HVORDAN KAN

STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

ANGRIBES I PRAKSIS?

Pia StevnChefkonsulent, Master i læreprocesser, CMC

ps@u‐k.dk • mobil 29257047  • Udviklingskonsulenterne A/S • 86261366

1

Teksam ÅrsdagOnsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter

Veje til viden – vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling

STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING‐ EN KORT DEFINITION

Virksomhed/organisation‐ Strategi og mål

Ledere og medarbejdere‐ Handlekompetencer

Hvornår er en kompetenceikke strategisk?

NEDBRYDNING AF STRATEGI OG KOMPETENCER

VirksomhedStrategi 

VirksomhedStrategi 

Enheder/områderStrategi og mål

AfdelingerMål og opgaver

Ledere og medarbejdereMål og opgaver

Strategiske kompetencer

Fag‐ og områdekompetencer

Fag‐ og afdelings‐kompetencer

Individuelle kompetenc

er

Individuelle kompetenc

er

Kompetenceudviklingsbehov Strategi

Individuelle jobmål og kompetenceudvikling,der støtter de strategiske udfordringer

GEVINSTENFor organisationen

Kompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende kravFælles fokus , fælles aktiviteter og koordineringFælles fokus – bedre effekt

For lederenKompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende kravOverblik: Hvilke kompetencer har jeg, hvilke skal udvikles?Hvad er mit rekrutteringsbehov? Større udbytte af de aktiviteter, der igangsættes, og de ressourcer (tid & kr.), der investeres

For medarbejderenDet giver mening – jeg kan opnå større sikkerhed i min opgaveløsning Større klarhed over, hvad der forventes af præstation og kompetencerLæring og udvikling, der ”kan bruges” og derfor ikke går tabt og glemt

1. I har 

3 principper

1. Gør det vigtigt

2. Gør det til et fælles projekt 

3. Lys på effekten

MERE SKEMA OG PAPIR (SYSTEMER) END KONKRET LÆRING OG UDVIKLING?

Redskaber og systemer bidrager til:SystematikPlanlægning Dokumentation

Dialog og fælles processer hjælper med:Få et fælles billede af strategi, mål og opgaverHvad kan vi?Hvad skal vi blive bedre til?Hvordan og hvor skal vi få det lært og trænet?Hvornår vi ved, at vi har opnået læringseffekt og opfyldt mål?

7

GØR DET SAMMEN – ET FÆLLES ANSVAR

Medarbejderen• Hvad synes du, at du har brug 

for (af kompetenceudvikling eller andet) for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere eller for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere?

• Hvad synes du, at du har brug for (af  kompetenceudvikling eller andet) for at styrke din position på arbejdsmarkedet

hvad vil du gøre ?

hvad fik du gjort ?

Lederen• Hvad skal du som leder gøre for 

at understøtte og hjælpe din medarbejder mest muligt med at lære og udvikle det, som er vigtigt og værdi‐skabende for hans/hendes arbejde i virksomheden ?

• Hvad skal du som leder gøre for at hjælpe og understøtte din medarbejder mest muligt med at styrke hans/hendes position på arbejdsmarkedet?

hvad vil du gøre?

hvad fik du gjort?

Aktuel Udviklingszone NUZO

PotentielUdviklingszone

“Det jeg kan”“Det jeg ønskerat kunne”

• Fagligt• Socialt• Personligt

• Fagligt• Socialt• Personligt

Hensigter

Vigtigtfor mig: støtte

begejstringnysgerrighedspænding

forvirringusikkerhednervøsitet

angstforsvarhandlings‐lammelse

Forudsætning for den enkeltes udviklingNærmeste UdviklingsZOne ‐ Lev S. Vygotsky 1896‐1934

(eller det andre mener, jeg skal kunne)

4. Læring og udvikling

• Hvordan får vi det lært og implementeret?

Sparring til ledelsen + 3 fælles workshops . Bestyrelse, ledelse, medarbejdere

2. Indsatsområde:

Forbedringskultur

1. Virksomhed

•Strategi, mål og indsatsområder: Kvalitetsforbedring 3. Organisationsmåling

Hvilke kompetencer skal udvikles?

5. Handling og effekt

Handleplan for hver afdeling 3‐5 udviklingsmål

Implementering, synliggørelse af resultater, ”fejring” og opfølgning

ET EKSEMPEL I FEM TRIN‐ GØR DET VIGTIGT OG TIL ET FÆLLES PROJEKT

1. Organisation

Bedre kommunikation og trivsel

ORGANISATIONSMÅLING‐ AFSÆT TIL, HVILKE KOMPETENCER DER SKAL UDVIKLES?

Forslag til udviklingstiltag for lederne

Forslag til udviklingstiltag for medarbejderne

Involvere medarbejderne i udførelsen af ”gør det rigtigt hver gang” – ideer og udførelse. ”Forsøg at forstå” og meld klart ud, hvad der kan/kan ikke lade sig gøreGive konstruktivt feedback – husk succestrappe

Spørg ind til muligheder og løsninger. Afvent ikke at blive spurgt, men kom selv frem med ideer og spørgsmål

Være opmærksom på mængden af ideer kontra implementering og sikker driftMere realistisk planlægningFokus og prioritering

Være klar i spyttet, når vi spørger om hjælpVære åben, når andre spørger om hjælp eller tilbyd, når du ser det brænder på

Synliggøre status på eksisterende projekterLedelsen er klar i mælet om forventninger til medarbejderne og viser konsekvens

Afstemme forventninger med egen leder/kollegerOverholde aftaler eller sige til, når du ikke kan

Tale åbent om din utilfredshed og undlade brok

11

Hvad bør lederne 1) fortsætte med, 2) holde op med, 3) begynde påHvordan kan medarbejderne bidrage?

LEDER OG MEDARBEJDERSEMINAR‐ AFSÆT TIL, HVORDAN VI UDVIKLER KOMPETENCERNE?

12

Forbedringskultur:• 3 fælles indsatser

Trivsel og kommunikation• 3 fælles indsatser

EKSEMPEL PÅ EN INVOLVERENDE ANALYSE‐HVILKE KOMPETENCER SKAL UDVIKLES FOR AT FORBEDRE INNOVATION

Spørgeskema til medarbejdere og SU40 interview i andre virksomheder

40 ledere udsender spørgeskema og indsamler svar fra hver 3 medarbejdere1. På hvilke 3 områder er vi (ledere og medarbejdere i xx A/S) gode til at arbejde med 

innovation, der skaber vækst og daglige forbedringer/optimering?2. På hvilke 3 områder kan lederne blive bedre til at understøtte og skabe gode 

forudsætninger for at arbejde med innovation i xx A/S3. På hvilke 3 områder kan medarbejderne blive bedre til at arbejde med innovation?

40 ledere interviewer hver en virksomhed, der er lykkedes med innovation1. Hvilke 3 væsentligste indsatser har ledere og medarbejdere gjort for at lykkes med jeres 

innovation?2. Hvad har ledere og medarbejdere især lært undervejs?3. Hvilke væsentlige barrierer har I oplevet?

13

INNOVATIONSKOMPETENCEPROFILHVILKE LEDERKOMPETENCER SKAL UDVIKLES?

No. Innovationskompetence for leder KommentarerAktueltniveau

Ønsket niveau

1.  RammeskaberSkaber optimale rammer for at udfolde medarbejdernes kreativitet. Skaber idétid, giver ansvar, viser tillid, anerkender og understøtter innovative initiativer.

3 4

2. VækstfremmerEvner at fremme innovation, der betaler sig. Identificerer hurtigt forretningspotentialet og sætter klare mål for medarbejder og projekt.

4 4

3. SystematisererFølger ideer til dørs. Anvender infrastruktur og redskaber. Skaber struktur på og optimerer innovationsprocesser.

2 5

4. InvolvererInvolverer medarbejdere, andre afdelinger, kunder og andre interessenter tidligt. Evner at skabe engagement og ansvarlighed i innovationsprocesser.

3 5

14

1 2 3 4 5Ingen viden/evne. Begrænset 

viden/evne.  Behøver assistance.

Viden/evne på selvstændigt niveau. Behøver ikke andres 

assistance.

Viden/evne på højt niveau. 

Kan assistere andre.

Viden/evne på ekspertniveau.

ELEKTRONISKE REDSKABER

Skalaforklaring

Ingen viden/færdigheder

Viden færdigheder til at kunne løse

opgaven selvstændigt

Begrænset viden/færdigheder

og har brug for hjælp fra andre

Viden/færdigheder på højt niveau og i stand til at hjælpe

andre

Viden/færdigheder på ekspertniveau

Nr. Kompetence (eksempler) Medar‐bejder

Leder Faktiskniveau

Ønsketniveau

1.  Anvende procedurer og krav til hygiejne 

2. Præcise aftaler og opfølgning med andre afdelinger 

…

…

…

.

Jobmålene giver kravene til kompetenceniveauKvalitetsforbedring af tankrens 

KOMPETENCEUDVIKLINGSPLAN

16

Personlig kompetenceudviklingsplan:

Kompetenceevalueringen resulterer i en udviklingsplan for medarbejderen

Skalaforklaring

0 % 25 % 50 % 75 % 100 %

Nr. Kompetence-mål

Aktiviteter Involvering af andre

Tidsfrist Målopfyldelse

1.

2.

3.

Sidemandsoplæring

HVOR LÆRER VI?

EksterntInternt

Formelt

Uformelt

Kursus

Formelle netværk

ERFA‐grupper

Seminar

Sparring/Coaching

Feedback

Netværk

Coaching

Mentor

SelvstudiumVirksomhedsbesøg

In house kurser

Udviklingsprojekt

Møder Konferencer

Intranet

Opgaver

“LYS PÅ EFFEKTEN” ROBERT BRINKERHOFF

Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde?Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetence‐udvikling? ‐ og i hvilke situationer? 

Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte?Hvilke overordnede mål på arbejds‐pladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen, virksomheden)

Hvilke resultater opnår jeg?Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået?

Hvad lærer jeg?Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetence‐udvikling? 

Præstation‐ opgaverne

Understøtterforretningsmål

Præstation‐KPI

Kompetence‐tilførsel

Efter uddannelsen –anvendelsen i 

konteksten 40‐45%

STRATEGISK EFFEKT AF UDDANNELSEINSPIRERET AF ROBERT BRINKERHOFF OG BJARNEWAHLGREN

• Fokus på forventnings‐afstemning, målsætning, målforpligtelse 

• Opbyg intentionalitet ‐ og forståelse af ,hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet

• Motivation og mening, 

• Opbyg tiltro til egne evner

• Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc.

• Selve undervisningen –opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver

• Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne)

• Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer 

• Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc..

• Refleksionspauser, læringslog’er

• Aftaler om opfølgning

• Det handler om opfølgning  og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. 

• Performance‐forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger...

• Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd ?

• Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd?

• Gør kollegerne ? 

• Brug endvidere opfølgnings‐ og hjemmeopgaver og postunder‐visning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk 

Før uddannelsen –medarbejderen selv 

35‐40% Undervisningen 20%

BUD PÅ FREMTIDSINVESTERING IEFTERUDDANNELSE

Overenskomstmæssige aftaler om efteruddannelse er et rigtig godt udgangspunkt til at fremtidssikre virksomhedens ‐og medarbejdernes kompetenceudvikling

Uddannelsesbehovet bevæger sig fra at sikre et højt niveau på fagspecifikke kompetencer (teknik, grafik, robot, kvalitetsstyring, salg, service, programmering) og hæve almen grunduddannelse i dansk, sprog, it ..

til også at omfatte det, den nye generation allerede har lært mere af

Opgavestyring, skiftende roller i projektarbejde, stille krav for at være med, give feedback, opsøge viden, bruge socialt netværk..   

20

1. I har 

Hvis de 3 principper holder,hvordan giver de så inspiration til 

samarbejdsudvalgets arbejde med kompetence‐udvikling fremover ?

1. Gør det vigtigt

2. Gør det til et fælles projekt 

3. Lys på effekten