identificiranje rizika projekta proŠirenja javne … · 2018-11-18 · institute) pmbok standarda...

460

Krunoslav Gaća, Davorin Valenčić, Danijela Kažović

IDENTIFICIRANJE RIZIKA PROJEKTA PROŠIRENJA JAVNE

BEŽIČNE MREŽE GRADA ZAGREBA

Pregledni rad

UDK 654.1(497.521.2):005.8

Krunoslav Gaća Grad Zagreb

Davorin Valenčić Veleučilište Velika Gorica

Danijela Kažović Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci

Sažetak

Cilj ovog članka je ukratko prezentirati primjer primjene PMI (engl. Project Management

Institute) PMBOK standarda projektnog upravljanja i njegove osnovne alate i tehnike za

identificiranje projektnih rizika na projektu proširenja javne bežične mreže Grada Zagreba. U

prvom dijelu rada su ukratko opisani poslovni zahtjevi, prostor pokrivanja i arhitektura javne

bežične mreže Grada Zagreba. Rad zatim prikazuje postupak identificiranja projektnih rizika i

definiranje strategija koje mogu ublažiti ili u potpunosti neutralizirati moguće negativne

čimbenike na primjeru proširenja javne bežične mreže Grada Zagreba. Prikazana je SWOT

(engl. Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiza rizika projekta proširenja javne

bežične mreže Grada Zagreba.

Ključne riječi: PMI, PMBOK, SWOT, bežična mreža, upravljanje rizicima, Grad Zagreb

461

UVOD

Upravljanje projektima kao multidisciplinarno područje doživjelo je svoju evoluciju u

svakodnevnoj upotrebi razvojem velikih i kompleksnih sustava, odnosno organizacija i

njihovih projektnih zahtjeva. Uspješno vođenje projekta zahtjeva posjedovanje znanja i

vještina unutar organizacija, odnosno njihovu sposobnost prilagodbe tehnološkim zahtjevima

i promjenama u poslovanju. Veliki broj neuspjelih projekata unutar navedenih sustava

uvjetovao je potrebu za razvojem dinamičkog modela upravljanja projektima koji bi efikasno

upravljao troškovima i isporukama projekta.

Potreba za specifičnim rješenjima uvjetovanim projektnom okolinom, dovela je do razvoja

standarda i metodologija za adekvatno i kvalitetno upravljanje projektima. Kao referentni

standard za upravljanje projektima na globalnoj razini, koji opisuje način i tehnike neophodne

za kvalitetno i učinkovito vođenje projekta, definiran je PMBOK® Guide (Guide to the Project

Management Body of Knowledge) – vodič kroz katalog znanja o projektima, kojeg izdaje

međunarodna udruga za upravljanje projektima PMI (Project Management Institute), dok je

isti priznao američki zavod za norme ANSI (American National Standards Institute). PMI

kontinuirano osuvremenjuje važeće standarde te uvodi nove prema zahtjevima i

specifičnostima određenih grana industrije.

U skladu s strateškim odrednicama Grad Zagreb je 2012. godine krenuo u provedbu projekta

izgradnje javno dostupne bežične mreže kako bi se građanima i posjetiteljima grada pružila

nova usluga sukladna trendovima novog digitalnog doba – besplatno korištenje bežične mreže

na najfrekventnijim mjestima u središtu grada.

Ovaj rad je nastao na osnovi diplomskog rada na specijalističkom studiju Informacijski sustavi

na Veleučilištu Velika Gorica pod nazivom „Identificiranje rizika projekta proširenja javne

bežične mreže Grada Zagreba“ (student K. Gaća, mentor D. Valenčić).

PMI STANDARD ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Upravljanje projektima doživjelo je razvojem velikih i kompleksnih sustava svoju evoluciju u

svakodnevnoj upotrebi ozbiljne poslovne organizacije. Dinamika poslovanja u užurbanom

poslovnom svijetu zahtjeva fleksibilnost i sposobnost prilagodbe tehnološkim zahtjevima i

promjenama u poslovanju. Kako bi se takvi zahtjevi ispunili bilo je potrebno razviti standard

koji bi mogao adekvatno i kvalitetno upravljati, pratiti i dokumentirati takve promjene.

Sukladno navedenim smjernicama od strane struke je prepoznat PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge) kao standard za upravljanje projektima izdan od strane

međunarodne udruge za upravljanje projektima (Project Management Institute, skraćeno PMI).

Kako se sjedište PMI nalazi u Sjedinjenim Američkim Državama, taj je Institut akreditiran od

strane Američkog nacionalnog instituta za standarde (American National Standards Institute,

skraćeno ANSI) za kreatora standarda. PMI je vodeći svjetski autoritet u području upravljanja

projektima i kao takav je ima predstavništva u gotovo svim državama svijeta, s preko 700 tisuća

članova. Zahvaljujući velikoj stručnoj bazi korisnika i znanstvenika, PMBOK je standard koji

se neprestano nadopunjuje novo prepoznatim i dokazanim znanjima, nastalim kroz dobru

praksu u upravljanju projektima.

Vođenje složenih projekta koji se baziraju na informacijskim i komunikacijskim tehnologijama

(Information and Communications Technology, skraćeno ICT) se također oslanja na PMBOK

kao referentnu metodologiju za upravljanje projektima. Njezinom primjenom se prikupljena

462

znanja i vještine mogu efikasno i učinkovito upotrijebiti kroz ključne faze upravljanja

projektom, kako bi se zadovoljili zacrtani projektni ciljevi.

Okvir upravljanja projektom se sastoji od identificiranja zahtjeva, imenovanja različitih

potreba, problema i očekivanja te postavljanja i održavanja aktivne komunikacije s dionicima.

Unutar ovog okvira se nalaze suprotstavljena ograničenja projekta koja je potrebno

usmjeravati, a ona uključuju:

- opseg,

- kvalitetu,

- raspored,

- proračun,

- resurse i

- rizike.

Alati i tehnike za identificiranje rizika

PMBOK identificiranje rizika definira kao proces „utvrđivanja koji rizici mogu utjecati na projekt i dokumentiranje njihovih osobina“ [1] kao što je prikazano na slici 1. Prema

tradicionalnom shvaćanju rizik možemo definirati kao moguću opasnost koja projektu može prouzročiti štetu. Događaji koji mogu imati nepovoljan utjecaj na aktivnosti unutar određenog projekta predstavljaju rizike i potrebno ih je na vrijeme identificirati kako bi se omogućilo prepoznavanje prilika i pravodobno reagiralo na promjene. Korištenjem alata i tehnika za

identificiranje rizika mogu se identificirati svi ključni rizici koji predstavljaju prijetnju za uspješno realiziranje projekta neovisno gdje postoje – interno ili eksterno.

· Plan upravljanja rizicima

· Procjene troškova aktivnosti

· Procjene trajanja aktivnosti

· Temeljni opseg

· Registar zainteresiranih

strana

· Plan upravljanja troškovima

· Plan upravljanja vremenskim

rasporedom

· Plan upravljanja kvalitetom

· Projektna dokumentacija

· Faktori okruženja poduzeća

· Organizacijska procesna

sredstva

Plan upravljanja rizicima

Ulazi IzlaziAlati i

tehnike

· Pregledi dokumentacije

· Tehnike prikupljanja informacija

· Analiza kontrolnih popisa

· Analiza pretpostavki

· Tehnike izrade dijagrama

· Analiza SWOT

· Stručno mišljenje

· Registar rizika

Slika 9. Identificiranje rizika: ulazi, alati i tehnike, izlazi

Izvor: Project Management Body Of Knowledge (PMBOK GUIDE) Fifth Edition, PMI, 2013

463

Javna bežična mreža Grada Zagreba

Grad Zagreb je pokrenuo krajem 2012. godine, projekt izgradnje metro bežične mreže, kako bi

svim građanima i posjetiteljima grada omogućio besplatnu mobilnu komunikaciju na području grada, a sve u cilju podizanja kvalitete života. Primjena najnovijih tehnologija u razvoju grada Zagreba kao modernog europskog grada, jedno je od strateških opredjeljenja gradske uprave,

a cilj te strategije je transformirati grad Zagreb iz digitalne u potpuno povezanu i integriranu

zajednicu. Izgradnja bežične mreže izvodi se u tri faze, djelomično financirane iz fondova Europske unije (European Union, skraćeno EU).

Izgradnjom pouzdane, skalabilne, upravljive i inovativne MAN (Metropolitan Area Network)

Wi-Fi infrastrukture dobivena je platforma za javne usluge 21. stoljeća, odnosno tzv. javne usluge sljedeće generacije. Jedna od njih je i povećanje kvalitete trenutne turističke ponude, omogućavanje korištenja interaktivnih turističkih aplikacija, a sve u svrhu povećanja turističkih aktivnosti i ostvarivanja ekonomskih koristi, kroz omogućavanje javne bežične mreže oko povijesnih zona, te ostalih turistički zanimljivih područja grada. Ovim sustavom se želi postići i unapređenje kvalitete poslovanja gradske uprave i poduzeća, odnosno povećati opću efikasnost kroz uporabu mobilnih aplikacija koje se razvijaju od strane Grada ili samih građana te povećanja osjećaja vrijednosti koju građani Zagreba dobivaju od strane gradske uprave.

U prvoj fazi izgradnje gradske bežične mreže, Wi-Fi zone su definirane na prostoru užeg centra grada a u drugoj fazi na prostoru šireg centra grada. Treća faza projekta javne bežične mreže

Grada Zagreba obuhvaća proširenje bežične mreže na nova područja javnog interesa te spajanje postojećih metro247 Wi-Fi zona-otoka u jedinstveni Wi-Fi MAN sustav, koji pokriva bežičnim uslugama širi centar grada Zagreba. S stajališta projektnog tima koji je zadužen za vođenje i provedbu ovog projekta smatra se da je ova faza zbog prostora pokrivenosti i udaljenosti

lokacija od optičke mrežne infrastrukture u vlasništvu Grada najviše podložna mogućim rizicima koji postoje u okruženju. Ova faza također uključuje i unapređenje gradske optičke mrežne infrastrukture kako bi se podržala visoka funkcionalnost bežične mreže i omogućila implementacija servisa i usluga kreiranih za potrebe učinkovitog rada gradske uprave i Zagrebačkog holdinga. Korist od ovog projekta se neće očitovati u redovitim mjesečnim prihodima, već će se korist ostvariti kroz promociju grada Zagreba kao turističkog grada koji omogućava besplatan bežični pristup Internetu i kroz pružanje raznih online usluga građanima grada. Istraživanja su pokazala da profil današnjeg turista podrazumijeva korištenje društvenih mreža i ostalih portala na kojima se mogu pohvaliti lokacijom na kojoj se trenutno nalaze na način da se prijave i ostave svoju fotografiju ispred neke znamenitosti grada u kojem se nalaze. U ovoj trećoj fazi projekta bežična mreža, osim turističke, namjenu širi i na interne gradske potrebe, video i glasovne aplikacije, parking kontrolu, održavanje gradskih cesta i površina, nadzor gradskog prijevoza i cestovnog prometa općenito. Treća faza izgradnje gradske bežične mreže pokriva Wi-Fi zone koje su definirane na širem prostoru grada. Područje pokrivanja pristupnih točaka je:

- Športsko rekreacijski centar Bundek; Rekreacijsko športski centar Jarun; Zoološki vrt grada Zagreba; ZET okretište tramvaja Ljubljanica; ZET okretište tramvaja Dubrava; ZET okretište tramvaja Savski most; ZET okretište tramvaja Črnomerec; Park Stara Trešnjevka; Tržnica Trešnjevka; Tržnica Jarun; Tržnica Savica; prostor ispred

247 http://en.wikipedia.org/wiki/Metro_Ethernet

464

Tehničkog muzeja; prostor ispred Muzeja Mimara; Park Dr. Franje Tuđmana; Britanski trg; Trg žrtava fašizma; Kvaternikov trg.

Kompleksnost ove faze se očituje u udaljenostima između pojedinih lokacija i samoj pokrivenosti prostora na određenoj lokaciji. Navedene faktore kompleksnosti možemo vidjeti na primjeru Športsko rekreacijskog centar Bundek i Rekreacijsko športskog centra Jarun gdje se osim zahtjeva na pokrivenost prostora stavlja i zahtjev na kvalitetu mreže, odnosno njezinu propusnost, zbog velikog broja posjetitelja u određenim vremenskim intervalima. Ovo sve

zahtjeva znatna ulaganja u infrastrukturu i opremu kako bi se postigla željena funkcionalnost i dostupnost.

SWOT analiza

Prema tradicionalnom shvaćanju rizik možemo definirati kao moguću opasnost koja projektu

može prouzročiti štetu. Događaji koji mogu imati nepovoljan utjecaj na aktivnosti unutar

određenog projekta predstavljaju rizike i potrebno ih je na vrijeme identificirati kako bi se

omogućilo prepoznavanje prilika i pravodobno reagiralo na promjene. Korištenjem alata i

tehnika za identificiranje rizika mogu se identificirati svi ključni rizici koji predstavljaju

prijetnju za uspješno realiziranje projekta neovisno gdje postoje – interno ili eksterno.

Slika 10. Tradicionalna SWOT matrica

SWOT analiza predstavlja važnu kariku analitičkog procesa istraživanja projekta i

identificiranja projektnih rizika. Pomoću SWOT analize moguće je sagledati projekt iz

različitih perspektiva i dinamički sučeliti snage i slabosti projektne organizacije s prilikama i

prijetnjama okruženja kako bi se neutralizirali projektni rizici. SWOT analiza također istražuje

kako organizacijske prednosti mogu neutralizirati prijetnje koje nastaju u okruženju, te kako

pomoću prilika nadvladati slabosti projektne organizacije. SWOT analizom se razmatraju

snaga, slabosti, prilike i prijetnje za provedbu projekta proširenja javne bežične mreže Grada

Zagreba i stavljaju se u odnos unutarnja i vanjska okolina mogućih utjecaja. Ova četiri

čimbenika značajno utječu na poslovanje i treba ih promatrati u njihovoj međuzavisnosti.

Njihova analiza pomaže boljem razumijevanju postojećeg stanja i prijetnji iz okruženja, pa se

kroz proces strateškog upravljanja mogu odrediti mjere potrebne za nadilaženje slabosti i

prijetnji, ali i za razvoj snaga kojima se povećavaju prilike. Ovim dijagnostičkim alatom se

identificiraju projektni rizici koji predstavljaju moguću opasnost za uspješno i učinkovito

provođenje projekta proširenja javne bežične mreže Grada Zagreba i na osnovu evidentiranih

rizika se razrađuju strategije za njihovo ublažavanje ili neutraliziranje. Slika 2 prikazuje

tradicionalnu matricu SWOT analize, dok slika 3 i tablica 1 prezentiraju naprednu i razvijenu

465

upotrebu SWOT alata za identificiranje projektnih rizika, njihovu analizu te razradu strategija

i ciljeva.

Slika 11. Razrada strateškog cilja do definicije strategija

467

Tablica 10. Razrada strategija i ciljeva (SWOT)

Oznaka

strategije Naziv strategije Aktivnost provedbe strategije

Oznaka

cilja Naziv cilja

(S4, W1)

Iskoristiti osigurana

financijska sredstva za

razvoj svjetlovodne

infrastrukture

Rezervirati financijska

sredstava namijenjena za razvoj

svjetlovodne infrastrukture

K1

Razvijanje svjetlovodne

infrastrukture

rezerviranim financijskim

sredstvima

(S4, W5)

Iskoristiti osigurana

financijska sredstva za

angažiranje vanjskih suradnika

Angažirati vanjske stručnjake

specijalizirane za poslove

pripreme i provedbe projekata

financiranih sredstvima EU

fondova

K2

Pripremanje kvalitetne

dokumentacije za prijavu

projekta za sufinanciranje

sredstvima EU fondovima

(S3, W1)

Iskoristiti potporu visokog

menadžmenta kako bi se osigurala dodatna

proračunska sredstva

Unutarnjom preraspodjelom

proračunskih sredstava

osigurati sredstva potrebna za

daljnju izgradnju svjetlovodne

infrastrukture

K3

Osiguranje dodatnih

sredstva za razvoj

svjetlovodne

infrastrukture

(S3, W2)


menadžmenta kako bi se

zaposlio potreban broj

osoblja

Napraviti novu sistematizaciju

koja će omogućiti prijem novih

zaposlenika specijaliziranih za

određena područja znanja

K4 Zapošljavanje potrebnog

stručnog osoblja

(S3, W4)



osigurala potrebna sredstva

za formiranje mobilnih

timova za održavanje

Preusmjeriti potreban broj

vozila iz drugih organizacijskih

jedinica za potrebe mobilnih

timova koji će raditi na

održavanju mreže.

K5

Opremanje mobilnih

timova potrebnim

vozilima

(S2, W3)

Iskoristiti educirano IT

osoblje za istraživanje

područja (Site Survey)

implementacije bežične

mreže

Osoblje specijalizirano za

određena područja znanja

preusmjeriti na poslove

istraživanja područja na kojima

će se implementirati Wi-Fi

pristupne točke

K6

Kvalitetno istraženo

područje implementacije

Wi-Fi pristupnih točaka

(S1, W2)

Iskoristiti prethodno

stečeno znanje za bolju

organiziranost osoblja

Na osnovi iskustva iz

prethodnih faza organizirati

osoblje prema stručnim

znanjima i vještinama kako bi

se povećala produktivnost i

nadomjestio nedostatak osoblja

K7 (Re)Organizacija ljudskih

potencijala

(S1, W3)

Iskoristiti stečeno znanje iz

prethodnih faza za

istraživanje lokacija (Site

Survey)

Na osnovu iskustva iz

prethodnih faza istražiti

područja na koja će se

implementirati Wi-Fi pristupne

točke na način da se skeniraju

kanali koji će se koristit te 2,4 i

5 GHz spektar

K8

Skeniranje područja

implementacije pristupnih

Wi-Fi točaka

468

Oznaka

strategije Naziv strategije

Aktivnost provedbe

strategije

Oznaka

cilja Naziv cilja

(O2, T3)

Koristiti sredstava EU

fondova kako bi se

nadoknadio gubitak

proračunskih prihoda

Prijaviti projekte za

financiranje sredstavima iz EU

fondova i programa

K9

Osiguranje financiranja

projekta sredstvima EU

fondova

(O3, T3)

Iskoristiti interes privatnog

sektora kako bi se

nadoknadio gubitak


Pronaći model javno privatnog

partnerstva koji bi zadovoljio

sve zainteresirane strane

K10 Uključivanje privatnog

sektora u projekt

(O1, T1)

Iskoristiti pozitivnu sliku o

projektu u javnosti kako bi

se dobila podrška političkih

instanci

Prezentirati političkim

strankama pozitivne prednosti

koje donosi projekt gradu i

njegovim građanima kako bi se

dobila njihova podrška za

daljnji razvoj projekta

K11

Podizanje javne svijesti

kroz provedbu aktivnosti

vidljivosti projekta s

ciljem dobivanja političke

podrške

(S1, T2)


stečeno znanje za bolju

sigurnost korisnika i

bežične mreže


prethodnih faza optimizirati i

unaprijediti sustav sigurnosti

bežične kako bi se povećala

sigurnost korisnika

K12 Unapređenje sigurnosti

bežične mreže

(S1, T5)


stečeno znanje kako bi se

kvalitetno pripremili

postupci javne nabave


prethodnih faza kvalitetnije

pripremiti dokumentaciju za

nadmetanje kako bi se osigurao

pravovaljani postupak nabave

K13

Provođenje postupaka

nabave u skladu sa

zakonskim okvirom

(S2, T2)


osoblje i razvijenu

sistemsku infrastrukturu za

bolju sigurnost korisnika i

bežične mreže

Osoblje specijalizirano za

područje sigurnosti, rasteretiti

od administrativnih poslova i

usmjeriti na područja njihove

specijalnosti, bitnih za

sigurnost bežične mreže i

korisnika

K14 Stalni nadzor sigurnosti

bežične mreže

(S3, T3)



spriječio gubitak


namijenjenih za projekt

Prezentirati visokom

menadžmentu pozitivne

prednosti koje donosi projekt

gradu i njegovim građanima

kako bi se dobila njihova

podrška očuvanju dodijeljenih


K15

Osiguranje dostatnih

proračunskih prihoda za

provedbu projekta

(O2, W1)

Iskoristiti sredstva EU

fondova za razvoj

svjetlovodne infrastrukture

Prijaviti projekt razvijanja

svjetlovodne infrastrukture za

dobivanje sredstava iz EU

fondova i programa

K16

Osiguranje sufinanciranja

razvoja svjetlovodne

infrastrukture sredstvima

EU fondova

469

Oznaka

strategije Naziv strategije

Aktivnost provedbe

strategije

Oznaka

cilja Naziv cilja

(O3, W5)

Iskoristiti interes privatnog

sektora kako bi se

nadomjestio manjak

iskustva u provođenju

projekata financiranih

sredstvima EU fondova

Pripremiti projekt u suradnji s

zaintresiranim stranama iz

privatnog sektora koji imaju

iskustva u provođenju projekata

financiranih sredstvima EU

fondova

K17



fondova kroz partnerstvo s

privatnim sektorom

(S1, O2)


prethodnih faza kako bi se

prijavili na natječaj za

sredstava iz EU fondova i

programa

Izraditi kvalitetnu i relevantnu

projektnu dokumentaciju

sukladno pravilima struke i

zahtjevima natječaja na osnovu

iskustva stečenog u prethodnim

fazama projekta.

A1



fondova

(S1, O3)


prethodnih faza projekta

kako bi se privatnom

sektoru ponudila

odgovarajuća i njima

isplativa suradanja

Prezentirati zainteresiranim

stranama iz privatnog sektora

mogućnost ulaganja u projekt i

moguće benefite koje bi s time

ostvarili

A2 Uključivanje privatnog

sektora u projekt

(S2, O2)


osoblje za kvalitetnu izradu

projektne dokumentacije

kako bi se prijavili na

natječaj za sredstava iz EU

fondova i programa

Izraditi projektnu

dokumentaciju sukladno

pravilima struke i zahtjevima

natječaja.

A3

Pripremanje kvalitetne

dokumentacije za prijavu

projekta za sufinanciranje

sredstvima EU fondovima

(S3, O1)



pozitivna slika u javnosti o

projektu iskoristila pri

dodijeli proračunskih

sredstava

Prezentirati poslanicima u

gradskoj skupštini pozitivne

prednosti koje donosi projekt

gradu i njegovim građanima

kako bi se odobrila dodatna

sredstva iz proračunskih

prihoda

A4



provedbu projekta

(S5, O4)

Iskoristiti uporište projekta

u strategiji razvoja kako bi

se globalni trend promjena

komunikacijskih navika

iskoristio pri dodijeli


Zatražiti dodatna proračunska

sredstva na osnovu strategije

razvoja Grada Zagreba unutar

koje je definirano da je

primjena najnovijih tehnologija

u razvoju u upravljanju gradom

jedan od strateških poslovnih

ciljeva.

A5



provedbu projekta

(S5, O5)

Iskoristiti uporište projekta

u strategiji razvoja kako bi

se povećana potražnja

uzrokovana rastom broja

turista iskoristila pri dodijeli


Zatražiti dodatna proračunska

sredstva na osnovu poslovne

strategije razvoja Grada

Zagreba unutar koje je

orijentiranost na turizam

navedena kao strateškia

odrednica grada

A6


sredstava za provedbu

projekta u proračunu te

kroz Eu sufinanciranje

Analizom koja je prikazana u slici 3 postavljeni su odnosi između različitih dimenzija SWOT

analize gdje se kreiranjem korektivnih strategija pokušava utjecati sa snagama i prilikama

organizacije na slabosti i prijetnje koje predstavljaju projektne rizike pri provedbi projekta.

Također se u odnos stavljaju snage i prilike kako bi se definirale agresivne strategije pomoću

470

kojih se ostvaruje kompetitivna prednost projekta u odnosu moguće projektne rizike. Definiranjem njihovog ranga dobiveni su osnovni elementi za određivanje strategija koje ćemo

koristiti za ublažavanje rizika pri provedbi projekta. Semantika pojedinačnih elemenata SWOT

analize i njihov rang, izvor su strategija koje su opisane u tablici 1 kao i aktivnosti koje je

potrebno poduzeti da bi se došlo do traženog cilja.

S2

S1

S3

S4 O2

O4

O3

O1

W4

W1

W5

W3

W2

T2

T3

T1S5

O5 T5

T4

K14

Slika 12. Rangovi SWOT analize i njihovi odnosi

Slika 4 prikazuje snage (S), slabosti (W), prilike (O) i prijetnje (T), složene prema prethodno

utvrđenim rangovima. Identificirano je osam strategija tipa (S,W), tri strategije tipa (O,T), četiri

strategije tipa (S,T), dvije strategije tipa (O,W) i šest agresivnih strategija tipa (S,O).

Na osnovu ovog grafičkog prikaza odnosa između definiranih elemenata SWOT analize

možemo uočiti određene nepravilnosti i anomalije pri kreiranju strategija koje nam

omogućavaju djelovanje na moguće projektne rizike i njihovo upravljanje. Prilikom kreiranja

definiranih strategija potrebno je uzeti u obzir sljedeća zapažanja:

471

- U strategiji (S4,W5) koristimo najjaču snagu (najveći rang) za otklanjanje najmanje

slabosti (najmanji rang). Time, općenito, trošimo velike resurse za rješavanje malog

problema. Međutim, snagu S4 koristimo u još jednoj strategiji (S4,W1) gdje se

neutralizira najveća slabost (najveći rang), pa njeno korištenje u strategiji (S4,W5) nije

upitno.

- Snaga S1, koristi se u šest strategija. Kako se ovdje radi o stečenom znanju iz prve i

druge faze projekta ovo akumulirano znanje i iskustvo će se u velikoj mjeri koristiti

prilikom vođenja projekta, odnosno upravljanja njegovim rizicima. Ovo znači da je

potrebno uložiti dodatna organizacijska sredstva kako bi se prikupljeno znanje

kategoriziralo i napravilo dostupnim svim članovima projekta. Time se omogućava

usvajanje spoznaja i iskustva, prvenstveno znanja koje je organizacija usvojila kroz

svoje procese i praksu.

- Snaga S3, koristi se u četiri strategije. Ova drugo rangirana snaga kroz dvije strategije

(S3,W1) i (S3,T3) djeluje na najveće slabosti i najveće prijetnje (najveći rang) koje

postoje kao projektni rizici. Kako se ovdje radi o potpori visokog menadžmenta bitno

je uočiti da ova snaga svojim djelovanjem može uvelike doprinijeti uspješnoj provedbi

projekta pa njihov angažman u okviru predloženih strategija treba biti pažljivo planiran.

- Strategiju (O3,T3) treba posebno razmotriti, jer koristimo interes privatnog sektora za

ulazak u projekt (O3) kao najmanje rangiranu priliku za otklanjanje najveće prijetnje

(T3), odnosno gubitka dijela proračunskih prihoda. Ova strategija nam omogućuje da s

malo uloženih sredstava ostvarimo veliki dobitak te je potrebno uložiti dodatne

organizacijske resurse kako bi ova strategija uspjela.

- Prilika O2 unutar strategije (O2,T3) djeluje na gubitak dijela proračunskih sredstava kao

najveću prijetnju unutar projekta (najveći rang). Ovu priliku je potrebno posebno

razmotriti, jer sudjeluje u još dvije agresivne strategije (S1,O2) i (S2,O2), gdje uz

potporu stečenog znanja iz prve i druge faze projekta (S1) i educiranog IT osoblja (S2)

može ostvariti značajne rezultate kod neutraliziranja najveće prijetnje unutar projekta,

a to je gubitak dijela proračunskih prihoda, što bi uvelike doprinijelo samom projektu.

Prijetnju T4 nije bilo moguće napasti niti jednom snagom (S) ili prilikom (O). Prijetnja

T4 se odnosi na nedostatnu dokumentaciju za DTK infrastrukturu i tu ne postoje načini

djelovanja, jer je godinama neuređeno telekomunikacijsko tržište doprinijelo do

stvaranja nepovoljne stanja što se tiče kvalitetne infrastrukturne dokumentacije.

ZAKLJUČAK

Upravljanje projektima je razvojem velikih i kompleksnih sustava doživjelo svoju evoluciju u svakodnevnoj upotrebi ozbiljne poslovne organizacije, osobito prilikom upravljanja tehnički i organizacijski zahtjevnih ICT projekta. Dinamika poslovanja u užurbanom poslovnom svijetu zahtjeva fleksibilnost i sposobnost prilagodbe tehnološkim zahtjevima i promjenama koje se događaju u poslovnom okruženju. Kako bi se takvi zahtjevi ispunili razvijen je međunarodno priznat i od struke prepoznat standard (Project Management Body Of Knowledge, skraćeno PMBOK) koji omogućava adekvatno i kvalitetno upravljanje, praćenje i dokumentiranje mogućih pozitivnih ili negativnih promjena u projektu i njegovom okruženju.

Projektni rizici predstavljaju događaje koji su izvan kontrole projektne organizacije i čije pojavljivanje može imati negativan učinak na projekt. Kako bi umanjio njihov utjecaj potrebno ih je na vrijeme identificirati i dokumentirati te kroz kreiranje adekvatnih strategija omogućiti kvalitetno upravljanje rizicima. Korištenjem alata i tehnika za identificiranje rizika mogu se

472

identificirati svi ključni rizici koji predstavljaju prijetnju za uspješno realiziranje projekta

neovisno gdje postoje.

Prepoznavanje globalnih trendova kao što su mobilnost i dostupnost u komunikacijama, postaje ne samo zadatak, već obveza svake odgovorne gradske uprave koja se brine o svakodnevnom

životu njezinih građana. Grad Zagreb je implementacijom javne bežične mreže te njezinom

nadogradnjom i proširenjem odgovorio na zahtjeve koje donosi razvoj tehnologija i

modernizacija urbanog življenja. Ovim je projektom ostvarena platforma za implementaciju i

distribuciju budućih usluga i servisa koji će omogućiti kvalitetan odnos s građanima,

personaliziranu komunikaciju i transparentnu gradsku upravu.

Prošireni format SWOT analize je alat koji je u potpunosti odgovorio na zahtjeve efikasnog

identificiranja projektnih rizika. Pomoću ovog dijagnostičkog alata moguće je sagledati projekt

iz različitih perspektiva i dinamički sučeliti snage i slabosti projektne organizacije s prilikama

i prijetnjama okruženja, kako bi se neutralizirali projektni rizici. Njihova analiza pomaže boljem

razumijevanju postojećeg stanja organizacije i njezinog poslovnog okruženja, pa se kroz proces

strateškog upravljanja mogu odrediti mjere potrebne za nadilaženje slabosti i prijetnji, odnosno

na osnovu evidentiranih rizika razraditi strategije za njihovo ublažavanje ili neutraliziranje.

Ovim kompetencijama možemo utvrditi da prošireni format SWOT analize predstavlja

optimalan alat za identificiranje projektnih rizika.

Literatura

[1] Project Management Institute: Project Management Body Of Knowledge (PMBOK

GUIDE) Fifth Edition, PMI, 2013.

[2] Krunoslav Gaća: „Identificiranje rizika projekta proširenja javne bežične mreže Grada Zagreba“, diplomski rad na specijalističkom studiju Informacijski sustavi na Veleučilištu Velika Gorica, 2016. (mentor D. Valenčić).

[3] URL: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx 10.6.2016.

[4] URL: http://www.pmi-croatia.hr/ 11.6.2016.

[5] URL:https://www.fer.unizg.hr/_download/repository/kvalifikacijski_clanak.pdf 11.6.2016.

[6] URL:http://edukacija.rs/poslovne-vestine/menadzment/zivotni-ciklus-projekta 12.06.2016

[7] Hamidović, Haris: WLAN - Bežične lokalne računalne mreže, InfoPress, 2009.

[8] Laboratorij za sustave i signale, Fakulteta elektrotehnike i računarstva, Sveučilišta u Zagrebu: Mesh mreže, CIS, 2011.

[9] Henry,Jerome: 802.11s Mesh Networking, CWNP, 2011.

[10] Milovanović, Ivan i dr.: http://www.infoteh.rs.ba/rad/2012/KST-4/KST-4-7.pdf 15.6.2015.

[11] Dobrović, Željko: Analiza i dizajniranje informacijskih sustava, Veleučilište Velika Gorica; predavanja, 2015.

[12] URL:http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-swot-analysis.pdf 13.6.2016.

473

[13] URL: hrcak.srce.hr/file/33766 12.6.2016.

[14] URL: http://web.efzg.hr/dok/OIM/dhruska/SWOT_analiza.pdf 13.6.2016.

[15] URL: http://www.englesko.hrvatski-rjecnik.com/default.asp?action=search

[16] Kiš, Miroslav: Informatički rječnik, Naklada Ljevak, 2003.

[17] URL: http://www.zagreb.hr/UserDocsImages/zagrebplan-ciljevi_i_prioriteti_razvoja_do_2020.pdf

15.6.2016.

474

RISK IDENTIFICATION IN THE PROJECT OF EXPANDING THE

PUBLIC WIRELESS NETWORK OF THE CITY OF ZAGREB

Abstract

The purpose of this paper is to present the example of the implementation of the PMI (Project

Management Institute) PMBOK standard of project management and its basic tools and

techniques for identifying project risks on the project of expanding the public wireless network

of the City of Zagreb. The paper in the first part briefly describes the business requirements,

coverage and architecture of the public wireless network of the City of Zagreb. Following this,

the paper presents the process of identifying project risks and defines strategies that can

minimize or completely neutralize the possible negative factors in the case study of expanding

the public wireless network of the City of Zagreb. The SWOT (Strength, Weaknesses,

Opportunities and Threats) risk analysis for the project of expanding the public wireless

network of the City of Zagreb is presented in the paper.

Key words: PMI, PMBOK, SWOT, Wireless network, risk management, City of Zagreb

identificiranje rizika projekta proŠirenja javne … · 2018-11-18 · institute) pmbok standarda...

Documents