KOMPETENCE-STRATEGI

16. NOVEMBER

2017

FORMÅL

Kompetencestrategien skal styrke koblingen mellem Sikkerhedsstyrelsens strategiske målsætninger, kerneopgaver og

kompetenceudviklingsindsatsen, så udviklingen af medarbejderne og fokuseret rekruttering medvirker til at løfte styrelsens

samlede opgaveløsning.

Sikkerhedsstyrelsen skal endvidere være en attraktiv arbejdsplads, så vi kan fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere.

MÅL

• Medarbejderne oplever sammenhæng mellem styrelsens strategi og egen kompetenceudvikling.

• Der er tydelige krav, forventninger og muligheder til medarbejderne og deres opgaveløsning samt karrieremuligheder.

• Kompetenceudvikling opleves som et fælles ansvar for ledere og medarbejdere.

• Medarbejdernes værdi på arbejdsmarkedet bevares - og øges.

• Der er en løbende dialog om kompetenceudvikling mellem ledere og medarbejdere.

• Kompetencer udvikles og tilpasses løbende i takt med en foranderlig verden.

• Der er en varig effekt af de ressourcer, styrelsen bruger på kompetenceudvikling.

• Kompetenceudvikling er meget mere end kurser.

• Styrelsen rekrutterer nye medarbejdere fokuseret mod styrelsens konkrete kompetencebehov i forhold til at indfri strategien.

TEMAER I STRATEGIEN

Kompetencestrategien beskriver følgende 6 temaer:

1. Sammenhæng mellem styrelsens strategi og den enkelte medarbejder

2. Fælles ansvar for kompetenceudviklingen

3. Dialog om kompetenceudvikling

4. Kompetenceredskaber

5. Sammenhæng mellem kompetencestrategi og rekruttering

6. Et særligt fokus på digitale kompetencer

1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – MISSION, VISION OG STRATEGI

Mission:

Sikkerhedsstyrelsen skaber konkurrencedygtige rammevilkår og sikre markeder inden for sit myndighedsområde

Vision:

Sikkerhedsstyrelsens vision er at skabe stærke vækstvilkår og give forbrugeren det bedste udgangspunkt for at træffe sikre valg.

Sikkerhedsstyrelse arbejder med strategi 2017-2020 mod et mål om at være en moderne serviceorienteret og digital myndighed.

Styrelsens arbejde skal tager udgangspunkt i fem sammenhængende strategiske temaer:

• Digital transformation

• Kundeorienteret forretningsudvikling

• Ekspansion af kerneforretningen

• Den eksplorative organisation

• Effektiv drift og styring

1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – ET OVERBLIK

Specialistkompetencer

Kernefunktioner

SIK’s kernekompetencer

SIK’s kerneopgaver

1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – KERNEOPGAVER OG KERNEKOMPETENCER

Med styrelsens mission, vision og strategi har

Sikkerhedsstyrelsen disse overordnede kerneopgaver:

• Risikobaseret overvågning

• Smart regulering

• Kommunikation på forkant

• Støttefunktioner og stab

Kerneopgaver og kernekompetencer uddybes i bilag.

For at kunne leve op til strategiens mål om en moderne

serviceorienteret myndighed har vi brug for at styrke disse

kernekompetencer:

• Serviceminded

• Formidlingsevne

• Myndighedsforståelse

• Samarbejdsdygtig

• Effektiv

• Agil

• Initierende

• Digital

1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – KERNEFUNKTIONER

Driftsfunktioner:

• Kundeservicemedarbejder

• Teknisk sagsbehandler

• Juridisk sagsbehandler

Funktionerne er nærmere beskrevet i funktionsbeskrivelser.

Driftsunderstøttende funktioner:

• Kommunikation

• Politik og regeludvikling

• Analyse og statistik

• Økonomi og bogholderi

• It og digitalisering

• Projektledelse

• Sekretær

Alle medarbejdere i Sikkerhedsstyrelsen udfylder en funktion, som bidrager til at løse styrelses kerneopgaver.

Styrelsen har defineret disse overordnede kernefunktioner:

1. SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER – SPECIALISTKOMPETENCER

• Teknisk indsigt

• Kundeservice

• Kommunikation

• Kvalitet og procedure

• Politik og udvikling

• Projektledelse

Specialistkompetencer uddybes i bilag.

• Sagsbehandling

• Juridisk indsigt

• Digitalisering og it

• Data og analyse

• Økonomi

For at udfylde en kernefunktion skal medarbejder, udover kernekompetencerne, have de nødvendige specialistkompetencer,

der modsvarer kerneopgaver og funktion.

Sikkerhedsstyrelsen arbejder med disse specialistkompetencer:

2. FÆLLES ANSVAR FOR KOMPETENCEUDVIKLINGEN

Medarbejder har desuden ansvaret for at:

• bruge sine kompetencer, så styrelsens opgaver kan løses

med rette kvalitet,

• vise engagement, udfordre sig selv og opsøge den viden

samt erfaringer, som er nødvendige for at løse

opgaverne,

• gøre opmærksom på, hvis kompetencer ikke rækker til at

løse en opgave,

• gøre opmærksom på, hvis den pågældendes

kompetencer ikke udnyttes fuldt ud eller på en

hensigtsmæssig måde.

Leder har desuden ansvaret for at:

• identificere de kompetencer, der er nødvendige for at

løse de nuværende og fremtidige opgaver,

• bringe medarbejderens kompetencer bedst muligt i spil i

forhold til opgaveløsningen,

• give feedback på en anerkendende og konstruktiv måde,

også når noget skal blive bedre,

• skabe rammerne for kompetenceudviklingen, fx at der er

den nødvendige tid,

• følge med i og udfordre medarbejderens

kompetenceudvikling.

Leder og medarbejder har et fælles ansvar for kompetenceudviklingen og for en åben og respektfuld dialog om opgaver og

kompetencer.

3. DIALOG OM KOMPETENCEUDVIKLING

• Medarbejder og leder holder individuelle årlige MUS

og performancesamtaler.

• Leder faciliterer afdelingsvise drøftelse af opgaver og

kompetencer på afdelingsmøder samt i team.

• SAU og chefgruppe drøfter styrelsens samlede

kompetencer og opgaver.

• Medarbejder og leder holder 1:1-samtaler.

De overordnede rammer for dialog om kompetenceudvikling :

Derudover skal medarbejder og leder til enhver tid drøfte kompetencer og udviklingsmuligheder i lyset af udviklingen i den daglige

opgavevaretagelse.

4. KOMPETENCEREDSKABER

Kompetencestrategien implementeres og virker igennem en række redskaber.

• Funktionsbeskrivelser med funktioner, succeskriterier og karrieremuligheder

• MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer

• Kompetenceoverblik, et fælles overblik over specialistkompetencer i styrelsen

• SIK-academy, kompetenceudvikling for alle nuværende og nye medarbejdere

Kompetenceredskaberne beskrives i bilag.

5. SAMMENHÆNG MELLEM KOMPETENCESTRATEGI OG REKRUTTERING

• Sikkerhedsstyrelsen kan med udgangspunkt i kompetenceoverblikket se, hvilke specialistkompetencer, der er samlet set er i

styrelsen.

• Når styrelsens ledere skal rekruttere, er der en tydelig sammenhæng mellem stillingsopslag, strategi, opgaver og ønskede

kompetencer.

6. ET SÆRLIGT FOKUS PÅ DIGITALE KOMPETENCER

• Der er tydelige krav og forventninger til medarbejderne, og de

har mulighed for at udvikle kompetencer målrettet og ud fra

eget udgangspunkt

• Vi har rammerne for at medarbejderne kan blive digitale

frontløbere

• Vores digitale modenhed øges, så styrelsen tænker digitalt i

sit udgangspunkt.

• Der er en tydelig sammenhæng mellem SIK´s strategi 2020,

EM´s strategi 2025 og den digitale kompetenceudvikling

• Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med digitale profiler

Strategi for digitale kompetencer uddybes i bilag

Forstå hvorfor, formål!

Inddragelse,

eksperimenterende og

udforskende læringsmiljø.

Vide hvordan, færdigheder!

Procedurer, sidemandsoplæring,

e-læring, undervisning, træning

og accept af fejl.

BILAG

• Sammenhæng mellem strategi og medarbejder, et overblik, uddybet

• Sikkerhedsstyrelsens kerneopgaver, uddybet

• Kernekompetencer, uddybet

• Specialistkompetencer, uddybet

• Funktionsbeskrivelser med kernefunktioner, ansvar, opgaver og nødvendige kompetencer

• MUS, koncept med kompetencevurdering af kernekompetencer og specialistkompetencer

• Kompetenceoverblik, specialistkompetencer i Sikkerhedsstyrelsen

• SIK-academy

• Strategi for digitale kompetencer

Medarbejder Styrelsens strategi bliver nærværende

for den enkelte medarbejder, når

ansvar, opgaver og nødvendige

kompetencer, for at udfylde en

funktion er tydelige.

SAMMENHÆNG MELLEM STRATEGI OG MEDARBEJDER - ET OVERBLIK

Specialistkompetencer Definition: Faglige kompetencer, der

er nødvendige for at varetage

kernefunktion.

Kernefunktioner Definition: Funktioner, der løser og

understøtter kerneopgaverne.

SIK’s kernekompetencer Definition: Det alle medarbejdere skal

kunne.

SIK’s kerneopgaver Definition: De opgaver styrelsen skal

løse.

SIK’s kerneopgaver:

• Risikobaseret overvågning

• Smart regulering

• Kommunikation på forkant

• Støttefunktioner og stab

Specialistkompetencer:

• Teknisk indsigt

• Kundeservice

• Kommunikation

• Kvalitet og procedure

• Politik og udvikling

• Projektledelse

• Sagsbehandling

• Juridisk indsigt

• Digitalisering og it

• Data og analyse

• Økonomi

Kernefunktioner:

• Driftsfunktioner:

• Kundeservicemedarbejder

• Teknisk sagsbehandler

• Juridisk sagsbehandler

• Driftsunderstøttende funktioner

• Kommunikation

• Politik og regeludvikling

• Analyse og statistik

• Økonomi og bogholderi

• It og digitalisering

• Projektledelse og proces

• Sekretær

SIK’s kernekompetencer:

• Serviceminded

• Formidlingsevne

• Myndighedsforståelse

• Samarbejdsdygtig

• Effektiv

• Agil

• Initierende

• Digital

SIKKERHEDSSTYRELSENS KERNEOPGAVER – UDDYBET

Kommunikation på forkant

• Kundeservice, yde service med

kunden i centrum

• Vejledning, fx telefonbetjening,

telefonvagt, mailvagt

• Kommunikation, ekstern og

intern, fx hjemmeside og sociale

medier

• Ministerbetjening og

direktionsbetjening

• Presse

Støttefunktioner / stab

• Projektledelse, fx styring af

strategiske projekter og større

tværgående opgaver

• Statistik og analyse, fx kvalitative

og kvantitative undersøgelser,

beslutningsgrundlag og

effektmåling

• Koncepter og processer, fx

udvikling af nye sagsområder og

indsatser til implementering i

driften

• Administration, fx budget,

regnskab, lokal it- support,

ledelsesstøtte, resultatkontrakt

m.v.

• Digitalisering, udvikling af digitale

løsninger, fx

strakssagsbehandling

Smart regulering

• Lovgivningsproces, fx lovforslag

og implementering af EU-

lovgivning

• Juridisk support, fx til aktindsigt

og sagsbehandling

(forvaltningsretsligt og på

hovedlovsområder)

• Internationalt direktivarbejde

• Politikudvikling

Risikobaseret overvågning

• Proaktiv markedsovervågning, fx

tilsyn, standardisering,

godkendelser mv.

• Reaktiv markedsovervågning, fx

ulykker, anmeldelser,

overtrædelser mv.

• Sagsbehandling, fx i forbindelse

med markedsovervågning og

autorisationsansøgninger,

herunder journalisering,

visitation, support til test mv.

• Audit, 3. partskontrol,

akkreditering

• Risikovurdering

KERNEKOMPETENCER - UDDYBET

• Serviceminded: Du er dialogsøgende og har kompetencer til at

spørge og lytte, så du guider ukompliceret med udgangspunkt

i kundens behov.

• Formidlingsevne: Du omsætter din viden og formidler i

overensstemmelse med kundens behov.

• Myndighedsforståelse: Du forstår din rolle som embedsmand

og dit forvaltningsmæssige ansvar, samt optræder med

ordentlighed og rettidig omhu.

• Samarbejdsdygtig: Du initierer samarbejde, sparring og

videndeling, samt har en løsningsorienteret tilgang til kunder,

interessenter og kolleger.

• Effektiv: Du arbejder målrettet, selvstændigt, leverer kvalitet i

opgaveløsning samt håndterer frister. Du understøtter

styrelsens drift og udvikling.

• Agil: Du spotter trends og tendenser på sit område, opsøger ny

viden og er dermed i stand til at tilpasse dig skiftende forhold

og behov på arbejdspladsen.

• Initierende: Du er nysgerrig og handler på

forbedringspotentialer og muligheder i systemer, opgaver mv.

Du udnytter dit udviklingspotentiale i forhold til nye opgaver og

kompetencer.

• Digital: Du anvender it korrekt og ensartet i dine opgaver, og

du bidrager til indsatser i forhold til data, regulering, systemer

og styrelsens samlede evne til at agere digitalt.

De kompetencer alle medarbejdere skal have, for at løse styrelsens kerneopgaver.

SPECIALISTKOMPETENCER – UDDYBET (1)

• Teknisk indsigt: Du har en specifik teknisk viden, som du

omsætter i konkrete opgaver med fx risikovurdering,

markedsovervågning, sagsbehandling og vejledning. (el,

gas, produkter, fyrværkeri, metrologi, huseftersyn, e-

cigaretter, tobak mv.)

• Kundeservice: Du afdækker kundens behov og giver

kompetent og ukompliceret vejledning (nudging) i det

sprog, kunden forstår. Du har fokus på kundernes adfærd

og forventninger, og du deler din viden med hele SIK.

• Kommunikation: Du forstår at omsætte styrelsens

overordnede strategi ned i konkrete

kommunikationsopgaver. Du involverer brugerne og

vælger de rette kommunikationskanaler.

• Kvalitet og procedure: Du har indsigt i kvalitetsledelse, de

underliggende beskrivelser og understøtter en

forbedringskultur. Du omsætter din viden til beskrivelser,

der understøtter driften og implementering.

• Politik og udvikling: Du har indsigt i Folketingets arbejde,

EU’s arbejde og beslutningsprocedurer samt besidder

politisk tæft. Du arbejder med interessenter og styrker

styrelsens netværk, samt leverer ministerbetjening og

politikudvikling et af høj kvalitet.

De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver.

SPECIALISTKOMPETENCER – UDDYBET (2)

• Sagsbehandling: Du kender den relevante lovgivning og er

fortrolig med de pligter, den indebærer, herunder notatpligt,

journalisering og partshøring mv.

• Juridisk indsigt: Du har indsigt i nationalt og internationalt

regelarbejde, har kendskab til lovteknik samt skriver love og

regler. Du fortolker og vurderer juridiske problemstillinger ud

fra gældende ret.

• Digitalisering og it: Du ser potentialet i digitalisering og it og

udvikler digitale løsninger med høj brugervenlighed.

• Data og analyse: Du har en videnskabelig tilgang til data,

bidrager til dataopsamling og omsætter dataanalyse, så

deltaljer bliver til overblik.

• Projektledelse: Du bruger projektledelsesværktøjer og leder

projekter, så de aftalte mål nås i overensstemmelse med

den interne governancemodel.

• Økonomi: Du forstår styrelsens økonomiske fundament og

sammenhænge internt og eksternt, derunder de krav der er

tilknyttet afrapportering, opgørelser mv. Du evner at

omsætte din økonomiske faglighed, så den understøtter

driften.

De særlige og specifikke fagkompetencer, der kræves for at løse medarbejderens arbejdsopgaver.

FUNKTIONSBESKRIVELSE

Formål:

Styrelsens strategi bliver nærværende for den enkelte

medarbejder, når ansvar, opgaver og nødvendige

kompetencer, for at udfylde en funktion, er tydelige.

- Forventningsafstemning ml. medarbejder og chef

- Tydeligt ansvar

- Tydelige tværgående funktioner

Funktioner beskrives ud fra relevant niveau, fx sekretær,

fuldmægtig, konsulent mv.

MUS

Formål:

• Et dialogværktøj til samtale mellem medarbejder og

leder

• Omsætter strategi til konkrete aftaler om handling og

kompetenceudvikling

De 8 kernekompetencer er en fast del af MUS. Medarbejder

og leder aftaler hvilke specialistkompetencer, der skal

drøftes til samtalen.

KOMPETENCE- OVERBLIK

Kompetenceoversigt (overblik over faglige kompetencer til brug for bemanding og kvalitetsledelse) Udfyldes af medarbejder og chef. Vedligeholdes

årligt ved MUS. Skemaet kommer til at indeholde funktionaliteter, så der kan søges og sorteres på fagligheder, afdelinger, funktioner mv.

Der skelnes mellem primær og sekundær faglighed. Definition fremgår nedenfor. Primær faglighed angives med P, sekundær faglighed angives med S. Har medarbejder ikke kompetencer på

området angives 0.

Primær faglighed: medarbejder varetager sin funktion selvstændigt (komplicerede sager) på specifikke tekniske fagområder.

Sekundær faglighed: medarbejder varetager sin funktion (lettere rutinemæssige sager) selvstændigt indenfor området.

Vurdering af kernekompetencer indgår ikke i kompetencevurderingen.

Tekniske specialistkompetencer*

(fagområder/diretiver/hovedlov - ikke

udtømmende liste)

Specialistkompetencer jf. kompetencestrategi Supplerende (valgfri)

Navn Funktion* Afdeling

Stæ

rkstr

øm

LV

D

GP

SD

Pyr

o

Ga

s

HE

E-c

ig.

Me

tro

logi

Juri

dis

k in

dsig

t

Sa

gsb

eh

an

dlin

g

Po

liti

k o

g u

dvik

lin

g

Da

ta o

g a

na

lyse

Kva

lite

t o

g p

roce

du

re

Øk

on

om

i

Dig

ita

lise

rin

g o

g it

Ku

nd

ese

rvic

e

Ko

mm

un

ka

tio

n

Pro

jek

tle

de

lse

Relevant uddannelse og kurser (udfyldes

af medarbejder)

*Funktion, der indsættes fane, hvor der vælges mellem de funktioner, der er aftalt og beskrevet.

* Tekniske specialistkompetencer, der indsættes fane, hvor der vælges P, S eller 0 for primær, sekundær eller ingen kompetence.

• Formål:

• Et fælles overblik over

specialistkompetencer i styrelsen

• Overblik over bemanding og behov for

kompetenceudvikling af

specialistkompetencer

SIK-ACADEMY EN PLATFORM FOR KOMPETENCEUDVIKLING

• En tæt kobling til strategi – det handler om kerneopgaven,

service og digitalisering

• Hæver alle nuværende og kommende medarbejderes

generelle kompetenceniveau

• Udvikler talentet hos den enkelte – interne trænere

• Udgangspunkt i egen hverdag – umiddelbar anvendelse af

nye kompetencer

• Relevant og vedkommende undervisning

• En platform som kan udvides med nye temaer og flere

niveauer

• Udvides og udvikles løbende med nye temaer i tråd med

implementering af styrelsens strategi

SIK-ACADEMY, EN DEL AF STYRELSENS INTRODUKTION FOR NYE MEDARBEJDERE

Individuel og generel introduktion for nye medarbejdere:

Individuel introduktion gennemføres i løbet 1-4 uger

• Det der er vigtigt for at medarbejderen kommer i

gang med arbejdsopgaverne, funktionsbaseret

• Værktøjer, retningslinjer, procedurer

• Afdeling og kontaktperson planlægger og

gennemfører

SIK-academy (5 tværgående moduler) gennemføres

kvartalsvis

• Alle nye medarbejdere deltager

• De 5 moduler: SIK´s kerneforretning, Service og

formidling, Markedsovervågning, Ensartet

sagsbehandling samt Digital.

• HR og trainers planlægger og gennemfører

STRATEGI FOR DIGITALE KOMPETENCER

Fremtidens digitale medarbejdere

4. OKTOBER

2017

FORMÅL

• Vi vil fokusere på udvikling af medarbejdernes, ledernes og organisationens individuelle og samlede

kompetenceprofil, for at vi succesfuldt kan implementere digitaliseringsprogrammet og

Sikkerhedsstyrelsens strategi 2020

• Vi vil stille krav til medarbejdernes kompetencer og mindset, så vi kan realisere den digitale vision.

• Vi vil sikre, at kravene til medarbejdernes digitale kompetencer og mindset tilgodeses af den

generelle kompetenceudvikling i SIK.

MÅL

• Der er tydelige krav og forventninger til

medarbejderne, og de har mulighed for at

udvikle kompetencer målrettet og ud fra eget

udgangspunkt

• Vi har rammerne for at medarbejderne kan

blive digitale frontløbere

• Vores digitale modenhed øges, så styrelsen

tænker digitalt i sit udgangspunkt.

• Der er en tydelig sammenhæng mellem

SIK´s strategi 2020, EM´s strategi 2025 og

den digitale kompetenceudvikling

• Kompetenceudvikling skræddersys til

medarbejdernes behov og

kompetenceniveau

• Vi rekrutterer målrettet medarbejdere med

digitale profiler

TEMAER I STRATEGIEN

1. Definition af digitale kompetencer

2. Mindset og kompetencer (vil og kan)

3. Målbillede

4. Digital modenhed

5. Organisationens digitale kompetencer

1. DEFINITION AF DIGITALE KOMPETENCER

En kernekompetence i SIK:

Du anvender it korrekt og ensartet i dine

opgaver, og du bidrager til indsatser i forhold til

data, regulering, systemer og styrelsens

samlede evne til at agere digitalt.

En specialistkompetence i SIK:

Du ser potentialet i digitalisering og it og

udvikler digitale løsninger med høj

brugervenlighed.

Digital kompetence er:

en kombination af viden, evner og holdninger til via teknologi, at udføre opgaver, løse problemer,

kommunikere, håndtere information, samarbejde, skabe og dele indhold effektivt, hensigtsmæssigt,

sikkert, kritisk, kreativt, selvstændigt og etisk.

2. MINDSET OG KOMPETENCER

Mindset, holdning og motivation:

• Turde prøve nyt – mod og nysgerrighed

• Være motiveret og forandringsvillig mod at lære

og gøre noget nyt (nye arbejdsgange, systemer

og værktøjer)

• Se nye muligheder og perspektiver

• Forstå hvorfor, formål

Kompetencer, evner og viden:

• Bruge digitale løsninger, systemer og data

optimalt

• Håndtere digital viden professionelt og

forståeligt – via relevante kanaler

• Digital kommunikation

• Vide hvordan, færdigheder

Inddragelse,

eksperimenterende og

udforskende læringsmiljø.

Ny viden gennem procedurer,

sidemandsoplæring, e-læring,

undervisning, træning i et miljø

med sparring og accept af fejl.

2. MINDSET OG KOMPETENCER – FRA MINDSET TIL KOMPETENCER

• Hvis du har modet, motivationen og

interessen for at lære nye arbejdsgange,

systemer og værktøjer, er det lettere at lære

nyt, agere mere digitalt og opbygge ny viden

og færdigheder.

• Derfor handler det i første omgang om, at

den enkelte medarbejder får modet og

interessen. Dernæst målrettes

kompetenceindsatsen mod konkrete digitale

kompetencer.

3. MÅLBILLEDE - FORVENTNINGER TIL FREMTIDENS MEDARBEJDERE I SIK

• Der er i det følgende beskrevet en række

kendetegn ved de forventninger der stilles til

fremtidens medarbejdere i SIK.

• Hver medarbejder kan ikke opfylde alle

kriterier, men et stigende antal af

medarbejdere skal over tid kendetegnes ved

disse egenskaber.

• Kendetegn er beskrevet med udgangspunkt i

3 organisatoriske kapabiliteter, som

organisationen samlet set skal rumme.

3. MÅLBILLEDE - TÆNKER DIGITALISERING STRATEGISK

• Du kan se hvordan digitalisering kan være med til

at skabe forbedringer for kunder, borgere og

virksomheder

• Du opfatter digitalisering som vigtigt for at opnå

bedre og tidssvarende service og at skabe

effektivisering

• Du kan se at det kan skabe en forbedring og nye

muligheder for dig selv i dit daglige arbejde

• Du forstår eller er nysgerrig på, hvordan

målgruppen bruger digitale løsninger, og har

konkret erfaring med at inddrage brugere i at

skabe løsninger

• Du forventer at ledelsen har en tydelig strategi i

forhold til digitalisering og kan se sin egen rolle

• Du udfordrer ledelsen og kommer selv med ideer til

digitalisering

Formål

Perspektiver

Explorativ

Samskabelse

3. MÅLBILLEDE - TEKNOLOGISK UDSYN

• Du er nysgerrig for udvikling på dit fagområde, og

er opdateret på nye digitale muligheder

• Du søger aktivt viden generelt om digitalisering og

kan tale med om nye digitale løsninger som fx

robotics, AI, sensorteknologi, VR, 3D printning

• Du er digital på hjemmefronten (er aktiv bruger af

selvbetjeningsløsninger, devices, netværk etc.)

• Du bruger eksisterende it-løsninger, og efterspørger

efteruddannelse i konkrete brugerkompetencer,

når nye muligheder skal undersøges

• Du har en relativ avanceret forståelse for, hvad

teknologi kan bruges til og bidrager i digitale

udviklingsprojekter, der vedrører eget fagområde

• Du ved nok om datasikkerhed til at stille de

relevante spørgsmål

• Du har indsigt i hvilke systemer og data styrelsen

råder over

• Du har fokus på sikker adfærd i forhold til data og

brug af koder etc.

Udsyn

Interesse

Modenhed

Færdigheder

3. MÅLBILLEDE - ORGANISATORISK FORANKRING

• Du omstiller dig til at løse andre typer af opgaver,

efterhånden som dele af arbejdsgange bliver

digitaliseret – opsøger kompetenceudvikling

• Du er en god ambassadør når ting går godt og en

fair kritiker når det går mindre godt, fx med

implementering af it

• Du forstår godt at det ikke kan være perfekt første

gang, accepterer fejl, og vil gerne afprøve digitale

løsninger

• Du ser din egen opgaveløsning i sammenhæng

med styrelsens kerneopgave og som en del af en

proces

• Du ser nye løsninger, så der ikke blot sættes strøm

til gamle arbejdsgange

• Du kontakter de rette folk i styrelsen, når du har

brug for hjælp, vil promovere en ide eller har

forslag til et initiativ vedrørende digitalisering

Blik for

processer

Fejltolerance

Engagement

Mod

4. DIGITAL MODENHED - EN BEVÆGELSE

• Digital modenhed er en bevægelse, hvor niveauet hos den enkelte

medarbejder afhænger af situationen og it-løsningen.

• Modenheden beskriver, hvordan medarbejderen griber digitale

muligheder an – fx drives de af et indre engagement eller har brug

for at blive hjulpet på vej.

• Alle niveauer er på hver deres måde motiveret for at indgå i den

digitale udvikling.

• Har man først lært strukturen og digitale spilleregler at kende, så

tør man godt vove sig videre og udforske nye digitale muligheder.

Bare jeg kan finde

ud af det

Dejligt at det digitale

hjælper mig

Spændende hvilke

nye muligheder

fremtiden bringer

4. DIGITAL MODENHED - HVOR MODEN ER DU?

• Hvor moden er du på strategi, teknologi og organisation?

• Test dig selv i den efterfølgende model, hvor du måske vil se, at niveauet er forskelligt på de

forskellige kapabiliteter.

• Vurder selv hvilke beskrivelser, der passer bedst på dig.

4. DIGITAL MODENHED - EN SELVVURDERING

Strategi Du har lidt svært ved at se hvordan

digitalisering kan skabe bedre service

og forbedre den kvalitet, SIK leverer til

vores brugere.

Du har selv haft erfaring med at

digitalisering kan bruges til mere og

andet end effektivisering, men du er

nok stadig afventende i forhold til

virkelig at synes, det giver god mening

at tale så meget om digitalisering.

Du har både erfaring med digitalisering

som en metode til at øget effektiviteten,

og til at øge kvaliteten af service. Du er

vant til at arbejde med et udefra- og ind

perspektiv og forholder dig aktivt til

brugernes behov.

Teknologi Du interesserer dig ikke så meget for

teknologi generelt. Du har styr på den

teknologi, du bruger i hverdagen, men

derudover optager det dig ikke ret

meget, og du kan blive lidt nervøs, når

du skal lære ny teknologi at kende.

Du er lidt nysgerrig på nye ting, og du er

rimelig habil privat til at tage ny

teknologi til dig. Du synes dog stadig tit,

at det kan være bøvlet at forholde sig til

ny teknologi.

Du er meget optaget af teknologi, og du

er lidt ”nørdet”. Du synes, det er sjovt at

følge med og vide noget om både data

og ”dimser”. Du kan til tider blive

utålmodig over, at andre ikke kan se de

samme muligheder som dig.

Organisation Du ville ønske, at der ikke hel tiden var

så mange forandringer at forholde sig

til, og du synes ikke, organisationen er

særlig god til at motivere dig som

medarbejder.

Du er afventende og generelt

optimistisk overfor de forandringer

organisationen står over for, du synes,

der bliver lyttet til medarbejdernes

idéer, og du synes, det er nemt at tage

initiativer.

Du kan næsten ikke vente på, at der

bliver arbejdet langt mere med digitale

løsninger og bliver afprøvet helt nye

tilgange til arbejdet. Du tager initiativ

og bliver grebet af organisationen.

5. ORGANISATIONENS SAMLEDE DIGITALE KOMPETENCER

• Med udgangspunkt i kapabiliterne strategi,

teknologi og organisation tegnes et billede af

styrelsens samlede digitale kompetencer .

• Sikkerhedsstyrelsen måler det samlede

digitale kompetenceniveau i forbindelse med

SIK academy i efteråret 2017.