instituto de la defensa pÚblica...

Instituto de la Defensa Pública PenalAdministración y Gerencia

Módulos de Autoformación

Licda. Blanca Aída Stalling DávilaDirectora General IDPP

Lic. José Gustavo Girón PallesCoordinador de UNIFOCADEP

Programa de Formación del Defensor Público

Módulo de AutoformaciónAdministración y Gerencia

AutorLic. Rolando de Jesús oliva Alonzo1ª. Edición, año 2010(copyright) 2010Ciudad de Guatemala

Mediación Pedagógica UNIFOCADEP

Tratamiento del Contenido Lic. José Gustavo Girón PallesCoordinador UNIFOCADEP

Tratamiento del Aprendizaje Capac i tadores UNIFOCADEPLic. Hugo Roberto SaavedraLic. José Alfredo Aguilar OrellanaLic. Idonaldo FuentesLic. Hans Aaron Noriega

Revisión y Corrección Dr. Arturo Higueros García

Tratamiento de la Forma Diseñador GráficoLuis Fernando Hurtarte


MÓDULO ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA

Guatemala, C.A.

INSTITUTO DE LA DEFENSA PÚBLICA PENAL


PRESENTACIÓN

Dentro de la línea de trabajo que la administración bajo mi cargotiene establecida, tengo el agrado de presentar el módulo de Comunicación,que forma parte del área no jurídica del diseño curricular de profesionalizaciónde las Defensoras y Defensores del Instituto de la Defensa Pública Penal.

Este módulo, cuyo contenido es eminentemente práctico y destinadoa su aplicación constante, expone una serie de temas de comunicación queson imprescindibles en la actividad diaria de los Defensores y Defensoras,porque el medio y las circunstancias en las que se desenvuelven, les exigen una relación profesional y administrativa, bastante cuidadosa, efectiva ymuy asertiva.

De una buena comunicación con sus patrocinados y con los diversoselementos que conforman el sector justicia, nuestros Defensores y Defensorastendrán acceso a mayores niveles de información y estarán en capacidadde comprender y de interpretar los mensajes que le permitirán culminar sutrabajo con éxito.

Con mucha satisfacción, veo como paso a paso vamos avanzando en elproceso de profesionalización de nuestros Defensores, y veo también yme alegra bastante, que esa formación integral que fue una meta delquinquenio, esté cada vez más cercana.

Espero que este módulo cumpla su propósito, y que con ello estemosmás cerca de proporcionarles un servicio de excelencia a nuestros usuarios,pues a ellos nos debemos.

Licda. Blanca Aída Stalling Dávila Directora General


Introducción 11Objetivos Generales 13

ÍNDICEPágina

Capítulo ILa administración con efectividad, parte I

Contenido del capítulo 15Objetivos específicos 17

El Proceso Administrativo 19El Proceso Administrativo según diversos autores

Concepto de Planeación 20Principios de la PlaneaciónElementos de la PlaneaciónTipos de Planes

Concepto de Organización 23Naturaleza del término OrganizaciónPropósito de la OrganizaciónTipos de Organización

Relaciones de Subordinación / Coordinación 26Mecanismos de Coordinación, Descentralización y ConcentraciónCentralización y DescentralizaciónFactores que influyen en la Centralización y Descentralización

Concepto de Dirección 28Temporalidad y contenido de la Dirección

La toma de decisiones Concepto de Control 29Formas de ejercer el controlImportancia del control

Ejercicios de Autoevaluación 33


Página


Dirección 39

Importancia de la DirecciónPrincipios de la DirecciónErrores básicos en la DirecciónEl arte de dirigir

Liderazgo 42Estilos de LiderazgoConsideraciones sobre liderazgo actualComunicación oral y escritaLa comunicación oralLa comunicación escritaMejoramiento de la comunicación

Control 39Proceso de controlEl establecimiento de estándaresLa medición del desempeñoLa comparación del desempeño contra las normas¿Se cumplieron las normas?¿No se cumplieron las normas?Ajustar las normas

Cambio organizacional 48La transiciónLos costos de no facilitar adecuadamente el cambio


Capítulo IILa administración con efectividad, parte II

Capítulo IIILa administración con calidad


Administración con calidad 57Cultura de la calidad

Misión de la calidadEstablecer una política de calidadGenerar los objetivos estratégicos de calidadEstablecer los planes de acción de la calidadAplicación de la estrategia de calidad


Estrategias 59Estrategia competitivaEstrategia defensiva y ofensiva

La calidad en el servicio 60Cliente interno y cliente externo

Diferencias entre clientes internos y externos

Aspectos a evaluar 62

Principios de los servicios 63

Principios de la calidad 64

Falta de cultura de servicios 65


Página

Capítulo IVDirigir y negociar, parte I


La Dirección eficaz 73

La gestión del ambiente externo 76

La gestión del ambiente interno 76

La asignación de tareas y deberes 77

Equipo de negocios y control del conflicto 78

El control del conflicto 79

La Organización 79

Los asuntos de procedimiento: la autoridad 80

Los informes de funcionamiento 81

Lista de revisión para una organización eficaz 82



Página

Capítulo VDirigir y negociar, parte II


¿Qué es la negociación? 89Planeación y preparación de las negociaciones

¿Sabemos negociar? 90Personalidad y estilo del negociador

Personalidad del negociadorLa importancia de conocer la personalidad del oponenteCómo actuar frente a cada tipo de personalidadHay que saber cómo somos y prepararnos para la negociación

Los estilos del negociador 98Análisis de los recursos tangibles e intangibles

Los recursos tangiblesLos recursos intangiblesÁmbitos en los que es necesaria la negociación

Técnicas específicas de la negociación 102Estrategias y tácticas de la negociación

Estrategias de la negociaciónTácticas de la negociación

Etapas y técnicas de la negociación 108Etapas de la negociaciónTécnicas de la negociación

Características del negociador exitoso 111


Bibliografía 115


INTRODUCCIÓN

Es importante que los y las profesionales del Derecho que laboran enel Instituto de la Defensa Pública Penal, posean conocimientos sobre el áreaadministrativa y otros temas afines que les permitan realizar una mejor laboren beneficio de la población guatemalteca que deben atender, que por logeneral, son personas de extracción humilde, que han sufrido maltrato familiary otras vejaciones, que regularmente proceden de hogares desintegrados, quehan sufrido todo tipo de carencias, que tienen poca o ninguna escolaridad yque sufren la exclusión social, típica de nuestro país, entre otras cosas.

Los saberes que se presentan en este documento son fundamentalespara entender y aplicar la lógica de la gestión administrativa; se han tratadode adaptar a las labores propias de la defensoría pública y a las labores decoordinación que muchos profesionales del Derecho deberán poner en práctica,como parte de su desarrollo personal y de la misma institución.

Los primeros dos capítulos denominados La administración conefectividad, presentan, como primera instancia, al proceso administrativo y demanera secuencial, las fases que lo conforman: planeación, organización,dirección y control, con algunos de sus elementos clave, como los diferentestipos de planes existentes, el proceso de la toma de decisiones, los diversostipos de organizaciones, las relaciones de subordinación, así como losmecanismos de coordinación y delegación, todos los cuales tienen aplicacióninstitucional.

También se abordan otros temas de trascendencia organizacional, comolos diferentes estilos de liderazgo que pueden ejercer quienes tienen funcionesde dirección, la importancia de la comunicación en el desarrollo de la humanidady de las organizaciones, enfatizando en las manifestaciones de oralidad ycomunicación escrita, así como la mejor forma de llevar a cabo el cambioorganizacional, venciendo la natural resistencia a los cambios.

El tercer capítulo trata de la calidad, toda una cultura que han puestoen práctica países del primer mundo y que, en particular para Japón, significópasar a ser la primera potencia mundial a nivel industrial, desplazando a losEstados Unidos de América. La cultura de la calidad se originó allá por 1950,con los postulados de personajes como Juran, Deming, Ishikawa y Taguchi ydespués de brindar sus bondades en tierras niponas, fue adoptado por lospaíses industrializados, y de manera muy marginal, por los países pobres,entre ellos Guatemala, en donde muy pocas empresas e instituciones han sidocertificadas por las normas ISO, que garantizan que los procesos que utilizanson de calidad mundial.


En el capítulo cuarto, se abordan desde otra perspectiva, dos funcionesdel proceso administrativo, la Dirección y el Control, desarrollando conceptosmuy importantes y actualizados, como la gestión de los ambientes interno yexterno de la organización, cómo la estructura organizativa pasa forzosamentepor la asignación de tareas y deberes respondiendo a un esfuerzo racional desumar esfuerzos hacia un objetivo común, el de la institución. En este capítulo,también se analizan los recursos tangibles, que son los tradicionales, por todosconocidos y los de carácter intangible, que hasta hace poco no se tomaban encuenta, pero que cada vez cobran mayor relevancia. Por último, se trata untema que culturalmente ha sido descuidado en nuestro país, pero que es unrequisito básico en cualquier democracia que se precie como tal, que debe serpracticado por todos quienes manejan fondos públicos y es la entrega periódicade los informes de funcionamiento, también conocidos como rendición decuentas, con todo el soporte documental puesto a disposición de quien quierarevisar la inversión de fondos y los resultados obtenidos.

En el último capítulo del documento, el tema central es la negociación,un asunto muy ligado a las labores de las Defensoras y Defensores Públicos,que frecuentemente utilizan los mecanismos de conciliación y mediación ensu trabajo profesional. La unidad presenta una serie de aspectos que tienenaplicación y son de actualidad, los que pueden derivar en una mejor actuaciónprofesional, y por ende, en una mejor contribución a la misión, visión y objetivosde la institución.


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Objetivos GeneralesQue las Defensoras y los Defensores Públicos del Instituto de la DefensaPública Penal:

1. Se introduzcan en el conocimiento, análisis y aplicación del ProcesoAdministrativo y de las cuatro funciones que, según diversos autores,lo integran, siendo La Planeación, La Organización, La Dirección, y ElControl, toda vez que son fases que no se pueden soslayar en la laborde gestión y que en forma dinámica se interrelacionan e interactúan encualquier estructura organizativa.

2. Profundicen sus conocimientos en el área administrativa, especialmenteen las fases de Dirección y Control, y más específicamente en temasde mucho interés y relevancia, como lo son El Liderazgo, LaComunicación, y la Evaluación del Desempeño de los colaboradoresen cualquier organización.

3. Amplíen sus conocimientos respecto de la Administración con Calidad,tomando en consideración que ha dado paso a la formación de todauna cultura, cuyos resultados han sido exitosos, económica y socialmente,en muchos países, originariamente en Japón, y posteriormente, enEstados Unidos de América y en los países europeos y del sudesteasiático.

4. Estudien con mayor detenimiento las funciones de Dirección yOrganización, con énfasis en la gestión de los recursos internos yexternos, la creación de estructuras organizativas y asignación de tareasy deberes, los equipos negociadores que deben formarse dentro de lasorganizaciones para actuar cuando puedan producirse o se produzcanconflictos, la necesidad y utilidad de los informes de funcionamiento ylos aspectos que deben tomarse en cuenta para que una organizaciónpueda considerarse eficaz.


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5. Tengan la oportunidad de conocer un poco más respecto del tema dela Negociación, qué es, los tipos de personalidad que pueden tener losnegociadores, así como los estilos que pueden adoptar y las estrategiasy tácticas que pueden emplear, dependiendo de las circunstancias yde su propia experiencia, así como algunas características que tipificanal negociador de éxito, todo lo anterior, considerando que debe participar,en algunos aspectos como necesidades de su profesión, y en laboresde conciliación y mediación.

6. Que interioricen estos conocimientos y los apliquen para mejorar susniveles de eficacia y eficiencia, y consecuentemente, que contribuyande mejor manera para que el Instituto de la Defensa Pública Penalcumpla su misión, alcance su visión y cumpla con sus objetivos.


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1CAPÍTULO

La administración con efectividadParte I

Contenido

Uno de los pilares fundamentales de la teoría administrativaestá constituido por el Proceso Administrativo, que permite utilizarcon eficacia y eficiencia los diferentes recursos disponibles.

Varios autores han teorizado respecto del procesoadministrativo, pues aunque todos coinciden en su importancia,en que dentro de cualquier organización se presenta como unproceso dinámico, en que contribuye a una mejor administración,además de su carácter universal, toda vez que tiene aplicabilidadno solamente en cualquier estructura administrativa, sino a nivelpersonal, incluso, existen discrepancias en cuanto a las funcionesque lo conforman, tomándose para este trabajo particular, lascuatro siguientes: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Cada una de estas etapas se presenta y desarrolla en suselementos primordiales y más utilizados, acercándolos, mediantealgunos ejemplos, al quehacer de la defensoría pública y a quieneshacen o harán en el futuro, labores de coordinación dentro delInstituto de la Defensa Pública Penal.


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Objetivos EspecíficosQue los Abogados y Abogadas de la Defensoría Pública conozcan,

comprendan, analicen, interpreten y apliquen los conceptos respecto de:

1. El Proceso Administrativo, su importancia y aplicación, así como lasdiferentes fases que diversos autores consideran que lo conforman.

2. Los principales aspectos de la Planeación, su concepto, principios,elementos y los diferentes tipos de planes que existen y que sonutilizados con propósitos diferentes.

3. El concepto, naturaleza y propósito de la organización administrativa,así como los diversos tipos de organización que existen.

4. Las relaciones de subordinación que se dan dentro de las organizaciones.

5. En qué consiste y cuáles son los mecanismos de coordinación dentrodel ámbito administrativo y de qué forma se concentra o descentralizala autoridad y responsabilidad dentro de las organizaciones.

6. El concepto, la temporalidad y el contenido de la función de Dirección.

7. La importancia de la toma de decisiones dentro de las organizaciones.

8. El control dentro de las instituciones, las formas de ejercerlo y suimportancia para la buena administración.


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LA ADMINISTRANDO CON EFECTIVIDADPARTE I

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Todos, a d is t in tos n ive les,administramos. Lo hacemos a nivel personalo dentro de una institución. La administraciónque se realiza dentro de las organizacionestiende a ser más compleja que la que serealiza a nivel personal o familiar. Cuantomás grande es la organización, suadministración no solo es más importantey difícil, sino que, además, exige un mayorcompromiso. La administración requiere dela observancia de una serie de funciones,que para fines didácticos, se presentan enforma lógica y secuencial, pero que en lapráctica pueden presentarse en formadesordenada y simultánea. Esta serie deetapas que componen la función de laadministración, se conoce como ProcesoAdministrativo.

Para muchos autores, el ProcesoAdministrativo es la administración puestaen marcha. A través de su aplicación esposible movilizar con eficiencia los recursoshumanos, materiales, financieros y técnicos,asimismo, determina cómo crear lasoportunidades de actuar, a la vez que esfactor importante para el establecimientode un clima favorable. El ProcesoAdministrativo concibe a la administracióncomo una función amplia y comprensiva,que abarca todas las áreas de la empresa.La aplicación del proceso administrativotiene carácter universal, dado que esaplicable a todo tipo de organismo socialque abarca todos los niveles jerárquicos yno solo los niveles de dirección.

Hay que aclarar que aunque se hablade un proceso, la administración esdinámica, que no responde a secuenciasestrictamente rígidas. Se trata de un grupode elementos interrelacionados, que segúnmuchos autores, responde a los nombresde planeación, organización, dirección ycontrol, que suceden según las necesidadesdel trabajo.

Los elementos de la administración,tomados en conjunto, constituyen el procesoadministrativo y se encuentran en cualquiertrabajo del administrador, en cualquier niveljerárquico, o en cualquier área de actividadde la empresa, es decir, todos losempleados, cada uno en su nivel,desempeña actividades de planeación,organización, dirección y control, comoactividades administrativas esenciales.

El Proceso Administrativo segúndiversos autores

Muchos autores se han referido alProceso Administrativo, sugiriendo diversasfunciones en su composición, desde HenryFayol, allá por el año 1886, que dijo que elproceso administrativo incluía la previsión,la organización, el comando, lacoordinación, y el control, pasando porWilliam Newman que en 1951 fue el primeroen mencionar a la dirección comocomponente de este proceso, hasta Sisk &Sverdlik, que en el año 1974, incluyeron elliderazgo dentro del proceso administrativo. Varios autores, entre ellos Paul Saunders,en el año 1970, se han puesto de acuerdoen que las funciones del ProcesoAdministrativo son cuatro: planeación,organización, dirección y control, versiónque se sigue en este trabajo.


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CONCEPTO DE PLANEACIÓN

Planificar es la acción consistenteen utilizar un conjunto de procedimientos,mediante los cuales se introduce una mayorracionalidad y organización en un conjuntode actividades y acciones articuladas entresí, que previstas anticipadamente, tienen elpropósito de influir en el curso dedeterminados acontecimientos, con el finde alcanzar una situación elegida comodeseable, mediante el uso eficiente demedios y recursos escasos y limitados.

El autor Ezequiel Ander-Egg, cita dosconceptos de planificación, expresados pordos personajes, el primero Pandit Nehru,quien siendo Primer Ministro de India, dijoque es aplicar la inteligencia para tratar loshechos y las situaciones como son y paraencontrar un modo de resolver problemas.El otro personaje es Yeheskel Dror, quiendijo que “ Planificar es el proceso depreparar un conjunto de decisiones para laacción futura, dirigida al logro de objetivos,por medios preferibles”. Estas definicionestienen una íntima vinculación con lasfunciones de la Defensora y del DefensorPúblico que debe aplicar su inteligenciapara resolver los problemas que se lepresentan, y que tiene el compromiso depreparar un conjunto de decisiones paraacciones futuras, dirigida al logro deobjetivos, como el respeto a los derechoshumanos y la observancia del debidoproceso por los medios más adecuados.

La planificación tiene vínculosestrechos con el futuro, con lo que se deseahacer y con mejorar las posibilidades delograrlo. En palabras del autor JavierBenavides Pañeda, “Planear implica tomarlas decisiones más adecuadas acerca delo que se habrá de realizar en el futuro.

La planeación establece las basespara determinar el elemento riesgo yminimizarlo.” Se puede afirmar que la mayoraportación de la planificación en cualquierámbito, es la posibilidad de hacer frente dela mejor manera posible al cambio, en unmundo cada vez más d inámico.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Se consideran Principios de laPlaneación los siguientes:

1. Factibilidad. Lo que se prevé debepoderse realizar, las previsiones deben sercongruentes con la realidad y lascondiciones objetivas que actúan en elambiente.

·Objetividad y cuantificación. Losplanes deben basarse en datos reales,razonamientos precisos y exactos, más queen opiniones subjetivas, especulaciones ocálculos arbitrarios.

·Flexibilidad. Hay que considerarmárgenes de holgura en los planes poraquello de las situaciones imprevistas quepuedan proporcionar nuevos cursos deacción que se ajusten con facilidad a lascondiciones. No ser flexible, no dejar estosmárgenes de seguridad, puede resultardesastroso.

·Cambio de estrategias. Cuandoun plan se extiende con relación al tiempo,será necesario rehacerlo completamente,modificando las estrategias y comoconsecuencia, políticas, programas,procedimientos y presupuestos paralograrlas.


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2. Contribución a los objetivosgenerales. Todos los planes y los quederiven de ellos, deben contribuir al logrode los objetivos planteados. Todos losplanes específicos deben integrarse en unplan general y enfocarse en la consecuciónde los propósitos y objetivos generales paraque sean consistentes y armónicos.

3. Eficiencia de los planes. Si un planse pone en práctica debe ser eficiente,contribuir a alcanzar los objetivos con unmínimo de consecuencias imprevistas y conmayor beneficio que los costos.

4. Primacía de la planeación. Laplaneación es el resultado primario para lasfunciones de organización, integración,dirección y control.

5. Extensión de la planeación. Lafunción de la planeación es labor de todoslos dirigentes de la institución, aunque suampli tud varía con su autor idad.

ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN

Son elementos de la Planeación lossiguientes:

Objetivo: resultados deseados

Cursos alternativos de acción:diversos caminos, formas de acción oestrategias.

Elección: determinación, análisis yselección de la decisión más adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras,anticipar hechos inciertos, prepararse paracontingencias y trazar actividades futuras.

En este orden de ideas, se puededecir que Planeación es la determinaciónde los objetivos y la elección de los cursosde acción para lograrlos con base en lainvestigación y la elaboración de unesquema detallado que habrá de realizarseen un futuro.

TIPOS DE PLANES

Existen diferentes tipos de planes;hay algunos que se conocen por su claseo como básicos, entre los que se cuentanlos objetivos, estrategias, políticas,procedimientos, programas y presupuesto.

Hay planes que se pueden distinguirpor sus usos, por ejemplo, los presupuestosy los programas son de uso único, puesuna vez que se elaboran pasan a teneraplicación. Hay otros planes que son deuso repetitivo o constante, como laspolíticas y procedimientos que sirven deguía.

Hay planes de corto plazo que vanhasta un año, regularmente; hay planes demediano plazo, que generalmente van deuno a tres años; y planes de largo plazo,que comúnmente se refieren a periodos detres a cinco años.

Otra división que se puede hacer delos planes es respecto de su nivel jerárquico,pudiéndose clasificar en tres renglones:estratégicos, tácticos y operativos.

Los planes estratégicos tienen mayorimportancia en la asignación de los recursos,que es el proceso en el que se fijan lospropósitos, se definen las políticas, objetivosy las estrategias en planes detallados paraestablecer una estructura organizacionalque permita la toma de decisiones en formacontinua. Cuando asumen nuevas


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autoridades en el Instituto de la DefensaPública Penal, elaboran y ponen en prácticaun plan estratégico.

Los planes tácticos soportan ycomplementan un plan estratégico y estánsustentados en valores más objetivos quesubjetivos y la información que necesitanse genera en la estructura interna de laorganización. La planeación táctica facilitay estimula la evaluación de las actividadesfuncionales de la organización. Cada unade las áreas funcionales del Instituto elaborasus propios planes con un horizonte hastade tres años y todos esos planes juntos danorigen al plan táctico de la institución, quese nutre de la información que emana desu interior y que permite la evaluación yajuste de lo planificado.

Por su parte, la planeaciónoperativa es indispensable como respaldoa los planes tácticos y estratégicoselaborados; además, permiten ampliar lacobertura de la función de planeación en laempresa en forma integral. La planeaciónoperativa se enfoca en actividadesespecíficas de la organización y su duracióna corto plazo. Los planes operativos, quedan pie para la asignación de recursos, sonla expresión típica de este tipo deplaneación.

Otra diferencia, en cuanto a tipos deplanes, se desprende de los llamadosplanes comunes, entre los que se tienen:Metas, que son objetivos cuantificados quese espera alcanzar en un periododeterminado de tiempo. Para algunosautores, en el término metas se incluyenlos propósitos, misión, visión, objetivos yvalores.

El Propósito es un término amplioque se aplica no solo a una organización,sino a todas las de su mismo tipo en unasociedad. Ejemplo, el propósito de todaslas organizaciones que velan por el respetoa los derechos humanos tienen el mismopropósito.

La Misión de una organización essu finalidad específica, que la distingue deotras de su mismo tipo. Es la finalidad másamplia que una organización escoge parasí misma.

La Visión expresa las aspiracionesfundamentales de una organización, unadeclaración de visión dota de espíritu a lasdeclaraciones de misión. El Instituto de laDefensa Pública Penal tiene como VisiónGeneral la siguiente: “Servidor público convocación, comprometido, competitivo y dignoen el ejercicio de su rol profesional, que essensible frente a la situación del usuario ybusca la excelencia en cada una de susactuaciones.”

Los Valores son un marco dereferencia para la actuación personal ycolectiva, constituyen un credo con el quecomulgan las personas y que las identificay nutre de una cultura organizacional. Entrelos valores que destacan se pueden citar lahonradez, el compromiso, la lealtad.

Un Objetivo es un blanco que sedebe alcanzar para que la organizacióncumpla sus metas. Una meta requiereinsumos y constituye un producto elaborado,el resultado de un proceso. No hay queconfundir insumo con meta. Algunos autoresdicen que el Objetivo es cualitativo, en tantolas Metas son cuantitativas. Otros expresanque las Metas son los Objet ivoscuantificados.


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Las Políticas son declaracionesamplias y generales de acciones esperadasque sirven de guía para la toma dedecisiones administrativas, o bien, parasupervisar las acciones de los subordinados.Una política institucional puede ser la de norecibir dádivas de los defendidos, susfamilias y amigos.

Los Procedimientos son los planesque describen de manera detallada lospasos que deben seguirse para ejecutarciertas actividades de forma más eficiente.En las organizaciones es necesarioestablecer los procedimientos que enconjunto faciliten conseguir los objetivosplanteados. En el ámbito jurídico, losprocedimientos se ven reflejados en eldebido proceso.

Los Programas son una mezcla deobjetivos, metas, estrategias, políticas,reglas, asignaciones de trabajo, así comolos recursos financieros y humanosrequeridos para su cumplimiento.

Los Presupuestos son instrumentosfundamentales de la planeación de muchasorganizaciones. Cuando se asignanrecursos en un presupuesto a actividadesdesvinculadas de los planes, dichopresupuesto no puede servir a la funciónde control. De hecho, elaborar unpresupuesto obliga a planear y dado que elpresupuesto exige cifras, obliga a ser másprecisos en la planeación.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Para efectos de este trabajo, se diráque la Organización es la fase del procesoadministrativo que permite entrelazar laslabores de diferentes personas en laconquista de las metas de la empresa.

NATURALEZA DEL TÉRMINOORGANIZACIÓN

La palabra Organización puedeemplearse con dos significados diferentes:

1. Organización como unidad oentidad social, en la cual las personasinteractúan para alcanzar objetivosdeterminados. Desde esta perspectiva ytomando en cuenta que las institucionescaen dentro de esta definición, laOrganización se concibe desde dos ángulos:

Organización formal, la cual sebasa en la división racional del trabajo, ladiferenciación e integración de los miembros,de acuerdo con criterios preestablecidos.Es una forma de organización planeada,generalmente aprobada por la dirección ycomunicada a todos mediante los manualesde organización, descripciones de puestos,organigramas, normas, procedimientos,reglamentos, etc. El Instituto de la DefensaPública Penal es una organización formal,internamente se tiene establecida unadivisión del trabajo que responde a criteriostécnicos y racionales, hay personal condiferente formación, de acuerdo con losrequerimientos establecidos y con lospuestos disponibles, que cuenta coninstrumentos técnicos para su adecuadaadministración.


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Organización informal, surge demanera espontánea entre las personas queforman parte de la organización formal,relaciones que se producen comoconsecuencia de los cargos quedesempeñan, la mayor parte de las vecespor razones de amistad.

Es te t i po de o rgan izac iónregularmente trasciende el horario normalde labores, pues se prolonga a periodos dedescanso o al tiempo libre de las personas,también se caracteriza porque puede ocurriren cualquier lugar y no necesariamente enla sede de la empresa y porque va más alláde los in tereses empresar ia les ,extendiéndose a los intereses de laspersonas involucradas. En el IDPP haygrupos que se van formando de maneraespontánea para practicar algún deporte,para realizar actividades sociales y/oculturales, etc., la mayoría de las veces entiempo fuera del horario de trabajo.

2. Organización como funciónadministrativa y parte del procesoadministrativo, en este sentido, puededecirse que es una fase del procesoadministrativo, por medio de la cual sediseña la estructura formal de la empresa,para usar en forma más efectiva los recursosfinancieros, físicos, materiales y humanosde una institución. Permite entrelazar laslabores de diferentes personas en laconquista de las metas de la empresa.Cuando los profesionales del derechodeciden organizar su propio despacho ensociedad con otros colegas, aplica estaacepción de organización, pues necesitaestablecer cuántas personas necesitaráncontratar, qué puestos y funciones se lesvan a asignar, qué salarios y prestacionesse les van a ofrecer, qué espacios físicos

van a ocupar dentro de las oficinas, quéequipo y materiales será necesario adquirir,etc.

PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN

El propósito de la organización es lacreación de una estructura que determinelas jerarquías necesarias y la agrupaciónde actividades, con el fin de simplificarlasy de establecer sus funciones dentro delgrupo social.

Así, una estructura de organizacióndebe estar diseñada de manera que seaperfectamente claro para todos, quién deberealizar determinada tarea y quién esresponsable por determinados resultados;en esta forma, se eliminan las dificultadesque ocasiona la imprecisión en la asignaciónde responsabilidades y se logra un sistemade comunicación y de toma de decisionesque refleja y promueve los objetivos de laempresa.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Se reconocen tres tipos básicos deestructura organizacional: organizaciónlineal, organización funcional y organizaciónlínea-staff.

1. Organización lineal, corresponde ala estructura organizacional más sencilla ytradicional; se basa en la autoridad linealque es una consecuencia del principio dela unidad de mando: cada superior tieneautoridad única y absoluta sobre sussubordinados. Los orígenes de este tipo deorganización hay que buscarlos en losejércitos antiguos y en la organizacióneclesiástica de los tiempos medievales.


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Entre el superior y los subordinadosexisten líneas directas y únicas de autoridad,que significa el derecho de exigir que secumplan las órdenes y la ejecución de lastareas y de responsabilidad, que significala obligación de seguir órdenes y ejecutartareas.

Características

a. Autoridad lineal o única,supone que el superior tiene autoridad únicay exclusiva sobre el subordinado. Laautoridad lineal es una autoridad de mando.

b. L í n e a s f o r m a l e s d ecomunicac ión , i nd i ca que l ascomunicaciones entre las unidades y laspersonas se deben hacer únicamente através de líneas existentes en elorganigrama. Cada superior centraliza lascomunicaciones en línea ascendente, demodo que son lineales y formales, limitadasexclusivamente a las relaciones formalesdescritas en el organigrama.

c. Central ización en lasdecisiones, la autoridad lineal que rige todala empresa se centraliza en la cima delo r g a n i g r a m a . L o s c a n a l e s d eresponsabilidad se conducen a través delos niveles jerárquicos, de manera que seextiendan hasta la base de la organización.

d. Forma piramidal, por las trescaracterísticas anteriores, la organizaciónl ineal presenta una conformacióntípicamente piramidal; a medida que seasciende en la escala jerárquica, disminuyeel número de unidades o posiciones decada nivel.

2. Organización funcional, es laestructura organizacional que aplica elprincipio funcional o de especialización delas funciones. En la actualidad, a medidaque las empresas crecen y su ambiente setorna más variable y competitivo, aumentaconsiderablemente la necesidad de tenerórganos especializados capaces deproporcionar consejos e innovacionesrápidas y sustanciales. Esta flexibilidad,indispensable en la organización competitivae innovadora es una de las principalescarencias de la estructura l ineal.

Características

a. Autoridad funcional odividida, se basa en la autoridad funcional,sostenida en la especialización y elconocimiento, de forma que cadasubordinado se reporta a varios superioresespecializados simultáneamente, en el temade la especialidad de cada uno. En estetipo de organización, ningún superior tieneautoridad total sobre los subordinados, sinoautoridad parcial y relativa que se derivade su especialidad. Aquí predomina lasubordinación múltiple.

b. L í n e a s d i r e c t a s d ecomunicación, es decir, que no haynecesidad de intermediarios, pues no sesigue la línea de mando. Esta organizaciónbusca la mayor rapidez posible en lascomunicaciones entre los niveles y áreasde la organización.

c. Descentralización de lasdecisiones, en otras palabras, lasdecisiones se delegan a los órganos ocargos especializados que posean elconocimiento necesario para implementarlasmejor.


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d. Énfasis en la especialización,este tipo de organización se basa en laprimacía de la especialización de todos losórganos o cargos en todos los niveles dela organización. Cada órgano o cargocontribuye con su especialidad a laorganización.

3. Organización línea-staff; con elcrecimiento y la complejidad de lasorganizaciones actuales, ejemplos podríanser la Corte Suprema de Justicia o elMinisterio Público, la estructura lineal resultóinsuficiente para brindar eficacia y eficiencia,de forma que las unidades y posiciones delínea se concentraron en alcanzar losobjetivos principales de la institución ydelegaron la autoridad en serviciosespecializados y las atribuciones marginalesa otras unidades y posiciones de laempresa.

Asimismo, las unidades y posicionesde línea se liberaron de una serie deactividades y tareas para dedicarseexclusivamente a los objetivos básicos dela organización, como investigar, procesar,defender, etc. Las demás unidades yposiciones que recibieron aquellos encargospasaron a denominarse de asesoría o staffy les correspondió la prestación de serviciosespecializados y de consultoría técnica,influyendo indirectamente en el trabajo delos órganos de línea, mediante sugerencias,recomendaciones, consultoría, prestaciónde servicios, planeación, control, etc. Losórganos de staff asesoran a los órganos delínea mediante la especialización técnica.Mientras los especialistas de staffprofundizan en determinado campo deactividades, los directores de línea detentanla jerarquía de la organización.

Características

Es un tipo mixto e híbrido deorganización, en la cual los órganos ounidades de línea están directamenterelacionados con los objetivos vitales de lainstitución, como investigar, procesar ydefender, y tienen autoridad lineal sobre laejecución de las tareas orientadas a susobjetivos, mientras que los órganos de staffo de asesoría, se hallan directamenterelacionados con los objetivos de laempresa, porque no ejecutan tareas deproducción y ventas, por ejemplo, y notienen autoridad lineal, sino autoridadfuncional sobre la ejecución de las tareasorientadas a esos objetivos.

RELACIONES DE SUBORDINACIÓN

La subordinación es la facultad quetiene un patrono, empleador o contratante,de dar órdenes a sus empleados, dedisponer de su capacidad y fuerza de trabajosegún sus instrucciones, necesidades yconveniencias. Al estar el trabajadorobligado a cumplir con todas las órdenes einstrucciones que imparta su contratante,se convierte en un subordinado.

Uno de los hechos más comunes desubordinación, es la obligación de cumplirun horario. Cuando un trabajador debecumplir un horario, debe pedir permiso parasalir del trabajo o para faltar, es unsubordinado, puesto que si no fuese así, eltrabajador podría disponer de su tiemposegún su conveniencia, siempre y cuando,cumpliera con el objeto de su contrato, sieste fuera de servicios, por ejemplo.


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Si bien los elementos del contrato detrabajo son tres: prestación personal delservicio, remuneración y subordinación, conla existencia de este último es suficientepara que se configure una verdaderarelación laboral, debido a que las dosprimeras, esto es, la remuneración y laprestación personal del servicio, soncomunes al contrato de servicios y alcontrato de trabajo.

COORDINACIÓN

P a r a c u m p l i r l a s m e t a sorganizacionales es necesario coordinarpersonas, proyectos y tareas. Lacoordinación nace de la necesidad desincronizar y armonizar los esfuerzos pararealizar en forma eficiente una tarea. Lacoordinación es el arreglo ordenado delesfuerzo de un grupo para propiciar unidadde acción en la consecución de un propósitocomún. También se puede decir que lacoordinación es un proceso que establecemecanismos a fin de integrar las actividadesde los departamentos en un todo congruentey vigilar la eficacia de dicha integración.

Mecanismos de Coordinación,Descentralización y Concentración

Una tarea importante de losadministradores es lograr que los empleadossubordinen sus intereses individuales a lasmetas generales de la organización. Lae f i c ienc ia de cua lqu ie r s i s temaorganizacional estará en relación directacon la coordinación, la que se obtiene através del establecimiento de líneas decomunicación y autoridad f luidas.

Centralización y Descentralización

De una organización a otra puedennotarse diferencias marcadas en cuanto alnúmero de actividades laborales y laautoridad delegada en los subordinados,pues si bien la delegación existe en todaslas organizaciones, hay una gradación muydiferenciada. La Centralización y laDescentralización se refieren precisamentea la delegación que puede existir en unaorganización. Un administrador no puedecentralizar o descentralizar totalmente ladelegación de autoridad. Hay estilos deadministración diferentes, como tambiénhay diferencias marcadas en cuanto a lostipos de liderazgo, por lo que es difícil indicarcuándo y cuánto puede delegarse para quelas cosas vayan bien dentro y fuera de laorganización. A continuación se hace unaserie de reflexiones sobre centralización ydescentralización, se presentan, asimismo,sus principales ventajas para que seantomadas en cuenta al llegar el momento deasumir responsabilidades de dirección.

Centralización

La Centralización implica que un númeromínimo de actividades laborales y unacantidad mínima de autoridad han sidodelegados a los subordinados por laadministración. Es prácticamente imposibleque una sola persona pueda tomar todaslas decisiones de una organización, ya seapor falta de capacidad o de tiempo. Siemprese delega algo, sobre todo, la autoridadsobre el trabajo de las personas que dirigen.En el caso del IDPP, la Dirección de lainstitución delega en los mandos superioresy medios, una buena dosis de autoridad.Hay decisiones que por su trascendenciase las reserva el jefe. Mientras la autoridadno se delegue estará centralizada; cuando


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existe un mínimo de delegación, la tomade decisiones estará muy centralizada enuna o pocas personas.

Ventajas

Entre las principales ventajas de laCentralización se tienen:

ØSe obtiene una visión amplia dela organización;

ØSe pueden evitar decisionesconflictivas o no coherentes;

ØFaci l i ta la adminis t rac ión.

Descentralización

Consiste en la transferencia de laautoridad de toma de decisiones a nivelesmás bajos dentro de una organización. Ladinámica de la administración no permitede f i n i r un n i ve l espec í f i co dedescentralización a todas las situacionesque se presentan. Una descentralizacióntotal, sin coordinación ni liderazgo en el másalto nivel, es evidentemente indeseable.Siempre debe existir cierto controlcentralizado. El mejor plan de organizaciónsirve a las necesidades totales, con unamezcla de elementos centralizados ydescentralizados.

Factores que influyen en laCentralización y en la Descentralización

Habrá más centralización cuando losgerentes de nivel bajo no tienen tantacapacidad y experiencia en la toma dedecisiones ni desean decidir nada. Cuandola organización es pequeña, las personas

que reciben el servicio, así como losproveedores están cerca y los servicios quese prestan son homogéneos; en el casode la defensa de reos, por lo regular lasdecisiones deben tomarse rápidamente.

Habrá más descentralizacióncuando el ambiente sea complejo e incierto,los gerentes de nivel bajo se muestrancapaces, experimentados y deseosos detomar decisiones; cuando la organizaciónes grande, quienes reciben los servicios ylos proveedores están dispersos y alejados,la línea de servicios que se presta esheterogénea o diversificada, las decisioneshay que tomarlas rápidamente y deben sersólidas, y además, se necesita creatividad.

CONCEPTO DE DIRECCIÓN

La Dirección implica influir o inducira los subordinados a que observendeterminados comportamientos, se centraen el ejercicio de mando sobre el personalde la organización para que coopere en laconsecución de los objetivos, para lo cualdebe motivar a dicho personal a que alcancelos más altos niveles de desempeño.

La Dirección es el conjunto derelaciones interpersonales en evolucióncontinua, pues las relaciones entre laspersonas cambian constantemente, pormedio de ellas, el dirigente de un grupobusca guiar los esfuerzos y auspiciar lamotivación de sus colaboradores, con el finde que sus actitudes se orienten al logrode los objetivos de la organización. Todapersona que tenga a su cargo uno o variossubordinados debe dirigir.


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Temporalidad y Contenido de la Dirección

En cuanto a la temporalidad, ladirección en los altos niveles estaráorientada al largo plazo; en el nivelintermedio lo será a mediano plazo, y en elnivel operacional será a corto plazo. Encuanto al contenido, en los niveles altosserá genérico, en el entendido que el gradode detalle será mayor, más específico yanalítico en la medida en que los nivelesvayan bajando.

LA TOMA DE DECISIONES

Cuando se habla de tomar decisionesse infiere que hay varios cursos de acciónprobables para solucionar problemas, opara aprovechar oportunidades. Existenmuchos factores como tiempo, recursos,habilidades, preferencias, etc., que puedenincidir en que las personas no tomen lamejor solución para el logro de sus objetivosy la resolución de problemas. Esta es unasituación que viven a diario los defensorespúblicos.

La mayoría de los problemas o áreasde oportunidad son recurrentes en lasorganizaciones, por lo que existe laposibilidad de delegar la toma de decisioneshacia distintos niveles inferiores. Seconsidera que los problemas están bienestructurados, por la regularidad con quese presentan y por la disposición deinformación sobre su comportamiento ysolución. Ahora bien, cuando los problemasno están bien estructurados se recomiendaque la decisión la tome el más alto niveldirectivo, para lo cual contará con lassugerencias de los empleados directamenteinvolucrados, ya que se supone que sonquienes mejor conocen la situación engeneral.

Las decisiones se pueden tomar enforma individual si las condiciones de lasituación son favorables, aunque serecomienda que sean tomadas en equipopara aprovechar la sinergia de lashabilidades complementarias de losintegrantes, siempre que se cuente contiempo y que las condiciones seanadecuadas.

La toma de decisiones puederealizarse siguiendo un método científico,que comprende la fijación de una meta, ladefinición de un problema, la recopilaciónde la información, la identificación deopciones, su evaluación, la elección de unade ellas, su implantación, vigilancia yretroalimentación para asegurarse que secumplirá el objetivo.

Las condiciones en que las personastoman sus decisiones son reflejo de lasfuerzas del entorno que esas personas nopueden controlar y que afectarán en elfuturo los resultados de sus decisiones.Estas condiciones pueden clasificarse demanera general como certidumbre, riesgoe incertidumbre y se pueden conceptualizarcomo un continuo, que va desde elconocimiento completo de hechos yacontecimientos y su impacto, hasta dondese cuenta con escasa o nula informaciónque solo permite hacer suposicionesrazonables. Actualmente, una de lasmayores dificultades para resolver losproblemas es el exceso de informacióndisponible.

Las organizaciones actuales son muycomplejas y constituyen un sistema en elcual todos sus e lementos estáninterrelacionados, de manera que lo quese haga o deje de hacer, afectanecesariamente a todo lo demás.


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Si los defensores públicos dejan deponer atención en lo que deben basar suactuación profesional, básicamente, velarporque se siga siempre el debido procesoy que se respeten los derechos de losdefendidos, muy posiblemente toda lainstitución perderá su propósito de ser elcontrapeso idóneo para que el Estado limitesu actuación en el campo judicial.

Los problemas deben planearse demanera inteligente, asegurándose que todala información necesaria está disponible,en forma que la atención se centre en laraíz del problema, al cual no sólo debebuscársele solución, sino, además, prevenirque no se vuelva a ocurrir en el futuro. Elproblema hay que convertirlo en un análisisde la situación de oportunidad, que permitaaprender de él, que representen unainversión y que refleje una administraciónactiva y no reactiva.

La fijación de objetivos es de sumaimportancia, porque los objetivos constituyenlos criterios de la decisión. Cada actividada realizar, así como cada persona queparticipa tiene objetivos claramenteidentificados dentro de una jerarquíapiramidal, en la cual la razón de ser denuestro trabajo es ayudar a lograr losobjetivos de la organización, y a la vez,alcanzar los propios.

Las opciones que se van a consideraren el momento de tomar una decisión tienenque garantizar que contienen toda lainformación pertinente sobre nuestroproblema, en forma que dicha solución seha obtenido del trabajo en equipo,incluyendo expertos y responsables de suaplicación.

Algunas decisiones se complicanporque el jefe no permite la participaciónde otros trabajadores, o bien, porque apesar de consensuar una decisión, el equipono tiene la madurez, los conocimientos yel carácter suficiente para discutir lasopiniones del jefe, o para optar por laprimera propuesta de solución, sin discutirotras posibilidades que podrían resultarmejores.

La evaluación de las opciones debehacerse considerando, en primer lugar,aquella que a nosotros se nos ha ocurrido,sin introducir criterios que tal vez no seidentifiquen con nuestros propios objetivos,p e n s a n d o e n s o l u c i o n e s p o c oconvencionales que permitan alcanzarmetas ambiciosas sin salirse de los límitespermitidos.

Algunas opciones se adaptarán mejorque otras a la dificultad por resolver, por loque habrá que conocer el tipo de problemay además, si dicho problema es o norecurrente. Hay que estar claros que no haysolución perfecta, pero sí es posible tomaruna decisión que satisfaga nuestrasnecesidades, para posteriormente, pasar aotro orden de ideas con la satisfacción dehaber actuado correctamente.

La mayoría de decisiones tienen unbuen grado de incertidumbre, ya que no esposible identificar con certeza total lo queocurrirá en el futuro. En todo caso, lo quese debe buscar es llevar a su mínimaexpresión dicha incertidumbre. Empero, larealidad es tan dinámica, que endeterminados casos se puede tomar unameditada y bien razonada decisión y a pesarde ello, se obtienen malos resultados, o ala inversa, debido a imponderables que nopudieron preverse.


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Hay personas que gustan de correrriesgos y hay otras que son muyconservadoras, la mayoría, sin embargo,se mueve entre estos extremos,dependiendo de los grados de riesgo y delas posibilidades de alcanzar algunarecompensa. La voluntad de correr riesgosva aparejada a lo significativo del resultadodesfavorable de cualquier decisióncomparado con el resultado favorable.

En los casos en que las decisionesque se toman son cotidianas, la experienciajuega el papel principal y quien decide seconvierte en juez y evaluador de laefectividad de dichas decisiones, perocuando las decisiones involucran a máspersonas y tienen un gran impacto, esimportante conocer el problema a laperfección, delinear sus límites, determinaropciones, escoger la mejor, e implantarla,dándole el correspondiente seguimiento.

CONCEPTO DE CONTROL

Es el instrumento adecuado paraalcanzar la mejora continua de lasoperaciones, ya que su esencia es verificarsi las actividades de la organización estánalcanzando o no los resultados esperados,verificar que se siga el proceso hacia losobjetivos organizacionales, restableciendoel curso si cambian, identificar los efectosdel ambiente sobre los planes, por su altavariabilidad y para adaptarse a lascondiciones cambiantes, y en su caso,corregir las desviaciones.

Si todo funciona normalmente, los controlespermiten que se repitan los desempeñosaceptables, si por el contrario, los resultadosestán por debajo de las expectativas, loscontroles deben ayudar a tomar las acciones

correctivas necesarias. Al llevar a cabo lasacciones correctivas como consecuenciadel control, de hecho se está volviendo aplanificar, a reorganizar y a redirigir. Esdecir, que el control es la funciónadministrativa que señala los erroresincurridos en otras funciones.

El control hace posible que el procesoadministrativo sea un ciclo dinámico.Cuando las organizaciones mantienen unproceso continuo de control, normalmentelos errores se notan a tiempo, lo que permiteque se puedan hacer las correccionesnecesarias antes que ocurra un daño seriopara la organización. El control deberealizarse constantemente y no hay queesperar el final del ejercicio para darsecuenta de que las cosas no salieron comose esperaba. En el caso específico de losdefensores públicos, no habrá nunca queesperar que se produzca el fallo del juezpara ejercer el control sobre los pasosanteriores, en este y en todos los casos, loaconsejable es un control permanente quepermita la retroalimentación del proceso.

Formas de ejercer el Control

El control debe ejercerse en todaslas fases del proceso administrativo, elcontrol preventivo cuando se formulan losplanes y se delinea la organización; elconcurrente cuando se integran losrecursos necesarios a la organización y sedesarrolla la fase de dirección, y el derealimentación cuando se ha concluido unproyecto en el tiempo establecido por losplanes.

El control está estrechamenterelacionado con la planeación, a la cualsirve de realimentación para futuros planes.


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Importancia del Control

a. Establece medidas para corregir lasactividades;

b. El control se aplica a todo: objetos,personas y acciones;

c. Determina y analiza rápidamente lascausas que pueden originar desviaciones,para que no se repitan;

d. Proporciona datos acerca de laejecución de los planes, lo que sirve comofundamento al reiniciarse el proceso deplaneación;

e. Reduce costos y ahorra tiempo alevitar errores.

La alta gerencia no puede supervisarpersonalmente todas las actividades de laorganización; necesita delegar autoridad alos jefes del siguiente nivel, lo que implicadelegar también el poder de recompensaro de castigar. En esencia, delegar es elproceso de asignar responsabilidad yautoridad a las personas que apoyan aladministrador. Si el administrador no tienela capacidad de delegar, el trabajo se leconvertirá en una carga cada vez máspesada, en tanto, el personal se volveráestático. La delegación debiera implicarque los colaboradores desarrollen mayorconfianza y capacidad y que en general, lacapacidad de trabajo de la organización seincremente.


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1. Sírvase indicar qué funciones componen el Proceso Administrativo paraefectos del presente trabajo.

2. Explique por qué se afirma que el Proceso Administrativo tiene aplicaciónde carácter universal.

3. Según su propio criterio, ¿en qué consiste planificar?

4. Sírvase comentar el Principio de la Planeación denominado Contribucióna los objetivos generales.

5. ¿Tiene el IDPP definida una Misión?

6. En caso que el IDPP tenga una Misión, ¿La conoce usted?

7. Si conoce usted la Misión del Instituto, ¿cómo la enuncia en sus propiaspalabras?

8. ¿Ha definido el IDPP su Visión como organización?

9. Si su respuesta a la cuestión anterior es afirmativa, sírvase indicar si ustedla conoce y cómo la enunciaría utilizando sus propios términos.

10. De acuerdo con su percepción, ¿qué valores fomenta el IDPP entre suscolaboradores?

11. Según su criterio, ¿cuál es la característica principal de la organizaciónformal?

12. De acuerdo con su opinión, ¿cuál es la característica principal de laorganización informal?

13. Existen diferentes tipos de organización, se le pide que, aplicando susconocimientos y su criterio, se sirva indicar ¿cuál es el tipo de organizaciónque responde a las características que usted ha observado en el IDPP?Por favor, razone su respuesta.

EJERCICIOS DE AUTOAPRENDIZAJE


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14. ¿Bajo qué circunstancias considera que se puede tipificar una relaciónde subordinación en el ámbito laboral?

15. Sírvase indicar, utilizando sus propias palabras, ¿en qué consiste lacoordinación en el ámbito de una organización como el IDPP?

16. Cuando debe tomar una decisión referente a su labor como defensorpúblico, ¿qué pasos sigue, ya sea de manera formal o informal?

17. Explique con sus propios términos, ¿en qué consiste el Control desdeuna perspect iva de función del proceso administrat ivo?

18. Sírvase indicar si el Control se aplica a las fases propias del defensorpúblico, y en todo caso, en qué forma se aplica.


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2CAPÍTULO

La administración con efectividadParte II

Contenido

En este módulo, se abordan temas muy importantes y deutilidad práctica para todas las personas, no solo paraprofesionales, sino también para cualquier campo del saberhumano, y muy especialmente, para quienes deben o deberánhacer funciones de dirección y coordinación institucional.

Se tratan temas de trascendencia, como la Dirección, suimportancia, principios, los errores que comúnmente se cometenal dirigir y se explica en qué consiste el arte de dirigir. Se enfocael tema de liderazgo, los diferentes estilos de liderazgo que sehan podido definir y las características que tiene el liderazgo ennuestros días. Otro tema de singular importancia que se desarrollaes el relacionado con la comunicación, elemento medular en eldesarrollo de la humanidad y de cualquier organización. Luego,se pasa al tema de Control y se incursiona en el campo de laevaluación del desempeño para tratar de determinar si loscolaboradores están cumpliendo con los cometidos que les fueronseñalados en el momento de ser contratados, para concluir conel cambio organizacional, extremo que se hace necesario enocasiones pues puede resultar muy problemático si no se haceen forma ordenada, participativa y brindando suficiente informaciónde calidad a todos los miembros de la organización, pues detodos es conocida la resistencia al cambio, que puede ser unvalladar muy difícil de vencer en el momento de producirse lanecesidad de introducir cambios de fondo en la institución.


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Objetivos EspecíficosQue las defensoras y los defensores de la Defensoría Pública conozcan,


1. La Dirección, su importancia, principios, errores básicos que se cometencuando se dirige y en qué consiste el arte de dirigir.

2. El Liderazgo, los diferentes estilos de liderazgo que existen y algunasconsideraciones respecto del liderazgo actual.

3. La comunicación oral y escrita, así como algunos elementos que sedeben considerar para lograr una mejor comunicación.

4. El control y su proceso.

5. El establecimiento de estándares, la medición del desempeño de loscolaboradores y la forma en que debe compararse el desempeño contralas normas


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DIRECCIÓNPARTE II

La función de dirección estáorientada principalmente al desempeño delas personas, tomando en consideraciónque son las personas las que dan vida alos demás recursos organizacionales. Ladirección implica conseguir una formadeterminada de comportamiento por partedel personal, de manera que todos realicenuna contribución real a los fines y objetivosde la organización, lo cual demanda dequienes dirigen un adecuado ejercicio deliderazgo, establecer un sistema decomunicación oportuno que favorezca unaefectiva coordinación de todos los esfuerzos.

En otras palabras, quienes dirigen elInstituto de la Defensa Pública Penal tienenla tarea, entre otras, de velar por el buendesempeño del personal, para que el actuarindividual y colectivo, contribuya a alcanzarlos altos fines y objetivos que tieneplanteados la institución, lo que lleva implícitoun correcto liderazgo y un sistema decomunicación eficiente para coordinar todoslos esfuerzos.

El éxito de una institución dependede muchos factores, entre ellos establecerlineamientos claros y bien definidos, delinearuna estructura organizacional adecuada yconseguir los mejores recursos, pero sobretodo, de llevar a la práctica las decisionesasumidas en las etapas de planificación yorganización, así como lograr que elpersonal realice su máximo esfuerzo yaproveche adecuadamente los demásrecursos organizacionales.

En algunos libros especializados, se hablaindistintamente de administración ydirección, toda vez que en el fondo ambos

conceptos se equiparan con el de dirigiruna organización, y básicamente, de dirigiro administrar el recurso humano. Másrecientemente, algunos autores hansustituido a la dirección por el liderazgo.

Existen muchas definiciones dedirección; una sencilla y completa la citaJavier Benavides Pañeda, “(…) el conjuntode relaciones interpersonales en evolucióncontinua, por las que el dirigente de ungrupo busca guiar los esfuerzos y auspiciarla motivación de sus colaboradores, a finde que sus actitudes y aptitudes se orientenal logro de los objetivos de la institución.”(Administración, p. 202)

Importancia de la Dirección

Aunque ya se han mencionadoalgunos rasgos que tipifican la importanciade la Dirección, de manera más puntual sepuede decir que su importancia radica en:

Ø Que pone en marcha loslineamientos establecidos en laplaneación y en la organización, puessi no se ponen a trabajar todos loslineamientos y todos los planes, nopasarán de ser sueños;

Ø A través de la dirección se logran lasconductas más deseables de partede los miembros de la organización,pues la dirección es una etapadinámica, es una fase que consisteen hacer, y quienes llevan a cabo laacción son los trabajadores, quemediante un buen liderazgo debenalcanzar las mejores realizaciones;

Ø Una dirección eficiente repercutedirectamente en la productividad yefectividad de la organización,


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Ø La calidad de la dirección se reflejaen el logro de los objetivos, en lacalidad de los productos y serviciosque se ofrecen al público y, también,en la calidad de vida laboral de todoslos integrantes de la organizaciónpermitiendo que logre alcanzar susmetas y objetivos;

Ø Las personas y su dirección son elfactor diferencial más importante enlas empresas e instituciones, deforma que su gestión se haconvertido en el principal factor quepuede ser capaz de generar ventajascompetitivas.

Principios de la Dirección

Los seis principios de la Direcciónson los siguientes:

1. Coordinación de intereses. Ladirección será eficiente si seencamina al logro de los objetivosgenerales de la organización, los quese podrán alcanzar si el personal seinteresa por ellos, y se facilitarán, sisus objetivos individuales e interesespersonales son saisfechos alconsegui r las metas de laorganización y si no van en contrade su autorrealización. O sea, lamejor calificación que puede obtenerla dirección se logrará si susesfuerzos concuerdan con laconsecución de los objetivos de lainstitución y con los fines y objetivosde sus trabajadores.

2. Impersonalidad de mando. Elejercicio de la autoridad surge comouna necesidad de la organizaciónpara obtener resultados y no de la

voluntad personal o arbitraria.Siempre tiene que haber alguien ovarias personas que asuman lasmayores responsab i l i dadesinstitucionales, y ejerzan el mandocon la finalidad de obtener losresultados planteados.

3. De la supervisión directa. Tieneque ver con el apoyo y lacomunicación que debe proporcionarel dirigente a sus subordinadosdurante la ejecución de los planes,de forma que se realicen con mayorfacilidad.

4. De la vía jerárquica. Se orienta a laimportancia de respetar los canalesde comunicación establecidos en laorganización formal, de forma quecuando se da una orden se transmitapor los n ive les jerárquicoscorrespondientes, lo que evita elchisme y las malas interpretaciones.

5. De la resolución del conflicto.Señala la necesidad de resolver losproblemas que se produzcan durantela gestión administrativa en elmomento que surjan, evitando quese propaguen y surjan otrosproblemas colaterales. No hay quedejar que crezcan los problemas,hay que atacarlos en cuanto semanifiesten y dirigir la acción hacialas causas que los originan.

6. Del aprovechamiento del conflicto.Aconseja el análisis del conflicto ysu aprovechamiento mediante elestablecimiento de opciones distintasa las que aparentemente debenexistir.


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Al dirigir hay que tomar en cuenta alas personas como lo que son, con susconocimientos, capacidades y voluntades,aprovechando estas características enbeneficio de la organización.

Errores básicos en la dirección

No basta con dirigir, el meollo delasunto es dirigir bien, lo cual no es fácil,sobre todo en entidades grandes ycomplejas, a veces la falta de experiencia,la falta de preparación adecuada, pasanfactura, la que se traduce en tomardecisiones erróneas, tales como las que sepresentan a continuación:

Ø Improvisación, o sea, cuando no seefectúan las previsiones pertinentes,de forma que cuando surgendificultades no se trata la causa delos problemas, sino simplementemedio se resuelven, a veces paramás complicaciones, fuera de tiempo,lo que a la larga significa costos ytrastornos elevados para laorganización.

Ø Ensayos, esto sucede cuando no sesabe exactamente qué se quiere, poreso se cae en la práctica de hacerpruebas y ensayos hasta lograrresultados positivos, muchas vecespor pura casualidad.

Ø Urgencias, a falta de objetivosdebidamente priorizados, el criteriode actuación es la urgencia, o sea,algo reactivo, pues cuando hay unproblema o alguna urgencia entoncesse actúa, alterando los programasde acción existentes.

Ø Acontecimientos, se reacciona anteun acontecimiento que se presentaen forma inesperada, concentrandola actuación de todo un equipo depersonas. El problema es que seafecta las agendas individuales y laagenda colectiva, generandoproblemas y ocasionando desgastesinnecesarios.

Ø Sobresaltos, se actúa cuando sepresenta un problema nuevo comosi fuera el más importante, se influyepara que todos al teren susprioridades y trabajen en solucionarel incidente.

El arte de dirigir

Dirigir implica delegar, por lo que elarte de dirigir consiste en:

a. Saber qué se quiere lograr ycomo consecuencia, establecer un ordende prioridades para lograrlo. Para alcanzareste nivel, se requiere de experienciaexitosa, de analizar, de dar participación enla elaboración de planes y lineamientos, deestudiar.

b. Mostrar cómo hacerlo, pues esobligación del dirigente facilitar a loscolaboradores el ejercicio de su actividad,capacitándolos en forma conveniente ypotenciando el trabajo en equipo. Enseñarcon el ejemplo.

c. Dejar que lo intenten, una vezque se ha indicado a los colaboradoresclaramente qué hacer y cómo hacerlo, hayque dejar que lo hagan. Esto es fácil dedecir, pero difícil de cumplirlo, pero hay queintentarlo si de verdad queremos que hayadesarrollo en nuestro personal.


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d. Observar el rendimiento, resolverlos imprevistos que se vayan presentando,motivarles y facilitar el logro de sus objetivos.

e. Medir los progresos, para lo cualse necesita desarrollar un sistema demedición adecuado para evaluar lo que seha hecho bien y establecer lo que se puedemejorar.

LIDERAZGO

Hay personas a las que se lesconfiere poder en el momento dedesignarlos para un puesto de dirección, lo que les da el derecho de dirigir, evaluar,recompensar y castigar dentro de ciertoslímites, regularmente bien definidos, el bueno mal desempeño de los empleados. Ahorabien, cuando la persona que dirige utilizasolamente estos tipos de poder, se leidentifica como jefe.

En contraposición, el líder es lapersona que, independientemente del poderdel puesto, influye en los demás, ya seaporque los demás se identifican con él,porque sus características personales lesatrae, o bien porque ha demostradocapacidad en algún campo de acción, quees necesario consultarlo y siguen susinstrucciones o recomendaciones. En otraspalabras, el jefe manda, el líder dirige.

Derivado de lo anterior, en laactualidad muchos consideran que es mejorliderar que administrar, obviando quizás queel liderazgo es parte de las funciones quedebe desempeñar todo administrador,mientras que el liderazgo es una de lashabilidades interpersonales que debe poseerpara desempeñarse con éxito. En otraspalabras, administrar y liderar son tareascomplementarias.

De cara a la realidad, sin embargo,hay que reconocer que hay líderes que notienen capacidad para desempeñar puestosa d m i n i s t r a t i v o s , a s í c o m o h a yadministradores que no han desarrolladolas habilidades para convertirse en líderes.¿Cómo puede definirse el liderazgo? Deliderazgo puede decirse que es el procesode inspirar y dirigir la conducta de otros paraalcanzar algún objetivo, o bien, es hacerque las personas sigan un rumbo establecidoen la organización. Tener liderazgo es tenerla capacidad de influir en la gente más alláde sus actividades rutinarias, las cuales sedan mediante indicaciones y órdenes. Unacosa es cierta: no hay líderes donde no hayseguidores.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Se han usado muchos términos paradefinir los estilos de liderazgo, pero tal vezel más importante ha sido la de los tresestilos básicos: el líder autócrata, el líderparticipativo y el líder de rienda suelta.

• El líder autócrata: asume toda latoma de decisiones, las inicia, dirige,motiva y controla al subalterno. Ladecisión se centraliza en el líder.Puede considerar que solamente éles competente y capaz de tomardecisiones importantes, puede sentirque sus subalternos son incapacesde guiarse a sí mismos o puede tenerotras razones para asumir una sólidaposición de fuerza y control. Larespuesta pedida a los subalternoses la obediencia y adhesión a susdecisiones.


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• El líder participativo: utiliza laconsulta para practicar el liderazgo.No delega su derecho a tomardecisiones finales y señala directricesespecíficas a sus subalternos, peroconsulta sus ideas y opiniones sobremuchas decisiones que le incumben.Si desea ser un líder participativo yeficaz, debe escuchar y analizarseriamente las ideas que le planteansus subalternos y aceptar suscontribuciones siempre que seaposible y viable.

• El líder liberal (Rienda suelta):Delega en sus subalternos laautoridad para tomar decisiones.Espera que los subalternos asumanla responsabilidad por su propia ,guía y control. Excepto por laestipulación de un número mínimode reglas, este estilo de liderazgo,proporciona muy poco contacto yapoyo para los seguidores.Evidentemente, el subalterno tieneque ser altamente calificado y capazpara que este enfoque tenga unresul tado f inal sat isfactor io.

Consideraciones sobre liderazgo actual

El nuevo milenio ha transformado lasprácticas de las organizaciones y con ellolas habilidades y características que el nuevoentorno organizacional demanda de loslideres.

El líder de hoy debe dominar unsinnúmero de funciones, que le faciliteninteractuar con el medio y dirigir coneficiencia los destinos de la institución.Deberá ser estratega, organizador y líderproactivo. Para poder organizar necesitasaber hacia dónde va, cómo va aorganizarse y en cada etapa, saber ser líder.

COMUNICACIÓN ORAL Y ESCRITA

La humanidad conforme fueevolucionando fue desarrollando su instintogregario, y la necesidad de establecer ymantener contacto con otros congéneres,dando paso a la comunicación, que tienevarias formas, siendo las más importantes,la oral y la escrita, pero reconociendoademás, la existencia de la comunicaciónvisual, la sonora, la corporal y la gestual.

La Comunicación Oral

La comunicación oral tiene cuatrorasgos esenciales:

1. Es la forma de comunicación porexcelencia; es un componente vitalen la comunicación eficaz.

2. Es de ida y vuelta instantánea. Brindala oportunidad para el comentario ypara expresar sin reservas nuestrosdesacuerdos o discrepancias.

3. Es flexible, es decir, si la oposicióno comentario del interlocutor esevidente, podremos optar por darotro enfoque o ampliar nuestrasexplicaciones.

4. Es simple y rápida, pues posee loselementos esenciales del procesoen la comunicación.

La Comunicación Escrita

La comunicación escrita tambiéntiene cuatro rasgos esenciales:

1. Reafirma la autoría de quiencomunica, al quedar por escrito.


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2. Se basa en la precisión, se puederevisar y corregir antes de enviarla;puede, en definitiva, aportar mayorclaridad.

3. Es permanente y es una referenciaconstante. Tiene un alto grado deretención.

4. Llega con mayor facilidad a un amplionúmero de receptores con el mínimoesfuerzo.

En general, puede afirmarse,comparando estas dos formas decomunicación, que la oral ofrece mayoresventajas en cuanto a conseguir una mejorcomprensión entre ambos interlocutores. Laversión escrita ofrece la ventaja de podermantener la información archivada oregistrada en forma permanente. Lacomunicación oral debe utilizarse paratransmitir información vital o importante, yla escrita, para confirmar lo que ya se haemitido y entendido. Nunca se deber utilizarla comunicación escrita para transmitir algoque quién lo escriba, tenga temor de decirlofrente al receptor.

La mayoría de los problemas de lacomunicación se asocia con la dificultad deasegurar que los datos que vamos atransmitir se reciben en la forma y en elmomento en que deseamos que se reciban.Esto ocurre cuando se cree que detallar lainformación es algo superfluo, por lo que seopta por dar instrucciones incompletas a loscolaboradores, quienes no se atreven asolicitar aclaraciones o ampliaciones, perosí trata de dar sentido a lo que ha recibidoy le pide consejo a otra y a varias personas,en todo caso, lo que el empleado trata esde seguir adelante, aunque muchas veceslo que consigue son resultados erróneos.

MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN

Para lograr una mejoría en lacomunicación se deben aplicar los siguientesconsejos:

a. Demostrar interés por la personaque comunica el mensaje. Nuestraatención total debe estar reservadapara todas las personas. Cualquieraque se acerque a nosotros, puedeconsiderar que tiene algo importanteque dec i r, puede t ra tar deexpresarnos alguna idea, algúnsentimiento o alguna preocupación;también podría solicitarnos algúnconsejo o algún tipo de ayuda. Estoes totalmente aplicable al trabajo quedesempeñan los defensores públicos.

b. Estar atentos y saber interrogar alemisor del mensaje. Algunaspersonas realizan esfuerzos paraexpresar las cosas con claridad, perono siempre se toman estas ideas enel sentido más correcto, y de estamanera, después de una discusióno conflicto se llega al consenso deestar hablando de lo mismo entérminos diferentes. Como una de lasdiversas causas, se puede reseñarla falta de conocimiento o la pocaconvivencia con las personas, el estardistraído, agotado o cansado. Nodebemos quedarnos con dudas,debemos aclarar lo que no nos parececorrecto, si alguna de las partes estáequivocada, evitemos los conflictosque además de ser incómodos,resultan inútiles porque dejan sóloculpas y resentimientos.


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c. Hay que aprender a ceder. Laspersonas testarudas que poseenalgún tipo de experiencia, o quetienen las mejores opiniones y/oconocimientos, están predispuestosa convencer a los demás, y a obligarde ser necesario, a que muchos deellos se sientan identificados con supropio modo de parecer, pensar yde actuar, lo que trae comoconsecuencia que se le reste valora los juicios y a las opiniones de losdemás.

d. Tampoco resulta extraño que nazcansentimientos de inconformidad y decrítica; estas serán personasinmersas en constantes conflictos,las últimas personas con las quenadie querrá tratar. A través de lacomunicación efectiva se lograe s t r e c h a r l a s r e l a c i o n e sinterpersonales.

e. Demostrar sinceridad. Debemosexpresar de la mejor manera lo quesentimos y pensamos. Es pocojustificable callar para no herir aalguien cercano, o importante por elsimple deseo de conseguir y procurarel bienestar de los demás. Es útilofrecerle a los demás buenosconsejos, pues de otra manerapueden continuar cometiendo losmismos errores y no lograr algúnobjetivo importante.

Además de lo indicado , es precisoagregar algo más que nos puede ayudara hacer más eficaz nuestra comunicación:

Ø Comprender los sentimientos ajenoscomo si fuesen los propios. Espreciso evitar las críticas, burlas ocomentarios inapropiados, respectode lo se que expresa. De sernecesario se puede corregir algúnaspecto.

Ø Analice cada gesto o movimiento,procure poner atención a laentonación con que se dicen lascosas, porque existen personas quehacen demasiado énfasis al hablar.Primero se interroga de la maneramás sutil y luego se aclara para evitarlos juicios equivocados

Ø Observe el estado de ánimo de lapersona. Para evitar estos malosentendidos también debemoscomprender que todos nosexpresamos de maneras diferentescuando nos sentimos animados otristes. Se debe saber qué es lo quese debe decir para escoger la mejormanera de actuar.

Ø Incluir temas de interés en lasconversaciones. Algunos tópicossirven para formar criterios, o mejoraún nos pueden servir para ayudara mejorar a otras personas. Lasconversaciones triviales en lamayoría de los casos aburren ocansan.

Ø Demuestre cortesía. Si carece detiempo para atender debidamente alas personas, acuerden entre ambosalgún otro momento donde charlaramenamente. No demuestre prisapor terminar, resulta grosero y demuy mala educación.


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Ø Viva en perfecta armonía, decídasey trácese un nuevo rumbo, obtengauna mejor comunicación con quieneslo rodean.

CONTROL

A primera vista, podría pensarse quesi el proceso de planeación ha sido llevadoa cabo correctamente, no existirá lanecesidad de control. Esto es incorrecto.En primer lugar, es prácticamente imposibleprever todas las posibles situaciones, porlo que la institución, en este caso el Institutode la Defensoría Pública Penal, tiene queestar atento para responder a cambiosinesperados.

Además, aun cuando pudiésemosanticipar muchos de los eventos quepudiesen ocurrir, nunca estaremosabsolutamente seguros de su realización,por lo que siempre será necesario introduciralgunos ajustes. El proceso de controlpermite la realización de tales ajustes.

PROCESO DE CONTROL

Aunque los sistemas de controldeben diseñarse de acuerdo con situacionesespecíficas, existe un proceso, que por logeneral, es aplicable a cualquier situación.

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

El primer paso del proceso de Control es elestablecimiento de normas. Una norma esque los defensores públicos deben velarporque en todos los casos que debenatender se observe el debido proceso y se

cumpla que todos somos inocentes hastaque no se demuestre lo contrario. Lasnormas, a veces pueden ser vistas comoobjetivos, y dentro de lo posible, deben serexpresadas cuantitativamente, con objetode reducir la subjetividad. Los tipos denormas más utilizados son:

Normas de tiempo, definen el tiempo quedebe durar cierta actividad, en este caso laprestación del servicio.

Normas de productividad, generalmente sebasan en la cantidad de servicios que sedeben prestar.

Normas de costo, se basan en el costo olos costos asociados con la prestación delservicio de defensoría pública.

Normas de calidad, se basan en los nivelesde perfección deseados en la prestaciónde servicios.

Normas de comportamiento, se basan enel tipo de comportamiento que se desea delos trabajadores de la organización.

En general, es difícil expresarcuantitativamente este tipo de normas. Valela pena señalar que, aunque a veces lasnormas pueden ser muy específicas, por logeneral, es necesario establecer tambiénciertos grados de tolerancia, es decir,especificaciones de la cantidad dedesviación o error que será permitida encualquier actividad antes de tomar medidascorrectivas. Es posible que en algunoscasos, los defensores cometan errores odejen pasar ciertos asuntos que pudieronhaber redundado en beneficio de susdefendidos. ¿Cuántos errores u omisionesde este tipo serán permisibles? Para evitaruna respuesta casuística, es conveniente


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fijar de antemano los grados de toleranciaque se permitirán.

La medición del desempeño

Una vez determinadas las normas,el paso inmediato siguiente es la medicióndel desempeño. Para cada norma hay quedeterminar cómo habrá de medirse eldesempeño y la frecuencia con que habráde hacerse.

Las formas de medición dependendel tipo de normas que hayan sidoestablecidas, pero pueden incluir informacióncomo: servicios prestados, cantidad demateriales utilizados, número de erroresencontrados, cantidad de materialdesperdiciado, pasos o procesos llevadosa cabo, rendimiento sobre la inversión,calidad del servicio, número de defendidos,resultados de los juicios, etcétera.

En ciertos casos, algunos aspectosrelevantes de la operación no pueden sercuantificados, como en el caso de lacordialidad o la atención en el servicio, porlo que habrá que recurrir a mediciones detipo cualitativo.

Para ello, a veces es recomendableque para evaluar el desempeño, se acudaal juicio de compañeros de trabajo (otrosdefensores, en este caso), o bien, aopiniones de las personas defendidas paratratar de reducir la subjetividad en laevaluación. En la actualidad, la mayoría deorganizaciones utilizan combinaciones demedidas cuantitativas y cualitativas deldesempeño.

Una vez seleccionada la forma demedición, hay que determinar la frecuenciade medición del desempeño. Por lo general,

el período de medición varía en proporcióndirecta con la importancia de la actividad,la rapidez con que puede cambiar, así comola dificultad y el costo de rectificación delos problemas, en caso de que algunoocurriera.

La comparación del desempeño contralas normas

Esta etapa consiste en cotejar eldesempeño real de la organización con lasnormas establecidas en la primera etapadel proceso. Por lo general , lascomparaciones parten de informes queproveen los resultados reales como losesperados, de acuerdo con las normas oplanes. Tales informes pueden ser verbales,escritos, o generados automáticamente porprocesos computarizados. De hecho, lacantidad cada vez mayor de computadorasha hecho posible obtener más y más rápidasmedidas de desempeño, así como suscomparaciones con normas preestablecidas.

¿Se cumplieron las normas?

Cuando el desempeño logra o rebasalas normas establecidas, por lo general nose requiere de medidas correctivas, puesal contrario, lo que se debe considerar esel reconocimiento del desempeño, quepuede variar desde un bien hecho,expresado en público o en forma privadapara una actividad de rutina, hasta formasmás sustanciales de recompensa, comobecas para capacitación, incrementossalariales o posibilidades de ascenso, encaso de logros mayores o continuos.


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¿No se cumplieron las normas?

Cuando no se logran alcanzar lasnormas establecidas, hay que evaluar conmucho cuidado las razones y adoptar lasmedidas correctivas apropiadas; esconveniente revisar constantemente lasnormas y las formas de medición, ya quetanto unas como otras pueden versealteradas por cambios en las condiciones(cambios en los factores externos ointernos), dando como resultado que lascomparaciones no sean apropiadas. Engeneral, cuando se presenta esta situaciónlo que se aconseja es prestar más atencióna la capacitación, comunicación, motivacióny al tipo de liderazgo.

Ajustar las normas

El control es un proceso dinámico.Por ello, hay que revisar que las normas ylas medidas de desempeño sigan siendoválidas para el futuro. A veces, las normasy las medidas de desempeño pueden noser adecuadas, ya sea porque desde elprincipio no fueron las apropiadas, o bien,porque las circunstancias cambiaron. Enotras ocasiones, lograr o rebasar una normapuede representar una oportunidad, o lanecesidad de ajustar los planes futuros.

Hay casos en que a pesar de que sealcanzaron las normas establecidas, esnecesario introducir cambios, pues lascircunstancias actuales pueden requerir laelevación de las normas para el futuro, opor el contrario, su reducción, cuando losesfuerzos para su logro consumendemasiados recursos, tanto humanos comomateriales.

En resumen, hay que utilizar elproceso de control para dar seguimiento alas diferentes actividades de la institución,pero procurando siempre revisar y corregirel proceso para asegurarse de que satisfacelas necesidades para las cuales fueoriginalmente creado.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

El rediseño total o parcial de laestructura organizacional, fusiones,adquisiciones, incorporación de nuevastecnologías, creación de nuevas unidadesde negocios o la implantación de nuevosprocesos, son sólo algunas de las tantascausas que generan en una organización,o en determinados sectores de ella, unasituación de cambio.

Uno de los problemas mayores esque en la mayoría de las veces dicho cambiono está ni completa ni eficientementeplanificado y, mucho menos, facilitado, estoes, no está diseñado para apoyar a laspersonas para que primero visualicen, luegointerioricen y, por último se involucrenvoluntariamente en el logro del objetivoresultante de la situación de cambio.

En realidad, a facilitar se aprendedialogando, caminando por las instalacionesde la institución, escuchando, participando,capitalizando los errores y sabiendo “leer”los mensajes subyacentes de las personasinvolucradas, y lo más importante, obrar enreferencia, no en consecuencia.

Para empezar a comprender elproceso de facilitación del cambio, y lograrque genere valor, sin dejar de reconocerlas pérdidas que todo cambio supone, habrá


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que reconocer la existencia de cuandomenos, tres circunstancias:

a. Una situación actual, la que por algúnmotivo necesitamos abandonar.

b. Una situación deseada, a la quequeremos, o nos dicen que tenemosque arribar

c. Un momento difuso, crítico, muchasveces gris, difícil de medir, y másaún, de facilitar la transición.

La Transición

Es el proceso psicológico por el quelas personas deben pasar para encontrarseen sintonía con la nueva situación. El cambiono sucede sin este proceso. Es esemomento intermedio entre la situación actualy la deseada, en donde por un lado,escuchamos los beneficios que nosgenerará trabajar de acuerdo con la situaciónnueva, pero por otro lado, no nos quedaotra posibilidad que seguir operando a la“vieja usanza”, porque aún no contamoscon los medios, los procesos, las personas,las estrategias, la información, o latecnología necesaria para operar de acuerdocon la situación nueva que se presenta.

Es en esta etapa donde los actoresinvolucrados no ven totalmente claro el nortede la situación y emergen las trabas, lasdudas, los costos del cambio, lasdesventajas y los perjuicios personales queesta nueva situación les podría traeraparejados a cada uno: pérdida de poder,de status, duplicidad o sobrecarga de tareas,posibles nuevos jefes, autocuestionamientosacerca de su capacidad, e interrogantes

acerca de su futuro inmediato, de la másdiversa y en muchos casos justificada índole.

Lo que caracteriza este momentoes la incertidumbre; y tiene un impactodirecto en el desempeño y en la motivaciónde las personas afectadas y genera, comoconsecuencia primaria, reacciones de lamás variada magnitud, que si no sonescuchadas y “acompañadas”, puedendificultar de manera extrema el camino haciael objetivo deseado. Como queda demanifiesto, es el momento en que el cambiotiene más posibilidades de fracaso, aunquelogre establecerse. Recuerde que cambiointroducido no es sinónimo de cambioaceptado internamente.

Para recorrer la transición, esimportante que todo responsable de unproceso de cambio comience por:

Ø Entender las razones del cambio yasumir su propia transición.

Ø Visualizar la situación en formasistémica, entendiendo el todo, sus partes,las interrelaciones existentes entre dichaspartes involucradas, y el impacto que unadecisión puede generar en el resto del“sistema” objeto de cambio.

Ø Comprender que aunque se repiteconstantemente que todos se resisten alcambio, esto es una verdad a medias:muchas organizaciones se aferran alparadigma de la resistencia para justificarde antemano el fracaso del cambio. Laresistencia es una reacción natural,predecible y humana. Si hay resistencia,debe asumirse que la Dirección no manejóadecuadamente el proceso.


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Ø Aceptar reacciones de toda índole,al menos en una primera etapa. Si no hayreacción en un proceso de cambio, no haycambio. La gente reacciona cuando percibeque algo está cambiando. La resistencia,adecuadamente canalizada, siempre suma.

Ø Nunca se debe ignorar, sino quedebe minimizarse el impacto emocional quetoda situación de cambio genera, sinrenunciar a la profundidad y a tomardecisiones, a veces no deseadas, que todoproceso de cambio supone.

Ø Acortar al máximo posible el períodode transición, suministrando informaciónacerca de la marcha del proceso, generandoasesoría y compartiendo la incertidumbre.El líder no tiene por qué saberlo todo.

Ø Comprender que las personas noson artefactos que cambian en una fracciónde segundo de un estado al otro, sino querequieren su t iempo y habrá queacompañarlas en ese camino, a través decapacitación formal o informal, foros dediscusión, etc.

Ø Comunicar, comunicar y comunicar.

Los costos de no facilitar adecuadamenteel cambio

Si bien es difícil medir los costos deun ineficiente manejo de la transición y queademás, las organizaciones no registran ensus estados financieros este tipo depérdidas, sabemos que los riesgos que secorren por un mal manejo de la transiciónson muy altos y permanecen por muchotiempo en la memoria colectiva de lainstitución:

v Resultados finales peores que losexistentes antes del cambio.

v Esfuerzos duplicados y costoselevados.

v Fijar objetivos más complejos, perocon menor cantidad de personas paraalcanzarlos

v Retorno a las viejas prácticas luegode haber intentado algo nuevo, lo que implicapérdida de credibilidad y confianza hacia laorganización en el momento de encararfuturos procesos de cambio.

v Efectos desfavorables en el clima dela organización.

v Pérdida de legitimidad en la cadenade liderazgo, desvinculaciones poco claras,privilegios, promociones a la carrera, etc.

En síntesis, para que un cambio seaefectivo no basta con tener buenas ideas ycontar con la tecnología adecuada, hay quetrabajar en otros aspectos como se expusode manera sucinta en los párrafosanteriores.


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1. Diga en sus propios términos, qué entiende por Dirección de unaorganización.

2. Según su criterio ¿por qué es importante la Dirección dentro de unainstitución como el Instituto de la Defensa Pública Penal?

3. ¿Con qué estilo de liderazgo se identifica usted personalmente?

4. ¿Qué clase de líder le gustaría ser o ya es?

5. ¿Qué características tipifican ese estilo de liderazgo que le llama laatención?

6. ¿De qué forma define usted el Control como parte del proceso administrativo

7. Indique en qué consisten la comunicación verbal.

8. Indique en qué consiste la comunicación escrita

9. Sírvase indicar en qué consiste la comunicación gestual. Ponga un ejemplo.

10. Sírvase indicar en qué consiste la comunicación visual. Ejemplifique

11. ¿En qué consiste para usted la comunicación sonora?

12. Diga qué significa la comunicación corporal. Ejemplifique

13. Dentro de los elementos, para lograr una mejor comunicación, se tieneel que dice: “Estar atentos y saber interrogar al emisor del mensaje”, sele pide que lo comente desde su perspectiva de defensor público.

14. En el documento precedente se mencionan seis principios de la Dirección,se le pide que explique en sus propios términos el principio que se titula:“Impersonalidad de mando”.



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15. En su opinión y en sus propios términos, explique cuál es el tipo o tiposde comunicación más importantes para un defensor público; razone surespuesta.

16. Dentro del contenido referido a la Importancia de la Dirección, expuestoen el documento precedente, se dice que: la Dirección eficiente repercutedirectamente en la productividad y en la efectividad de la organización.Se le pide que en sus propias palabras interprete y comente dichoenunciado.


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3CAPÍTULO

La administración con calidad

Contenido

En nuestro medio, a muchos empresarios y funcionariospúblicos, las expresiones de calidad y calidad total, todavía lessuenan como algo novedoso, algo idílico o, en el peor de loscasos, como impráctico y de poca utilidad práctica. Nada másalejado de la realidad. Los temas de la calidad vienen siendoimpulsados desde el año 1950 por Joseph Juran y Edward Demingy explican, en gran medida, el gran éxito en la industria japonesa,que logró mediante su aplicación, llegar a ser la más eficaz yeficiente del mundo, utilizando los preceptos filosóficos de estacorriente, como lo son: hacerlo bien desde la primera vez, cerodefectos y la mejora continua.

Si bien es cierto que la teoría de la calidad se enfocóprimeramente sólo en la industria, poco a poco, y tomando enconsideración la importancia creciente del sector servicios, suspostulados se fueron trasladando y aplicando a este sector conéxito.

En países como Guatemala, donde los recursos económicosy financieros disponibles son escasos, sobre todo a nivelgubernamental, la adopción de la calidad por parte de lasinstituciones del Estado sería muy beneficiosa, pues permitiría laoptimización de tales recursos en beneficio de las estratos másvulnerables del país.

En este módulo, se abordan de manera sencilla algunosfundamentos de la calidad, especialmente enfocada a servicios,y más específicamente, en los servicios que presta la defensoríapública en nuestro país.


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Objetivos Específicos

Que las defensoras y los defensores de la Defensoría Pública conozcan,comprendan, analicen, interpreten y apliquen los conceptos respecto de:

1. La Administración por calidad y lo que implica y exige la implantaciónde una cultura de calidad en cualquier organización.

2. La calidad en el servicio, las diferencias entre clientes internos y externos,y los principios de los servicios.

3. Las estrategias que pueden adoptarse de acuerdo con las circunstancias.

4. Cuáles son los principios que rigen a los servicios y la falta de unacultura de prestar servicios de calidad.

5. Los principios de la calidad.

6. La evaluación de los servicios.


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LA ADMINISTRACIÓN CON CALIDAD

La administración con calidad es unanueva cultura de trabajo que handesarrollado algunas organizaciones paratodo su personal, la cual se entiende comola actitud de buscar una mejor forma detrabajar y lograr los mejores resultados.

P a r a l o g r a r e s t e c a m b i otrascendental, las organizaciones handebido trabajar en dos líneas de accióncomplementarias:

1. Lograr que el personal sesienta motivado a buscar siempreuna mejor manera de hacer el trabajoy a dejar en el olvido, hábitos ycostumbres que no contribuían aldesarrollo de la organización; y

2. Lograr que el personal tengala capacitación suficiente paraencontrar esas nuevas formas dehacer el trabajo y lograr mejoresresultados.

En un primer momento, la calidadse asoció como un atributo de losproductos, pasó posteriormente a losprocesos, y luego llegó al ámbito de losservicios, hasta convertirse en unacaracterística de las personas que actuaránen todo momento con calidad, y harán eltrabajo siempre bien desde la primera vezy, además, cada vez mejor.

CULTURA DE LA CALIDAD

Se entiende por cultura de calidadel ambiente en que se trabaja en toda laorganización, o sea, la cultura de la calidad

no se puede dar solo en una parte de laorganización, por ejemplo, en el áreafinanciera, en tanto que en las demás áreasse continúa trabajando de la maneratradicional; el compromiso debe ser de todala estructura y de todo el personal para querealmente funcione.

La cultura de la calidad también esla forma de realizar el trabajo y lasinterrelaciones que se dan en su interior,de tal manera que se requiere que se definacon toda claridad, porque implica, por unlado, que todos los colaboradores deberánasumir nuevas actitudes y comportamientos,y por el otro, que se debe propiciar unambiente adecuado para el cambio. Unapremisa básica de la cultura de la calidades la mejora continua, esto es, la posibilidadde hacer las cosas cada vez mejor.

La cultura de la calidad demanda losiguiente:

a. Misión de la calidad;b. Política de calidad;c. Objetivos estratégicos de

calidad;d. Establecer los planes de

acción de la calidad; ye. Aplicar la estrategia de la

calidad.

MISIÓN DEL ENFOQUE DE CALIDAD

Establecer la misión es muyimportante,. pues proporciona dirección ala organización. El informe de la misióndebe hacerse por escrito y debe tener lascaracterísticas de ser corta, clara y concisa,además de asegurar que la mano de ladirección sea visible.


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En términos generales, la misión esla razón de ser de una organización y ladistingue de las demás organizaciones. Porsu parte, la misión de la calidad sostiene lamisión global de la organización y tiene elpapel estratégico de guiar a la institución através del uso de la política de la calidad.

Establecer una política de calidad

La política de calidad debe estarligada con el compromiso en las filosofías,principios y prácticas de la calidad. Contarcon esta política es evidencia fundamentalpara saber que la dirección efectivamentequiere conseguir la calidad. La política decalidad proporciona directrices sobre qué ycómo debe hacerse, y tiene comocaracterística que se aplica a todo tipo deesquemas de trabajo. Adicionalmente, esprescriptiva y aplicable a toda laorganización.

Generar los objetivos estratégicos decalidad

Como ya se mencionó en estedocumento, un objetivo es una meta a lograry debe cumplir con:

· Poderse cumplir;· Ser operativo;· Poderse medir; y· Ser concreto.

Existen varias formas para establecer losobjetivos de la calidad:

a. Datos de actuaciones anteriores,es decir, los registros históricos, obien, recolectar información con laspersonas que han sido atendidasanter iormente, los t ipos derequerimiento de los servicios y otros.

b. Entorno externo, esto es, sobre lainformación relacionada con losgustos, necesidades y situación decada persona que busque losservicios para establecer sobre esasbases los objetivos estratégicos.

c. Fijar estándares, significa desarrollaruna especificación para el serviciodespués de una particular y objetivaevaluación. El estándar se constituyeen un referente a alcanzar.

Establecer los planes de acción de lacalidad

Las acciones son consideradas muyimportantes, pues forman las bases sobrelas cuales descansan las estrategias, entérminos de aplicación y evaluación deresultados. Los planes de acción sonnecesarios para asegurar la continuidad delplan de calidad, pues sin ellos perderían sucapacidad de ofrecer una fuerza planificadapara la organización. Por otro lado, losplanes de acción ofrecen a los subordinadosla posibilidad de ejercer toda su influenciasobre la eficacia del plan de calidad.

Aplicación de la estrategia de calidad

Aplicar la estrategia de calidad enuna organización, implica:

1. Educación y formación; esindiscutible que si las personas deberánadoptar nuevos trabajos y requerimientosy que, además, se les va a pedir quelo hagan eficazmente, deberán habers i d o e d u c a d o s y f o r m a d o sconvenientemente con antelación;


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2. Participación; quienes hayanparticipado en todas las acciones de lacalidad y en el plan de calidad, deacuerdo con su nivel jerárquico, sinduda que participarán eficazmente enel desarrollo del plan, pues estarán máscomprometidos y entendidos de lo quese pretende;

3. Cultura; este aspecto se orienta ala necesidad de motivar el cambio decomportamiento para llevar a cabo losnuevos planes, los planes de la calidad.

4. Tecnología; como los planes decalidad consideran tanto el qué y el cómode la aplicación, se harán más visibleslos aspectos que rodean los cambiantesy distintos usos de la tecnología.

5. Proceso; la planificación de lacalidad provocará cambios en losprocesos que son utilizados en laorganización, precisamente para aplicarlos planes de la calidad.

6. Autoridad/Poder; toda organizaciónorientada hacia la calidad persigueasegurar que la base autoridad/poderse asignará a las personas que lonecesitan, y que de hecho, los aplican.

7. Estructuras compensatorias; comohabrá cambios en las actuacionesesperadas de los colaboradores y ensus responsabilidades, las estructurascompensatorias, esto es, bonos, mejorassalariales, promociones, becas paradesarrollar habilidades y conocimientos,deberán reflejar estos cambios

8. Estructuras organizativas; laorganización orientada a la calidaddeberá prestar más atención a losmandos medios y realzar la importanciadel papel que juega la dirección delpersonal más bajo.

ESTRATEGIAS

La razón por la que muchasorganizaciones no han logrado ofrecer unservicio de calidad se debe, sobre todo, aque ellas ni los clientes saben qué significaexactamente ofrecer un servicio de calidad.En diversos libros, cursos y hasta endiscursos políticos, muchas veces se hablade calidad en la atención al cliente, lo cualimplica, entre otras cosas, cortesía,amabilidad y sonrisas, o sea, lo que algunosllaman calidez. Sin embargo, el servicio decalidad va más allá, pues si bien es ciertoque los clientes evalúan la atención quereciben, no es el factor más importante yno es el único que se toma en cuenta.

Estrategia Competitiva

Una organización es competitivacuanto más se anticipe a las necesidadesde las personas a las que sirve,desarrollando una conciencia colectiva entodo su personal.

La implantación de la calidad en laorganización debe derivar en obtener unaventaja competitiva, la cual se obtienecuando la organización está en mejorposición que la competencia para asegurara las personas que atiende y poderdefenderse de otras fuerzas competitivas.

En el caso del IDPP, no enfrenta unasituación típica de esta naturaleza, pues esla única instancia que defiende a los reosgratuitamente, no de manera casuística,sino como mandato institucional, empero,debe estar preparada y su personaltotalmente alineado con el objetivo de hacersiempre el mejor trabajo, apegado a sumisión, visión y propósitos, y desde luego,en lo que marca la ley.


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¿En qué se puede basar una fuente deventaja competitiva? Aunque a nivelempresarial se pueden mencionar hastacinco aspectos que pueden servir de fuentepara lograr una ventaja competitiva, a nivelde institución del sector público, como lacalidad del Instituto de la Defensa PúblicaPenal, se debe enfatizar en una de singularimportancia, que es proporcionar un serviciosuperior, y en lo posible, cada vez mejor.

Estrategia defensiva y ofensiva

Según las circunstancias, laorganización puede aplicar una estrategiaofensiva y en otras oportunidades, unaestrategia defensiva, la cual pasa por laagresividad, que en términos empresarialesse puede traducir en tratar de anticiparse aotras organizaciones, en pelear abiertamentepor una porción del mercado. Existenocasiones, sin embargo, en que estamosconscientes de no poder dar una batallaconsistente y con visos de éxito, entonceslo prudente es replegarnos, revisar nuestrosproductos, preparar nuevos lanzamientoso relanzamientos, realizar ajustes internos,etc., todo lo cual es parte de la estrategiadefensiva, siempre hablando desde laperspectiva empresarial. ¿Se pueden aplicarestos conceptos a la labor de la defensoríapública? Considero que si, pues en loscasos que lleva un defensor habrá ocasionesen que estratégicamente convenga unaactitud agresiva, en cambio, en otros casos,lo prudente será adoptar una estrategia derepliegue, de comprar tiempo para replantearla estrategia, para conseguir nuevaspruebas, para examinar el procedimientodel ministerio público, de los testigos, o delos propios jueces.

LA CALIDAD EN EL SERVICIOSe alcanza la calidad en el servicio

cuando se logra alcanzar, o mejor aún,sobrepasar las expectativas de los clientesinternos y externos.

El logro anterior no es nada fácil,pues cuando se habla de servicios no sepuede verificar su calidad por medio de undepartamento de aseguramiento de lacalidad, pues casi siempre solo se tiene laoportunidad de evaluar el servicio hasta queya se está desarrollando, o sea que cualquieractividad de supervisión solo haría máslenta la respuesta (servicio) que debe darseal cliente.

Por otra parte, no se puedenestandarizar las expectativas de laspersonas que se atienden, pues cada quientiene sus características y propiasnecesidades. Esto es fáci lmentecomprobable en el caso de la institución,pues cada reo tiene una personalidad, unexpediente, una expectativa y necesidadesdiferentes, por lo que un mismo profesionaldel derecho no puede usar el mismo raseropara plantear y actuar en cada caso, ya quedeberá atender sus particularidades, puesen ello radicará buena parte del éxito quepueda obtener.

Una última observación en estesentido, es que la calidad en el servicio noes una estrategia únicamente para lasorganizaciones del sector servicios, sinoque es aplicable para todas, incluso paralas empresas manufactureras.


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CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO

En uno de los párrafos precedentesse hizo mención de los clientes internos ylos clientes externos, vale la pena definircada uno de estos conceptos.

• Cliente interno: es aquel para elcual, por la relación de trabajoestablecida, somos proveedores deinformación, materiales o serviciosque contribuyen al buen logro de losobjetivos establecidos.

• Cliente externo: es todo aquelproveedor o persona que viene anuestras instalaciones y que requieresatisfacer ciertas necesidades deinformación, materiales o servicios.

Todos aceptan que un servicio sepresta para satisfacer a los clientes externos,quienes son los que a la larga determinanla subsistencia de las organizaciones.

No es totalmente aceptado, encontraposición, que todo trabajador de unaorganización es un cliente y que debe sersatisfecho. Los trabajadores son los quetienen contacto directo con los clientesexternos, son quienes prestan el servicio ypueden generar su satisfacción, lo cual estáligado a la satisfacción de ese mismotrabajador o cliente interno.

A muchas personas no les parecelógico que se llame cliente al trabajador,pues una característica básica de cualquiercliente es que debe pagar por cualquierproducto o servicio que solicite, en tantoque el trabajador cobra.

DIFERENCIAS ENTRE CLIENTESINTERNOS Y EXTERNOS

1. Las necesidades que satisfacen;el cliente habitual acude a unaorganización en busca de satisfaceruna necesidad mayor, fácilmenteidentificable, por ejemplo, justicia, obien, que sea objeto de un juiciojusto. Por su parte, el cliente internoacude a una organización, segúncasi todos, para obtener un puestode trabajo y por su medio, adquirirdinero, cuando en realidad seacerca a buscar una oportunidad detrabajo, para satisfacer necesidadesde af i l iación, de segur idad,autoestima, de autorrealización y depoder.

2. La forma en que retribuyen lasatisfacción; para el cliente externo,la forma fundamental de retribuir lasatisfacción de una necesidad es eldinero, o sea, una persona con algúnproblema legal, si tiene los mediosy la voluntad, puede buscar a unprofesional del derecho para que loauxilie en sus gestiones, cancelandolos honorarios correspondientes,mientras que el cliente interno,aunque no resulte muy evidente,retribuye la satisfacción de unanecesidad por medio de su esfuerzofísico y mental. En este caso, undefensor público, como servidor delEstado, se hará merecedor de recibirsu salario, realizando los esfuerzosmentales y físicos que demanden lasresponsabilidades de su puesto. Essu necesidad de trabajar lo que enúltima instancia propicia que sepueda contar con el serviciodemandado, lo que permite justificarel dinero invertido por el Estado.


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3. El poder de elección del cliente;con la tremenda competencia queexiste en la actualidad, sobre todolas empresas que proveen productosy servicios, tratan de conservar a susclientes externos a toda costa. Estasituación es inversa a lo que sucedecon el cliente interno, pues siemprehay más demanda de empleo queposibilidades de ofrecerlo. En paísescomo Guatemala, en donde losniveles de empleo y subempleo sontan altos, incluso tratándose deprofesionales universitarios, eldesprecio por el cliente interno esmuy grande, sobre todo a nivel deiniciativa privada, lo cual se vereflejado en salarios generalmentebajos y en condiciones laborales quedejan mucho que desear.

4. La duración del proceso desatisfacción de las necesidades;generalmente, el cliente externo utilizaun pequeño espacio de tiempo parainteractuar con el servicio que puededepararle una satisfacción, en esosmomentos de interactuación, el clienteexterno debe hacer una valoraciónde la calidad del servicio, comparandolo que esperaba obtener con lo querealmente obtuvo. La persona privadade su libertad que solicita y obtieneel apoyo del Instituto de la DefensaPública Penal, tiene contacto con lainstitución a través del profesional delderecho que le es asignado, conq u i e n t i e n e i n t e r c a m b i o srelativamente cortos, a través de loscuales se forma un juicio de valorrespecto de sus expectativas delservicio con el que realmente percibeque recibió. Por las condiciones tanparticulares en que se da la relación

y la recepción del servicio, es posibleque muchas veces no tome en cuentalas limitaciones legales, así como lasrazones de su detención y lasevidencias aportadas para juzgarobjetivamente el papel del defensorpúblico, pues si resulta condenadoes posible que le eche la culpa a suabogado.

Por su parte, el cliente interno casisiempre interactúa con el ciclo del serviciocasi todos los días, más o menos ocho horasdiarias, por lo que su valoración es mássubjetiva y extendida en el tiempo.

ASPECTOS A EVALUAR

Todos los clientes evaluamos,consciente o inconscientemente, el servicioque recibimos a través de la suma de lasevaluaciones que realizamos a cincodiferentes factores, a saber.

a. Elementos tangibles, es decir,apariencia de las instalaciones de laorganización, la presentación delpersonal, los equipos con que secuenta, etc.

b. El cumplimiento de la promesa, osea, entregar correctamente y atiempo el servicio convenido.

c. Actitud de servicio, esto es, cómopercibe el cliente la atención querecibe, si el personal le brinda laatención debida, si efectivamente leayudan a resolver sus problemas oemergencias, etc.

d. Competencia del personal, es decir,la calificación que el cliente hace delempleado sobre el tipo de atenciónque le presta, si es correcta y cortés,


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si percibe que el trabajador conocela organización, sus productos yservicios, si domina las condicionesd e v e n ta y l a s p o l í t i c a sorganizacionales, en fin, si le logratransmitir confianza.

e. Empatía, la cual se debe verreflejada en tres aspectos:

e.1. Facilidad de contacto; en otraspalabras, si hay dificultades paral legar a donde se ubica laorganización, si sus vendedores y/orepresentantes son fácilmentelocalizables, si las líneas telefónicasno se mantienen saturadas, si revisany responden los correos electrónicos,si tienen una página web, etc.

e.2. Comunicación, en el sentido queel cliente siempre busca el mayornivel de comunicación posible con laorganización y en un nivel realmenteentendible.

e.3. Gustos y necesidades; hay quetener presente que el cliente siempredesea sentirse como algo especial,a quien se atiende de manerapreferencial y se le brinda el servicioque necesita, pronto y de buenaforma, o sea, que recibe algoadicional, lo cual hace que sesuperen sus expectativas.

PRINCIPIOS DE LOS SERVICIOS

Pedir el consejo o el apoyoprofesional de un defensor público penalimplica la compra de un servicio. Losservicios tienen cuatro característicasprincipales, las cuales se presentan acontinuación.

Ø La intangibilidad, o sea que losservicios no se pueden ver, degustar,tocar, oír ni oler antes de comprarse.Por ejemplo, si usted compra unboleto en una línea de autobusesex t rau rbana pa ra v ia ja r aQuetzaltenango, lo que le darán seráun boleto y la promesa que llegaráa su destino a tiempo… sano y salvo.Para reducir el nivel de incertidumbre,los compradores buscan señalesrespecto de la calidad de un servicio,tomando como referentes laubicación de la organización, elpersonal, el precio, el equipo y lascomunicaciones que puedanobservar. La tarea de quienesvenden servicios es tratar de ubicarlos elementos tangibles que puedanagregar a sus ofertas intangibles.

Ø La inseparabilidad de los serviciosimplica que los servicios no sepueden separar de sus proveedores,entendiendo por proveedores apersonas o máquinas. Los servicios,primero se venden y después seproducen y consumen, o sea, unproceso totalmente inverso al quesufren los productos. Cuando undefensor público presta sus serviciosprofesionales, forma parte del serviciomismo y dado que deberá estarpresente cuando se produzca elservicio, la interacción defensor - reo,para el caso del IDPP, constituye laesencia de esta característica, puestanto uno como el otro afectan elresultado del servicio.

Ø La variabilidad de los servicios,se refiere a que la calidad de losservicios va a depender de quién lospreste, además, claro, del lugar, el


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momento y la forma como se presten.Así, por ejemplo, la calidad delservicio que preste un defensorpúblico puede variar de la que presteotro profesional de la mismainstitución, es más, el mismodefensor puede prestar servicios dediferente calidad según sea su estadode ánimo, el grado de sus energías,la empatía con el cliente, etc.

Ø La caducidad de los servicios,implica que los servicios no puedenalmacenarse para venderseposteriormente. La caducidad de losservicios no es problema cuando lademanda es constante, pero si porejemplo, dos clientes no acuden a lacita que tenían pactada con suabogado defensor, y dicho abogadoatiende estrictamente por citas, estas i tuación sí puede generarproblemas.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. Cumplimiento del servicio, estoes, ofrecerle a quien recibe el servicioque cumplirá con los requisitospreviamente identificados. En el casode una persona privada de sulibertad, hay que plantearle conclaridad los alcances y limitacionesdel servicio que se le prestará comodefensores públicos, para evitar quese forme falsas expectativas, y alfinal, pueda comprobar que recibióel servicio con apego a los requisitosque le fueron señalados.

2. El sistema de la calidad es laprevención, esto es, no hay queesperar que las cosas sucedan, sinoque se debe buscar la forma dedetectar las causas de los problemas,tomar las medidas correctivasnecesarias y aplicarlas, para que secumpla con el principio de hacer lascosas bien desde el principio.

3. El estándar de realización es cerodefectos, esto significa que lo quedebe buscarse es la calidad total,cero desperdicios, cero mermas,cero defectos.

4. La medida de la calidad es el costode la vida ; la competenciadespiadada que se observa enprácticamente todos los campos,hace que las empresas se esmerenen ofrecer productos y serviciosdurables, con buen rendimiento,buena presentación y precioaccesible, apoyados en losconocimientos y en tecnologíaaccesible, todo lo cual es viable sise logra aplicar la calidad total, quees un compromiso de toda laorganización por ofrecer lo mejor,siempre. Este aspecto no tieneprácticamente aplicación con lasfunciones del Instituto, que comoúnico ente encargado de ladefensoría pública en Guatemala yparte del Estado, no debe enfrentarel tipo de competencia al que sealude.

5. Todo trabajo es un proceso, todoe s s u s c e p t i b l e d e s u f r i rtransformación, todo trabajo requierede espacio y tiempo para realizarse.


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FALTA DE CULTURA DE SERVICIO

Ya son muchas las organizacionesque buscan mejorar el servicio que entregana sus clientes, pero enfocando sus esfuerzosúnicamente al personal de contacto con elrecipiendario final, pues llegados los malosresultados, son precisamente a estoscolaboradores a quienes se culpa del malservicio que reciben las personas atendidas,cuando los resultados, sean buenos omalos, son consecuencia del trabajo detodas las áreas y colaboradores de laorganización. En el caso del Instituto, lacara visible de la institución son losdefensores públicos, pero se entiende quetras ellos existe toda una estructura queestá íntimamente vinculada y comprometidacon los éxitos o fracasos que puedanconseguir en el desempeño de susfunciones. Dicen que los éxitos tienenmuchos padres, pero los fracasos sonhuérfanos, por lo que sería injusto que, a lahora que las cosas pudieran salir mal, a losdefensores públicos, se les achaque todala culpa a ellos.

Exigir a los empleados de la trincheraun servicio con calidad en una organizaciónen la que las demás áreas son excluidasdel proceso de la medición y responsabilidaddel servicio, o bien, en una institución enla cual no se propicia un esfuerzo igual entodas las áreas, es una utopía que resultaineficaz y costosa para las organizaciones.

La falta de una cultura de serviciointerno es una causa grave que daña elentusiasmo de los empleados de contacto.¿Qué podrá lograr un defensor público coninterés de ayudar a un reo, pero sin apoyodel equipo? La respuesta es de todos sabida:no mucho o nada.

En muchas organizaciones en lasque no se promueve una cultura de serviciointerno, la mayoría de las funciones oa c t i v i d a d e s n o s e d e s a r r o l l a nadecuadamente. Los planes no se cumplen,las fechas límite tampoco, el trabajo enequipo no existe y para que un departamentoobtenga un servicio de otra área de la mismaorganización, debe atenerse a los tiemposy condiciones- algunas veces hastaexageradas- que imponen las áreasproveedoras.

Considere lo siguiente para empezara crear una cultura de servicio de maneraeficaz:

1. Como en todas las áreas de lacalidad total, se debe crear unconcepto organizacional común(calidad en el servicio, en este caso),haciendo hincapié en las dosactividades más importantes paraquien recibe finalmente el servicio-y también los empleados:cumplimiento y actitud de servicio.

2. Es necesario medir el desempeñoen materia de servicio interno paramonitorear el avance o progreso enel proyecto. Es importante que semidan las causas del mal serviciointerno para que se logre identificarlos puntos susceptibles de mejora.

La creación y promoción de unacultura de servicio interno permite obtenermejores resultados con las personas que alf inal reciben el servicio y en lasorganizaciones, puesto que se requiere demenos esfuerzo para lograr los resultadosy la sinergia del trabajo en equipo permite


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encontrar formas más adecuadas yeconómicas para satisfacer a losdemandantes del servicio.

La cultura de servicio interno ayudarámucho a los empleados a obtener apoyode sus compañeros de nivel similar en lasorganizaciones, lo cual propiciará unamejor coordinación de las actividades yfavorecerá la resolución de una parteconsiderable de problemas que surgen conlos clientes en los servicios que reciben.


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1. Cite y comente una diferencia entre lo que se considera Cliente Internoy Cliente Externo.

2. Uno de los postulados básicos de la calidad es la mejora continua. Sele pide que explique utilizando sus propios términos qué entiende por talpostulado.

3. ¿De qué manera considera que podría verificarse y evaluarse la calidaddel servicio prestado por un defensor público?

4. ¿En qué momento podría darse dicha verificación, antes, durante o alfinal del proceso?

5. Utilizando sus propias palabras indique qué es cliente externo.

6. ¿Considera que el defensor público debe desarrollar empatía con losprivados de libertad que debe atender? .

7. Si su respuesta a la pregunta anterior fue afirmativa, sírvase indicar¿cómo considera que debe manejar los aspectos de: facilidad de contacto,comunicación y gustos y necesidades?

8. ¿Cuáles son las dos líneas de acción de carácter complementario quedebe trabajar toda organización orientada a la cal idad?

9. Uno de los Principios de los Servicios es la Intangibilidad, según la cualquienes prestan servicios como el de la defensa pública, tratan de agregarelementos tangibles que puedan mejorar sus ofertas intangibles. En sucriterio, ¿es posible hacer algo así con las funciones propias de ladefensoría pública?



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10. ¿Considera que la cultura de la calidad puede darse sólo en un área oen algunas áreas de la organización? Sírvase explicar su posición. Indique en qué basa su respuesta.

11. Según sus conocimientos y opinión, ¿cómo se lleva a cabo la cultura deservicio interno dentro del Instituto de la Defensa Pública Penal?

12. ¿Se cumple con los planes, con las fechas límite establecidas para llevara cabo determinados procedimientos, existe el trabajo en equipo ycooperación entre los diferentes departamentos de la institución? Sírvaseexplicar.


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4CAPÍTULO

Dirigir y negociarParte I

Contenido

En este módulo, el defensor y la defensora del Instituto dela Defensa Pública Penal encontrarán algunos contenidos departicular interés en dos campos del proceso administrativo; porun lado, lo relacionado con la Dirección eficaz, que pasa por lagestión tanto del ambiente interno como externo de la organización,esto es, los factores que afectan su funcionamiento desde dentroy los que tienen incidencia a pesar de estar en el ámbito exterior,como los niveles de corrupción, los niveles cada vez más altosde delincuencia, los pocos casos que son juzgados y reciben unasentencia condenatoria en el país, la proliferación de las marasy su participación en actos al margen de la ley, la presión y loscomentarios de la prensa.

También se abordan dos temas de trascendencia, por unlado, la asignación de tareas y deberes, que es parte de ladelegación de responsabilidades y autoridad que necesariamentese produce en toda organización y que se traduce en diferentesniveles jerárquicos, y en la posibilidad de que cada miembroparticipe y colabore en la consecución de los objetivos y metasde la institución, y por el otro, los conflictos que siempre seproducen dentro de cualquier cuerpo social y la mejor forma denegociar para evitar males mayores, mediante la conformaciónde equipos especializados.


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Dentro de lo que tiene que ver con la Organización, sedesarrolla lo relacionado con la autoridad que se delega en losdiferentes estamentos organizativos, en el entendido que cuantomás bajo es el nivel jerárquico, menor será la autoridad que sedelegue. Se aborda un tema que en nuestro país no se cumplede parte de la mayoría de funcionarios del Estado y es lo quetiene que ver con los informes de funcionamiento, que en otronivel, pero siempre con la misma orientación, pueden equipararsea la rendición de cuentas. Para concluir, se presenta uncuestionario para que mediante la autoevaluación, se puedaestablecer si la organización puede ser catalogada como eficaz.


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Objetivos EspecíficosQue las Abogadas y los Abogados de la Defensoría Pública conozcan,

comprendan, analicen, interpreten y apliquen los conceptos respecto a:

1. La Dirección eficaz, tomando en consideración la forma de valorar ygestionar tanto el ambiente interno como el externo a la organización.

2. La asignación de tareas y deberes dentro de la estructura organizativa.

3. La delegación de autoridad, a través de la organización de equipos denegociación para la prevención y control de confl ictos.

4. La organización, la autoridad como elemento central de la gestiónorganizativa, así como los mecanismos más adecuados para ladelegación de deberes y la consiguiente cuota de autoridad.

5. La necesidad de implantar una cultura de rendición de cuentas a travésde los informes de funcionamiento; y

6. Una lista de verificación para lograr una organización eficaz.


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LA DIRECCIÓN EFICAZ

Si ante un grupo de personas pocomás o menos preparadas lanzamos lapregunta, ¿qué entienden por dirigir?, esseguro que habrá varias respuestas,estando en lo cierto aquellos que se orientena responder que es una tarea que involucratransformarse en un facilitador, con todo elbagaje profesional y humano en alguienque coordina, alienta y estimula a suscolaboradores, para que todos juntos, comoun equipo, propicien que la organizaciónalcance sus objetivos. Dirigir ya no es nadamás que mandar, es algo más profundo ycomplejo.

Por eso y otras razones conexas,profesionales con muy buenas calificacionestécnicas, incluso con muchos años deexperiencia, fracasan cuando asumen laresponsabilidad de dirigir, en tanto que otros,cuando les toca dirigir se distinguen por losaciertos en sus actuaciones, lo que haceque no sólo tengan éxito, sino que en lamayoría de los casos se conviertan enverdaderos líderes.

Toda organización que se precie deser considerada competitiva, debe valorarcon creces su mejor activo: el capitalhumano e intelectual que posee, el unosiempre unido al otro.

Existe una serie de elementos quese conjugan dentro del campo de ladirección: la organización, los colaboradores,los directivos de otras instituciones, laspersonas que reciben los servicios, lacompetencia (que en el caso que nos ocupapodría ser la parte acusadora) y el propiodirector implicado.

Toda organización exige laconsecución de determinados objetivos.Pero implícitamente, también exige que seaporte valor adicional a la labor de dirección.Este valor toma la forma de ese otro conjuntode acciones que realizamos a diario, lasque van más allá de sentarse a planificar oencauzar trabajos. Se refiere a lo quenuestra gestión promueve y que va dejandoa su paso.

En otras palabras, se deben formary mantener equipos fuertemente motivados,sobre los cuales sea posible delegar unagran cantidad de tareas y responsabilidades,manejo eficaz de situaciones de conflicto,atendiendo las inquietudes y quejas delgrupo y compartiendo con ellos, en casonecesario, las sobrecargas de esfuerzo,dando siempre el ejemplo; la toma dedecisiones consensuadas, nunca en solitarioy sin el conocimiento ni aporte de los demás;creación de ambientes de trabajoagradables, aún en entornos sumamentecompetitivos, impulsar la creatividad, actitudque no se circunscribe a tres o cuatroiluminados, sino a todos los trabajadoresde una empresa.

Los colaboradores esperan de susdirectivos, entre otras cosas, respeto yvaloración hacia su trabajo. Pero hay quetener en cuenta que existe aquel otro tipode directivo, que por un lado, se apropiadel trabajo, inventiva y éxito de su grupo, ypor el otro, descarga sobre cada uno desus miembros todos aquellos errores,negligencias y omisiones del que él esúnicamente responsable. Este tipo depersonajes encarnan la negación del líderpositivo, que es lo que realmenteengrandece a quien dirige.


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Hay que escuchar al personal; eldirectivo no debe reservarse el privilegio deser el dueño de la verdad absoluta, alcontrario, se aconseja que cuando organicereuniones de trabajo con su equipo, debepermitir que opinen todos aquellos que, deuna u otra manera, puedan aportar ideaspara solucionar el problema tratado, o bien,pueda plantear algo nuevo, diferente,creativo.

Quien dir ige debe mantenerinformados a todos, y para ello, debeestablecer canales de comunicación fluida,de ida y vuelta; por ello, se recomiendaevitar en los actuales momentostecnológicos, las circulares impresas,utilizando, en su lugar, correos electrónicos,a los que cada uno pueda agregar surespuesta inmediata. Hay que utilizar laIntranet de la organización, solicitando lacreación de foros donde se debatanexperiencias, al mejor estilo del facebook,pues hay que tener presente que todospueden aprender de todos.

El Director no sólo debe participar,sino que debe hacerlo de manera activa.Hay que buscar el modo de instrumentarjornadas internas de reciclaje o de socializarciertos conocimientos; jornadas en las quequien sabe algo que pueda beneficiar alresto o potenciaría su capacidad de acción,pueda compartirlo.

Se deben instaurar planes reales demotivación, formación y desarrolloprofesional, pero adaptados a cadaindividuo, porque el marketing uno a unono solamente debe aplicarse a las personasque reciben servicios de la institución

Si deben producirse cambios en laorganización, quien dirige debe tomarse eltiempo necesario para informar a su grupo

acerca de la necesidad, conveniencia,implicaciones y alcances del cambioproyectado. Hay que hacerlos participar detodo el proceso, en el entendido que si esecambio involucra una adecuación de perfiles,lo que casi siempre implica elevarlos,estimule a los colaboradores en este paso,siguiendo de cerca su evolución, intentandodespejar cualquier resistencia que, por otraparte, es natural que exista.

Con otros directivos se debepromover un clima de colaboración mutua,que nada tiene que ver con el afán decompetencia ni con la clásica desconfianzaque esto genera. Una vez a la semana ocada quince días, es bueno organizarreuniones para compartir experiencias,uti l izando canales inmediatos decomunicación, por ejemplo, Intranet ocorreos electrónicos, que permiten compartirinformación y colaborar en accionesconjuntas.

De cara a quienes reciben losservicios, independientemente que se tengarelación directa o indirecta con ellos, sedebe siempre tener presente que son elobjeto de todos nuestros desvelos, demanera que el servicio que se les brindano termina cuando concluye el procesopenal, sino que responde a un procesointerno y continuo dentro de la institución.Por tanto, lo deseable es lograr laimplantación de procedimientos de calidadtotal, tema que se abordó en un móduloanterior. Por interés propio se debenidentificar y conocer a los demandantes deservicios.

En cuanto a quienes reciben losservicios, lo ideal es anticiparse a susdeseos y promover una interacción activacon ellos. Hay que mantenerles siempreinformados acerca de nuevos desarrollos y


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variantes en sus procesos, para que lo quese les brinde esté acorde a sus expectativas.

En cuanto al Instituto de la DefensaPública Penal y al trabajo de los defensorespúblicos, se debe tener siempre presenteque la visión que se tenga de lo que elcliente precisa en este momento, debeconcordar con la realidad; aquí no cuentanlos pálpitos, las inspiraciones ni nada porel estilo; lo único que vale son los datosobjetivos, la preparación adecuada de losprofesionales, el fruto de las investigacionesy las consultas pertinentes.

Lo deseable es que la iniciativa enla lucha cotidiana con la competencia,entendida como la parte acusadora, pormínima que sea, debe estar de nuestro lado,del lado de la defensoría pública penal. Enla medida de lo posible hay que conocer ala contraparte, sus fortalezas y debilidades,para desarrollar parte de nuestra estrategia.

La persona privada de su libertadtambién tiene sus responsabilidades. Debemantener una actitud totalmente abierta alos cambios y adaptarse a ellos. Cuandocometa un error, de nada le servirá ocultarlo;es más, puede ser definitorio en su contra;es mucho más saludable admitirlo ycolaborar con su defensor para instrumentarlas medidas que permitan corregirlo o tratarde minimizar sus efectos. Dejar de lado todasoberbia y suficiencia, totalmente absurdasen entornos como los que son propios a laspersonas privadas de su libertad en nuestromedio.

Se deben aceptar las críticas y lasobservaciones con naturalidad, con sentidocomún, intentando siempre capitalizarlaspara mejorar humanamente. Hay quetomar las cosas con mesura, evitandodesbordes emocionales y la pérdida de lacompostura, Estos son aspectos que deben

estar en la agenda de consejos de losdefensores públicos para transmitirlos lasveces que sean necesarias a las personasque atienden.

En cuanto al defensor público, esbueno que siempre tenga presente que noes beneficioso trabajar en exceso, sinoeficientemente, administrando sabiamenteel tiempo; es bien sabido que quien requierede más horas para concretar una tarea,demuestra que algo falla en su concepcióndel trabajo, o bien, que pierde el tiempo, oprivilegia tareas que no son urgentes niimportantes. Esto hay que atenderlo,haciendo una lista de las actividades quedeben llevarse a la práctica y luegoestableciendo un orden de prioridades.

No hay que creer nunca que llevarsetrabajo a su casa es signo de extremaactividad; muy por el contrario, esacostumbre demuestra que no haadministrado bien su tiempo en la oficina.Tómese la costumbre de relajarse, yejercítese practicando algún deporte. Dividaaguas, respetando el tiempo que le dedicaa su vida personal.

Manténgase permanentementeactualizado en su disciplina, pero que estono le lleve a un estado de ansiedadincipiente. Recuerde que siempre habráprofesionales que sepan más o menos queusted. Y sobre todo, adminístrese cada díauna buena dosis de optimismo y motivación,y lo más importante, intente contagiar suentusiasmo al resto de sus compañeros

La dirección eficaz, como la vida, seaprende muchas veces sobre la marcha.Pero con estas pautas, y otras tantas queusted descubra y potencie a diario, esseguro que alcanzará los mejoresresultados.


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LA GESTIÓN DEL AMBIENTEEXTERNO

El ambiento externo es el sistema denivel superior en que se inserta la institución;está formado por aquellos factores, fuerzaso variables que influyen directa eindirectamente en los procesos de gestióny que son relevantes para su funcionamiento.¿Cuáles pueden ser algunos de los factoresque componen el ambiente externo? Puedenmencionarse entre otros, la delincuencia, lacorrupción, el ambiente político, la situacióneconómica, la opinión pública. El análisisdel ambiente externo es esencial paraconocer el origen de las oportunidades yamenazas con las que tiene que ver laorganización.

El administrador eficaz debe hacefrente al medio externo. Cada vez que losadministradores hacen planes deben tomaren cuenta las necesidades y los deseos delos miembros de la sociedad externa de laorganización, así como las necesidades derecursos materiales y humanos, tecnologíay otros requerimientos que provienen delambiente que los rodea.

El entorno contiene muchos recursosde los cuales dependen las instituciones,lo que provoca que inevitablemente se veanafectadas por lo que ocurre en ese entorno.

Todos los administradores, sinimportar el tipo de institución, tienen queconsiderar, en diversos grados, loselementos y las fuerzas de su elementoexterno. Aunque quizá lo que haga o dejede hacer no evitará la repercusión de esasfuerzas externas sobre la institución, suúnica posibilidad es responder a ellas. Debenidentificar, evaluar y reaccionar ante lasfuerzas ajenas a la organización que quizáafecten sus operaciones.

Es necesario evaluar el ambienteexterno actual y futuro en términos deamenazas y oportunidades. La evaluaciónse centra en factores económicos, sociales,polí t icos, legales, demográficos ygeográficos. A su vez, debe explorarse eseambiente en busca de elementos que seande utilidad para la organización, comoavances tecnológicos, productos y serviciosen el mercado, así como buscar otrosfactores necesarios para determinar lasituación competitiva de la institución.

LA GESTIÓN DEL AMBIENTEINTERNO

Las comunicaciones eficacesdesempeñan un papel muy importante enla gestión y en el manejo de cualquiero r g a n i z a c i ó n e x i t o s a . C o n l a scomunicaciones abiertas, los cambios y susefectos sobre la organización, se conoceny comparten rápidamente. De esa cuenta,la organización tiene el tiempo y lashabilidades necesarias para responder acambios y para aprovechar las nuevasoportunidades.

La siguiente lista sirve para sabercómo se debe responder a la sugerenciade un empleado, a la vez que proporcionauna evaluación del proceso comunicativoen la empresa. Se deberá hacer una marcaen las afirmaciones que se escuchan amenudo en la empresa o institución.

• ¡Seamos honestos! No es realista.• ¿Qué otra persona lo ha hecho?• No es tu problema• No funcionará


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• No tenemos el tiempo• Ya lo intentamos y fracasó• ¿Qué es lo que piensas? ¿¡Hablas

en serio!?• Todo el mundo sabe que es una locura• No nos conviene pensar en esto• ¿No tienes otras cosas que hacer?• Somos demasiado grandes/pequeños para esto• Imposible: nuestra línea principal

de productos se volvería obsoleta• El dueño de la empresa ni siquiera

pensaría en ello• No corresponde con el interés de

la organización

De acuerdo con las que fueronelegidas, puede derivarse que la gestión espoco f lexible y que no respondeadecuadamente a las sugerencias de losempleados. Los directivos que no puedenresponder de inmediato a los cambios delambiente externo, revelan una organizaciónpoco flexible e inestable. En el ambienteactual, caracterizado por su dinamismo ypor los cambios rápidos, los directivospueden llevar a su empresa o institución aun eventual fracaso.

Es recomendable que los directivoselaboren una lista para revisar la situaciónde la organización, similar a la presentadaen el párrafo precedente, pues puedepermitirle determinar si se necesitanmodificaciones y dónde deben hacerse.

LA ASIGNACIÓN DE TAREAS YDEBERES

Una organización se caracteriza poruna definición clara de los deberes, lastareas y las responsabilidades de losempleados. Muchas organizaciones utilizan

métodos distintos para determinar laasignación de tareas y deberes, pero entodo caso, lo esencial es que tales tareasy deberes sean claramente definidos.

El núcleo, lo más importante decualquier organización, son sus empleadosy sus funciones. Una institución típicaempieza sus labores con poca gente y amedida que va creciendo, procede acontratar a más personas para desempeñarpapeles y funciones específicas. Mientrasvan apareciendo nuevas necesidades, sevan creando nuevos cargos y roles dentrode la organización.

Así como una organización encrecimiento desarrolla un sistema deauditoría interna para asegurar que todoslos recursos se utilizan con propiedad, asítambién debería desarrollar un sistema degestión de recursos humanos. Por ejemplo,los siguientes datos sobre un empleadodeberían estar disponibles y se deberíancomprobar al menos una vez por año paraque sean exactos.

• Nombre• Dirección• Nacionalidad• Estado civil y cargas familiares• Fecha de contratación• Historia de empleo en la organización• Título y especializaciones• Desempeño• Remuneraciones• Experiencia laboral antes de ser

contratado• Responsabilidades y funciones• Licenciaturas u otros estudios

profesionales• Experiencia pedagógica• Conocimientos de idiomas (Lectura,

escritura, oral)• Habilidades


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• Preferencias y limitaciones en cuantoa cambios de ubicación en la organización

• Experiencia en viajes y preferencias• Metas profesionales

Se aconseja que de vez en cuandolos directivos, sobre todo los encargadosdel desarrollo del recurso humano, repasende vez en cuando sus archivos de personalpara asegurar que todos los datosconsignados en las diferentes tarjetas soncorrectos y están actualizados.

Todos saben y están conscientes queel desempleo y el subempleo alcanzaniveles alarmantes en Guatemala, razón porla cual no es un hecho aislado que con talde tener un trabajo y un ingreso, muchaspersonas aceptan un puesto y un salariopoco acorde con su preparación yexperiencia. Es posible que la mismanecesidad determine que tales personastraten de hacer lo mejor posible su trabajoen la posición que le concedan dentro de laorganización, aunque se encuentren pocomotivados y satisfechos con sus funciones.

Es importante que los directores tratende detectar estos casos y en la medida delas posibilidades, reubiquen a estaspersonas, colocándolas en posiciones enlas que las tareas y responsabilidades quese les asignen estén en función de suformación e intereses y como consecuencia,su rendimiento pueda ser mejor y mássatisfactorio para la organización y paraellos.

EQUIPO DE NEGOCIOS Y CONTROL DECONFLICTO

La clave de una organización eficazse encuentra en el desarrollo del equipo denegocios. Mantener un equipo de talnaturaleza significa la delegación de laautoridad y un aumento de productividad.Para evaluar la eficacia de su equipo denegocios, puede utilizar una lista como lasiguiente:

• ¿Se respeta al líder delequipo?• ¿Se respetan las habilidadesde cada miembro del grupo?• A través de las actividadesrealizadas ¿el espíritu de equipo sevuelve evidente?• ¿Existen miembros quecompensan las debilidades de losotros?• ¿Las bromas son despectivas?• ¿Existe un sent imientoauténtico de per tenecer a losmejores?• ¿Las áreas de trabajo están autodeterminadas y reflejan unespíritu?• ¿Los errores se traducen en correcciones en vez de castigos?• ¿Cada miembro reconoce laimportancia de sus aportes?• ¿El equipo puede sondearnuevos campos de actividad?• ¿La seguridad del empleo esevidente?

Las respuestas serán la clave paradeterminar posibles conflictos y los aspectosque los están generando, lo que a su vezdeberá posibilitar el diseño de medidas quepuedan tomarse para superar las condicionesnegativas y lograr desarrollar un armoniosoy efectivo equipo de negocios.


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EL CONTROL DEL CONFLICTO

Otra clave para la gestión exitosaconsiste en el control del conflicto. No sepuede eliminar el conflicto de las actividadesempresariales o institucionales ni de lasact iv idades interpersonales de laorganización.

Determinar el punto hasta el quepuede existir el conflicto y hasta dónde sepueden encauzar las energías para que laempresa o institución se desarrolle, es unamanera de evaluar el éxito organizacional.El establecimiento de la política y de losprocesos representa el aspecto concretode la organización y la gestión; son losmecanismos que toleran y que encarnanlos desafíos para la gestión establecida yson la base esencial para que una empresasobreviva y prospere.

Los conflictos pueden tener su origenen el tipo de liderazgo que predomine enuna organización o en parte de ella,problemas internos en los equipos detrabajo, bromas recurrentes y de mal gusto,muchos colaboradores sin espíritu de serlos mejores, de mantenerse en lamediocridad, entre otros. La dirección debeestar atenta y debe saber medir hasta quépunto puede dejar que crezcan los conflictosy la forma de atacarlos. Los conflictossiempre existirán en tanto varias personasse reúnan y, sobre todo, si deben hacertrabajo en común, pues en talescircunstancias siempre afloran lasdiscrepancias y las competencias entreunos y otros.

LA ORGANIZACIÓN

Una vez que se han definido los objetivos,las metas, las estrategias y las tácticas,

entre otros elementos básicos de laplaneación, es necesario determinar a quépersonas o áreas les corresponde cumplircon ellos, definir las líneas de autoridad,responsabilidad y coordinación, así comodelimitar las relaciones de comunicación.Se trata, pues, de establecer loslineamientos esenciales de la estructuraorganizacional para dar continuidad a laprimera etapa del proceso.

Cuando se crea una institución comoel Instituto de la Defensa Pública Penal, esporque previamente se ha detectado lanecesidad de su existencia, a la vez quese han establecido, de manera muy general,sus funciones, objetivos y metas. Una vezinicia sus funciones, es preciso determinarcon toda precisión sus objetivos, las metasque pretende alcanzar, las estrategias ytácticas que empleará, su presupuesto yotros tipos de planes. Posteriormente, sedefinen las líneas que determinarán, por unlado, la autoridad y de qué manera se harála delegación correspondiente, y por otro,se establecerán las responsabilidades quese compartirán y de qué forma secoordinarán los esfuerzos de todo el cuerposocial y los límites de las relaciones decomunicación; en otras palabras, se darávida a la estructura que tendrá laorganización.

La organización permite poner enorden los esfuerzos y definir la estructuraadecuada, así como la posición relativa delas actividades que habrán de desarrollarse.Puede definirse como el arreglo de lasfunciones que se estiman necesarias paraalcanzar el objetivo, es una indicación dela autoridad y la responsabilidad asignadaa las personas que tienen a su cargo laejecución de las funciones respectivas.


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LOS ASUNTOS DE PROCEDIMIENTO:LA AUTORIDAD

El elemento central de la gestiónorganizativa es la autoridad. A través deella, la organización desarrolla la estructuranecesaria para tratar de alcanzar sus metasy objetivos.

La autoridad, que antes se concedíapor el hecho de ser dueño de una pequeñaempresa o por tener una posición en laburocracia de una organización grande, hasido reemplazada por la competenciatécnica (la que incluye la capacidad parafundar y dirigir una empresa).

En otras palabras, antes se reconocíaúnicamente la autoridad, por ejemplo, de ladirección del Instituto de la Defensa PúblicaPenal, como la autoridad máxima y,tratándose de una organización grande, sereconocía también la autoridad de los jefesde las diferentes áreas funcionales del IDPP,así como las de los jefes de departamentosy secciones, en el entendido que cuantomás bajo es el nivel jerárquico que ocupen,su ámbito de autoridad será cada vez menor.

Igualmente, para seguir con elambiente que interesa, antes se reconocíaúnicamente la autoridad de los profesionalesdel Derecho que poseían sus propiosdespachos. Eso ha cambiado, ahora laautoridad se reconoce en todo aquel oaquella que tiene la competencia técnica,debidamente comprobada, de la abogacíay el notariado.

Un componente principal de laautoridad es el ejercicio de control dentrode la organización. Un sistema completode control asegura el funcionamiento de laorganización y suministra un mecanismo

para imponer la autoridad. El control internoincluye la condición de que la autoridad seadelegada y circunscrita. En el IDPP, laautoridad ha sido delegada en los diferentesniveles jerárquicos que conforman lainstitución, en el entendido, que por ejemplo,el jefe de contabilidad tiene circunscrita suautoridad a la labor de su departamento engeneral, y de sus subalternos, en particular.

Una buena práctica es elaborar unalista para hacer el chequeo consciente yhonesto de lo que es aplicable a nuestroámbito, y por supuesto, de lo que no. Elresultado del ejercicio debería llevar alinteresado a diseñar los controles necesariossobre las áreas en las que él considereque no es suficiente actualmente. Elcuestionario siguiente puede ser una buenaguía para determinar cómo están los nivelesde control y en qué áreas, podría sernecesario una revisión o reforzamiento.

Cómo es el control sobre:

• La aprobación para losdesembolsos de dinero y para lacontabilidad regular

• La conciliación de los estadosde cuentas

• La aprobación de la políticade adquisiciones

• El análisis de las cuentas degastos y de comisión

• El análisis de la política de laempresa


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La Delegación es clave para elejercicio eficaz de la autoridad en unainstitución. Es importante asegurarse antesde delegar, que los subordinados dominanlas tareas asignadas, que se crearán losprogramas para seguir formando ydesarrollando a los empleados, que sevelará por la coordinación y el control deltrabajo de los trabajadores, por mantenerla comunicación con empleados y clientes,por visitar las diferentes sedes conregularidad, así como con promover y asistira actividades sociales que se organicen enel seno del IDPP.

Para delegar las responsabilidadesy la autoridad eficazmente en unaorganización, el director debe aceptar elpoder de la delegación; conocer lascapacidades de los empleados; asegurarque la formación específica esté disponibledentro de la institución; seleccionarresponsabilidades específicas para delegar;definir claramente los límites de ladelegación; utilizar la autoridad necesaria;proporcionar la supervisión necesaria,contener el deseo de insistir con laspersonas que no tienen experiencia o queestán comenzando en un puesto, en lamanera correcta de hacer algo, estar cercay dejar que se equivoquen, en lo que sepueda considerar como normal, antes deintervenir, regañar o de lucir prepotente; hayque tener presente que hay muchasmaneras de realizar cierto objetivo; evaluarlos resultados obtenidos y entregar laretroalimentación adecuada, estar anuentea elogiar y cuando sea pertinente, a criticarserena y objetivamente.

Se pueden aumentar las habilidadesy las capacidades de cada nivel de autoridadpor la delegación de la autoridad a travésde cualquier organización.

LOS INFORMES DE FUNCIONAMIENTO

Las instituciones públicas se nutrendel presupuesto del Estado, que a su vezcapta los impuestos de todos los ciudadanos,por tal razón, los funcionarios que dirigenestán obligados, legal y moralmente, autilizar los fondos a su disposición, de lamanera más transparente, tratando dealcanzar la mayor calidad del gasto posible.Los fondos del Estado que se ejecutan através de las instituciones deben serconsiderados como la forma de favorecera las personas de los sectores másvulnerables, ofreciéndoles los servicios alos que no pueden acceder de maneraprivada, sobre todo, a la educación, la salud,la seguridad, y la justicia.

También es obligación de losfuncionarios públicos y de todos los quemanejan fondos públicos, rendir informesperiódicos, objetivos, circunstanciados ydocumentados del funcionamiento de lasinstituciones a su cargo, como cumplimientode sus mandatos como servidores de lapoblación.

Los informes de funcionamientocontribuyen a la eficacia y eficiencia de lasorganizaciones y del gasto social, a la vezque brindan transparencia y dan luz a lasactuaciones de quienes las dirigen. Losinformes deben ser ampliamente divulgadosy puestos a disposición de todos losciudadanos para ser consultados y criticadosen cualquier momento.


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LISTA DE REVISIÓN PARA UNAORGANIZACIÓN EFICAZ

La siguiente lista de revisión podráserle útil a la persona que dirige paraidentificar y determinar la eficacia de lasestructuras de gestión organizativa de laempresa o institución. Si usted contesta sia la mayoría de las preguntas, podrásignif icar que está dir igiendo unaorganización ef icaz, s i respondenegativamente alguna cuestión, serecomienda que se enfoque más en dichoasunto.

1. ¿Están las responsabilidades clarasy bien vinculadas con la autoridad?

2. ¿Es su estructura organizativa claray flexible?

3. ¿Se concentran las comunicacionesen encontrar soluciones antes queechar la culpa a alguien?

4. ¿Tienen los empleados, lainformación y los recursos necesariospara que todo salga bien?

5. ¿A usted y a los colaboradores lesimporta mucho la organización?

6. ¿Empiezan a trabajar temprano ysalen tarde del trabajo los empleadospor iniciativa propia?

7. ¿Funcionan los mecanismos pararesolver el conflicto?

8. ¿Se encauza y se minimiza eldesorden?

9. ¿Pueden los empleados hacerbromas acerca de ellos mismos yde usted?

10. ¿Se ayudan en el trabajo losempleados durante una crisis?


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1. Según su opinión, ¿cuál es el activo más valioso con que puede contarcualquier organización? Razone su respuesta.

2. Según su criterio, ¿cualquier director o jefe de una dependencia debeescuchar a sus subordinados en cuanto a las posibles soluciones quepuedan presentar para resolver los problemas que se presentan, o bien,cuando sea el caso, tomar en cuenta sus sugerencias cuando se sugierencambios en la organización? Razone su respuesta.

3. Según su experiencia y visión de las cosas, ¿es importante para el defensorpúblico conocer las características profesionales y personales de suscolegas que llevan la parte acusadora en los casos que atienden e, incluso,de quien funge como juez? Razone su respuesta.

4. ¿Qué fuerzas o factores externos influyen directa o indirectamente en eltrabajo del IDPP, que además son relevantes para su funcionamiento, deacuerdo con sus conocimientos? Enumere y comente tales factores ofuerzas.

5. ¿Considera que el personal del Instituto de la Defensa Pública Penal estáubicado correctamente dentro de la estructura organizativa, en atencióna su formación académica, experiencia, expectativas y objetivos personales?Comente su opinión sobre el particular.

6. ¿De qué forma define usted la Organización?, tome como fundamentopara su respuesta lo expresado en este documento.

7. ¿Está de acuerdo en que el elemento central de la gestión organizativaes la autoridad? Sírvase razonar su respuesta.



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8. ¿Está de acuerdo en que el componente principal de la autoridad, es elejercicio de control dentro de la organización? Razone su respuesta.

9. Se le pide que cite tres aspectos que considere que son aplicables en el Instituto de la Defensa Pública Penal y que cada jefe de dicha institucióndebe considerar para delegar responsabilidades y autoridad, de maneraeficaz. Haga los comentarios pertinentes.

10. Cite dos ventajas que usted considere que tienen los informes defuncionamiento, explicando cada uno de ellos.


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5CAPÍTULO

Dirigir y negociarParte II

Contenido

Sin lugar a dudas, el contenido de este módulo es desingular importancia para todo profesional del Derecho, peroespecialmente para los Abogados y Abogadas de la DefensoríaPública, que como parte de su actuar, utilizan prácticamente adiario, la mediación y la conciliación, actividades cuyo fundamentoes la negociación, tema que a su vez es la parte medular de lossaberes que se desarrollan en esta unidad.

Se parte definiendo la negociación y presentando uncuestionario que respondido en forma objetiva y sincera, nospuede dar la pauta para saber si efectivamente sabemos negociar.Posteriormente, se esboza lo relacionado con la personalidad delnegociador y de la contraparte, a la vez que se describen losdiferentes estilos que puede adoptar un negociador.

Regularmente, se han reconocido los recursos tangiblescon que cuenta cualquier organización, como edificios, equipo,mobiliario, etc., sin hacer mención de la importancia que hancobrado últimamente los de carácter intangible, como losconocimientos de los colaboradores y de la institución, laexperiencia en el campo en que se desenvuelve, el prestigio yreconocimiento social de la institución y otros, lo cual se abordaen este trabajo.

También se abordan las técnicas específicas de las quepuede echar mano un negociador, así como de las estrategias ytácticas que puede emplear. Se discuten las etapas y técnicasde la negociación y se concluye citando las características quetipifican al negociador exitoso.


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Objetivos EspecíficosQue las defensoras y los defensores de la Defensoría Pública conozcan,


1. La negociación; establecer si sabemos negociar con buenas expectativasde éxito, así como las diferentes personalidades que pueden tenerquienes participan en procesos de negociación, lo que nos permitiráreconocernos a nosotros mismos y a quienes actúen en la otra parte.

2. Los diferentes estilos que puede tener un negociador y las ventajas deconocer y poder identificar dichos estilos para tener una ventajacompetitiva.

3. Los recursos tangibles e intangibles que poseen las organizaciones yla forma que pueden ser sujetos de negociación.

4. Las estrategias y tácticas de las que puede echar mano un negociador,sobre todo, un negociador experimentado.

5. Las diferentes etapas que pueden ser consideradas en un proceso denegociación y las diversas técnicas que existen para concluir lasnegociaciones.

6. Las características que se pueden considerar para un negociador deéxito.


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¿QUÉ ES LA NEGOCIACIÓN?

Cada vez que una persona trata deinfluir en otra a través del intercambio deideas o de algo con valor material, hay unacto de negociación. Formalmente, se puededecir que negociar es el proceso utilizadopara satisfacer nuestras necesidadescuando otra persona controla lo quedeseamos. Inst i tucionalmente, lanegociación se da cuando alguien tienealgo que el otro desea o necesita y estádispuesto a regatear para obtenerlo. Laacción de defensoría de personas privadasde su libertad exige de negociaciones.

Hay que advertir, que existe el peligrode entrar en una negociación sin estarplenamente conscientes de ello, y por lotanto, sin estar debidamente preparadospara hacer un buen papel. Cuando estosucede es muy difícil que el resultado seade beneficio. De igual manera, si no se hapensado en la transacción como unanegociación y no se han preparadoconvenientemente los argumentos, esprobable que los resultados sean pocofavorables.

Las negociaciones afortunadas o quese consideran así, tienen una actitudpositiva. Regularmente, ocurre con laspersonas que pueden ver el conflicto comoalgo normal y constructivo. Las aptitudesque usan estas personas para resolver losconflictos no son mágicas ni cosa que separezca, son factibles de aprender y unavez aprendidas y bien manejadas, infundenel valor y la confianza necesaria paradesafiar a otros y lograr negociacionespositivas. La actitud es siempre importante,sobre todo a la hora de negociar, la actitud

influye en el logro de los objetivos, los quea su vez controlan la manera en que sellevan a cabo las negociaciones, la cual esdeterminante en los resultados.

Quienes entran a negociar tienenmotivos para hacerlo y esos motivos sonpropios de las partes, cada una de ellas lepondrá valores distintos a sus deseos ynecesidades, en forma que muyprobablemente se producirá el intercambiodeseado, cuando cada participante puedeobtener lo que en ese momento tiene másvalor para él. En una negociación exitosa,un negociador obtendrá algo de mayor valora cambio de algo con un valor, según él,relativamente menor. Ambas partes puedenganar; podrían haber deseado tener más,pero terminan satisfechas.

“Los intercambios no ocurrirían amenos que ellos fueran ventajosos para laspartes interesadas. Por supuesto, convienelograr el mejor trato que nuestra posiciónnegociadora nos pueda ayudar a alcanzar. El peor resultado es cuando, llevadas porla ambición, no llegan a ningún acuerdo, ynunca ocurre un intercambio que podríahaber sido ventajoso para ambaspartes.”(Enrique Benjamín Franklin,Organización de Empresas).

Planeación y preparación de lasnegociaciones

Hay que tener siempre presente queel éxito de las negociaciones no se debe alazar, sino que proviene de la elaboración yla ejecución hábil de un plan bien pensado.

Los siguientes pasos debenconsiderarse en este campo.


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a. Dónde empieza la planificación.Lo primero es el establecimiento delos objetivos, después hay que definirlos temas a tratar y ordenarlos porsu importancia. Hay que pensar enlos temas que interesen y en losque, supuestamente, puedaninteresar a la contraparte, haciendoénfasis en los asuntos que puedaninteresar a ambas partes.

b. Dónde obtener la información.Podrá responder casi todas laspreguntas previas a la planeación siantes investiga, ya sea preguntandoa quienes han tenido experienciassimilares o a otras fuentes accesibles,entre las cuales se puedenmenc iona r l as gu ías decompradores, guías de productos,periódicos y revistas, libros, informesde gobiernos o de cámaras, en elcaso de los defensores públicos,principalmente de la Corte Supremade Justicia, Congreso de laR e p ú b l i c a y C o r t e d eConstitucionalidad.

c. Desarrolle una perspectiva detiempo. Debe tener claro de cuántotiempo dispondrá para negociar,estimando también los factores detiempo de su oponente, pues cuandoel tiempo es muy limitado, puede seruna presión para forzar concesionespoco deseables, suyas o de lacontraparte.

d. Identifique fuentes de poder. Elpoder relativo de las partes es factordigno de tomarse en cuenta,considerado como la capacidad deinfluir en un resultado por medio de

la lógica, validez o legitimidad de unaposición. Algunas de las fuentesposi t ivas de poder son: lapersistencia, entendida como noretroceder ni hacer concesiones a laprimera señal de resistencia, debedarle tiempo a la otra parte parapensar y considerar opciones,después hay que volver a intentarlo. La competencia, pues siempre haycompetidores que quieren lo queusted tiene, sea dinero, ideas oproductos. Nunca olvide que siemprehay opciones. La experiencia, enel sentido que hay que aprovecharsus propios recursos, recibirá másconsideración de las personas quepiensan que usted tiene másconoc imientos , ap t i tudes oexper ienc ia que e l l as . Lalegitimidad, o sea, usted debelegitimarse y legitimar su posiciónusando documentación de apoyo,cuestión que inf luye mucho.

e. La participación, que debeentenderse como la necesidad depropiciar la participación de todos,pues a menudo quienes participanen una negociación se esfuerzanporque no fracase. Actitud, nodescargue su tensión en otronegociador, mejor tómese el tiempopara relajarse y lograr una actitud deganar – ganar.

¿SABEMOS NEGOCIAR?

En algunas ocasiones, nos tocaránegociar y posiblemente sean cosas sinmayor trascendencia, pero esta experienciapuede marcar nuestra vida; es posible quele sintamos el gusto a esta actividad y nos


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demos cuenta que para llevarla adelante con éxito hay que prepararse convenientemente,desarrollar cualidades de estratega, estar atento a todos los detalles, tener carisma, etc.La negociación como profesión es apasionante, el abogado o la abogada con funcionesde defensoría, por naturaleza debe estar siempre dispuesto a negociar, hacerlo bienpuede redundar en prestigio profesional y en beneficio para sus defendidos.

Ahora bien, para saber si efectivamente sabemos negociar, sería beneficiosocontestar la siguiente batería de preguntas en forma sincera y objetiva, marcando conuna X la columna que corresponda.

SI Regular NO

1. Te encuentras cómodo cuando tienes quereal izar algún t ipo de negociación.

2. Dejas para última hora la preparación de lanegociación.

3. Te preocupas con tiempo suficiente en buscarla máxima información de tus oponentes.

4. Una vez transcurrida la negociación, reflexionasy sacas conclusiones.

5. Si puedes, prefieres mandar a otro en tu lugarpara negociar.

6. Siempre que debes realizar un proceso denegociación tienes claro los objetivos quepersigues.

7. Crees que es mejor terminar cuanto antes elproceso, aunque con ello debas ceder más delo que tenías previsto.

8. Tienes preparada una serie de argumentos porsi durante el proceso surgen objeciones porparte del contrario.

9. Eres de la opinión que en una negociacióntienes que llevarte la mejor parte.

10. Normalmente ves a la parte oponente como aun enemigo que hay que abatir a toda costa.


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11. Crees que la negociación es un conjunto detécnicas para manipular y sacar sólo provechoal que mejor las domina.

12. Rehúyes la mirada del interlocutor cuando estásfrente a él durante el proceso de comunicación.

13. Te cansan las explicaciones con mucho detalle,prefieres que sean cortas y concisas.

14. Te molesta adaptarte al lenguaje del otro.

15. Eres considerado por las personas de tu entornocomo una persona con poca paciencia paraescuchar.

16. Te es difícil ante situaciones tensas mantenertecon calma y no elevar el tono de voz.

17. Pref ieres hablar más que escuchar.

18. Si crees que en una negociación tienes las deperder, vacilas al comenzarla.

19. Si tienes que negociar, te preocupas en facilitarlos medios y un ambiente adecuado para queel otro se sienta cómodo.

20. Eres consciente que por lo general siemprehay que ceder parte de tus objetivos enbeneficio del otro para poder llegar a unconsenso.

21. Tienes miedo a las críticas que te pudieranhacer las personas de tu entorno profesionalo social si fracasa la negociación.

22. Crees que el ser buen negociador es un donque se nace con él y no se puede aprender yes difícil conseguirlo.

23. Cuando en las negociaciones que participastienes un éxito superior al esperado, teenorgulleces de ello y lo comentas acontinuación.


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A continuación dé a las preguntas con la numeración siguiente el valor de puntos enfunción de las respuestas:

Preguntas 7, 10, 11, 16, 22

Preguntas 2, 5, 9, 16, 12, 13, 14, 15,17, 18, 19, 21, 23

Preguntas 1, 3, 6, 20

Preguntas 4,8

0 puntos 0 puntos 2 puntos




Si los resultados obtenidos están entre:

Entre 0 y 15 puntos. Le atrae mucho esta disciplina, pero ha empezado acomprender que su nivel de habilidad negociadora debe mejorar, ello le será degran ayuda.

Entre 16 y 36 puntos. Le resulta agradable negociar. Sería interesanterepasar aquellas preguntas cuyas respuestas difieren de la puntuación correcta,con el ánimo de alcanzar cuotas más altas de especial ización.

Entre 37 y 46 puntos. Felicidades, ve a sus oponentes en los procesos denegociación como a un igual, intentando que ambas partes salgan ganando en elin tercambio de sus objet ivos, es e l est i lo de "ganar-ganar " .En cualquier caso, si cree que puede mejorar, siga adelante. .


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PERSONALIDAD Y ESTILO DELNEGOCIADOR

Personalidad del negociador

Personalidad es el conjunto decaracterísticas biológicas, psicológicas ysociales que determinan la forma de ser,pensar y actuar de una persona.

Con relación a la personalidad enlas negociaciones, se entiende como elcon junto de func iones psíqu icascaracterizadoras de la conducta de lapersona que ha de participar en lasnegociaciones, con la finalidad de lograr losobjetivos y metas que se plantee, lograndocon ello la satisfacción en el resultado delproceso negociador.

Todo buen negociador deberá seruna persona equi l ibrada, serena,emocionalmente estable, comunicativa,recept iva, comprensiva, modesta,armonizadora, flexible, amable, paciente,atenta, activa, despierta, con un alto gradode autoestima, creativa, productiva y positiva;pero, hay que decir que junto a este tipo decaracterísticas, ha de coexistir toda unaserie de habilidades relacionales. Debetenerse presente que el desarrollo de unproceso negociador tiene mucho que vercon las habilidades de comunicación y conla predisposición a la ganancia mutua, enque la aceptación y el cumplimiento decompromisos es clave para el éxito de lapropia negociación y la firma de los mejores acuerdos.

De las características y actitudesf u n d a m e n t a l e s q u e d e f i n e n e lcomportamiento en las negociaciones, secitarán cuatro de ellas, las cuales se oponen, y son:

sumiso, dominante, hostil y afectivo.

Sumiso: acepta lo que le dicen; no realizaoposición; es dócil, obediente y humilde.

Dominante: es seguro de sí mismo; tomael mando en la negociación; posee unaautoestima alta, es dominador, tirano eintolerante.

Hostil: piensa y así lo manifiesta que sólocuenta él; es autoritario, dictatorial. Para él,los demás no valen nada, es más, está encontra de todos.

Afectivo: lo importante es la buena relaciónentre ambos, pregona que está en favor delas buenas vibras, es cordial, sensible,emotivo y afable.

A continuación hay un cuadrante dedos ejes, uno con característica social(Dominante / Sumiso) y otro concaracterística de comportamiento ( Hostil /Afectuoso), lo que permite definir cuatrotipos de personalidades:

Fuente: El proceso de negociación –ICDA,Justo José Frías Calvo

Dominante

Hostil Afectuoso

Sumiso

N1 N4

N2 N3


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La figura que precede es uncuadrante de dos ejes, uno concaracterística social (Dominante / Sumiso)y otro con característica de comportamiento( Hostil / Afectuoso), lo que permite definircuatro tipos de personalidades. Se handeterminado cuatro cuadrantes (N1 a N4),en los cuales se encuentran el 100% decada una de las características. Es pocoprobable que una persona coincida el 100%de su personalidad en un solo cuadrante, locomún, es que una persona tenga unapreponderancia sobre uno de los cuadrantesde personalidad, y en menor escala,componentes de los restantes cuadrantes.

Para definir las características decada personalidad, hay que centrarse encasos extremos de personalidad con el 100%de las características de cada cuadrante.

N1 - Dominante - Hostil

Es una personalidad directa yagresiva, para él los sentimientos de losdemás no importan. Es enérgico, franco,decidido, determinado, atrevido. No teme alas confrontaciones. Tiene un fuerte ego.Actúa impulsiva y autoritariamente. Esimpaciente y demandante.

Busca el éxito en las negociacionesy si es necesario utiliza tácticas negociadorasque manipulen a la otra parte. No aceptapuntos de vista innovadores, ya que paraél, si una solución siempre ha sido buenano hay razón para cambiarla. No escuchaa la otra parte, siempre piensa que él es elque más sabe del tema tratado.

Como negociador: su meta es ganaralcanzando el máximo beneficio, sin importarla situación en la que quede el oponente.

Ve a la otra parte como un contrincante alque tiene que derrotar. Usa técnicas depresión para favorecer su posición. Es hostily agresivo, muy competitivo. Busca ganar atoda costa, se siente a gusto consiguiendoacuerdos ganar - perder.

N2 - Sumiso - Hostil

La personalidad en este cuadranteagrupa las dos características negativas. Legusta estar en paz, rehúye los conflictos.Es muy inseguro, no tiene prisa y le gustatrabajar en lugares donde encuentreestabilidad. No se mete con nadie.

Le gusta ser flexible, le da igual queel acuerdo se alcance de una u otra forma,lo que quiere es llegar a un acuerdo.

Como negociador: acepta lo que eloponente quiere, no realiza ningún esfuerzopara cambiar la opinión del otro.

N3 - Sumiso - Afectuoso

Alguien sumiso y afectuoso, le gustahablar e interactuar, necesita la aceptaciónde los demás. Evita toda confrontación,buscando cualquier excusa para ello.

Es entusiasta, confiado, sociableimpulsivo y efusivo. Tiene muy buen sentidodel humor. Tiende a ser desorganizado. Esleal y busca crear relación a largo plazo. Legusta complacer a las partes evitando elenfrentamiento.

Como negociador: lo que más leimporta es quedar bien, usa la oportunidadpara hacer amigos. Favorecen la relaciónpersonal, la que tiene gran peso a la horade llegar a un acuerdo.


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N4 - Dominante - Afectuoso

Al contrario de N2, este cuadranteagrupa las dos características positivas.Resulta consecuentemente la personalidadideal. Conoce perfectamente su capacidady sus limitaciones. Sabe escuchar sininterrumpir. Es muy seguro de sí mismo. Esdiplomático, paciente, sistemático analíticoy metódico. Se basa en hechos y números.

Se centra en lo importante del temaa tratar, exige exactitud de cumplimiento delos temas tratados. Busca suficienteinformación antes de tomar decisiones. Sucomportamiento transmite seguridad a laotra parte. Le gusta tratar negociacionesdifíciles. Se centra en lo importante y vandirectos al grano. Aceptan variables de pocovalor para ambas partes en la negociaciones,ya que lo considera como algo trivial, lo queles importa es llegar a acuerdos en lasvariables que constituyen la parte toral dela negociación. Es estricto con el procesonegociado, le gusta ir paso a paso, pero sinperder el tiempo.

Como negociador: su estrategia esganar-ganar, en un ambiente deconfrontación, donde lo más importante esllegar a un acuerdo beneficioso para ambaspartes, buscando mantener de esa formauna relación duradera.

La importancia de conocer lapersonalidad oponente

No hay estrategia o táctica quegarantice el éxito en una negociación, perocuanto más conozcamos nuestrapersonalidad y la de nuestro oponente,mayores serán nuestras posibilidades deéxito.

Conocer la personalidad de nuestrooponente nos permite:

• Anticipar las dificultades que puedanpresentarse, lo que nos permitiráprepararnos adecuadamente.

• Reunir y ordenar ideas para podermanejarnos en las dist intassituaciones que posiblemente sepresenten.

• Conocer y analizar sus necesidadespersonales.

• Tratar de que se produzca unarelación de respeto y simpatía entreambos.

Como sentenció el gran estrategachino Sun Tzu: “...Por tanto os digo: Conocea tu enemigo y conócete a ti mismo; en cienbatallas, nunca saldrás derrotado. Si eresignorante de tu enemigo pero te conoces ati mismo, tus oportunidades de ganar operder son las mismas. Si eres ignorante detu enemigo y de ti mismo, puedes estarseguro de ser derrotado en cada batalla.”

Cómo actuar frente a cada tipo depersonalidad

Todas las cosas hay que tomarlascon las reservas de rigor, empero, hay ciertosdatos que pueden ser útiles, tal es el casode algunos consejos sobre cómo actuar conlas contrapartes, una vez identifiquemos sutipo de personalidad.

N1 - Dominante - Hostil

A un CID 1, se le debe permitir expresarselibremente, que se desahogue, que se liberede sus emociones negativas. No debemosdiscutir con él.


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Para negociar con un CID 1, hay quetener mucho autocontrol, ya que siemprequiere ganar, a como dé lugar, hay queayudarlo a satisfacer su ego, manteniendonuestra posición.

N2 - Sumiso - Hostil

Un negociador con característicasCID 2, busca seguridad, por tanto hay queganar su confianza. No generarle másmiedo, simplemente ayudarlo a sentirsebien, despertando su interés en lanegociación y su desarrollo positivo. Sedebe tener mucha paciencia.

N3 - Sumiso - Afectuoso

Un CID 3, busca la aceptación de losdemás. Debemos tratarlo cordialmente, ysiempre dirigiendo la negociación, sin permitirque divague. Debemos actuar con paciencia.

N4 - Dominante - Afectuoso

Ante un negociador CID 4 hay queactuar como CID 4. Hay que prepararseadecuadamente y demostrar capacidad, queno se pierda el tiempo y que la meta sealograr una negociación conveniente paraambas pa r tes . Se debe ac tua rhonestamente, sin demostrar que lo que sequiere es Ganar-Ganar, seguramente habráuna buena recepción y será grande laposibilidad de llegar a un buen arreglo.

Hay que saber cómo somos yprepararnos para la negociación

En forma habitual, y a veces sindarnos cuenta, todos recurrimos a lanegociación, pero por lo general, actuamosde manera intuitiva, obteniendo a vecesbuenos resultados, pero en otras ocasiones,es necesario realizar un gran esfuerzo paraalcanzar lo que se propone.

Sin lugar a dudas que hay personasque nacen con una capacidad especial paranegociar, pero también es cierto que lashabilidades se adquieren con la práctica ylos distintos cursos que se dictan sobre lamateria.

Conocer perfectamente nuestrapersonalidad, entendiendo que la que másse ajusta a la de un buen negociador es elCID 4, nos permitirá hacer un análisis denuestras fortalezas y debilidades; todo ellopara prepararnos de manera constante enlos puntos que entendemos como factoresde éxito en la negociación.

Hay que entender que la otra parteno es nuestro enemigo, es mejorconsiderarlo un colaborador en la búsquedade una solución.

Hay que desarrollar la habilidad deconocer qué siente la otra persona y deponernos en su lugar, pues tan soloconociendo sus intereses, sus ilusiones ysus temores seremos capaces decomprenderlo y de encontrar una soluciónque sea válida para todos.

La confianza es esencial para unabuena negociación, pues en un ambientede confianza, las personas tienden a sermás sinceras, más abiertas, más dispuestasa facilitar información y a ser máscolaboradores.

Otro aspecto importante es prepararcon profundidad la negociación, aunquesiempre cabe la posibilidad de un cambiode última hora, y quien sea capaz deadaptarse rápidamente a las nuevascircunstancias, podrá articular solucionesalternas. Hay que ser creativos en el sentidode poder articular una nueva propuesta,olvidando los planteamientos iniciales.


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Esta es la mejor arma para superarpuntos conflictivos.

Un ingrediente que exige muchasnegociaciones se llama Paciencia, paradarle todo el tiempo que requiera, sinprecipitar los acontecimientos. Dentro de loposible hay que adaptarse al ritmonegociador de la otra parte. Hay que saberesperar, dejar que las cosas maduren.

Otra cualidad deseable es serasertivos, o sea, saber decir NO en unmomento determinado, sin generar tensión.Esto permite evitar malentendidos, dejandoen claro qué se puede aceptar y qué no.Un NO a tiempo, puede evitar problemasposteriores.

La capacidad negociadora seperfecciona gracias a la experiencia y losconocimientos que se van adquiriendo enel camino y por la capacitación constante.

LOS ESTILOS DEL NEGOCIADOR

Es difícil clasificar los distintos estilosde negociadores, ya que cada persona tienesu manera particular de hacerlo, no obstante,se podrían puntualizar dos estilos extremosy bien definidos.

1. Negociador enfocado en losresultados: lo único que realmentele importa es alcanzar su objetivo atoda costa, por tanto, generalmenteintimida, presiona y no le importagenerar un clima de tensión. Tieneuna elevada autoconfianza, que enalgunos casos se vuelve excesiva,se cree en posesión de la verdadabsoluta. Considera a la otra partecomo un contrincante al que hay que

vencer con objeto de conseguir elmáximo beneficio posible.

No le preocupan las relacionespersonales ni los intereses deloponente. Si negocia desde unaposición de poder, la aprovechará alm á x i m o , i m p o n i e n d o s uplanteamiento. Utilizará cualquierestratagema para presionar y lograrsus metas.

Este tipo de negociador puede serefectivo en negociaciones puntuales,pero es totalmente inapropiadocuando se pretende establecerrelaciones duraderas.

2. Negociador enfocado en lasp e r s o n a s : l e p r e o c u p aespecialmente mantener una buenarelación personal. Evita a toda costael enfrentamiento; prefiere cederantes que molestar a la otra parte.Es un negociador que busca lacolaboración, facilitando toda lainformación que le soliciten,p lanteando c laramente suscondiciones.

Le gusta jugar limpio, por lo que noutiliza ninguna táctica de presión.Confía en la palabra del otro, cedegenerosamente y no manipula. Estenegoc iador puede resu l ta rexcesivamente blando, de unaingenuidad de la que se puedeap rovecha r l a o t ra pa r te ,especialmente si el oponenteresponde al estilo enfocado en losresultados.


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Lo común en la vida real es que losnegociadores se sitúen en algúnpunto intermedio entre estos dosestilos citados, ninguno de los cualesresulta adecuado: el primero porquepuede generar un clima de tensiónque dé al traste con la negociacióny, el segundo, por una excesivabondad de la que se puedeaprovechar el oponente.

El negociador debe ser exquisito enlas formas, en el respeto a la otraparte, considerando y teniendo encuenta sus intereses, pero al mismotiempo, tiene que defender confirmeza sus posiciones, lo que no sedebe entender como inflexibilidad.Muy al contrario, el negociador debeser capaz de ajustar su posición ala información nueva que reciba, alos nuevos planteamientos quevayan surgiendo durante lanegociación.

Resulta de gran interés conocer elestilo de negociador al que uno seaproxima, con el fin de detectarfortalezas y posibles carencias paratratar de potenciar las primeras ycorregir las segundas. Asimismo,conviene identificar el estilo denegociador al que se ajusta eloponente, con vistas a interpretarsu comportamiento, anticipar susmovimientos y si fuera necesario,tratar de contrarrestarlos.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOSTANGIBLES E INTANGIBLES

Los recursos tangibles

Los recursos tangibles son aquellosactivos de la empresa que tienen un soportefísico y se concretan en algo material, porlo que pueden ser fácilmente identificadosy cuantificados en el seno organizacional.

Dentro de los recursos tangibles sepueden mencionar: terrenos, edificios,maquinaria, instalaciones, equiposinformáticos.

E l ob je t i vo de la ges t iónadministrativa en este campo es buscar lamejor asignación y el uso posible de losrecursos tangibles con que cuente lainstitución.

Los recursos intangibles

Por su parte, los recursos intangiblesson aquellos activos que no tienen soportefísico, ya que están basados en lainformación y el conocimiento, por lo quese hace difíci l su identif icación ycuantificación.

Sin embargo, estos activos estánteniendo una importancia creciente paralas organizaciones, como sustento de suventaja competitiva, en el caso de la unidadde análisis de este trabajo, la ventajacompetitiva estaría en función de otrasentidades del sector justicia, ya que suscaracterísticas específicas les hacen tenerun fuerte potencial di ferenciador.

Factores como la imagen de lainstitución, el conocimiento tecnológico, elcapital humano, la estructura organizativa,


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son variables con un peso cada vez mayoren la explicación del éxito organizacional.

Desde esta perspect iva, lainformación y el conocimiento son factoresclaves en la creación de valor de lainstitución, lo que le genera la necesidadde conocer y analizar las característicasconcretas que presenta este tipo derecursos en aras de poder utilizarlos comobase de la creación de ventajascompetitivas.

Los recursos intangibles presentanuna serie de características específicas quecondicionan decisivamente su mejor gestiónen la organización. En efecto, al contrariode los recursos tangibles, los intangiblespresentan diversas connotacionesparticulares, muy interesantes de analizar,lo cual es conveniente tener en cuentapara su mejor explotación posterior. Entreellas, se destacan las siguientes:

• Invisibilidad: al estar basados enla información y el conocimiento, notienen soporte físico, lo cualincrementa la dificultad de sutratamiento. Los recursos tangiblesson fácilmente identificables por suapariencia física, en tanto que losintangibles son de difícil observaciónen la realidad, lo cual introduce seriosproblemas no sólo para su meraidentificación, sino también para suposterior clasificación.

• Dificultad de cuantificación:justamente por estar basados en lainformación y en el conocimiento,presentan problemas para sumedición y evaluación, lo cual implicadificultades para saber su magnitudy valor. Esta dificultad se incrementaal tomar en cuenta que muchos deellos están basados en conocimiento

de t ipo tácito, es decir, enconocimiento que, por su propianaturaleza, es no formalizable nicodificable. En tales casos, espráct icamente imposib le sucuantificación.

• No aparecen en los estadosfinancieros: los estados financierossólo recogen los activos tangibles,no consideran, salvo casosexcepcionales, el valor de losintangibles. El principio de prudenciacontable aconseja no incorporar losrecursos intangibles en los balancesde situación, sobre todo en lasempresas, para no alterar de manerainadecuada su valor, debidoprecisamente a las dificultades decuantificación y valoración, antesanalizadas.

• Apreciación por el uso: mientraslos recursos tangibles tienden adepreciarse con su utilización y conel paso del tiempo, los intangiblesganan valor a medida que son másutilizados. En efecto, mediante larepetición en la utilización y laexperimentación de determinadosrecursos intangibles, se puede crearnueva información y conocimiento,aspectos que incrementan el valorde los activos anteriores. Lashabilidades humanas son un ejemploilustrativo.

• Inexistencia de mercado: paraalgunos de los recursos intangibles,como es el caso de los recursoshumanos, existe un mercado librede contratación de directivos yprofesionales, lo cual permite a losindividuos movilizarse de unaorganización a otra, para prestar susservicios.


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Sin embargo, para la mayoría de losrecursos intangibles, no se da estacircunstancia, menos aún, si aparece unade las situaciones siguientes:

a. que los intangibles estén basadosen conocimientos tácitos, nocodificables y, por tanto, imposiblesde transferir.

b. la complementariedad de unosrecursos con otros de forma que suutilidad resida en su uso combinado,siendo imposible o perdiendo granpa r te de su e f i cac ia , suconsideración individual.

Aún cuando el intangible esté basadoen conocimiento explícito, y por tanto, sersusceptible de transferencia, aparece lacaracterística adicional de bien público, yaque por el mero hecho de estar basado eninformación y conocimiento, su poseedorno pierde su capacidad de utilización dadoque el conocimiento en el que se basapuede ser compartido. Ello implica que elpropietario original puede mantener supotencial competitivo intacto aunque seatambién utilizado por otros agentes.

• Lentitud de acumulación: losactivos intangibles son de lenta ycostosa acumulación, la cual seproduce a partir de la propiaexperiencia de la organización,constituyendo generalmente unproceso único e irrepetible. Variablescomo la imagen de la organización,las rutinas organizativas o elconocimiento tecnológico, se vancreando poco a poco, a través de laexperiencia y la historia de lainstitución, hasta constituir undeterminado potencial en ciertomomento.

Este proceso histór ico estánormalmente sometido a ciertaambigüedad causal, que hace difícilconocer, incluso para la propiaorganización, las relaciones causa-efecto de su devenir a lo largo deltiempo. Tal ambigüedad causal hacetanto más difícil su imitación yreproducción por parte de otrasinstituciones.

• Falta de definición de los derechosde propiedad: al estar basados enla información y el conocimiento, enciertos casos, los derechos depropiedad no están bien definidos,lo cual introduce un problema de queotras organizaciones se apropien deestos recursos.

• Ello es especialmente significativoen el caso de los recursos humanos,dado que las habilidades, aptitudesy experiencia de las personaspertenecen indudablemente a ellas,por lo que en pr incipio, laorganización no tiene posibilidaddirecta de aprovechamiento, o bien,la exclusividad de su explotación.Puede hacerse la suposición que unprofesional de la defensoría públicaha recibido de la institución laposibilidad de hacer estudios deespecialización en el extranjero, sinembargo, al poco tiempo de volveral país, el o la profesional recibe unatentadora oferta de un bufetepart icular. Si no existe uncompromiso contractual, el IDPP nopuede retener al o a la colaboradora,muchos menos pensar que no va autilizar los conocimientos adquiridosen su capacitación en el extranjero.


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Ámbitos en los que es necesariala negociación

Existen dos ámbitos en los que esnecesaria la negociación, y son el ámbitointerno de la organización y el ámbitoexterno de la organización.

El ámbito interno de la organizaciónse refiere a todas las negociaciones quedía tras día se deben entablar con lasdiferentes partes de la misma institución.

Las organizaciones son sistemassociales y técnicos, esto significa que secomponen de recursos, tecnología,materiales, capital, procesos, actividades,maquinaria, etc., pero también estánintegradas por personas que se relacionanconsigo mismas y con su trabajo, consigomismas y con los demás.

Esto hace que dentro de una mismaárea organizativa existan personas queposean objetivos interdependientes, quecombinan lo personal con lo profesional yque para conseguirlos negocian con otrosactores de la misma área.

De la misma forma, esto sucede deequipo a equipo; es decir, se forman equiposque van a tener objet ivos cuyamaterialización dependerá no solo de ellosmismos, sino también de otros equipos enla organización, por lo que va a existir unanegociación.

Y por supuesto, la más común es lanegociación entre áreas. Así, son de sobraconocidas las diferencias habitualesexistentes entre los enfoques de áreas odepartamentos diferentes.

En el p lano externo de laorganización, sus distintas áreas debennegociar constantemente con proveedores,colaboradores, otras instituciones,

organizaciones no gubernamentales,representaciones técnicas de otros países,medios de comunicación y otros.

TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE LANEGOCIACIÓN

Aunque evidentemente cadanegociación es un mundo y requierehabilidades y reacciones diferentes, esposible diseñar un proceso negociador ylas técnicas para el proceso, de acuerdocon la guía siguiente.

1) Análisis de la situación: lo primero quedebe hacer todo negociador es saber sirealmente es necesario ir a una negociación,por qué y con quién hacerlo. Esto suponeque se debe conocer cuál es la brecha quenos lleva a tener que negociar para cubrirlo,quiénes son los posibles actores con losque podemos negociar y estudiar bien aesos actores para saber qué esperaránellos de la negociación y cómo la van aafrontar.

Es básico conocer casi al 100% anuestro rival negociador para no dar pasoa la improvisación. Esto supone conocersu debilidad para saber cuál es nuestropoder. En esta parte definimos qué podertienen sobre nosotros de negociación y quépoder tenemos nosotros.

2) Selección de objetivos: muy importante.Para cualquier negociación ha de habersefijado una serie de objetivos que deseamoslograr. Además, debemos intentar tener laempatía suficiente para saber qué objetivospuede pretender lograr la otra parte. Aquíaparece el concepto de la línea roja, estosignifica marcar el límite bajo el cual noestamos dispuestos a aceptar nada y quesi se sobrepasa, provocará la ruptura denegociación.


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La línea roja es liberadora; el saberque hay un límite por debajo que nodebemos sobrepasar nos hace sentirnoslibres para negociar sabiendo que siempretendremos el poder de retirarnos.

3) Primeros contactos: en estaetapa se incluye desde la primera llamadahasta los primeros temas que tratamos enla reunión de negociación. En el momentode la convocatoria a la otra parte, se debedejar claro cuál es el fin de la reunión, dequé se va a tratar, pero no serexcesivamente explícito y no desvelar nuncatodas nuestras intenciones.

Se debe cuidar la forma decomunicarnos (teléfono, mail, etc.), lapersona que lo hará y el tratamiento a dar,así como posteriormente, el lugar en el quese producirá la reunión, el material que sellevará y las disposiciones en las salas dereuniones.

Una vez reunidos, la negociacióncomienza hablando de temas que leinteresan a la otra parte, pero que no estánrelacionados directamente con el asunto anegociar. Es la forma de romper el hielo.Se puede realizar alguna pregunta inicialacerca de su edificio, el camino hasta llegara él, las oficinas, etc.

4) Entrar en el terreno a negociar:si los que vamos a proponer la entrada enel tema de la negociación somos nosotros,debemos entrar con una cierta humildad ycon una estrategia del no, es decir, podemoscomenzar con la frase “No sé si lo que levoy a contar le interesa, si es así, me lodice y pasamos a otra cosa(...)” por ejemplo,ya que nos sitúa en un plano superior portener información que el otro no posee y de

esa manera despertamos su interés.

Cuando es la otra parte quien va aproponer el tema, nosotros debemosescuchar activamente y dejar que hable.

En esta fase, la actitud de humildades fundamental.

5) Localizar la brecha (gap): unavez que ya estamos en el terreno dondevamos a negociar, hemos de localizar oconfirmar la brecha de la otra parte. Estafase es fundamental, pues nos confirmaráqué poder tenemos sobre la otra parte ycómo debemos enfocar la presentación delservicio. Para ello, se puede emplear latécnica del abanico, que consiste endesplegar una batería de preguntasrelacionadas con un tema que vandelimitando el lugar de la brecha de la otraparte.

6) Detectar señales que invitan anegociar: una vez que hemos repreguntadoy localizado la brecha, es probable que laotra parte muestre señales, como porejemplo, lanzarse a hacernos preguntassobre el tema localizado, dar másinformación de lo normal, comenzar a hablaren forma continua, moverse físicamente ymostrar cierta ansiedad. Esto indica que esel momento de negociar.

7) Aclarar las fuentes de poder: eneste momento, nosotros hemos conseguidoel poder de la negociación, pero hemos deser conscientes de cuáles pueden ser lasfuentes de poder en ese momento.


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El tiempo que tenga el cliente paraalcanzar un acuerdo, o bien, la necesidadreal, marca que en cualquier momentopodamos perder el poder y las posibilidadesde triunfar.

No muestre debilidad, evite dardemasiada información, hacer aspavientosfísicos exagerados, interrupciones, tonoselevados de voz, poca capacidad paraescuchar, mostrar mucho interés o serdemasiado servil.

8) Mostrar el abismo: esto suponeponer al cliente ante el abismo de no cerrarsu brecha. Hay que dibujarle escenarios enlos que vea que si no soluciona su problematendrá una serie de consecuencias que leseñalaremos. Esto aumentará nuestro podery la ansiedad de la otra parte.

9) Ofrecer soluciones: mostrarsecomo una opción para solucionar esabrecha. Emplear conectores. Esto suponepreguntar sobre ese gap y luego ofrecerrespuestas con nuestra oferta.

10) Escuchar y tratar objeciones:la otra parte nos mostrará objeciones,porque siempre existe un miedo alcompromiso. Hemos de distinguir lasverdaderas (puede que no tenga posibilidadde decisión, que no haya fondos, que nopueda romper compromisos adquiridos) ofalsas (no le ha logrado interesar y nos daevasivas). Ante las verdaderas hay quellegar al fondo de ellas y ofrecer facilidadessin llegar a la línea roja; ante las falsas hayque buscar otro gap que sea más necesarioy volverlo a intentar aunque si vemos quepersiste, no hay negociación posible y esmejor romperla. Hay técnicas para tratar

objeciones como repreguntar para ir al fondode la cuestión y salvar la situación; obviarla objeción y trasladarla al final de lanegociación para ir descubriendo nuevasvías que permitan vencerla, etc. No hacerconcesiones en estas etapas esfundamental.

11) Cierre de acuerdos: si lanegociación ha superado estas etapas, nosencontraremos con el momento del cierre.Si hemos negociado bien, hasta estemomento no habremos hecho concesiones,o bien, las que hemos hecho son realmentemenores y de poca importancia.

Si no hemos hecho concesiones, laopción es presentar nuestra oferta con latécnica del sándwich, es decir, primerorecordar la necesidad detectada, luegoajustar nuestra oferta a esa necesidad y,finalmente, volver a presentar otra necesidadmenor que apoya la oferta.

Si ya hemos hecho concesiones yson menores, debemos resumirlas y haceruna concesión final, lo cual suele dar buenresultado.

En estos cierres, siempre deberecordar la buena actitud mostrada por laotra parte y alabar su comportamiento.

Una vez alcanzado el acuerdo, esfundamental rubr icar lo con algúncompromiso en forma inmediata.

12) Despedida: en la despedida secierra el bucle abierto en la primera fase dela presentación. Se vuelve a retomar untema fuera de la negociación. Nunca sedebe volver a hablar de lo relacionado conlo negociado.


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13) Archivo de experiencias: esfundamental archivar las experiencias denegociación para no repetir errores.

Así pues, observamos que negociares hacer creer a tu enemigo que estás lejoscuando estás cerca y que eres poderosocuando no tienes medios. Que vas a atacarcuando no lo vas a hacer y que no vas aatacar cuando más cerca está el ataque.Pero siempre sin perder de vista que elresultado no debe ser la humillación de laotra parte, sino que todos quedenrelativamente satisfechos (Sun Tzu, el artede la guerra).

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DENEGOCIACIÓN

Estrategias

La estrategia de la negociación definela manera en que cada parte trata deconducir la misma con el fin de alcanzarsus objetivos. Se pueden definir dosestrategias típicas:

• Estrategia de "ganar-ganar", en laque se busca que ambas partesganen, compartiendo el beneficio yla estrategia de "ganar-perder", en laque cada parte trata de alcanzar elmáximo beneficio a costa deloponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" seintenta llegar a un acuerdo que seamutuamente beneficioso. En este tipode negociación se defienden losintereses propios, pero también setienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte comoun contrincante, sino como a uncolaborador con el que hay quetrabajar estrechamente con el fin deencontrar una solución satisfactoriapara todos.

Este tipo de negociación genera unclima de confianza. Ambas partesasumen que tienen que realizarconcesiones, que no se puedenatrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partesobtenga un resultado óptimo, perosí un acuerdo suficientemente bueno.Ambas partes se sentirán satisfechascon el resultado obtenido, lo quegarantiza que cada una trate decumplir su parte del acuerdo. Esteclima de entendimiento hace posibleque en el transcurso de lanegociación se pueda ampliar el áreade colaboración con lo que al finalla "tarta" a repartir puede ser mayorque la inicial.

Este tipo de negociación permiteestrechar relaciones personales. Laspartes desearán mantener viva estarelación profesional, lo que las llevaa maximizar en el largo plazo elbeneficio de su colaboración.

• Por su parte, la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cadauno busca alcanzar el máximobeneficio sin preocuparle la situaciónen la que queda el otro. Mientras queen la estrategia de "ganar-ganar"priva un ambiente de colaboración,en esta estrategia el ambiente es deconfrontación. No se ve a la otraparte como a un colaborador, sinocomo a un contrincante al que hay


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que derrotar. Las partes desconfíanmutuamente y utilizan distintastécnicas de presión con el fin defavorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategiaes que aunque se puede salirvictorioso con base en presionar aloponente, convencido de lo injustodel resultado, puede resistirse acumplir su parte del acuerdo y hayaque terminar en los tribunales. Paraconcluir, se puede indicar que laestrategia de "ganar-ganar" esfundamental en aquellos casos enlos que se desea mantener unarelación duradera, contribuyendo afortalecer los lazos institucionales,jurídicos, legales.

Esta estrategia se puede aplicar enla mayoría de las negociaciones, tansólo hace falta voluntad de ambaspartes para colaborar. La estrategiade "ganar-perder" sólo se deberíaaplicar en una negociación aislada,ya que el deterioro que sufre larelación personal hace difícil que laparte perdedora quiera volver anegociar.

Tácticas

Las tácticas definen las accionesparticulares que cada parte realiza en laejecución de su estrategia. Mientras que laestrategia marca la línea general deactuación, las tácticas son las acciones enlas que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificaren tácticas de desarrollo y tácticas de

presión. Las tácticas de desarrollo sonaquellas que se limitan a concretar laestrategia elegida, sea ésta de colaboracióno de confrontación, sin que supongan unataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan, encambio, de fortalecer la propia posición ydebilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienenpor qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando unapropuesta o esperar a que sea la otra partela que se adelante.

Faci l i tar toda la informacióndisponible, o por el contrario, la estrictamentenecesaria.

Hacer la primera concesión, o esperara que sea la otra parte quien dé el primerpaso.

Tratar de que las negociacionestengan lugar en las propias oficinas, o bien,en las de la contraparte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas depresión sí pueden deteriorar gravemente larelación personal. Son tácticas que buscanconfundir, intimidar o debilitar la posicióndel contrario. Algunos ejemplos de este tipode tácticas son:

• Desgaste: aferrarse a lapropia posición y no hacer ningunaconcesión, o hacer concesiones muymínimas. Se busca agotar a la otra partehasta que ceda.


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• Ataque: atacar, presionar,intimidar, rechazar cualquier intento de laotra parte de apaciguar los ánimos. Sebusca crear una atmósfera tensa, incomoda,en la que uno sabe desenvolverse y queperjudica al oponente.

• Tácticas engañosas: darinformación falsa, manifestar opiniones queno corresponden con la realidad, prometercosas que no se piensan cumplir, simularciertos estados de ánimo. En definitiva,engañar al oponente.

• Ultimátum: presionar a la otraparte, empujarle a que tome una decisiónsin darle tiempo para reflexionar. El típico"o lo toma o lo deja", "tengo otras trespersonas interesadas, así que se decideahora o habrá que darlo por perdido".Normalmente, esta urgencia es ficticia y tansólo busca intranquilizar al oponente.

• Exigencias crecientes:consiste en ir realizando nuevas peticionesa medida que la otra parte va cediendo, sinque lo concedido resulte nunca suficiente.Al final, la otra parte tratará de cerrar el tratolo antes posible para evitar este incesantegoteo de nuevas exigencias.

• Autoridad superior: consisteen negociar bajo la apariencia de que secuenta con la delegación suficiente paracerrar el trato. Al final, cuando tras muchascesiones de la otra parte se ha alcanzadoun acuerdo, se comunica que quedapendiente de conformidad de los órganossuperiores de la empresa, que plantearánnuevas exigencias.

Esta táctica también consiste enpresionar a la otra parte para que acepteunas condiciones determinadas bajo lavelada amenaza de que si éstas se

modifican habrá que remitir la propuesta aun nivel superior que difícilmente le dará suvisto bueno.

• Hombre bueno, hombremalo: dos personas representan a una delas partes: una de ellas se muestra intratable,amenazante, exigente, sin el menor interésde hacer concesiones, mientras que la otratrata de granjearse la confianza deloponente, se muestra comprensiva, cordialy trata de convencerlo de que acepte supropuesta, antes de que su compañero tomelas riendas de la negociación.

• Lugar de la negociación:cuando tiene lugar en las oficinas de unade las partes y trata de sacar ventaja de lasituación. Se trata de que el interlocutor sesienta incómodo, infravalorado, etc., perode una manera sutil, sin que sea conscientede que está siendo víctima de estaestratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar unbuen rato antes de iniciar la reunión, se leofrece una silla más baja que la del anfitrión,se le sitúa de cara a una ventana por dondeentra una claridad muy incómoda, se lecoloca en el extremo de la mesa, quedandorelegado, se interrumpe la negociacióncontinuamente con llamadas de teléfono,etc.

• Tiempo: consiste en jugar conel tiempo en beneficio propio. Por ejemplo,se alarga la reunión al máximo hasta venceral oponente por agotamiento, se fija lareunión a primera hora de la tarde tras unacopiosa comida regada con vino. Se dejatranscurrir el tiempo discutiendo temasmenores y tan sólo en el último momento,cuando el interlocutor está a punto de perderel avión, se le urge a cerrar un acuerdo deprisa y corriendo.


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Por regla general, estas tácticasengañosas hay que evitarlas; pueden serbeneficiosas en un momento dado, pero ala larga uno se termina granjeando unaimagen de negociador deshonesto, falso,poco fiable.

Si se emplean tiene que ser en formadiscreta, tratando de que la otra parte no loperciba. Si uno es descubierto, el deteriorode las relaciones personales puede serimportante.

La única táctica que realmentefunciona es la profesionalidad, una buenapreparación de las negociaciones, lafranqueza, el respeto a la otra parte y lafirme defensa de los intereses.

Para finalizar, vale la pena destacaralgunas ideas: ante una negociación no sepuede dejar a la improvisación la estrategiaa seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ellotiene que estar definido y convenientementepreparado antes de sentarse a la mesa denegociación. Esto no impide que en funciónde cómo se vayan desarrollando losacontecimientos, uno vaya ajustando suactuación. Resulta también muy importantedetectar la estrategia que sigue la otra partey las tácticas que utiliza. De este modo esmás fácil anticipar sus movimientos y tomarlas medidas oportunas.

ETAPAS Y TÉCNICAS DE LANEGOCIACIÓN

Etapas de la negociación

Existen seis pasos que se consideranbásicos para l levar adelante unanegociación, los cuales se abordan acontinuación.

1. Conocerse. la negociación funcionamejor cuando las partes se dantiempo para conocerse, es útil evaluara las personas que participan en lasnegociaciones antes que comiencen. Los antecedentes individualesayudan a saber sobre valoracionesy experiencia en el tema a tratar. Yaen el proceso, hay que estar atento,hay que observar, escuchar yaprender. Lo deseable es que el iniciode la negociación se dé en unambiente amistoso y tranquilo, sinperder de vista el interés comercialo institucional.

2. Expresar metas y objetivos. Casisiempre la negociación surgedespués de una declaración demetas y objetivos de las partesinteresadas. En ese momento, esdifícil que se presenten temasespecíficos, toda vez que las partesestán iniciando la exploración de lasnecesidades de la contraparte.

3. Es bueno iniciar la charla con unmensaje positivo, que regularmentegenerará la posibilidad de saber sila otra parte también tiene una actitudpositiva, y si hay diferencias, es unbuen momento para saber queexisten.

4. Iniciar el proceso. Algunasnegociaciones son muy complejas,y se facilitarán si ninguna de laspartes guarda cartas bajo la manga.En muchos casos, la solución o node un tema está supeditado a otros.A veces, es bueno desligarlos,h a c i é n d o l o s m u t u a m e n t eexcluyentes. Un negociador hábilestudiará los temas antes que


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comiencen las negociaciones paraestablecer dónde hay ventajas encuanto a deslindar o combinar lospuntos a discutir. Es aconsejableiniciar la sesión con un tema quetenga el potencial de una fácilsolución, pues puede crear elambiente favorable para otrosacuerdos.

5. Expresiones de desacuerdo yconflicto. Es probable y natural queuna vez que se definan los temas adiscutir surjan desacuerdos yconflictos. Un buen negociador sabeque en este proceso de dar y recibires donde se hacen los buenos tratos.El desacuerdo y el conflicto,manejados en forma adecuada,reunirán con el tiempo a losnegociadores. En caso contrario, sise manejan en forma inadecuada,aumentarán las diferencias. Elconflicto denota diferentes puntos devista y evidencia los verdaderosdeseos y necesidades de losnegociadores. Pocos negociadoresobtendrán todo lo que quieren, elpunto es orientarse a obtener lo másque sea posible, en el entendido queen este proceso deberán ceder ymodi f i car las metas . Losdesacuerdos pueden provocartensión, por lo que lo deseable esque los conflictos y su solución seorienten a revelar lo que la gentenecesita y no a un pulso de poder.

6. Reevaluación y concesión. Cuandono se atisban arreglos, por lo general,una de las partes se desplaza haciael terreno de las concesiones, confrases que pueden dar esa impresión,como: “supongamos que…”, “¿qué

le parecería si…”, que debenprocesarse y responderse concuidado. Un intento demasiadoprecipitado de lograr algo podríahacer que la otra parte se retiraraporque el ambiente pudiera parecerpoco propicio para dar y recibir.

7. Acuerdo de principio o arreglo.Cuando se llegue a un acuerdo, hayque confirmarlo, pues es necesariodecidir cómo se logrará el arreglofinal, sobre todo, si se requiere unaaprobación adicional. Casi siemprelo anterior significa poner por escritolos términos acordados, lo que seaconseja redactar cuando las partesestán juntas para establecer ellenguaje adecuado y evi tarmalentendidos. En este sentido,antes de iniciar la negociación, hayque determinar el grado de autoridadde las personas que estánnegociando.

Técnicas de la negociación

Las técnicas más utilizadas paraconcluir procesos de negociación sonconocidas como alternativa; el supuesto; laconcesión; los incrementos; la vinculación;el incentivo final; la recapitulación; el dividirla diferencia; la prueba y, lo toma o lo deja,las cuales se tratan en forma sucinta acontinuación.

La alternativaTambién se le conoce a esta

técnica como lo uno o lo otro, consiste enque una de las partes hace una oferta finalque obliga a elegir a la otra parte.


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El supuestoAquí el negociador supone

que la contraparte está dispuesta a aceptary continuar con un examen detallado de lasfechas de entrega de documentos, depruebas, de testimonios, etc. Es útil cuandoquien toma esta iniciativa tiene más de unaopción que ofrecer a la otra parte.

La concesiónSe caracteriza porque el

negociador mantiene pocas concesionesen reserva hasta el final para incitar a lacontraparte a que llegue a un acuerdo. Esmuy eficaz cuando se esperan concesionescomo muestra de buena voluntad antes decerrar el acuerdo, concesiones que por lodemás no debieran ser muy generosas,aunque sí lo bastante sustanciosas comopara inducir a la otra parte a firmar unacuerdo.

Los incrementosSegún esta técnica, el

negociador deberá proponer un acuerdosobre un extremo concreto, para luegoseguir zanjando los demás temas hasta sutotal resolución. Se aconseja su uso enaquellos casos en que la negociacióndiscurre con una secuencia ordenada,resolviendo un asunto tras otro.

La vinculaciónConsiste en vincular una

concesión solicitada a cambio de recibirotra, suele ser más eficaz cuando ambaspartes ya se han puesto de acuerdo sobrelas cuestiones pendientes y necesitan zanjarlas que quedan antes de alcanzar unconsenso.

El incentivo finalSe utiliza para obtener un

acuerdo inmediato al hacer una oferta final,ofreciendo ventajas especiales si se aceptaen ese momento. Persigue superar todaslas objeciones y ofrece incentivos especialessi la contraparte acepta cerrar la transacciónde inmediato.

La recapitulaciónSegún esta técnica, el

negociador hace un resumen de todos losasuntos que se están discutiendo, y hacehincapié en las concesiones que se handado e insiste en los beneficios que lacontraparte obtendrá aceptando lapropuesta.

Dividir la diferenciaEsta técnica se orienta a

cerrar la negociación y se utiliza cuando laspartes están cerca de alcanzar un acuerdo,pues las discrepancias son mínimas, por locual, lo más sano puede ser dividir ladiferencia, para no continuar con discusionesestériles y prolongadas. Dividir la diferenciasignifica que ambas partes presentaránofertas realistas que deben concluir en unacuerdo equilibrado.

La pruebaSe utiliza para comprobar qué

tan cerca está la contraparte de que sepueda alcanzar un acuerdo. Se hace unaoferta de prueba, dando oportunidad depresentar a la otra parte las posiblesobjeciones, las cuales indicarán en quépuntos se requiere mayor análisis ydiscusión. La parte que toma la iniciativa yhace una propuesta de prueba no quedacomprometida a aceptar.


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Lo toma o lo dejaSe trata de forzar a la otra parte para

que tome una decisión sobre la última oferta,de manera que si no hay respuesta o noacepta, la parte que ha tomado la iniciativapuede abandonar la negociación. No seaconseja utilizar esta técnica cuando laejecución del acuerdo exige confianza ybuena voluntad.

Como un comentario que debeconsiderarse en este campo, se puede decirque antes de iniciar la negociación se debeelegir la técnica que se adoptará y la personao el equipo que asista al proceso deberáprepararse cuidadosamente hasta lograr eldominio de dicha técnica. Por supuestoque la técnica elegida deberá ajustarse almedio en que se desenvolverán lasdiscusiones, acoplándola a los objetivosglobales de la negociación. Un negociadoro u n e q u i p o d e n e g o c i a d o r e sexperimentados podrán pasar de una técnicaa otra, o bien, combinar una o varias, comoparte de sus tácticas y estrategiasnegociadoras.

C A R A C T E R Í S T I C A S D E LNEGOCIADOR EXITOSO

Existen características típicas de unnegociador exitoso, que poco a poco vanhaciéndose más evidentes para un buenobservador. Las características que semencionan a continuación puede ser queno sean las únicas, pero sí las másimportantes.

Le gusta negociar: la negociaciónno le asusta, todo lo contrario, la contemplacomo un desafío, se siente cómodo.Tampoco le asustan las negociaciones

complicadas, pueden incluso, hastamotivarle más.

Es entusiasta: aborda la negociacióncon ganas, con ilusión. Aplica todo suentusiasmo y energía para tratar de alcanzarun buen acuerdo.

Es un gran comunicador: sabepresentar con claridad su oferta, consiguecaptar el interés de la otra parte. Se expresacon convicción.

Es persuasivo: sabe convencer,utiliza con cada interlocutor aquellosargumentos que sean más apropiados, losque más le puedan interesar.

Es muy observador: capta el estadode ánimo de la otra parte, cuáles sonrealmente sus necesidades, qué es lo queespera alcanzar. Detecta su estilo denegociación, sabe leer el lenguaje no verbal.

Es sociable: una cual idadfundamental de un buen negociador es sufacilidad para entablar relaciones personales,su habilidad para romper el hielo, para crearuna atmósfera de confianza. Tiene unaconversación interesante, animada, variada,oportuna.

Es respetuoso: muestra deferenciahacia su interlocutor, comprende su posicióny considera lógico que luche por susintereses. Su meta es llegar a un acuerdojusto y beneficioso para todos.

Es honesto: negocia de buena fe,no busca engañar a la otra parte, cumplelo acordado.

Es profesional: es una personacapacitada, con amplia y profundaformación. Prepara con esmero cualquiernueva negociación, no deja nada al azar.


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Detesta la improvisación, la faltade rigor y de seriedad: conoce conprecisión las características de su oferta,cómo se compara con la de loscompetidores, cómo puede satisfacer lasnecesidades de la otra parte.

Es meticuloso: reúne toda lainformación disponible, ensaya conminuciosidad sus presentaciones, definecon precisión su estrategia, sus objetivos.Le da mucha importancia a los pequeñosdetalles.

Es sólido: tiene las ideas muy claras(sabe lo que busca, hasta dónde puedeceder, cuá les son los aspectosirrenunciables, etc.). El buen negociador essuave en las formas, pero firme en sus ideas(aunque sin llegar a ser inflexible).

Tiene autoconfianza: el buennegociador se siente seguro de su posición,no se deja impresionar por la otra parte, nose siente intimidado por el estilo agresivodel oponente. Sabe mantener la calma ensituaciones de tensión.

Es ágil: capta inmediatamente lospuntos de acuerdo y de desacuerdo.Reacciona con rapidez, encuentrasoluciones, toma decisiones sobre lamarcha, sabe ajustar su posición en funciónde la nueva información que recibe y de lamarcha de la negociación. No deja escaparuna oportunidad.

Es expeditivo: busca resultados enel corto plazo, aunque sin precipitarse (sabeque cada negociación lleva su propio tiempoy que hay que respetarlo). Sabe cuáles sonsus objetivos y se dirige hacia ellos. Losobstáculos están para superarlos, no desistesin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomardecisiones con el posible riesgo queconllevan, pero sin ser imprudente (distingueaquellas decisiones más trascendentalesque exigen un tiempo de reflexión y queconviene consultar con los nivelessuperiores de la compañía).

Es paciente: sabe esperar, lasoperaciones llevan un ritmo que convienerespetar. Uno no debe precipitarseintentando cerrar un acuerdo por miedo aperderlo.

Es creativo: encuentra la manerade superar los obstáculos, descubresoluciones novedosas, detecta nuevas áreasde colaboración.


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1. Indique, utilizando sus propias palabras, qué es negociación.

2. ¿Cuáles son las principales causas para que se produce la negociación?

3. En el apartado de este documento denominado “Planeación y preparaciónde las negociaciones”, se enumeran y describen cuatro pasos para llevara cabo dicho proceso, en función se le pide indicar ¿cuáles y cuántospasos utiliza para hacer la planeación y preparación de las negociacionesen que participa como parte de sus funciones de defensoría pública?

4. ¿Qué entiende por personalidad?

5. ¿Qué características fundamentales como negociador considera que se adaptan mejor a su personalidad (sumiso, dominante, hostil o afectivo)?

6. En una primera aproximación, ¿qué características fundamentales como negociador (a) (sumiso, dominante, hostil y afectivo), considera que seadaptan mejor a su personalidad?

7. En los procesos de negociación donde participa, ¿le concede importanciaa conocer la personalidad de su oponente (s)?

8. Independientemente de que su respuesta a la cuestión haya sido afirmativao negativa, sírvase explicar las razones.

9. ¿Cuál considera que es su estilo como negociador? ¿Por qué?

10. ¿Realiza negociaciones internas dentro del IDPP? Sírvase poner unejemplo.

11. ¿Lleva a cabo negociaciones fuera del IDPP? Ilustre con un ejemplo.



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12. ¿Qué tipo de estrategia de negociación prefiere utilizar, la de ganar –ganar, o bien, la de ganar – perder? Sírvase explicar las razones de surespuesta.

13. 10.¿Qué técnicas de la negociación ha utilizado en su trabajo profesionalde defensoría?

14. ¿Cuáles le han dado mejores resultados?

15. ¿Cuáles le han dejado más satisfecho, personal y profesionalmente?

16. En referencia a las características del negociador exitoso, ¿quécaracterísticas considera más importantes? Señale dos, y explique lasrazones.


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La edición consta de 600 ejemplares

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