implementando supermercados

www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

Implementar kanban y supermercados por sobre MRP. Uno de los casos que se me presentaron para organizar con todas las variables posibles de productos ( productos estándar, productos estándar a medida, productos sobre planos, nuevos productos distintos a los estándares) hizo que como estamos mudando la planta a un lugar nuevo, lo pudiera mostrar sin interferir en la confidencialidad de los procesos de fabricación. El primer desafio que presentaba la situación era que no todos los cambios se pueden hacer a la vez, ni es razonable querer comerse un Big Mac de un solo bocado. Por lo general la primera restricción con la cual nos encontramos es con el tipo de layout establecido. El tipo por proceso, es el más común. De ahí se derivan además formas de supervisión que pone como limitantes las personas con las cuales uno tiene que trabajar o formar para llevar adelante las nuevas tareas. La otra limitante es el uso – en este caso, de un sistema enlatado de MRP – que tiene los problemas propios de estos sistemas (sobre todo que agrupa ordenes por el criterio económico de lote y que no contempla la capacidad de los sectores o máquinas ante la variedad de productos). Luego tenemos las restricciones propias de la infraestructura y

de la política de ventas que no podemos cambiar de un día para otro y dejar de fabricar productos, avisarle a la cadena comercial, a los clientes que alguna vez compraron y que luego tienen que ampliar sus instalaciones y necesitan de esos productos. Otro tema a contemplar es que la capacidad de la gente para absorver nuevos temas, depende de la época del año. Si queremos arrancar con las mejoras en octubre, noviembre y diciembre, lo más probable es que fracasemos, porque ya hubo muchos temas abiertos durante el año, que le fueron “quemando la cabeza” a la gente. Entonces nos vamos a encontrar con una gran masa de personas que se resisten a los cambios, por más buenos que estos sean. Implementar las nuevas formas de procesar los productos, implica poner en paralelo diversas tareas que van desde la capacitación en lo formal de las nuevas técnicas. Simulaciones para que vean los beneficios del nuevo sistema. Tareas de motivación para ir “descongelando” la situación actual – que puede ser mal, pero acostumbrados- e ir encontrando a las personas que creen en la idea, que quieren demostrar que pueden hacer cosas dentro de la empresa y ganarse “unos

porotos” para progresar en sus carreras. Ellos serán los que evangelicen al resto de los beneficios de las nuevas tareas. En este caso, decidimos hacer el trabajo en partes, dejando para lo último el tema a cambiar las practicas derivadas de superar el MRP, la forma en que se lanzaban las ordenes y en que sector , junto a la línea de productos elegida para arrancar con los cambios. Primero se hicieron trabajos destinados a superar los condicionamientos de las restricciones, aumentar la productividad, para llegar al tema de lanzamiento de ordenes y con que niveles de stock final y entre procesos, ibamos a trabajar. Para eso formamos un grupo de trabajo con el jefe de planta, el responsable de planificación de producción, el de presupuestación, el de sistemas y un supervisor de planta. Entre las tareas que se definieron fue elegir una línea de productos, en la cual se disponían estadisticas fehacientes, se podían evaluar medidas de productividad facilmente, se podían establecer fisicamente supermercados y formar celdas de producción, con entradas y salidas del puesto de trabajo, sin interferir con el resto de los productos. El paso posterior fue calcular el tamaño de los supermercados,

el tipo de totes y bins que ibamos a usar, la cantidad de partes que en ellos entraban, la forma de manipulación, como ibamos a señalizarlos, el tipo de tarjeta que se iba a implementar a partir de datos generados por el sistema, la identificación en los supermercados, como ibamos a enlazar las operaciones con los puestos anteriores y con el puesto posterior, que era la línea de pintura. Ya que cada producto puede pintarse en una determinada combinación de colores, que son la standard, pero que también puede ser elegida por el cliente. Por lo tanto, si bien fabricar el producto,

podía hacerse contra insumos que iban a estar en un supermercado. El tiempo en el cual iban a disponerse, dependía de cómo iban a entrar esos productos en la cabina de pintura, de modo tal que se disminuyeran las puestas a punto y desperdicios generados por tener que cambiar de color, ya que la línea de pintura, solo dispone de una cabina de pintura. Sin duda que aquello que más cuesta, es “sacarle de la cabeza” a las personas, que aquellas formulas que vieron en la

facultad y en los libros, para el

cálculo de kanban,

no las ibamos a usar.


La primera reacción era de mirarnos como si estuvieramos locos. Luego de volver a recordarles que habiamos trabajado en la empresa que fue la que dio origen a estas técnicas y que ya lo habíamos implementado en otros lugares y en otros paises – por medio de gráficos y simulaciones – le explicamos las técnicas de uso del kanban y por donde había que arrancar. Por eso hay que recapacitar. Cuales eran los primeros cálculos y como influían la media, las desviaciones y el factor Z de corrección de las desviaciones para determinados niveles de certeza, ante variaciones en la demanda. Un aspecto a tener en cuenta es que si bien habiamos capacitado a miembros de la empresa en simulaciones y la importancia del tamaño de lote – como dice el dicho televisivo – el público se renueva, hay modificaciones en el organigrama, ingresa nuevo personal y el juego del teléfono descompuesto esta a la orden del día. Una vez hecho los cálculos, lo que más llevo fue la construcción física de los tableros de información donde se colocarían los kanban, el acostumbramiento del personal a las nuevas reglas y organizar el movimiento interno del material, para que cada parte, estuviera en el siguiente proceso, cuando se necesitaba. Ni antes, ni despues. Y esto sin duda fue la parte en la cual el

grupo de trabajo, mejor se desempeño. Luego cada mes que paso hicimos mediciones de productividad y auditorías de gestión visual de los items que se necesitaban para hacer la tarea, para asegurarnos de la correcta marcha de los temas. El otro tema, que costo en la implementación fue la generación de dispositivos y modificación del micro-layout de cada puesto de trabajo, para armar una celda, que permitiera trabajar de acuerdo a la demanda. Y que cuando el jefe de planta, quisiera ver como estaba la producción, le bastara un vistazo para saber si los niveles de producción, eran los correctos, de modo de poder alimentar a la línea de pintura. Luego de todos estos esfuerzos por parte del grupo de trabajo con el seguimiento en cada una de nuestras visitas, se bajo el plazo de entrega en un período y luego se aumento la cantidad de productos entregados. Esto demuestra que las técnicas funcionan si se las combina con una adecuada organización de las tareas, capacitación de las personas que van a implementar en planta estos temas. Más un seguimiento para que no decaiga en el tiempo, los esfuerzos puestos a mejorar los indices de productividad, siempre con vista a los clientes y al repago de lo invertido dentro de la empresa.

Generación de supermercado con capachos que vienen de un proceso anterior, para

conformar un producto – de distintas medidas y modelos – que luego se depositan en un paso

posterior en un buffer de pintura. ing. Carlos Chialvo y Lisandro Muzalver, junto a Gabriel

Pellegrini , Martín Bar , Ariel Schurrer y Andres Ayala, artíficies del cambio.

Las celdas de trabajo (2) permiten hacer la mezcla de estos productos, entre los que son

estándares de los que son a medida. A su vez, la generación de dispositivos, permite trabajar

con 1 ó 2 personas, ajustando así la capacidad de acuerdo a la demanda. De este modo

permite pasar de un valor X, a otro de X + 50%.


Layout inicial, con sistema de pintado doble

( líquido y en polvo), con máquinas agrupadas por

productos en algunos casos y por procesos a partir

de otra instancia. Inicio de las tareas en la

empresa. No está dibujado el almacén.

Notese la forma triangular del terreno!! 2006


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baños

Of. supervisión 8

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Layout modificado en equipamiento en cuanto a

la línea de pintura ( se discontinuo el proceso de

pintura líquida) , con nueva distribución de

máquinas, para una mayor flexibilidad en cuanto

a capturar un mercado de productos nuevos con

diseños a medida. Nuevo almacén chapas. 2009


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Layout para productos estándar con menores

tiempos de entrega, con la generación de ordenes

por kanban , tirando desde supermercados,

evitando el MRP . Agrupación por productos, en la

mayoría de los pasos. Ordenes en cada sector por

kanban, con tableros Heijunka en oficina. 2010

Tableros kanban inicio línea de pintura

Tablero Heijunka


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Tableros kanban en máquinas

Supermercado de partes 2 bins

Tablero pintura

implementando supermercados

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