i.4.cultura organizationala si structura organizatorica

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Obiective

1. Definirea conceptului de cultură organizaţională şi componentele acesteia. 2. Prezentarea diverselor tipuri de culturi organizaţionale. 3. Identificarea elementelor referitoare la formarea, dezvoltarea şi schimbarea

culturii unei organizaţii. 4. Prezentarea avantajelor şi limitelor unei culturi organizaţionale puternice. 5. Structura organizatorică-concept, scop, elemente componente. 6. Tipuri de structuri organizatorice.

4.1 Cultura organizaţională 4.1.1 Conceptul de cultură organizaţională şi componentele acesteia Cultura organizaţională reprezintă un sistem complex de simboluri, eroi,

ritualuri şi ceremonii, norme şi atitudini, reguli ale jocului, filozofia şi valorile, împărtăşite, mai mult sau mai puţin, de toţi membrii organizaţiei, care influenţează comportamentul acestora.

Pentru a înţelege cultura unei organizaţii se poate recurge la următorii paşi:

• Observaţi elementele fizice din împrejurimi. Uitaţi-vă la felul în care angajaţii sunt îmbrăcaţi, la gradul de deschidere dintre birouri, la tablourile şi fotografiile de pe pereţi, la tipul de mobilier şi modul în care este aranjat şi la orice alte semne (cum ar fi o listă lungă de activităţi care sunt catalogate drept “interzise aici”!)

• Participaţi la o şedinţă în cadrul echipei. Cum se comportă angajaţii unii cu alţii? Există diferenţe evidente în modul în care fiecare angajat este tratat, având în vedere postul pe care îl deţine? Este comunicarea deschisă sau strict unilaterală?

Cultura organizaţională şi structura organizatorică

• Ascultaţi limbajul. Se vorbeşte mult despre “calitate”, “perfecţionism” şi “obiective greu de atins”? Sau se pune un mai mare accent pe “nu deviaţi de la subiect”, “nu spuneţi celorlalţi oameni ce facem” sau “fiţi politicoşi”.

• Observaţi căror oameni sunteţi prezentat şi cum reacţionează aceştia. Este persoană dezinvoltă sau este formală, este delăsătoare sau serioasă?

• Aflaţi părerile celor din afară, inclusiv a vânzatorilor, clienţilor şi a foştilor angajaţi. Ce cred ei despre firmă? Primiţi răspunsuri de genul “au o astfel de birocraţie că dureaza un an să obţii un răspuns”? Sau spun lucruri precum “sunt deschişi şi flexibili şi întotdeauna dispuşi să se adapteze?”

Componentele culturii organizaţionale sunt: Simbolurile sunt cuvinte în jargon, gesturi, fotografii sau alte obiecte

fizice, care au un sens particular în cadrul firmei. De exemplu, la McDonald’s circulă expresia: “Le curge ketch-up prin vine”. Această sintagmă este un simbol al ataşamentului faţă de firmă.

Eroii sunt persoane în viaţă sau decedate, care posedă caracteristici înalt apreciate de cultura firmei. De exemplu, Lee Iaccoca este un erou pentru firma Chrysler, întrucât a salvat firma de la faliment.

Ceremoniile sunt reuniuni desfăşurate după un anumit rit, care au un sens cultural important pentru organizaţie. De exemplu, unele firme organizează ceremonii pentru celebrarea angajaţilor cu performanţe înalte.

Normele şi atitudinile. Normele sunt reguli stabilite prin lege sau uz, care constituie principii de conduită. Atitudinea reprezintă poziţia pe care o adoptă un individ faţă de o altă persoană, un grup, sau anumite evenimente. Normele şi atitudinile, ca o componentă a culturii organizaţionale, sunt larg împărtăşite de membrii firmei.

Regulile jocului exprimă modalităţile de a soluţiona problemele, inclusiv “dedesubturile”, adică partea ascunsă, tăinuită a acestor modalităţi. De exemplu: Eu te acopăr pe tine, tu mă acoperi pe mine!

Filozofia firmei exprimă atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi şi consumatori, care reprezintă un ghid pentru formularea politicii. De exemplu: Consumatorul este rege pentru organizaţie!

Valorile, constituie esenţa culturii organizaţiei, care constă în crezuri, înclinaţii, puncte de vedere şi supoziţii colective asupra a ceea ce este bun, rău, normal, raţional, valoros privind procesele, fenomenele şi comportamentele din cadrul organizaţiei.

Nici unul dintre aceste componente, privit separat, nu reprezintă cultura organizaţiei, dar luate împreună reflectă şi dau sens conceptului şi conţinutului de cultură organizaţională.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Mai concret, cultura organizaţională se concretizează în valori, atitudini şi norme, care influenţează comportamentele personalului, referitor la următoarele elemente şi acţiuni:

Iniţiativa individuală: gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă pe care le au angajaţii.

Toleranţă la risc: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovatori şi să-şi asume riscuri.

Direcţionarea: gradul în care se stabilesc obiective precise pentru organizaţie şi verigile ei organizatorice, precum şi niveluri de performanţă prestabilite pentru fiecare individ.

Sistemele de recompense: gradul în care recompensele se acordă în funcţie de rezultate şi performanţe, în contrast cu vechimea, favoritismul sau alte criterii.

Toleranţa la conflict: gradul în care executanţii sunt încurajaţi la critici şi păreri diferite faţă de cele exprimate de manageri.

Controlul: numărul de reguli şi prescripţii, precum şi relevanţa aspectelor controlate.

Stilul de conducere: maniera de comportare a managerilor în relaţiile cu subordonaţii şi gradul de informare a lor în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.

Raportul de centralizare-descentralizare: gradul de autonomie atribuit verigilor organizatorice.

Identitatea: gradul în care salariaţii se identifică cu organizaţia ca întreg, mai degrabă decât cu un grup particular sau în domeniul profesional.

Modelele de comunicare: gradul în care comunicarea este restrânsă la canalele structurii formale.

Aspecte sociale: îmbrăcămintea, maniera de adresare, reţelele sociale, accent pe pregătire profesională, participare la activităţi distractive comune.

Totodată, cultura organizaţională conţine mituri, ritualuri şi eroi, care perpetuează valorile culturale apreciate de organizaţie.

Fiecare firmă are o anumită personalitate, un anumit fel de a face lucrurile. Felul de a soluţiona problemele este dat de cultura firmei, care reprezintă sufletul unei organizaţii, ce acţionează dincolo de reguli şi proceduri scrise, organigrame şi regulamente. Cultura influenţează felul de a gândi, simţi, îmbrăca, vorbi şi acţiona a membrilor unei organizaţii.

4.1.1.1 Cultura ca instrument al managerului general Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un

manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Suma tuturor deciziilor individuale luate de diferiţi angajaţi trebuie să aibă efect cumulativ

Cultura organizaţională şi structura organizatorică asupra direcţiei în care managerul doreşte să conducă organizaţia. Singurul mod de realizare al acestui deziderat este ca organizaţia să dezvolte valori puternice pe care angajaţii să le foloseasca instinctiv drept criteriu în activităţile lor de luare a deciziilor individuale. Cu alte cuvinte, cultura solidă este esenţială pentru luarea de decizii consistente pe masură ce mărimea organizaţiei se extinde.

În mod similar, devine imposibil pentru managerul general să participe sau sa coordoneze fiecare proces ce rezolvă probleme şi creează valori în organizaţie. Inevitabil, cât timp o organizaţie se dezvoltă, aceste lucruri trebuie făcute de cât mai multe persoane, managerul fiind necesar să asigure armonizarea ieşirilor fiecărui proces cu scopurile strategice ale companiei.

De aceea, o cultură solidă – în cadrul căreia cele mai bune moduri de rezolvare a problemelor sunt instinctiv asumate de către toţi membrii organizaţiei – este un instrument puternic prin care manageri buni asigură implementarea strategiei firmei.

4.1.1.2 Cultură, capacităţi şi incapacităţi Dilema managerului general este aceea că în timp ce cultura este un

instrument puternic pentru atingerea consecvenţei unui set de scopuri particulare, ea poate constitui totodată o incapacitate atunci când schimbarea este critică. Urmărirea unei noi strategii cere, adesea, modalităţi de lucru şi criterii de luare a deciziilor care nu concordă cu credinţele pe care membrii organizaţiei le dezvoltă prin munca anterioară de succes.

4.1.2 Când este importantă înţelegerea culturii organizaţionale Schein discută diverse situaţii în care este foarte important ca managerul să

înţeleagă cultura organizaţională, în mod clar, riguros şi detaliat. Aceasta trebuie să se întâmple când el sau ea aderă la o nouă organizaţie ca manageri, când o companie achiziţionează alta, şi când managerul coordonează eforturile diferitelor grupuri funcţionale în cadrul organizaţiei.

4.1.3 Tipuri de culturi organizaţionale Cultura organizaţională a fost clasificată de diverşi specialişti după mai

multe criterii. Vom prezenta trei tipuri mai semnificative: În funcţie de tipul unei organizaţii, Ouchi distinge trei tipuri de cultură: (1)

cultura specifică firmelor japoneze tipice; (2) cultura specifică firmelor americane tipice; (3) cultura specifică firmelor americane de tip “Z”.


Principalele orientări culturale ale celor trei tipuri de firme se prezintă în tabelul următor.

Orientări culturale

Tabelul 4.1 Valori şi acţiuni manageriale

Orientare culturală în firma japoneză tipică.

Orientare culturală în firma americană de tip “Z”.

Orientare culturală în firma americană tipică.

Păstrarea angajaţilor

Angajare pe viaţă Angajare pe termen lung

Angajare pe termen scurt

Evaluarea angajaţilor

După o perioadă lungă şi după criterii cantitative şi calitative. Promovare lentă.

La fel ca în firma japoneză.

După o perioadă scurtă, pe bază de criterii cantitative. Promovare mai rapidă.

Cariera angajaţilor

Pregătire largă în 6-7 domenii diferite.

Pregătire moderată în 3-4 domenii diferite.

Pregătire specializată în 1-2 domenii distincte.

Control Informal şi orientat pe realizarea obiectivelor.

La fel ca în firma japoneză

Control administrativ şi formal riguros asupra respectării regulilor şi procedurilor.

Adoptarea deciziilor

Adoptarea în grup prin consens.

Ca la firma japoneză.

Individual

Responsabilitate De grup Individuală Individuală Preocupare pentru angajaţii organizaţiei

Holistică*) Holistică*) Concentrată asupra locului de muncă.

*) Orientarea holistică este focalizată atât asupra condiţiilor şi stimulentelor atribuite la locul de muncă, cât şi asupra familiei, condiţiilor de locuit, hobbyurilor şi talentelor speciale ale angajaţilor şi membrilor de familie. Totodată, în orientarea holistică se urmăresc nu numai comportamentele şi performanţele angajaţilor, ci şi aspiraţiile, speranţele şi crezurile lor.

b) În funcţie de impactul culturii asupra performanţelor, Tom Peters şi

Robert Waterman, în best seller-ul lor “În căutarea excelenţei”, au prezentat principalele valori şi practici ale firmelor performante. Acestea sunt:

• Înclinarea spre acţiune. • Orientare puternică asupra consumatorilor. • Încurajarea autonomiei şi spiritului întreprinzător. • Orientarea spre oameni ca principală cale de creştere a performanţelor.


• Păstrarea legăturii managerilor de la toate niveluri ierarhice cu problemele tehnice ale industriei în care firma îşi desfăşoară activitatea şi ale domeniului condus. De exemplu, preşedintele unei mari companii de automobile cunoaşte atât problemele economico-financiare ale firmei, dar şi problemele industriei automobilelor – tendinţe, noi orientări tehnologice, intensitatea competiţiei, noi produse ş.a. Şeful departamentului de marketing, de asemenea, cunoaşte aspectele teoretice şi practice ale marketingului industriei automobilelor, dar şi problemele generale ale industriei automobilelor.

• Renunţarea la dezvoltarea unor afaceri în care firma nu are experienţă. În consecinţă, firmele înalt performante resping conceptul diversificării, şi, în special, al diversificării în domenii neînrudite.

• Orientare spre o structură organizatorică simplă, aplatizată, descentralizată, cu puţine reguli şi proceduri scrise. Aceste firme însă au o cultură puternică, înlocuind politicile, regulile şi procedurile scrise. c) În funcţie de contribuţia la performanţele firmei culturile organizaţionale

pot fi: • Culturi organizaţionale pozitive, ale căror orientări culturale conduc la

înalte performanţe ale firmei. Acest tip de cultură răspunde, în mare măsură, cerinţelor specifice ale mediului extern şi contribuie la menţinerea unităţii interne.

• Culturi organizaţionale negative, ale căror orientări culturale influenţează negativ performanţele firmei. De regulă, aceste culturi nu se adaptează cerinţelor mediului şi nu menţin unitatea internă a organizaţiei. 4.1.4 Formarea, dezvoltarea şi schimbarea culturii organizaţionale

Vom aborda, în mod distinct, aspectele formării şi dezvoltării culturii

organizaţiei şi cele specifice schimbării culturii. Formarea şi dezvoltarea culturii organizaţiei Potrivit concepţiei promovate de Edgar Schein, cultura organizaţiei se

formează şi se dezvoltă sub impactul a două grupe de factori: (1) factori interni ai organizaţiei sau variabile endogene şi (2) factori ai mediului ambiant extern organizaţiei sau variabile exogene.

Principalele variabile endogene sunt:

Istoria firmei – cu cât istoria este mai îndelungată, cu atât influenţa ei asupra culturii organizaţional este mai puternică, întrucât cultura se consolidează în timp.

Proprietarii firmei şi, îndeosebi, fondatorii acesteia – ei au modelat pentru prima dată cultura şi au vegheat la respectarea culturii.


Managerii de vârf – ei contribuie la consolidarea culturii şi, uneori, la schimbarea unor valori în concordanţă cu schimbările care intervin în mediul extern.

Mărimea firmei – în firmele mici există, de regulă, o cultură unitară şi puternică; în firmele mari există o cultură dominantă şi mai multe subculturi.

Situaţia economică a organizaţiei – consolidează valorile în cazul unor performanţe înalte sau se schimbă anumite valori în cazul unor performanţe slabe.

Faza ciclului de viaţă al firmei – naştere, tinereţe, maturitate, bătrâneţe. În fiecare fază se promovează valori parţial diferite, întrucât apar o serie de modificări structurale.

Principalele variabile exogene sunt:

Mediul juridico-instituţional – când acest mediu este insuficient dezvoltat, cultura organizaţională devine esenţială, situându-se pe primul plan. Lipsa legilor sau caracterul neunitar al lor se înlocuiesc prin valori culturale.

Mediul economic extern al firmei – acesta poate fi slab competitiv sau puternic competitiv. În condiţiile unui mediu slab competitiv se formează o cultură de monopol, în care se pune accent pe vechimea angajaţilor şi loialitatea lor. Totodată nu se încurajează iniţiativa, asumarea de riscuri şi respectul faţă de consumatori, întrucât firma îşi poate impune produsele, aproape, în orice condiţii, datorită lipsei de concurenţă. În condiţiile unui mediu puternic competitiv se formează o cultură de competiţie, care promovează alte valori, cum sunt: încurajarea creativităţii şi a iniţiativei, asumarea de riscuri şi aprecierea performanţelor.

Cultura naţională – oamenii cresc şi se dezvoltă într-o anumită cultură naţională, cu valori şi obiceiuri specifice, care sunt aduse şi în cadrul organizaţiei. Dimensiunile culturii naţionale – diferenţierea mare a puterii între grupuri sociale, toleranţa faţă de risc, orientare colectivistă sau individualistă, orientare asupra viitorului pe termen lung sau scurt influenţează puternic cultura organizaţională.

Schimbarea culturii organizaţionale Experţii sugerează următoarele tactici: • Explicaţi-le clar angajaţilor la ce anume acordaţi atenţie, ce evaluaţi şi ce

controlaţi. De exemplu, orientaţi atenţia angajaţilor spre controlul costurilor sau serviciile oferite clienţilor dacă acestea constituie valorile pe care doriţi să puneţi accentul. Folosiţi politici şi practici de management pentru a transmite semnale puternice asupra a ceea ce este şi a ceea ce nu poate fi acceptabil. La Toyota, de exemplu, “calitatea şi


lucrul în echipă” sunt valorile principale. De aceea, încă din procesul de selecţie şi instruire a angajaţilor, la Toyota se pune accent pe orientarea candidaţilor spre calitate şi munca în echipă.

• Reacţionaţi, în mod adecvat, la incidentele importante şi la crizele cu care se confruntă organizaţia. De exemplu, o greşeala făcută de mai multe firme prin mesajele mixte şi confuze transmise angajaţilor se refera la felul în care au fost transmise anumite valori. Dacă se doreşte să se accentueze valoarea potrivit căreia “ne aflăm cu toţii în aceeaşi situaţie”, nu promovaţi acţiuni de genul concedierii angajaţilor din producţie şi a managerilor intermediari, în acelaşi timp cu premierea managerilor din conducerea superioară.

• Folosiţi “semne, simboluri, poveşti, pilde şi ritualuri” pentru a vă semnala valorile. La Ben & Jerry’s, semnele şi simbolurile ajută la susţinerea culturii companiei. Echipa “veselă” distribuie recompense echipelor merituoase. Existenţa echipei este un simbol concret a valorilor firmei, care pune accentul pe acţiuni caritabile, distracţie şi bunăvoinţă. La J.C. Penney, valorile sunt loialitatea şi tradiţia. Pentru a veni în sprijinul lor, firma implică angajaţii noi din conducere în “Parteneriatul Penney” la conferinţe oficiale, unde aceştia se angajează să respecte valorile fundamentale ale firmei, acelea de “onoare, încredere, servicii şi cooperare”.

• Comunicaţi priorităţile dumneavoastră referitor la modul de alocare a recompenselor. Liderii comunică priorităţile lor prin modul în care fac legătura dintre măririle salariale şi promovări, pe de o parte, şi comportamentul angajatului, pe de altă parte. De exemplu, General Foods a decis cu câţiva ani în urmă să-şi reorienteze strategia de la controlul costurilor la diversificare şi creşterea vânzărilor. Ca atare, a revizuit planul de remunerare al firmei. Conducerea a hotărât să acorde prime în funcţie de volumul vânzărilor şi crearea de noi produse.

• Conferiţi politicilor şi procedurilor de resurse umane un caracter de compatibilitate cu valorile pe care le susţineţi. Când a devenit director executiv la IBM, Louis Gerstner a instituit sisteme noi de evaluare şi planuri de remunerare pentru a sprijini concentrarea sa asupra performanţelor obţinute.

4.1.5 Avantaje şi limite ale unei culturi organizaţionale puternice Cultura organizaţională puternică este aceea care este împărtăşită, în mare

măsură, de toţi angajaţii firmei. O cultură puternică, de tip pozitiv, care răspunde cerinţelor mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la creşterea performanţelor firmei prin influenţa benefică pe care o are asupra sistemului de management. Cultura influenţează concepţia asupra raportului centralizare-descentralizare, asupra delegării, toleranţei la risc, implicării personalului în

Factorul uman şi performanţele organizaţiei procesul decizional, orientează deciziile strategice, orientează concepţia cu privire la criteriile de angajare, promovare, stimulare, concediere.

Cultura organizaţională puternică, de tip negativ, întrucât nu răspunde cerinţelor obiective ale mediului extern şi intern, este un factor care contribuie la scăderea performanţelor firmei.

De reţinut că nu există un tip de cultură care să se potrivească tuturor organizaţiilor. Deşi, o cultură puternică orientată spre promovarea de schimbări tehnice, economice şi manageriale este benefică pentru multe firme, aceasta poate fi dăunătoare pentru alte firme. De exemplu, succesul firmei McDonald’s se explică prin menţinerea meniului şi respectarea unor proceduri de organizare foarte precise. În alte domenii, mai dinamice, trebuie efectuate schimbări frecvente, ceea ce impune promovarea altui sistem de valori.

De regulă, o limită importantă a unei culturi puternice este aceea că reduce flexibilitatea firmei. Flexibilitatea se bazează pe schimbare, iar schimbarea este temporar blocată de unele valori şi practici manageriale specifice actualei culturi, care nu sunt în concordanţă cu noile cerinţe impuse de schimbare.

4.2 Structura organizatorică 4.2.1 Structura organizatorică: concept, scop, elemente componente Structura organizatorică reprezintă un sistem de angajaţi care ocupă

anumite posturi şi care sunt grupaţi în compartimente constituite după anumite criterii, precum şi relaţiile care se stabilesc între angajaţi şi compartimente în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Scopul structurii organizatorice este de a divide activităţile organizaţiei în sarcini care sunt efectuate de anumiţi angajaţi pentru a realiza obiectivele organizaţiei. Premisa efortului organizat este aceea că oamenii pot realiza mai mult dacă lucrează împreună decât dacă lucrează separat. Orice structură organizatorică trebuie să răspundă la două cerinţe fundamentale: diviziunea muncii şi coordonarea.

Structura organizatorică cuprinde următoarele elemente: a) Postul Postul este veriga organizatorică primară a structurii organizatorice, care

conţine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii ce revin permanent şi organizat titularului de post.

Obiectivele postului reprezintă o definire cantitativă sau calitativă a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care derivă din obiectivele generale ale firmei.

Sarcinile postului au la bază diviziunea muncii în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi îngustă sau largă. De exemplu, asamblarea unui pix implică, în

Cultura organizaţională şi structura organizatorică principal, patru paşi distincţi: încărcarea cartuşului cu pastă, introducerea cartuşului în corpul pixului, înşurubarea “capului” şi introducerea pixului asamblat în cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizaţi să efectueze aceste patru sarcini în diferite modalităţi. Ei pot fi specializaţi îngust, efectuând doar o sarcină, sau pot fi specializaţi, mai larg, realizând două sau mai multe sarcini.

b) Funcţia Ansamblul posturilor care au aceleaşi caracteristici principale formează o

funcţie. De exemplu, pentru funcţia de contabil pot exista o mulţime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate şi responsabilitate similare.

c) Compartimentul Diviziunea muncii generează specialişti care trebuie coordonaţi. Această

coordonare este facilitată prin gruparea specialiştilor în compartimente sub coordonarea unui manager.

În concepţia clasică constituirea compartimentelor avea la bază funcţiunile firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Pornind de la aceste funcţiuni s-au constituit compartimente care efectuează activităţile componente ale acestor funcţiuni.

În concepţia contemporană s-au diversificat modalităţile de constituire a compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clienţi, pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, a structurii matriciale şi în reţea.

d) Ponderea ierarhică Numărul de angajaţi care sunt în subordinea directă a unui manager

reprezintă ponderea ierarhică sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhică reprezintă aria de coordonare şi control atribuită managerului. Mărimea ponderii ierarhice este influenţată de unii factori, cum ar fi: natura activităţilor, pregătirea profesională, experienţa şi calităţile managerului, pregătirea profesională, calităţile şi experienţa executanţilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este diferenţiată pe niveluri ierarhice.

Mărimea ponderii ierarhice influenţează numărul de niveluri ierarhice şi numărul de manageri. Să presupunem că două organizaţii au acelaşi număr de angajaţi la nivelul operativ de 4096 executanţi. Una are o pondere ierarhică de 4, iar cealaltă 8. Numărul de niveluri ierarhice şi de manageri se prezintă în figura următoare:


Fig. 4.1 Influenţa ponderii ierarhice asupra numărului de niveluri şi manageri

Aşa cum reiese din figura 4.1, firma care are o pondere ierarhică uniformă de opt angajaţi la un manager, are două niveluri ierarhice mai puţin şi aproximativ 800 de manageri mai puţin, decât firma cu o pondere ierarhică uniformă de patru.

e) Nivelul ierarhic Distanţa la care sunt plasaţi managerii compartimentelor aflate pe aceeaşi

linie orizontală faţă de conducerea superioară a organizaţiei reprezintă nivelul ierarhic.

Numărul de niveluri ierarhice influenţează operativitatea şi calitate informaţiilor şi a deciziilor.

În concepţia contemporană se recomandă conceperea unor structuri aplatizate, cu un număr mai mic de niveluri ierarhice.

f) Relaţiile organizaţionale Legăturile între posturi şi compartimente care unesc elementele structurii

într-un tot unitar reprezintă relaţiile organizaţionale. Ele pot fi relaţii de autoritate, cooperare, control, reprezentare.

1

2

3

4

5

6

7

1

4

16

64

256

1.024

4.096

1

8

64

512

4.096

1

2

3

4

5

Pondere ierarhică: 8 Executanţi: 4.096 Manageri: 585 (nivel 1-4) Niveluri ierarhice: 5

Pondere ierarhică: 4 Executanţi: 4.096 Manageri: 1.365 (nivel 1-6) Niveluri ierarhice: 7


Relaţiile de autoritate sunt ierarhice şi funcţionale. Relaţiile de autoritate ierarhică se stabilesc între şefi şi angajaţii

subordonaţi direct acestora. Ele asigură unitatea de decizie şi acţiune a întregului organism.

Relaţiile de autoritate funcţională se stabilesc între compartimentele funcţionale (prognoză, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vânzări ş.a.) şi cele operaţionale – secţii, ateliere. Autoritatea funcţională se bazează pe experienţa şi pregătirea de specialitate într-un anumit domeniu. În baza relaţiilor de autoritate funcţională se emit indicaţii, regulamente şi se acordă consultanţă de specialitate într-un anumit domeniu.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între funcţii din compartimente diferite, situate la acelaşi nivel ierarhic. Ele măresc operativitatea în soluţionarea unor probleme.

Relaţiile de control se stabilesc între persoane şi compartimente investite cu autoritate de control asupra altor persoane.

Relaţiile de reprezentare se stabilesc între conducerea administrativă şi reprezentanţi ai salariaţilor.

4.2.2 Tipuri de structuri organizatorice Structurile organizatorice pot fi clasificate după mai multe criterii. După modalitatea de constituire şi combinare a compartimentelor

deosebim: structura organizatorică de tip funcţional, structura organizatorică pe produs, structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice, structura organizatorică pe consumatori, structura mixtă, structura organizatorică matriceală, structura organizatorică în reţea.

4.2.2.1 Structura organizatorică funcţională Această structură organizatorică se bazează pe funcţiunile tradiţionale ale

firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal. Pentru fiecare funcţiune se constituie unul sau mai multe compartimente. În firmele mici, activitatea mai multor funcţiuni se dezvoltă într-un compartiment. Figura de mai jos ilustrează sintetic acest tip de structură organizatorică.


Fig. 4.2 Structura organizaţională funcţională 1 – Managementul Resurselor Umane 2 – Prognoză, Planificare, Dezvoltare 3 – Control Tehnic de Calitate 4 – Atelier proiectare produse şi tehnologii 5 – Programarea, Pregătirea şi Urmărirea Producţiei 6 – Management 7 – Marketing 8 – Aprovizionare 9 – Vânzări 10 – Administraţie, Secretariat, Protocol, Pază 11 – Financiar, Preţuri 12 – Contabilitate

Acest tip de structură se foloseşte cu prioritate în firmele mijlocii care oferă

o gamă restrânsă de produse. Avantajul major al structurii funcţionale este acela că angajaţii sunt specializaţi într-o arie îngustă de sarcini, ca bază pentru creşterea eficienţei.

Structura funcţională are şi unele dezavantaje: (1) Este dificil de stabilit responsabilitatea compartimentelor. De exemplu,

dacă un nou produs eşuează, cine este vinovat – cercetarea-dezvoltarea, producţia sau marketingul?

(2) Frânează, într-o oarecare măsură, colaborarea între compartimente. Aceste dezavantaje ale structurii funcţionale au determinat firma IBM să

renunţe la acest tip de structură şi să treacă la structura organizatorică pe produs.

Director General

Director Tehnic şi de producţie

Director comercial

Director economic

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Secţia A Secţia B Secţia C

Consiliu de Administraţie


4.2.2.2 Structura organizatorică pe produs Firmele mari care fabrică şi comercializează o gamă largă de produse au o

structură organizatorică pe produs. În acest tip de organizare se creează divizii semiautonome care proiectează, fabrică şi comercializează un produs sau o gamă restrânsă de produse. Totodată, la nivel central se stabilesc directori pe funcţiuni, asistaţi de colaboratori specializaţi pentru anumite activităţi. În figură se prezintă sintetic acest tip de structură.

Fig. 4.3 Structura organizatorică pe produs Structurarea pe produse sau servicii întăreşte comunicarea între

compartimentele fiecărei divizii care contribuie la fabricarea unui produs, ceea ce măreşte eficienţa fiecărei divizii. Totodată, pot fi măsurate performanţele fiecărei divizii în termeni de profit şi pierderi.

Director General

Director

Secţii şi ateliere

producţie

Alte comp. funcţionale

MarketingCercetare-Dezvoltare

Divizie Produs Q

Divizie Produs P

Financiar Marketing Specialişti

Manag. Resurse Umane

Prognoză, planificare

Director Economic

Director Comercial

Director Cercetare-Dezvoltare

Consiliul de Administraţie


Acest tip de structură are şi unele dezavantaje: (1) Generează conflicte între divizii cu privire la alocarea resurselor. (2) Cresc cheltuielile de administraţie, întrucât pe lângă personalul

funcţional situat la nivel central, fiecare divizie are propriile compartimente funcţionale.

IBM s-a reorganizat trecând de la structura funcţională la structură organizatorică pe produs, constituind următoarele divizii semiautonome: computere personale, sisteme informatice de capacitate medie, echipamente de comunicaţie şi componente.

4.2.2.3 Structura organizatorică pe pieţe diferenţiate pe zone geografice Acest tip de structură se foloseşte în industria extractivă, companii de

prelucrare a petrolului, companii de distribuţie a produselor şi companii orientate pe servicii financiare. Această formă de organizare este logică dacă o firmă trebuie să fie plasată în apropierea resurselor de materii prime. Totodată, grupurile de vânzări şi marketing pot fi organizate pe zone geografice. În figura 4.4 se prezintă organizarea pe zone geografice a diviziei de marketing de la o companie multinaţională.

Fig. 4.4 Organizare geografică Acest tip de organizare asigură o reducere a costurilor prin plasarea firmei

în apropierea resurselor de materii prime sau satisfacerea mai bună a nevoilor consumatorilor prin constituirea de grupuri de vânzări pe zone geografice. Globalizarea competiţiei exercită presiuni pentru extinderea acestei forme de organizare care permite companiilor multinaţionale să satisfacă mai bine nevoile diferitelor pieţe locale.

Un dezavantaj posibil al acestui tip de structură organizatorică constă în conflictul care poate apărea între diferite divizii şi grupuri constituite pe diverse zone geografice.

Divizia de marketing

Grup de vânzări pe piaţa internaţională

Grup de vânzări pe piaţa sudică a SUA

Grup de vânzări pe piaţa nordică a SUA

Grup de vânzări pe piaţa de vest a SUA

Grup de vânzări pe piaţa estică a SUA


4.2.2.4 Structura organizatorică pe consumator Acest tip de structură se foloseşte când firma are clienţi diferenţiaţi din

punct de vedere al cerinţelor faţă de unele produse. De exemplu, unele firme electronice pot avea divizii separate pentru armată, pentru consumatori industriali sau consumatori individuali. În figura 4.5 se prezintă organizarea pe clienţi a diviziei de credite a unei bănci.

Fig. 4.5 Structura organizatorică pe consumatori Acest tip de structură satisface mai bine necesităţile anumitor grupuri de

consumatori. Pot apărea însă conflicte între diferitele divizii şi grupuri organizate pe tipuri de consumatori.

4.2.2.5 Structura organizatorică mixtă Multe organizaţii mari folosesc o structură mixtă, adică pot avea divizii de

producţie semiautonome, divizii sau grupuri de marketing şi vânzări pe diferite zone geografice şi compartimente pe funcţiunile firmei la nivel central pentru a armoniza conflictele dintre divizii şi a elabora o strategie globală a firmei şi politici în diferite domenii – cercetare, marketing, personal. Compania Apple are o asemenea organizare.

4.2.2.6 Organizarea matriceală Această formă a apărut prima dată în industria aerospaţială. În esenţă, în

această formă de organizare se constituie echipe de proiect cu specialişti din diferite compartimente funcţionale care finalizează proiecte privind asimilarea de produse noi, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie şi modernizarea produselor existente ş.a. După aprobarea proiectelor echipele de proiect se dizolvă iar membrii echipei pot fi repartizaţi în alte proiecte. În figura 4.6 se prezintă schematic organizarea matriceală.

Divizia de credite

Grup credit comercial pentru firme din

industria petrolului

Grup credit comercial pentru agricultură

Grup pentru acordarea de credite pentru comerţul cu

amănuntul

Şef echipă proiect A

Şef echipă proiect A

S = specialist Fig. 4.6 O

Această fo

din diferite compprobleme complexdual fiind membrdispoziţii din partacţiune.

4.2.2.7 Or Esenţa org

pe alte organizaţicadre, financiare şare câţiva angajaprofesionişti. Salaconcep noi jucăriidin Hong Kong focupă de distribujucăriilor şi efectu

Factorul um

ECHIPA DE PROIECT A

Compartimentul de marketing

Compartimentul cercetare-dezvoltare

ECHIPA DE PROIECT B

S

S S

S

rganizarea matriceală

rmă de organizare asigură o mai bartimente şi soluţionarea, mai rae care necesită multă muncă creat

i în echipa de proiect şi în compea a doi şefi, ceea ce încalcă prin

ganizarea în reţea

anizării în reţea este o mică organi pentru a efectua activităţi de pi chiar proiectare produse. De exeţi care au rolul de a constitui oriaţii firmei Gallub angajează i

; proiectanţii independenţi proiecteabrică jucăriile, apoi unele firmeţia jucăriilor, iar o bancă se ocuarea de plăţi. În figura 4.7 se prezin

an şi performanţe

Compartimentul Aprovizionare

S

S

ună cooperare înpidă şi mai eficivă. Specialiştii artimente funcţiocipiul unităţii de

izaţie centrală caroducţie, distribumplu, firma de reţea de organnventatori indepază noile jucării specializate în pă de încasareată organizarea în

le organizaţiei

Compartimentul Producţie

S

S

tre specialiştii ientă, a unor însă au un rol nale primind

decizie şi de

re se bazează ţie, pregătire

jucării Gallub izaţii şi liber endenţi care

; câteva firme distribuţie se

contravalorii reţea.


Fig. 4.7 Organizarea în reţea Acest tip de structură se foloseşte în ramurile cu schimbări rapide ale

modei. Structura în reţea asigură o mare flexibilitate, o reducere a costurilor. Dezavantajul principal este acela că slăbeşte controlul asupra activităţilor de producţie şi a altor activităţi.

− Studiul de caz

Schimbarea culturii la un departament de la AT&T La începutul anilor 1990 AT&T a încercat să-şi schimbe strategia şi

cultura, de la o firmă orientată pe servicii în domeniul comunicaţiilor la o firmă orientată pe fabricarea şi comercializarea de produse în funcţie de cerinţele pieţei. Această schimbare este determinată în cea mai mare parte de cunoaşterea rapidă a oportunităţilor în industria comunicaţiilor şi informaţiilor şi a fost generată de separarea de compania Bell. După această reorganizare s-a constituit în cadrul AT&T o unitate organizatorică care fabrică şi comercializează sisteme informatice şi de comunicaţii. Această unitate era organizată în două departamente: Sisteme generale de afaceri, departament condus de recent numitul vicepreşedinte William Buehler, care comercializează sisteme mici dar în volum mare, şi Sisteme naţionale de afaceri, departament condus de Robert Casale, care comercializează sisteme de mare capacitate.

Cultura de la AT&T, înainte de separarea de compania Bell, se baza pe centralizarea excesivă şi structura organizatorică rigidă. Un personal numeros furniza elemente de planificare, în mod centralizat, pentru întreaga organizaţie. Cultura de la AT&T era un exemplu de cultură “Club” (sau “Templu”) în care

Factorul uman şi performanţele organizaţiei angajaţii erau apreciaţi după vechime, iar promovarea se făcea lent. Conducătorii de la nivelul mediu şi de supraveghere aveau o autonomie foarte restrânsă şi erau apreciaţi după cum realizau sarcinile transmise centralizat. Totodată, era o cultură de monopol generată de obţinerea unui profit rezonabil şi protecţie împotriva competiţiei.

În încercarea de a crea o cultură organizaţională a unei firme orientate către o piaţă competiţională, în cadrul departamentului Sisteme generale de afaceri, Buehler s-a inspirat din bestseller-ul “În căutarea excelenţei”, scris de Tom Peters şi Robert Waterman. Buehler a scris şi a înmânat salariaţilor care se ocupau cu comercializarea produselor o serie de sintagme, de genul: “Ce dorim să fim?”; “Consumatorul este regele”; “Recompensăm rezultatele”; “Menţine lucrurile simplu”. Buehler spunea: “Eu vreau ca echipa să ştie de la început că suntem un departament intreprenorial şi că membrii echipei nu trebuie să se dea înapoi de la spiritul de întreprinzători”.

Încă de la început Buehler a fost puternic implicat în schimbarea culturii. El era un lider charismatic căruia îi plăcea să fie în centrul atenţiei şi care domina şedinţele cu mesajele sale privind orientarea către piaţă şi apreciere în funcţie de rezultate. Renunţând la viaţa de familie şi la hobby-uri, Buehler a început să lucreze câte 16 ore pe zi. El călătorea spre cele 27 de filiale ale sectorului său ca să întâlnească oamenii. Pentru mulţi salariaţi el a fost primul vicepreşedinte de la AT&T pe care l-au văzut. În timpul vizitelor, adesea Buehler servea masa de prânz cu personalul situat la cel mai de jos nivel ierarhic, obicei care contrasta puternic cu standardele de la AT&T.

Buehler a instituit un număr de schimbări organizaţionale ca suport al noii culturi. Astfel, el a redus memoriile fără sfârşit care circulau la AT&T şi numărul de şedinţe. De asemenea, adesea el ignora lanţul strict al autorităţii din cadrul firmei. Totodată, el a renunţat la sistemul de planificare excesiv centralizat, a înlăturat testele pentru salariaţii care comercializau produsele şi a introdus sistemul de salarizare în funcţie de nivelul vânzărilor. El afişa vânzările lunare ale fiecăruia într-un loc din cadrul compartimentului. Apoi, în fiecare lună s-a debarasat de aceia care nu puteau să-şi realizeze cotele programate. În primul an, aproape, o treime din personalul comercial a părăsit firma, a fost transferat sau a fost concediat.

În schimbarea culturii, Buehler a cerut audienţă deplină din partea colaboratorilor. Când unii manageri nu erau de acord cu unele decizii adoptate de el, Buehler le cerea să le respecte ca şi când ar fi fost adoptate de ei. Adesea spunea: “Dacă descopăr că unul dintre manageri încearcă să saboteze unele decizii pe care le iau, atunci îi tai nasul.”

Personalul comercial din departamentul condus de Buehler la început a avut probleme cu însuşirea noii culturi şi cu realizarea obiectivelor. În primul trimestru vânzările au fost mici, sub nivelul programat, în timp ce departamentul de Sisteme naţionale pentru afaceri, condus de Robert Casale după elementele tradiţionale ale culturii de la AT&T şi-a realizat şi depăşit nivelul programat. Personalul din celelalte sectoare din AT&T urmărea cu interes rezultatele obţinute de departamentul condus de Buehler şi se bucura de rezultatele slabe ale acestuia.

Cultura organizaţională şi structura organizatorică Buehler spunea: “Angajaţii din diferite părţi ale AT&T s-au bucurat văzând eşecul nostru”. În acelaşi timp, şeful lui Buehler şi principalul lui sprijinitor, Archie McGuill, a părăsit compania. McGuill fost director executiv la IBM, a fost adus la AT&T pentru a remodela sectorul de marketing. La fel ca Buehler, el era total diferit de managerii tradiţionali de la AT&T. El era agresiv, aprecia performanţele şi încuraja colaboratorii să fie întreprinzători. Se vorbea în firmă că el doreşte să părăsească AT&T, întrucât i s-a propus să treacă într-o funcţie inferioară, deoarece “şefii mari” apreciază că McGuill este greu de controlat.

La scurt timp după plecarea lui McGuill, departamentul condus de Buehler a devenit mai performant. Personalul comercial a depăşit nivelul programat al vânzărilor, iar managerii s-au obişnuit cu noua cultură. Un manager din sectorul condus de Buehler a spus: “Decizii care la Bell se luau în doi ani, acum erau adoptate de Buehler în câteva zile”. Rezultatele au fost impresionante; departamentul lui Buehler a devenit mult mai performant decât rivalul tradiţional din cadrul firmei, Sisteme naţionale de afaceri.

După un an de la funcţionarea noii culturi, Buehler a fost trecut într-o funcţie importantă la sectorul de planificare. Aceasta a slăbit cultura de la departamentul de Sisteme generale de afaceri. Un manager din acest departament spunea: “Noi toţi am fost supăraţi şi îngrijoraţi că am pierdut noua noastră cultură.”

În cadrul firmei erau mai multe păreri în ceea ce priveşte mutarea lui Buehler într-o funcţie mai importantă. Oficial, se spunea că Buehler a fost trecut într-o altă funcţie pentru a întări sectorul la care a fost mutat. Totuşi, mulţi au apreciat că el a fost mutat întrucât a reprezentat o ameninţare pentru cultura tradiţională de la AT&T. În ciuda succesului obţinut, Buehler era apreciat mai mult ca un nonconformist decât ca un vizionar.

Întrebări

4. Descrieţi şi comentaţi vechea cultură de la AT&T. 5. Descrieţi şi comentaţi noua cultură de la departamentul de Sisteme generale de

afaceri (SGA). 6. Cum explicaţi că noua cultură de la SGA din cadrul AT&T a dus la

îmbunătăţirea performanţelor acestui departament? 7. Se pare că Buehler “a câştigat o bătălie, dar a pierdut războiul”. De ce?

Apreciaţi comportamentul politic al lui Buehler. Cum aţi fi acţionat dvs. dacă aţi fi fost în locul lui Buehler?

Sursa: D. Hellriegel, J.W. Slocum Jr., R.W. Woodman, Organizational Behavior, West

Publishing Company, 1992, tradus de T. Zorlenţan

i.4.cultura organizationala si structura organizatorica

Documents