TEDESCHI & GUIMARÃES TREINAMENTO

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Indicadores para Avaliar

Resultados de Treinamento

P Á G I N A 2

INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE

TREINAMENTO

Sebastião Guimarães:

Consultor com cursos de

especialização em

Qualidade Total pela The

George Washington

University.

É professor do curso de

pós-graduação da

Universidade São Judas -

"Gestão pela Qualidade

em Alimentos" e

professor convidado da

Fea/Unicamp. Foi chefe

de treinamento da

Mercedes Benz e gerente

do programa - Qualidade

Total do Sebrae/SP

E-mail:

guimaraes@tgtreinamento.com.br

Para avaliar os resultados de um determinado

treinamento, é preciso identificar pelo menos um

indicador.

Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurança, o indicador poderá ser: nº de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for

sobre qualidade, o indicador poderá ser: nº de não conformidades, ou nº de reclamações antes e depois

do treinamento.

Para encontrar estes indicadores, antes de

desenvolver um determinado treinamento, mostre o programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos

e pergunte a eles o seguinte: que evidências objetivas precisamos ter para provar que este

treinamento será eficiente e eficaz?

A resposta, com frequência, será correta. Mas, se o gestor e os treinandos não souberem responder, meu

conselho é só um: Não desenvolva o treinamento.

Atualmente, as grandes consultorias internacionais já catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar os resultados de treinamento. Mas, é conveniente

lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos

possíveis.

Veja, a título de exemplo, alguns indicadores:

1. FATURAMENTO PER CAPITA

2. RBC—RELAÇÃO BENEFÍCIO—CUSTO

3. REMUNERAÇÃO TOTAL / FATURAMENTO

4. CUSTO SAÚDE

5. DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO

6. HORAS TREINAMENTO

7. ATITUDES DOS EMPREGADOS E O

DESEMPENHO DA EMPRESA

8. RESULTADO DA FORÇA E DO ESFORÇO DE

VENDAS

P Á G I N A 3

Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em

treinamento. Quanto maior o índice, melhor é o resultado. Para calcular o índice, basta:

Calcular o total de benefícios obtidos com o treinamento.

Calcular o total dos custos. Dividir o total de benefícios pelo total de custos.

Exemplo:

O total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de

R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 6,6 O benefício foi 6,6 vezes o custo.

Faturamento Per Capita

Relação Benefício—Custo

Este indicador é utilizado para medir a produtividade do pessoal em

determinado período e, para compará-la com a atingida em outros períodos.

A revista EXAME utiliza este indicador, entre outros, para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito:

RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO É o total da riqueza criada

pela empresa dividido pela média aritmética do número de emprega-dos, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de

cada um na riqueza gerada pela empresa.

Este indicador é, também, muito útil para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor.

* Neste caso, a produtividade da empresa está acima da média do ramo/setor. Será que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que

afetam. É, portanto, de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que elas realmente agregam valor.

Faturamento da empresa N° de empregados Faturamento per capita

R$ 10 000 000,00 1000 R$ 10.000,00

Faturamento per capita Faturamento per capita

R$ 10.000,00 * R$ 9.500,00 *

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2

P Á G I N A 4

Leia neste artigo:

Como fazer para

potencializar os

resultados da

leitura /

interpretação

desse indicador

Custo Saúde

Remuneração Total/Faturamento Este indicador é freqüentemente solicitado, e é bastante fácil

de entender por quê. Uma alteração em seu nível pode

significar aumento ou diminuição de produtividade.

Planos de remuneração por desempenho têm sido utilizados

para impulsionar este indicador. Treinamento, também, pode

afetá-lo.

O custo de saúde é uma das principais preocupações em nível

mundial, nacional e regional. Faça uma análise para identificar como o plano de saúde está

sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgirão algumas oportunidades de reestruturar esse

plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento

cujo objetivo seja assegurar a saúde e segurança do emprega-do. Ao fazer os cálculos, considere também neste indicador o

absenteísmo, custo com acidentes de trabalho, atestados médicos e doenças ocupacionais. Este indicador é muito fértil, e pode justificar muitas ações de RH que tenham como objetivos

a redução de custos.

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Desligamento Voluntário

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A empresa precisa desenvolver programas sob medida para reter os profissionais que ela não quer perder.

Programas de treinamento e desenvolvimento de

carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes aparecer.

Tanto os índices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o índice geral de desligamento devem

ser analisados Para se conseguir apoio para a implantação de projetos

de treinamentos estratégicos de retenção de pessoal, calcule o “turnover” e seus custos, e demonstre aos altos

executivos da empresa o quanto isto é oneroso.

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Para calcular o turnover, escolha a fórmula mais adequada para a

empresa. Uma das mais simples é a seguinte:

Número de empregados, no período - no mês, no semestre, ou no ano = 100 Número de empregados que saíram................................................. = X

Exemplo: A empresa, no início de junho tinha 120 empregados, e foram

contratados, no mês, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter 124 empregados. Saíram, em junho, 10 empregados.

Fazendo uma regra de três, teremos:

124 está para 100 assim como 10 está para X

Calculando, teremos: 10 X 100: 124 = 8%

Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se

tratando de executivos ou profissionais especializados. Além dos custos identificáveis, ainda há os custos muito mais críticos e não mensuráveis,

como os efeitos causados aos serviços prestados aos clientes e a qualidade dos produtos. Se em uma área é identificado um número elevado de funcionários que solicitam

desligamento em razão da chefia, pode-se usar esta informação para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faça uma avaliação e verifique se o número de

desligamento de funcionários caiu. Se o resultado for positivo, é a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.

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Um índice, mundialmente aceito é aquele que considera - Empresa em nível de

excelência em treinamento - aquela que atinge a média de 100 h/treinamento por empregado.

Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por

ano, para atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter férias de 1 mês, e ter o correspondente a um mês - 160 horas - para se

reciclar.

Neste caso, a reciclagem pode ser através de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposições e outras atividades de

benchmarking. Mas atenção! O indicador ―Horas/Treinamento‖,

quando analisado isoladamente, só mede o ―esforço‖ do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor análise é, portanto, indispensável avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo

com as diretrizes da norma ISO 10015.

Entre ―As melhores na Gestão de Pessoas‖, de acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, em 2007, a média de horas anuais de treinamento por empregado da Petrobras foi de 130, da Renner, 150. A média das empresas dos Estados Unidos

e Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 (1)

Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questão da quantidade de treinamento (2):

Para responder à questão se ―a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas‖, temos de considerar dois tipos de variáveis: independentes e dependentes. Variável independente é aquela que causa

efeito na outra, Por exemplo, o número de horas de treinamento (variável independente) influencia o número de metas alcançadas (variável

dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlação positiva próxima a + 1, 0,90, por exemplo, é possível concluir que o número de horas de treinamento influencia o alcance das metas, isto é, as duas variáveis

possuem uma relação de casualidade. Uma correlação baixa, próxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que não existe relação entre o número de

horas de treinamento e o alcance das metas. O cálculo da correlação linear será útil à medida que outras circunstâncias forem eliminadas como variáveis independentes, como, por exemplo, introdução do pagamento de um

incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o

treinamento ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados. Entretanto, as medidas de casualidade, quando bem estruturadas, poderão ser úteis para demonstrar aspectos relevantes da implementação do

processo de desempenho e subsidiar a tomada de decisões para a melhoria contínua desse procedimento.

Horas Treinamento: 6

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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (3) sobre os indicadores referentes às horas de treinamento:

Homens/hora/treinamento/ano (clássico) (clássico) O que é?

Indicador clássico da gestão da Educação Empresarial serve como uma leitura geral do

montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de operação da área.

Como é obtido

Este indicador é obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa.

Como potencializar os resultados da leitura/interpretação desse indicador Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como

referencial das melhores práticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualização diária permite uma leitura em tempo real do andamento e tendências do sistema de

Gestão de Pessoas, matéria de suma importância nos dias em que vivemos, nos quais a informação de ontem pode ser inútil. E, quando comparado com as fontes de referência, esse indicador contribui bastante para as análises e tomadas de decisão.

Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador

A primeira é definir o que vem a ser uma ação de treinamento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convém que se defina a atividade de treinamento como ―toda ação de

educação empresarial formal‖, o que invalida o uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diversão, como

as famigeradas palestras ditas ―motivacionais‖, que nada mais são que pirotecnia e informação volátil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra dificuldade (enorme!) é a falta de sistematização e de disciplina nos registros dos dados

e informações pertinentes ao processo da Educação Empresarial, por falta de equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informação,

atualizada assim que se encerra um dado evento, é a mais segura estrada para se chegar a indicadores e relatórios gerenciais com credibilidade.

Um exemplo de aplicação prática desse indicador

Não é necessária a exemplificação, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gestão de Pessoas, ao lado dos indicadores de absenteísmo e de rotatividade de

pessoal, por exemplo, o que não diminui a sua importância para a moderna Administração.

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A edição especial “As melhores empresas para você

trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade.

Um exemplo bastante significativo é o da Sears. Após

diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram à seguinte conclusão, com relação ao índice que mede a atitude dos empregados:

Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos

empregados induzirão a um aumento de 1.3 pontos na satisfação dos clientes, o que, por sua vez, resultará em aumento de 0,5 % nas receitas.

Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente

Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. "70% dos resultados dos negócios são

influenciados por uma boa gestão do clima organizacional" (3)

Se o treinamento previsto é para a força de vendas, podemos escolher, entre outros, os

seguintes índices e indicadores para avaliar o resultado: novos cliente em relação à carteira de clientes atuais, vendas mês a mês, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas

dos meses do ano anterior, visitas realizadas – verso – pedidos,

investimento em promoções e em outros esforços de venda – verso – retorno obtido etc. O importante é escolher os índices e ou indicadores

que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados. Finalizando, é bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker,

Mark A. Huselied e Dave Ulrich, autores de - Gestão Estratégica de Pessoas com ―Scorecard‖ (Editora Campus – 3ª Edição):

O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuições significativas para

decisões subseqüentes e/ou se contribuírem para a maior eficácia da avaliação do desempenho.

Atitudes dos empregados e o

desempenho da empresa 7

Resultado da força e do esforço de vendas 8

Fontes:

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1. Fonte: Revista Valor Carreira, Dezembro 2008 2. Lopes, Neyde Vernieri – Gestão estratégica de desenpenho: otimizando o capital

humano das organizações – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 – pág. 205 e 205. 3. Milioni, B. Indicadores para gestão de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. São Paulo : Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pág. 58 a 64.

4.Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062

Consultado em 25/04/08

E.book gratuito: NORMA ISO 10015

Disponibilizamos para os profissionais de RH e de T&D, o e.book:

Norma ISO 10015—Gestão da qualidade—Diretrizes para

treinamento.

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