pdf slz - treinamento indicadores

Abordagem EY para Empresas e

Introdução aos Indicadores do PDF São Luís - MA

Dezembro de 2013

Conteúdos

► O Mapa do Inferno► As 7 dimensões:

► Visão e Estratégia► Organização► Processos e Tecnologia► Pessoas► Métricas

► Indice de Qualidade► Indice de Quantidade► Indice de Prazo► Indice de Flexibilidade► IQF – Função do Indicador

► Avaliação

Capacidade Total

Capacidade Ociosa

DEMANDA

Novos Produtos

Cliente

Est

oq

ue

Est

oq

ue

SUPRIR

VENDER

PRODUZIRPLANEJAR

DISTRIBUIR

O Mapa do Inferno

Vendas“ Ter o máximo de

produtos disponíveis para vendas”

Compras

“ Comprar as maiores quantidades com antecipação para garantir as economias de escala e evitar atrasos”

Logística“ Obter a maior

utilização da frota e outros ativos de armazenagem e

distribuição”

Produção

“Obter a maior utilização dos ativos produtivos possível”

E assim geralmente se faz o pedido antes, ou se pede a mais para evitar problemas, mas estas decisões podem não ser o melhor para a empresa, e podem e causar

Efeitos Indesejados

Aumento de estoqueAumento no custo de

frete extraHora extra

DevoluçõesRupturasPerda de Vendas

Financeiro“Reduzir

custos e working capital”

Nível de Serviço

Estoques

Utilização

Estoques

Custos

Estoques

Custos

Nível de serviço

Estoques

Custos

Cada Área Busca Fazer o Seu Melhor...

As Dimensões de um Negócio

Visão

Estratégia

Métricas

Processos

PessoasOrganização

Tecnologia

Estratégia

Métricas

Processos

Pessoas

Organização

Tecnologia

Estratégia: estabelece a forma de atingir a visão, através de objetivos e ações. A estratégia trata de forma objetiva e quantitativa como atingir o objetivo

Processos: determinam o modo de operação de acordo com a estratégia. É uma dimensão chave, pois se relaciona diretamente com as demais dimensões

Métricas: definem e comunicam os indicadores estratégicos e de processos que serão monitorados para atingir o objetivo, assim como direcionam os processos e as pessoas para a visão

Tecnologia: define e implementa as ferramentas utilizadas para dar suporte aos processos

Pessoas: Esta dimensão cuida da capacitação e da definição do perfil necessário para que o processo seja realizado com sucesso

Organização: estabelece e divulga por toda a empresa os papéis e responsabilidades das áreas e pessoas envolvidas no processo

Visão

Visão: define e comunica entre as lideranças da empresa os objetivos do negócio

As Dimensões de um Negócio

Visão / Estratégia

Visão

Estratégia

Métricas

Processos


Tecnologia

Excelência Operacional

Liderança em produtosIntimidade com o cliente

Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas.

Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência.

Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos.

A Escolha dos Vencedores

EstratégiaVisão

Proximidade ao

Cliente

Liderança em

Produtos

Eficiência Operacional

O Desalinhamento Entre as Áreas

EstratégiaVisão

Exercício: Posicionamento Estratégico

Excelência Operacional (Custos)

Liderança em produtosIntimidade com o cliente

Conhecimento e proximidade com o cliente. Flexibilidade nas operações permitem oferecer soluções customizadas ou individualizadas

Prover produtos e serviços confiáveis, a preços competitivos e com o mínimo de inconveniência,

Diferenciar-se por possuir produtos líderes e uma oferta contínua de novos serviços e produtos

Setor AutomotivoSegmento Sedãs

Rolls Royce

Toyota

Honda

GM

BMW

Empresas:ToyotaHondaRolls RoyceBMW GM

EstratégiaVisão

Em resumo...

Intimidade com o cliente

Liderança em

Produtos

Excelência operacional

Customização de Produtos e Serviços

Solução Total dos problemas do cliente

Relacionamento

Oferta ampla de Produtos e Serviços

Inovação – Produtos nunca vistos antes

Criação de tendências

Imagem da marca

Oferta contínua de novos produtos

Simplificação de Produtos e Serviços

Menor preço possível

Conveniência e Disponibilidade de Produtos e Serviços

Menor variedade na oferta de Produtos e Serviços

EstratégiaVisão

Organização

Visão

Estratégia

Métricas

Processos


Tecnologia

Organização

Definir o organograma de funções, atribuir as responsabilidades de cada parte que compõe a companhia, estruturar a comunicação, o planejamento e as aprovações, entre outras, compõem a dimensão de Organização.

Hoje, vamos nos aprofundar mais no detalhamento de uma destas atividades: o Planejamento, e mais específicamente, o planejamento integrado.

Como visto anteriormente, ainda que cada área faça o seu próprio planejamento, se não houver uma efetiva integração, voltamos a cair no Mapa do Inferno.

A ferramenta que permite o planejamento integrado de vendas e operações é o S&OP

Organização

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Tomada de Decisão

Organização

1 2 3

4 5 6

7 8 9

A Visão Integrada

Organização

Como as Empresas São Administradas

Produção

Vendas

Logística

Marketing

Suprimentos

Finanças

RH

TI

Engenharia

Organização

Sistemas

Pessoas

Metas

Poder

Processos

Regras

Dados

Dinheiro

Clientes

Como o TI Vê as Empresas

Organização

S&OP – Planejamento de Vendas e Operações

“Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é o processo para revisão contínua do plano estratégico de negócio e coordenação dos planos de vários departamentos.

S&OP é um plano de negócio inter-funcional que envolve vendas, marketing, desenvolvimento de produto, operações e gerência sênior.”

Arnold, J.R.T., Introduction to Materials Management, 4ª Edição

S&OP é um processo que auxilia a empresa a:► Fornecer visibilidade do negócio para a alta gerência► Melhorar o trabalho em equipe entre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de

Produto► Proporcionar melhor nível de serviço► Reduzir os níveis de estoques ► Diminuir o prazo de atendimento ao cliente ► Estabilizar a produção

Organização

Quem traz o que para a mesa?

Marketing

Definição do produto

Demanda de produto

Capital

Plano Mestre

Business Plan

Mão-de-obra disponível

FinançasSuprimentos

Operações

Recursos Humanos

Engenharia

Capacidade

Vendas

Interface com o consumidor

CEO

Fonte: Launchbury, Keith J. Principles of Planning Omeric, 1999.

Organização

Resumindo, o S&OP trata de...

• Análise de trade offs– Produtividade X Atendimento– Nível de Serviço X Custo de Servir– Flexibilidade X Estabilidade

• Três questões básicas:– Quais são as prioridades?– Qual é a capacidade disponível?– Como as diferenças podem ser resolvidas (quais as alternativas)?

• Desdobramento das estratégias para as Áreas– Alinhamento com Diretrizes e Metas do Orçamento– Re-compromisso entre as Áreas

O envolvimento e comprometimento das pessoas com o processo é a base para seu sucesso.

Trade Offs?

Trade offs são escolhas que fazemos na tomada de

decisão:

Produtos mais caros e customizados ou mais

simples e baratos?

Organização

S&OP - Checklist

Vamos refletir sobre nossas organizações:

► Há representantes de Suprimentos, Operações, Financeiro e demais áreas no planejamento de vendas e operações?

► Assim que a venda ocorre, os demais departamentos são informados?

► Existe clareza nas unidades de medida utilizadas entre as áreas?

► O planejamento de vendas respeita a capacidade produtiva para o período?

► Existe necessidade de folga na produção para o atendimento de clientes “especiais”?

Organização

Processos/ Tecnologia

Visão

Estratégia

Métricas

Processos


Tecnologia

Controles e Processos

Os Processos da empresa estão mapeados?

4.6 Monitorar Ordens

4.2 ConfirmarViabilidade

4.3 LiberarOrdens

4.4 AlinharDesvios

4.1 SequenciarOrdens

4.5 EncerrarOrdens

Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado1 2 3 4 5 6 7

Análise de todas as alterações

Reunião SOP

Enviar arquivo daPrevisão paraVendedores e

Exportação(Área de Vendas e

Exportação)

Executar o planejamento da

produção (rodar MRPe realizar ajustes)

Feriado - Dia da Independência

8 9 10 11 12 13 14Receber arquivosda previsão dos

Vendedores / Levantar situação de capac. da fábrica no médio prazo

Enviar arquivo paraChefes Regionais(Área de Vendas)

Receber ArquivosChefes Regionais(Área de Vendas)

15 16 17 18 19 20 211.Previsão de Vendas

Nacional(Área de Vendas)

2. Reunião da ÁreaComercial Consolid.(Área de Vendas)

Análise das alteraçõescom a área comercial



22 23 24 25 26 27 28Recebimento das Prev.

de Exportação(Área de exportação)


Extrair relatório comparando previsão ant. com alterações na FZ

/ Análise de todas alterações /Levantar alterações de demanda existentes / Analisar impacto dasalterações solicitadas na prod.

Informar sobre alterações

para inclusão na pauta/ Análise de todas as

alterações

Elaboração da Pauta(Gerente da Reunião de SOP) / Análise de todas as alterações


29 30


Comercial Logística Produção

Setembro

Calendário do Processo Indicadores0

102030405060708090

100

Jan Fev Mar Abril Maio jun

Pedidos

Papéis e Responsabilidades

Regras do Processo

Processos Tecnologia

Controles e Processos

► O Processo é monitorado? Manualmente ou Eletronicamente?

► Os relatórios são confiáveis? Os dados estão atualizados?

► Os departamentos falam a mesma “lingua”? Existe uma correlação entre unidades de cada departamento?

DISPONIBILIDADEPROMESSA DE PEDIDODEMANDA

Entrada do Pedido

SistemaIntegrado 1

Sistema Integrado 2

ATP

Regra

Online

Batch

Cota

Capacitdade

Componentes

Data de comprometi

mento

•Estoques•Recursos•Programa

•Produção•Distribuição

Produto Alocado


Gestão da Informação - TI

Checklist de Sistema:

► Existe um local consolidado para as informações e modelos?► Há interface entre os sistemas?► Os parâmetros estão adequados?

► Eles refletem o processo?► Eles estão atualizados?

► Os dados são confiáveis?► Os cadastros estão adequados?► Existem sistemas paralelos? Porquê?► Todos os departamentos operam com os mesmos dados?

(Ex. Previsão de venda para Vendas e para Produção é a mesma?)

► As aprovações do sistema refletem o processo?


Pessoas

Visão

Estratégia

Métricas

Processos


Tecnologia

Checklist de Pessoas

► A quantidade de pessoas é correta?

► As habilidades e experiência de cada pessoa está de

acordo com sua função?

► Existe um planejamento de cargos motivador? De salários?

► Investimos em treinamento?

► Há processo de avaliação dos funcionários?

► Existem mecanismos, fincanceiros ou não, de reconhecimento?

► Há uma gestão de pessoas? (RH e DP)

Pessoas

Métricas

Visão

Estratégia

Métricas

Processos


Tecnologia

Há um conjunto específico de indicadores para cada situação analisada

RESULTADO

Métricas

OTIF

“On Time In Full” é o principal indicador de desempenho para medir a confiabilidade na entrega. Ele reflete a eficácia do atendimento ao cliente como um todo, por isto o OTIF não deve ser avaliado como o indicador de uma única área.

O indicador representa o cumprimento da entrega no prazo e quantidade corretos

OTIF =Entregas Perfeitas no Período

Total de Entregas no PeríodoX 100

Métricas

É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços entregues estão de acordo com as especificações do Edital

Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,3. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à prefeitura. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.

Índice de Qualidade

Entregas/Ocorrências em ConformidadeEntregas/Ocorrências no Período

iQualidade =

Métricas

Presentation title

Indice de Qualidade

A empresa X possui 3 entregas programadas para o mês de fevereiro, com 500 unidades do produto A e 500 unidades do produto B. Durante as 2 primeiras tudo ocorreu de acordo com a expectativa, mas durante a 3ª, percebeu-se que o item A estava faltando no estoque. A entrega foi feita substituindo o item A pelo C, similar ao primeiro, porém de qualidade inferior.

Qual é o iQualidade deste fornecedor para o mês?

É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no volume solicitado nas especificações do Edital

Este indicador será aplicado na composição do IQF, com um peso de 0,25. Em conjunto com os demais indicadores do IQF, ele procura refletir o desempenho do fornecedor junto à PMSL. A ocorrência de valores menores que 0,6 neste indicador levará ao desenvolvimento de um Plano de Ação para o estabelecimento de medidas corretivas.

Índice de Quantidade

Entregas/Ocorrências CompletasEntregas/Ocorrências no Período

iQuantidade =

Métricas

Presentation title

Índice de Quantidade

A empresa Y possui 5 entregas programadas para este mês, de 100 unidades de apenas um item cada.

Considerando que 3 destas ocorreram com os 100 itens programados, uma delas com 90 itens e uma com 70 itens, qual o iQuantidade do fornecedor Y neste mês?

É uma métrica derivada da OTIF, com o objetivo de avaliar se os produtos e serviços estão sendo entregues no prazo especificado pelo Edital


Índice de Prazo

Entregas/Ocorrências no PrazoEntregas/Ocorrências no Período

iPrazo =

Métricas

Indice de Prazo

A empresa Z possui 8 entregas programadas para o mês, realizadas conforme a tabela abaixo. Qual o iPrazo do Fonecedor Z neste mês?

Entrega Entrega programada

Entrega realizada

Dia 2 1 1

Dia 4 2

Dia 6 2

Dia 8 3 3

Dia 10

Dia 12 4

Dia 14 5 4 e 5

Dia 16

Dia 18 6

Dia 20 6

Dia 22 7 7

Dia 24 8

Dia 26 8

Dia 28

É uma métrica que busca verificar se, na ocasião de um evento extraordinário, o fornecedor está empenhado no atendimento à PMSL

Este indicador possui cálculo diferenciado, para não prejudicar fornecedores quando não ocorrer nenhum evento extraordinário.


Índice de Flexibilidade

1+ Entregas/Ocorrências em caráter excepcional atendidas

1+ Entregas/Ocorrências excepcionais no períodoiFlexibilidade =

Métricas

Presentation title

Índice de Flexibilidade

Em um mês, houve 2 pedidos emergênciais, dos quais apenas um foi atendido.

Qual o iFlexibilidade da empresa no mês?

O IQF é um índice que consolida os indicadores explicados anteriormente.

Como a OTIF, ele tem a função de avaliar o desempenho geral do fornecedor em seu relacionamento com a PMSL nas diferentes dimensões avaliadas.

Por ser padronizado em nota que varia de 0 a 1, também pode ser utilizado para a comparação de desempenho entre os fornecedores.

Caso o fornecedor não atinja uma nota de 0,7 no IQF, ele será contatado para a elaboração de um Plano de Ação, a fim de avaliar as causas da dificuldade no relacionamento, e desenvolver as medidas corretivas necessárias.

IQF

IQF = iQualidade*0,3+iQuantidade*0,3+iPrazo*0,35+iFlexibilidade*0,05

Métricas

IQF

Divulgação:O IQF será monitorado mensalmente, com a divulgação dos indicadores pela média dos últimos 3 meses.

A divulgação será feita pelo site do PDF (pdfslz.com.br)

O Plano de Ação: Caso o fornecedor não atinja notas mínimas descritas anteriormente, ele será contatado pela equipe do PDF, a fim de elaborar o Plano de Ação.

Este plano deve conter os seguintes elementos:► Resumo da(s) ocorrência(s)► Motivos para a ocorrência► Ações corretivas► Prazo para o(s) ajuste(s) ► Data do novo monitoramento

Métricas

Caso o fornecedor não recupere seu desempenho após o término do 2º Plano de ação, ele será descredenciado do PDF.

A Planilha de Preenchimento

A planilha de preenchimento do IQF

Métricas

Presentation title

Credenciais

Fernando Pinus

Gerente Sr. - Advisory Supply ChainTelefone: 55 11 2573-4212E-mail: [email protected]

► Administrador de Empresas, formado na FAAP e com MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios na FGVSP.

► Possui Especialização em Logística Empresarial na FGVSP’e Especialização em Negociação na FGVSP

► Mais de 12 anos de experiência em gestão de projetos focados em Supply Chain, com foco em redução de custos e em melhoria de nível de serviço e produtividade. Desenvolvimento e gerenciamento de projetos envolvendo os mais variados produtos e serviços para empresas de diversos portes e segmentos.

► Projetos em Sourcing / Strategic Sourcing: Experiência em análises de mercado, estudo de fontes de fornecimento, contratos e diferentes formas de contratação, spend assessment, elaboração de RFP`s, negociações, leilões eletrônicos, redução de custos na cadeia, melhora de nível de serviço e da produtividade, otimização logística, contratação de frete e etc.

► Projetos relevantes: Bradesco, Goodyear, AES, CPFL, Promon, Eletrolux, OuroVerde, Amil, American Bank Note, Unilever, Danone, Leroy-Melrin Faber-Castell, Grupo Scalina, Cirela, Pernod-Ricard entre outros.

Fabio Marcantonio

Consultor Sr. - Advisory Supply Chain & OperationsTelefone: 55 11 2573-3000E-mail: [email protected]

► Administrador de Empresas, formado no Insper com extensão no Harvard Mentoring Management Program.

► Possui mais de 2 anos de experiência em gestão de projetos focados em melhoria de processos e desenvolvimento com clientes em projetos de alta performance em Sourcing, Supply Chain, Operações, Benchmarking e Gestão Financeira.

► Projetos no setor agroindustrial, especialmente para empresas Sucroalcooleiras, como Odebrecht Agroindustrial e UASM

► Projetos no setor de geração e distribuição elétrica, com foco em redução de custos e padronização da visão administrativa

► Já foi microempresário, atuando nos setores de publicidade, tecnologia, embalagens, fast-food e alimentos (indústria)

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Avaliação

Para maiores informações, acesse: www.pdfslz.com.br

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