brobyggere...................................................... 2Den udstationeredes funktion ......................................................... 5

Kapitel 2: Udbredelse af koncernværdier i Dan Foods........................ 6Dan Foods koncernens værdier i England....................................... 8Forholdet mellem værdier i Dan Foods og Dan Foods-Saudi .........13Sammenfatning: Udbredelse af koncernværdier.............................14

Kapitel 3: De udstationeredes betydning for organisationerne ...........15Samhørighed og splittelse af danskergruppen i Saudi-Arabien.......15Etnisk differentiering i Dan Foods-Saudi.......................................24Fragmentation og tværkulturel tilpasning i England.......................29Sammenfatning: De udstationeredes betydninger fororganisationerne ............................................................................38

Kapitel 4: Internationalisering af de udstationerede ...........................39Dansk ledelsesdiskurs i Dan Foods-Saudi Foods ............................46Sammenfatning: Internationalisering af de udstationerede..............49

Kapitel 5: Import og cirkulation af internationale ressourcer .............50Internationale ressourcer i det engelske datterselskab ....................51Saudi-mafiaen og repatriering til oversøisk division ......................54Sammenfatning: Import og cirkulation af internationaleressourcer ......................................................................................56

Konklusion........................................................................................57Litteratur ...........................................................................................61

1

INDLEDNING

De sidste femten år har der været en drastisk stigning inden for udstatione-ringer i Danmark og internationalt. Denne tendens har foregået samtidigtmed en udvikling, hvor koncernværdier og et begreb som virksomheds-kultur har fået en kraftigt forøget spalteplads i personalehåndbøger, årsbe-retninger og ledelsesmanualer. Virksomhedskultur bliver i organisationer-nes øjne til et paraplybegreb over så forskellige ting som værdier, normer,arbejdsetik, organisationsmåder, mening, tegn, symboler og den ideologisom findes på arbejdspladsen. Dette arbejdspapir søger at binde disse ten-denser sammen og beskrive en proces, hvor de udstationerede har til formålat udbrede moderselskabets kultur og viden i de respektive datterselskaber,hvorved de samtidigt erhverver sig nogle internationale kvalifikationer somkan anvendes til igen at udvikle moderselskabets kultur og viden.Overordnet fokuseres der i arbejdspapiret på 1) Hvilke værdier og rutinerkommer fra moderselskabet til datterselskabet, 2) Hvad sker der gensidigtmellem datterselskabets organisation og de udstationerede – a) hvordan på-virker de udstationerede datterselskabets organisation, og b) hvordan ud-vikler datterselskabets organisation de udstationerede. 3) Hvilke ressourcerfår moderselskabet hjem igen. Til det er der udviklet tre arbejdsspørgsmål,som jeg vil forsøge at besvare gennem arbejdspapirets forskellige afsnit ogetnografiske eksempler.

• Får et datterselskab tilført moderselskabets eller koncernens værdier,fordi der udstationeres personale til stedet?

• Bliver medarbejdere internationaliseret eller kompetente i tværkultu-rel kommunikation af at være udstationerede?

• Bliver en koncern international af at have udstationeret personale?Dette arbejdspapir tager udgangspunkt i gruppen af udstationerede medar-bejdere i to af koncernen Dan Foods’ datterselskaber i henholdsvis Saudi-Arabien og England. Dan Foods er en kompleks organisation: på den eneside er virksomheden et dansk landbrugsbaseret andelsselskab, og på denanden side en international koncern. Det har været vanskeligt for koncernenpræcist at definere hvilke af de to organisationsformer som skal have størstindflydelse for koncernens kultur. Det er papirets hovedformål atundersøge, hvilken betydning dette dilemma har for internationalisering ogorganisationsudvikling gennem de udstationerede. I sammenhæng meddette vil det blive diskuteret og problematiseret, hvordan de udstationeredesrolle som kulturelle brobyggere mellem moder- og datterselskab fungerer.

2

Undersøgelsen er udført som et etnografisk feltarbejde foretaget i de todatterselskaber. Selve feltundersøgelsen havde en varighed på tre månederpå hvert sted og benyttede sig af deltagerobservation, interview og spørge-skema som dataindsamlingsredskaber. Der var talte om to meget forskel-lige datterselskaber. I Saudi-Arabien havde virksomheden omkring 500”third country nationals” fra 13 forskellige lande. Hovedsageligt fra Indien,Ægypten og Filippinerne. Virksomheden var karakteriseret ved at være detbedst indtjenende datterselskab i koncernen. Det kunne man ikke sige omdatterselskabet i England. Det var i store finansielle vanskeligheder oghavde mistet hele sin egenkapital umiddelbart før feltundersøgelsen. Iforlængelse af kampen for overlevelse havde datterselskabet foretaget enændring mod fladere organisatoriske strukturer. Efter at en tredjedel af deansatte var blevet afskediget, havde de stadigvæk hen ved to tusinde ansattepå forskellige produktionssteder i England. I begge datterselskaber var deromkring tyve danskere udstationeret. Arbejdspapiret fremstår som et kri-tisk, komparativt studie af to meget forskellige datterselskaber med det til-fælles, at de begge tilhører Dan Foods koncernen.

KAPITEL 1: HVORFOR UDSTATIONERE?

Udstationering kan være en væsentlig udgift for mange internationale kon-cerner, så det kan undre, at denne praksis bliver stadig mere almindelig,samtidig med at den teknologiske formåen gør det stadig lettere at kom-munikere og rejse på tværs af nationale grænser (Gertsen 1990). Der findesdog flere årsager til ønsket om at udstationere personale. For det første harden generelle globalisering gjort det nødvendigt for internationale koncernerat uddanne internationale lederkræfter. Udvikling af sprogegenskaber og an-den tværkulturel interaktion kan blandt andet sikres ved at udstationere leder-aspiranter i datterselskaberne, fordi de dér bliver eksponeret for fremmedekulturer. For det andet kan der være et ønske om at give alle koncernens af-delinger et vist homogent præg, altså et overordnet fælles værdisæt eller kul-tur, som kan generere ensartede standarder og målsætninger. På den mådekan udstationering ses som et værdifuld redskab for internationalisering, le-delsesudvikling og organisationsudvikling.

Udstationerede som brobyggere

En international koncern er et åbent og heterogent system i den forstand, atden lokale kultur eller arbejdsform forskellige internationale afdelinger in-

3

flueres af omgivelserne (Zeira and Adler 1980). Omgivelsernes indflydelsebetyder, at hvert datterselskab udvikler en unik lokal kultur inden for kon-cernen. Det betyder, at styringen af en international koncern sjældent kanvaretages som om der var tale om en homogen integreret organisation(Ghoshal 1990; Smith 1992; Ghoshal and Westney 1993).Koncernens heterogene karakter stiller koncernledelsen i et gennemgåendedilemma omkring styringsformen. Når afdelingerne er forskellige kan deikke alle styres på samme måde. På den anden side kan helt overordnederetningslinier heller ikke helt undværes i koordineringen af koncernens ak-tiviteter. Ellers kan koncernen ikke handle som samlet enhed, hvilket ernødvendigt hvis den skal kunne reagere hurtigt og præcist på globale og lo-kale forbrugsmønstre. Dette dilemma kan sammenfattes i modsætningenmellem begreberne ’centralisering’ og ’decentralisering’. Det vil jeg belysei forhold til styringen af internationale koncerner.Centraliseret styring er hierarkisk organiseret. Det vil sige, at beslutnings-autoriteten afgrænses til de højere niveauer i koncernen. Det vil som regelsige moderselskabet. Hierarki som styringsprincip har den fordel, at detøger beslutningshastigheden og begrænser flertydighed i styringen. Ulem-pen er, at koncernen ikke udnytter den lokale viden og kreativitet i datter-selskabet, fordi ansatte uden for moderselskabet sjældent inddrages i over-ordnede spørgsmål. Centralisering kan altså svække moder- og dattersel-skabers interaktion. Særligt hvis centraliseringen er opstået på baggrund afkoncernledelsens manglende tillid til fremmede nationaliteter. Det betyder,at koncernen kan få vanskeligt ved at opfatte og imødekomme lokale kravog ønsker hos såvel ansatte som kunder og forbrugere. Centralisering oghierarki i styringen af en international koncern kan desuden få datterselska-berne til at føle, at koncernledelsen ikke værdsætter deres evner, og kandermed virke demotiverende ved begrænsning af muligheder for kreativitetog innovation (Bjørn 1995).Decentraliseret styring af en international koncern er som regel udlagt sombureaukratisk kontrol. Det vil sige, at overordnede beslutninger er formali-seret gennem fastsatte retningslinier og procedurer. Det er på den måde enindirekte kontrol af, om datterselskabets arbejde lever op til de forudbe-stemte standarder. En ulempe ved bureaukratisk styring er, at den kun ereffektiv for de opgaver, der gentages, og derfor ikke er effektiv, når omgi-velserne er komplekse eller dynamiske. Derfor må en del af beslutnings-kompetencen nødvendigvis udlægges til datterselskabet. Ved formaliseringaf kontrol og ved uddelegering af beslutningskompetence fører decentrali-sering også til begrænset interaktion mellem moder- og datterselskaber,fordi det ikke er nødvendigt at etablere en dialog. Især hvis decentraliserin-

4

gen er introduceret på grund af koncernledelsens mangel på forståelse oginteresse for datterselskabernes lokale kontekst. Decentralisering som sty-ringsprincip kan desuden få datterselskaberne til at føle sig glemte og tilsi-desatte fordi de ikke vejledes eller tages på råd i overordnede beslutninger(Zeira and Harari 1977; Torbiörn 1985; Bjørn 1999).Dilemmaet mellem centralisering og decentralisering giver sig på forret-ningssiden udtryk i problematikken mellem ensartethed i produktionen ogdifferentiering i efterspørgslen, og på organisationssiden i problematikkenmellem koordinering af kommunikationen og tilpasning til de lokale ar-bejdsmåder. Det kan give problemer, når en koncern både vil anvende stor-driftsfordele i produktionen og opretholde et samlet image i kommunika-tionen med kunder og forbrugere samtidigt med at den ønsker sensitivitetover for lokale kontekster, så datterselskaberne har mulighed for at tilpassesig til lokale arbejdsmåder og forbrugsmønstre (Alvesson 1998; Schultz1998; Bjørn 1999; Hatch and Schultz 2002).Der har gennem tiden været mange overvejelser om, hvorvidt det er cen-tralisering eller decentralisering, som er mest anvendelig for styringen af eninternational koncern, som situationen er i dag (Chakravarthy and Perlmut-ter 1985; Bjørn 1995). Der er dog ikke fremkommet noget direkte svar pådette; begge principper har både fordele og ulemper.En del teorier argumenterer for nødvendigheden af en overskridelse af di-lemmaet mellem centralisering og decentralisering, hvis internationalekoncerner skal holde sig konkurrencedygtige på det globaliserede marked(Barlett and Ghoshal 1989; Ghoshal 1990; Ghoshal and Westney 1993).Det er i dag anerkendt både i managementlitteratur, blandt koncernledelserog managementkonsulenter, at vidensdeling i internationale koncerner erden eneste måde at overskride dilemmaet mellem centralisering og decen-tralisering, og dermed nødvendigt for koncernen, hvis den skal klare sig pået stadig mere globaliseret marked. Det er på den ene side nødvendigt, atansatte i de lokale datterselskaber har kendskab til nogle overordnede ret-ningslinier, som gør, at koncernen som helhed kan handle konsistent overfor specifikke problemstillinger. På den anden side er det også nødvendigt,at så mange som muligt i koncernen har en viden om den lokal kontekst ogpraksis i datterselskaberne, således at der kan reageres på lokale problem-stillinger. Viden og kultur bliver på den måde anerkendt som en vigtigeressourcer, der skal fordeles til alle områder af koncernen. Det er aner-kendt, at cirkulering af personale eksempelvis som udstationeringer er denmest effektive måde, hvorpå vidensdeling varetages. På den måde kan manopnå en form for decentraliseret centralisering gennem de udstationerede

5

som er socialiseret i moderselskabet (Perlmutter 1969; Chakravarthy andPerlmutter 1985; Hedlund 1986; Borg 1988; Ghoshal 1990).

Den udstationeredes funktion

For at belyse udstationerede medarbejderes betydning for en organisationog organisationens påvirkning af dem, er det nødvendigt først at fastslå,hvilke roller de udstationerede kan antage, og hvilke formål deres tilstede-værelse har. Edström og Galbraith (1977) foreslår tre hovedformål med atudstationere medarbejdere:

I Specialiserede opgaver:Overførsel af teknisk og administrativ viden.Undersøgelse af datterselskabers potentiale for ekspansion og profit.

II Ledelsesudvikling:Træning og udvikling til fremtidige positioner i datterselskaber.Træning og udvikling til fremtidige positioner i moderselskabet.

III Organisationsudvikling:Sikring af at virksomhedspolitik bliver fulgt i overensstemmelse med mo-derselskabets ambitioner.Forbedring af kommunikation mellem moder- og datterselskab.Knytning af en enkelt aktivitet til virksomhedens overordnede aktiviteter.Her er det klart, at de udstationeredes rolle i forhold til lokalt ansatte af-hænger af, om de eksempelvis blot er indsat i datterselskabet for en kortereperiode for at give teknisk assistance eller implementere nye systemer - el-ler om de udstationerede befinder sig i datterselskabet for at kontrollere,om moderselskabets standarder og målsætninger bliver fulgt. I dette papirvil der hovedsageligt blive fokuseret på de to sidste funktioner –ledelsesudvikling og organisationsudvikling.Et formål med de udstationerede kan således være, at de som socialiserede imoderselskabets arbejdsformer og værdisæt skal hjælpe til med at overføregrundlæggende idealer til datterselskabernes lokalt ansatte. Altså knyttenoget af koncernens værdier til den lokale arbejdsform. Som regel har de

6

udstationerede dog en dobbeltfunktion: De skal både repræsentere moder-selskabet over for datterselskaberne og datterselskaberne over formoderselskabet, således at også noget af den internationale kultur fradatterselskaberne bliver optaget som koncernens fælleskultur. På den mådekan de udstationerede spille en stor rolle som mellemmænd ikommunikationen mellem moder- og datterselskaber, og have storindflydelse på moderselskabets langsigtede internationaliseringsstrategier(Murray and Murray 1985).For at dette kan gennemføres skal en lang række forudsætninger være ko-ordinerede og sammenhængende. For det første skal den udstationerede re-krutteres ud fra de overordnede målsætninger og med den rette socialise-ring i koncernens værdier. Han skal desuden forberedes, så han kan udfyldesin vanskelige rolle mellem to eller flere nationaliteter. Datterselskabet skalogså forberedes på vedkommendes ankomst, så de lokale kan forstå denudstationeredes betydning for deres hverdag. For det andet skal der være derette personaleprocedurer til at anvende og cirkulere den internationalekultur som findes i datterselskaberne og som de udstationerede tilegner sig.Virksomheden får kun gavn af de internationale evner, hvis alle de oven-stående forudsætninger er tilstede (Harvey 1982; Black 1992; Harzing1995).De kommende afsnit vil jeg følge disse beskrevne forudsætninger framoderskabet og ud i datterselskaberne. Her vil det blive undersøgt, hvordande udstationerede med deres baggrund kan påvirke datterselskabets organi-sation. Det vil også blive undersøgt, hvordan datterselskabets lokale ar-bejdsform og kultur påvirker og udvikler de udstationerede. Til sidst vil vifølge denne udviklede ressource tilbage til moderselskabet, når den udsta-tionerede skal repatrieres.

KAPITEL 2: UDBREDELSE AF KONCERNVÆRDIER IDAN FOODS

Dan Foods havde med sin historiske baggrund i landbruget og den danskeandelsbevægelse prøvet at efterleve nogle værdisæt som mindede om demman fandt i landbruget med autonomi for det enkelte led og sparsommelig-hed. Der har været tale om et andelsselskab, hvor ejerskabet lå hos omkring8000 danske landmænd, som også var godt repræsenteret i bestyrelsen.Men ud over at Dan Foods har været en virksomhed med baggrund i Dansklandbrug, så er koncernen også en moderne produktionsvirksomhed, derskal operere i en europæisk og international hverdag. Derfor havde Dan

7

Foods hovedkontor også adopteret moderne virksomhedstrends, som be-skæftigede sig med koncernens værdier og kultur og med udvikling af per-sonale og organisation.

2.1 Langsigtet ønsker Dan Foods i Danmark og i udlandet at fremstå som eninternational virksomhed... 2.2 Den internationale virksomhedskultur skalmedvirke til at Dan Foods indadtil og udadtil fremstår som en per-sonalemæssig attraktiv og professionel virksomhed. 2.3 Dan Foods virk-somhedskultur og samarbejdsmiljø skal samtidig respektere den enkeltelokale virksomheds særlige samarbejdskultur (Dan Foods personalehåndbog1994:6-7 U2).

Det har dog ikke været let for de gamle landbrugsbaserede andelsselskaberat imødegå dette nye paradigme med internationalisering og tværnationaltsamarbejde. Torben Bager og Olav Jull Sørensen (1992) skriver, at det harværet meget vanskeligt for danske andelsselskaber at tænke internationaltpå grund af forankringen i den danske andelstanke.Selv om der var sket meget med andelsselskaberne de sidste år, virkede deadopterede internationale trends i Dan Foods, på feltarbejdstidspunktet,mest som en polering af organisationens overflade, og havde større anven-delse som tegn i forhold til det eksterne miljø, andre organisationer, kunderog forbrugere, end til at koordinere interne forhold. Man havde eksempel-vis fra moderselskabets side adopteret en idé omkring international ledel-sesudvikling, men reelt fulgtes procedurerne for dette kun i meget få til-fælde. Eksempelvis blev denne politik brudt allerede ved rekrutteringen tilSaudi-Arabien, hvor mange blev rekrutteret gennem uformelle og person-lige relationer uden om Dan Foods. Dette skete fordi de folk som dattersel-skabet ønskede sig til at skabe gode finansielle resultater oftest kunne fin-des bedre uden for Dan Foods, blandt andet hos Dansk Supermarked. Detvar vigtigt for datterselskabet at opretholde de gode salgsresultater, hvisdanskerne skulle kunne blive repatrieret tilfredsstillende. Derfor rekrutte-rede man folk der kunne sælge, selv om dette ikke harmonerede med kon-cernens internationaliseringspolitik, som handlede om at udvikle sine in-terne medarbejdere til at blive internationale ledere.Udbredelsen af formelle koncernværdier fulgte samme inkonsistente møn-ster. Man ønskede på den ene side nogle koncernværdier som kunne samledivisioner, datterselskaber, afdelinger og landmænd under én fane, men påsamme tid kunne man ikke bare bryde med idealet om afdelingernes interneautonomi. Resultatet blev at koncernværdierne blev beskrevet i en eksterntformuleret brochure, som fra en traditionel dansk landbrugsdiskurs hen-vendte sig mest til landmændene, men egentlig ikke var anvendelig af no-gen, hverken indenfor eller udenfor Danmark.

8

Dan Foods koncernens værdier i England

Ud over møbler i lyst træ og skandinavisk stil, den grønne logofarve og deudstationerede medarbejdere, var det vanskeligt at finde en direkte sam-menhæng mellem det engelske datterselskab og moderselskabet. Det var daogså kun på direktørniveau og hos de udstationerede i marketingafdelingenman kunne finde individer, som var bekendt med Dan Foods koncernvær-dier. Her var opfattelsen at moderselskabets koncernværdier gav meget lidtstøtte til det engelske datterselskab, eller endda ville hæmme det. Det mate-riale som blev sendt fra Danmark var næsten altid på dansk og lod sig van-skeligt oversætte fordi det var baseret på værdier og sprogbrug fra dansklandbrugsidyl. En informant udtalte, at i stedet for at styrke Dan Foodskoncernens profil, så hev de formulerede koncernværdier virksomheden”tilbage til femte kartoffelrække (Inf)”.

Case 1: “Respekt for Mælken”Moderselskabet havde sammen med et konsulentfirma lavet en brochure,som de kaldte ”Respekt for mælken” og som, med brochurens ord, dannedefundamentet for ”vores 11 grundlæggende Dan Foods-værdier”. Dennebrochure havde været årsag til en del diskussion både i England og Dan-mark. I Saudi-Arabien var der derimod kun en enkelt manager som komind på de 11 værdier i forbindelsen med koncernværdier. Problemet med”Respekt for Mælken” syntes at være, at den var skabt af et eksternt kon-sulentfirma uden skelen til, hvorvidt de 11 opstillede værdier passede tilden internationale situation. I England blev ledelsen først informeret om, atværdierne kun skulle gælde for Danmark, men efter at brochuren var trykt,blev værdierne gjort gældende for hele koncernen.

Dan Foods i Danmark har fundet på nogle koncernværdier bare sådan, heltuden at spørge os. Man har bare trukket det ned over hovedet på os, fuld-stændigt på tværs af promotions og marketingstrategier. Det er megetuovervejet og ikke særligt internationalt (Manager, Marketing).

Respekt for mælken passer jo som en cykel i et akvarium. Problemet medrespekt for mælken er ikke kun...det er ikke kun et Englandsproblem. Det erogså et problem i Danmark. Denne her faldt jo heller ikke i god jord i Dan-mark. Det var igen - man fik nogle konsulenter til at skrive værdisættene forvirksomheden, og det kan man ikke. Det skal være noget man selv går ogpusler med over lang tid. Der er alt for meget fyld i den, og der er alt formange ting der kun har relevans på hjemmemarkedet. En simpelt ting er, atden blev udsendt på dansk, og jeg skal stadigvæk på uendeligt mange om-

9

råder minde folk om, at jeg skal også havde det på engelsk, hvis det er kon-cernpolitik (Top management).

Informanterne gav udtryk for, at diskursen på det engelske datterselskabvar dynamisk og moderne. Dan Foods plc. havde derfor ikke brug forkoncernværdier, der henviste til dansk landbrug. Desuden var værdierneinfluerede af Dan Foods’ monopolstatus i Danmark. Det kunne maneksempelvis se af ”Respekt for mælkens” 7. bud: ”Respekt formarkedspladsen”, som sagde: ”Vi vil have den bedste plads på hylden”.Dette blev opfattet nærmest som absurd i England, fordi man ikke engangfik lov til at sætte Dan Foods mærkater på mælken, og endnu mindre havdeindflydelse på varernes placering i de stærke supermarkeder.Diskussionen om ”Respekt for mælken” tydeliggjorde to modsætningsparsom prægede forholdet mellem moderselskabet og datterselskaberne. Detførste modsætningspar var forholdet mellem Dan Foods’ hverdag i Dan-mark, og situationen i datterselskaberne. Altså monopol og dansk for-ankring overfor fremmede vanskelige og turbulente markeder. Denne mod-sætning gav sig udtryk i mangel på forståelse på tværs af landegrænserne.Den anden modsætning drejede sig om forholdet mellem autonomi for detenkelte led og overordnede koncernbestemmelser. Denne modsætning gavsig, på den ene side, udtryk i opfattelsen af moderselskabet som værdimæs-sigt vaklende og upræcist defineret, og på den anden side som ufølsomt fordatterselskabets forskellighed og egen værdi.Mens moderselskabets mangel på forståelse for det engelske datterselskabssituation og diskurs gav sig udtryk i en arrogance og bedreviden, som bådeenglændere og de udstationerede ofte blev mødt med hjemmefra, så betødmoderselskabets mangelfulde rolle som basis for begge virksomhedensværdier at datterselskabet fik vanskeligt ved at definere sig selv; både ind-adtil og udadtil. En utrolig hård markedskonkurrence havde ført virksom-heden ind i en turbulent periode med massefyringer og nyansættelser afeksternt personale, og en lang række forskellige grupperinger inden fordatterselskabet havde hver deres ønske om hvilken vej datterselskabetskulle bevæge sig.

In head office we have a lot of senior Danes primarily in Marketing. I wouldguess we have around 30 Danes all in all but they are facing 2000 Englishpeople, and those people say - we don't understand what the Danish com-pany culture is, and we would actually rather have an English companyculture. This gets even more complicated by the fact that the Chief Execu-tive who is English doesn't want a Danish company culture and doesn't wantan English company culture either he is like - I want my culture! And the

10

culture, that this very powerful Chief executive wants, is the culture in DanFoods to be like ASDA (Supermarkedskæde) (HR Manager).

Der var altså mange modsætningsfyldte opfattelser af, hvordan dattersel-skabet Dan Foods plc. skulle repræsenteres udadtil og indadtil. På feltar-bejdstidspunktet promoverede de mange personalebelønninger og slogansen højere grad af kundeorientering. De fleste af disse ideer var kopieret frasupermarkedskæden ASDA.

Case 2: Forholdet mellem Dan Foods plc. og supermarkedskæden ASDADan Foods plc. havde, med hovedkontoret i Leeds, baggrund i virksom-heden Associated Daries. Asosociated Dairies havde i sin tid grundlagt ensupermarkedskæde, som hurtig voksede sig større end mejerierne, og damejerierne til sidst blev solgt fra til Dan Foods beholdt kæden navnetASDA. På grund af den historisk baggrund og den regionale tilknytning tilLeeds var mejeriet Dan Foods plc. stærkt knyttet til ASDA. Dan Foods plc.var endda så tæt knyttet til ASDA, at andre supermarkedskæder var megettilbageholdende med at arbejde sammen med Dan Foods plc. fordi de ansåvirksomheden for at være ASDAs allierede.

I know from certain areas of the business and from some of the customersthat we are perceived to be very much in the pocket of ASDA. Generally itprioritises ASDA above anybody else. If an ASDA rings up we go yes. Wewould do whatever we could to get a run out to an ASDA store even if theyare late with the order, or don’t have the sort of system right, we would stillgo yes. I don’t think we should have an ASDA culture, because it is uniqueto have you own identity. As a company we need our identity. Above andapart from all other dairies in the UK and you can’t do that if you are per-ceived to be a mirror image of ASDA (Higher management).

Mange mennesker i Leeds opfattede også stadigvæk virksomheden påKirkstall Road som ASDA. Det kunne man eksempelvis se hvis manspurgte om vej til mejeriet, så fik man ofte svare – ”Ohh you mean ASDA(inf)”. Quality Control i Dan Foods plc. fik også stadigvæk klager over defrosne kyllinger som ASDA solgte. De administrerende direktører i de tovirksomheder havde tilsyneladende et godt forhold til hinanden. Menblandt mange medarbejdere var der utilfredshed med den måde Dan Foodsplc. lagde sig op af sin største kunde.

What the Chief Executive is trying to do is to import a company culturefrom a retailer that doesn't quite fit Dan Foods the way the company is now.You have to see that what works for ASDA might not work for us. Youhave the question of facing the customer and that is something we wont be

11

doing very much here because we are not a retailer we are a manufacturer.The people that are actually meeting the customers are less that 5% of thecompany employees (HR Manager).

I England var supermarkederne meget stærke i forhold til mejerivirksom-hederne. Eksempelvis var mejerierne tvunget til at anvende Supermar-kedernes mærkater på mælken, således at en supermarkedskæde lynhurtigtkunne skifte leverandør, hvis den skulle være utilfreds med kvalitet ellerpris. Supermarkederne havde også deres egne teknikere som kom ogcheckede hygiejnestandarten. På grund af frygten for at miste sin størstekunde gjorde Dan Foods plc. alt for at tilfredsstille ASDA. Der blev blandtandet afholdt julemiddage for sælgerne fra ASDA for at holde relationen igang, og på alle computere i Customer Support afdeling stod der med storebogstaver: ”If it is ASDA it is YES!”.

When the Dan Foods amba board comes over we know it is important peo-ple. They own Dan Foods so the place gets a lot cleaner before they come.And then when the ASDA technologists comes hell they are important!ASDA comes in and check our procedures the product safety and the hy-giene and the cooling. They make sure that everything is the way we say(Dairy worker).

Supermarkedskæderne havde altså stor magt over en mejerivirksomhedsom Dan Foods plc. Man kunne da også finde ASDA videoer om målsæt-ninger og visioner i datterselskabets HR afdeling. I det hele taget havdeDan Foods plc. kopieret en lang række slogans, personalebelønninger ogandre HR ideer som blev brugt i såkaldte kulturforandringsprogrammer fraASDA. Det var alt fra Casual Friday, hvor man iførte sig mere eller mindreafslappet tøj, til kaffesystemet, hvor man havde et pengeløst miljø. Theemployee of the month parkeringspladsen var også kopieret fra ASDA, ogmærkaterne på produktionsfolkenes kitler som sagde: ”Hi I’m John, I’mfrom Dan Foods, how can I help you?”. The Family Fun Day, RecognitionReward og foreslagsskemaer alt sammen var det synlige tegn på den admi-nistrerende direktørs ønske om en hvad der blev betegnet som en kunde-orienteret kultur.

Two or three month after ASDA has started something we do it. And I thinkpeople do get fed up with that and think ooh God not another ASDA idea.Like they have brought down this name badge like if you go down to ASDAthey have this - Hi my name is john and how can I help you? You know fairenough but then they started to bring the badges over here and you juststarted thinking ooh God. It is ridiculous. It is just difficult just to takevalues from one organisation to another. I think we need to create our ownidentity and our own values. But you know ASDA is very successful(Finance Manager).

12

I think now they are trying to copy the whole culture from ADSA all acrossthe board from the reception area to everything because they see it work inASDA. We are trying to work more like ASDA because in ASDA they docommunicate well and it might not be the best company in the world butthey get the job done. I think you should be careful to copy ASDAs culture,well obvious you can take some traits but if you go too far you'll have em-ployees saying why don't ASDA just buy us. People want something moreindividual (Office Staff).

Selv om det nok ikke var noget som holdt medarbejderne oppe om natten,så var der en generel irritation over manglende kreativitet inden for DanFoods plc. På mange måder følte medarbejderne sig også latterliggjortefordi de slogans og den personalepolitik som var kopieret fra ASDA pas-sede til et miljø, hvor der reelt var flade strukturer og egalitet, og hvor virk-somhedens ånd gennemtrængte alt hvad man gjorde. Derfor virkede detikke efter hensigten når disse træk blev overført til Dan Foods plc, hvorledelsen stadigvæk holdt fast ved mere vertikale idealer.Eksemplet med forholdet mellem Dan Foods plc. og ASDA illustrerer hvorafhængigt datterselskabet var af supermarkedernes gode vilje i England.Dette var en helt anden situation end i Danmark, hvor moderselskabet istedet for måtte relatere sig til landmændene. Derfor var koncernværdiernefra ”Respekt for mælken” lige så uanvendelige for Dan Foods plc. som dekundeorienterede slogans ville være i Danmark. De erklærede kulturer i deto virksomheder havde det tilfælles, at de havde langt større betydning somtegnværdier i kommunikationen til eksterne samarbejdspartnere, kundereller ejere end de havde for virksomhedens interne procedurer. Her ser manigen, at kultur var noget man kunne styre gennem ændringer i synlige ele-menter som slogans, brochurer og andre eksplicitte udtalelser og program-lister. Virksomhedens kultur var på den måde løsrevet fra hverdagssituatio-nen og ledelsesdiskurs og henlagt til konkrete påvirkelige udsagn. På ud-talelser i det engelske datterselskab kunne man se, at kundeorienteringenikke var populær fordi den ikke havde betydning indadtil, men var en sym-bolsk skal påtvunget af eksterne faktorer.På samme måde fungerede internationalisering og koncernværdier for heleDan Foods koncernen. Det var noget man adopterede fordi det gav organi-sationen anerkendelse udadtil, ikke fordi det reelt havde en intern funktion.Derfor følte det engelske datterselskab og de udstationerede sig forrådt,fordi de faktisk havde brug for internationalisering og koncernværdier til atstøtte sig på det turbulente engelske marked. I Saudi-Arabien var det en an-den situation. Der havde man hverken behov for internationalisering ellerkoncernværdier.

13

Forholdet mellem værdier i Dan Foods og Dan Foods-Saudi

I Dan Foods-Saudi havde det fysiske miljø ikke ændret sig meget sidenDan Foods overtog det meste af ejerskabet fra en saudisk ejer. Dattersel-skabet havde yderligere i de sidste par år fået endnu friere tøjler fra moder-selskabet fordi det rent finansielt var gået godt. De mange eksterne rekrut-teringer prægede miljøet. De havde aldrig oplevet moderselskabets værdierog vidste intet om dem. Selv om Dan Foods koncernen formelt anvendte deudstationerede til at være kulturbærere så var det intet krav til de eksterntrekrutterede, at de skulle vide noget om hvilken idealer og værdier deskulle være bærere af, og selv om der var enighed blandt de internt rekrut-terede om at en koncernkultur var nødvendig for at datterselskaberne ikkerent etisk skulle kompromittere koncernens image, så var der stor usikker-hed om hvad dette image var og hvad Dan Foods egentlig stod for. Des-uden var der meget få af Dan Foods’ forbrugere eller kunder som kunneskaffe sig viden om hvordan Dan Foods-Saudi blev ledet, for der var ikkefri indrejse i Saudi-Arabien. Derimod vidste alle i datterselskabet, at DanFoods-Saudi var en salgsorganisation, ledet af 10 yngre danske mænd, somblev målt på hvor meget ost de kunne sælge. Ikke andet.

Dels som ny hernede og dels som ny i Dan Foods, så synes jeg ikke der erret meget Dan Foods ånd hernede. Det har nok også noget at gøre med, at endel af dem der er her nede de kommer direkte udefra. Og det betyder, at dehar jo ikke noget at tage med sig ind. De har jo aldrig nogen sinde mærketDan Foods ånden, hvis der findes en sådan. Det skal jeg ikke engang kunnesige, det gør der sandsynligvis. Jeg synes ikke som sådan at vi er del af enstørre corporate identity. Bare det at vi har et andet navn, det fordrer jo atman ser på virksomheden med lidt andre briller. Dan Foods navnet spiller joikke nogen rolle hernede, og kommer måske aldrig til det (manager rekrut-teret eksternt).

Selv om moderselskabet formelt havde en politik med at datterselskabet fordet første skulle anvendes til at uddanne internationale ledere og for det an-det skulle styres af en Dan Foods mand med mælk i blodet, så blev en DanFoods-Saudimedarbejder fra Dansk Supermarked udnævnt til at overtageposten som administrerende direktør. Koncernens bud om respekt for med-arbejderne og demokrati kunne heller ikke ligefrem siges at præge hver-dagen, hverken blandt danskere eller den fremmede arbejdskraft. DanFoods-Saudis respekt for samfundet og demokrati bliver illustreret af enoverskrift for en artikel om Dan Foods-Saudis og DBUs indblanding i ud-visningen af den dansk-jødiske udenlandsredaktør Anders Jerichow: Mo-ralen står i smør (Politikken 1995). Det der har værdi for Dan Foods-Saudi

14

er at sælge nogle produkter, også selv om det kommer på tværs af hvadman i Danmark vil kalde god etik. I dette tilfælde havde direktøren fra DanFoods-Saudi gjort opmærksom på, at den pågældende journalist vist ikkevar sportsjournalist og muligvis jøde. Man var simpelthen bange for hvaden evt. kontroversiel artikel om styrets officielle moral og kropskulturenville betyde for salget af danske produkter. Og som Dan Foods-Saudi siger:”Vi er bare købmænd” (Politikken 1995). Hvis Dan Foods som interna-tional koncern ville udtrykke nogle moralske normer så havde disse betyd-ning for ledelsen af det saudiske datterselskab – de færreste i Dan Foods-Saudi havde jo læst koncernværdierne og desuden interesserede man sigmest for målbare resultater. Som man sagde ”Dan Foods-Saudi er DanFoods-Saudi (Inf.)” . Der blev heller ikke gjort noget som helst for at ind-drage ikke-danskere i Dan Foods koncernen. Men blandt danskerne i DanFoods-Saudi herskede der noget af en Dan Foods-Saudikorpsånd, og de fi-nansielle resultater var flotte.

Sammenfatning: Udbredelse af koncernværdier

Som første skridt i arbejdspapiret har vi nu set på, hvilke værdier og res-sourcer som bevægede sig fra moderselskabet til datterselskaberne. Kon-klusionen var, at udbredelsen af koncernværdier i Dan Foods’ dattersel-skaber skete forholdsvist tilfældigt. Det var der flere årsager til. De kon-cernværdier som blev fremstillet i pjecen ”Respekt for mælken”, var tilpas-set en situation, hvor markedsmonopol og tilknytning til dansk landbrugprægede hverdagen. De lokale situationer i datterselskaberne adskilte sigvæsentligt fra situation i Danmark, hvilket gjorde de opstillede værdieruanvendelige. Materialet lod sig eksempelvis vanskeligt oversætte til enengelsk diskurs, og der var ingen målrettet indsats fra moderselskabets sidefor at øge forståelsen mellem England og Danmark. Markedssituationen iEngland determinerede Dan Foods plc.’s udtryk og handlinger i en sådangrad, at det var vanskeligt for ledelsen at definere, hvad datterselskabet stodfor. I Dan Foods-Saudi havde koncernværdier kun betydning for dendanske del af personalet, men her spillede vægten på salgsresultater en såstor rolle, at andre værdier måtte træde i baggrunden.Datterselskaberne blev tillagt eller pålagt en stor grad af autonomi, hvilkethavde vidt forskellige konsekvenser for de to datterselskaber. I Englandfølte datterselskabet sig trukket rundt i manegen af de store supermarkeds-kæder. Dan Foods plc. kunne derfor godt bruge nogle faste holdepunkter atsamle sig om. Det samme gjaldt de udstationerede i England. Deres rolle idatterselskabet manglede definition, både over for englænderne og dem

15

selv. I Saudi-Arabien havde man ikke noget ønske om yderligere bånd tilmoderselskabet. Målsætningen var forholdsvis klar – man skulle have solgtnogle produkter, og flere af moderselskabets programpunkter for værdierog etik ville blot hæmme salget. Man kan derfor sige, at udstationering afpersonale ikke nødvendigvis fører til udbredelse af moderselskabets ellerkoncernens værdier i datterselskaberne. Årsager til den ringe effekt, som deudstationeredes havde på udbredelsen af koncernværdier, fremstår tyde-ligere i analysen af de udstationerede roller i forhold til lokalt ansatte. Dettevil blive berørt i næste kapitel.

KAPITEL 3: DE UDSTATIONEREDES BETYDNING FORORGANISATIONERNE

Dette kapitel beskæftiger sig med de udstationeredes organisering og deresbetydning for den samlede organisation i datterselskaberne. Det er blevetbeskrevet hvordan Dan Foods koncernens internationalisering og koncern-værdier havde større værdi som eksternt image end i koordinationen af in-terne forhold. Det spørgsmål som så dukker frem er – hvordan organisererde udstationerede sig i forhold til lokale medarbejdere når koncernværdier,udstationeringsprocedurer og international karriereplanlægning er så kon-tekstafhængige.

Samhørighed og splittelse af danskergruppen i Saudi-Arabien

Det specielle ved situationen i Saudi-Arabien var, at virksomheden og fri-tiden var meget tæt knyttet til hinanden fordi alle 12 danske familier, medundtagelse af direktøren, boede i samme compound. Det er derfor ikke mu-lig at beskrive de udstationeredes betydning for virksomheden organisationuden at beskrive forholdet mellem fritidssfæren og arbejdssfæren. Direktø-rerne i Dan Foods-Saudi havde gennem tiden gjort det til en tradition at boi en anden compound, således, at der ikke blev for meget sladder og splidmellem hans familie og de andre danske familier, blandt andet konerne.Dette var nødvendigt fordi der, blandt konerne var en stor interesse for desociale transaktioner der udspillede sig gennem virksomheden. Denneinteresse kom sig af at forholdene på virksomheden havde direkte betyd-ning for familiens hverdag. blandt andet hvilken indkomst de havde at rådeover, hvilken størrelse bil de fik at køre i, hvilke ferierejser de kom med på,hvem de skulle dele compound med osv. Desuden havde konerne ikkederes eget arbejde at bekymre sig om, og levede derfor til dels gennem

16

deres mænd. Dette faktum kunne være frustrerende nok og derfor var detsom at hælde salt i såret når mændenes arbejde og relationen til Dan Foods-Saudi så ofte også kom til at afgøre rollerne i fritidssfæren.Forskellige aktører benyttede den store mængde fælles viden, som var ud-viklet inden for danskergruppen, strategisk over for hinanden uden at kon-flikterne blev direkte italesat til skade for gruppen. Eksempelvis vidstekvinderne at ledelsen vidste, at kvinderne vidste, at uden dem ville DanFoods-Saudi ikke fungere (Hannerz 1992). Derfor havde de en vis magtsom de gentagne gange forsøgte at anvende overfor ledelsen i København.Hvis ikke kvinderne lavede mad, passede børn og var glade når mandenkom fra arbejde, kunne han ikke arbejde så hårdt som han gjorde nu. Detvigtigste klagepunkt var, at mændene i Dan Foods-Saudi arbejdede 6 dageom ugen, mens andre mænd kun arbejdede 5 eller 5_ dag. På den mådeblev konerne både påtvunget magtrelationer fra arbejdspladsen, men togdem også på sig for at anvende dem strategisk i hverdagen. Både overforhinanden og overfor ledelsen. Dette er interessant i forhold til oprethol-delsen af danskergruppens interne solidaritet. På den måde foregik dermange spil i afgrænsede felter mellem danskergruppens aktører uden at detfik konflikterne op til overfladen - for samhørighed mellem virksomhed ogfritid skulle opretholdes. Alle kendte hinandens rolle og status i gruppen,og samtidigt vidste alle også at man skulle have det til at fungere.

Vi er sådan en stor Dan Foods-Saudi flok. Så jeg tror, for danskere udefra,der kan vi godt virke som en meget sammenspist flok. De Dan Foods-Saudi-familier der kommer, der føler du et ansvar for, at de skal fungere ikke også.Det gør jeg i hvert fald. Når der kommer en ny Dan Foods-Saudipige, såføler jeg at jeg skal hjælpe hende til at have det godt. I sidste ende er dernok en loyalitet overfor virksomheden (kone).

Det kunne være anstrengende for nogle af de ansatte, som ikke var såsocialt anlagt, at de hele tiden skulle deltage i det store spil om at man var isamme båd og gode venner. Selv om man gerne ville opfatte sig selv somet individ, måtte denne følelse dog aldrig kompromittere danskergruppenssamhørighed. Derfor måtte man tilpasse sig det høflige skuespil, hver gangman gik ud af sine dør, for man kunne ikke undgå at møde sine kollegereller deres familier.

Jeg ser et eller andet anstrengt forhold til at man føler, at det er nødvendigt,at være sammen som gruppe. Det er egentlig lidt anstrengende fordi der ernogle uformelle spilleregler der ligesom er sat i compounden, der hedder nårman er hernede så er man i samme båd, og bla bla. Alle de der floskler der,men hernede har man ikke ligesom fravalgsmuligheder. Der er noglebekendt skråstreg venskaber, som man bliver påtvunget hernede. Det kan

17

jeg mærke i compounden, at det er lidt anstrengende. Det er meget enbølgedal. Fordi folk de balancerer mellem at give udtryk for hvad de mener,og så være så diplomatiske, at… de fleste er intelligente nok til at vide, viskal også fungere i morgen, så der er grænser for hvor meget man kan… deter sådan en kunstig oppustet høflighed (Higher management).

Det var dog ikke kun sådan, at arbejdet skabte fritidens roller. Aktørerne iDan Foods-Saudi anvendte også fritiden strategisk til at skabe goderelationer eller alliancer med betydningsfulde andre fra virksomheden.

Jeg lobbyer meget, det gør jeg. Jeg bruger det også til min fritid. Jeg brugerhelt klart min fritid på at skabe gode relationer til mine kolleger, for at opnåbedre forståelse på mit arbejde også. Jeg gør det selvfølgelig også fordi jeghar det godt sammen med dem helt sikkert. Men jeg er klar over dimen-sionen i det. Jeg ved, at hvis du ikke også er sammen med folk også i dinfritid, så kan det betyde, at du får sværere ved at få ting igennem (Manager).

Alle vidste at det var vigtigt for arbejdssituationen, at man deltog i fritids-aktiviteterne. Middagsselskaberne var et felt, hvor det var tilladt med stra-tegisk lobbyisme, og er derfor et godt eksempel på sammenhængen mellemarbejde og fritid. Der var en uskreven regel om at man i løbet af den tidman boede i compounden skulle have inviteret alle andre familier på mid-dag mindst én gang. Dem man så kunne lide, og som man ville skabe ekstragode relationer med kunne man invitere ud flere gange. Når mændene varalene i compounden, fordi konerne var på ferie i Danmark, så blev de invi-teret ud næsten hver aften så de ikke behøvede at lave mad, mens kvin-derne ikke så ofte blev inviteret ud når de var alene i compounden. Bådefordi de havde børn med og fordi de ikke kunne give de samme ”impulser(inf.)”, som det blev kaldt, fra livet udenfor murene som mændene kunne.Desuden var mændene også mest interesserede i at skabe relationer til an-dre mænd. Når der var besøg fra oversøiske division i Danmark var der,som konerne sagde, ”næsten slåskamp om at få inviteret dem med hjem”(inf.). Her handlede det igen om at få impulser udefra.Det underlige var, at når de nu var så ivrige efter at få impulser udefra,hvordan kunne det så være, at jeg som antropolog kun blev inviteret ud tilén familie uden at være påhæng til min kontaktperson? Det var altså ikkelige meget hvilke impulser man fik, og det var bedst hvis de kunne anven-des i arbejdssammenhæng. Ved disse middagssammenkomster kunne manse, at konerne også gjorde deres for at det karrieremæssigt skulle gå godtfor deres mand. Når alt kom til alt, så var familiens sociale velfærd ogsåafhængig af hvordan manden blev repatrieret. Så selv om man for alt i ver-den skulle holde på formerne og være en samlet danskergruppe, så arbej-

18

dede både mand og kone i stærk konkurrence med de andre familier på atsikre sig at deres drømme om fremtiden gik i opfyldelse.Det var altså tydelig, men ikke udtalt, at fritids- og arbejdssfæren var sam-menvævet på forskellige måder. Dette gav sig udtryk i nogle problemersom var så gennemgribende, at de engang imellem truede med at spoleredanskergruppens konsensus. Problemet var, at selv om man alle var isamme båd, så var der altså nogen der roede og andre der styrede.For det første stod den administrerende direktør suverænt øverst i virksom-heden. Ud over egen compound havde han som den eneste sin egen parke-ringsplads, der ikke var mærket af, men som de andre managers ikke be-nyttede, heller ikke når han var i Danmark. Den administrerende direktørblev altid betegnet GM (General Manager) når han omtaltes, mens alle an-dre managers blev omtalt ved fornavne. Dette magtforhold var ikke så pro-blematisk, fordi det kun i ringe grad påvirkede fritiden.Det var et noget større problem at selv om alle danskere havde formel titelsom manager, så var 8 ud af 12 med i en ledelsesgruppe. Denne gruppesstatus og adskillelse fra de resterende managers blev understøttet af firma-bilernes størrelser og frynsegoder i form af firmaudflugter. Opdelingenfaldt naturligt når der var tale om arbejdspladsen. Nogle havde tydeligvismere ansvar end andre, men problemerne opstod, når den hierarkiskestruktur berørte fritidssfæren.

Da jeg så kommer her ned så finder jeg pludselig ud af, at der er noget derhedder en managementgruppe, og at jeg ikke er med i den. Jeg havde sguikke regnet med, at skulle spille i anden division. Så var der også sådannoget med, at managementgruppen de fik en tur til Jeddah med deres konerog børn og det hele, og så skal jeg stå der, og forklare de små øjne der stårder og ikke kan forstå, hvorfor de ikke skal med til Jeddah. Altså om denmanagementgruppe skal være med til at holde møder og alt det der uden osandre, det kan jeg godt forstå, men at det skal gå ud over min familie, detrammer sgu også min stolthed. Hvad havde det betydet, om der var 8 eller12 familier, der kom med til Jeddah (manager).

Uligheder som disse omtalte frynsegoder kunne skabe splid fordi det ramtegruppens vigtige lighedsprincipper (jantelov) i fritiden. Det var vanskeligtat opretholde: du skal ikke tro du er mere end os andre, når det selv ifritiden var tydeligt, på bil, lønniveau og betalte rejser, at det var han.

Jeg ved ikke hvorfor man vælger at have forskellige biler i sådan et lillefirma. Det er sådan et lille firma, og så er der så meget forskel på bilerne, også skal ledelsesgruppen lige pludselig til Jeddah. Så sidder der en skolebusmed 13 børn, hvor kun 2 af dem ikke er i ledelsesgruppen og ikke skal til

19

Jeddah. Der skulle man have lidt mere føling. Lidt mere menneskelig føling.Måske lidt kvindeligt touch (Kone).

Der var dog også nogle der ikke anså det for at være konfliktfyldt at allevar i samme både samtidigt med at nogle var ledere, men dér var argu-mentationen taget fra arbejdssfæren, hvor det blev fremhævet at nogle afmændene havde længere uddannelser og mere ansvar således, at de ikkekun fik goderne men også nogle knubs. ”Sådan er det bare, sådan er ver-den bare bygget op. Alle er altså bare ikke lige. Det accepterer jeg” (kone). Der var et kompliceret netværk af udveksling af viden og stratifikation somgik mellem arbejdet og virksomheden, og selv om der generelt var konsensusom at man burde holde sammen som gruppe, så var der ikke enighed om,hvad det betød at være en gruppe. Gruppesolidariteten blev kompliceret af atudstationeringsperioden havde en kontinuitet der lå hjemme i Dan Foods iDanmark. Hvis man arbejdede for meget for gruppen risikerede man, at andrerendte med laurbærene, men hvis man modsat ikke plejede sinegrupperelationer risikerede man at blive stemplet som outsider, hvilket betødat når der skulle repatrieres til gode jobs, så kunne man ikke være sikker påom man så stadigvæk var i samme båd. Der var altså et dilemma mellemgruppens integration og individets interesser. Denne problemstilling gjordesig både gældende i fritiden og på arbejdspladsen.

Case 3: Danskergruppe eller strategisk individDet sammenhold som var opbygget mellem danskerne gjorde det vigtigt atsocialisere nyankomne familier ind i danskergruppen, således at ingen stodudenfor. Mændene indlemmede de nye gennem en lidt drenget ”malebonding” på fodboldbanen eller i sportshallerne, blandt andet ved at drilleden nyankomne, hvis han gjorde noget som var forskelligt fra resten afgruppen. Eksempelvis at strække ud efter en fodboldkamp. Der blev ogsåbrugt rygter om hvor galt det kunne gå ude i det Saudiske samfund, hvisikke man holdt sammen. Kvinderne anvendte en initiering som de kalder”Coffee Mornings” som var et morgenmøde man holdt for den nyankomnekvinde, og hvor alle de andre kvinder introducerede sig selv. Til CoffeeMornings fik den nyankomne tildelt en slags mentor blandt kvinderne hvismand, så vidt muligt, var fra den samme afdeling som den nyankomnekones mand. På den måde respekterede kvinderne også mændenes allian-cer.

Det ligger lidt i luften alt efter hvilken afdeling du er ansat. Altså da Hanneog Jens kom herned, så fordi Jens var ansat i produktionen, så følte jegmeget et ansvar for at skulle have Hanne med ind i flokken. Hvis det er en

20

fra marketing der kommer herned, så er det meget marketingfolkene derføler et ansvar for at de kommer med ind. Sådan synes jeg meget det er.Men ellers så tænker vi jo aldrig på det. I det daglige så er vi jo bare DanFoods-Saudi flokken (Kone).

Kvinderne indviede hurtigt og åbent hinanden i nogle af de mere eksplicitteregler som konerne anvendte i compounden. Eksempelvis skulle man låsesin dør hvis man ikke ville have besøg. At børnene sov var også en legitimundskyldning, som altid blev accepteret.Der er nogle roller og nogle normer når man kommer herned, og dem fårman på en eller anden måde smidt i hovedet. Der er regler for hvor megetdu skal betale for en fødselsdagsgave inden for danskergruppen, og der erregler for, hvilke nogle boller man bager til en fødselsdag (Kone).

Der er nogle outsidere, og så er der nogle folk der ikke kan klare, at folk eranderledes. Og janteloven den er meget dansk, og den ser du også hernede.Hvis du begynder at være lidt anderledes, så skal du ikke tro, at du er noget,og så begynder folk at snakke. Jeg mærkede det lidt, for da jeg begyndte atarbejde der var det utroligt hårdt for mig. Så begyndte man at glemme mineksistens, selv om der var fødselsdagsfester klokken fire når jeg var kommethjem, så blev jeg ikke inviteret, så - hov - vi glemte. Selv om jeg havdestået ved bussen om morgenen og sagt - nåår tillykke med dig. Man blevsådan ignoreret (Kone).

Så selv om alle vidste, at den ekskluderede vidste, at alle vidste at en man-gel på invitation ikke var nogen forglemmelse, så måtte det ikke italesæt-tes. James C. Scott (1990) skriver om sådan majoritetstyranni, at det an-vendes i grupper, hvor medlemmerne er relativt ligeværdige, og at ofret al-tid bliver gjort opmærksom at sanktionerne finder sted - hvis der er tale omen ikke-magtfuld person.En anden måde at holde gruppen samlet var fortællinger om hvor galt detkunne gå. Eksempelvis blev der fortalt skrækhistorier om den gang dan-skergruppen var delt i to. Det var en forfærdelig tid, hvor nogle få kvindervar i stand til at så splid i danskergruppen. Man var bange for at der villekomme nye individer til gruppen med sådanne motiver.

Jeg er glad for at der ikke er alt det aftaleri og rygter og sådan noget, og detved man jo, at et sted, hvor der er mange kvinder, der kan det godt væresådan. Jeg har også hørt at det har været sådan hernede blandt danskerne.Hvor de danske piger de næsten var delt op i to grupper. De så ikke hinan-den, og deres børn måtte ikke lege sammen og sådan noget. Det er vel nogetmisundelse. Jeg kunne da forestille sig, at der var nogen der var misundeligeover, at ens mand havde en højere stilling, og måske havde råd til at købenoget mere (Kone).

21

Her var der altså nogle kvinder, som satte personlige interesser over fælles-skabet, og på den måde fik opdelt danskergruppen efter en anden målestokend vi er alle i samme båd-princippet. Et andet skræmmebillede som blevbrugt af de mest sociale koner var hollændergruppen. Hollænderne blev an-set som en larmende flok, der under råb og skrig krævede deres territoriumi compounden. Danskerne fortolkede dette spektakel som interne konflikterog manglende konsensus om et pænt image udadtil. Hollænderne var dersikkert ikke for hinanden når det virkelig brændte på, men alle kunne ”lidedanskerne (inf.)”. Selv om alle danskerne kunne se fordelene ved fælles-skabet og også anvendte det i forskellige grader, så virkede for meget soci-alisering krænkende for deres individuelle følelser. Mange forklarede sigved at fortælle, at man var taget til udlandet for at møde andre nationalite-ter.Alle vidste alt om alle og gennem rygter og fortællinger blev alle gruppensindivider gjort opmærksomme på, hvor galt det kunne gå hvis ikke alle varder for alle inden for danskergruppen. Dem der blev for individualistiskeblev mødt med sanktioner fra gruppens andre individer især blandt ko-nerne. Det var i virkeligheden et skrøbeligt sammenhold uden nogenegentligt form for solidaritet, og der var der ingen af danskerne, der havdeplaner om at vedligeholde relationerne til de andre efter hjemkomsten. Påtrods af at de havde boet sammen i compounden i flere år. Man kunne såundre sig over hvad det var der var så vigtigt, at holde sammen om. Var detet sammenhold mod alt det fremmede og uforudsigelige uden for com-pounden eller var det et sammenhold, der skulle sikre alle en god positionhjemme i Danmark? Det var hverken italesat eller bevidst men alle vidsteat alle vidste at danskergruppen var uundværlig i det lange løb. Det skabtegruppens integrerede image. Men alle vidste også at alle vidste, at de indi-vider som gjorde sig mest positivt bemærkede i arbejdssfæren havde denbedste chance for at få et godt job hjemme i Danmark.

Case 4: Dan Foods og Dansk SupermarkedDet var ikke kun i compounden der var et problematisk dilemma mellemom alle danskere skulle være i samme båd, eller om gruppen kunne opdelesefter forskellige former for interesser. På arbejdspladsen var den eksternerekruttering af medarbejdere fra Dansk Supermarked årsag til frustration ogdeling af gruppen på en måde, som dog ikke påvirkede livet i compoundensynderligt. Generelt ville Dan Foods folkene gerne holde mest muligtsammen på flokken i arbejdssammenhæng, mens Dansk Supermarkedsfol-kene for alt i verden ville opnå resultater, og hvis gruppesammenholdetskulle være en hindring for målbare resultater, så var de villige til at ofre

22

sammenholdet. Som en af Dansk Supermarkedsfolkene sagde: ”Den organi-sation jeg kommer fra er nok en af de hårdeste virksomheder i Danmark rentmenneskeligt”. Det stillede Dansk Supermarkedsfolkene i en gunstigere po-sition, for datterselskabet var afhængig af sine målbare salgsresultater ogprioriterede godt samarbejde lavere.

Man skal ikke være professor for at se, at der er ved at ske en deling afsalgsfolkene, spørg mig ikke om det er godt eller dårligt, at der kommer no-gen ude fra. Men jeg har ingen respekt for de folk, der kommer fra DanskSupermarked. Det er sådan nogle typer der når man siger hop, så spørger de:”hvor højt?” (Dan Foods manager).

Der er en konflikt mellem Dansk Supermarked og Dan Foods, men kun påmit niveau. Et konkret eksempel var, at den der tur til Danmark, så siger minchef, som også kommer fra Dansk Supermarked, ja så skal der laves en turtil Danmark og så skal vi ud og se Bilka som eksempel på et dansk varehus,og Jens har jeg så fået til at hjælpe mig. Så er der en der næsten ordret siger- det var da helt vildt fjollet for Dan Foods og Dansk Supermarked har etanstrengt forhold til hinanden. Så skulle man hellere tage ud i OBS, og semejeritorvet dernede. Hvis jeg skulle oversætte det fra volapyk til dansk, såvar det han sagde - nu skal det hele heller ikke være hat og briller medDansk Supermarked. Det var helt klart en reaktion på det. Jo der er helt klarten konflikt. Jeg tror egentlig det udspringer fra mindreværdskomplekseroverfor Dansk Supermarkedsfolk. Fordi der kommer nogle utrolig gode pro-filer derfra (DS Manager).

Dan Foods folkene kritiserede folk fra Dansk Supermarked for at være forautoritære, mangle samarbejdsevner og i det hele taget ikke at tage hensyntil de mennesker, som de havde at gøre med. Blandt andet kunne de værehårde ved den fremmede arbejdskraft, og eksempelvis presse sælgerne til atsælge store mængder uden hensyntagen til om de kunne holde til det i detlange løb. Reelt gik kritikken dog mest på forholdet til de andre danskere.

Det er satan æde mig vigtigt, at man har et sammenhold. Vi skal ikke i sengmed hinanden. Nej, men vi skal fandeme kunne være i samme hus. Og derer altså en vis kultur, som jeg frygter måske vinder lidt indpas her i det herhus. Fordi man har ansat nogle folk fra den religion. Jeg kan da hurtigt sige,at det er Dansk Supermarked. Altså nogle af deres holdninger. Jeg er sikkerpå, at alle de Dan Foods folk der kommer derhjemme fra. De er i højestegrad teamspillere. Vi bliver altså nødt til at opnå resultaterne i fællesskab.Der mener jeg igen, at teamet det er utroligt vigtig. Også igen når vi lever,som vi gør. Vi er jo grundlæggende én stor familie (Dan Foods manager).

Som jeg tidligere har beskrevet, så var rekrutteringen af eksternt personale imodstrid med Dan Foods’ formelle politik om eksport af koncernværdierog international karriereplanlægning. Rekrutteringen af folk fra Dansk Su-

23

permarked var et udtryk for, at de udstationeredes rolle bestod i at varetagespecifikke opgaver, og som Dansk Supermarkedsfolkene sagde: ”vi er debedste til jobbet. Vi har den rigtige profil til jobbet og er de perfekte udsta-tionerede (Inf.)”. Om de var perfekte udstationerede eller ej afhang ude-lukkende af, hvordan man definerede den udstationeredes rolle, men de lodsig i hvert fald ikke let slå ud. Desuden rekrutterede Dansk Supermarkeds-folkene, gennem salgschefen (den nuværende direktør), kontinuerligt deresgamle bekendte til Dan Foods-Saudi, så de på den måde reproducerede sigselv som gruppe.

Profilen på mig i forhold til en almindelig Dan Foods ansat, de er nok megetforskellige. Vi er nok dårlige til at holde møder og skabe stor enighed omnogle ting Vi er nok mere utålmodige og mere fokuserende på en eller andenmåde. Det er jo alligevel farligt at sige sådan noget, for der skal jo ikke gåjantelov i det når man siger sådan noget (DS manager).

Dan Foods folkene blev også beskyldt for at bekymre sig for meget omdanskergruppens samhørighed på arbejdspladsen, og beskyldtes for ikke atvære målrettede som ledere og ikke at arbejdede resultatorienteret. Der vari det hele taget for meget jantelov, konfliktskyhed og bureaukrati iblandtDan Foods folkene. Desuden manglede Dan Foods koncernen som helhedat definere nogle værdier, der på en klar måde gav udtryk for hvad DanFoods egentlig stod for.

Grunden til at Dansk Supermarked står så tydeligt frem og har så stærk enprofil her er også, at der ikke er nogle særligt tydelige ideer om hvad DanFoods folkene er. Hvis der havde været nogle mål eller idealer hernede, såer jeg sikker på, at jeg ville blive Dan Foods-mand i løbet af et halvt år. Mender er ingen ting der er sat som mål eller retningslinier (DS manager).

Der er måske for meget jantelov i Dan Foods. Bare det at man ikke har enbonus aftale med nogen medarbejdere det er helt vildt. Det er katastrofalt.Det er ud fra nogle præstationer, så skal der falde en kontant afregning elleret eller andet. Men det har så også sine ulemper. Men i mine øjne er detpositivt (DS manager).

Vi er alle i samme båd-princippet gjaldt altså kun for eksterne relationer -mod de fremmede og når Dan Foods skulle repatriere. I disse tilfældeskulle der ikke fremvise nogle svage sider i gruppen. Hvis alle holdtmasken kunne fejltrin meget vanskeligt spores fra Danmark. Indadtil blevder konkurreret på livet løs både på arbejdet, på squashbanen og til firma-festerne, og dér var der også et synligt og lovligt hierarki. På arbejds-pladsen handlede konflikten i virkeligheden om at Dansk Supermarkedsprofil passede bedre til det værdisæt der var blevet udviklet i dattersel-

24

skabet, og drog fordel af deres resultatorienterede kapital. Det frustreredeDan Foods folkene fordi de egentlig burde være de bedste spillere i dereseget felt (Bourdieu 1990). Her manglede Dan Foods Folkene nogle kon-cernværdier til at bakke sig op, men Dan Foods’ koncernværdier var åben-bart ikke gyldige i den interne magtkamp.Generelt set var det den samme problematik om individet overfor gruppensom gjorde sig gældende i både compounden og på arbejdspladsen. For-søget på at skabe individuelle resultater og position blev kun accepteret sålænge man holdt det inden for gruppens regler. Lige så snart man konkurre-rede ved hjælp af eksterne midler, feks. hvis en kvinde fik arbejde på sko-len eller en mand blev ven med nogen fra ambassaden, så gik janteloven ifunktion. Men det var ikke altid let for aktørerne at finde ud af hvad der ac-cepteredes som statusskabende og hvad der sanktioneredes. Det krævedegode impression managers (Goffman 1992) for at manøvrere succesfuldtgennem udstationeringsperioden med et godt forhold til alle gruppensmedlemmer og til slut blive repatrieret til en god position.

Etnisk differentiering i Dan Foods-Saudi

Det er nu beskrevet, hvordan danskergruppen opretholdt sine grænser gen-nem sanktioner og skræmmehistorier, selv om sammenholdet ikke var ba-seret på egentlig solidaritet mellem medlemmerne. Alligevel opretholdtdanskergruppen et eksternt image som integreret enhed. Dette afsnit hand-ler om, hvordan danskergruppen og de andre etniske grupper interageredemed hinanden på arbejdspladsen.Der var ansat omkring 350 fremmede arbejdere af nationaliteter der hver-ken var europæiske eller saudisk. Her var der hovedsageligt tale om indere,pakistanere, ægyptere og filippinere. Deres gennemsnitlige ansættelsestidvar 6 år, men mange arbejdede mere end 10 år på virksomheden. Arbejds-ugen var på 6 dage, men for arbejdere i mejeriproduktionen var der oftetale om en 7 dages arbejdsuge fordi de næsten altid frivilligt tog den ekstraarbejdsdag for at tjene mere. På samme måde tog produktionsfolkene næ-sten altid alt det overarbejde de kunne komme til, således at de mangegange var oppe på en 15 timers arbejdsdag. De lange arbejdstimer bekym-rede dem ikke da det afholdt dem fra at tænke for meget på dem de savnedei deres hjemland.

I think that I want to work even for 7 days, because when we have a breakwe think only of our families. For example when I am meeting you and

25

talking I am so happy for right now I am not thinking of my family (Indianoffice staff)

Vi holder fri om fredagen, når vi kan, men det er nu ikke så tit. De får ikkehelligdagstillæg, men de får løn for de ekstra timer. De får ekstra løn når dearbejder over ni timer. Der får de deres løn plus 50%. Når de arbejder i 15timer bestiller vi mad udefra, så kan vi ikke forlange de skal stå og lavemad derhjemme (Dansk manager, Production).Den fremmede arbejdskraft boede i nogle arbejdsvillaer skarpt opdelt i et-niske grupper. Boligforholdene varierede således, at ledere og nogle mel-lemledere havde egen bolig, hvor de også havde deres familier, mens andremellemledere havde hvad deres svarede til et kollegieværelse. Nogle gangenægtede man mellemledere at få deres familie til landet som pressionsmid-del eller straf selv om sammenføringen reelt var uden omkostninger forvirksomheden. Produktionsarbejdere og kontorfunktionærer boede 3-4 per-soner pr. værelse.Man rekrutterede denne type arbejdskraft ved massejobsamtaler, hvor enenkelt eller to af de danske salgsledere eksempelvis kunne interviewe 400ansøgere i Indien eller Ægypten på én dag. Andre blandt andet mange filip-pinske mekanikere blev rekrutteret gennem personlige kanaler eksempelvisfamilierelationer. Ofte blev de nyrekrutterede skuffede over forholdene påvirksomheden fordi de af agenter i hjemlandet var blevet lovet guld oggrønne skove, hvilket ikke var tilfældet i den saudiske ørken. Årslønnin-gerne for arbejderne var hvad der svarer til omkring 3000 kr. Ud over løn-nen havde den fremmede arbejdskraft gratis bolig og fik desuden omkring400 kr. i madpenge pr. måned. Desuden havde man også et system meddagbøder i Dan Foods-Saudi som fungerede således, at hvis man begik enfejl kunne man blive frataget én eller flere dages løn.

Jeg ved det ikke, måske er det der med at de tjener så meget mere her barenoget vi går og fortæller hinanden for at få god samvittighed over at vi haren god løn og vores familie her og det hele (Dansk manager).

Min forgænger han behandlede folkene værre end man kan forestille sig,han gav med den ene hånd og tog med den anden. Han gav dem bonus, mentog mere i bøder. Det største arbejde da jeg kom herned, var, at overbevisefolk om at jeg mente det jeg sagde, og få et smil frem en gang i mellem.Hver gang jeg gav en bonus var de mistænksomme. Hvornår tager han dentilbage igen. Mange danskere de sidder bare med skråremmen på (Danskmanager Dan Foods).

Selv om penge var hovedmotivet for at rejse til Saudi-Arabien, så anvendteflere af de muslimske indere og pakistanere arbejdet som en billig billet til

26

den muslimske pilgrimsrejse Haij til Mekka. Dette var den danske ledelseopmærksom på, og tillod derfor kun få af de muslimske fremmedarbejdereat deltage i Haij, og kun efter at de havde arbejdet i længere tid på virk-somheden, selv om det faktisk var imod landets lov at tilbageholde mus-limer fra Haij. Derfor stod der også i ledelsesplanen, at manageren skullefinde på en eller anden undskyldning for at afholde arbejderen fra atkomme af sted.

1. Each Manager decides himself who is allowed to go for Hajj. Please con-sider that all departments must be operational during the period. 2. It is amust that the person has been employed for at least 2 years. Please note thatthis argument should not be used as an official excuse when somebody isrejected (Company Manual, Dan Foods-Saudi 1995, Hajj).

Med Haij, så vil vi ikke have, at der er nogle sælgere, der bare kommerherover for at få billetten betalt og så bare siger op bagefter, derfor skal devære her i mindst 3 eller 4 år først, men det må vi ikke sige til dem. Vibliver nødt til at sige, at der ikke er plads eller sådan noget. For ellers så gårde bare til arbejdsmyndighederne (Dansk manager Dan Foods).

When Haij is over nothing can hold me in this company (Indian middlemanager).

Når penge spillede så stor en rolle for arbejderne og leveforholdene vardårlige, kunne det ikke undgås, at nogle prøvede at afkorte perioden iSaudi-Arabien ved økonomisk kriminalitet. Det hyppigst forekomne var atsælgerne løb med ugens fortjeneste.

Vi stjæler ikke deres penge. Vi betaler lønningerne til tiden, og hvis vi haren arbejdssag med nogle folk, så har vi det kun fordi de har været kriminellei forhold til virksomheden. Altså hvis der er nogen der stjæler fra virksom-heden, så slår vi fantastisk hårdt ned på dem (Dansk Manager GM).

Jeg har forsøgt, at være meget fleksibel, men jeg synes, at jeg allerede efterto måneder har en begrundet mistro til nogle af mine medarbejdere. Ogsåderfor kan det ikke hjælpe noget, at man er for blød om hjertet. Så kan mankalde det en racistisk indstilling, men hvad er racisme. Er jeg bare racisthvis jeg har mistro til en sort. Det er nok nogle begreber, hvor jeg er blevetlidt mere fleksibel overfor mig selv, end jeg var inden jeg tog herned (DanskManager DS).

Al den snak om berigelseskriminalitet betød, at der var en stor mistillid tilde fremmede ansatte på virksomheden. Eksempelvis blev den indiske de-signer bedt om at forlade lokalet når der skulle laves promotions med præ-mier og lodsedlerne skulle blandes. Sproglige misforståelser kunne ogsåføre til farlige historier om kriminalitet blandt de fremmede ansatte. Ek-

27

sempelvis var der en sælger som havde fået et hjerteanfald, hvor en afmedarbejderne forklarede at han over længere tid ”had been taking somedrugs”, og selv om der faktisk var tale om hjertemedicin misforstod dendanske manager det, så han antog, at sælgeren havde været på narkotika. Pågrund af denne mistillid var der nogle danskere, som mente at man burdesætte videokameraer op i produktionen, fordi arbejderne måske sad og sov.Desuden blev det foreslået at sætte videokameraer op i villaerne således atman kunne overvåge om beboerne evt. havde pornografiske film, tog stof-fer eller drak alkohol. Disse forslag mødte dog skarp kritik hos andre afdanskerne.

Der har været snak om, man skal have videokameraer oppe i produktionen.Jeg har tænkt på om man skulle lave det om til Auschwits Foods i stedet forDan Foods-Saudi Foods. Det er nogen i denne virksomhed der overhovedetikke burde have med mennesker at gøre, og som forhåbentligt ikke får detnår de kommer hjem (Dansk manager Dan Foods).

Der var desuden blevet sat skilte op i villaerne med at beboerne ikke måttehave fremmede på besøg, dette blev dog også til en voldsom diskussion in-den for danskergruppen. Så selv om det var en integreret gruppe så var deraltså værdiforskelle i synet på mennesker og arbejdskraft.

Så finder jeg sgu ud af, at de har sat nogle skilte op ude i villaen, med at deikke må have gæster. Så sender jeg en mand ud for at rive dem ned. Det kansgu da ikke passe, at man skal bo der i 10 år og så ikke må have gæster; derer en af mine folk der har en bror i nabovillaen, må han så aldrig sidde ogsnakke med sin bror. Jeg ved så godt at de ikke skal larme og sådan, men demå da for helvede gerne sidde og snakke med deres venner. Det er sgu ikkenoget fængsel, det er en villa. Men så siger villabestyreren - hvorfor tager dudem ned, jeg har fået tilladelse af Finansmanageren. Jeg mener bare, at hvisman ikke længere kan behandle folk som andet end aber, så er det ved atvære på tide man ikke har med mennesker at gøre længere (Dansk managerDan Foods).

Der blev altså gjort stor forskel på om man var europæisk eller om man varaf anden nationalitet. I det hele taget, så havde alle nationerne forskelligevilkår og stod i bestemte forhold til hinanden. Eksempelvis boede de for-skellige nationaliteter i hver sin villa og dyrkede hver sin sport, således atægypterne spillede fodbold mens filippinerne spillede basketball og indernespillede volleyball og cricket, men aldrig mod hinanden.

Indians they will stay together. Europeans in their own way. Normally allcountries they will stay together so they don’t feel any difference or any in-convenience. Where I am staying we are all Indians so we are together. Butwe have very good relations with other nationalities. Very good in all

28

respects so different culture that is no problem. They can have their ownculture and their own systems. Even in the company we just say hello or hi.Even the food is different. We never taste their food especially Filipinos orEgyptians I don’t like their food, maybe they don’t like my food also. Butwe don’t have a problem. We just say hello hi that is enough. But we stillhave a good relation. It will never affect the work. Never (Indian MiddleManager).

Der var en tydelig etnisk opdeling af organisationsstrukturen, sådan at manskulle være europæer for at være manager og ægypter for at væresupervisor. Sauderne følte selv, at de var øverst i det etniske hierarki, mende havde ingen kundskaber, så man måtte placere dem i funktioner hvor dekunne passe sig selv, som eksempelvis dørvogtere eller chauffører, og ikkebehøvede tager imod ordrer fra andre grupper. Filippinerne var oftest tek-nisk dygtige og holdt sig for sig selv i etnisk rene afdelinger som eksem-pelvis teknikere i mejeriet eller mekanikere. Inderne var lavest af alle ogstod ofte for det beskidte monotone arbejde. Denne orden mellem de natio-nale grupperinger blev fulgt af de alle grupperne, overordnede som under-ordnede. Man påtog sig den rolle som man var blevet givet.

Hvis en inder skal være chef for en saudier. Det kan næsten ikke lade siggøre. Det samme, hvis det er en ægypter der skal være under en inder, det erogså i mange tilfælde svært. Der er en eller anden uformel klassedeling, derligesom ranglister folk afhængig, hvor de kommer fra. Det er generelt forSaudi-Arabien (Dansk manager Dan Foods).

I starten tog jeg fat i nogle på lageret og sagde, hvad synes du vi skal gørenår vi skal sortere dem her. Og så kiggede han bare sådan underligt på migog sagde ”With all due respect sire it is up to you”. Altså, det forstår jegikke det du spørger mig om, for jeg er jo ansat til at gøre det du siger. Uagtetat jeg ikke havde være der mere end 14 dage og ikke anede en skid om hvadjeg skulle gøre (Tidligere udstationeret Dan Foods).

Den etnisk opdeling var umiddelbart meget vanskeligt at ændre, og denbetød at nogle grupper havde det vanskeligt blot på grund af deres natio-nale baggrund. Indiske salgsfolk blev eksempelvis i høj grad diskrimineretaf deres egyptiske supervisorer blandt andet ved at de får tildelt de pro-dukter der var vanskeligst at sælge så de derfor havde vanskeligere ved atindkassere deres bonus end de ægyptiske sælgere.

The supervisors are all Egyptians and they don’t like Indian people becauseof their dark skin. That is also the attitude of the Danish people (Indiansalesman).

The Egyptian salesmen get all the good products, all the Puck products thatare easy to sell. But the Indian salesmen are better workers because they are

29

afraid of being fired. The Egyptians cannot be fired because they haveEgyptian supervisors (Indian office Staff).

Det arbejdsmiljø som var opbygget i Dan Foods-Saudi var hovedansvarligefor videreførelse af Saudi-Arabiens tradition for etnisk niveau- og funk-tionsmæssig arbejdsdeling. Hver gruppe var afsondret fra hinanden, og dervar mere tale om sameksistens end egentligt samarbejde. Man gav og fulgteordrer fra en gruppe til en anden. Forholdet til den fremmede arbejdskraftvar karakteriseret ved hård afstraffelse af enkeltsager for at statuere eksem-pler, ligesom det foregik udenfor i Saudi-Arabien, hvor offentlige henret-telser stadigvæk blev anvendt i retsvæsnet. På den måde var der i DanFoods-Saudi et helt andet syn på arbejdskraft og straf end man finder iDanmark. Arbejdskraften i Saudi-Arabien var bare noget man importeredefra fremmede lande, og ikke en ressource man skulle værne om. Når DanFoods-Saudi på mange måder fulgte en sådan personalediskurs, som lålangt fra sædvanlig dansk opfattelse af arbejdskraft og retfærdighed, så for-stod man at koncernværdier fra Danmark ikke havde meget anvendelses-grundlag i datterselskabet. Det var altså ikke danske normer og værdiersom organiserede arbejdet, og endnu mindre Dan Foods’ koncernværdier.På den måde kan man tale om en differentieret organisation idet hvergruppe opererede med en skarp grænseopretholdelse og en tæt integrationindadtil. Det etnisk arbejdsdeling i subkulturer var baseret på nationale ogetniske grænser uden nogle form for meningsudveksling eller reciprocitettil at opretholde relationerne mellem dem. Relationerne mellem de etniskegrupper i Dan Foods-Saudi Foods var endnu et eksempel på hvordan inter-nationalisering og koncernværdier ikke havde nogen reel effekt i DanFoods-Saudi. Indadtil arbejdede danskergruppen efter nogle dansk udvik-lede værdisæt, men her var omgangstone og kommunikation mere påvirketaf omstændigheder som eksterne rekrutteringer, overlapning af fritids- ogarbejdssfærer og salgsmæssige mål end af Dan Foods værdier som ingenrigtigt kendte.

Fragmentation og tværkulturel tilpasning i England

På tidspunktet for feltarbejdet var der omkring 25 danske udstationerede iDan Foods plc. Omkring halvdelen arbejde på de forskellige mejerier rundtomkring i landet, mens de resterende sad på hovedkontoret hovedsageligt imarketing, økonomi og teknisk afdeling. Før 1994 havde der kun været fådanskere udstationeret for Dan Foods i England, og mange af dem havdesiddet i den daværende salgsafdeling nær London. På det tidspunkt havdeder været lidt mere ”Mallorca stemning (inf.)”, hvor danskere var sammen

30

blot fordi de var danske, men efter 1994, hvor den store bølge af danskerekom til England, var der sket en differentiering af danskergruppen. Numødtes danskere kun med de af danskerne, som de havde noget tilfællesmed. På dem måde var der opstået nogle grupperinger som mødtes i fri-tiden, hvoraf de største grupper var marketingfolkene på hovedkontoret ogmejerifolkene rundt omkring i mejerierne. Desuden var der også en del dertilbragte deres fritid sammen med engelske kolleger og venner.Selv om mange af de udstationerede var taget til England for at se nogleandre end danskere, så opretholdt mange danskere alligevel nogle ufor-melle netværk, som blev benyttet ved højtider og flytninger. Det var imid-lertid ikke nødvendigt at være en del af fællesskabet på samme måde som icompounden i Saudi-Arabien, og der var ikke den samme følelse af at vi eralle i samme båd. Man havde ikke de samme skræmmebilleder og rygterom hvad der kunne ske ude i samfundet. Det betød, at danskerne blev mereintegrerede blandt englænderne, både på arbejdet, men især i fritiden. Detvar heller ikke ualmindelig at finde danskere, som havde mere solidaritetmed engelske kolleger end med danskerne. Desuden var der også mangeenglændere som anså det for en stor fordel at have danskere tilstede i virk-somheden. På den måde var identifikationerne mere fragmenterede oguforudsigelige end man fandt dem i Dan Foods-Saudi. I det hele taget varvirksomheden i England en kompleks organisation hvor sammenhold ogmodsætningsforhold snoede sig på kryds og tvær af hinanden, uden at denationale tilhørsforhold fik afgørende betydning for organiseringen i datter-selskabet.

Modsætningsforhold og solidaritet i datterselskabetDatterselskabet bestod af 6 mejerier rundt omkring i landet og et tilknyttethovedkontor i Leeds. Disse forskellige mejerier var opkøb fra forskelligeandre virksomheder, og havde derfor forskellige virksomhedsmæssige ogregionale baggrunde, som gjorde dem til helt forskellige arbejdspladser.Dette skabte modsætninger mellem mejerierne, men også mellem mejerierog hovedkontor, som blev anset som en arrogant kontrolinstans. Dissemodsætninger var blot de førstnævnte af en længere række. På feltarbejds-tidspunktet forsøgte datterselskabet at bevæge sig fra et ledelsesmiljø somvar præget af hierarki og kontrol til et system som promoverede åbenhed,samarbejde og ’empowerment’. Denne overgangssituation førte til mod-sætningsforhold mellem ledere som fulgte denne nye virksomhedspolitikog dem som opretholdt hierarkierne.

31

Dette førte også til modsætningsforhold mellem virksomhedens bund ogtop fordi arbejderne for det første ikke bare modtog empowerment og størreansvar med kyshånd, og for det andet var skeptiske overfor en topledelsesom ikke udlevede de nye idealer om fladere organisationsstrukturer. Detteleder os til det næste modsætningsforhold som opstod i datterselskabets vejud af den vanskelig økonomisk krise, som i høj grad kunne tillægges utids-svarende ledelse med underperformance til følge. Derfor havde man på da-værende tidspunkt ikke råd til at bremse virksomhedens ’topperformere’eller risikere at miste dem ved at kræve lige regler for alle. Det gjorde at endel ledere på topniveauerne fik lov til at agere efter forgodtbefindende og atder blandt andet opstod konflikt mellem et progressivt salgsteam og enhaltende produktion.Marketingafdelingen, som nærmest var en international mix af danskere,englændere, svenskere og en franskmand, blev af det resterende hoved-kontoret betegnet som ”the top floor gods (Inf.)”. En samling arrogante”blue eyed boys and girls (Inf.)” som krævede alt for meget af de andre af-delinger og desuden fik langt højere løn. Til gengæld var disse velperfor-mende individer og afdelinger ansvarlige for at virksomheden var blevettrukket i den rigtige retning rent finansiel.En anden faktor som var med til at øge kompleksiteten i organisationen vartilstedeværelsen af de udstationerede. De udstationeredes adfærd kunnefremhæve forskellige typer modsætningsforhold: mellem danskere ogenglændere, mellem afdelinger styret af danskere og afdelinger styret afenglændere og også mellem moder- og datterselskab. Det største problemvar, at mange englændere var usikre på hvilket formål moderselskabethavde med danskerne. De var bange for, at danskerne var sendt over for atudspionere og kontrollere dem, og at der måske ville komme flere, såledesat de mistede deres job.

Man skal også passe på hvad man siger. Jeg skal i hvert fald ikke kommesom dansker og spille smart. Det skal man bare ikke. Men der er ikke nogleproblemer med at være her. De er alle sammen flinke og hjælpsomme, mende tænker altså ikke på Dan Foods som en dansk virksomhed, det er kun nårnoget edb går ned at de skal have fat i Danmark og det irriterer dem lidt (Of-fice Staff).

I det team jeg arbejdede i til at begynde med, der troede jeg egentlig, at jegvar en af os, men så oplever man at ved sociale lejligheder, så bliver manskubbet til side, så er man ikke en af dem, man er dansker. Man kan høre, atde tror vi er meget sammen os danskere, de siger ofte du snakker jo også såmeget med de andre danskere. I er bare super gode venner. Når de snakkertil en så er de søde og venlige, men når man så vender ryggen til så kan mangodt høre nogle ret hårde ting. Så er man stadigvæk dansker (Manager).

32

Englænderne var især bange når danskerne snakkede sammen på dansk,fordi der måske blev snakket om dem. Derfor var der mange teorier om atdanskerne havde et udbredt uformelt kommunikationsnetværk, som gikgennem alle danskerne på tværs af niveauer, funktioner og afdelinger, ogsom blev brugt imod dem, således at danskere på lave niveauer sladrede tilde danske direktører. De var bange for ”all the stabbing in the back(Inf.)”,selv om danskerne benægtede enhver forskelsbehandling.

For me it looks like they have put Danes in all the departments. Like theentire department in Leeds you have got all the Marketing people and themarketing director and you have got the finance director and the productiondirector. You have Danes in all the key positions. I think people are afraidthey have a different communication system. I am just saying what it lookslike to me (Area Manager).

Jeg snakker ikke nær så meget med danskerne som englænderne tror. Det erdenne her conspiracy teori. Hvis du snakker med danskerne så vil de sige, atde ser mig for lidt, og det er med vilje. Jeg gør meget ud af, at hvis jeg seren dansk area manager, så ser jeg i hvert fald også de engelske managere ilige så lang tid. Der er ikke nogen der kan komme og sige at jeg harforfordelt dem. Det er fakta. Jeg har aldrig nogen sinde taget en beslutningom en englænder eller en dansker ud fra noget input jeg har fået fradanskere (Top Management).

Man kunne observere, at de englændere som var bange for danskernesovervågning var dem som havde dårligere evner til tværkulturel kommuni-kation, og passede dårligt ind i den nye fladere virksomhedsprofil som manvar ved at udvikle i Dan Foods plc. Hos disse englændere var der en gene-rel angst for forandring som gjorde dem til risikogruppe ved omstrukture-ringer.

Dansk indflydelse og flade strukturerLedelsen havde et ønske om at fremme udviklingen af fladere organi-sationsstrukturer. Om dette var på grund af påvirkning fra moderselskabet,de danske topledere eller bare den generelle modernisering af engelskevirksomheder var vanskeligt at sige. Men en ting man godt kunne sige varat systemerne for udvikling af fladere organisationsstrukturer gik godt ispænd med de mere demokratiske danske idealer.

Jeg måtte selv bygge mit eget system op, og da jeg så snakkede med voreskoordinator, så viste det sig, at jeg havde nået lige så langt som mange af deandre, så det virker egentligt som et meget dansk system. Det afspejlermeget hvad vi laver i Danmark egentligt, så for mig var det ikke den

33

store...Selv om systemet ikke er af dansk herkomst så er det lidt den retningsom jeg er vandt til (Area Manager).

De udstationerede tog hurtigt systemerne til sig og udviklede en velkendtdansk arbejdsgang, hvor det handlede om at få hænderne op af lommen ogbestille noget selv om man var manager. hvor de fungerede tæt sammenmed deres underordnede. Resultaterne fra spørgeskemaet viste, at de ud-stationerede blev karakteriseret som folk, der sagde hvad de mente, mensamtidigt lyttede til deres underordnede og gav dem plads til at udvikle sigog tage ansvar. Men historien var ikke så rosenrød som man kunne tro.Mange engelske ledere havde vanskeligt ved at acceptere udelegeringen afansvar og kompetence, og folk på gulvet var ikke umiddelbart villige til atmodtage træning eller empowerment uden at lønnen fulgte efter.

The flat structure is actually imposed on us here. We are forced into that be-cause of the many Danish managers. Here we don't have a problem withgoing from one end of the pyramid to the other. In this flat organisation youare often confused of who you are working with. The problem in such a flatorganisation is that you will experience more extremes both good and bad.If you have more hierarchy everything will be filtered both good and bad.You will be more protected (Higher Management).

Dan Foods believes in training. But in the UK we don' t have the same cul-ture for training. It is hard to get your people to take training. They don't seeit as a way of life the same way as the Danes. Danes come from a verymiddle society, whereas many English people tend to see things more froma class perspective. They will expect more of a confrontation. For Danes thetraining is just a way of life (Manager).

Derfor oplevede man, at den flade organisationsstruktur holdt sig bedst der,hvor de udstationerede stod for ledelsen, mens den hurtigt forsvandt påsteder hvor der var mere gammeldags engelske ledere. Det virkede frustre-rende for danskerne som mente at ”englænderne ødelægger virksomheden(inf.)”. Det betød, at de udstationeredes påvirkning af organisationen blevbegrænset til afgrænsede områder i virksomheden.

En flad struktur ja det er ski mange år siden. Men vi har skiftet ledelsemange gange siden, så det gælder jo ikke mere. Der var det flade strukturer,flade pyramider, ingen vej fra bund til top, men så kom der engelsk ledelsepå og så siger de - jamen hallo lad også nu få de høje pyramider ind igen såvi kan få de lagdelinger igen. Så det gjorde man jo med det samme efter vifik engelsk ledelse. Nu har vi de høje pyramider, hvor der er langt til beslut-ningerne. Man siger noget andet, men hvis man nu tager alle lagene og sålægger nye lag ind. Det giver så plads til, at der hele tiden er nogen ihierarkiet man kan sparke til, og så får man kontrol over dem nede på gul-vet. Det passer jo utroligt godt for englænderne (Higher Management).

34

På tidspunktet for feltarbejdet var situationen således, at mens nogle dan-skere i kraft af deres tværkulturelle kommunikationsevner var i stand til atpåvirke større dele af organisationen med deres mere demokratiske idealer,så stod andre danskere i et kraftigt modsætningsforhold til deres hierarkiskorienterede engelske kolleger. Disse modsætningsforhold kom til at baseresig på en gensidig stereotypificering. Hvor der blev fokuseret på modsæt-ninger mellem englændere og danskere.

German Danes og English DanesGenerelt var der et godt samarbejde mellem danskere og englændere i DanFoods plc., men den danske og den engelske arbejdsetik adskilte sig frahinanden på nogle væsentlige punkter, hvilket var ophav til mindre kon-flikter og kommunikationsbrister. Englænderne fortalte, at danskernetænkte meget logisk og struktureret, og derfor ikke altid var så gode til athave med mennesker at gøre - i hvert fald ikke engelske mennesker.

The Danes are very capable of understanding their weaknesses. They have avery logical approach to that as well. They address it like mathematics - tellme exactly what I do wrong and how I can do it right. I had a Dane here andI told him you need to warm the relationship and he asked me -what tacticswould be best the do that. You see again a very logical approach and a lackof interpersonal skills (HR management).

The Danish tend to be less emotional they are very well organised and ra-tional. If it is an English person and you really want to pursue something ifit is a really important issue you tend to be really emotional about it andreally argue and fight for it. Danes are not like that if they really wantsomething they will not get passionate about it but they would go for evenmore rational arguments. In that respect I guess they are a little like theGermans (Marketing Manager).

Selv om mange danskere tydeligvis var rationelle og strukturerede i derestilgang til andre mennesker, så var der flere englændere, som havde obser-veret, at danskerne ikke omspandt sig selv med så mange formelle struk-turer som englænderne gjorde. Danskerne forventede nemlig at englæn-derne i en arbejdssituation selv sørgede for at strukturere ressourcerne påden mest rationelle måde. Problemerne opstod når de engelske arbejdereikke strukturerede deres ressourcer rationelt, så følte danskerne, at de blevnødt til at finde på procedurer og strukturer for englænderne, så de kunnegøre arbejdet som det skulle gøres. Her kunne danskerne i deres frustrationog mangel for forståelse for den engelske forhandlingskommunikationvirke meget kontante, hvilket straks kategoriserede dem som GermanDanes, hvorefter de engelske arbejdere gik i gang med at obstruere deresprocedurer.

35

I have been working in Denmark and I find that the Danes are different fromEnglish people in their attitude to work. They expect the employees to doexactly the job they tell them but with us that is not the case. That is whypeople in Denmark don' t have procedures as we do. They trust people to dothings (Area Manager).

Danes that come here they tend to say I - Think - You - Are - Wrong - Be-cause...and there are other ways to say that in English and English peopleuse a lot of humour in the language which Danes don't do. In the beginningthe Danes will be very abrupt and that pisses people off and makes them dothe opposite of what you request (Operations Manager).

Danskerne forventede at tingene blev gjort, hvis ikke på eget initiativ, så idet mindste efter de forskrifter man havde givet én eller måske to gange,hvilket ikke var tilfældet i England. Dette kunne frustrere danskerne oggøre dem så utålmodige at de til sidst, mod deres normale adfærd, begyndteat give nogle meget direkte ordrer. Faktisk oplevede jeg selv en enkelt gangat jeg fik nok af englændernes ord uden handlinger, og kom til at tale hårdtog direkte til én for at opnå et resultat. Det var især i mejerierne og de mereteknisk krævende jobs man fandt disse German Danes. Danskerne varmeget sikre på, at kvaliteten af deres uddannelse gjorde at de altid havde reti hvad de sagde. Dette kunne afstedkomme en del problemer.

The big difference, you experience, with the Danes is their approach to theindustry because of their strong Dairy science base they have got. Theycome here completely armed with that like - we've got stuff to tell you.English people would just wait and see for a while. That is why I think it ismore the Dairy science approach than it is the Danish culture. Because Iknow when we go out the social side is OK (Operations Manager).

I find the Danes very friendly and efficient. There is only one slight prob-lem. The Danes tend to think they only know best of the dairy industry.They are probably right but sometimes they express it like we know - youknow nothing (Area Manager).

Englænderne forklarede den kontante kommunikationsform, som the Ger-man Danes benyttede sig af med at disse kun var i England i et begrænsettidsrum, og derfor hurtigt skulle have skabt nogle resultater. Sprog-problemer blev også tillagt en del af skylden for den uhøflige og kontantekommunikation.

I think the Danes are very direct because at they end of the day they realisethat they are on a contract of maybe 2 years and at the end of the contracttheir future will depend on their performance in the UK. They know theyhave 2-3 years and they give it a 100% they don't hold back. And they enjoywhat they are doing. Dan Foods is their life (Account Manager).

36

Englænderne havde vanskeligt ved at samarbejde med German Danes. Detviste sig da også, at selv om nogle af de udstationerede danskere var mereteknisk kompetente end andre, så havde de tekniske færdigheder ingen be-tydning, hvis man ikke forstod at kommunikere med englænderne. Detkunne i det hele taget være vanskeligt at klare sig i England, hvis man ikkekunne tillægge sig landets måde at kommunikere på og dets humor. Manblev nødt til at spille med på alle de små politiske spil, og man kunne ikkeafslutte en diskussion for hurtigt selv om man var utålmodig. Både dan-skere og englændere var overraskede over hvordan nogle af de, ellers sådemokratisk danskere kunne udvikle en meget kontant ledelsesstil når dekom til England. Denne uhensigtsmæssige ledelsesstil udvikledes sandsyn-ligvis som en ond cirkel af frustrationer i et spil mellem manglende kom-munikationsevner og manglende resultater.

What we would be looking for are the more Anglo Danes not the moreGermanic type of people the more autocratic people that think people willdo something just because they tell them to. The people that would justexpect that if I told them to do it they would do it are more like the Germanluft waffe (Top Management).

Englændere har jo et kalejdoskop, som centrerer sig meget omkring tyskere.Hvis du møder noget der minder om tyskere, den der med at man ikke fangeironi hurtigt nok. Man kan ikke grine af tingene. Englænderne kan væreutroligt hårde ved folk der ikke har humor. Det er lige så vigtig en parametersom alt muligt andet. Hvis du ikke kan grine af ting og gøre sjove ting, såkommer du sgu i problemer, hvis du så møder nogle der ikke kan grine aftingene så er han per definition German Dane. Så er der også det du kaldermannerism, hvor man kommer til et punkt, hvor man siger nu kan det værenok med alt det ævl om det her. Nu skal vi have en beslutning. Det kan ogsåblive tage som en German Dane (Top Management).

I det hele taget blev danskerne opfattet som seriøse mennesker, dersjældent smilede eller jokede med deres kolleger, og hvis nogle danske in-divider smilede og jokede mere end normalt, blev de hurtigt udnævnt til atvære mere engelske end danske. Nogle Englændere havde også observeret,at uden for arbejdstiden virkede danskerne lige så muntre som alle andre.Danskerne havde altså en anden differentiering mellem arbejde og fritid.Englænderne foretrak at arbejde fra tidlig morgen til sen aften, men medmere socialisering og snak undervejs, mens danskerne hurtigt og effektivtville have arbejdsdagen overstået så de kunne komme hjem. Derfor brugtedanskerne ikke så meget tid på politik og diplomati på arbejdspladsen,mens englænderne tog sig tid til at opbygge relationer og skabe alliancer.Danskerne gik eksempelvis hjem om aftenen uden at sige farvel til alle ogdet samme hvis de havde ferie. Dette opfattede englænderne som yderst

37

uforskammet, hvor danskerne fandt det naturligt at differentiere mere mel-lem venner og kolleger. Derfor var det vanskeligere at skabe en relation tilen dansker end til en englænder.Der fandtes også English Danes, og de blev anset som fantastiske ledere,som virkelig forstod at motivere folk, fordi de kom ind i en god cirkel, hvorevnen til at kommunikere med englænderne virkede sammen med noglemere demokratiske idealer, som de engelske ledere ikke havde. Dissedanskeres positive indflydelse kunne man eksempelvis se fra spørgeskema-undersøgelsen resultater. De steder, hvor der kun var en enkelte dansker påregionens mejeriet var der tale om individer, som arbejdere meget ud fraengelske vilkår. Det var også de steder, hvor man udtrykte den højesteoverensstemmelse mellem de udstationeredes ledelse og de idealer DanFoods havde beskrevet i Management Philosophy. Det var også de steder,hvor forholdene generelt lå nærmest på de idealer Dan Foods havde frem-stillet i Respekt for mælken.Den samlede viden og kultur krydsede mange grænser ud over de nationaleeksempelvis funktionelle, afdelings- og niveaumæssige. Derfor lå loyali-teten ikke uforbeholdent hos egen nationalitet. Derfor var et fragmentariskorganisationsperspektiv det bedste analytiske værktøj til at analysere detengelske datterselskab. De fragmenterede nationale grupperinger betød, atder var samarbejde på tværs af nationaliteter og andre tilhørsforhold. Dennetværkulturelle kommunikation skabte et kontinuum af grænseoverskridendetransaktioner, som lå fra misforståede signaler og modsætningsfyldte me-ningsdannelser til forståelse og synergi, hvor værdimæssig synergi direkteskabte positive målbare resultater, mens konflikter mellem værdisæt førtetil obstruktion af hinandens arbejdsstrukturer. Der opstod desuden en pola-risering i kontinuumet som resultat af negativt og positiv feedback vedyderpolerne. De udstationerede blev eksempelvis frustrerede over dårligeresultater, hvorefter de utålmodigt gav endnu mere kontante ordrer. Derafde to stereotyper German Danes og English Danes. Der var altså nogledanskere som blev meget internationaliserede af at være i England, mensandre i længden mistede motivationen til at samarbejde på tværs af kultu-relle grænser. På samme måde forholdt det sig med englænderne.Der var kræfter i Dan Foods’ personaleafdelingen som havde antaget at deudstationerede skulle være danskere med stort D for at gå foran og påvirkeden engelske organisation. Det var min opfattelse, at de personer, som fra-lagde sig de danske værdier havde langt større indflydelse til at påvirke orga-nisationen i dansk retning.

38

Sammenfatning: De udstationeredes betydninger for organisationerne

Vi har nu set på, hvordan de udstationerede påvirkede organiseringen afgrupper og fællesskaber i datterselskaberne. Danskernes tilstedeværelse ide to datterselskaber fik vidt forskellige konsekvenser for organiseringenbåde af danskergruppen og for forholdet mellem danskerne og de ikke-danske ansatte. Det var der flere årsager til.I Saudi-Arabien var de udstationerede tvunget til at bo i compounds, hvorde og deres familier havde meget kontakt i fritidssfæren. Det betød, at manikke helt kunne adskille arbejds- og fritidsdiskursen, således at de to sfæregensidigt påvirkede danskergruppen organisering . I England mødtes for-skellige grupper af danskere i fritiden, men disse sammenkomster varmeget mindre relateret til arbejdslivet, og fik ingen særlig betydning for or-ganiseringen i arbejdslivet. Arbejdsmiljøet på de to datterselskaber var ogsåvidt forskellige. I Dan Foods-Saudi havde virksomhedens organisationtaget farve af den omgivne saudi-arabiske samfundsorganisering. På denmåde var virksomheden opdelt i nationale subkulturer, som blev under-støttet af boligforhold, niveaumæssige og funktionsmæssige forskelle. Detbetød, at de forskellige ansatte i datterselskabet identificerede sig megetindadtil i nationale grupperinger. På den måde var der ikke meget deltmening mellem disse grupper.Organisationen i det engelske datterselskab mindede mere om organisa-tionstyper, som man også kan finde i danske virksomheder. Det særlige vedden engelske organisation var en turbulent historie med opkøb af forskel-lige mejerier, fyringer og nyansættelser, som havde tydeliggjort en langrække modsætningsforhold. De udstationerede komplicerede desudenyderligere denne situationen ved at tilføje nationale modsætninger. Demange modsætningsforhold opsplittede organisationen på tværs af natio-nale, regionale, funktionsmæssige og niveaumæssige tilhørsforhold. Kul-turen i organisationen var på den måde delt ud på mange flersidige rela-tioner, uden at nationalitet blev et afgørende meningsorganiserende princip.Der var altså stor forskel på den måde de udstationerede relaterede sig tilhinanden i de to datterselskaber. Det var karakteristisk, at mens dansker-gruppen modtog kollektive belønninger i Saudi-Arabien, så var der nær-mest intet formelt i den engelske organisationen som differentierede mel-lem danskere og englændere. Danskergruppens skarpe eksterne grænserskabte en udpræget intern konkurrence i Dan Foods-Saudi, mens en sådanintern danskerkonkurrence var noget vanskeligere at få øje på i England.De to datterselskaber var ikke begrænsede af overordnet etik eller koncern-værdier, og kunne derfor organisere sig frit i forhold til den lokale situation

39

og de ønskede salgsresultater. I Saudi-Arabien betød dette at man benyttedesig af ledelses- og organisationsprincipper, som lå langt fra de forskrifterman kunne finde i pjecen ”Respekt for mælken” og Dan Foods’ Manage-ment Philosophy. Det betød også at eksterne rekrutteringer fik stor ind-flydelse på værdier og omgangstone i datterselskabet.I England betød datterselskabets autonomi, at de udstationerede og eng-lænderne havde vanskeligt ved at se et overordnet formål med udstatione-ringerne. Det kunne føre til konflikt mellem danskere og englændere i deregionale afdelinger, hvor englænderne følte sig mest pressede af de danskearbejdsmåder. Blandt andet den fladere danske organisationsstruktur i mod-sætning til det engelske hierarki. Nogle danskere vendte moderselskabetryggen i solidaritet med deres engelske kolleger og skabte en synergi mel-lem demokratiske idealer og god kommunikation. Generelt kan man sige,at tilstedeværelsen af udstationerede ikke nødvendigvis førte til en organi-sering i datterselskabet, som var i overensstemmelse med Dan Foods’ kon-cernværdier og ledelsesfilosofi.

KAPITEL 4: INTERNATIONALISERING AF DE UDSTA-TIONEREDE

Vi har indtil nu set, at Dan Foods internationalisering fungerede forholdsvistilfældigt i koordineringen af internationalt samarbejde og udstationerings-procedurer og at datterselskaberne blev tilladt eller pålagt en stor grad afautonomi. Vi har også set, at datterselskabernes autonomi havde vidt for-skellige konsekvenser for de udstationeredes organisering i forhold til deresikke-danske medarbejdere. Det følgende kapitel vil beskæftige sig med denomvendte proces – hvordan datterselskabets organisation påvirkede og ud-viklede de udstationerede. I Dan Foods personalehåndbog blev det specifi-ceret at ”i forbindelse med Dan Foods’ langsigtede målsætning om at ud-vikle en international virksomhedskultur er der behov for, at medarbejderefra Dan Foods’ virksomheder i Danmark og i udlandet udvikler en inter-national kompetence gennem ophold i udlandet af kortere og længerevarighed” (Dan Foods Personalehåndbog 1994). Udstationeringen havdealtså til formål at udvikle de udstationerede således at Dan Foods koncer-nen senere kunne anvende deres kompetencer i internationale opgaver. Detvil her blive diskuteret hvordan udviklingen af internationale ledere foregiki de to datterselskaber.

40

Kulturforandringsprogrammer og flertydig ledelse i EnglandDette afsnit diskuterer hvad de udstationerede danskere kunne lære af atfærdes i det specifikke ledelsesmiljø som herskede i Dan Foods plc. Jeg harallerede beskrevet de mange fragmenterede tilhørsforhold som skabte DanFoods plc-organisationens komplekse karakter. Dette var noget som ledel-sen var velvidende om og den havde derfor iværksat en række kulturfor-andringsprogrammer, som havde til formål at give Dan Foods plc. et merehomogent præg, både på tværs af afdelinger og mellem top og bund. Selvom sådanne programmer blev formuleret, så var det et velkendt paradoks,at mange dygtige engelske ledere ikke ville stille sig tilfredse uden deresfrynsegoder. Det følgende vil beskrive den flertydige forandringsproces oghvordan de udstationerede taklede situationen.Det var anerkendt at mentaliteten mange steder i den engelske organisationvar baseret på nogle meget vertikale strukturer og værdier. I forlængelse afdette var der enighed om at for at overleve måtte Dan Foods plc. ændre pådisse forhold. Strategien var at presse ansvaret nedad i organisationen, menindtil videre var resultaterne af de programmer som var iværksat megetsvingende. Det var de især fordi implementeringen foregik på en måde,hvorved den øverste ledelse slet ikke selv behøvede at ændre adfærd. Isamarbejde med et konsulentfirma havde ledelsen udviklet en såkaldt”Maoistiske (inf)” bottom-up forandring, hvor de lavere niveauer blev på-lagt alt ansvaret for forandringerne, men uden andet udbytte end at dekunne beholde deres eget - og deres overordnedes job.

What we suggest was that you use the Maoist approach where you create acritical mass. You develop your people to take on leadership by themselves.So the people manage themselves and then this spirit will swing the wholecompany around and go up to the top. We have a few people at the top and2500 out in the factories. What we need is for the 2500 to be the changeagents (Business Consultant).

My view is that we start with the shop floor and it has been done with othercompanies. As I see it the people at the top talk sense and the people at theshop floor talk sense but all that is in between is just bullocks. In the middleeverything gets lost. Many of the managers here they think they have to tellpeople how to do their job both because that is the way they were raisedthemselves and because they feel secure that way. But I think we have tomobilise people to put pressure on the management to push upward (TopManagement HR).

På grund af de få formelle forpligtelser for forandring i de øverste lag ogløst definerede målsætninger afhang effekten af kulturforandringspro-grammerne i høj grad af sindelaget hos en given afdelings ledelse. Det var

41

her man direkte kunne iagttage forskelle i adfærd mellem danskere ogenglændere. Generelt var forskellen, at mens danskerne altid fulgte denformelle politik om forandring mod en fladere organisationsstruktur, så varenglændernes reaktioner afhængige af en lang række personrelaterede poli-tiske spil mellem overordnede og medarbejdere. Nogle spil, hvor ledelsenpræferencer ofte var i modsætning til den formelle politik.Der var mange steder en tendens til at englænderne hurtigt genetableredede hierarkier som kulturforandringsprogrammerne søgte at nedbryde.Mellemlederne på mejerierne var eksempelvis skuffede over at det, af hy-giejnehensyn, var blevet forbudt at iklæde sig andet end den reglemen-terede kittel, så man ikke længere kunne se at de var på ledelsesniveau.Derfor var der mange som sneg sig til at tage slips og skjorte på lige såsnart den danske produktionsdirektør var ude af døren. Ledelsens omgåelseaf virksomhedens officielle politik gjorde det vanskeligt, at ændre arbej-dernes mentalitet blandt andet med hensyn til hygiejne, således at ledelsensadfærd ofte modarbejdede de formulerede forandringer. Dette medførte, atarbejdere og kontorfunktionærer på hovedkontoret anså de mange pro-gramlister og slogans for ”kejserens nye klæder (Inf.)”. De ansatte stoledeikke længere på hensigterne, og samlede nærmest på episoder, hvor ledel-sen handlede imod idealerne, hvilket ikke viste sig vanskeligt. Der var ek-sempelvis en historie om en konference, hvor der var blev opfordret tilåbenhed og kritiske spørgsmål. Så var der én der stod op foran den admini-strerende direktør og kom med nogle kritiske bemærkninger. Tre uger eftervar han fyret, og selv om fyringen muligvis havde andre årsager, så hu-skede folk, at der var en der blev fyret fordi han åbnede munden. Der varogså talrige historier om folk der forsøgte at anvende den nyvundne auto-ritet og mistede deres job ved det, eksempelvis ved at gå forbi den direkteoverordnede med en klage. På den måde havde den inkonsistente ledelseudvandet virksomhedens formelle politik på en sådan måde, at de lavereniveauer ikke turde påtage sig den beslutningskompetence som skulle føreDan Foods plc. ind som den ”ledende mejerivirksomhed i det 21. årh (Slo-gan)”. Derfor forblev den formelle politik om åbenhed, samarbejde og em-powerment i manges øjne kun synlig som slogans og programlister. Ek-sempelvis som man kunne se det i Max Plus kulturen.

Case 5. Max Plus kulturenJeg vil nu beskrive hvordan kulturforandringsprogrammet Max Plus påvir-kede ledelsesmiljøet i datterselskabet. Max Plus kulturen kan bedst beskri-ves som et paraplybegreb over mange vidt forskellige procedurer som

42

skulle forbedre virksomhedens produktivitet og arbejdsmiljø, men det blevopfattet og udtrykt på mange forskellige måder i det engelske datterselskab.Generelt slog Max Plus kulturen mest igennem som et system til at måleperformance, diskutere individets muligheder for forbedring og igennemtræning øge ansvaret i de laveste positioner. Derimod havde systemetmeget lidt indflydelse på de højere positioner. Gennem træning ogempowerment skulle Max Plus kulturen gøre Dan Foods til den virksom-hed der ”ledte mejeribranchen ind i det 21. årh”. som det så flot hed i etslogan. Men der var mange problemer med den præcise definition, både afhvad Max Plus kulturen bestod af, hvordan man opnåede den og hvadmålet med den var. Topledelsens svar på disse spørgsmål var – ”We willjust know (Inf.)”.

Max plus comes from a performance management system but it was usedwherever we wanted to say something of the culture or change the culture.And now it has become worn out because a lot of people involved with itleft the organisation and the new people that joined haven't maintained themomentum. It is not a very sophisticated way to change the culture. Youknow putting posters up isn't going to change the culture (HR Manager).

Max Plus kulturen var afløser for den nu uddøde Max kultur, og på tids-punktet for feltarbejdet var også Max Plus kulturen næsten uddød påhovedkontoret, mens der var blevet pustet nyt liv i den på flere af meje-rierne. På hovedkontoret sagde man med hovedrysten – ”hvad bliver detnæste, Max Ultra Plus? (Inf.)” På grund af af en løs definition og de frietøjler til implementeringen, var der næsten lige så mange fortolkninger ogopfattelser af Max Plus kulturen, som der var ansatte på hovedkontoret. Påmejerierne var implementeringen i varierende grad systematiseret gennemde såkaldte Max Plus koordinatorer.Lige som sin forgænger Max kulturen var Max Plus kulturen falmet tiltomme slogans uden egentlige intentioner bagved. Max Plus kulturensværdier var slørede og utydeligheden i budskaberne betød, at ledelsenhavde en undskyldning for blot at følge egne idealer, og store dele afledelse agerede i direkte modsætning til de målsætninger der var præsen-teret i kampagnen.

The initial attempt to introduce the Max culture went down because it wasn'tan ongoing intention. When we had tried out Max it was very - what do wedo now? It has been the way to do things here to have a lot of things goingon. That was the most important, but there was no project group responsiblefor the success of the Max Plus culture and the Chief executive would saythat Max would automatically happen...and it didn't and that is how peoplebecame cynical. There was no match between manager behaviour and what

43

they said we all should be doing. What we needed to know was the basic ofall this - what is the value in Dan Foods. Once you know that you can't justsay -what does it mean? Like the only thing I was told was - we are leadingthe dairy industry into the 21. Century - but what does that mean? I stillhaven't found one person who could tell me what that means (HR Manager).

Leading the Dairy business into the 21. Century that gave the Max Plus thecredibility Zero because we are not. Our competitors are leading. And thenI don’t think the company vision is on the forefront and the vision should becommunicated down to everybody. Everybody should know what it is (MaxPlus Co-ordinator).

Udlægget til Max Plus kulturen var ikke blevet særlig grundigt gennem-arbejdet og ledelsen i de forskellige afdelinger var ikke tilstrækkeligt ind-draget til at de kunne føle noget ejerskab for ideen. Da folk ikke umiddel-bart ændrede kultur, var man efter kort tids intensiv kampagne gået videretil nye projekter. Kampagnens efterladenskaber hang stadig rundt omkringsom en lang række slogans, opslag og merchandise. Oftest henviste det tilsociale arrangementer, en såkaldt ”Happy Clappy Fun kind of culture(Inf.)”. Max Plus kulturen var altså kun en overfladedekoration baseret påkopieringer fra ASDA, men den havde desillusioneret en masse menneskersom troede, at ansvarsfordelingen virkelig skulle ændres. Folk var blevettrætte af kulturkampagner og ville hellere have udbetalt udgifterne i løn,når ledelsen alligevel ikke udlevede hensigterne.

What is really bad about this company is that they want us to think that wehave this max culture and we are all the same culture but we are not. It isreally disappointing. I don't think they really mean what they say - that youshould take ownership of your job. But if you make a decision it will just beoverruled. They don't really give you any authority. It is just something theysay. Right now it is just a bit of a joke. It is now just some kind of side dishculture (Assistant).

Vi har jo så mange programmer. Max plus programmer og Max program-mer. Bare se på den der parkeringsplads, hvor månedens employee kanparkere. Alt det der kan du skrotte. Det har ikke en skid værdi. Alle despejle det sidder rundt omkring med - We can’t spell S.CCES with out U ogdet der. Folk de ser da ikke sådan noget. Det har ingen værdi at udstillenogle slogans om, hvordan vi skal være, hvis det er sådan, at ledelsen ikkegår foran og agerer på den måde. Ledelsen udstikker nogle retningslinierfor, hvad man gerne vil og hvordan man gerne vil se ud, men punkt 1 for atgennemføre det er, at man så også viser det. Og det gør man ikke, men mankøre det op som nogle store flotte præsentationer med vi vil dit og vi vil dat,og så næste dag, så glemmer man alt om det, og man tager ikke hånd omdet, sådan, at man virkelig gør noget ved det. Og alle de der kulturpro-grammer vi kører, det er penge lige ud i luften. Folk de griner af det og sigehvorfor skal vi bruge penge på alt det der (Middle Management).

44

Max Plus kulturen understregede det paradoksale og flertydige ved detengelske ledelsesmiljø. Et ledelsesmiljø som mange steder i organisationenvar vanskeligt for danskere at tilpasse sig. Den næsten case jeg har valgt atpræsentere giver et eksempel på hvordan denne inkonsistens mellem for-melle politik og praksis direkte kunne observeres i den engelske hverdag.

Case 6. Parkering på hovedkontoretBilerne havde stor betydning for hverdagen i Dan Foods plc. Der var syvforskellige niveauer af firmabiler, så det var vigtigt at få en passende bil.Hvis man besøgte de forskellige af Dan Foods plc’s mejerier i en mindrebil, kunne man risikere at blive henvist til tvivlsomme parkeringspladser,selv om man i virkeligheden havde en høj stilling. På den måde havdebilens størrelse direkte betydning for individets vurdering i forhold til med-arbejderne. I den forbindelse fortalte to svenske Arla managers hvordan deblev noget overraskede, da de skulle eskortere en direktør fra et svensksupermarked til den administrerende Dan Foods plc. direktørs hjem. Før demåtte komme ind i huset skulle de nemlig først ud i garagen og se på hanstre store biler. En sådan opvisning af synlige statussymboler betegnede desom lidt pinlig set med skandinaviske øjne. Til gengæld fortalte englæn-derne, med meget morskab, om hvordan den ene af svenskerne af og tilkørte på cykel til arbejde. Det var ikke en passende ankomst for enmanager, og de blev helt skæve i ansigterne ved forestillingen om den ad-ministrerende direktørs ankomst som cyklist. Det var altså vigtigt at placeresig i rangordnen, og biler og mobiltelefoner spillede en stor rolle i dette.Derfor var det ikke mærkeligt at rangorden og personlige relationer varvigtigere end det egentlige kørselsbehov når biler skulle uddeles.

In my old company we only had two kind of cars. One for the director andone for the rest. Here we have many different levels of cars, and here justabout everybody gets a car. The cars are a constant problem because peopleare not satisfied. They want a better car or they want it much sooner. At theend it just lead to a lot of resentment (HR Officer).

You get managers saying how can we have got that company car. We aresupposed to be doing this and some of it is just unbelievable. And then yousee some people have got company cars other people haven’t but yet youcan't see a justification for that person having that kind of car or somebodyelse not having one. Ten company mile in three years really should that jobwarrant a company car? That was one of the things we liked about DanFoods in Denmark. The fact that there were no flashy cars there and people -yes they get paid a higher salary but there were managers on high levelswho didn't have a company car (Manager).

45

Det var dog først i diskussionen af parkeringsmulighederne på hovedkon-toret i Leeds at sindene virkelig kom i kog. Der var ikke plads til alle bilerinden på virksomhedens grund, så derfor sagde reglementet, at kun firma-biler måtte parkere der, dvs. alle på managementniveau. Hvis man ikkehavde firmabil var man henvist til den mudrede parkeringsplads på denanden side af gaden. Her blev der ofte begået indbrud og hærværk påbilerne. Problemet var at folk uden firmabil benyttede sig af personlige re-lationer til at få adgang til virksomhedens parkeringsplads til stor irritationfor andre.

Det er desværre sådan, at hvis folk er venner med securityvagten, så får delov til at parkere indenfor selv om de ikke har company car. Der var eksem-pelvis en af mine kolleger han sagde, at hvis jeg ville, så kunne han godtordne det så jeg kunne komme til at holde herinde selv om jeg ikke havdecompany car, og sådan er det meget, at folk udnytter deres position (OfficeStaff).

Et halvt år før feltarbejdstidspunktet fjernede man alle navneskilte fradirektørernes parkeringspladser som del af kulturforandringen og prokla-merede, at nu var der ingen personlige parkeringspladser. Men i realitetenså parkerede mange engelske direktører stadig på de samme pladser som dealtid havde gjort, og ingen turde parkere på deres pladser heller ikke selvom de skulle være ledige op ad dagen.

The parking spaces inside is only for the company cars you have to have apass in your window. Nobody can park in that space. The directors don'thave special parking spaces but everybody knows that they have their ownspaces I would just die if I was new, and I parked in the Chief Executive’sparking space and he told me - that is my parking space. As come to think ofit I don't think the Danish directors do the same. I have seen them park inthe back many times anyway that is my impression. I have once spoken toone of the English directors and he told me that we don't have designatedparking areas and then I told him that I would just park in his space then. Hejust laughed. I really wouldn't be the one, parking in Chief Executive’sspace (Assistant).

Alle direktørerne havde jo navneskilte hele vejen rundt hernede. Nu er derfri parkering for alle. Men det du jo ser er, at der er stillet kegler op, så selvom der ikke er navne på, så holder Chief directoren altid på den sammeparkeringsplads, og sådan er det hele vejen hen, så du har fjernet navnet,men samtidigt indsat nogle ekstra vagter herover til at kontrollere, at derikke er nogen der parkerer på de pladser. Man siger at man vil noget, ogman vil prøve at være demokratisk, men når det så kommer til stykket, såviser det sig, at det er noget man vil prøve at sprede ud til andre, så længeman ikke selv skal deltage i det (Middle Management).

46

Max Plus kulturens fald og parkeringsreglernes personafhængighedillustrerede det paradoksale og flertydige ledelsesmiljø som de udstatione-rede blev udsat for, især på hovedkontoret. Organisering af kultur på tværsaf afdelinger blev yderst diffus og tilfældig, selv om Dan Foods plc. for-søgte at samle virksomheden ved at implementere en mere homogen virk-somhedskultur. Dette miljø var vanskeligt for danskerne, og især var denengelske ledelses åbenlyse brud med virksomhedens formelle idealer, sværat acceptere. Danskerne måtte vende sig til at arbejde i en virksomhed, hvorledelsesstil og kommunikation kunne variere drastisk fra en afdeling til enanden. Afdelingslederens præferencer for eksempelvis hierarki afgjorde påden arbejdsmiljøet i en afdeling i højere grad end den formelle politik.Dette syntes ikke at påvirke de engelske ledere synderligt, fordi de var vanttil at følge personlige præferencer og underordne sig store ledelsesskikkel-ser. Det var danskerne ikke, og inkonsistensen mellem formel politik ogpraksis førte til meget frustration blandt de udstationerede som så de nød-vendige forandringer undermineret af hvad de anså for englændernes per-sonlige vendettaer og forskelsbehandlinger. De udstationerede havde van-skeligt ved at acceptere det politiske spil mellem overordnede og underord-nede, og fandt det forkasteligt, hvis ansatte handlede ud fra ønsket om atskabe gode relationer til medarbejdere eller overordnede, hvis dette betøduretmæssig forskelsbehandling. Det betød, at mange danskere isolerede sig ideres egne små afdelinger – især i mejerierne, hvor de indførte virksom-hedens formelle forandringer og hold fast i deres demokratiske idealerselvom idealerne faldt rundt omkring dem. De følte, at de havde retten påderes side, og holdt stædigt på dette. Det gjorde de både af ideologiske år-sager, men også fordi det krævede virkelig gode tværkulturelle evner atindgå i den engelske forhandlingsdiskurs. Når danskerne ikke formåede atindgå i denne diskurs fik det dem til at fremstå som magtsyge i englænder-nes øjne, og så kørte den onde cirkel.

Dansk ledelsesdiskurs i Dan Foods-Saudi Foods

Dette afsnit beskriver, hvordan ledelsesmiljøet i Dan Foods-Saudi Foods,afskar de udstationerede fra påvirkning af internationale impulser. Ledel-sesmiljøet i Dan Foods-Saudi Foods var, blandt danskerne, præget af enblanding af autoritær envejskommunikation og en uformel omgangstone.Forstået på den måde, at diskussioner omkring individets præstationer for-gik som jokende adfærd, vævet ind i situationer taget fra fritidssfæren,mens beslutningsgangen fulgte virksomhedens formelle hierarki. Somsalgsvirksomhed fokuserede Dan Foods-Saudis ledelse på målbare kort-

47

sigtede resultater, hvilket gjorde det vanskeligt for anderledes tænkende atintroducere mere komplekse problemstillinger i ledelsesdiskursen. Ikke-målbare problematikker blev kort affejet med: ”Ikke alt det der snik-snak(Inf.)”. Eksempelvis kunne omfattende marketingpræsentationer midtvejsblive afbrudt med kommentaren – ”nu er der pizza (Inf.)”, hvorefter salgs-folkene forlod lokalet og seancen var over. Hurtige beslutninger blev vur-deret som langt vigtigere end samarbejde, der ofte blev anset som unød-vendigt bureaukrati. Derfor foregik meget af kommunikationen mellemmanagerne som top-down informeringer uden de bagvedliggende begrun-delser. Det betød at managerne uden for ledelsesgruppen følte sig underin-formerede, selv om der reelt kun var tale om en 12-mands virksomhed.

Hvad kan jeg sige. Det er dårligt. Der er jo ikke noget informationsflow. Jegføler, at der kommer langt mere information op igennem systemet, end derkommer ned gennem systemet. Og det oplever jeg som et problem, fordiman ikke har nogen der hele tiden er eksponent for hvor er vi på vej hen(Manager uden for ledelsesgruppen).

En ikke-dansk mellemmanager fortalte mig en dag, at nu var der snart be-styrelsesmøde. Jeg havde ikke selv set nogle opslag og spurgte ham, hvor-dan han havde fundet ud af det. Han fortalte så, at der lige havde værethovedrengøring, og det betød, at inden en uge ville der være bestyrelses-møde, så derfor tog han sit gode slips på hver dag for at se pæn ud når deskulle gå deres runde. Der var altså ingen formel informering om de begi-venheder, hvor moderselskabet var involveret. I den henseende faldt infor-mationsniveauet drastisk med niveauerne. Hvis man var udelukket fra denuformelle information mellem danskerne og deres koner (sladder), var detvanskeligt at følge med i situationen på virksomheden.Når miljøet i Dan Foods-Saudi skulle beskrives, blev der talt meget i mili-tærmetaforer, om værnepligt, sergentfacon og kæft, trit og retning. Der blevogså talt meget om at råbe af, sparke og banke ”aberne (inf.)”. Et sådanmiljø gjorde det vanskeligt for tværkulturelle elementer at træde ind i ledel-sesdiskursen. Virksomheden fungerede reelt som en mandepræget danskvirksomhed. Tolerance, indlevelse og forståelse overfor synspunkter, somikke kunne tilskrives en dansk mandeverden, var ikke tilstede. Dette har jegvalgt at illustrere med et eksempel fra frokostbordet i Dan Foods-SaudiFoods.

Case 7. Frokostbordet og miljøet i gruppen af managersEn frokost foregik således at hvis der var besøgende sendte man nogle af defremmede ansatte i byen efter mad fra en af de mange fastfoodkæder. En

48

enkelt gang blev nogle af disse arbejdere taget i at sidde og spise densamme type mad som var indkøbt. Det blev der gjort et stor nummer ud af,fordi man straks antog, at de havde stjålet maden fra danskerne, og der giklang tid inden man fik opklaret, at de faktisk selv havde betalt for maden.Ellers var proceduren, at når først rygtet gik, at maden var kommet, så be-gyndte managerne at bevæge sig ind i konferencelokalet. Man satte sig til-fældig, men var påpasselig med ikke at sætte sig i den store lænestol forenden af bordet. Det var den administrerende direktørs stol, og man toghellere stole ude fra gangen end at sætte sig i denne stol. Der blev så satnogle store poser med burgere eller pizzaer midt på det store konferencebord.Stedets coffeeboy kom med sodavand og man gik i gang med at spise. Manhyggede sig, og der var en venskabelig jokende stemning i mødelokalet, hvorder især blev talt om dansk fodbold og kvinder. Der blev joket meget medden saudiske kultur og de fremmede ansatte og fortalt beretninger om hvor-dan salgsfolkene altid vandt konkurrencer til firmafesterne.Nogle gange var den ægyptiske eller den irske manager tilstede ved fro-kostbordet, men de var helt udelukket fra den sociale interaktion. For detførste forstod de ikke sproget, men ville heller ikke kunne være med til atdiskutere de interne og indforståede danske historier og jokes. De ikke-dan-ske managers opfattede seancerne med fastfood og danskersnak som enopvisning i mangel på takt og tone hos danskerne. Blandt andet blev ikke-danskerne ofte ignoreret, hvis der var besøgende fra Danmark, hvilketgjorde situationen så pinlig for dem, at de mange gange holdt sig helt væk.Men selv for danskerne var situationen anderledes uformel end hvad manvar vant til fra virksomheder af tilsvarende størrelser i Danmark.

Ved bestyrelsesmøde, så tænker jeg på bonede gulve. Jeg oplever ikkenogen bonede gulve hernede. Hvis jeg havde oplevet det derhjemme, at jeglige var kommet til at åbne døren ind til bestyrelsesmødet, og de havde sid-det og spist pizza med fingrene, så havde jeg tænkt, at det er der ikke andreend mig der har set det der (manager).

Miljøet som det udspillede sig over frokosten afspejlede et ledelsesmiljøhvor enhver som ikke var socialiseret i dansk male-bonding ville være af-skåret fra interaktion og hvor selv små afvigelser blev udstillet og sanktio-neret. De individer i ledelsen som i højere grad var disponeret for samar-bejde og forståelse på tværs af de kulturelle grænser blev hurtigt afskåret afhøjtråbende salgsfolk. De enkelte danske managers som forsøgte at etablerefortrolighedsforhold og reciprocitet mellem dem selv om deres underordnede,blev på den måde modarbejdet af den herskende diskurs, og var ikke særligtansete i ledelsen. En af danskerne havde eksempelvis forhandlet sig til godeforhold for sine medarbejdere og udviklet dem i selvstændig retning. Til gen-

49

gæld havde han meget lidt med de andre danskere at gøre i sin fritid og varkritisk overfor den ledelsespraksis der blev anvendt. Han betegnede selv sinevidere muligheder inden for Dan Foods som yderst ringe og var i gang med atsøge arbejde eksternt. Det var altså ikke et miljø som gav ledelsen erfarin-ger med forståelse og kommunikation af tværkulturelle problemstillingereller trænede den udstationerede til at agere på internationalt plan. I virke-ligheden blev individuelle karakterer med sådanne tendenser holdt tilbage idanskergruppen. Til gengæld lærte de udstationerede at tage selvstændigebeslutninger og udviklede hvad topledelsen kaldte en ”sund skepsis (Inf.)” tilfremmede nationaliteter. En vis grad af skepsis var nødvendigt for overle-velse, især i salgsmiljøet, men det var også muligt at skabe resultater gennemgensidig respekt og udviklingen af sine medarbejdere.

Sammenfatning: Internationalisering af de udstationerede

Udviklingen af internationale ledere var et væsentlig tema i Dan Foods’internationaliseringsbestræbelser, men kommunikation og interaktion påtværs af kulturelle og sproglige barrierer varierede meget i datterselska-berne.I England var ledelsesmiljøet præget af inkonsistens og flertydige diskur-ser, hvilket gjorde virksomheden vanskelig for de udstationerede at tilpassesig. Derfor isolerede mange danskere sig i deres afdelinger. Til gengæld varde fleste danskere integrerede i en engelsk fritidssfære, hvor de fik trænetderes tværkulturelle evner. I Dan Foods-Saudi herskede der en dansk salgs-orienteret ledelsesdiskurs, som gjorde, at det meste af de udstationeredeskommunikation og interaktion foregik som i en dansk virksomhed. Et et-nisk hierarki i Dan Foods-Saudi betød, at kommunikation mellem niveauerog nationaliteter forgik som envejskommunikation. I compounden holdtdanskerne sig meget til hinanden, således at hverdagen fungerede megetsom en dansk hverdag. Til gengæld lærte danskerne at tage beslutninger påegen hånd.Datterselskabernes autonomi i forhold til koncernværdier, organisering ogarbejdsmiljø betød at internationaliseringen kom til at variere kraftigt mel-lem de to datterselskaber. I England var relationen til moderselskabet iDanmark og danskheden svækket. Moderselskabet viste ingen størreinteresse for at udvide samarbejdet med Dan Foods plc. Derfor fungeredevirksomheden som en engelsk virksomhed, hvor danske udstationeredeprægede enkelte afdelinger. I Dan Foods-Saudi havde ledelsen fralagt sigde værdier og den etik som var udtrykt i pjecen ”Respekt for mælken” og

50

Dan Foods’ Managment Philosophy. Derved kunne man fastholde en fuld-stændig dansk ledelse. Dan Foods-Saudi kunne også rekruttere eksterntpersonale som således ikke var en del af en langsigtet internationalkarriereplanlægning.Gennem udstationering i de to datterselskaber opnåede Dan Foods koncer-nen udvikling af tværkulturelle evner over et større kontinuum. I DanFoods plc. kunne man finde internationale kvalifikationer fra EnglishDanes, som forstod at indgå så overbevisende i en engelsk diskurs, at dehavde kræfter til at påvirke den, - til danskere, som blev nødt til at uddannederes nære engelske medarbejdere til at arbejde inden for en dansk diskursfor at samarbejdet kunne fungere. I Dan Foods-Saudi gik kontinuumet fradanskere, som forsøgte at opretholde en gensidig respekt til andre nationa-liteter og blev sanktioneret, - til danskere som anså en dansk marketingpro-blemstilling for at være for komplekst til at de ville lade den påvirke ledel-sesdiskursen. En udstationering førte altså ikke nødvendigvis til internatio-nalisering af koncernens medarbejdere.

KAPITEL 5: IMPORT OG CIRKULATION AF INTERNA-TIONALE RESSOURCER

Vi har set, at Dan Foods lagde vægt på, at det udstationerede personale ud-viklede deres evner ved at ”lære mennesker at kende, der har andre kultu-relle værdinormer og en levevis, der afviger fra deres danske hverdag”(Dan Foods’ Personalehåndbog). Dette kapitel vil diskutere anvendelsen afde internationale ressourcer som bliver udviklet i henholdsvis England ogSaudi-Arabien. Personalehåndbogen skriver, at for at kunne opfylde inter-nationaliseringsstrategien er det nødvendigt:

4.4 At vedligeholde kontakten med udstationerede medarbejdere med hen-blik på at bevare og fastholde disse medarbejdere i Dan Foods globalt. 4.5At sikre at disse medarbejdere ved hjemstationering placeres i stillinger,hvor Dan Foods og medarbejdere får det optimale udbytte af den faglige oginternationale kompetence, medarbejderen har erhvervet i udlandet (1994).

Her vil det blive undersøgt, hvorvidt de store forskelligheder som gjordesig gældende i forhold til de udstationeredes udvikling i og påvirkning afdatterselskabernes organisationer har betydning for Dan Foods anvendelseaf ressourcerne.

51

Internationale ressourcer i det engelske datterselskab

I det engelske datterselskab var Dan Foods koncernens mangel på interna-tionalisering nærværende i hverdagen. Sprogbarrieren var stadigvæk til storgene i samarbejdet mellem moder og datterselskab, og man hørte mangehistorier om englændere der kom til konferencer og møder i Danmark, ogintet fik ud af det fordi alt foregik på dansk. Selv om UK divisionen sammeår var blevet flyttet til England, således at den engelske administrerende di-rektør nu også var en del af koncernens bestyrelse, så var man ikke tilbøje-lig til at lade møderne foregå på engelsk, hvilket reelt ekskluderedeenglænderne fra at deltage. De udstationerede i England var også irriteredeover beskeder og andet materiale som blev sendt til dem på dansk, evt. meden note om ikke de lige kunne oversætte det for englænderne. Derfor vardet blevet en vane at sende materialet tilbage med en note om, at det ikkekunne læses - hvilket jeg også selv oplevede.På mange måder opfattede datterselskabet sig som foran moderselskabet,der ansås for at være lidt langsomt i optrækket - lullet i søvn af monopol-status og forankring i landbruget. Men problemet var mest af alt den arro-gance og ”vi ved alt bedst (inf.) ” tone, der kom fra moderselskabet.Moderselskabet havde indtil nu ikke ville tage imod nogen former for im-pulser fra England, hvilket var yderst frustrerende, især for de udstatione-rede. Marketingafdelingen opfattede sig eksempelvis som et dynamisk oginternationalt team på et helt andet plan end man fandt i Danmark, og villegerne overføre erfaringerne. Derfor havde både danskere og englænderevanskeligt ved at forstå moderselskabets modvilje mod at modtage erfarin-ger fra deres datterselskab. Mange englændere fandt, at de på mange om-råder var foran nu.

In IT I think potentially we are ahead of the our mother company. I think inmarketing we are definitely ahead of the mother company. In category man-agement we are way ahead of the mother company and in sales we are aheadof the mother company. I think in production we are way behind the mothercompany in terms of facilities but ahead of them in terms of managementoperating systems because we have implemented across the whole companythe work of AmiPro the new MOS and daily and weekly reports. We areoutstanding for management systems for production. We don't have our ownR & D (research and development) we rely on our mother company. On lo-gistics I think we are probably on a par there. In HR I think we are wayahead of the mother company in terms of human relations, in culturalchange programmes. I tend to find...there aren't many Danish companieswhere people are...I am not saying people are not valued, but they are notvalued in the same way (Chief Executive).

52

På mange punkter måde sad det engelske datterselskab inde med viden ogerfaringer som moderselskabet kunne profitere af. Ikke mindst fra kontak-ten med de internationale supermarkedskæder, som var begyndt at bredesig ud i hele Europa. Derfor burde det engelske datterselskab, og de udsta-tionerede derfra være en værdsat ressource for moderselskabet. Men hver-ken udstationerede eller engelsk ledelse havde oplevet nogen mærkbarinteresse fra moderselskabets side. Der var stor enighed, blandt de udsta-tionerede, om at moderselskabet kunne få langt mere ud af udstationerings-situationen, hvis den blev praktiseret mere systematisk som internationalkarriereplanlægning.

Der er meget spild af folk, der har været ude. Jeg mener, at Dan Foods iDanmark har et problem ved ikke at være internationale, og når man så harnok folk herovre med en international viden, så er det lidt skørt, at man ikkebruger den viden, men det er nok fordi Dan Foods ikke vil erkende at de haret problem. Det jeg har set i hvert fald, har været at folk har kæmpet enkamp for at komme hjem, fordi der ingen planlægning var (Higer Manage-ment).

På grund af de hidtidige dårlige finansielle resultater var de udstationerede iDan Foods plc. blevet ”ofret” på den måde, at meget få var blevet repa-trieret. Enten blev de siddende i positioner i England, eller også forlod deorganisationen helt. På listen over hjemvendte fra England var der kun étnavn. Derfor sad der kun ganske få i moderselskabet med et egentligt kend-skab til situationen i England. Det fandt de udstationerede problematisk,fordi de egenskaber man tilegnede sig i England, ifølge de udstationerede,var essentielle for koncernens fremtid. Derfor blev moderselskabet beskyldtfor kun at fokusere på det konkrete arbejde i udlandet på bekostning af ud-nyttelsen af de internationale ressourcer. I det hele taget fungerede DanFoods’ organisation, med skarpt afgrænsede divisioner, som bremsende forrotation og bevægelse af personale både i ind- og udland. Der blev ikketænkt tværdivisionelt og endnu mindre internationalt i koncernens top.Autonomien for det enkelte led var stadig ukrænkelig, og det gjorde detmeget vanskeligt reelt at leve op til de planer for internationalisering somvar formuleret.

Investeringen den risikerer at gå tabt, og det er et dansk problem mere enddet er et udstationeringsproblem. Før man får skabt en dynamisk rotation iDanmark, og får skabt de der stole man kan skifte - folk de sidder jo gernetyve år i den samme stilling uden problem, og du kan sgu ikke bede enmand eller kvinde, der har siddet så lang tid på en funktionalitet, altså nuskal du til at lave noget andet, fordi nu har vi lige fået en fantastisk kon-cernplan. Så snakker du om nogle ret fundamentale ting der så skal angribes(Top management).

53

Jeg har sagt til vores danske produktionsdirektør, at vi skulle have megetmere udveksling mellem Danmark og England sådan, at vi kunne få nogleflere mejerielever herover, men han siger, at så bliver vi upopulære i Dan-mark fordi vi tager alle de bedste folk, men det er jo ikke noget som pro-duktionsdirektøren her og ham der står for uddannelsen af elever i Danmarkskal skændes om. Det skulle jo bare være noget der lå oven over som enpolitik fra den øverste ledelse. Vil vi give folk en international viden og læredem noget nyt eller ej (Manager).

Dan Foods’ fokusering på konkret arbejde og specialopgaver i dattersel-skaberne betød også, at Englænderne aldrig fik en chance for at blive ud-stationeret, hvilket frustrerede dem og fik dem til at føle, at Dan Foods varet dansk eksportselskab uden interesse for deres udenlandske personale.Englænderne mærkede, at de stødte på et glasloft, når de nåede et stykke opi organisationen, fordi det var nødvendigt at komme til Danmark for at ud-vide karrieremulighederne, og det var ikke muligt under nuværende perso-nalepraksis.

It is like there is a glass ceiling between Dan Foods in Denmark and the UK.They can send Danish people over here but you very rarely see it go theother way. Dan Foods is only international for itself. I have never seen anyadvertising of vacant jobs in Denmark you don't have a chance to apply forthem. In a career perspective we can only see us selves in Dan Foods Eng-land. Maybe that it is also why so many people are leaving the companyhere in England because there are only so many spots available here(Manager).

Hidtil havde Dan Foods kun udstationeret en enkelt englænder i Danmark,men forløbet havde ikke været vellykket. Selv om vedkommende kunnetale svensk var forholdene utilfredsstillende, og vedkommende havde nuforladt organisationen. Indtil videre havde man stoppet forsøget under hen-visning til omkostningerne, fordi englændere på managementniveau skullehave højere løn end tilsvarende niveau i Danmark. Den undskyldningkunne dog ikke anvendes om udstationering til de øvrige internationaledatterselskaber, men her fandt englænderne, at det var næsten umuligt at fåoplysninger om internationale jobs, hvis man ikke var ansat i Danmark.

Why don’t English people get the chance to go to Saudi or Korea why can’twe? If the excuse is that we don’t speak Danish or Korean then teach me.When I see some Jespersen has gone to Argentina I think why does he getthat position. Does he speak Spanish. I speak Spanish and I would love togo to Argentina that is one of my ambitions. I don’t think those positionsshould be earmarked to any nationality. You have to have your peoplemoving around that would add so much value. And in the future you gonnaneed the experience so why not do it now instead of doing it after the needhas come (Manager).

54

Der er ingen tvivl om at nogle af modsætningerne mellem englænderne ogde udstationerede i Dan Foods plc. til dels kom sig af moderselskabetsåbenlyse mangel på interesse for englændernes evner. Englænderne blevlige så langsomt drænet for deres gode vilje, og det var ikke ualmindelig athøre udsagn om at moderselskabet hæmmede bestemte afdelingers eller in-dividers udvikling. Særligt i de bedst fungerende og mest internationalt ori-enterede afdelinger eller individer. Disse modsætninger viser tydeligt, atdet ikke var et homogent sæt koncernværdier som levede blandt alle kon-cernens medarbejdere, og at den danske andelsdiskurs ikke harmoneredemed koncernens internationale bestræbelser.

Saudi-mafiaen og repatriering til oversøisk division

I modsætning til forholdene i det engelske datterselskab, så havde interna-tionalisering og anvendelse af datterselskabets ressourcer ikke været iproblem i Dan Foods-Saudis tilfælde. De der havde arbejdet for DanFoods-Saudi var alle blevet repatrieret til moderselskabet efter de 3 års ud-stationering og kun én havde forladt organisationen senere. Oftest blev deudstationerede fra Dan Foods-Saudi trukket hjem til Oversøisk Division iKøbenhavn, hvor flertallet af de øverste ledere selv var Saudi-veteraner.Disse tidligere Dan Foods-Saudifolk havde selv skabt deres karriere gen-nem udstationeringsopholdet, og var derfor positive overfor udstationeredemed de kvaliteter som udstationeringsmiljøet krævede og udviklede. På denmåde havde ledelsesmiljøet fra Dan Foods-Saudi indflydelse på omgangs-tone og miljø i Oversøisk Division, således var ledelsesformen var blevetstadig mere kontant og resultatorienteret, og mindre bureaukratisk.

Alle dem der sidder og er chefer i oversøisk division nu, de har alle sammenværet hernede i Dan Foods-Saudi før i tiden. Det kan man også høre, når debare siger, at når de kunne klare forholdene så kan I også. Man kan godtmærke, at de har nogle bestemte holdninger (manager).

Folk der kommer fra Saudi bliver meget mandschauvinistiske, det har de ihvert fald været dem jeg har mødt. Det må ikke være sjovt at sidde somkvinde der i Oversøisk Division (Kvinde, nu ansat i England).

Ikke overraskende fandt man, i England, en vis jalousi over hvad dersyntes at være en forfordeling af folk fra Saudi-Arabien. De Englands-ud-stationerede anså det for uretfærdigt og uforståeligt, at ”klanen (Inf.)” der-nede i Saudi-Arabien havde så meget lettere ved at blive repatrieret. Påsamme måde fandt de det uforståeligt, at koncernledelsen tillod ”Saudi-mafiaen” (inf.). i Oversøisk Division frit at kunne hverve den næste gene-

55

ration til topposterne. Man fik i det hele taget et indtryk af at mange af deudstationerede i England anså Dan Foods-Saudifolkene som en hård nepo-tistisk klike, med en skarp ekstern grænsedragning.

Der er i Dan Foods det vi kalder Saudi-mafiaen. Jeg mener, at det er ander-ledes med folk der har været i Saudi. Der har altid været meget præstige i athave været i Saudi, måske fordi det var meget hårdt eller sådan noget. Jegved det ikke. Folk der er kommet hjem fra Saudi har altid fået meget godestillinger, når de kom tilbage til Danmark. Jeg mener ikke det er tilfældetmed England. Hvad det skyldes det ved jeg ikke, men der er en eller andenmafia. Det er ikke negativt, men der er en eller anden gruppe af folk, som ermeget opsat på, at når du har været i Saudi, så skal jeg nok give dig et godtjob. Det findes ikke her, fordi der ikke er mange folk der har været i Eng-land som er flyttet tilbage. Der er masser af folk på topstillinger i Danmark,som har været i Saudi - det hjælper. Det synes jeg er lidt synd fordi de tingvi lærer her - det mener jeg ikke, der er mange folk, der lærer andre steder(Manager marketing).

Som beskrevet betød Dan Foods-Saudis organisering med en tæt danskledelsesgruppe, at de udstationerede kun i meget begrænset omfang blevudsat for internationale impulser, til gengæld lærte Dan Foods-Saudi-folkene at tage selvstændige beslutninger. Mange af de udstationerede iEngland stillede de sig uforstående over for anvendeligheden af personligeressourcer eller markedskendskab fra Saudi-Arabien. Især sat i forhold tilderes egne ubenyttede internationale evner.

Jeg forstår ikke at folk fra Saudi, de altid har så let ved at komme tilbage igode stillinger. Det ser vi hver gang, men der er nærmest ingen herfra der erblevet taget tilbage. Hvad lærer de derovre det kan jeg slet ikke forstå. Rentfagligt kan der ikke være ret meget at lære, i forhold til her, hvor vi har enhelt anden konkurrencesituation, end man har i Danmark. Vi bliver heletiden presset til at være foran med det hele, og der kommer også folk bådefra Danmark og andre steder for at se hvordan vi har gjort. Der har ogsåværet nogle fra Arla både fra Sverige og fra Island. Det eneste de lærer iSaudi er at være hårde. Det er kun personligt de lærer noget, men så spørgerman sig selv om, hvorfor Dan Foods ønsker sådan nogle profiler ind i kon-cernen. For mig er de meget kortsigtede, og det tror jeg ikke er godt forvirksomheden (Tidligere udstationeret Marketing, nu ansat eksternt).

Jeg mener ikke der er ret mange ting... Når du har solgt Puck eller smør iSaudi - det er altså ikke det samme som at sælge ost i England eller Dan-mark. Der er meget mere du kan trække fra England eller Danmark og såbruge det i Tyskland eller Italien. Der er mange flere ting du kan trækkesammen i Europa, end der er i Saudi. Det er sgu da en helt anden verden.Men selvfølge de har noget erfaring med i bagagen. De har nok også nogetledelseserfaring. Det er ikke helt skidt. Der er lige en ny mand som er kom-met fra Saudi, som skal være chef for Europa Divisionen. Dvs. et stort job,

56

hvor han skal arbejde med Tyskland og Frankrig, og det vil sige, at han harikke en skid styr på, hvad han skal lave. Det kan ske, at han bliver god, menfra dag ét kan han ikke trække noget som helst fra Saudi. Han kan ikketrække noget som helst. Med undtagelse af ledelseserfaring som han nok harmeget af. Men ellers, hvad fanden ved han om engelske og franske ting?Intet! (Manager, Marketing).

De udstationerede i England havde altså svært ved at se, hvordan DanFoods med sine bestræbelser på at udvikle en international virksomheds-kultur, kunne finde anvendelse for nogle af de profiler som blev rekrutterettil Dan Foods-Saudi og udviklet der. Endnu mere frustrerende var det, atdisse profiler netop syntes at blive foretrukket frem for dem selv. Det hangsandsynligvis sammen med, at der var mere overensstemmelse mellemledelsesdiskurserne på moderselskabet og i Dan Foods-Saudi end der var iforhold til det engelske datterselskab. Selv danskerne i England havde ud-viklet sig så meget, at forståelse mellem dem og moderselskabet havde for-skubbet sig. I virkeligheden havde moderselskabet måske ikke så megetbrug for internationale ledere som de gav udtryk for i deres personalehånd-bog. På nuværende tidspunkt var der jo ikke meget direkte samarbejde medudenlandske individer eller organisationer.

Sammenfatning: Import og cirkulation af internationale ressourcer

Først blev det beskrevet hvordan Dan Foods koncernen valgte at eksporterekulturelementer i form af koncernværdier og rekrutterede udstationerede.Så så vi hvad der skete ude i selve datterselskaberne, hvor vi først tog etblik på den udstationeredes måde at organisere sig i forhold til deres ikke-danske medarbejdere, og siden hvordan det specifikke miljø i datterselska-berne udviklede deres ledelsesstil og kommunikationsevner.Konklusionen var, at danskerne i Dan Foods-Saudi havde udviklet enmeget tæt danskergruppe med nogle klare eksterne grænser. Det bevirkede,at de udstationerede ikke udviklede nævneværdige tværkulturelle evner ogat nogle udstationerede med potentiale for internationale evner blev forhin-drede i at anvende disse fordi de blev holdt inden for danskergruppen medforskellige typer sanktioner i fritids- og arbejdsliv. De udstationerede iEngland fik trænet deres evner for tværkulturel kommunikation og interak-tion, men på grund af det vanskelige ledelsesmiljø gav mange op i forholdtil den engelske ledelsesdiskurs. De danskere som evnede at arbejde påengelske præmisser fik stor betydning for organisationen i England.Her til sidst har vi set på, hvad Dan Foods koncernen så fik hjem igen. Herkan vi sige, at det ikke kun var et spørgsmål om hvilke ressourcer der var

57

blevet udviklet i datterselskaberne, men også hvorvidt man egentlig fik res-sourcerne hjem igen, og om de ressourcer man fik hjem var de rette. Demangelfulde repatrieringsprocedurer og det tvivlsomme udvælgelseskri-terium for internationale ressourcer peger tilbage på hvor vi begyndte:modsætningsforholdet mellem dansk andelstanke og en internationalise-ringsdiskurs. Disse diskurser kom uhjælpelig i konflikt med hinanden ispørgsmålet om udstationering og cirkulering af ressourcer. Opdelingen iautonome divisioner og mejerier gjorde det vanskeligt for Dan Foods at an-vende og cirkulere de personaleressourcer man fik udviklet. Den enkeltemejerichef kunne eksempelvis ikke forstå, hvorfor han skulle afgive sinebedste folk til uddannelse i England, og samtidigt modtage nogle eng-lændere som ikke levede op til hans tekniske standarder. En koncern bliveraltså ikke nødvendigvis international fordi den udstationerer personale.

KONKLUSION

Som konklusion på dette arbejdspapir vil jeg forsøge at samle op på temaetom de udstationeredes rolle imellem moder- og datterselskab. Papiret haranvendt en lang række cases og eksempler til at præsentere bestræbelsernepå at opnå internationalisering og organisationsudvikling. Disse eksemplerhar fulgt den samlede bevægelse af de udstationerede og det paraplybegrebaf værdier, organisationsmåder og arbejdsetik med mere som mange orga-nisationer definerer som virksomhedskultur. Her var der specielt to proces-ser som knyttede de udstationerede til begrebet virksomhedskultur. Denene var eksporten af koncernværdier ud i datterselskaberne, og den andenvar moderselskabets import af internationalt trænede ledere. Jeg har kon-centreret mig om forholdet mellem de udstationerede og de formelle oguformelle organisatoriske processer i koncernen Dan Foods.Hovedformålet med feltarbejdet var at undersøge, hvilke konsekvenser di-lemmaet mellem Dan Foods’ to modstridende diskurser havde for udstatio-neringssituationen. Den ene diskurs knyttede sig til traditionelle danskeværdier og værdier fra landbruget. Det kunne man blandt andet se i DanFoods’ pjece ”Respekt for mælken”. Den anden diskurs knyttede sig tilmoderne internationalisering. Det kunne man se af Dan Foods’ udtalelsertil pressen og personalehåndbøger. Når koncernen Dan Foods skulle identi-ficere sig selv gennem disse pjecer og personalehåndbøger var budskabernesplittet mellem disse to diskurser.Dan Foods koncernens modsætningsfulde identifikationer betød først ogfremmest, at kommunikationen af koncernværdier og internationale strate-

58

gier gav datterselskaberne nogle flertydige budskaber. Personalelitteraturenproklamerede, at Dan Foods indadtil og udadtil skulle fremstå som en in-ternational attraktiv virksomhed. Men de kommunikerede budskaber var ihøj grad resultat af en dansk diskurs, hvor landbrugsrelationer og monopol-status spillede ind som naturlige selvfølger, ofte på et sprog som kun kunneforstås af dansk personale. Det gjorde det meget vanskeligt for de udstatio-nerede at videredistribuere værdier og kultur til den lokale kontekst, ogendnu vanskeligere at anvende dem i datterselskaberne. Derfor kom grup-pen af udstationerede til at fremstå som en delmængde af moderselskabetsmeningsdannelse overfor de lokalt ansatte.De to datterselskaber blev ikke inddraget under paraplyen af de 11 kon-cernværdier eller en international ledelsesfilosofi, men kom selv til at frem-stå som autonome salgsselskaber. De fik frie hænder til fortolkning af pas-sende værdier, arbejdsetik og organisering. Det gjorde, at datterselskabernekunne arbejde ud fra nogle værdier og etiske principper som var i modsæt-ning til det der blev præsenteret i værdilisterne, uden at moderselskabet pånogen måde greb ind. Formålet med udstationeringerne havde reelt ikkeværet at sikre overholdelse af sådanne kriterier. Deres tilstedeværelse idatterselskaberne skulle udelukkende sikre produktkvaliteten og oprethol-delsen af kommunikationen hjemad til. Disse synspunkter blev hurtigt op-fanget af ikke-danske medarbejdere i begge datterselskaber. De følte sigderfor udelukkede fra den delte menings- og videnskonstruktion, som om-fattede både moderselskabet og de udstationerede danskere. Der opstod enafgrænsningen af personer som forstod moderselskabets sprog og bag-grund, og som dermed havde adgang til moderselskabets kontinuitet i formaf forfremmelser og poster som kulturbærere udenlands. Denne afgræns-ning gjorde det vanskeligt for både udstationerede og lokalt ansatte at dis-kutere moderselskabets ledelsesdiskurs. De symbolske forhandlinger ogmagtkampe kom altså ikke til at krydse de nationale grænser, så felterneblev holdt adskilte. Denne tendens til adskilte felter var mere tydelig iSaudi-Arabien, end den var i England. Dette kunne man eksempelvis se pådanskergruppernes organisering i datterselskaberne.Danskergruppernes organisering fortalte os noget om, hvilke roller de ud-stationerede fik mellem moder og datterselskab. I Dan Foods-Saudi havdeman en tæt integreret danskergruppe, som samtidigt repræsenterede ledel-sesdiskursen. Viden og kultur som sivede fra moderselskabet kom sjældentover denne grænse. Selv de tre ikke-danske ledere blev ikke inddraget imoderselskabets diskurs eller kontinuitet. Danskergruppen blev derforarena for udbredte interne symbolske magtkampe og forhandlinger, men

59

med en skarp afgrænsning udadtil. Dette gjorde sig gældende både i ar-bejds- og fritidssfærer.I England opretholdt forskellige danskergrupper nogle vage afgrænsninger,som mest havde betydning for fritidssfæren. Felterne blev diffuse og frag-menterede i forhold til de mange typer af tilhørsforhold. Eksempelvis køn,niveau, afdeling, funktion, region. Nationalitet fik mest betydning, der hvorden danske diskurs var tydeligst repræsenteret. Det var således muligt atfinde englændere som var fortalere for en dansk diskurs og danskere dervendte sig bort fra moderselskabet.Udviklingen af internationale ledere var i følge personalehåndbogen et afhovedformålene med udstationeringerne. Selv om det ikke direkte blev for-klaret, hvad Dan Foods forstod ved internationale ledere, så blev det be-skrevet, at international ledelseskompetence kunne opnås ved at den udsta-tionerede lærte mennesker at kende, der havde ’andre kulturelle værdinor-mer og en levevis, der afveg fra en dansk hverdag’.Dan Foods-Saudis ledelsesmiljø krævede ikke meget tværkulturel tilpas-ning, men derimod en tilpasning til nogle salgsfokuserede idealer og vær-dier, som i nogen grad adskilte sig fra moderselskabets. Det engelske miljøforudsatte derimod en kommunikationsmæssig omstilling samt kendskab tilden engelske kontekst med hensyn til forretningsgrundlag og markeds-situationen. Den engelske udstationeringssituation tvang den udstationeredetil, i varierende omfang, at tage del i datterselskabets lokale meningsdan-nelse. Det gjorde, at den udstationerede også i varierende grad blev rykketud af moderselskabets konsensus, og pludselig kom til at stille spørgs-målstegn ved moderselskabets værdier. I Saudi-Arabien forblev den udsta-tionerede indenfor en dansk diskurs, og blev derfor ikke udsat for så megettværkulturel interaktion eller kommunikation. Til gengæld blev de udsta-tionerede i Dan Foods-Saudi stillet overfor mange problemstillinger, somde selvstændigt måtte tage stilling til. På den måde fik de erfaringer med attage mange store beslutninger.Man så en høj grad af tværkulturel kommunikation mellem English Danesog progressivt engelsk personale. Denne kommunikation udviklede og for-rykkede begge parter i forhold til tidligere tilhørsforhold. Her opstod deraltså en forbedring i forståelsen for anderledes kulturelle værdinormer. Al-ligevel var kun få udstationerede fra England blevet repatrieret - måske pågrund af de dårligere finansielle resultater, eller måske fordi disse udstatio-neredes mentalitet virkelig havde forandret sig, således at de ikke længerevar loyale overfor moderselskabets værdier. Muligvis havde udsta-tionerede fra Dan Foods-Saudi større succes med at blive repatrieret fordi

60

hele situationen i Saudi-Arabien gjorde det mindre kompliceret at sende deudstationerede ud og tage dem hjem igen.Selvom Dan Foods koncernens personalelitteratur og værdilister proklame-rede at internationalisering af koncernen og kulturel sammenhørighedmellem afdelingerne var nødvendige for Dan Foods’ fremtidige over-levelse, så spillede sådanne tiltag en meget lille rolle i datterselskaberne.Datterselskaberne havde deres egne lokale problemer at slås med og udenen aktiv indsats fra moderselskabets side skete der ikke meget. I det heletaget var det vanskeligt at indføre en internationalisering af koncernen ognogle mere overordnede fælles værdisæt. Selve Dan Foods’ koncernstruk-tur med autonome divisioner, datterselskaber og mejerier gjorde det van-skeligt at anvende og cirkulere menneskelige ressourcer som faldt uden forden danske diskurs. Muligvis havde Dan Foods’ topledelse ikke så stor in-teresse i at udvikle ledere med værdisæt som afveg fra denne danske di-skurs.Endelig vil jeg besvare de tre arbejdsspørgsmål, som har været tilknyttetpapirets mere teoretiske formål. Det første lyder: Får et datterselskab tilførtmoderselskabets eller koncernens værdier fordi der udstationeres personaletil stedet? Her bliver svaret: Ikke nødvendigvis. Der er mange faktorer, somskal være opfyldt først inden dette sker. For det første skal den udstatione-rede vide, hvad koncernens værdier er og selv følge værdierne i sit arbejds-liv. For det andet skal han være så internationalt kvalificeret, at han kandeltage i lokalt ansattes diskurs når værdierne skal formidles. Desuden skalmoderselskabet bakke op omkring egne værdier og yde støtte til formidlingaf værdierne i datterselskabet. Sidst men ikke mindst skal værdierne væreforståelige og anvendelige i en kontekst som adskiller sig fra moderselska-bets.Andet arbejdsspørgsmål lyder således: Bliver medarbejdere interna-tionaliseret af at være udstationerede? Her kan igen svares: Ikke nødven-digvis. Endnu engang henvises til nødvendigheden af personlige tværkul-turelle færdigheder, som sprogkundskaber og forståelse af andre nationali-teters værdier. Desuden skal det miljø den udstationerede møder givemulighed for, eller tvinge den udstationerede til tværkulturel kommunika-tion. Eksempelvis ville udstationeringen af en gruppe englændere i Saudi-Arabien løse flere problemer på en gang. Udstationering af danske anden-generationsindvandrere med arabisk baggrund kunne muligvis betyde atmiljøet i Dan Foods-Saudi blev mere præget af tværkulturel dialog.

61

Det tredje arbejdsspørgsmål er: Bliver en koncern international af at udsta-tionere personale? Ikke overraskende bliver svaret enslydende med de før-ste to: ikke nødvendigvis. For at blive international må en koncern først ogfremmest have en organisationsstruktur som fremmer samarbejde og dialogpå tværs af nationale grænser. I sammenhæng med dette må organisationenreelt anvende og cirkulere de internationale ressourcer som udvikles ogfindes i de internationale afdelinger. Ved siden af faglig og teknisk kom-petence, må Dan Foods lægge mere vægt på tværkulturel kompetence i an-vendelsen og cirkuleringen af menneskelige ressourcer. Desuden skaludenlandske datterselskaber kunne fremstå som ligeværdige samarbejds-partnere.Arbejdspapiret gør det klart, at de beskrevne betingelser for internationaludbredelse af koncernværdier endnu ikke var helt tilstede i Dan Foods påfeltarbejdstidspunktet. Beskrivelserne fra Dan Foods koncernen under-streger en af arbejdspapirets centrale pointer: Eksemplet med udstationeretpersonale viser, at de formelle og særligt de uformelle organisatoriske pro-cesser har stor betydning for samarbejdet og forståelsen mellem forskelligegrupperinger på en arbejdsplads.

LITTERATUR

Alvesson, M. (1998). "The business concept as a symbol." InternationalStudies of Management & Organization( Fall).Bager, T. and O. J. Sørensen (1992). "Andelsformens muligheder i en in-ternationaliseret økonomi belyst ved landbrugets andelsselskaber." For-eningen for studier i andelsbevægelse og kooperation 18(A- 521/27).Barlett, C. A. and S. Ghoshal (1989). Managing Across Borders, The trans-national solution. London, Hutchinson Business Books.Bjørn, L. B. (1995). Danske datterselskaber i Japan. Ledelse og organisa-tion. København, Handelshøjskolens forlag.Bjørn, L. B. (1999). "Den danske leder og det globale marked - en selv-modsigelse?" Ledelse & Erhversøkonomi 33(1).Black, S. (1992). "Comming Home: The relationship of expatriate expacta-tions with repatriating adjustmen and job performance." Human Relations45(2).Borg, M. (1988). International transfers of management in multinationalcorporations. Uppsala, Uppsala Universitet.

62

Bourdieu, P. (1990). The logic of practice. New York, Polity press.Chakravarthy, B. S. and H. V. Perlmutter (1985). "Strategic Planning for aglobal business." Columbia journal of world business Summer: 3-10.Edström, A. and J. Galbraith (1977). "Alternative policies for internationaltransfers of managers." Management International Review Special Issue1994(1): 71-82.Gertsen, M. C. (1990). Fjernt fra Danmark: Interkulturel kompetence i teoriog praksis. København, Handelshøjskolens forlag.Ghoshal, S. (1990). The innovative multinational: A differentiated networkof organizational roles and management processes. UMI Dissertation in-formation Service. Ann Arbor Michigan.Ghoshal, S. and E. D. Westney (1993). Organization theory and the multi-national corporation. Hong Kong, St. Martin's Press.Goffman, E. (1992). Vårt rollespil i hverdagslivets dramatik. Oslo, Pax.Hannerz, U. (1992). Cultural Complexity. New York, Columbia UniversityPress.Harvey, M. C. (1982). "The other side of foreign assignment." ColumbiaJournal of World business Spring.Harzing, A.-W. K. (1995). "The persistent myth of high expatriate failurerates." The International Journal of Human Resource Management 6(2).Hatch, M. J. and M. Schultz (2002). "The Dynamic of OrganizationalIdentity." Human relations 55(8): 989-1019.Hedlund, G. (1986). "The hypermodern MNC - A Heterarchy? , spring."Human Resource Management 25(1): 9-35.Murray, F. T. and A. H. Murray (1985). "Global Managers for global Busi-nesses." Sloan Management Review Winter.Perlmutter, H. V. (1969). "The tortuos evolution of the multinational corpo-ration." Columbia Journal of World Business 4(Jan-Feb).Schultz, M. (1998). "Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellemvirksomhedens kultur, identitet og image." Ledelse & Erhversøko-nomi(Børsen).Scott, J. C. (1990). Domination and the arts of resistance. Voice underdomination. The art of political disguise. J. C. Scott. London, Yale Univer-sity Press.

63

Smith, P. B. (1992). "Organizational behaviour and national cultures."British Journal of management 3: 39-51.Torbiörn, I. (1985). "The structure of managerial Roles in cross-culturalsettings." Studies of man and organzation XV(1): 52-74.Zeira, Y. and S. Adler (1980). "International organization development.Goals, problems and challenges." Group & organizational studies 5(3):295-309.Zeira, Y. and E. Harari (1977). "Third-country managers in multinationalcorporations." Personal review 6(1): 32-37.