1

Kandidatnummer 218 og 239

________________________________

Hvordan påvirker en omstilling de

ansatte i organisasjonen?

Reaksjoner og opplevelser hos ansatte i Toll og Skatt

Bacheloroppgave 2016

Bachelorstudium i Administrasjon og ledelse

Høgskolen i Oslo og Akershus, Institutt for Samfunnsfag

2

Forord

Vi ønsker å rette en stor takk til vår veileder Kjell Egil Værnor, som har gitt oss god

veiledning ved å gi oss gode råd og inspirasjon underveis i vår skriveprosess.

Vi ønsker også å takke avdelingslederne i Toll og Skatt for deres behjelpelighet med å finne

informanter til oss og for bruk av deres tid.

Videre vil vi da også rette en stor takk til alle våre informanter. Vi takker for deres tid og for

at dere alle var så åpne og ville dele deres opplevelser med oss.

Arbeidet med oppgaven har vært en utrolig spennende og lærerik prosess, og vi håper at du

som leser også kan finne denne interessant.

Oslo 19.05.2016

Kandidatnummer: 218 og 239

3

Innholdsfortegnelse

1. Innledning 5

1.1 Bakgrunn for valg av tema og problemstilling 5

1.2 Problemstilling 5

1.3 Bedriftspresentasjon 6

1.3.1 Tolletaten 6

1.3.2 Skatteetaten 6

1.3.3 Omorganisering av Toll og Skatt 6

2. Teori 7

2.1 Endring 7

2.1.1 Hva er endring? 8

2.1.2 Endringens omfang – utvikling og brudd 8

2.1.3 Endring som omstilling 9

2.2 Belastning, personlighet og stress i omstillinger 9

2.2.1 Belastning 9

2.2.2 Personlighet 10

2.2.3 Stress 11

2.2.4 Sosial støtte 11

2.3 Ledelse 11

2.3.1 Endringsledelse 12

2.3.2 Mellomlederens rolle i endrings- og omstillingsprosesser 12

2.3.3 Informasjon og kommunikasjon 13

2.4 Motstand mot endring 14

2.4.1 Motstand 14

2.4.2 Årsaker til motstand: 14

2.5 Omstillingskurven 16

2.5.1 Benektelsesfasen 17

2.5.2 Motstands-/Reaksjonsfasen 17

2.5.3 Utforskningsfasen 18

2.5.4 Tilpasningsfasen 18

2.5.5 Individuelle forskjeller og kommunikasjon 19

3. Metode 19

3.1 Hva er metode? 19

3.2 Begrunnelse for valg av metode 20

3.2.1 Utvalg og rekruttering av informanter 20

3.2.2 Utforming av intervjuguide 21

3.2.3 Intervjuprosessen 21

3.2.4 Reliabilitet og validitet 22

3.2.5 Kritikk av kvalitativ metode 22

3.3 Etiske hensyn 23

3.4 Fallgruver 23

3.5 Evaluering 24

4. Presentasjon av data 24

4

4.1 Generell info 24

4.2 Reaksjoner på endring 25

4.3 Informasjon 26

4.4 Motstand 26

4.5 Ledelse 28

4.6 Belastning 28

4.7 Den nye tilværelsen 29

5. Analyse og drøfting 30

5.1 Reaksjoner på endring 31

5.2 Informasjon 32

5.3 Motstand 32

5.4 Ledelse 34

5.5 Belastning 35

5.6 Den nye tilværelsen 37

6. Konklusjon 39

5

1. Innledning

1.1 Bakgrunn for valg av tema og problemstilling

I løpet av studieperioden på Bachelorstudiet i Administrasjon og ledelse har vi flere ganger

blitt introdusert for temaet endringer og endringsledelse og hvordan dette påvirker både

enkeltmennesket i organisasjonen og selve organisasjonen. I siste studieår, der vi fikk emnene

Organisasjonspsykologi og Strategi, organisasjonsendring og endringsledelse fattet vi virkelig

interesse for dette temaet og bestemte oss for at dette var noe vi ønsket å skrive om. En annen

begrunnelse for valget av tema og problemstilling er at vi er i en tid med endringspress både

innenfor privat og offentlig sektor, og kunnskap om dette temaet er dermed trolig ønsket hos

de fleste arbeidsgivere i arbeidsmarkedet som vi snart skal ut i.

De færreste mennesker ønsker endring, da endring ofte betyr usikkerhet, angst og forvirring.

Mennesker og organisasjoner har en iboende tendens til å ville opprettholde sitt

grunnleggende meningssystem og sitt handlingsmønster, derfor vil endring nesten alltid skape

motstand (Bastøe, Dahl og Larsen 2002, 24). Vi vil betrakte organisasjonsendringer som et

individuelt opplevd fenomen, ved å ta utgangspunkt i individet og medarbeideren, hvordan

han eller hun opplever og reagerer på endring, og hvilke følger det får for den enkelte

(Amundsen og Kongsvik 2008, 33-34). For å få denne informasjonen har vi derfor benyttet

oss av kvalitativ metode og gjennomført intervjuer med medarbeidere i Tolletaten (Toll) og

Skatteetaten (Skatt) i region Sør- Norge. De har nylig gjennomført en omstilling der

endringene innebærer en overføring av oppgaver fra Tolletaten til Skatteetaten 1. januar 2016.

Endring er gjennomført på bakgrunn av Regjeringens mål om effektivisering av offentlig

sektor og mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser. Vi betrakter temaet som høyst

dagsaktuelt, noe som kommer frem av en artikkel i Aftenposten publisert 17. Mai 2016.

Artikkelen ”Ansatte frykter at Regjeringen vil rasere Skatteetaten” der det kommer frem at

Finansministeren ønsker ytterligere effektivisering ved en omorganisering av Skatteetaten og

at omorganiseringer påvirker de ansatte1.

1.2 Problemstilling

Følgende problemstilling danner grunnlaget for denne oppgaven:

Hvordan har omstillingen påvirket de ansatte i Toll- og Skatteetaten, og er det noen

forskjeller mellom de som er igjen i Tollvesenet og de som er blitt overflyttet til Skatteetaten?

1 http://www.aftenposten.no/nyheter/iriks/Ansatte-Frykter-at-Regjeringen-vil-rasere-Skatteetaten-

8471075.html lastet ned 18.05.2016

6

1.3 Bedriftspresentasjon

1.3.1 Tolletaten

Toll- og avgiftsetaten endret fra 1. januar 2016 navn til Tolletaten. Tolletaten er underlagt

Finansdepartementet og er organisert med ett hovedkontor, Tolldirektoratet og seks regioner;

Tollregion Øst-Norge, Tollregion Oslo og Akershus, Tollregion Sør- Norge, Tollregion Vest-

Norge, Tollregion Midt-Norge og Tollregion Nord-Norge2. Samfunnsoppdraget til Tolletaten

er å beskytte samfunnet mot ulovlig inn- og utførsel av varer og legge til rette for korrekt og

effektivt inn- og utførsel av varer, og har følgende hovedmål for 2016, jf. Prop. 1 S (2015-

2016) for Finansdeartementet; 1)Legge til rette for korrekt og effektiv inn- og utførsel av

varer, 2)Beskytte samfunnet mot ulovlig inn- og utførsel av varer og 3)Bidra til forenkling,

harmonisering og innovasjon på etatens ansvarsområder3.

1.3.2 Skatteetaten

Skatteetaten er underlagt Finansdepartementet og er organisert med ett hovedkontor,

Skattedirektoratet og fem regioner; Skatt nord, Skatt Midt-Norge, Skatt vest, Skatt sør og

Skatt øst. Hver region består igjen av flere fysiske Skattekontor4. Etaten skal tilrettelegge for

inntekter til det offentlige gjennom riktig og effektiv fastsettelse og innkreving av Skatter og

avgifter vedtatt av Stortinget. Etaten skal også innkreve straffekrav og avgifter, gebyrer og

misligholdte krav fra andre statlige virksomheter. Etaten har også et faglig ansvar for og skal

føre tilsyn med de kommunale Skatteoppkrevernes innkreving av direkte Skatter, trygdeavgift

og arbeidsgiveravgift. Endelig skal etaten forvalte folkeregisteret og yte service til brukerne.

Som et sammendrag av dette har Finansdepartementet utledet fire hovedmål for Skatteetaten

som til dels er utformet som visjoner, som i sum utgjør Skatteetatens samfunnsoppdrag;

1)Skattene skal fastsettes riktig og til rett tid, 2)Skatter og andre krav skal betales til rett tid,

og innkreves effektivt, 3) Folkeregisteret skal ha høy kvalitet og 4)Brukerne skal få god

service5.

1.3.3 Omorganisering av Toll og Skatt

Regjeringen har i Sundvolden-erklæringen målsetninger om effektivisering av offentlig sektor

og mest mulig effektiv bruk av fellesskapets ressurser. Regjeringens hovedmål i arbeidet med

2 http://www.Toll.no/no/om-Tolletaten/om-oss/organisasjonskart-Tolletaten/ Lastet ned 21.04.16

3 https://www.regjeringen.no/contentassets/a51e3fb5c0b1446f8a1fd5aa9548553d/Tolletaten2016.pdf Lastet

ned 21.04.16 4 http://www.Skatteetaten.no/no/Om-Skatteetaten/Om-oss/Organisasjon-og-ledelse/Organisasjonen/ Lastet

ned: 21.04.16 5 http://www.Skatteetaten.no/globalassets/Skatteetatens-strategier/virksomhetsstrategi-for-Skatteetaten-

2015-2017.pdf Lastet ned 21.04.16

7

en bedre Skatte- og avgiftsforvaltning er redusert ressursbruk, forenkling for innbyggere og

næringsliv, styrket bekjempelse av svart økonomi og bedre grensekontroll. Endringene

innebærer en rendyrking av både Skatteetatens og Tolletatens oppgaver. Skatteetaten skal som

nevnt ovenfor i 1.3.2 ha ansvaret for at riktig Skatt og avgift blir fastsatt og innkrevd, dette

tilsier dermed at fastsetting og innkreving av særavgifter og innførselsmerverdiavgift legges

til Skatteetaten. Skatteetaten vil med dette få et helhetlig ansvar for Skatter og avgifter.

Tolletaten skal rendyrkes og styrkes for å utnytte den strategiske posisjonen på grensen til å

drive effektiv grensekontroll og vareførselsadministrasjon. Tolletaten vil dermed få begrenset

politimyndighet. Endringene kan oppsummeres i tre hovedtiltak som er; overføring av

ansvaret for fastsetting, innkreving og kontroll av særavgifter og innførselsmerverdiavgift fra

Toll til Skatt. Oppgaver med innkreving av Toll, merverdiavgift ved innførsel og særavgifter

og forvaltningen av særavgifter for registrerte virksomheter og motorvognavgifter blir

overført fra Tolletaten til Skatteetaten fra 1. januar 2016. Disse endringene innebærer

rammeoverføring fra Tolletaten til Skatteetaten tilsvarende 358 årsverk. Overføringen av

forvaltningen av merverdiavgift ved innførsel og særavgifter for ikke- registrerte

avgiftspliktige er planlagt gjennomført 1. januar 2017. Som følge av overføringen av

oppgaver fra Tolletaten til Skatteetaten fra 1. januar 2016 reduseres bevilgingen til Tolletaten

med 286,3 mill. kroner og bevilgingen til Skatteetaten økes tilsvarende 6.

2. Teori

2.1 Endring

Som nevnt er samfunnet vi lever i dag preget av usikkerhet og høy endringstakt. Dette stiller

igjen sterkere krav til både enkeltindivider, organisasjoner og samfunn om å stadig tilpasse

seg og endre seg (Jacobsen 2014, 13). Endringstakten er stor i de aller fleste sektorer og

næringer, samtidig som konkurransen mellom organisasjoner og bransjer blir stadig skarpere

og tydeligere (Bastøe 2002, 15). Forandring, reorganisering, omorganisering og omstilling

brukes i dag sidestilt med organisasjonsendring (Kaufmann og Kaufmann 2009, 274). I denne

oppgaven vil vi bruke begrepet omstilling når vi snakker om en endringsprosess, fordi det er

dette begrepet som blir brukt i de offentlige dokumentene som omhandler omstillingen og det

er også dette begrepet informantene våre var kjent med.

6 https://www.regjeringen.no/contentassets/a51e3fb5c0b1446f8a1fd5aa9548553d/Tolletaten2016.pdf Lastet

ned 2104.16

8

2.1.1 Hva er endring?

Organisasjonsendring handler derfor om at folk må endre seg og endringsledelse handler om å

få folk til å endre seg (Hennestad, Revang og Strønen 2012, 131). En endring har funnet sted

når en organisasjon har forandret seg og er ulik på to forskjellige tidspunkter. Endring starter

ved at en organisasjon befinner seg i en eksisterende tilstand (A) og at organisasjonen har en

fremtidig ønsket tilstand (B). Veien fra A til B kalles endringstilstanden (C) og det er her

kvaliteten på den fremtidige tilstanden (B) avgjøres (Hennestad m.fl. 2012, 88). En

organisasjon består i hovedsak av fire grunnelementer; oppgaver, mennesker, teknologi og

struktur, og en organisasjonsendring vil kunne omhandle og påvirke alle disse elementene

(Harold Leavitt (1965) i Jacobsen 2014 65-69). Det er ofte ulike drivkrefter som er årsak til at

en organisasjon gjennomfører en endring. Disse kan vi skille med indre og ytre drivkrefter.

Indre drivkrefter finner vi når det er ubalanse i organisasjonens interne elementer som

struktur, maktforhold, ledelse og kultur. De ytre drivkreftene, derimot eksisterer i

omgivelsene og er forhold som teknologi, politikk og konkurranse (Jacobsen 2014, 54).

2.1.2 Endringens omfang – utvikling og brudd

Innenfor organisatorisk endring eksisterer det to typer endringsomfang; utvikling og brudd.

Utvikling går ut på å justere den eksisterende formen, og skape bedre balanse mellom de ulike

elementer innenfor rammen av en strategi, en teknologi, en konfigurasjon eller arketyp. Dette

innebærer lite dramatikk og bærer preg av utvikling. Brudd derimot, innebærer å gå fra en

strategi, en teknologi, en konfigurasjon eller arketype til en annen og innbefatter omfattende

endringer i både produksjon og struktur som i kultur og maktforhold. Dette er to ytterformer

og det finnes følgelig flere ulike mellomformer av disse. Det som er sentralt er likevel

presiseringen av endringens omfang innenfor planlagt endring. Brudd kan oppleves som mer

dramatisk av aktørene og vil mest sannsynlig aktivere flere og sterkere motkrefter (Jacobsen

2014, 89). Med dette ser vi at endringene som omtales i 1.3.3 kan sees på som et brudd

innenfor endringsteorien, nettopp fordi endringene innebærer blant annet en ny strategi, ny

struktur, bruk av ny teknologi og kulturendring. På bakgrunn av at brudd skaper sterkere

motreaksjoner og motstand har vi en antakelse om at omstillingsprosessen vil oppleves som

mer belastende for informantene i Skatt, som blir fysisk flyttet over til ny etat, enn

informantene i Toll som fremdeles er fysisk i samme etat. Denne antakelsen tar vi dermed

med oss videre i denne oppgaven.

9

2.1.3 Endring som omstilling

Det finnes mange ulike perspektiver for å forklare hvordan en endring kan komme i stand. I

denne oppgaven velger vi allikevel, som nevnt, å avgrense til å omtale omstilling, da det er

denne type organisasjonsendring undersøkelsen bygger på. Omstilling i organisasjoner

fremstilles gjerne som nødvendige tilpasninger organisasjonene må gjøre for og holde tritt

med endringer i omgivelsene. Omstillingsprosesser kjennetegnes ved at den er planlagt,

tidsavgrenset, rettet mot konkrete mål og er lederstyrt. Prosessen kan innebære virkemidler

som omstrukturering av enheter, omlegging av produksjon, permitteringer og

nedbemanninger. Videre kan dette begrepet deles inn i tre ulike typer omstillinger. Disse er

strukturell, syklisk og politisk omstilling. Strukturell omstilling er knyttet til varige endringer i

eksterne betingelser for organisasjonene, som for eksempel endringer i teknologi og miljø.

Syklisk omstilling viser til endringer som skjer til stadighet, slik som økonomiske forhold,

sosiokulturelle og markedssituasjon. Mens politisk omstilling oppstår i samsvar med politiske

beslutninger som fører til endringer i rammebetingelser. Vi ser at mange av omstillingene i

offentlig sektor har bakgrunn i vedtak av nye lover eller endringer i den nasjonaløkonomiske

politikken(Amundsen og Kongsvik 2008, 41-42). Endringer for offentlig sektor innebærer

blant annet å forholde seg aktivt til nye politiske føringer og lovendringer (Bastøe, Dahl og

Larsen 2002, 16). Omorganiseringen av Toll og Skatt ser vi dermed er en politisk omstilling

basert på politiske vedtak, jmf. 1.3.3.

2.2 Belastning, personlighet og stress i omstillinger

2.2.1 Belastning

Forhold i arbeidslivet påvirker oss ikke bare på jobb, men også i privatlivet. Dersom kravene

på jobb overstiger det medarbeideren klarerer å håndtere, kan dette bli en belastning for den

enkelte (Mikkelsen og Laudal 2010 274,275). Organisasjonsendringer og omstillinger vil føre

til redusert stabilitet, noe som kan føre til økt belastning for medarbeiderne og kan følgelig by

på særlige utfordringer for organisasjonens arbeid med å forebygge og redusere

helsebelastninger. Når en organisasjon går igjennom en omstillingsprosess må både ledere og

ansatte samtidig opprettholde løpende drift og arbeidsoppgaver. Forskning viser at vanlige

følger av endrings- og omstillingsprosesser er nedgang i jobbtilfredshet, trivsel og motivasjon,

samtidig som jobbkrav og jobbstress øker. Videre kan omstillinger og endringer ha negative

virkninger på arbeidsmiljø og ansattes helse, men de kan på den andre siden også være en

positiv opplevelse i forbindelse med variasjon i arbeidsoppgaver, økt læring og ansvar. Under

en omstillingsprosess kan det arbeidsrelaterte sykefraværet påvirkes. På grunn av

10

nærværspress kan det faktisk gi en nedgang i sykefravær, fordi ansatte føler de må på jobb i

redsels av å miste jobben eller arbeidsoppgaver. På den andre siden kan dette i det lange løp

føre til økt fravær (Arbeidstilsynets publikasjoner nr. 59, 2008, 6).

2.2.2 Personlighet

Personlighet defineres av Schelderup (1959) i Mikkelsen og Laudal (2015) som ”den mer

eller mindre fast organiserte helhet av de for et individs karakteristiske måter å reagere på

tankemessig, følelsesmessig og ved ytre adferd”. I denne definisjonen understrekes det at det

at et individs tanker, følelser og ytre adferd integreres slik at det dannes et mønster som

definerer og former den unike person, og at det er altså dette en mener med en fast organisert

helhet. Videre spiller både arv og miljø inn, samt livserfaringer og livssituasjon, dette fører til

at personligheten vår kan endres noe over tid. Forskere har oppdaget at personligheten endres

mest fra vi er 20 til 40 år. At ulike medarbeidere gjerne reagerer forskjellig i samme situasjon,

dreier seg om personligheten, og tidligere erfaringer som vi forstår situasjonene og hendelsene

i relasjon til (Mikkelsen og Laudal 2015, s 42-44).

Det finnes ulike måter å beskrive og forstå menneskers personlighet på, men det hevdes at det

trekkteoriene er de som nærmest beskriver menneskers personlighet. Den mest anerkjente av

disse er fem-faktor-modellen, eller ”the big five”. Teorien er et resultat av mange års forskning

på feltet og dreier seg om at personlighet kan beskrives av fem faktorer. De fem faktorene er

ekstroversjon, åpenhet for erfaring, medmenneskelighet, nevrotisme og planmessighet. Alle

mennesker besitter disse fem personlighetstrekkene, men i varierende grad. Videre finnes det

seks underkategorier etter hvert av disse fem som beskrives som trekk, som igjen forstås som

egenskaper individet har som får det til å handle på en bestemt måte i bestemte situasjoner.

Trekkene hevdes videre å være relativt stabile over lengre tid.

I organisasjons- og endringssammenheng velger vi å se på to av disse faktorene, henholdsvis

åpenhet for erfaring og nevrotisme, da vi mener disse faktorene er særlig interessante i

endringssammenheng. Faktoren åpenhet for erfaring dreier seg om i hvilken grad en er

nysgjerrig, liker å arbeide på nye måter, tilpasningsdyktig, og interessert i nye ting, i kontrast

til å være imot forandringer, nye ideer. Nevrotisme på den andre siden dreier seg om i hvilken

grad man er engstelig, fiendtlig og ustabil kontra sikker, har tåleevne og er rolig (Mikkelsen

og Laudal 2015, 43). Derav kan ulike personlighetstrekk ha en innvirkning på hvordan et

individ opplever og takler endringer (Kaufmann og Kaufmann 2009, 276).

11

2.2.3 Stress

Jobben er en viktig arena for menneskers personlig utvikling, vennskap og identitet, og kan

videre ha stor betydning for både følelser, selvtillit og identitet. Forskning har vist at

spesifikke organisatoriske, psykologiske og sosiale faktorer kan bidra til helseproblemer som

hjerte- og karsykdommer, muskel- og skjelettsmerter og psykiske helseproblemer. Det vil

derfor være både hensiktsmessig og lønnsomt for organisasjoner å bevare helse og

arbeidsevnen til menneskene som jobber i organisasjonen.

Ordet stress dreier seg både om ytre påkjenninger eller eksponeringer, omstillingsreaksjon

eller mestringsforsøk og negativ opplevelse eller distress. Når et individ opplever at kravene

som stilles til dem overstiger deres evne til å håndtere det på, kan vi slå fast at den opplever

en negativ følelsesmessig tilstand som vi kan forklare som stress. Krav, kontroll og støtte på

jobben, så vel som persepsjon, individuelle forskjeller og håndtering har følgelig mye å si for

hvordan enkeltindivider opplever og håndterer stress i jobben (Arnold og Randall 2010, 436-

441). Stress kan oppsummert forklares som en overbelastning som påføres utenifra, og som

overstiger det enkeltindividet har kapasitet til å håndtere (Kaufmann og Kaufmann 2009,

219).

2.2.4 Sosial støtte

Sosial støtte kan virke som en buffer når mennesker opplever vanskelige situasjoner og kan

derfor bidra til å minske stress og belastning. Sosial støtte kan videre deles inn i fire

underkategorier; hjelp, informasjon, feedback og emosjonell støtte. Forskning viser at sosial

støtte fra mellomleder er spesielt viktig for medarbeidernes velferd og helse. Utover dette kan

også sosial støtte fra venner kollegaer, familie og andre være viktig (Mikkelsen og Laudal

2015, 405).

2.3 Ledelse

Ledelse er her i en organisatorisk sammenheng, og innebærer å ha ansvar og å vise vei for

andre i organisasjonen. Ledelse har mange ulike definisjoner, og ut i fra disse er det noen

trekk som går igjen. Disse trekkene er at det er fokus på gruppeprosesser, der ledelse

innebærer at en gruppe mennesker er involvert. Videre fokuserer de ulike definisjonene på

personlighet, altså ser på de personlige egenskapene til lederen. For det tredje er også fokus

på utøvelse av innflytelse, ved at ledelse er en organisert aktivitet som går ut på å øve

innflytelse på en gruppe individer i retning av å løse et felles mål. Dette hører sammen med

neste trekk for fokus, som er ledelse som instrument for måloppnåelse. Endelig at ledelse

innebærer en differensiert rolle der rollen som leder preger personen som er leder i

12

overensstemmelse med ressurser, myndighetsområder og retningslinjer som ligger i den

aktuelle stillingen. En organisasjon opererer i omgivelser som stadig er i endring og må derfor

også kunne endre seg i takt med omgivelsene, og dette hører med til lederens ansvar, «å føre

an» og å se nye muligheter i markedet (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001, 12- 20).

2.3.1 Endringsledelse

Endringsledelse er blitt en samlebetegnelse for ledelse av og i en rekke ulike typer grader av

endringer i organisasjoner. Slike endringer kan både bety nyskapning, fornyelse og vekst og

på den annen side bety krise, tap og sammenbrudd. Slike endringer representerer store

utfordringer for ledere både på toppnivå og mellomnivå, både når det gjelder å planlegge å

gjennomføre selve endringsarbeidet. Hovedutfordringen kan ofte ligge i å skape visjoner og

formidle disse som retningsgiver og drivkraft, slik at det skapes begeistring og offensiv

innsats. På den annen side kan det også dreie seg om å forme kompromisser, å utvikle

støtputer mot tap av smerte, å lede gjennom kriser både på gruppe- og individnivå, og å gi

ressurser som kan mildne situasjonen og bevare tro om alternative løsninger. Denne siste

dimensjonen innebærer dermed å sikre at enkeltmennesker og organisasjonen tåler endringen,

og kommer igjennom uten for mange sår og skader (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001,

269- 274). Dette hører sammen med teorien om omstillingskurven til Scott og Jaffe 1989, som

vi vil forklare nærmere i avsnitt 2.5, der ulike stadier i endringsprosessen igjen stiller ulike

krav til lederen. Det kreves dermed en situasjonstilpasning av lederatferden, ikke minst fordi

medarbeiderne kan befinne seg i ulike reaksjonsfaser på et gitt tidspunkt, på grunn av

individuelle forhold i personlighet, jobbrolle eller livssituasjon (Grønhaug, Hellesøy og

Kaufmann 2001, 269- 274).

2.3.2 Mellomlederens rolle i endrings- og omstillingsprosesser

I en studie ved Oslo universitetssykehus (OUS)fokuseres det på mellomlederne som spesielt

viktige ledere under organisasjonsendring, fordi det er nettopp disse som følger opp

endringene som iverksettes opp mot de ansatte i organisasjonen. Tidligere forskning har vist

at mellomledere spiller en nøkkelrolle for å få bukt med usikkerhet, gi ut informasjon,

samtidig som de er en viktig kilde til sosial støtte. Studien har som formål å undersøke

hvordan mellomlederes ”oppførsel” kan knyttes opp mot de ansattes sykefravær under en

omstilling i det norske helsevesenet ved OUS. Funnene i studien støtter klart opp mot at

mellomledere spiller en svært sentral og viktig rolle i endringsprosesser, og konkretiserer at

organisasjonsendring ikke er utført av toppledelsen alene, men at ledere på alle nivåer bidrar

13

til å skape resultatet av endringsprosessene.. Det kom også frem at ulike personligheter

trenger ulik type og grad av støtte fra mellomleder 7.

2.3.3 Informasjon og kommunikasjon

Under en omstillingsprosess står kommunikasjon og informasjon helt sentralt. Gjennom hele

prosessen bør det derfor sørges for at det kommuniseres tilstrekkelig til alle berørte ansatte.

Kommunikasjonen bør videre ha fokus på informasjonsdeling og involvering. Det er derfor

viktig at ledere setter av tid til å formidle informasjon til sine ansatte, men også til å lytte,

forklare og drøfte mulige spørsmål og bekymringer de ansatte kan ha (Mikkelsen og Laudal

2015, 386-387). Det å kommunisere en visjon er også helt sentralt i en omstillingsprosess og

referer til et bilde av en fremtidig ønsket tilstand og forklarer også hvorfor folk bør streve for

å oppnå denne tilstanden. I en omstillingsprosess vil en visjon kunne sette retningen for

endringen, den vil kunne motivere folk til å agere i henhold denne retningen og den vil hjelpe

og koordinere handlingene til ulike mennesker i organisasjonen på en effektiv og rask måte.

En klar visjon, vil derfor kunne minske forvirring og bidra til økt forståelse for at endringen er

nødvendig. Når en visjon kommuniseres tilstrekkelig, vil de involverte i omstillingsprosessen

mer sannsynlig ha en felles forståelse av endringens mål og retning. Enighet om en fremtidig

ønsket fremtid er det som motiverer og koordinerer handlinger som skaper forandring. I

praksis vil det imidlertid ofte være nokså vanskelig å skape en slik felles forståelse og

forpliktelse til endring, og særlig i større organisasjoner (Kotter 2012, 71, 87).

For å håndtere motstand, som vil bli redegjort nedenfor for i avsnitt. 2.4, og særlig der

motstanden bunner i årsaker der medarbeiderne ikke begriper eller er i mot selve

forandringen, er informasjon og kommunikasjon hovedstrategien. Selve måten denne

kommunikasjonen gis på er av stor betydning, spesielt for mellomledere som kanskje også

selv innerst inne er i mot endringen, eller som ikke kjenner til begrunnelsene bak endringen

og derfor kan være vanskelig å være lojal og troverdig. Det å gi god informasjon, som folk er

i stand til å forstå og bruke konstruktivt, krever at den må tilpasses målgruppen etter som den

beveger seg igjennom de ulike stadiene i omstillingskurven. Dette innebærer at dialog, må

være hovedformen, at det brukes nødvendig med tid og at uttrykksformene varieres etter

mottakernes mottakelighet. Det er også viktig at informasjonen gis tidlig, selv om ting ennå

ikke er helt sikkert, at den når alle, er regelmessig og at den er autoritativ (Grønhaug,

Hellesøy og Kaufmann 2001, 283).

7 http://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/1471-2458-12-799 lastet ned 20.04.16

14

2.4 Motstand mot endring

2.4.1 Motstand

Organisasjonsforandringer kan en regne med vil utløse ulike typer og grader av motstand. I

denne motstanden ligger det energi som både kan øke belastningen og vanskelighetsgraden i

gjennomføringen av endringer, og kanskje også føre til at en ikke oppnår reelle endringer i

atferd overhodet. Derfor er det for ledere av stor viktighet å håndtere denne motstanden på en

fornuftig måte, slik at de kreftene som motstanden springes ut av istedenfor kan kanaliseres i

positiv engasjement, kreativitet, læring og fornyelse. Motstand blir dermed en naturlig og

forventet del av en endringsprosess, der lederens hovedutfordringer ligger i å forstå hva

motstand egentlig er, hvordan den viser seg, analysere og vurdere hva motstanden bunner i og

anvende strategier som bringer den vilje og kraft som ligger i motstanden, inn i åpne prosesser

av læring og nyskapning (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001, 277-278).

2.4.2 Årsaker til motstand:

For å forstå hvorfor motstand mot endringer er et slikt vanlig fenomen, må vi forstå hvordan

endring påvirker enkeltmennesker, sosiale relasjoner og forholdet mellom mennesker i og

utenfor organisasjonen. Tapsreaksjoner er helt sentralt i endringsprosesser, og det er viktig at

ledere ikke undervurderer betydningen, styrken og varigheten av disse reaksjonene hos

medarbeiderne sine. Det kommer frem av Scott og Jaffe 1989 og omstillingskurven, som vil

bli redegjort for i avsnitt. 2.5, at tapsopplevelser kan henge sammen med flere forhold;

trygghet, kompetanse, tilhørighet, mening og territorium. Tap av trygghet innebærer at

følelsen av forutsigbarhet og kontroll svekkes, både for den enkelte og i arbeidsfellesskapet.

Tap av kompetanse kan være en grunn til motstand fordi nye roller og oppgaver kan medføre

usikkerhet, engstelse, skuffelse og utilstrekkelighet. Videre kan forandringsprosesser føre til

at fortrolige og sterke personrelasjoner brytes opp og følelsen av å være en gruppe blir

svekket. Mening er også en tapsopplevelse der man kan miste en følelse av retning og formål,

og meningen i arbeidet blir mer tåkete. Endelig kan endring bety tap av kjent og eid område

for utfoldelse og kontroll, nemlig tap av territorium. Hvert av disse tapene innebærer en

kostnad for den enkelte, og den emosjonelle reaksjonen kan på mange måter ligne en

sorgreaksjon (Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001, 278-279). Disse ulike årsakene kan

sees i sammenheng med noen av årsakene til motstand som Jacobsen 2014, 133-141 nevner;

faglig uenighet, frykt for det ukjente, tap av personlige goder, tap av identitet, ekstraarbeid,

sosiale relasjoner og psykologiske kontrakter.

15

Faglig uenighet er en viktig årsak til motstand mot endringen ved at medarbeideren ikke er

faglig enig i selve endringen. Dette kan innebære uenighet om det virkelig er behov for

endringen, og hvorvidt endringen som gjennomføres er den riktige løsningen på problemet.

Frykt for det ukjente innebærer at motstanden mot endring er basert i en frykt for det ukjente

og det nye. Mennesker som står ovenfor noe ukjent vil ofte stille seg spørsmål som handler

om hva som vil skje med jobben min?, og om vil jeg klare dette?. Problemet er at det er

vanskelig å gi et klart svar på slike spørsmål og resultatet av dette kan være psykisk stress,

som de fleste opplever som en ubehagelig følelse som man ønsker å unngå. Frykt for det

ukjente er et fenomen som forekommer i ulike styrkegrader, der det mest dramatiske for den

enkelte er i tilfeller man frykter for å miste jobben. Denne frykten kan ofte sees i sammenheng

og forsterkes i forhold til hvilke alternative muligheter den enkelte har på arbeidsmarkedet.

En endring innebærer ofte at man må lære seg noe nytt og nye måter å arbeide på, sammen

med nye mennesker og kanskje også nye oppgaver. Dermed oppstår det ofte en frykt knyttet

til personlig mestring, der man lurer på om man vil klare oppgaven eller om man klarer å

håndtere den nye teknologien for eksempel.

Tap av personlige goder omtaler Jacobsen som at medarbeidere kan miste retten til enkelte

goder som man tidligere har hatt i organisasjonen. Dette kan for eksempel være at man mister

et stort fint kontor, mister muligheten til opprykk innen organisasjonen eller at man får en mer

stressende og krevende jobb.

Tap av identitet innebærer at medarbeidere som er i en omstillingsprosess ofte må endre

arbeidsoppgaver, samtidig som man må begynne å flytte kontorer eller flytte arbeidssted. Ved

å arbeide på et sted over tid, skapes det en identitet knyttet til de oppgavene som man utfører

og det fysiske miljøet man befinner seg i på jobben. I mange tilfeller kan nettopp

organisatoriske endringer oppfattes som en trussel mot denne identiteten, og man frykter å

miste noe som man har investert mye følelser i.

Ekstraarbeid kan være en annen årsak til motstand hos medarbeidere. En slik grunn kan være

at endring i seg selv krever en ekstra innsats, og derfor vil ofte endring medføre at man blir

hardere presset i jobben i en periode, som igjen kan innebære dobbeltarbeid.

Sosiale relasjoner kan være en viktig kilde til motstand mot endringer. Endringer i

organisasjoner vil ofte medføre at man omgrupperer mennesker, ved for eksempel at enheter

eller team splittes opp, mennesker flyttes, eller at man slår sammen enheter. Når slike

16

endringer skjer så kan dette bety for mange at man mister kontakten med kollegaer de har lært

å kjenne og samarbeide med, og de må begynne å samarbeide med nye personer. Dette kan

føre til at mange mister den sosiale tilhørigheten de hadde i den opprinnelige gruppen, og kan

dermed bli et oppbrudd som oppleves negativt og man reagerer med motstand. Hvor gode

relasjonene man opprinnelig hadde vil være avgjørende for effekten av motstand på bakgrunn

av sosiale relasjoner.

Psykologiske kontrakter hører tett sammen med de sosiale relasjonene som er redegjort for

ovenfor. Psykologiske kontrakter dreier seg om at de fleste mennesker som har arbeidet et

sted, utvikler det som ofte kalles for personlige avtaler mellom organisasjonen og individ,

psykologiske kontrakter. Psykologisk kontrakt er uformell og ikke en skriftlig avtale mellom

mennesker som jobber sammen og som er avhengige av hverandre. Slike kontrakter utvikles

gjennom en stadig interaksjon mellom mennesker og her lærer man f.eks. hvordan man skal

forholde seg til kolleger, ledelse og hvilke oppgaver man forventes å utføre. Endringer i en

organisasjon vil innebære at man får nye mennesker å jobbe sammen med, og kan dermed

føre til brudd på de psykologiske kontraktene. Å utarbeide nye psykologiske kontrakter krever

tid og ressursinnsats fra den enkelte og kan oppleves som tungt og derav motstand.

2.5 Omstillingskurven

Omstillingskurven er en modell utviklet av Scott og Jaffe (1998) og viser et reaksjonsmønster

med fire faser. De fire fasene er inspirert av kunnskap om hvordan mennesker reagerer på

traumatiske hendelser som ulykker, dødsfall og alvorlig sykdom. Omstillingskurven hevdes å

ha større praktisk verdi enn Lewins kraftfeltsmodell når det gjelder hvordan mennesker

reagerer på endring. Lewins kraftfeltsmodell består i tre faser; opptining, omforming og

konsolidering, der modellen viser endring som et resultat av dynamikken mellom motstridene

krefter; de som driver forandring, og

de som motsetter seg forandring.

Omstillingskurven kan hjelpe og

forutse hvordan mennesker, grupper

og organisasjoner responderer under

endrings- og omstillingsprosesser

og den kan gi et bilde på hvor de

står i de ulike fasene under

prosessen (Kaufman og Kaufman

2013, s. 275-276). Omstillingskurven (Kaufmann og Kaufmann 2009, 276)

17

De fire fasene er; benektning, motstand, utforskning og til sist tilpasning. På den horisontale

aksen ser vi at fokuset flyttes fra fortiden, slik ting var før endringen, til fremtiden, slik ting

kan bli. Den vertikale aksen viser hvordan fokuset flyttes fra det eksterne, altså omgivelsene,

til det interne, som innebærer følelser og tanker om seg selv(Scott & Jaffe, Traning and

delvelopment Journal, april 1988, s 26).

2.5.1 Benektelsesfasen

Den første fasen i omstillingskurven kalles benekting. Til å begynne med reagerer mennesker

ofte med sjokk når de får høre om endringen. Det kan være vanskelig å både forstå og tro på

det som er i ferd med å skje. Endringen synker ikke inn. De ansatte fortsetter med ”business

as usual” og benekter at de må endre på seg.. De ansatte vil fremdeles være fokusert på

hvordan ting var, og vil ikke tenke på hvordan de kan endre seg eller at de i det hele tatt

trenger å endre seg (Scott & Jaffe, Traning and delvelopment Journal, april 1988, s 26).

Lederens rolle i benektelsesfasen blir å hjelpe medarbeiderne gjennom denne fasen ved og

aktivt fastholde og presentere realitetene på en tydelig måte, ofte med flere uttrykksmåter og

mange gjentakelser. Det er også viktig at lederen gir medarbeiderne tilstrekkelig med tid til å

la beskjeden om endringene synke inn. Både individuelle samtaler og gruppesamtaler er i

dette stadiet gunstig for å komme frem til forståelse og aksept av realitetene (Grønhaug,

Hellesøy og Kaufmann 2001, 273- 276).

2.5.2 Motstands-/Reaksjonsfasen

Videre følger den andre fasen motstand/reaksjon. Motstand oppstår i det de ansatte beveger

seg fra benektelse og nummenhet til en opplevelse av tvil, sinne, depresjon, frustrasjon, frykt

for det nye og usikkerhet som kommer med en stor endring. Fokuset flyttes mot hva

endringen vil innebære for dem selv. ”Hva skjer med meg nå? Hva vil dette bety for meg?” er

spørsmål som gjerne dukker opp. Under denne fasen er det viktig at de ansatte får ut sin

frustrasjon og får delt sine synspunkter med andre, dette vil ifølge Scott og Jaffe føre til at de

ansatte kommer igjennom denne fasen fortere, selv om det kan være vanskelig for en

organisasjon og være åpen for negative tilbakemeldinger. Mennesker som får utløp for sine

følelser og får diskutert dette med sine kollegaer og ledere, føler i mindre grad at de er alene

og følelsene blir enklere å håndtere. Selv om dette stadiet ofte tar tid, vil det være ”verdt” det.

Scott og Jaffe betegner denne fasen som ”the low point” i hele prosessen og når de ansatte kan

nå bevege seg mot den andre siden av omstillingskurven. Dette skiftet indikerer at ting nå går

bedre og de ansatte er over i den tredje fasen (Scott & Jaffe, Traning and delvelopment

Journal, april 1988, s 27).

18

I reaksjonsfasen er det viktig at lederen først og fremst gir rom for medarbeidernes egne

følelser, viser empati og stimulerer til aktiv kollegial og personlig støtte. Som leder må man

regne med nedsatt produktivitet når medarbeiderne er i denne fasen, og at en større del av

arbeidstiden enn vanlig brukes til å snakke sammen for å gi og motta sosial støtte (Grønhaug,

Hellesøy og Kaufmann 2001, 273- 276).

2.5.3 Utforskningsfasen

Den tredje fasen betegnes som utforskningsfasen. Nå er de ansatte kommet over motstanden

de måtte ha og har en mer positiv innstilling til endringen. Fokuset flyttes mot fremtiden og

hvilke muligheter som eksisterer, istedenfor bakover på hva som har vært. Denne fasen kan

være både spennende, oppmuntrende og forfriskende for de ansatte. For noen mennesker kan

denne fasen imidlertid virke kaotisk og resultere i økt stress. Dette kan spesielt være

utslagsgivende på mennesker som ønsker mye struktur og stabilitet. I utforskningsfasen

begynner de ansatte å søke, teste og eksperimentere, både i grupper og individuelt, og nye

arbeidsmetoder, muligheter og løsninger vil kunne dukke opp (Scott & Jaffe, Traning and

delvelopment Journal, april 1988, s 27).

Lederens rolle i undersøkelsesfasen blir å gi klar og tilstrekkelig informasjon, gi tid til

personlig veiledning og rådgivning, aktivt søke og utvikle nye muligheter og stimulere til

idéskaping. Det blir dermed viktig å definere kortsiktige mål og planer, å følge opp planer og

kanalisere positiv energi i konkrete handlingsmuligheter som øker mestring og innsatsevne

(Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001, 273- 276).

2.5.4 Tilpasningsfasen

Tilpasningsfasen er den siste fasen i omstillingskurven. Når de ansatte kommer hit, er fokuset

flyttet fremover og mot omgivelsene, i motsetning til innover mot seg selv. Nye

arbeidsmetoder, nye arbeidsgrupper er etablert og klare for å fokusere 100% på oppgavene

igjen. Roller og forventninger i den psykologiske kontrakten er reforhandlet og de ansatte har

klare retninger og mål å arbeide etter. Denne fasen varer til en ny omstilling står for tur, og

omstillingskurven begynner fra ”scratch” igjen (Scott og Jaffe, Traning and delvelopment

Journal, april 1988, s 27).

I tilpasningsfasen er det særlig viktig at lederen sørger for at mål blir avklart og forstått, og at

medarbeiderne involveres aktivt i planlegging og problemløsning. Teambygging og

teamarbeid blir dermed viktig å prioritere. I denne fasen kan det også være nødvendig at man

som leder får løst opp i konfliktstoff som gjerne utvikler seg gjennom de to foregående

19

fasene, og som blir liggende som uro og bremseklosser for et åpent og trygt engasjement

(Grønhaug, Hellesøy og Kaufmann 2001, 273- 276).

2.5.5 Individuelle forskjeller og kommunikasjon

Et viktig aspekt ved denne modellen er at tiden det vil ta for et menneske å komme seg

igjennom de ulike fasene vil variere mye. Faktorer som personlighet, stresstoleranse og

problemløsningsstil, samt enkeltindividets totalsituasjon og hvor mye sosial støtte personene

får fra familie, venner og organisasjonen vil påvirke dette (Kaufman 2013, 275-276). Dette

støttes opp av Scott og Jaffe, som i sin forskning har funnet at noen mennesker har større

problemer med å bevege seg gjennom de fire fasene, mens andre igjen klarer å bevege seg

relativt raskt til tilpasningsfasen. Videre er kommunikasjon og informasjon viktig under hele

omstillingsprosessen, men Scott og Jaffe hevder imidlertid at det i motstandsfasen er spesielt

avgjørende. Denne fasen kan by på både motstand, fiendtlighet og mistillit, og for å minske

dette er tilstrekkelig, pålitelig og klar informasjon helt avgjørende. De ansatte må derfor få så

mye informasjon som overhodet mulig, og de må bli hørt og støttet opp. Videre vil det også

være avgjørende at de ansatte får tilgang til nok informasjon for å gjøre kloke og informerte

valg i utforskningsfasen (Scott og Jaffe, Traning and delvelopment Journal, april 1988, 27).

3. Metode

3.1 Hva er metode?

Samfunnsvitenskapelig metode innebærer hvilken fremgangsmåte som skal benyttes for å

kunne tilegne seg informasjon om den sosiale virkeligheten, hvordan vi skal analysere

informasjonen vi finner, og hva den forteller oss om samfunnsmessige forhold og prosesser

(Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 29). Samfunnsvitenskapen tar utgangspunkt i

virkeligheten, og har til hensikt å gi kunnskap om hvordan denne virkeligheten ser ut. Bruk av

metode fungerer dermed som et redskap i møte med noe som vi ønsker å undersøke, og bidrar

til å kartlegge om våre antakelser stemmer overens med virkeligheten eller ikke (Johannessen,

Tufte og Christoffersen 2010, 28; Dalland 2012, 112). Ved å bruke metode går man

systematisk til verks og det er en planmessig fremgangsmåte. Metoden dreier seg da om

hvordan man skal samle inn, analysere og tolke data, altså den informasjonen vi trenger til

undersøkelsen vår (Dalland 2012, 112). I samfunnsvitenskapelig metode skilles det mellom

kvalitativ og kvantitativ tilnærming som det vil bli redegjort for nærmere nedenfor i 3.2.

20

3.2 Begrunnelse for valg av metode

For å belyse vår problemstilling valgte vi å benytte oss av kvalitativ tilnærming, og ikke

kvantitativ tilnærming. Det sentrale skillet mellom disse to tilnærmingene dreier seg om

hvordan data registreres og analyseres. Kvalitativ metode tar sikte på å fange opp mening og

opplevelse som ikke lar seg tallfeste eller måle, og viser til egenskaper eller karaktertrekk ved

fenomener. Kvantitativ metode gir data i form av målbare enheter, gjerne ved tall (Dalland

2012, 112-113). Formålet med et kvalitativt forskningsintervju er å få tak i intervjupersonens

egen beskrivelse av livssituasjonen hun eller han befinner seg i(Dalland 2012, 153). Derav ser

vi at kvalitativ tilnærming kan gi oss større muligheter for innsikt i informantenes erfaringer

og oppfatninger av omstillingen og endringsprosessen. I og med at vi ønsker å belyse den

enkelte ansattes opplevelse av en omorganisering, har vi valgt å gjennomføre individuelle

intervjuer og ikke gruppeintervjuer. Vi ønsker i størst mulig grad at informantene skal si det

de mener og ikke bli påvirket av noen andre. Dette ser vi kan være særlig relevant fordi

informantene kan ha både positive og negative erfaringer og meninger, som de ikke

nødvendigvis ønsker å dele med andre kollegaer.

3.2.1 Utvalg og rekruttering av informanter

Informanter defineres som et begrenset antall personer som vi forsøker å få mye informasjon

fra (Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 104). Knyttet opp til vår problemstilling og

oppgave ønsket vi dermed å komme i kontakt med ansatte og ikke avdelingsledere eller ledere

med personalansvar. Dette var et bevisst og strategisk valg ut ifra at ansatte uten et

lederansvar ikke får den samme eller lik informasjonen som det leder ofte får før-underveis og

i etterkant av omstillingsprosesser. Vi ringte til en avdelingsleder i Toll og presenterte tema

og problemstillingen for vår bacheloroppgave samt ønskede kriterier for informanter som var

som følger; at de ikke måtte være ledere, ikke ha personalansvar, ha vært med på hele

omstillingsprosessen og at 5 fortsatt skal ha arbeidssted i Toll og 5 skal ha blitt flyttet over til

Skatt. Avdelingslederen var positivt innstilt til å være med og var meget behjelpelig i

prosessen med å finne informanter til oss som passet med våre krav. Det at avdelingslederen

tok kontakt med informantene og ikke vi direkte kan ha gitt informantene et friere valg til å

velge om de vil delta eller ikke og at de ikke følte et press (Dalland 2012, 163). Vi fikk 10

informanter, hvor fordelingen ble 5 kvinner og 5 menn i aldersgruppen 45 til 61 år. Ved

rekrutteringen av informantene utrykket vi at vi ønsket å få en størst mulig balanse mellom

kjønnene. Bakgrunnen for at vi ønsket å intervjue 5 informanter som fortsatt har arbeidssted i

Toll og 5 informanter som har blitt flyttet over til Skatt, var for å kunne sammenligne om

21

fysisk overføring til Skatt kan utgjøre en forskjell på hvordan den enkelte har opplevd

omstillingen.

3.2.2 Utforming av intervjuguide

Vi valgte å gjennomføre semistrukturerte intervjuer, med en intervjuguide som utgangspunkt

for vårt intervju. Denne typen intervju kan beskrives som en samtale mellom intervjueren og

informanten, der gangen i samtalen er styrt av intervjueren som forholder seg til

intervjuguiden som lages på forhånd med utgangspunkt i problemstillingen (Johannessen,

Tufte og Christoffersen 2010, 137). I intervjuguiden var vi opptatt av å formulere spørsmål

som kunne gi oss utdypende informasjon. Dette gjorde vi med å stille åpne spørsmål som gir

informanten mulighet til å reflektere, og begrunne valget av svaret med egne ord (Jacobsen

2005, 150; Johannessen, Tufte og Christoffersen 2010, 143). Videre benyttet vi også spørsmål

som gjorde at informantene skulle rangere svaret sitt på en skala fra 1-10, dette førte til at vi

også fikk målbare data som vi mente ville gjøre analyseprosessen i etterkant enklere. Vi

brukte god tid på å utforme en intervjuguide, slik at vi skulle være sikre på å få innhentet den

informasjonen vi ønsket å få svar på i størst mulig grad. En slik standardisering ved at alle

informantene i størst mulig grad besvarte de samme spørsmålene er med på å gjøre det lettere

å systematisere og sammenligne svarene i etterkant (Johannessen, Tufte og Christoffersen

2010, 138).

Før vi skulle gjennomføre intervjuene forhåndstestet vi begge intervjuguiden med to av våre

medstudenter som intervjuobjekt. På den måten fikk vi øvd oss i rollen som intervjuer

samtidig som vi fikk kontrollert at spørsmålene virket logiske og var forståelige formulert. Vi

fikk også tilbakemeldinger fra vår veileder og reviderte dermed intervjuguiden i etterkant av

dette. Som følge av både revideringer og testgjennomgang av intervjuguiden mener vi at

vedlagt intervjuguide la et godt grunnlag for å kunne samle inn data om informantenes

opplevelse av en endringsprosess.

3.2.3 Intervjuprosessen

I forkant av intervjuene avklarte vi hvem som skulle intervjue og hvem som skulle ha

hovedansvar for å notere. Den personen som intervjuet hadde også penn og papir med

mulighet til å notere underveis. Den som hadde som oppgave å notere, satt med spørsmålene

på PC og skrev ned svarene på spørsmålene underveis. Det at begge hadde mulighet til å

notere så vi på som viktig i forhold til at vi gjorde et valg om ikke å gjøre lydopptak av

intervjuene. Før vi startet med intervjuene brukte vi litt tid på å introdusere oss selv og

22

presentere oppgaven vår. Vi henviste også til informasjonsskrivet som vi hadde sendt i

forkant av intervjuet og forsikret oss om at de hadde forstått hensikten med intervjuet.

Informasjonsskrivet ligger vedlagt. Videre presiserte vi at informantene var anonyme og de ga

oss et skriftlig samtykke på at de var villige til å delta. Hensikten med informert samtykke er å

styrke enkeltindividers autonomi og oppmuntre til selvstendige og ansvarlige beslutninger

(Dalland 2012, 105). Videre formidlet vi til informantene at de når som helst kunne trekke seg

fra deltakelse uten at det får negative konsekvenser for ham eller henne. Informantene ble

også gjort oppmerksom på at vi har taushetsplikt om det vi får høre av informasjon i

intervjuet.

Vi tok et valg om å gjennomføre intervjuene ansikt til ansikt med alle informantene, da vi

mente at denne metoden ville kunne gi oss mest mulig utfyllende svar på våre spørsmål. Vi

møtte informantene på deres arbeidsplass. På forhånd hadde vi også avklart med lederen av

kontoret om å få disponere et eget grupperom til gjennomføring av intervjuene. På denne

måten sikret vi oss at informantene ikke behøvde å stresse med å dra ut av kontoret og vi fikk

sitte uforstyrret. Vi begrenset intervjuets varighet til ca. 1 time og hadde avklart dette

informantenes leder i forkant og informert om dette i informasjonsskrivet.

3.2.4 Reliabilitet og validitet

Metoder skal gi troverdig kunnskap, dette innebærer krav til reliabilitet og validitet.

Reliabilitet betyr pålitelighet, og handler om at de dataene som vi samler inn kan påvirkes av

måten innsamlingen gjennomføres på. Målet blir da så høy reliabilitet som mulig, der dataene

påvirkes i så liten grad som mulig av innsamlingsmåten. Validitet står for relevans og

gyldighet, og er i hvilken grad dataene eller resultatene er gyldige eller relevante for å besvare

problemstillingen, målet er da høy validitet (Dalland 2012, 52).

3.2.5 Kritikk av kvalitativ metode

Kvalitativ metode innebærer at en benytter seg av et betydelig mindre utvalg enn ved

kvantitativ metode. På bakgrunn av dette vil metoden kunne være mindre vitenskapelig

tilstrekkelig i forhold til den generelle oppfatningen av vitenskap, men når det er sagt så er det

ikke heller sikkert at et større utvalg ville gitt oss bedre svar (Dalland 2012, 212). Vårt mål

med denne oppgaven er imidlertid ikke å gi et generalisert svar på hvordan ansatte opplever

en omstillingsprosess. Vi er heller ute etter å undersøke den subjektive opplevelsen til hver

enkelt informant i akkurat denne omstillingsprosessen. Videre vil relasjon mellom oss som

intervjuere og informantene kunne være en ulempe, ved at mange ting kan påvirke dette

forholdet, som blant annet oppførsel, alder, klær og kjønn. En siste ulempe vil være at at

23

undersøkelsen vil kunne preges av vår egen subjektivitet. Når vi gjennomfører intervjuene vil

all informasjon filtreres igjennom våre egne hoder og oppfatninger. Det vil si at vår egen evne

til å oppfatte svarene, ta vare på dem, forstå dem og tolke dem, er avgjørende for om det vi får

ut av intervjuene er til å stole på (Dalland 2012, 151).

3.3 Etiske hensyn

Når vi gjennomfører intervjuene må vi være bevisst på at informantene ivaretas på ulike måter

ut i fra et etisk perspektiv. Det er særlig viktig i vårt arbeid med denne oppgaven som ikke

omfattes av personvernombudet at vi sikrer konfidensialitet og at informantene ikke kan

identifiseres av noen. Det er også viktig at informantene som deltar i undersøkelser, deltar

frivillig, har mulighet til å trekke seg til enhver tid uten negative konsekvenser og at det tas

hensyn til personvernet. Det er også viktig at informantene får informasjon i forkant om hva

intervjuet skal omhandle, slik at de kan ta en stilling til om dette er noe de ønsker å delta i. I

vår undersøkelse er vi ute etter å belyse de subjektive opplevelsene til endringsprosessen hos

informantene, og har tatt hensyn til at dette kan føre oss inn på personsensitiv informasjon.

Derfor var vi opptatt av å formidle før intervjuene at informantene ikke trengte å snakke om

slik informasjon og at vi ikke ville stille dem spørsmål som var personsensitive. For å ivareta

de etiske hensynene ved intervjuene sendte vi som tidligere nevnt ut informasjonsskriv i

forkant, med opplysninger om anonymitet, frivillig samtykke og at informasjonen vi får kun

vil bli brukt til det formålet vi beskrev.

3.4 Fallgruver

Det er viktig å være bevisst på at ulike faktorer kan påvirke datainnsamlingen, og dermed kan

bli en fallgruve (Dalland 2012, 120). Vi ser viktigheten av å få til en god kommunikasjon med

informantene våre, da vi skal sitte ansikt til ansikt og gjennomføre intervjuer med dem.

Dersom kommunikasjonen ikke er hensiktsmessig oss imellom kan dette være en mulig

fallgruve, som påvirker informantens vilje til å dele informasjon med oss og vi kan dermed gå

glipp av viktige data. Vi bruker mange åpne spørsmål for at informantene skal føle seg trygge

på å snakke mer fritt om det de ønsker. Videre ser vi at det at vi har valgt å teste ut

spørsmålene på andre kan være med på å forhindre uklarheter og misforståelser hos

informantene, slik at informantene forstår spørsmålene og dermed ikke gir «feil» svar som

kan påvirke resultatene. På denne måten vil vi forsøke å forebygge

kommunikasjonsproblemer i forkant av intervjuene (Dalland 2012, 120-122).

24

Som tidligere nevnt i 3.2.3 valgte vi å ikke ta lydopptak av intervjuene. Dette ser vi kan være

en mulig fallgruve ved at vi ikke kan transkribere intervjuene i etterkant og muligens kan gå

glipp av noe informasjon. Dette drøftet vi frem og tilbake og kom frem til at dersom vi var to

hele tiden i gjennomføringen av intervjuene, med en som kun noterte og intervjueren som

også noterte noe ville vi klare å sikre oss informasjonen. Vi så også at fordelen med å ikke ta

lydopptak kan få informantene til å slappe mer av og at det gir større muligheter for at de

åpner seg og forteller mer enn det de ville gjort dersom de visste at samtalen ble tatt opp.

3.5 Evaluering

Intervjuguiden fungerte generelt sett godt, men etter de to første intervjuene, så vi at det

kunne være hensiktsmessig med noen små justeringer på intervjuguiden. Vi endret

rekkefølgen på to av spørsmålene. Vi tok også bort ett spørsmål, som vi så ble overflødig.

Deltakerne var mer enn villige til å bidra og fortelle. Det var god ”flyt” i samtlige av

intervjuene. Nokså mange ganger under intervjuene, kom informantene oss til og med i

forkjøpet og svarte på neste spørsmål før vi fikk sjansen til å spørre de. Flere av informantene

ga også uttrykk for at de syntes dette var spennende og egentlig litt nyttig for deres egen del

for å reflektere over prosessen de hadde gjennomgått. Vi ser imidlertid at en større utfordring

ligger i å sammenligne og analysere dataene fra intervjuene. Men så er det også disse

subjektive opplevelsene vi synes er spesielt spennende og har valgt å fokusere på. Vi holdt oss

stort sett til tidsrammen på en time. Informantene var engasjerte og holdt seg til tema, med

svært lite distraksjoner.

4. Presentasjon av data I dette kapittelet skal vi presentere data og empiri som vi har fremskaffet gjennom intervjuene

våre med informantene fra Toll og Skatt. Vi vil først komme med litt generell informasjon om

informantene, deretter vil vi presentere dataene gruppert etter 6 hovedområder; 1)Reaksjoner

på endring, 2)Motstand, 3)Kommunikasjon, 4)Ledelse, 5)Belastning og 6)Den nye

tilværelsen. Dette er et valg vi tar for å få en rød tråd igjennom oppgaven og for lettere å

kunne sammenligne forskjeller og likheter ved informanten fra henholdsvis Toll og Skatt i de

ulike hovedområdene.

4.1 Generell info

Vi har gjennomført 10 individuelle intervjuer med fem informanter som fortsatt jobber i Toll

og fem informanter som er blitt flyttet over til Skatt. De fem informantene i Toll kommer vi

heretter til å omtale som A1-A5, mens de fem informantene i Skatt vil bli omtalt som B1-B5.

25

Alle våre informanter har jobbet i Tollvesenet i over 10 år, og er over 45 år. Beskjeden om

omstilling ble gitt mars 2014 til både Skatt og Toll, over storskjerm fra Finansdepartementet.

Overføringen av oppgaver trådte imidlertid ikke i kraft før 1. januar 2016. Med dette vil vi

presisere at, de som vi senere vil omtale som Skatt, var en del av Toll, frem til 1. januar 2016.

Kartlegging av grensesnitt for å finne ut av hvem som skulle til Skatt, eller bli værende igjen i

Toll, startet i Januar 2015. Grensesnittet var på 50%, og ut i fra dette kunne informantene

danne seg et bilde på hvorvidt de skulle over eller bli, selv om de ikke fikk den endelige

beskjeden om overflytting før medio november 2015.

For å få frem likheter og forskjeller på en oversiktlig måte vil vi presentere svarene fra de

ulike gruppene hver for seg, slik at det blir et klart skille på hvordan de fra Toll har opplevd

endringen, kontra de fra Skatt. Dette gjelder likevel ikke første hovedkategori, da alle arbeidet

i Toll og ikke hadde noe informasjon om hvem som skulle over eller ikke. Vi vil kun

presentere funn som vi mener er relevant for oppgaven og som kan støttes opp med presentert

teori. For mer utfyllende informasjon vedrørende spørsmålene i intervjuene, se intervjuguiden

som er vedlagt.

4.2 Reaksjoner på endring

Innenfor dette hovedområde stilte vi informantene spørsmål som omhandlet; hvilke tanker de

gjorde seg om omstillingen, hva beskjeden om omstilling gjorde med de og hvilke

forventinger de hadde.

ALLE: På spørsmål om hvilke tanker de gjorde seg opp når de først fikk vite om omstillingen,

svarte alle informantene i Toll at dette kom som et sjokk og at de var veldig overrasket. 3 av

informantene forklarte at de syntes det hele virket uvirkelig, og at de følte at alle egentlig ble

”tatt litt på senga”. Informant B1 sa ”Nei uff, dette orker vi ikke være med på”.

På spørsmål om hva beskjeden om omstillingen gjorde med dem, svarte samtlige at dette

gjorde dem usikre, men i varierende grad. Dette var særlig knyttet til forhold som omhandlet

fremtiden, og hvem som skulle bli flyttet av kollegaer. 6 av 10 ble også følelsesmessig

opprørt, informant A2 utalte: ”beskjeden gjorde meg veldig lei meg, og satte en brems på hele

arbeidssituasjonen”, mens de 4 resterende ga utrykk for at de ikke ville ta sorgene på

forskudd og ville gjøre det beste ut av det. Som informant A4 sa ”jeg tar ikke sorger på

forskudd, tar en dag av gangen for jeg har jo en jobb, uansett om jeg skal over i Skatt, eller

blir.”.

26

På spørsmål om hva informantene hadde av forventinger, svarte informantene i stor grad at de

ikke hadde så mye forventinger, fordi det var lite informasjon og mye usikkerhet, men

forventet allikevel at dette ville innebære store endringer. Informant B3 sa ”dette var slutten

for Tollvesenet, forventet da noe ville komme med ny regjering, men en total overføring var

utrolig overraskende, forventet også at Tolletatene skulle reagere med motreaksjon.” To av

informantene sa at de hadde forventinger til å få til et bedre samarbeid med Skatt, og at dette

kunne være med på å få utført arbeidsoppgavene bedre.

4.3 Informasjon

TOLL: Her var det klar enighet blant informantene om at det var mangel på informasjonen og

at den lille informasjonen de fikk var lite tydelig, og til tider lite troverdig. Samtlige av

informantene fikk beskjed av sin leder at ”dette gjelder ikke dere”, samtidig som de skjønte at

det ville gjelde dem, fordi informasjonen de fikk, som for eksempel grensesnitt og flytting av

arbeidsoppgaver, tilsa at de ville bli berørt. På spørsmål om de opplevde å få tilstrekkelig

informasjon om hva omstillingen ville innebære for dem, var det ingen som svarte at det

hadde fått dette. Informant A1 fortalte at ”Nei, fryktelig dårlig, rett og slett elendig.”, mens

informant A3 lo sarkastisk da han hørte spørsmålet og kunne bekrefte påstanden til informant

A1, men han la imidlertid til at ”Mye var uvisst, men det var ikke noe mer informasjon å få.

Det ble bare bestemt, som en kortstokk man legger kabal med.” Flere av informantene nevnte

også at det ble mye snakk i gangene, mye rykter og spekulasjoner og de var usikre på hvordan

fremtiden ville bli, hva som ville skje med dem, ville de bli igjen i Tollvesenet eller måtte de

over? Informantene forklarte også at de ble lovet månedlige besøk med mer informasjon fra

toppledelsen, noe de ikke fikk.

SKATT: Informantene forklarte at de ikke fikk så mye informasjon, men at de følte at lederen

deres ga informasjon med en gang han fikk informasjon. Samtidig uttrykte informantene at

det i starten av prosessen var generelt veldig lite informasjon og mye usikkerhet. Tre av

informantene ga uttrykk for at etterhvert som informasjonen ble gitt, ble de også mer sikre på

hvordan fremtiden ville bli. Toppledelsen kom heller ikke på månedlige besøk med

informasjon til informantene, men de fikk regelmessig informasjon fra mellomlederen sin.

4.4 Motstand

TOLL: Samtlige av våre fem informanter kunne fortelle at de stilte seg negativt til omstilling i

begynnelsen. På spørsmålet hvordan stilte du deg personlig til endringen forklarte informant

A2 at ”Jeg er ikke så glad i forandringer, og da få en sånn endring tredd ned over huet, for en

27

som synes det er vanskelig å ommøblere i stua, så er dette her veldig tuklete. Jeg synes vi

hadde det greit, så ingen gevinster og ingen fortalte oss hvorfor dette var lurt. De(ledelsen)

brukte begreper som rasjonalisering og effektivitet, men ingen presenterte noe konkret for

oss.” Videre var det ingen av våre informanter som svarte at de opplevede omorganiseringen

som meningsfull på dette punktet, og de så ikke hvordan dette kunne høste gevinster.

Samtlige av informantene var negative til endringen fordi de skjønte at dette ville innebære at

de ville miste nære kollegaer og at Tollvesenet ville bli mindre og miste flere av sine

oppgaver. Som informant A3 sa, ”skjønte ikke hvorfor ikke Tollvesenet kunne få midler til nye

datasystemer, og holde på kompetansen vi har her, istedenfor å flytte alt over til Skatt. Da vi

spurte om årsakene til hvorfor de var negative til omstillingen fikk vi noe forskjellige svar.

Informant A3 forteller at ”I halvannet år, fra vi fikk beskjeden om omstilling til vi fikk vite

hvem som skulle over(red. til Skatteetaten), det var not good. Følte jeg produserte mindre på

jobb i forhold til den kapasiteten jeg hadde. Vi visste vi måtte miste kollegaer, men ikke hvem.

Det var ikke noe hyggelig.” Videre fortalte tre av informantene at de nå måtte sitte i kassa og

lære seg denne. Dette var noe de ikke var særlig begeistret over, og de fikk heller ikke

tilstrekkelig med opplæring, og var bekymret for at de ikke skulle klare å lære seg dette.

Samtlige av informantene kunne fortelle at det også var mye snakk om at i Tollvesenet som

etat var det planlagt enda flere store endringer i ”nye Toll 2018”, noe de ikke syntes noe om.

SKATT: Samtlige av informantene her stilte seg også negative til endringen i begynnelsen,

der de forklarer dette med at Tollvesenet stadig mistet flere oppgaver, og ble ”mindre”. Tre av

informantene oppga også at det å måtte miste kollegaer var negativt. Fire av informantene

påpekte også at etterhvert som tiden gikk kunne de se at omorganiseringen var logisk og at

man nok ville tjene på dette på sikt. To av informantene nevnte også at det å miste muligheten

til å benytte seg av feriehjem som Tollerne hadde hatt, var negativt. Derimot nevnte alle i

Skatt at de hadde fått kortere reisevei og at dette veide oppe for mye. Som informant B5 sier

”tenker mer fremover, mer på muligheter, synes egentlig det er greit å lære nye ting. Samtidig

påpekte alle at fremtiden til Tollvesenet er usikker, og man ikke helt viste hvor mye som ville

bli igjen av Tollvesenet. Informant B1 kunne fortelle at ”fordi man ikke vet hva som blir igjen

av Toll, og i 2017 blir enda flere oppgaver flyttet over til Skatt, så er man jo også mindre

negativ”.

28

4.5 Ledelse

TOLL: Tre av informantene var meget misfornøyde med støtten og jobben deres nærmeste

leder hadde utført. De hadde flere ganger måttet gå til en annen avdeling for å få informasjon

fra andre avdelingsledere enn deres egen og de kunne fortelle at de rett og slett følte seg litt

glemt. Informantene fortalte imidlertid at støtten fra kollegaer gjorde hverdagen lettere, særlig

i fravær av en støttende leder. De to andre informantene var verken fornøyde eller

misfornøyde og forklarte at de ikke hadde følt noe behov for mere støtte fra deres nærmeste

leder. Når det kommer til toppledelsen, svarte alle våre informanter at de var misfornøyde og

frustrerte over den jobben toppledelsen hadde gjort, og brukte ord som handlingslammede,

idioter og gamlinger om toppledelsen. På spørsmål om i hvilken grad de vil rangere grad av

medbestemmelse i denne omstillingsprosessen, der 0 er ingen grad og 10 er i svært stor grad

svarte samtlige av informantene 0.

SKATT: Alle informantene kunne fortelle at de var fornøyde med støtten og jobben deres

nærmeste ledere hadde utført. På tross av at de hadde fått lite informasjon, trodde de ikke at

deres nærmeste leder hadde noe mer å gi, og de følte de egentlig var i ”samme båt” som dem

selv. Videre kommer det frem av svarene at støtten fra nærmeste leder var en viktig årsak til

at omorganiseringen har vært lettere å gjennomføre for deres egen del, og informantene svarer

også at gode og nære kollegaer har bidratt til god støtte. Samtlige av informantene forklarte at

de var misfornøyde med måten toppledelsen hadde håndtert prosessen. Som informant B2 sa;

”Toppledesen har jeg ingenting til overs for, de har bare sittet godt planta i stolen sin og ikke

gjort noe for oss, det er nesten litt komisk”. Videre ga de også utrykk for at de følte seg

sviktet ved at toppledelsen i etaten ikke hadde kjempet mer for å beholde kompetansen innad i

Tollvesenet. Tre av informantene trakk også frem at de var misfornøyde med avskjeden de

hadde fått, som informant B5 sa ”vi fikk en tulipan-kvist som takk for 30 års innsats i

Tollvesenet, det var smålig.”. På spørsmål om i hvilken grad de vil rangere grad av

medbestemmelse i denne omstillingsprosessen, der 0 er ingen grad og 10 er i svært stor grad

svarte fire av informantene 0, mens en svarte 2.

4.6 Belastning

TOLL: Samtlige av informantene fortalte også at perioden fra de fikk vite om omstillingen i

mars 2014 til den trådte i kraft i januar 2016 var altfor lang, preget av kaos og for lite

informasjon, og at dette i seg selv var belastende over tid, men i noe ulik grad. Informant A1

fortalte at ”Ja det har påvirket hele meg, har vært veldig mye lei meg hele veien, har brukt

galgenhumor med kollegaene mine, samtidig som jeg har vært veldig lei meg.” På spørsmål

29

om hvilken måte omstillingen har vært belastende svarte informant A2 at ”Den har påvirket

meg på nesten alle måter, preget tiden på jobb og hjemme, og det har ligget i hodet hele tiden,

jeg har drømt om det og sovet dårlig, det har tatt så mye av fokuset både forandringen og

maktesløsheten, det at jeg ikke fikk gjort eller påvirket noe, den bare kom. Jeg har følt at jeg

ikke har vært så viktig når jeg fått så lite info og følt meg så lite ivaretatt.”. To av

informantene svarte også at de hadde følt seg mere stresset under omstillingen, enn normalt.

Fire av informantene nevnte at det at det sto kontorer og var tomt i gangene var negativt i

forhold til trivselen på jobb. Som informant A4 sa ”Mye av det sosiale har blitt borte, ved at

kontorene er tomme, og initiativtakerne til fredagskaffen og vinlotteriet er blitt borte.”.

Videre sier informant A2 «Vi har også vært utrolig uheldige med våre ledere, og andre har

nok hatt det lettere, det gjør det ikke bedre akkurat. Føler oss egentlig litt glemt her”. Ingen

av informantene svarte at de hadde følt behov for å bli sykemeldt underveis i prosessen på

grunn av årsaker som kunne knyttes direkte eller indirekte til omstillingsprosessen.

SKATT: På spørsmål om hva som har vært negativt/belastende under prosessen svarte

samtlige av informantene at uvissheten, usikkerheten og spekulasjonene nok har vært det som

har vært mest belastende, men disse svarene ble rangert i ulik grad. Tre informanter svarte at

omstilling ikke hadde vært særlig belastende, men at det ikke hadde vært noe gøy, mens to

informanter mente at tidsrommet fra mars 2014 til januar 2016 hadde vært belastende og tøft

til tider. Samtlige av informantene var enige om at det hadde gått altfor lang tid fra de fikk

beskjed om omstillingen til den faktisk trådte i kraft. Som informant B5 sa ”har vært altfor

lang tid uten god nok informasjon, og uten visshet om hva som skal skje.” og videre B4

”tidsspennet er absolutt det mest belastende ved omstillingen”. Samtlige av informantene

fortalte imidlertid at kortere reisevei var noe de så veldig frem til, slik som informant B1 sa

”jeg var møkkalei reiseveien på slutten”. Ingen av informantene svarte at de hadde følt behov

for å bli sykemeldt underveis i prosessen på grunn av årsaker som kunne knyttes direkte eller

indirekte til omstillingsprosessen.

4.7 Den nye tilværelsen

TOLL: På spørsmålet dersom du i dag etter prosessen kunne valgt å gå tilbake i tid, ville du

valgt og ikke gjennomføre endringen eller ville du ønsket å gjennomføre endringen? svarte

samtlige av informantene klart nei, de ville ikke ha gjennomført endringen. Informant A1 sier

at ”Vi har måttet lære det nye som for eksempel, kassa selv og må selv også ha spurt om

hvordan vi skal få dette til å gå rundt. Men så lenge folk ikke er syke så går det, men merker

jo at vi er mer sårbare nå som vi er så få”. Dette støttes opp av informant A3”Vi som er igjen

30

er jo på en måte i startgropa med å finne en ny måte å jobbe på, vi må lage nye allianser i og

med at jeg har mistet en del sparrings og diskusjonspartnere. Jeg må nå begynne å bruke

tekniske hjelpemidler som videomøter for å få den hjelpen jeg trenger. Fire av informantene

sier også at det er ”tomt” og stille i gangene, siden så mange er blitt borte. Samtlige av

informantene er fortsatt misfornøyd med toppledelsen og har ikke opplevd å få noe mer

informasjon om hva som kommer til å skje fremover, to av informantene sier også at denne

negative opplevelsen av endringen skaper frykt for nye endringer som de vet er rett rundt

hjørnet. Informant A4 sier ”Frykter mer fremtiden, og morgendagen, redd for å miste

arbeidsoppgavene, vil ikke ut å pelle flasker igjen. Skummelt.” .De har imidlertid fått en ny

nærmeste leder, der alle informantene sier de er mer fornøyde med jobben denne lederen har

gjort så langt.

SKATT: På spørsmålet dersom du i dag etter prosessen kunne valgt å gå tilbake i tid, ville du

valgt og ikke gjennomføre endringen eller ville du ønsket å gjennomføre endringen? svarte

samtlige at de ville gjennomføre endringen. Alle informantene har fått kortere reisevei til

jobb, og trekker frem dette og at de er blitt flyttet over som en ”gruppe” som noe som har

bidratt til at endringen er blitt vellykket for deres egen del, i tillegg til at de var kjent med den

nye lederen deres som viste seg å være en tidligere kollega fra Toll. Alle informantene svarte

videre på spørsmål innen denne hovedkategorien at Skatteetaten hadde tatt dem godt imot, og

det var satt av god tid til opplæring og at ting var klargjort til de skulle komme. Informant B1

sier at ”Skatteetaten har tatt imot oss med åpne armer, og da jeg spurte om ny skjerm sto en

splitter ny skjerm på kontorpulten min dagen etter, vi har også blitt tatt godt imot av våre nye

kolleger i Skatteetaten og har mange å spørre dersom vi lurer på noe.” Tre av informantene

nevnte imidlertid at for Tollvesenet så var endringen ikke positiv og de påpeker at de ville

gjennomført endringen på en annen måte enn den som ble gjort. Informant B5 sa ”per i dag,

så er jeg på plussiden i forhold til personlig og økonomisk gevinst, her jeg er i dag har jeg det

veldig bra, men for Tollvesenet som etat så ser jeg ingen gevinst.”

5. Analyse og drøfting

I dette kapittelet skal vi drøfte resultatene som fremkommer kapitel 4, ut i fra teoriene som vi

har presentert i kapittel 2. Ut i fra resultatene i kapitel 4 kom det frem noen funn vi ikke

forutså, og som vi derfor ikke har presentert relevant teori for i kapittel 2. Derfor vil vi i

analysen trekke frem noe ny teori som kan belyse disse funnene. Gjennom analysen vil vi

prøve å finne ut av hvordan omstillingen har påvirket de ansatte og om det finnes noen

31

forskjeller mellom de som er igjen i Toll og de som er flyttet over til Skatt. Som nevnt i

kapittel 2 hadde vi en antakelse om at omorganiseringen hadde påvirket de ansatte som ble

flyttet over til Skatt mer negativt enn de gjenværende i Toll. Vi ønsket også derfor å få

bekreftet eller avkreftet denne antakelsen. Analysen er bygget opp på samme måte som

kapittel 4- resultater med hovedkategoriene; 1) reaksjoner på endring 2) informasjon 3)

motstand 4) ledelse 5) belastning og 6) den nye tilværelsen.

5.1 Reaksjoner på endring

Når en organisasjon går igjennom en omstillingsprosess kan det skape sterke reaksjoner blant

de ansatte jmf. 2.4. Som nevnt, er jobben en viktig arena for menneskers identitet, vennskap

og personlig utvikling, og kan videre ha stor betydning for både følelser, selvtillit og identitet.

Som vi ser av intervjuene ble samtlige av informantene overrasket da de først fikk høre om

omstillingen og flere av informantene beskrev at de rett og slett var sjokkerte. Her ser vi en

klar sammenheng jmf. 2.5.1 mellom omstillingskurvens første fase; benektelsesfasen og

hvordan informantene forklarte at de reagerte på beskjeden om omstilling. Videre sa flere av

informantene at de syntes det hele var uvirkelig og trodde ikke helt på hva som var i ferd med

å skje.

Ut ifra teori redegjort for i 2.1.2 ser vi at brudd kan oppleves som mer dramatisk av aktørene,

og vil mest sannsynlig skape sterkere reaksjoner. Dette ser vi en klar sammenheng med at

samtlige av informantene sa de opplevde endringen som sjokk, og at dette kan være en av

årsakene til at de reagerte med sjokk. Vi ser at det faktum at endringens omfang var så stor,

mest sannsynlig har ført til at alle reagerte så kraftig på beskjeden. På bakgrunn av dette ser vi

at endringens omfang er noe som kan støtte opp om antakelsen vår om at omstillingen ville

påvirke de som skulle bli flyttet over til Skatt i større grad enn de som ble værende i Toll, da

omstillingen for disse helt klart ville innebære større endringer. Ut i fra intervjuene ser vi at

informantenes reaksjoner på endringen utviklet seg noe forskjellig og i varierende grad. Som

nevnt fortalte 6 av 10 at de også ble følelsesmessig opprørt, mens de resterende ga utrykk for

at de ikke ville ta sorgene på forskudd, men gjøre det beste ut av det. Dette kan gjenspeile at

ulike personlighetstrekk takler endringer på ulik måte og at det er trolig at personer som

skårer høyt på ”åpenhet for erfaring” er mer positive til nye omgivelser og arbeidsmetoder

jmf. 2.2.2. Dette kan igjen være med på å forklare hvorfor noen av informantene etter hvert

ble mer positive til endringen. Vi vil her trekke frem at tre av de fire informantene som var

mer positive ble flyttet over til Skatt og at dette igjen kan ha innvirkning på antakelsen vår

ved at visse mennesker er mer villige til å endre seg enn andre.

32

5.2 Informasjon

Ut i fra teori redegjort for i avsnitt 2.3.3 er informasjon og kommunikasjon særdeles viktig for

å få til en vellykket endringsprosess. Ut i fra resultatene av intervjuene ser vi at det var klare

forskjeller på informasjonen og kommunikasjonen de to ulike gruppene fikk gjennom

prosessen. Hos Toll var det klar enighet blant informantene om at det var mangel på

informasjon, og at den lille informasjonen de fikk til var lite tydelig og til tider også lite

troverdig. Derimot forklarte informantene fra Skatt at de ikke fikk så mye informasjon, men at

de opplevde at deres leder ga informasjon med en gang han fikk dette. Videre ser vi også at

det faktum at informantene i Toll fikk så lite informasjon, nok har bidratt til å skape grobunn

for rykter og spekulasjoner, noe som igjen har ført til at disse ble mere usikre på fremtiden.

Alle informantene ble lovet månedlige informasjonsbesøk fra toppledelsen, noe de ikke fikk.

Vi ser imidlertid at informantene i Skatt utrykte mer fornøydhet med mellomleder, noe som

kan ha fungert som en buffer. De fikk også tidlig og regelmessig informasjon som jmf. 2.3.3.

hevdes å være viktig for å minske og håndtere motstand.

5.3 Motstand

Motstandsfasen som redegjort for i avsnitt 2.4.2 oppstår i det de ansatte beveger seg fra

benektelse og nummenhet til en opplevelse av tvil, sinne, depresjon, frustrasjon, frykt for det

nye og usikkerhet som kommer med en stor endring. Samtlige av våre informanter ga utrykk

for at de hadde opplevd noen av disse emosjonene, men dog i ulik grad. Flere av informantene

fra Toll ga utrykk for opplevelse av sinne, depresjon, frustrasjon og frykt for det nye, i

motsetning til informantene fra Skatt som mer oppsummert ga utrykk for lettere frustrasjon,

sinne og frykt for det nye. Resultatene våre viser at samtlige av informantene stilte seg

negative til omstillingen i begynnelsen, og svarte at de ikke opplevede omorganiseringen som

meningsfull, men at dette imidlertid endret seg underveis for enkelte.

Frykt for det ukjente innebærer som nevnt i 2.4.2 at motstand mot endring er basert på en

frykt for det ukjente og det nye. Videre vil mennesker som står ovenfor noe ukjent ofte stille

seg spørsmål som hva vil skje med jobben min og vil jeg klare dette? Informantene i Toll

utrykker også usikkerhet knyttet til nye endringer internt i Tollvesenet og at dette var noe de

ikke syntes noe om. På den andre siden fortalte informant B1 fra Skatt at nettopp at man ikke

visste hva som ble igjen av Tollvesenet har ført til at man blir mindre negativ til omstillingen.

Som det kommer frem av resultatene var det ingen av informantene som så hensikten og

meningen bak omstillingen i begynnelsen. Slik som informant A3 sier ”skjønte ikke hvorfor

33

ikke Tollvesenet kunne få midler til nye datasystemer, og holde på kompetansen vi har her,

istedenfor å flytte alt over til Skatt” og som informant A2 sier ”jeg syntes vi hadde det greit,

og jeg så ingen gevinster, og ingen fortalte oss heller hvorfor dette var lurt. Ledelsen brukte

begreper som rasjonalisering og effekt, men ingen presenterte noe konkret. Medarbeiderne på

Toll og Skatt var ikke faglig i enig i selve endringen. De ikke så det som den riktige

løsningen, og særlig ikke for Tollvesenets del ved at det mistet oppgaver. Her ser vi også at

det faktum at kommunikasjonen ikke var tydelig nok, kan ha ført til ytterligere motstand mot

endringen. Ut ifra resultatene ser vi at at informantene fra Skatt generelt sett var mindre

negative til omstillingen, enn de fra Toll. Fire av informantene fra Skatt sa videre at de

etterhvert som tiden gikk kunne se at omorganiseringen var logisk og at man nok ville tjene

på dette på sikt, som vi antar kan ha bidratt til mindre motstand mot omstillingen jmf. 2.4.2

om faglig uenighet. Alle informantene forklarte at en av grunnene til at de var negative til

omstillingen var at Tollvesenet ble mindre og fikk færre oppgaver. Dette kan knyttes opp imot

tap av identitet som en årsak til motstand og at det faktum at informantene hadde jobbet så

lenge som Tollere, nok har ført til at de identifiserer seg i stor grad med jobben.

Organisasjonsendringer som nevnt i 2.4.2 kan innebære omgruppering av mennesker, at

mennesker flyttes og at team splittes opp, noe som er tilfellet i denne omstillingen. Dette kan

føre til at en mister kontakten med kollegaer en har lært og kjenne og samarbeide med og man

må begynne å samarbeide med nye personer. Ut i fra resultatene fortalte informantene fra Toll

at de stilte seg mer negativt til omstillingen fordi de visste de måtte miste kollegaer, men også

at de visste at de ikke fikk noen nye og dermed ble færre. På den andre siden kunne tre av

informantene i Skatt fortelle at dette var negativt for dem, men dette mener vi bør sees i

sammenheng med at de ble flyttet over som en gruppe, som allerede hadde jobbet sammen

lenge og kjente hverandre godt. De som skulle flyttes over til Skatt fikk også nye kollegaer,

mens de som var igjen i Toll ble sittende igjen omringet av tomme kontorer. Dette kan være

en årsak til at opplevelsen av tap var sterkere hos informantene i Toll, og derav føre til økt

mostand og større negativ belastning på grunn av opplevelse av tap.

Personlighet ser vi igjen kommer inn som en faktor som kan påvirke grad av motstand mot

endringen. Slik som informant A2 fra Toll sier ”jeg er ikke så glad i forandringer, og å da få

en sånn endring tredd ned over huet, for en som syntes det er vanskelig å ommøblere i stua,

så er dette her veldig tuklete”, mens informant B5 fra Skatt sier at ”tenker mer fremover nå,

mer på muligheter, synes egentlig det skal bli greit å lære nye ting. Her ser vi at informantene

34

personlighetsmessige er ulikt rustet til å håndtere endringer, og at noen faktisk trives og

motiveres av endring mens andre ser på det som en belastning jmf. 2.2.2.

Tre av informantene i Toll nevnte at de måtte lære seg nye arbeidsoppgaver, som de ikke så

på som noe positivt, fordi det var mer krevende. Dette kan sees i sammenheng med tap av

personlige goder som er redegjort for i avsnitt 2.4.2. To av de ansatte i Skatt fortalte at de

mistet muligheten til å benytte seg av feriehusene til Tollvesenet og at dette var negativt, men

at dette imidlertid ble veid opp for da de fikk kortere reisevei og kunne sykle til jobb. Kortere

reisevei ble også trukket frem som en viktig personlig økonomisk gevinst for samtlige av

informantene i Skatt. Tap av kompetanse kan være en grunn til motstand fordi nye roller og

oppgaver kan medføre usikkerhet, engstelse, skuffelse og utilstrekkelighet, jmf. avsnitt. 2.4.2.

Her ser vi imidlertid at informantene i Skatt har fått så god opplæring og informasjon at dette

ikke virker som har vært negativt for dem, mens informantene i Toll ikke fikk tilstrekkelig

med opplæring og informasjon, noe som på derfor kan ha ført til mer usikkerhet og engstelse

for deres del.

Ettersom alle de ansatte vi intervjuet har jobbet i Tolletaten så lenge, er det naturlig at det

eksisterer sterke psykologiske kontrakter, som igjen hører tett sammen med de sosiale

relasjonene. Informantene i Toll hadde hadde som det kom frem hatt tre ulike ledere gjennom

omstillingsprosessen, der de også uttrykte stor misnøye med oppfølging fra disse lederne. Her

ser vi at det å ha tre forskjellige ledere resulterer i blant annet brudd på den psykologiske

kontrakten. De må da etableres nye og som redegjort for i avsnitt. 2.4.2 kan dette oppleves

som tungt og belastende og derav føre til økt motstand. At informantene i Skatt ble flyttet

over som gruppe som var vant til å jobbe sammen, og at de i tillegg var kjent med sin nye

leder, kan ha ført til at bruddet av den psykologiske kontrakten ikke ble opplevd som tungt og

negativt for dem.

Ut i fra resultatene går det frem at medarbeiderne i Toll var jevnt over mer negative til

omstillingen enn de fra Skatt. Dette står i kontrast til antakelsen vår, da vi trodde at siden

endringens omfang var større for informantene som ble flyttet over til Skatt, jmf. avsnitt 2.1.2

endringens omfang – utvikling og brudd. Våre funn viser imidlertid at medarbeidere i Toll,

har mer motstand og opplever omstillingen som mer negativ enn medarbeiderne i Skatt.

5.4 Ledelse

Som det kommer frem i avsnitt. 2.3. er ledelse svært viktig for å få til en vellykket

endringsprosess. Forskning har vist at mellomledernes rolle er viktig under en en

35

endringsprosess og spiller en nøkkelrolle for å få bukt med usikkerhet, gi ut informasjon,

samtidig som de er en viktig kilde til sosial støtte. Her ser vi en betydelig sammenheng

mellom det informantene i Skatt fortalte, da de beskrev mellomlederen som en av årsakene til

at omstillingen var lettere å gjennomføre for deres egen del, samtidig som lederen deres hadde

vært en kilde til sosialt støtte, noe som gjorde at de følte seg mindre usikre. Dette står i klar

kontrast til opplevelsen informantene fra Toll sitter igjen med, da tre av disse forklarte at de

ikke var fornøyd med støtten og jobben mellomlederne deres hadde gjort, mens de to

resterende ga utrykk for at behovet for støtte fra deres nærmeste leder ikke var der. At to av

informantene ga utrykk for at de ikke trengte like mye støtte fra sin nærmeste leder, mens tre

av informantene forklarte at denne støtten var noe de manglet, ser vi i sammenheng med

resultatene fra studien ved OUS, som ble presentert i avsnitt. 2.3.2. Mens noen ansatte trenger

mye støtte fra sin nærmeste leder, vil andre være mer selvgående og ikke være like avhengige

av denne støtten.

Samtlige av våre informanter svarte at de var misfornøyd med måten toppledelsen håndterte

prosessen på og ga spesielt utrykk for at de følte seg sviktet ved at toppledelsen ikke hadde

kjempet mer for å beholde kompetansen innad i Tollvesenet. Som informant A3 sa:

”Tollvesenet blir mindre og mindre og skvises, jeg blir derfor mindre forpliktet, strekker meg

ikke lengre. Familie og fritid blir mer viktig, og jobben mindre viktig, når de(toppledelsen)

holder på sånn som de gjør. Føler på mange måter de har tatt fra oss stoltheten”. Tre av

informantene trakk også frem at de var misfornøyde med avskjeden de hadde fått, og at de

følte seg lite verdsatt da de fikk en tulipankvist etter 30 år i etaten. Videre kommer det frem at

alle informantene opplevde svært liten grad av medbestemmelse i omstillingsprosessen. Dette

ser vi kan ha en sammenheng med at omstilling er politisk og lederstyrt jmf. 2.1.3.

5.5 Belastning

Som det kommer frem i avsnitt. 2.2.1. om belastning kan vanlige følger av omstillings- og

endringsprosesser være nedgang i jobbtilfredshet, trivsel og motivasjon, samtidig som

jobbkrav og jobbstress øker, noe som kan føre til at omstillingsprosesser oppleves som

belastende for medarbeiderne. Samtlige av informantene i Toll fortalte at perioden fra de fikk

vite om omstillingen, til den trådte i kraft, var altfor lang, preget av kaos og for lite

informasjon, og at dette i seg selv var belastende over tid, men i noe ulik grad. Her så vi at

svarene spriket fra at tre av informantene ikke sov om nettene, og at omstillingen påvirket

situasjonene både hjemme og på jobb, mens de to andre forklarte at de hadde brukt mye tid på

å tenke å gruble, men at belastningen nok ikke var like stor. Tre av informantene i Skatt

36

fortalte at omstillingen ikke hadde vært særlig belastende, men at det ikke hadde vært noe gøy

heller. De resterende to mente at det at omstillingen pågikk over så lang tid, hadde vært

belastende og tøft til tider.

Som det kommer fram av avsnitt. 2.2.3 har krav, kontroll og støtte på jobben, så vel som

persepsjon, individuelle forskjeller og håndtering mye å si for hvordan enkeltindivider

opplever og håndterer stress i jobben. Informantene svarte generelt sett at de ikke hadde

opplevd omstillingen som stressende, med unntak av 2 av informantene i Toll som sa de

hadde følt seg mer stresset enn normalt. Derav ser vi at informantene som ikke opplevde

stress kan ha opplevd stor grad av disse faktorene, da samtlige av informantene nevnte at de

hadde fått god støtte av kollegaer og hadde de samme arbeidsoppgavene. Samtidig ser vi at

årsaken til at to av informantene opplevde mer stress, kan bunne i for eksempel individuelle

forskjeller og håndtering.

Vi ser tydelig at omstillingen har blitt opplevd som mer belastende for de informantene som

ble igjen i Toll, enn for de som ble overflyttet. Her vil vi også trekke inn, som tidligere nevnt,

at informantene i Skatt underveis i prosessen fikk mer informasjon og opplevede å ha en mer

støttende, stabil og tilstedeværende leder enn informanten i Toll. Dette kan være enda en

årsak til at belastningen var mindre for informantene i Skatt. På den andre siden mener vi også

at dette kan ha ført til at omstillingen opplevdes som mer belastende for informantene som var

igjen i Toll. Dette ser vi kommer frem av informant A2 som sier ”Vi har også vært utrolig

uheldige med våre ledere, og andre har nok hatt det lettere, det gjør det ikke bedre akkurat.

Føler oss egentlig litt glemt her”.

På spørsmål om på hvilken måte omstillingen hadde vært belastende svarte fire av

informantene i Toll at det sto tomme kontorer og var stille i gangene var negativt i forhold til

trivselen på jobb. Dette begrunnet informant A4 også med at ”mye av det sosiale har blitt

borte, ved at kontorene er tomme og initiativtakerne til fredagskaffen og vinlotteriet er blitt

borte.”. Informantene fra Skatt fortalte at de så så frem til å få kortere reisevei, denne

personlige gevinsten ser vi kan ha bidratt til å kompensere for de negative sidene ved

omstillingen. Videre kan økt læring, variasjon i arbeidsoppgaver og ansvar som overflyttingen

av informanten til Skatt innebar, ha ført til at disse har fått en mer positiv opplevelse av

omstillingen, enn de som var igjen i Toll. Her ser vi at omstillings- og endringsprosesser både

kan ha en negativ innvirkning på arbeidsmiljø og trivsel, men kan også føre til en positiv

opplevelse med mer variasjon, økt læring og ansvar, jmf. avsnitt 2.2.1.

37

Ingen av informantene, verken fra Toll eller fra Skatt svarte at de hadde følt behov for å bli

sykemeldt underveis i prosessen på grunn av årsaker som kunne knyttes direkte eller indirekte

til omstillingsprosessen. Dette ser vi kan ha en tydelig sammenheng med teorien i 2.2.1 der

nærværspress faktisk kan gi en nedgang i sykefravær under en omstillingsprosess fordi ansatte

føler de må på jobb i redsel av å miste jobben eller arbeidsoppgaver. Denne redselen for å

miste jobben eller arbeidsoppgaver ser vi av sitatet til informant A4; ”den jobben jeg har, kan

noen andre gjøre, eller den trengs ikke å gjøres i det hele tatt”.

5.6 Den nye tilværelsen

I kontrast til antakelsen vår kommer det frem av resultatene våre at informantene som hadde

gått over til Skatt, generelt sett var mer fornøyde med den nye tilværelsen. Vi ser at en mulig

forklaring på dette kan hentes fra teorien om omstillingskurven jmf. 2.5. Dette begrunner vi

med at vi informantene i Skatt nok befinner seg i utforskningsfasen som kan være både

spennende, oppmuntrende og forfriskende for de ansatte. Dette ser vi også stemmer overens

med at informantene fortalte at det var spennende å lære noe nytt og at de trivdes i sin ”nye

tilværelse”. På den andre siden ser vi at informantene i Toll nok fortsatt befinner seg i

motstandsfasen av omstillingskurven, da de ikke er fornøyd med den ”nye tilværelsen” og

kunne ønske omstillingen aldri var gjennomført. Vi ble samtidig mer nysgjerrige og vi ønsket

å se nærmere på flere årsaker til hvorfor det kunne ha seg slik. Vi gikk da tilbake for å

analysere dataene enda en gang. Da la vi merke til at informantene i både Toll og Skatt

uttrykker stor frustrasjon og sinne til toppledelsen. Det som derimot skiller seg ut, er at

informantene i Skatt er meget fornøyd med den nye tilværelsen og den nye toppledelsen i

Skatt. Det kom også frem at de var glade for at de ”slapp” å forholde seg til toppledelsen i

Toll fremover. Informantene i Toll derimot var fortsatt meget frustrerte, sinte og misfornøyde

med situasjonen slik den var og de gruet seg til nye endringer med samme ”håpløse”

toppledelse. På bakgrunn av dette ville vi undersøke om det kunne foreligge en konflikt

mellom de ansatte i Toll og toppledelsen i Toll som videre kunne forklare hvorfor

informantene i Skatt var så mye mer positive til omstillingen og nå situasjonen enn

informantene i Toll.

Som det kommer fram av Barki og Hartwick (2004), gjengitt i Mikkelsen og Laudal(2015)

foreligger en konflikt når følgende faktorer er til stede; kognisjon-tenkt uenighet, adferd-

hindringer og sist affekt-negativt emosjonalitet. Kognisjon-tenkt uenighet dreier seg om at en

av partene opplever en form for kognitiv eller tankefundert uenighet eller uoverensstemmelse.

Adferd-hindringer, innebærer at minst en av partene gjør noe som hindrer, eller bidrar til at

38

den andre parten ikke får gjort det den ønsker eller mener er riktig. Sist har vi affekt-negativt

emosjonalitet, dette dreier seg om at minst en av partene opplever negative emosjoner knyttet

til den andre parten. Dette kan være for eksempel frustrasjon og sinne. Mellom toppledelsen

og de ansatte vi intervjuet var det tydelig at det foreligger en konflikt dersom vi tar

utgangpunkt i de tre faktorene redegjort for ovenfor. Kognisjon-tenkt uenighet var tilstede da

de ansatte tydelig ikke var enig i hva toppledelsen hadde gjort, alt fra hvordan de reagerte,

håndterte selve prosessen, og den informasjonen de ikke fikk. Adferd-hindringer mener vi

også var tilstede da de ansatte ikke lengre kunne fortsette å jobbe slik de ønsket. Endelig

mener vi det også forelå affekt-negativt emosjonalitet hos de ansatte, da samtlige av våre

informanter ga utrykk for at de var sinte, skuffet og frustrerte over toppledelsen (Mikkelsen

og Laudal 2015, 427-430).

Konflikttrappen til Glasl (1998), gjengitt i Mikkelsen og Laudal (2015), viser utviklingen av

intensitet i konflikter. I praksis kan den ene parten ha nådd trinn 5, mens motparten enda ikke

er frustrert eller definerer situasjonen som en konflikt. Dette er også et vanlig fenomen i

konflikter mellom leder og ansatte, der lederne ofte er uvitende om frustrasjoner som ansatte

over lang tid har snakket om seg i mellom. Fase 1 består av trinn 1-3, og i denne fasen er

sakskonflikt kjernepunktet. Dette innebærer at en av partene opplever den andre som en kilde

til frustrasjon, i vårt tilfelle var samtlige informanter frustrerte over toppledelsen. Intensiteten

i konflikten fortsetter å øke dersom minst en av partene opplever egne synspunkter og

meninger uforenlig med motpartens. Som vi ser var informantene våre sterkt uenige i at Toll

skulle miste så mange av sine oppgaver, og var frustrerte over at toppledelsen lot dette skje

uten noen tegn til kamp. Informantene fortalte også at de følte seg sviktet av toppledelsen,

fordi de ikke hadde gjort nok for å forhindre at Tollvesenet mistet så mye av sin kompetanse.

Når konflikten beveger seg fra trinn 3 til trinn 4 går konflikten over i fase 2, der personlige

motsetninger, blokkeringer og sabotasje er kjernepunkt. Trinn 4 innebærer at parten som er

frustrert søker støtte for egne synspunkter hos for eksempel kolleger, leder, verneombud og

tillitsvalgt. Som våre informanter fortalte, brukte de mye tid til å prate sammen, diskutere, få

utløp for frustrasjon, samt at de brukte hverandre som støtte. Dette nevnte flere av

informantene at gjorde dem til en mer samlet som gruppe, og 4 av informantene omtalte

kollegaene sine som en liten ”familie”. Dette kan ha medført at de ansatte ser på seg selv som

”vi” og at de er imot toppledelsen og at toppledelsen dermed blir ”de andre”. ”Vi” og ”de

andre”- syndromet er omtalt i temaheftet ”Endringsledelse” utgitt av Statskonsult i 2000, 71.

Der kommer det videre frem at dette syndromet bør unngås for å redusere motstand. Dette er

39

også en mulig forklaring på hvorfor informantene i Toll har uttrykt mer negativitet og mer

motstand til omstillingen enn informantene i Skatt, fordi informantene i Toll fremdeles

befinner seg i ”konflikten” og fortsatt distanserer seg fra toppledelsen, med ”vi” og ”de”. I

trinn 5 skifter fokus gradvis fra sak til person, noe som undergraver tilliten og relasjonen

partene seg i mellom. Dette ser vi kan være tilfellet da samtlige av informantene, både fra Toll

og Skatt, ikke hadde mye til overs for toppledelsen og brukte negativt ladde ord som går på

personlig forhold i sin omtale om toppledelsen, kontra sak. Neste trinn i konflikttrappen er

trinn 6 som innebærer at partene fremsetter trusler ovenfor hverandre. Som for eksempel at

man truer å bli sykemeldt om saken ikke finner en løsning. Vi har ikke fått noe informasjon

fra våre informanter som tilsier at de har kommet til dette stadiet. Derfor kan det se ut til at

informantene befinne seg i trinn 5 i konflikttrappen (Mikkelsen og Laudal 2015, 436-440). På

bakgrunn av denne drøftelsen mener vi at konflikten mellom de ansatte i Toll og toppledelsen

i Toll, kan være med på å forklare hvorfor informantene i Toll er mer negative til omstillingen

og nåsituasjonen, enn informantene i Skatt.

6. Konklusjon

Med denne oppgaven har vi jobbet målrettet for best å kunne besvare problemstillingen vår:

Hvordan har omstillingen påvirket de ansatte i Toll og Skatt, og er det noen forskjeller

mellom de som er igjen i Toll og de som er blitt overflyttet til Skatt? For å besvare denne har

vi gjennomført kvalitative intervjuer, analysert resultatene og deretter drøftet disse i lys av

relevant teori.

For å svare på første del av problemstillingen ser vi at omstillingen har påvirket samtlige av

informantene. For å kunne gi svar på hvordan omstillingen har påvirket de ansatte, har vi sett

på reaksjoner på endring, informasjon og kommunikasjon, belastning, motstand, ledelse og

den nye tilværelsen. Ut i fra resultatene i kapittel 4 ser vi som sagt at alle har blitt påvirket,

men det er store individuelle forskjeller blant informantene. Oppsummert kan vi likevel

konkludere med noen likheter; samtlige av informantene reagerte med sjokk og motstand i

starten. Videre nevnte alle informantene at tidsrommet omstillingsprosessen foregikk i har

vært alt for lang, og at dette har vært belastende i seg selv. Alle var også misfornøyde med at

toppledelsen ikke ga ut nok informasjon, noe som førte til usikkerhet og frustrasjon, og gjorde

det vanskelig å se meningen med omstillingen. De følte seg også sviktet av toppledelsen som

ikke kjempet mer for at Tolletaten skulle holde på sin kompetanse. Med dette ser vi

viktigheten av informasjon og kommunikasjon i omstillingsprosesser og vi spør oss selv, kan

40

toppledelsen ha fått for lite informasjon fra politisk hold? Støtte fra kollegaer er noe samtlige

av informantene trekker frem som en årsak til at omstillingen har vært lettere å stå i.

For å besvare del to av problemstillingen vår blir konklusjonen at ja, det er noen tydelige

forskjeller som kommer frem mellom de som er igjen i Toll og de som er blitt overflyttet til

Skatt. Derimot, i kontrast til antakelsen vår, ser vi at omorganisering har påvirket

informantene som ble værende i Toll på en mer negativ måte enn de som ble overflyttet til

Skatt. Videre ser vi også at informantene i Skatt er mer positive til den nye tilværelsen, enn de

i som er igjen i Toll. Dette kom overaskende på oss og vi valgte derfor å se nærmere på ulike

årsaker til dette. Vi mener å ha funnet flere faktorer som kan være med på å forklare dette. For

det første så vi at informantene i Toll var misfornøyde med jobben som mellomlederne deres

gjorde, de hadde også tre ulike ledere gjennom prosessen som ikke var tilstedeværende og

heller ikke ga dem noe informasjon. For det andre viser funnene våre at informantene i Toll

har større tapsopplevelser, og for det tredje er de mer usikre på fremtiden og er ikke like

fornøyde med den nye tilværelsen. Endelig, har vi sett at en annen mulig forklaring ligger i

konflikten mellom de ansatte i Toll og toppledelsen i Toll og at informantene i Toll nok

fortsatt befinner seg i motstandsfasen av omstillingskurven, da de ikke er fornøyd med den

”nye tilværelsen” og kunne ønske omstillingen aldri var gjennomført, og de ser fortsatt heller

ikke meningen bak omstillingen. Disse årsakene mener vi har bidratt til at informantene i Toll

har blitt påvirket mer negativt av omstillingen.

Informantene i Skatt, derimot, ser vi for det første var fornøyd med jobben som

mellomlederen deres gjorde, og opplevde at lederen var tilstedeværende og ga de den

informasjonen lederen kunne gi. For det andre ser vi at tapsopplevelsene er mindre, og at

omstillingen har tilført positive gevinster, som vi tror igjen kan ha veiet opp for tapene. For

det tredje er de mer sikre på fremtiden, og vi mener at informantene i Skatt nok har kommet

seg videre til utforskningsfasen som kan være både spennende, oppmuntrende og forfriskende

for de ansatte og de er dermed mer fornøyde med den nye tilværelsen. Vi ser også at

informanten fra Skatt nå ser meningen bak omstillingen i større grad. At de ble flyttet over

som en gruppe som var vant til å jobbe sammen, og at de i tillegg var kjent med sin nye leder,

mener vi har påvirket overgangen til den nye tilværelsen på en positiv måte. Endelig ser vi at

informantene i Skatt er ute av konflikten med toppledelsen i Toll. Disse årsakene mener vi har

bidratt til at informantene i Skatt har blitt påvirket mer positivt av omstillingen.

41

Avslutningsvis vil vi gå tilbake til artikkelen vi henviste til i innledningen fra Aftenposten

”Ansatte frykter at Regjeringen vil rasere Skatteetaten” der det kom frem at trenden med

endringer og omstillinger er høyst dagsaktuelt og derfor er det viktig at organisasjoner er

bevisste på hvordan endringer kan påvirke den enkelte medarbeider. Gjennom arbeidet med

denne oppgaven har vi sett eksempler på hvordan dette kan forløpe i praksis, og at det er ulike

faktorer som kan gjøre omstillingsprosesser både vanskeligere og lettere. Vi ser at det kunne

være fristende å undersøke enda nærmere hvordan endringer kan gjøres mest mulig effektivt

og skånsomt for både ansatte og for organisasjonen, med særlig hovedvekt på informasjon og

kommunikasjon.

42

Litteraturliste:

Amundsen, Oscar og Trond Kongsvik. 2008. Endringskynisme Oslo: Gyldendal Akademisk

Arnold, John og Ray Randall m. fler. 2010. Work psychology: Understanding Human

Behavior in the workplace. 5. utgave. Pearson Education

Bastøe, Per Øyvind, Kjell Dahl og Erik Larsen. 2002. Organisasjoner i utvikling og endring:

oppgaveløsning i en ny tid. Oslo: Gyldendal Akademisk

Dalland, Olav. 2012. Metode og oppgaveskriving. 5. utgave. Oslo: Gyldendal Akademisk

Grønhaug, Kjell, Odd Hellesøy og Geir Kaufmann. 2001. Ledelse i teori og praksis Bergen:

Fagbokforlaget

Hennestad, Bjørn W., Øivind Revang og Fred H. Strønen. 2012. Endringsledelse og

ledelsesendring. Oslo: Universitetsforlaget

Johannessen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2010. Introduksjon til

samfunnsvitenskapelig metode. 4. utgave. Oslo: Abstrakt Forlag

Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2013. Hvordan organisasjoner fungerer. 4. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget

Jacobsen, Dag Ingvar. 2014 Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen:

Fagbokforlaget

Kaufmann, Geir og Astrid Kaufmann. 2009 Psykologi i organisasjon og ledelse. 4. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget

Kotter, John P. 2012 Leading Change. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review

Press

Mikkelsen, Aslaug og Thomas Laudal. 2015 Strategisk HRM 2, HMS: etikk og internasjonale

perspektiver. Oslo: Cappelen Damm

43

Artikler og publikasjoner

Aftenposten. Ansatte frykter at Regjeringen vil rasere Skatteetaten

http://www.aftenposten.no/nyheter/iriks/Ansatte-Frykter-at-Regjeringen-vil-rasere-Skatteetaten-

8471075.html Publisert: 17.05.2016, lastet ned 18.05.2016

Arbeidstilsynets publikasjoner nr. 59, 2008, 6

http://www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=98900 Lastet ned: 30.04.16

Scott, Cynthia D. og Dennis T. Jaffe. 1998. Survive and thrive in times of change. Training

and development Journal: April 1998.

Statkonsult Direktoratet for forvaltningsutvikling. 2000. Temahefte Endringsledelse:

eksempler og modeller.

Prop. 1 S (2015-2016) for Finansdepartementet

https://www.regjeringen.no/contentassets/a51e3fb5c0b1446f8a1fd5aa9548553d/Tolletaten20

16.pdf Lastet ned 21.04.2016

Bernstrøm, Vilde Hoff og Lars Erik Kjekshus. September 2012. Leading during change: the

effects of leader behavior on sickness absence in a Norwegian health trust.

http://bmcpublichealth.biomedcentral.com/articles/10.1186/1471-2458-12-799 Lastet ned

21.04.2016

44

Vedlegg 1

Intervjuguide

Innledning – litt om oss selv og hensikten med dette intervjuet

Spørsmål:

1. Reaksjoner og forventninger

- Hva var dine første tanker da du fikk høre om omstillingen; overføring av oppgaver fra toll-

og avgiftsetaten til skatteetaten?

- Hva forventet du?

- Opplevde du å få tilstrekkelig informasjon om hva omstillingen ville innebære for deg?

- Hva gjorde beskjeden om omstillingen med deg?

2. a) Motstand/oppslutning

- Hvordan stilte du deg personlig til omstillingen? – positiv / negativ

- Hvorfor positiv?

- Hvorfor negativ?

o Hva gjorde du med dette?

o Sa du ifra til nærmeste leder?

o Hvis ja- hvordan håndterte lederen din dette?

- Har du opplevd omorganiseringen som meningsfull?

2. b) Årsaker til oppslutning/motstand

- Hvordan har omstillingen preget din trivsel på jobb?

- Har omstillingen påvirket humøret ditt- på jobb og hjemme?

- Har du følt at omstillingen samlet sett har vært belastende?

o På hvilken måte?

- Har du følt at omstillingen har tilført deg noe positivt?

o Hva?

- Synes du kommunikasjonen i din avdeling har forbedret eller forverret seg etter

omstillingen?

3. Belastning og opplevelse av omstillingen

- Føler du at du har fått tid/opplæring til å mestre dine nye arbeidsoppgaver?

- Ble du tildelt fadder ved oppstart?

o Og på hvilken måte påvirket dette deg?

- Er det ting du savner fra før omstillingen?

- Har du i løpet av omstillingen følt deg frustrert, vært urolig eller oppgitt?

o Jeg vil be de deg tenke på en/flere situasjon/er i omstillingen hvor du har følt deg

særlig oppgitt, frustrert eller urolig?

o Ble dette bedre?- i så fall, hvorfor?

45

o Dersom ikke?- hvorfor

- Hva kunne du ønsket var gjort annerledes før- underveis i denne omstillingen?

- Hva har vært negativt/belastende før- underveis- nå i omstillingen?

- Hva har vært positivt før- underveis – nå i omstillingen?

- Føler du at din identitet på jobb har forandret seg nå etter omstillingen?

o Føler du at du får brukt din kompetanse og erfaringer i større eller mindre grad nå

etter omstillingen?

- På hvilken måte føler du at det psykososiale arbeidsmiljøet har endret seg for din del?

- Har omstillingen vært økt belastende for deg psykisk og/eller fysisk?

o På hvilken måte? Stress-manglende motivasjon- sykdom?

- Har du underveis i prosessen følt behov/blitt sykemeldt på grunn av årsaker som kan knyttes

direkte/indirekte til omstillingsprosessen?

4. Kommunikasjon og informasjon

- Har du opplevd å få tilstrekkelig med informasjon gjennom omstillingsprosessen?

- Har du hatt oppstartssamtale på din nye arbeidsplass ? / i din nåværende arbeidsplass?

- Hva følte du at du fikk ut av denne samtalen?

o Fikk du gitt uttrykk for dine forventninger til din nye leder/ nåværende leder og

omvendt?

o Følte du at du fikk mer forståelse for hva dine nye arbeidsoppgaver ville gå ut på?

o Følte du deg sett og hørt? (individuelle hensyn)

o Har det dere snakket om i samtalen blitt fulgt opp? – på hvilken måte?

- Hva var dine tanker om omstillingen i etterkant av samtalen? – endret den noe?

5. Ledelse /Medbestemmelse:

- Følte du deg ivaretatt og sett av toppledelsen, mellomleder eller andre?

- Har det vært mulighet for å komme med tilbakemeldinger underveis i omstillingen?

- Føler du at dine eventuelle tilbakemeldinger har blitt hørt/ivaretatt?

- Dersom du skal rangere grad av medbestemmelse i denne omstillingsprosessen, hva ville du

gitt, der 0 er i ingen grad og 10 er i svært stor grad?

- Benyttet du deg av muligheten til refleksjonssamtale med din nærmeste leder?

- Hvis ja, hva fikk du ut av dette?

- Hvis nei, hvorfor ikke?

- Har du fått opplevd å få tilstrekkelig støtte fra nærmeste leder?

Sosial støtte:

o Følelsesmessig støtte?

o Oppgavestøtte?

o Informasjonsstøtte?

o Praktisk støtte?

- Har du i løpet av omstillingsprosessen fått delegert ansvar?

- Har du i løpet av omstillingsprosessen fått tydelige positive tilbakemeldinger i from av ros og

anerkjennelse?

o På hvilken måte?

46

6. Den nye tilværelsen:

- Opplevde du at du har fått den informasjonen du trenger for å mestre din nye

arbeidshverdag og oppgaver?

- Hvilke er de viktigste faktorene som har bidratt til at omstillingsprosessen har vært mulig å

gjennomføre for din del?

- Hva vil du si er de viktigste faktorene som har bidratt til at omstillingsprosessen har vært

særlig belastende for din del?

- Har ditt syn på omstillingen endret seg nå kontra før endringen fant sted?

- Dersom du i dag, etter prosessen, kunne valgt å gå tilbake i tid og ikke gjennomføre

endringen, ville du ønsket dette?

47

Vedlegg 2

Forespørsel om deltakelse i forskningsprosjekt

”Reaksjoner og opplevelse av en omstillingsprosess”

Bakgrunn og formål

Studien er en del av vår avsluttende bacheloroppgave i studiet administrasjon og ledelse på

høgskolen i Oslo og Akershus. Problemstillingen som skal belyses er hvordan ansatte opplever

endringsprosesser.

Vi har valgt å intervjue ansatte i Tollvesenet/Skatteetaten, da disse to etatene nå nylig har

gjennomgått en omfattende omstillingsprosess.

Hva innebærer deltakelse i studien?

Deltakerne i studien vil bli intervjuet, i form av et semistrukturert intervju. Det er mulighet for

deltakerne å fortelle fritt ut i fra de forskjellige spørsmålene. Intervjuet er av en varighet på ca. 1

time.

Spørsmålene vil primært omfatte de ansattes opplevelse av endringsprosessen.

Det vil bli tatt notater underveis, men det vil ikke bli gjort noen opptak av intervjuene. Deltakerne vil

være anonyme i denne studien og dataene fra intervjuet vil da følgelig ikke være identifiserbare.

Hva skjer med informasjonen om deg? Deltakerne vil ikke kunne gjenkjennes i publikasjonen. Prosjektet skal etter planen avsluttes 20.05.16.

og alle notater vil bli makulert/slettet.

Frivillig deltakelse Det er frivillig å delta i studien, og du kan når som helst trekke ditt samtykke uten å oppgi noen grunn. Vi ser frem til å møte dere og høre om deres opplevelser knyttet til omstillingen. Vi vil også benytte anledningen til å takke dere for at dere sier dere villige til å delta i undersøkelsen vår. Mvh

48

Vedlegg 3

Samtykke til deltakelse i studien

Jeg har mottatt informasjon om studien, og er villig til å delta

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- (Signert av prosjektdeltaker, dato)