hubungan gaya kepemimpinan, motivasi kerja ...penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk...

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI KERJADAN KINERJA KARYAWAN

Studi Kasus pada Natasha Skin Care Yogyakarta

SKRIPSIDiajukan untuk Memenuhi Syarat Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen

Disusun Oleh :Ricky Irawan042214045

PROGRAM STUDI MANAJEMENFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMAYOGYAKARTA

2008

i

LEMBAR PERSETUJUAN

SKRIPSI

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASIKERJA DAN KINERJA KARYAWAN.

Studi Kasus pada Natasha Skin CareYogyakarta

Disusun Oleh:Ricky Irawan

NIM : 042214045

Telah disetujui oleh :

Pembimbing I

Dr. H. Herry Maridjo, M.Si Tanggal : 5 Agustus 2008

Pembimbing II

V. Mardi Widyadmono, SE, MBA Tanggal : 12 Agustus 2008

ii

MOTTO DAN PERSEMBAHAN

Demikianlah Tuhan adalah tempat perlindungan bagi orang yang terinjak,

tempat perlindungan pada waktu kesesakan (Mazmur 9:12).

Berbahagialah akan hal itu, sekalipun sekarang ini kamu seketika harus

berduka cita oleh berbagai cobaan (Petrus 1:6).

Tuhan selalu menjagaku, melindungiku dan mengajari aku. Dia

menuntunku saat melewati jalan yang terjal dan berbatu, menggendongku

disaat melewati tebing yang curam. Tuhan mengajariku cara menghadapi

musuhku dan memberikanku kemenangan.

Hidup ini adalah perjuangan, siapa yang tidak pernah lelah dan terus

berusaha, dialah yang akan memperoleh kemenangan.

Skripsi ini Kupersembahkan untuk:

Keluargaku tercinta yang selalu menyayangiku.

iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa yang saya tulis ini tidak memuat

karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan

dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 12 Agustus 2008

Penulis

Ricky Irawan

v

ABSTRAK

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN, MOTIVASI KERJA DANKINERJA KARYAWAN

Studi Kasus pada Natasha Skin Care Yogyakarta

Ricky IrawanUniversitas Sanata Dharma

Yogyakarta2008

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui hubungan antaragaya kepemimpinan, motivasi kerja dan kinerja karyawan. Penulis menggunakankuesioner untuk mendapatkan data yang diperlukan dalam penelitian ini.Kuesioner yang dibagikan berisi tentang gaya kepemimpinan, motivasi kerja dankinerja karyawan. Data yang dikumpulkan 87 orang dari 109 karyawan NatashaSkin Care Yogyakarta yang dipilih dengan accidental sampling. Teknik analisisdata yang dipakai untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan,motivasi kerja dan knerja karyawan adalah analisis korelasi Product Moment.

Analisis pertama menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan kepala cabangNatasha Skin Care Yogyakarta adalah demokratis. Analisis kedua menunjukkanbahwa karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta memiliki motivasi kerja yangtinggi. Analisis ketiga menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara gayakepemimpinan dengan motivasi kerja. Analisis keempat menunjukkan bahwa adahubungan positif antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan.

vi

ABSTRACTTHE RELATIONSHIP BETWEEN LEADERSHIP STYLE, WORK

MOTIVATION, AND EMPLOYEE’S PERFORMANCE.A Case study at Natasha Skin Care in Yogyakarta

Ricky IrawanUniversitas Sanata Dharma

Yogyakarta2008

The purpose of this research is to asses the relationship between leadershipstyle, work motivation, and the employee’s performance. The researcherdistributed questioner to collect data needed for this research. The item questionerconsist of leadership style, work motivation and employee’s performance. Thedata come from 87 out of 109 employees of Natasha Skin Care picked underaccidental sampling. The data analysis technique to asses the relationship is‘Product Moment’ correlation analysis.

The result of the first analysis shows that the leadership style of branchmanagers Natasha Skin Care branch in Yogyakarta is democratic. The secondanalysis shows that employees at Natasha Skin Care in Yogyakarta have a highwork motivation. The third analysis shows that there is a positive relationshipbetween the leadership style and the work motivation. Finally, the fourth analysisshows that there is a positive relationship between work motivation and theemployee’s performance.

vii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, atas penyertaan, kasih, dan

rahmatNYA sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.

Skripsi ini disusun dalam rangka untuk memenuhi salah satu syarat

memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen. Dalam penulisan

skripsi ini, penulis mendapat dorongan, bimbingan dan bantuan dari berbagai

pihak, yang sangat berguna bagi penulis, dengan kerendahan hati penulis

mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Dr. H. Herry Maridjo, M.Si. selaku dosen pembimbing I yang telah

bersedia meluangkan waktu untuk membimbing dan memberikan pengarahan

kepada penulis, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.

2. Bapak V. Mardi Widyadmono, SE., M.B.A. selaku dosen pembimbing II

yang telah bersedia membimbing dan memberikan pengarahan kepada

penulis, sehingga skripsi ini dapat terselesaikan.

3. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta,

yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan yang sangat berguna bagi

penulis.

4. Papa dan Mama yang tidak pernah berhenti mendorong, memotivasi dan

mendoakan aku. Kalian selalu memberikan kasih sayang dan mendukung

setiap langkahku.

5. Ko Dhe (Hendra Irawan) yang memenuhi kebutuhanku di saat aku belum

bekerja dan selalu berusaha memberikan yang terbaik kepadaku.

viii

6. Cik Dhe (Silviana Dewi Irawan) dan Ko Thomas Tjong Liong Ki yang selalu

mendukung dan mendoakanku.

7. Julianty yang selalu memberikan semangat, motivasi, bantuan dan dorongan

dalam menyelesaikan skripsi ini.

8. Dr. Fredy Setyawan dan keluarga yang banyak memberikan bantuan

kepadaku.

9. Shabat sejatiku: Zico Christian, Sebastian Kevin, Edwin Kristanto dan

Stevanus Bayu Setiawan. Kalian adalah teman terbaik yang pernah kukenal,

selalu menemani disetiap keadaan.

10. Semua pihak yang tidak mungkin disebut satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari kata sempurna, oleh sebab itu

penulis mengharapkan kritik dan saran demi penyempurnaan skripsi ini. Penulis

berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang membutuhkan.

Yogyakarta,12 Agustus 2008

Penulis

Ricky Irawan

ix

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL........................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................. ii

HALAMAN PENGESAHAN............................................................................. iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN................................................. iv

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................. v

ABSTRAK .......................................................................................................... vi

ABSTRACT........................................................................................................ vii

KATA PENGANTAR ........................................................................................ viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA

ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS..................................... ....... ix

DAFTAR ISI....................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL............................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xiv

BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1

A. Latar Belakang ............................................................................... 1

B. Rumusan masalah........................................................................... 2

C. Batasan Masalah............................................................................. 3

D. Tujuan Penelitian ........................................................................... 3

E. Manfaat Penelitian ......................................................................... 4

BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................ 5

A. Pengertian Manajemen................................................................... 5

B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............................. 5

C. Pengertian Kepemimpinan ............................................................. 8

D. Pengertian Gaya Kepemimpinan.................................................... 11

E. Pengertian Motivasi............ ........................................................... 17

F. Pengertian Kinerja Karyawan ........................................................ 23

G. Kerangka Konseptual ..................................................................... 25

H. Hipotesis Penelitian........................................................................ 28

xi

BAB III METODE PENELITIAN...................................................................... 29

A. Jenis Penelitian............................................................................... 29

B. Lokasi Penelitian............................................................................ 29

C. Waktu Penelitian ............................................................................ 29

D. Subyek dan Obyek Penelitian ........................................................ 29

E. Teknik Pengumpulan data.............................................................. 29

F. Variabel Penelitian ......................................................................... 30

G. Definisi Operasional....................................................................... 30

H. Populasi dan Sampel ..................................................................... 31

I. Teknik Pengujian Instrumen .......................................................... 32

J. Teknik Analisis Data...................................................................... 33

K. Pengujian Hipotesis........................................................................ 40

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................. 42

A. Sejarah Berdirinya Natasha Skin Care .......................................... 42

B. Struktur Perusahaan....................................................................... 45

C. Prosedur Pelayanan Pada Konsumen ............................................ 48

D. Jenis-Jenis Perawatan .................................................................... 49

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ........................................... 53

A. Deskripsi Data ............................................................................... 53

B. Teknik Pengujian Kuesioner ......................................................... 56

C. Teknik Analisis Data ..................................................................... 62

D. Pembahasan ................................................................................... 72

BAB VI KESIMPULAN SARAN DAN KETERBATASAN ........................... 79

A. Kesimpulan.................................................................................... 79

B. Saran.............................................................................................. 80

C. Keterbatasan .................................................................................. 81

DAFTAR PUSTAKA……. ................................................................................ 83

LAMPIRAN…………........................................................................................ 85

xii

DAFTAR TABEL

Tabel V.1 Jenis Kelamin Responden Natasha Skin Care YogyakartA.......... 54

Tabel V.2 Pendidikan Responden Natasha Skin Care Yogyakarta................ 54

Tabel V.3 Lama Bekerja Responden Natasha Skin Care Yogyakarta........... 55

Tabel V.4 Status Perkawinan Responden Natasha Skin Care Yogyakarta.... 55

Tabel V.5 Hasil Uji Validitas Kuesioner Kelompok I................................... 57

Tabel V.6 Hasil Uji Validitas Kuesioner Kelompok II.......................... ........ 59

Tabel V.7 Hasil Uji Validitas Kuesioner Kelompok III................................. 60

Tabel V.8 Hasil Pengujian Reliabilitas Dengan Program SPSS.................... 61

Tabel V.9 Total Nilai Kuesioner Kelompok I................................................ 64

Tabel V.10 Total Nilai Kuesioner Kelompok II............................................... 67

Tabel V.11 Hasil Pengujian Koefisien Korelasi Product Moment antara

Gaya Kepmimpinan dan Motivasi Kerja dengan program

SPSS............................................................................................. 69

Tabel V.12 Hasil Pengujian Koefisien Korelasi Product Moment antara

Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan dengan program

SPSS............................................................................................. 71

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis............................... 7

Gambar 2.2 Kontinium Kepemimpinan............................................................ 10

Gambar 2.3 Komponen yang Mendukung Kinerja Individual.......................... 24

Gambar 2.4 Kerangka Konseptual.................................................................... 25

Gambar 3.1 Daerah Keputusan dengan Menggunakan Uji Korelasi................ 41

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Natasha Skin Care......................................... 45

Gambar 5.1 Daerah Keputusan Uji Koefisien Korelasi antara Gaya

Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Natasha Skin Care

Yogyakarta.................................................................................... 70

Gambar 5.2 Daerah Keputusan Uji Koefisien Korelasi Antara Motivasi

Kerja dengan Kinerja Karyawan Natasha Skin Care

Yogyakarta.................................................................................... 72

xiv

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang.

Pada umumnya suatu perusahaan menghendaki atau menginginkan usaha

yang dijalaninya maju dan berkembang. Dalam suatu perusahaan, perkembangan

itu tidak terlepas dari peran-peran individu yang ada dalam perusahaan tersebut.

Individu-individu yang merupakan sumber daya manusia tersebut merupakan

motor penggerak maju atau mundurnya perusahaan. Dengan kata lain nasib

perusahaan ditentukan oleh peran individu-individu didalamnya.

Sumber daya manusia yang paling berperan dalam perkembangan suatu

perusahaan adalah pemimpin, karena pemimpin mengambil keputusan untuk

menentukan kemana arah perusahaan tersebut berjalan. Pemimpin merupakan

salah satu titik sentral yang diharapkan dapat melahirkan gagasan-gagasan baru

yang memberikan dorongan lahirnya suatu perubahan untuk lebih maju. Selain itu

pemimpin harus dapat mengelola sumber daya yang tersedia untuk meningkatkan

kinerja karyawan, untuk itu diperlukan pemimpin yang cakap, jujur dan bekerja

secara profesional.

Pemimpin dituntut bisa menguasai segala hal dengan baik, misalnya

bagaimana dapat berkomunikasi dengan baik sehingga anggota kelompok

mengetahui dan menjalankan suatu perintah dengan tepat, bagaimana memimpin

rapat yang efisien sehingga segala informasi dapat disampaikan dan dipahami

oleh anggota kelompok, bagaimana pemimpin dapat menyelesaikan setiap

1

masalah yang terjadi, bagaimana pemimpin dapat menangani pelanggaran-

pelanggaran dan konflik-konflik yang terjadi, dan masih banyak lagi.

Bawahan cenderung melihat seorang pemimpin sebagai tolak ukur dalam

bekerja. Seorang pemimpin yang memperlakukan bawahannya dengan baik akan

cenderung lebih disukai, hal itu dapat meningkatkan kinerja bawahannya.

Sebaliknya bila pemimpin memperlakukan bawahannya dengan buruk, maka

kinerja bawahannya dapat menurun. Seorang pemimpin sangat berperan dalam

suatu perusahaan.

Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-beda,

dimana hal itu sangat berhubungan dengan motivasi dan kinerja bawahannya.

Seorang pemimpin ibarat sebuah titik sentral yang dijadikan mercusuar oleh

bawahannya. Berdasarkan uraian di atas maka penulis ingin mengangkat judul

”Hubungan Gaya Kepemimpinan, Motivasi Kerja dan Kinerja Karyawan” Studi

Kasus pada Natasha Skin Care Yogyakarta.

B. Rumusan Masalah.

1. Apakah gaya kepemimpinan kepala-kepala cabang Natasha Skin Care

Yogyakarta?

2. Seberapa tinggi motivasi kerja karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta?

3. Apakah ada hubungan antara gaya kepemimpinan kepala cabang Natasha

Skin Care Yogyakarta dengan motivasi kerja?

4. Apakah ada hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan?

2

C. Batasan Masalah.

Untuk lebih menitikberatkan pada permasalahan yang dihadapi sehingga

dapat menjawab permasalahan yang sudah dirumuskan, maka penulis

membuat beberapa batasan. Batasan-batasan tersebut yaitu:

1 Penulis membatasi masalah gaya kepemimpinan kepala-kepala cabang

Natasha Skin Care kota Yogyakarta terdiri dari 3 gaya kepemimpinan

yaitu otoriter, demokratis dan laissez faire.

2. Penelitian dilakukan di Natasha Skin Care Yogyakarta yang terdiri dari 5

cabang yaitu

a. JOG01 yang terletak di JL. Laksda Adi Sucipto no 39.

b. JOG02 yang terletak di JL. Cendrawasih no 5.

c. JOG03 yang terletak di Plaza Ambarukmo Lt1.

d. JOG04 yang terletak di JL. Supadi no 13.

e. JOG05 yang terletak di JL. Brigjend Katamso no 300.

D. Tujuan Penelitian.

Tujuan penelitian ini untuk:

1. Mengetahui gaya kepemimpinan Kepala-kepala Cabang Natasha Skin

Care Yogyakarta.

2. Mengetahui tinggi-rendahnya motivasi kerja karyawan Natasha Skin Care

Yogyakarta.

3. Mengetahui ada-tidaknya hubungan antara gaya kepemimpinan kepala-

kepala cabang Natasha Skin Care Yogyakarta dengan motivasi kerja.

3

4. Mengetahui ada-tidaknya hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja

karyawan.

E. Manfaat Penelitian.

Manfaat penelitian ini adalah:

1. Bagi Perusahaan.

Penulis berharap hasil penelitian ini dapat menjadi bahan pertimbangan

dan masukan bagi perusahaan, khususnya untuk meningkatkan kinerja

karyawan.

2. Bagi Universitas

Penulis berharap hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan

referensi tambahan untuk penelitian selanjutnya dan menambah koleksi

perpustakaan Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.

3. Bagi Penulis.

Dengan penelitian ini penulis berharap dapat menerapkan teori-teori yang

telah didapat selama masa perkuliahan sekaligus menambah wawasan,

informasi serta pengetahuan dalam menghadapi masalah-masalah yang

terjadi pada perusahaan yang berhubungan dengan kinerja karyawan.

4

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Pengertian Manajemen

Manajemen memiliki banyak definisi yang telah dikemukakan oleh

banyak ahli manajemen. Manajemen menurut Daft (2006:6) adalah pencapaian

tujuan organisasi dengan cara yang efektif melalui perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian sumber daya organisasi.

Manajemen menurut Simamora (2004:4) adalah proses pendayagunaan

bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi, dan evaluasi orang-orang

guna mencapai tersebut. Melalui manajemen dilakukan proses pengintegrasian

berbagai sumber daya dan tugas untuk mencapai berbagai tujuan organisasi.

Menurut Stoner dan Free (dalam Sulistyani dkk., 2003:7) manajemen

merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan

pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua sumber

daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:3) manajemen sumber daya manusia

adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk

memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna

mencapai tujuan-tujuan organisasional.

5

Menurut Simamora (2004:4) manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan

pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan manajemen

sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem

perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan

karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan

yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan

praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya

manusianya. Manajemen sumber daya manusia terdiri atas serangkaian

keputusan yang integrasi tentang hubungan ketenagakerjaan yang

mempengaruhi efektivitas karyawan dan organisasi. Manajemen sumber daya

manusia merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan agar sumber daya

manusia di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif guna mencapai

berbagai tujuan.

Menurut Handoko (2001:3) manajemen sumber daya manusia adalah

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, pemeliharaan dan

pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan individu, organisasi dan

masyarakat.

6

Sulistyani dkk. (2003:10) mendefinisikan manajemen sumber daya

manusia merupakan pendekatan terhadap manusia. Pendekatan terhadap

manajemen manusia tersebut berdasarkan pada nilai manusia dalam

hubungannya dengan organisasi. Manusia merupakan sumber daya yang penting

dalam organisasi, di samping itu efektivitas organisasi sangat ditentukan oleh

manajemen manusia.

Menurut Daft (2006: 144) manajemen sumber daya manusia adalah

aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan dan

memelihara sebuah angkatan kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.

Manajemen sumber daya manusia memiliki tiga aktivitas luas yang

digambarkan pada gambar di bawah ini:

Gambar 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis.

Strategi Perusahaan

Menarik Angkatan Kerja yang Efektif Perencanaan MSDM. Analisis pekerjaan. Peramalan. Rekrutmen. Pemilihan.

Memelihara Angkatan Kerja yangEfektif. Upah dan Gaji. Tunjangan / Imbalan Kerja. Hubungan-hubungan pekerja. Pemutusan Hubungan Kerja.

Mengembangkan AngkatanKerja yang Efektif.

Pelatihan. Perkembangan.

Penilaian.

7

Tiga aktivitas luas dari sumber daya manusia adalah untuk menarik sebuah

angkatan kerja yang efektif kepada organisasi, mengembangkan angkatan kerja

tersebut pada potensinya, dan memelihara angkatan kerja untuk jangka panjang.

Untuk mencapai tujuan-tujuan ini dibutuhkan keterampilan dalam perencanaan,

peltihan, penilaian kinerja, administrasi upah dan gaji, program tunjangan atau

imbalan kerja lainnya, dan bahkan pemutusan hubungan kerja.

C. Pengertian Kepemimpinan.

Kepemimpinan menurut Wirjana dan Supardo (2005:3) adalah suatu

proses yang kompleks dimana seorang mempengaruhi orang-orang lain untuk

mencapai suatu misi tugas, atau suatu sasaran, dan mengarahkan organisasi

dengan cara yang membuatnya lebih kohesif dan lebih masuk akal.

Bernard Bass (dalam Wirjana dan Supardo 2005:4) menyatakan bahwa ada

3 cara dasar untuk menjadi pemimpin:

1. Beberapa pembawaan kepribadian memungkinkan seseorang secara alami

mencapai peran kepemimpinan (teori pembawaan).

2. Suatu krisis atau kejadian yang penting menyebabkan seseorang muncul

untuk menghadapinya, yang menampilkan kualitas-kualitas kepemimpinan

yang luar biasa pada seseorang (teori kejadian).

3. Orang dapat memilih untuk menjadi pemimpin. Seseorang dapat

mempelajari ketrampilan-ketrampilan kepemimpinan (teori kepemimpinan

transformasional).

8

B.H. Raven (dalam Wirjana dan Supardo 2005:4) mendefinisikan

pimpinan sebagai seseorang yang menduduki suatu posisi dikelompok,

mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai dengan ekspektasi peran

dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta mengarahkan kelompok untuk

mempertahankan diri serta mencapai tujuannya.

D.O. Sears (dalam Wirjana dan Supardo 2005:4) mengatakan bahwa

pemimpin adalah seorang yang memulai suatu tindakan, memberi arahan,

mengambil keputusan, menyelesaikan perselisihan diantara anggota kelompok,

memberi dorongan, menjadi panutan dan berada di depan dalam aktivitas-

aktivitas kelompok.

Menurut Daft (2006:313) kepemimpinan merupakan kemampuan

mempengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan

menurut Rivai (2004:7), kepemimpinan adalah kemampuan untuk memperoleh

consensus dan keterkaitan pada sasaran bersama, melampaui syarat-syarat

organisasi yang dicapai dengan pengalaman.

Perilaku pemimpin menurut hasil penelitian Ohio State University (Daft,

2006: 321), ada dua perilaku utama yaitu pertimbangan dan struktur awal.

Pertimbangan (consideration) adalah tipe perilaku yang mendeskripsikan sejauh

mana pemimpin sensitif terhadap para bawahnnya, menghormati ide-ide dan

perasaan mereka, dan membangun kepercayaan mutual. Pemimpin-pemimpin

yang penuh perhatian merupakan pemimpin-pemimpin yang bersahabat,

mengadakan komunikasi terbuka, mengembangkan kerja sama tim, dan

berorientasi pada kesejahteraan bawahan mereka.

9

Gambar 2.2 Kontinum Kepemimpinan.

Struktur awal adalah tipe perilaku pemimpin yang mendeskripsikan sejauh

mana pemimpin berorientasi pada tugas dan mengarahkan aktivitas-aktivitas

kerja bawahan untuk mencapai tujuan. Pemimpin yang menggunakan gaya ini

biasanya memberi instruksi-instruksi, menghabiskan waktu untuk membuat

perencanaan, menekankan batas waktu, dan memberi jadwal aktivitas kerja yang

eksplisit.

Penggunaan Kekuasaan oleh Manjer

Area Kebebasan bagi para Karyawan

Manajer mem-buat keputusandanmengumumkan-nya.

Manajer“menjual”keputusan.

Manajermempresentasikan ide-ide danmenerimaberbagaipertanyaan.

Manajermempre-sentasikankeputusantentatif yangbisaberubah.

Manajer mem-presentasikanmasalah,meminta saran,membuatkeputusan

Manajermendefinisikanbatas-batas,memintakelompokuntuk membuatkeputusan

Manajermengizinkanbawahan-bawahan untukbekerja di dalambatas-batas yangdidefinisikan olehatasan.

Kepemimpinan yangberpusat pada atasan

Kepemimpinan yangberpusat pada bawahan.

10

Pertimbangan dan struktur awal berdiri sendiri, yang berarti bahwa

seorang pemimpin yang memiliki tingkat pertimbangan yang tinggi bisa jadi

memiliki tingkat struktur awal yang tinggi atau rendah. Seorang pemimpin

mungkin memiliki satu atau beberapa dari empat gaya : struktur awal tinggi-

pertimbangan rendah, struktur awal tinggi-pertimbangan tinggi, struktur awal

rendah-pertimbangan rendah, struktur awal rendah-pertimbangan tinggi.

D. Pengertian Gaya Kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan menurut hasil studi Iowa University (dalam Nawawi

dan Martini, 1993: 94) ada tiga macam gaya kepemimpinan yaitu :

1. Gaya Kepemimpinan Otoriter.

Pemimpin dengan gaya ini menganggap semua kegiatan harus diputuskan

pimpinan, ciri-cirinya yaitu

a. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal.

b. Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan.

c. Pengawasan dilakukan secara ketat.

d. Bawahan tidak boleh dan tidak diberi kesempatan untuk berinisiatif

atau mengeluarkan pendapatnya dan menyampaikan kreativitasnya.

e. Tanggung jawab dipikul oleh pemimpin.

11

Akibat negatif yang dapat ditimbulkan dari gaya kepemimpinan otoriter

antara lain yaitu:

a. Anggota kelompok atau organisasi menjadi manusia penurut yang

tidak dapat mengambil keputusan, tidak mampu berinisiatif, sehingga

jalannya organisasi sangat bergantung pada pimpinan.

b. Kesediaan anggota bekerja keras bersifat terpaksa dan berpura-pura,

karena hanya dilakukan bila diawasi.

c. Organisasi menjadi bersifat statis atau tidak berkembang secara

dinamis, karena pemimpin sering kehabisan kreativitas dan inisiatif,

sedang bawahan tidak diberi kesempatan untuk melakukan kreativitas

dan inisiatif.

Akibat positif yang dapat ditimbulkan dari gaya kepemimpinan otoriter

adalah sebagai berikut :

a. Adanya kecepatan dan ketegasan dalam pembuatan keputusan dan

bertindak.

b. Pemimpin selalu memberikan pengarahan.

c. Pemimpin bertindak sangat direktif

12

2. Gaya Kepemimpinan Demokratis.

Dalam gaya ini segala keputusan diputuskan secara bersama oleh

pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai

berikut :

a. Komunikasi berlangsung timbal balik.

b. Memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok atau

organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan.

c. Inisiatif datang dari kedua belah pihak.

d. Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak.

e. Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul bersama antara

pimpinan dan anggota.

Akibat negatif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan demokratis


b. Keputusan dan tindakan kadang-kadang lamban dijalankan.

c. Rasa tanggung jawab diantara para karyawan kurang.

d. Keputusan yang dibuat kadang bukan merupakan keputusan yang

terbaik.

Akibat positif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan demokratis


a. Dalam mengambil keputusan-keputusan sangat mementingkan

musyawarah sehingga keputusan dan tindakan yang diambil lebih

obyektif.

13

b. Tumbuhnya rasa ikut memiliki, karena manajer selalu berusaha

melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan.

c. Terbinanya moral yang tinggi.

3. Gaya Kepemimpinan Bebas (laissez faire).

Ciri-ciri dan gaya bebas antara lain :

a. Pemimpin memberikan kebebasan penuh pada bawahan dalam

mengambil keputusan.

b. Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasehat.

c. Tanggung jawab keberhasilan organisasi ditanggung oleh individu.

d. Hampir tidak ada pengarahan dari pemimpin.

e. Pemimpin hanya berkomunikasi apabila dibutuhkan oleh bawahan.

Akibat negatif yang ditimbulkan oleh gaya kepemimpinan bebas


b. Karena setiap bawahan memiliki kemauan dan kehendak sendiri, maka

akan berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan menjadi

tidak terarah dan simpang siur.

c. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau.

d. Sering muncul seorang anggota kelompok organisasi yang mengambil

alih dan berusaha menjalankan fungsi kepemimpinan.

14

Akibat positif yang ditimbulkan dari gaya kepemimpinan bebas adalah

sebagai berikut :

a. Para bawahan dapat mengembangkan kemampuan dirinya.

b. Para bawahan atau karyawan tidak selalu tergantung pada pimpinan

dalam mengambil keputusan.

Menurut Study University of Michigan, pada dasarnya ada dua gaya

kepemimpinan (dalam Stoner,1996:120) yaitu :

1. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (task oriented).

Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

a. Mengutamakan tercapainya tujuan.

b. Pemimpin mengadakan pengawasan terhadap bawahan .

c. Pemimpin lebih menekankan pada tugas dari pada pengembangan

dan pertumbuhan bawahan.

2. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada karyawan (Employee-

oriented). Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

a. Pemimpin memberikan motivasi.

b. Bawahan diikutsertakan dalam pengambilan keputusan.

c. Pemimpin bersikap kekeluargaan dan bersahabat pada bawahan.

Gaya kepemimpinan yang terpusat pada karyawan dan berpusat

pada tugas, sama-sama dapat meningkatkan kenaikan produksi. Namun

dalam jangka pendek daya kepemimpinan yang terpusat pada tugas

dapat menimbulkan tekanan dalam diri karyawan.

15

Menurut Daft (2006: 320) gaya kepemimpinan dibedakan menjadi dua

yaitu pemimpin otoriter dan pemimpin demokratis. Pemimpin otoriter adalah

seorang pemimpin yang cenderung memusatkan otoritas dan mengandalkan

kekuasaan sah, penghargaan, dan koersif untuk mengatur para bawahannya.

Pemimpin demokratis adalah seorang pemimpin yang mendelegasikan otoritas

untuk orang lain, mendorong adanya partisipasi, dan mengandalkan kekuasaan

pengacu untuk mengatur bawahannya.

Menurut studi yang membandingkan pemimpin otoriter dan demokratis,

yang dilakukan di University of Iowa oleh Kurt Lewin dan rekan-rekannya

(Daft, 2006:320), kelompok-kelompok yang dipimpin oleh para pemimpin

otoriter bekerja dengan sangat baik selama pemimpin tersebut ada untuk

mengawasi mereka. Tetapi, anggota-anggota kelompok tidak senang dengan

gaya kepemimpinan yang dekat dan otoriter, dan perasaan permusuhan sering

kali muncul.

Kinerja kelompok-kelompok yang ditugaskan oleh pemimpin demokratis

hampir sama baiknya, dan ini diberi ciri dengan perasaan-perasaan positif

daripada permusuhan. Selain itu dibawah gaya kepemimpinan demokratis,

anggota kelompok bekerja dengan baik, bahkan ketika pemimpin tidak hadir

dan meninggalkan kelompok untuk bekerja sendiri. Teknik-teknik partisipasif

dan mayoritas peraturan pembuatan keputusan yang digunakan oleh pemimpin

demokratis melatih dan melibatkan anggota kelompok sedemikian rupa

sehingga mereka bekerja dengan atau tanpa kehadiran pemimpin.

16

Karakteristik-karakteristik kepemimpinan demokratis ini menjelaskan

mengapa pemberian kekuasaan kepada karyawan yang lebih rendah merupakan

sebuah tren populer dalam perusahaan-perusahaan pada zaman sekarang.

E. Pengertian Motivasi.

Menurut Daft (2006:363), motivasi merujuk pada kekuatan-kekuatan

internal atau eksternal seseorang yang membangkitkan antusiasme dan

perlawanan untuk melakukan serangkaian tindakan tertentu. Motivasi

karyawan mempengaruhi produktivitas, dan sebagian tugas seorang manajer

adalah menyalurkan motivasi menuju pencapaian tujuan-tujuan organisasional.

Setiap orang memiliki kebutuhan dasar seperti makanan, pencapaian atau

yang memotivasi perilaku tertentu sebagai usaha untuk memenuhi kebutuhan-

kebutuhan tersebut.

Menurut Daft (2006:367), teori isi yang paling terkenal dikembangkan

oleh Abraham Maslow yaitu hierarki teori kebutuhan. Maslow mengemukakan

manusia termotivasi oleh banyak kebutuhan dan bahwa kebutuhan-kebutuhan

ini ada dalam susunan hirarki. Maslow mengidentifikasikan lima tipe umum

kebutuhan-kebutuhan yang memotivasi dalam susunan yang meningkat

(ascendance). Hierarki kebutuhan itu yaitu :

1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs).

Ini merupakan kebutuhan-kebutuhan fisik manusia yang paling mendasar,

termasuk makanan, air dan oksigen. Dalam susunan organisasi, kebutuhan

fisiologis tercermin dalam kebutuhan-kebutuhan akan gairah kerja, dan gaji

pokok untuk menjamin kelangsungan hidup.

17

2. Kebutuhan akan rasa aman (safety needs).

Ini merupakan kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang

amandan terlindungi dari ancaman-ancaman yaitu kebutuhan akan kebebasan

dari kekerasan dan akan masyarakat yang tertib. Dalam lingkungan kerja

organisasional, kebutuhan akan rasa aman mencerminkan kebutuhan akan,

pekerjaan yang aman, imbalan kerja tambahan, dan perlindungan pekerjaan.

3. Kebutuhan akan kepemilikan (belongingness needs).

Kebutuhan ini mencerminkan keinginan untuk diterima oleh teman-teman,

menjalin persahabatan, menjadi bagian dari satu kelompo, dan dicintai.

Dalam organisai, kebutuhan-kebutuhan ini mempengaruhi keinginan untuk

memiliki hubungan baik dengan sesama pekerja, partisipasi dalam kelompok

kerja, dan hubungan positif dengan para pengawas.

4. Kebutuhan akan penghargaan (esteem needs).

Kebutuhan-kebutuhan ini berkenaan dengan keinginan akan kesan diri yang

positif dan untuk menerima perhatian, pengakuan, apresiasi diri dari orang

lain. Dalam organisasi, kebutuhan akan penghargaan mencerminkan motivasi

untuk mendapatkan pengakuan, peningkatan tanggung jawab, status tinggi,

dan pujian atas kontribusi bagi organisasi.

5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization needs).

Ini mempresentasikan kebutuhan pemenuhan diri, yang merupakan kategori

kebutuhan tertinggi. Kebutuhan tersebut berkenaan dengan mengembangkan

potensi maksimal seseorang, meningkatkan kompetensi seseorang, dan

menjadi seseorang yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri dapat dipenuhi

18

dalam organisasi dengan memberi orang-orang peluang untuk tumbuh

kreatif, dan mendapatkan pelatihan untuk melakukan tugas-tugas yang

menantang serta kemajuan.

Clayton Alderfer dalam (Daft 2006:369) mengusulkan modifikasi teori

maslow sebagai usaha untuk menyederhanakan dan merespon kritik-kritik akan

kurangnya verifikasi yang empiris. Teori ERG yang dikemukakan oleh Clayton

Alderfer mengidentifikasi tiga kategor kebutuhan:

1. Kebutuhan kehidupan (existence needs).

Ini merupakan kebutuhan-kebutuhan akan kesejahteraan fisik.

2. Kebutuhan keterhubungan (relatednees needs).

Ini menyingung kebutuhan akan pemenuhan hubungan dengan orang lain.

3. Kebutuhan pertumbuhan (growth needs).

Ini berfokus pada perkembangan potensi manusia dan keinginan akan

pertumbuhan pribadi serta kompetensi yang meningkat.

Model ERG dan dan hirarki maslow mirip karena keduanya merupakan

bentuk hierarkis dan menduga bahwa individu-individu naik satu tingkat

hierarki setiap saat. Tetapi Alderfer mengurangi jumlah kategori-kategori

kebutuhan menjadi tiga dan mengusulkan bahwa peningkatan hierarki lebih

kompleks.

19

Menurut Victor Vroom (Robbins 2006:238) penjelasan mengenai motivasi

adalah Teori pengharapan. Teori pengharapan adalh kuatnya kecenderungan

untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan pengharapan

bahwa tindakan itu akan diikuti oleh keluaran tertentu dan pada daya tarik

keluaran tersebut bagi individu itu.

Dalam istilah yang lebih praktis teori pengharapan mengatakan karyawan

dimotivasi untuk melakukan upaya lebih keras bila ia meyakini upaya itu akan

menghasilkan pemilaian kinerja yang baik. Penilaian yang baik akan

mendorong imbalan organisasi seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi dan

imbalan itu akan memenuhi sasaran pribadi karyawan itu. Oleh karena itu teori

tersebut berfokus pada tiga hubungan yaitu:

1. Hubungan upaya – kinerja

Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan

sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.

2. Hubungan kinerja – timbal balik.

Sampai sejauh mana individu itu meyakinkan bahwa berkinerja pada

tingkat tertentu akan mendorong tercapainya output yang diinginkan.

3. Hubungan imbalan – sasaran pribadi

Sampai sejauh mana imbalan-imbalan organisasi memenuhi sasaran atau

kebutuhan pribadi individu serrta potensi daya tarik imbalan tersebut bagi

individu tersebut.

20

David McClelland (Robbins 2006:222) mengungkapkan teori kebutuhan,

teori ini berfokus pada tiga kebutuhan yaitu : perestasi, kekuasaan, dan

kelompok. Kebutuhan ini didefinisikan sebagai berikut :

1. Kebutuhan akan prestasi adalah dorongan untuk mengungguli, berprestasi

berdasarkan seperangkat standar, untuk berusaha keras supaya sukses.

2. Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang-

orang lain berprilaku dalam suatu cara yang orang lain itu (tanpa

dipaksa) tidak akan berperilaku demikian.

3. Kebutuhan akan kelompok pertemanan adalah hasrat akan hubungan

antar pribadi yang ramah dan akrab.

Ada orang yang memiliki dorongan yang kuat sekali untuk berhasil.

Mereka bergulat demi prestasi pribadi bukannya untuk semata-mata ganjaran

sukses itu. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan dengan lebih baik dan

lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya.

Peraih prestasi tinggi membedakan diri mereka dari orang lain berdasarkan

hasrat mereka untuk menyelesaikan apa yang dikerjakan dengan cara yang

lebih baik. Mereka mengupayakan situasi dimana mereka dapat mencapai

tanggung jawab pribadi untuk menemukan pemecahan terhadap masalah-

masalah, dimana mereka dapat menerima umpan balik yang cepat atas kinerja

mereka sehingga mereka dapat mengetahui dengan mudah apakah mereka

menjadi lebih baik atau tidak, dan dimana mereka dapat menentukan sasaran

yang cukup menantang.

21

Mereka lebih menyukai tantangan dalam menyelesaikan masalah dan

menerima tanggung jawab pribadi atas sukses atau gagal, bukanya

mengandalkan hal-hal yang bersifat kebetulan atau mengandalkan tindakan

orang lain. Individu peraih prestasi tinggi akan memiliki motivasi tinggi

apabila mereka mendapatkan tantangan dan tanggung jawab yang mereka

inginkan.

Individu dengan kebutuhan kekuasaan yang tinggi menikmati kekuasaan,

bertarung untuk dapat mempengaruhi orang lain, lebih menyukai ditempatkan

dalam situasi kompetitif dan berorientasi status, dan cenderung lebih peduli

akan prestise (gengsi) serta memperoleh pengaruh atas orang lain daripada

kinerja yang efektif.

Individu dengan motif afiliassi yang tinggi akan berjuang keras untuk

mendapatkan persahabatan, lebih menyukai kooperatif daripada kompetitif, dan

sangat menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbal

balik.

Federick Herzberg (dalam Daft 2006:371) mengembangkan teori motivasi

yang disebut teori dua faktor, teori tersebut terdiri dari dua dimensi yeitu faktor

higiene dan motivator. Faktor higiene adalah faktor-faktor yang melibatkan

kehadiran atau ketidakhadiran faktor-faktor yang membuat pekerjaan menjadi

tidak memuaskan termasuk kondisi kerja, bayaran, kebijaksanaan perusahaan,

dan hubungan antarpersonal. Motivator adalah faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan pekerjaan berdasarkan pada pemenuhan kebutuhan

tingkat tinggi seperti pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, dan peluang

22

pertumbuhan. Herzberg yakin bahwa ketika motivator-motivator tidak ada

para pekerja netral dalam bekerja. Tetapi ketika motivator ada mereka

Faktor higiene akan meniadakan ketidakpuasan karyawan, tetapi tidak

akan memotivasi pekerja untuk mencapai tingkat pencapaian yang tinggi. Di

sisi lain, pengakuan, tantangan, tanggung jawab, dan peluang pertumbuhan

merupakan motivator-motivator yang kuat dan akan menghasilkan kepuasan

serta kinerja yang tinggi.

F. Pengertian Kinerja Karyawan.

Menurut Bernadin dan Russell (dalam Sulistyani dkk., 2003:223) kinerja

merupakan catatan out come yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau

kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Pengertian kinerja disini

tidak bermaksud menilai karakteristik individu tetapi mengacu pada serangkaian

hasil yang diperoleh selama periode waktu tertentu.

Simamora (2004:339) mengatakan bahwa kinerja mengacu kepada kadar

pencapaian tugas-tugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja

merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.

Menurut Mathis dan Jackson (2006:113), ada 3 faktor yang mempengaruhi

kinerja karyawan individual antara lain kemampuan individual untuk melakukan

pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan dan yang terakhir yaitu

dukungan organisasi. Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam

literatur manajemen sebagai:

Kinerja (Performance = P) = Kemampuan (Ability = A) x Usaha (Effort = E) x

Dukungan (Support = S

23

Komponen yang mendukung kinerja individual dapat dilihat dalam gambar di

bawah:

Gambar 2.3Komponen yang Mendukung Kinerja Individual

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga komponen

tersebut ada dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja akan berkurang apabila

salah satu dari faktor tersebut dikurangi atau tidak ada.

Menurut Prawirosentono (1999:2), kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya

mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar

hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Sedangkan Simamora

Usaha yang dicurahkan:- Motivasi- Etika kerja- Kehadiran- Rancangan tugas

Kinerja Individual

Kemampuan Individual:- Bakat.- Minat.

- Faktor kepribadian.

Dukungan Organisasional:- Pelatihan dan

pengembangan.- Peralatan dan teknologi- Standar kinerja.- Manajemen dan rekan

kerja

24

(2001:500) mendefinisikan kinerja sebagai tingkat dimana para keryawan

mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Menurut Daft (2006:13), kinerja adalah kemampuan organisasi untuk

mempertahankan tujuanya dengan menggunakan sumber daya secara efektif dan

efisien.

F. Kerangka Konseptual.

Untuk membantu memahami apa yang akan diteliti oleh penulis, maka

penulis merumuskan kerangka konseptual di bawah ini.

Gambar 2.4Kerangka Konseptual

Motivasi- Keinginanberprestasi

- Tantangan- Tanggung

jawab

GayaKepemimpinan

- Hubungan personalantara pimpinan danbawahan

- Cara pengambilankeputusan olehpimpinan.

- Cara pimpinan mem-perlakukan karyawan

- Cara pimpinanmenghadapi masalah

- Cara atasan melaku-kan pengawasan ter-hadap pekerjaanbawahan

KinerjaKaryawan

- Kualitas kerja- Kedisiplinan- Kerjasama tim- Ketelitian- Kemampuan da-

lam melakukanpekerjaan

25

Untuk mengukur gaya kepemimpinan yang dipakai oleh kepala cabang

Natasha Skincare maka penulis mengunakan 5 variabel yaitu hubungan antara

pimpinan dan bawahan, cara pengambilan keputusan oleh pimpinan, cara

pimpinan memperlakukan karyawan, cara pimpinan menghadapi masalah dan

cara pimpinan melakukan pengawasan.

Hubungan antara pimpinan dan bawahan yang terjalin dengan baik akan

menimbulkan rasa saling mempercayai dan saling menghormati antara pimpinan

dan bawahan, serta bawahan memiliki keyakinan yang tinggi terhadap

pimpinan. Dengan terjalinnya hubungan yang baik antara pimpinan dan

bawahan maka kinerja karyawan akan meningkat.

Seorang pemimpin dituntut untuk memiliki kemampuan konseptual yang

baik karena seorang pemimpin mengemban tugas untuk menjalankan fungsi

pengambilan keputusan. Dalam hal ini pimpinan harus mengetahui kapan

bawahan dapat terlibat dalam pengambilan keputusan, dengan melibatkan

bawahan untuk mengambil keputusan akan membuat bawahan merasa

diperhatikan. Hal itu akan meningkatkan kinerja bawahan.

Cara pemimpin memperlakukan karyawan sangat mempengaruhi kinerja

karyawan. Pemimpin yang baik akan memperlakukan bawahannya sebagai

rekan bukan mesin atau alat yang dapat dioperasikan seenaknya. Dengan

memperlakukan sebagai rekan maka bawahan akan merasa dibutuhkan dalam

perusahaan tersebut, sehingga hal itu akan memicu meningkatnya kinerja

karyawan.

26

Cara pimpinan menghadapi masalah menjadi hal yang menentukan

kenyamanan kerja bawahan. Masalah menjadi sumber kekhawatiran dalam

perusahaan. Pimpinan yang memperhatikan kesulitan atau permasalahan? dalam

pekerjaan yang dihadapi oleh karyawan, akan disukai bawahan karena bawahan

merasa diperhatikan. Hal ini akan meningkatkan kinerja karyawan.

Pengawasan dari atasan yang terlalu ketat dan mendetail, akan membuat

bawahan merasa tidak nyaman dalam bekerja. Hal ini disebabkan oleh perasaan

takut akan berbuat salah dalam menyelesaikan pekerjaanya sehingga bawahan

tidak dapat mengerjakan tugasnya dengan leluasa dan maksimal.

Dalam penelitian ini penulis menggunakan variabel motivasi sebagai

variabel moderator. Untuk mengukur motivasi karyawan penulis menggunakan

empat variabel yaitu keinginan berprestasi, penghargaan, tantangan, tanggung

jawab.

Setiap karyawan dalam bekerja selalu ingin berprestasi didalam

bidangnya. Keinginan berprestasi akan ditunjukan dengan semangat kerja yang

tinggi. Seorang karyawan akan memiliki prestasi yang baik apabila memiliki

motivasi kerja yang tinggi.

Setiap orang ingin setiap jerih payahnya dihargai dan diakui, penghargaan

yang diberikan perusahaan atas jasa yang diberikan karyawan kepada

perusahaan akan memacu motivasi karyawan dalam bekerja.

27

Setiap pekerjaan memiliki tantangan yang berbeda. Dalam menyelesaikan

pekerjaan karyawan selalu menghadapi tantangan-tantangan. Dengan adanya

tantangan akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan

lebih baik.

Setiap karyawan memiliki tanggung jawab dalam menyelesaikan

pekerjaannya. Besarnya tanggung jawab yang dipercayakan kepada karyawan

akan membuat mereka merasa dihargai dan dipercayai mampu menyelesaikan

tugas yang diberikan sehingga dapat memacu motivasi karyawan untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

G. Hipotesis Penelitian.

Berdasarkan perumusan masalah dan landasan teori, maka penulis

merumuskan hipotesis :

1. Ada hubungan antara gaya kepemimpinan kepala-kepala cabang Natasha

Skin Care Yogyakarta dengan motivasi kerja.

2. Ada hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan.

28

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian.

Jenis penelitian ini adalah penelitian studi kasus, penelitian ini hanya

dilakukan pada obyek tertentu sehingga kesimpulan yang ditarik dari

penelitian ini hanya berlaku pada obyek tersebut.

B. Lokasi Penelitian.

Penelitian ini dilakukan di klinik kecantikan Natasha Skin Care cabang

Yogyakarta yang terdiri dari lima klinik yaitu cabang JOG01, JOG02, JOG03,

JOG04, JOG05.

C. Waktu Penelitian.

Penelitian akan dilakukan pada kisaran bulan April 2008 - Mei 2008.

D. Subyek dan Obyek Penelitian.

1. Subyek penelitian ini adalah karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta

bagian Beauticien, Front Office, dan Office Boy.

2. Obyek dari penelitian ini adalah gaya kepemimpinan Kepala-kepala

Cabang Natasha Skin Care Yogyakarta, motivasi kerja dan kinerja

karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta.

E. Teknik Pengumpulan Data.

Dalam penelitian ini penulis mengumpulkan data menggunakan kuesioner.

Menurut Kuncoro (2003:155) kuesioner yaitu daftar pertanyaan yang disusun

secara tertulis. Kuesioner ini bertujuan untuk memperoleh data berupa

jawaban-jawaban para responden.

29

F. Variabel Penelitian.

Menurut Kuncoro (2003:41) variabel adalah sesuatu yang dapat

membedakan atau mengubah nilai. Nilai dapat berbeda pada waktu yang

berbeda untuk obyek atau orang yang berbeda

Dalam penelitian ini penulis menggunakan tiga variabel yaitu gaya

kepmimpinan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.

G. Definisi Operasional.

1. Gaya kepemimpinan adalah teknik yang digunakan oleh seorang pemimpin

dalam mengelola, mengarahkan dan mengatur bawahanya untuk mencapai

tujuan organisasi.

2. Motivasi adalah dorongan yang timbul dalam diri manusia, yang disebabkan

oleh keadaan di sekitar kita, dimana keinginan itu akan mempengaruhi

perilaku kita untuk melakukan suatu tindakan.

3. Kinerja kayawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan

dalam jangka waktu tertentu dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung

jawab yang dibebankan kepadanya. Hasil dari kinerja ini dapat dilihat dari

kemampuan menyelesaikan pekerjaan dengan benar sesuai dengan waktu

yang ditentukan.

30

H. Populasi dan Sampel.

1. Populasi.

Menurut Purwanto (2003 : 323) populasi adalah kumpulan dari semua

orang-orang, benda-benda, dan ukuran lain yang menjadi obyek perhatian

atau kumpulan seluruh obyek yang menjadi perhatian.

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan Natasha Skin Care

cabang Yogyakarta yang meliputi cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04,

JOG05. Jumlah populasi Natasha Skin Care Yogyakarta adalah 109 orang.

2. Sampel.

Menurut Sugiyono (2001:57) sampel adalah sebagian dari karekteristik yang

dimiliki oleh populasi yang menjadi sumber data sebenarnya dalam suatu

penelitian. Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel karyawan

Natasha Skincare cabang JOG01 sebanyak 24 orang, JOG02 sebanyak 20

orang, JOG03 sebanyak 13 orang, JOG04 sebanyak 16 orang, JOG05

sebanyak 14 orang. Responden dalam penelitian ini yaitu karyawan Natasha

Skin Care cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04, JOG05 bagian Front

Office, Beauticien dan Office Boy.

3. Teknik Sampling.

Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik

Accidental Sampling. Accidental Sampling adalah anggota sampel

ditentukan dengan sederhana, yaitu memilih responden terdekat yang

dijumpai pertama kali dan saat itu.

31

I. Teknik Pengujian Instrumen.

1. Validitas

Uji validitas yaitu uji yang digunakan untuk mengetahui seberapa

cermat suatu alat ukur dalam melakukan fungsi sebagai alat ukur.

Instrumen yang valid adalah instrumen yang mampu mengukur apa yang

hendak diukur.

Dalam penelitian ini rumus yang digunakan adalah Product

Moment (Sugiyono, 2001:213) :

rxy

2222 )(.)(

)).((

yynxxn

yxxyn

Dimana : r : koefisien korelasi Product Moment.

x : nilai variabel x.

y : nilai total variabel.

n : banyaknya item.

Jika r hitung ≥ r tabel pada α =0,05, maka pengukuran adalah valid.

Jika r hitung < r tabel pada α =0,05, maka pengukuran adalah tidak

valid

32

2. Reliabilitas.

Menurut Sugiyono (2001:110) instrumen yang reliabel adalah

instrumen yang bila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang

sama akan menghasilkan data yang sama untuk menguji realibilitas.

Dari pengukuran tersebut, kemudian diuji realibilitas dengan rumus

Spearman Brown :

r bb)1(

).(2

xy

xy

r

r

Keterangan :

rbb = reliabilitas internal seluruh instrumen.

rxy = korelasi product moment antara belahan pertama dan kedua.

Dengan menggunakan taraf signifikansi (α) 0,05 atau 5%, butir pernyataan

dikatakan valid apabila nilai r-hitung yang merupakan nilai dari corrected

item-total correlation > dari r-tabel. Nilai r-tabel dapat diperoleh melalui

df (degree of freedom) = n-k. k merupakan jumlah butir pertanyaan dalam

suatu variabel.

J. Teknik Analisis Data.

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan kuesioner yang akan dibagikan

kepada responden. Daftar pernyataan pada kuesioner terdiri dari tiga

kelompok yaitu kelompok I, kelompok II, kelompok III.

33

Kelompok I tentang menentukan gaya kepemimpinan yang dipakai oleh

kepala cabang Natasha Skin Care Yogyakarta, pernyataan ini terdiri dari 4

variabel dan masing-masing variabel terdiri dari 4 pernyataan. Kelompok II

tentang mengukur tinggi-rendahnya motivasi karyawan, pernyataan ini terdiri

dari 4 variabel dan masing-masing terdiri dari 3 pernyataan. Kelompok III

tentang kinerja yang terdiri dari 5 variabel, dua variabel terdiri dari 4

pernyataan dan dua variabel terdiri atas 3 pernyataan

Setiap pernyataan diberi 5 alternatif tanggapan dengan menggunakan

skala Likert. Pembobotan untuk tanggapan nomor 1- 47 adalah sebagai

berikut :

Sangat sering skor 5

Sering skor 4

Kadang-kadang. skor 3

Jarang skor 2

Tidak pernah. skor 1

Untuk menngetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala

cabang Natasha Skincare cabang Yogyakarta, maka digunakan kuesioner

kelompok I. Langkah pertama yaitu dengan menghitung tiap item dengan

skala Likert dan kemudian dihitung total nilai kuesioner.

34

Nilai kuesioner berdasarkan bobot nilai tiap item menurut likert yang

berlaku untuk tanggapan nomor 1 - 20 adalah sebagai berikut :

Sangat sering skor 5 x 20 item = 100

Sering skor 4 x 20 item = 80

Kadang-kadang. skor 3 x 20 item = 60

Jarang skor 2 x 20 item = 40

Tidak pernah. skor 1 x 20 item = 20

Karena terdapat tiga gaya kepemimpinan, maka dicari interval kelas dari

ketiga gaya kepemimpinan tersebut dengan cara menggunakan rumus Sturges:

CiK

Range

Keterangan :

Ci : Interval kelas.

Range : Selisih batas atas dan batas bawah.

K : Banyaknya kelas.

Interval kelasnya adalah :

CiK

Range 67,26

3

20100

35

Dengan interval sebesar 26.67, maka garis skala gaya kepemimpinan dapat

digambarkan sebagai berikut :

Keterangan :

Skor 20 – 46,66 adalah gaya Otoriter.

Skor 46,67 – 73,33 adalah gaya Demokratis

Skor 73,34 – 100 adalah gaya laissez faire.

Untuk mengetahui tingkat motivasi yang dimiliki karyawan maka

diggunakan kuesioner kelompok II. Langkah pertama yaitu dengan

menghitung tiap item menurut likert dan Kemudian dihitung total nilai

kuesioner.

Nilai kuesioner berdasarkan bobot nilai tiap item menurut Likert yang

berlaku untuk tanggapan nomor 21 - 29 adalah sebagai berikut :

Sangat sering skor 5 x 9 item = 45

Sering skor 4 x 9 item = 36

Kadang-kadang. skor 3 x 9 item = 27

Jarang skor 2 x 9 item = 18

Tidak pernah. skor 1 x 9 item = 9

20 46,67 73,34 100

Otoriter Demokratis laissez fairelaissez faire

36

Karena terdapat tiga tingkatan yaitu tinggi, sedang, rendah, maka dicari

interval kelas dari ketiga tingkatan tersebut dengan cara menggunakan rumus

sturges :

CiK

Range

Keterangan :

Ci : Interval kelas.

Range : Selisih batas atas dan batas bawah.

K : Banyaknya kelas.

Interval kelasnya adalah :

CiK

Range 12

3

945

Dengan interval sebesar 12, maka garis skala gaya kepemimpinan dapat


Keterangan :

Skor 9 – 20,99 adalah motivasi rendah.

Skor 21 – 32,99 adalah motivasi sedang.

Skor 33 - 45 adalah motivasi tinggi.

9 21 33 45

TinggiSedangRendah

37

Untuk menjawab masalah ketiga yaitu apakah ada hubungan antara gaya

kepemimpinan kepala cabang Natasha skincare Yogyakarta dan motivasi

kerja, penulis menggunakan rumus koefisien korelasi Product Moment dengan

rumus sebagai berikut:.

rxy

2222 )(.)(

)).((

yynxxn

yxxyn




n : banyaknya item

Untuk menjawab masalah keempat yaitu apakah ada hubungan antara

motivasi kerja dan kinerja karyawan, penulis menggunakan rumus koefisien

korelasi Product Moment dengan rumus sebagai berikut:

rxy

2222 )(.)(

)).((

yynxxn

yxxyn




n : banyaknya item.

38

Menurut Nugroho (2005:36), koefisien korelasi memiliki nilai antara -1

hingga +1. Sifat nilai koefisien korelasi adalah plus (+) atau minus (-). Hal ini

menunjukan arah korelasi. Maka sifat korelasi :

1. Korelasi positif (+) berarti jika variabel X1 mengalami kenaikan maka

variabel X2 juga akan mengalami kenaikan, atau jika variabel X2

mengalami kenaikan maka variabel X1 juga akan mengalami kenaikan.

2. Korelasi negatif (-) berarti jika variabel X1 mengalami kenaikan maka

variabel X2 akan mengalami penurunan atau jika variabel X2 mengalami

kenaikan maka variabel X1 akan mengalami penurunan.

Menurut Sugiyono (2001:183) keeratan korelasi dapat dikelompokan

sebagai berikut:

Tabel 3.1 Pedoman Untuk Memberikan Interpretasi Koefisien Korelasi.

Interval Koefisien Tingkat Hubuungan

0,00 – 0,199

0,20 – 0,399

0,40 – 0,599

0,60 – 0,799

0,80 – 1,000

Sangat rendah

Rendah

Sedang

Kuat

Sanga kuat

39

K. Pengujian Hipotesis.

Menurut Purwanto (2004:391) pengujian hipotesis dimaksudkan untuk

memutuskan apakah akan menerima dan menolak hipotesis berdasarkan pada

data yang diperoleh dari sampel. Pengujian statistik baik menerima atau

menolak tidak dimaksudkan untuk membuktikan bahwa sesuatu benar secara

absolut, tetapi pengujian statistik memberikan ”bukti yang cukup” untuk

menerima atau menolak suatu hipotesis.

Langkah-langkah yang diperlukan dalam melakukan pengujian hipotesis

yaitu:

1. Menyusun Hipotesis.

Untuk menjawab masalah ketiga dan keempat, penulis melakukan dua

pengujian hipotesis. Hipotesis dalam penelitian ini dapat dirumuskan

sebagai berikut :

a. Hipotesis yang pertama.

H0 : Tidak ada hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi

kerja.

H1 : Ada hubungan antara gaya kepmimpinan dengan motivasi kerja.

b. Hipotesis yang kedua.

H0 : Tidak ada hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja

karyawan.

H1 : Ada hubungan antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan.

40

2. Keputusan menerima atau menolak hipotesis.

Apabila dalam perhitungan pada alpha 0,05 (α = 5%), rhitung ≥ rtabel atau p.

Value sig.(2-tailed) ≤ 0,05 (5%), maka dapat diartikan bahwa H0 ditolak atau

H1 diterima.

Apabila dalam perhitungan pada alpha 0,05 (α = 5%), rhitung < rtabel atau

p. Value sig.(2-tailed) > 0,05 (5%), maka dapat diartikan bahwa H0 diterima

atau H1 ditolak.

Gambar 3.1Daerah Keputusan dengan Menggunakan Uji Korelasi

Tolak H0

Terima H0

+

Tolak H0

-

41

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Berdirinya Natasha Skin Care.

Natasha Skin Care merupakan sebuah perusahaan jasa yang bergerak di

bidang perawatan wajah dan kecantikan. Berdirinya Natasha Skin Care bermula

dari ketertarikan dr. Fredi Setyawan terhadap problem kulit wajah. Rasa

ketertarikan inilah yang menjadi pemicu bagi dr. Fredi untuk mengambil kuliah

S-2 di bidang kesehatan kulit wajah di Singapura.

Berbekal pengetahuan yang diperoleh selama menimba ilmu di Singapura,

Dr. Fredi mulai berusaha meracik dan meramu cream wajah. Setelah beberapa

kali meracik dan dilakukan pengujian, hasil formulasi tersebut berhasil

mendapatkan hasil yang cocok untuk kulit wajah tropis.

Dengan ditempatkan di dalam pot-pot yang menarik, dr. Fredi mulai

mencoba menawarkan kepada teman-temannya di daerah Klaten. Krim yang

diciptakan oleh Dr. Fredy tersebut mendapat tanggapan yang sangat bagus dari

teman-temannya. Adanya sambutan yang positif dan melihat peluang bisnis

yang bagus, menambah motivasi bagi dr. Fredi untuk berkecimpung dalam

usaha perawatan kulit wajah.

42

Sebagai langkah awal usahanya, pada tanggal 26 September 1999, dr.

Fredi mencoba membuka sebuah klinik perawatan wajah di kota Madiun, Jawa

Timur, yang lokasinya dekat dengan kota kelahirannya di Ponorogo. Klinik

tersebut kemudian diberi nama Natasha Skin Care, diambil dari nama anak

kedua dr. Fredi.

Hadirnya Natasha Skin Care di Madiun mendapat sambutan yang luar

biasa dari masyarakat di Madiun dan sekitarnya. Hal ini kemudian mendorong

dr. Fredi untuk menjadikan Natasha Skin Care yang sebelumnya dikelola secara

sederhana menjadi sebuah pusat perawatan wajah yang profesional

Pada tanggal 23 November 2001, resmi didirikan Natasha Skin Care di

Yogyakarta yang dikelola secara profesional. Seperti yang terjadi di Madiun,

berdirinya Natasha Skin Care di Yogyakarta juga mendapat sambutan dan

respon yang luar biasa dari konsumen. Dengan waktu yang relatif singkat,

Natasha Skin Care Yogyakarta telah tumbuh dan berkembang menjadi suatu

perusahaan jasa perawatan wajah yang sangat terkenal, tidak hanya di kota

Yogyakarta saja melainkan sampai ke kota-kota lain. Hal ini terlihat dari adanya

konsumen dari luar kota seperti Solo, Magelang, Semarang, Jakarta yang datang

ke Natasha Skin Care untuk melakukan perawatan.

43

Berkembangnya Natasha Skin Care di Yogyakarta ini memicu untuk lebih

mendekatkan kepada konsumen dari luar Yogyakarta, dengan dibuka secara

berturut-turut cabang-cabang di kota Surabaya, Solo, Bandung, Malang, Bali,

Cirebon, Purwokerto, Samarinda, Jember, Ponorogo, Balikpapan, Semarang,

Jakarta, Pontianak, Magelang, Kudus dan cabang-cabang yang lainnya. Hingga

saat ini, jumlah total cabang dari Natasha Skin Care ada 35 cabang di seluruh

wilayah Indonesia.

B. Struktur Perusahaan.

Dengan semakin besar perusahaan, semakin banyak pula aktivitas yang

ada dalam perusahaan tersebut. Oleh karena itu diperlukan kejelasan dalam

pembagian tugas, hubungan kerja dan batas-batas wewenang dalam perusahaan.

Sebagai sebuah perusahaan yang dikelola secara profesional, Natasha Skin Care

juga memiliki struktur organisasi yang jelas. Struktur organisasi Natasha Skin

Care dapat dilihat dari bagan berikut ini :

44

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Natasha Skin Care.

BOARD OF

COMMISSIONERS

DIRECTOR

GENERAL

MANAGER

SECRETARY

OPERATIONAL

MANAGER

- OPERATIONAL

- WAREHOUSE

- SYSTEM & PROCEDURE

- PHARMACY

FINANCE & LEGAL

MANAGER

- TAX

- ADMINISTRATION

- LEGAL

HUMAN RESOURCES

DEVELOPMENT

MANAGER

- PERSONAL & GENERAL

AFFAIRS

- TRAINING

- PAYROLL

INFO RMATION

TECHNOLOGY

MANAGER

MARKETING

MANAGER

INTERNAL

AUDITOR

REGIONAL

COORDINATOR OF

MEDICAL

CONSULTANT

TEAM O F MEDICAL

CONSULTANT

MEDICAL

CONSULTANT

AREA MANAGER

BRANCH

MANAGER

ASSISTANT OF

BRANCH MANAGER

BRANCH SUPERVISOR

COORDINATOR OF

FRONT OFFICE

FRO NT OFFICE

(RECEPTIONIST,

CASHIER, STOCKER,

CUSTOMER SERVICE)

BEAUTY THERAPIST

COORDINATOR OF

BEAUTY THERAPIST

ADMIN ISTRATORGENERAL AFFAIRS

(OB/OG, SECURITY,

DRIVER)

ASSISTANT OF

COORDINATOR OF

BEAUTY THERAPIST

45

Dalam struktur organisasi Natasha Skin Care terdapat dua kategori yaitu

kantor pusat dan kantor cabang, kantor pusat terdiri dari Board Of

Commissioners, Director, Secretary, General Manager, Team Of Medical

Consultant, Regional Of Medical Consultant, Operational Manager, Finance

and Legal Manager, Information Technology Manager, Marketing Manager,

Internal Auditor.

Kantor pusat memiliki wewenang untuk mengatur sistem manajemen yang

akan dijalankan oleh cabang, dimana setiap departemen memiliki bagian-bagian

tersendiri dan wewenang tersendiri. Hal ini bertujuan agar adanya standarisasi

pada setiap cabang.

Sedangkan kantor cabang terdiri dari Area Manager, Branch Manager,

Assistant Branch Manager, Medical Consultant, Coordinator Of Front Office,

Coordinator Of Beauty Therapist, Assistant Of Coordinator Beauty Therapist,

Front Office, Beauty Therapist, Administrator, General Affairs.

Kantor cabang lebih dikenal oleh konsumen sebagai klinik Natasha Skin

Care, jabatan tertinggi dikantor cabang dipegang oleh Area Manager. Area

Manager membawahi dan bertanggung jawab atas kinerja Branch Manager.

Branch Manager atau sering disebut kepala cabang membawahi seluruh

karyawan di cabang yang dipimpinnya, Branch Manager bertanggung jawab

atas setiap aktivitas manajemen di kantor cabang yang dipimpin. Setiap aktivitas

manajemen yang dilakukan oleh Branch Manager dan Area Manager akan

dipertanggung jawabkan setiap tahunnya dalam rapat evaluasi tahunan dengan

kantor pusat. Hal ini bertujuan untuk melihat kinerja setiap Branch Manager.

46

Konsultan medis atau dokter khusus menangani masalah konsultasi medis

dengan konsumen. Kosultan Medis ini memiliki wewenang untuk menentukan

setiap keputusan medis yang harus diambil.

Untuk karyawan, secara garis besar dibagi menjadi 4 bagian, yaitu :

1. Beautician, yaitu karyawan yang bertugas melayani perawatan pada

konsumen, di setiap cabang, para beautician ini dikoordinir oleh satu

koordinator beautician yang ditunjuk oleh kepala cabang. Dimana

koordinator ini bertanggung jawab atas persediaan obat-obatan untuk

perawatan dan bertanggung jawab atas kinerja beautician.

2. Front Office, yaitu karyawan yang bertugas di bagian counter depan, terdiri

dari :

a. Kasir, bertugas melayani semua pembayaran dari konsumen dan

bertanggung jawab atas penerimaan dan pengeluaran perusahaan.

b. Stocker, bertugas pada pengambilan cream atau obat yang dibeli

konsumen dan bertanggung jawab atas persediaan cream atau obat.

c. Customer Service, bertugas melayani konsumen dalam hal pemberian

informasi cara pemakaian cream, memberi penjelasan pasca perawatan

dan melayani permintaan dan keluhan konsumen.

d. Pendaftaran, bertugas melayani konsumen yang baru datang,

memberikan informasi bagi konsumen yang baru pertama kali datang.

Bagian pendaftaran ini bertanggung jawab untuk memeriksa kartu

status pasien, melayani pembelian langsung dan mengatur antrian

konsultasi.

47

e. Operator, bertugas menerima setiap telepon masuk dan memberikan

informasi yang dibutuhkan oleh konsumen, menerima antrian

perawatan via telepon, membuat nomer input untuk setiap pasien baru.

f. Fotografer, bertugas untuk mengambil gambar setiap pasien yang

melakukan perawatan atau pasien baru. Fotografer juga bertanggung

jawab atas perawatan mesin-mesin yang digunakan dan komputer.

3. Office Boys / Girls, bertanggung jawab terhadap kebersihan gedung dan

fasilitas.

4. Security, bertanggung jawab terhadap keamanan dan ketertiban di dalam

perusahaan.

C. Prosedur Pelayanan pada Konsumen

Untuk memenuhi segala keinginan dan kebutuhan konsumen yang datang,

Natasha Skin Care memiliki prosedur yang sangat jelas dan mudah dipahami

oleh konsumen sehingga dapat menghindari adanya ketidakpuasan dan

kebingungan dari konsumen. Bagi konsumen yang baru pertama kali datang ke

Natasha Skin Care, akan dibuatkan kartu status dan kartu pasien untuk

digunakan sebagai data, kartu ini akan digunakan setiap konsumen datang ke

Natasha Skin Care.

48

Konsumen yang sudah menjadi anggota dan hendak melakukan perawatan

wajah harus melalui beberapa prosedur, antara lain :

1. Konsumen yang baru petama kali datang untuk menjalani perawatan,

terlebih dahulu mendaftar pada bagian pendaftaran untuk mendapat nomor

urutan.

2. Konsumen kemudian akan dipanggil sesuai nomor urut untuk masuk ke

ruang periksa untuk melakukan konsultasi medis dengan konsultan medis

yang tersedia. Kemudian konsumen akan diberi resep oleh dokter untuk

melakukan perawatan sesuai masalah yang dialami.

3. Konsumen menyerahkan resep pada kasir untuk melakukan pembayaran.

4. Setelah melakukan pembayaran, konsumen dipersilahkan menunggu

sebentar untuk dipanggil oleh beautician yang bertugas guna masuk ke

ruang perawatan.

5. Setelah menjalani perawatan, konsumen akan mendapat penjelasan tentang

kondisi pasca perawatan dari bagian customer service.

D. Jenis-Jenis Perawatan

Natasha Skin Care memiliki beberapa macam perawatan wajah yang

fungsi dari setiap perawatan disesuaikan dengan masalah yang dihadapi oleh

konsumen. Proses perawatan di Natasha Skin Care selalu menggunakan

teknologi tinggi dan kini sudah dilengkapi dengan teknologi laser untuk lebih

membantu mengatasi masalah kulit konsumen. Perawatan Natasha meliputi

antara lain :

49

1. Natasha Skin Facial

Jenis perawatan ini biasa dikenal umum dengan istilah cuci muka

(facial). Natasha Skin Facial adalah perawatan kulit dengan tata cara yang

tepat dan ditangani oleh beautician yang profesional serta didukung oleh

peralatan modern, sehingga mendapatkan hasil yang optimal, perawatan ini

dapat diberikan untuk konsumen baru ataupun konsumen lama.

2. Natasha Peel / Chemical Peel

Perawatan ini dilakukan dengan memberikan obat untuk dioleskan

pada wajah, obat yang akan dioleskan disesuaikan dengan masalah dan

kondisi kulit konsumen. Oleh karena itu, perawatan ini hanya boleh

diberikan pada konsumen setelah berkonsultasi terlebih dahulu dengan

dokter. Perawatan ini dapat diberikan kepada konsumen apabila sudah

menggunakan krim Natasha Skin Care. Fungsi dari perawatan ini secara

umum adalah untuk :

a. peremajaan kulit

b. mengangkat sel-sel kulit yang mati

c. merangsang pertumbuhan sel-sel kulit baru.

3. Natasha Microdermabrasi

Perawatan ini diberikan untuk kasus-kasus kulit yang tidak dapat

diselesaikan secara optimal dengan pemakaian cream dan chemical peeling

seperti masalah keriput, bopeng dan bekas luka. Secara garis besar,

perawatan ini dilakukan dengan meratakan permukaan kulit atas.

50

4. Natasha Mesotherapy

Perawatan ini memiliki 3 macam perawatan, yaitu :

a. Meso Glow, perawatan ini berfungsi untuk membuat wajah yang

kusam menjadi barcahaya.

b. Meso Bright, perawatan ini berfungsi untuk mencerahkan kulit,

menghilangkan noda hitam atau flek.

c. Meso Lift, perawatan ini berfungsi untuk mengencangkan kulit atau

untuk mengurangi keriput.

Perawatan ini dilakukan atau dikerjakan oleh dokter.

5. Natasha Jetpeel.

Natasha Jetpeel adalah perawatan peeling dengan menggunakan NaCl

fisiologis dan oksigen, perawatan ini berfungsi untuk terapi kulit kusam,

scar, pigmentasi, serta keriput halus. Jetpeel menggunakan tekanan air

dengan kecepatan tinggi yaitu 200 meter/detik sehingga oksigen masuk ke

sel dan menjadikan kulit lebih segar dan berseri.

6. Natasha Laser

Untuk lebih membantu konsumen dalam mengatasi masalah pada kulit

wajah, Natasha Skin Cre menggunakan teknologi laser dalam proses

perawatan. Perawatan dengan teknologi laser ini terdiri dari beberapa

macam, yaitu :

51

a. Natasha Laser Vascular, digunakan untuk terapi masalah kelainan pada

pembuluh darah atau Vaskular seperti teleanglektasi, hemangioma, port

wein stain, spider angloma, varises, dan lain sebagainya. Jenis laser ini

juga sangat efektif untuk keloid.

b. Natasha Laser Athos, digunakan untuk menghilangkan rambut di wajah,

ketiak, tangan dan kaki secara permanen.

c. Natasha Laser Peel, perawatan peeling dengan menggunakan laser dan

karbon digunakan untuk mengatasi masalah pori-pori besar, penuaan

dini, dan kulit yang sangat berminyak.

d. Natasha Laser Spectra, digunakan untuk mengatasi masalah kelainan

pigmentasi seperti flek, tahi lalat, tanda lahir (toh), keloid, dan tatto.

e. Natasha Laser Mosaic, perawatan ini menggunakan teknologi Micro

Fractional yang sangat efektif untuk mengatasi masalah bopeng,

pengencangan, melasma, hiperpigmentasi, keriput, penuaan.

f. Natasha Laser Erbium, laser ini sangat efektif untuk mengatasi masalah

scar yang dalam.

g. Natasha Laser Resurfarcing, laser ini digunakan untuk bedah minor,

tumor jinak seperti Syringoma, Seborhoic, Keratosis, Nevus (tahi lalat).

52

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini penulis akan menganalisis data hasil penelitian dengan

tujuan untuk mengetahui bagaimana hubungan antara gaya kepemimpinan,

motivasi karyawan dan kinerja karyawan. Data hasil penelitian diperoleh dengan

cara membagikan kuesioner kepada sebagian besar karyawan Natasha Skin Care

cabang Jogjakarta.

Dalam penelitian ini sampel yang digunakan sebayak 87 orang yang terdiri

dari cabang JOG01 sebanyak 24 responden, JOG02 sebanyak 20 responden,

JOG03 sebanyak 13 responden, JOG04 sebanyak 16 responden, JOG05 sebanyak

14 responden.

Kuesioner terdiri dari 3 kelompok pernyataan, yaitu kelompok I untuk

memperoleh data dari gaya kepemimpinan, kelompok II untuk memperoleh data

tentang motivasi dan kelompok III untuk memperoleh data tentang kinerja.

A. Deskripsi Data.

Untuk mengetahui data tentang responden, penulis

mengklarifikasikan beberapa karakteristik responden yaitu menurutjenis

kelamin, pendidikan, lama bekerja, status perkawinan. Data karakteristik

responden secara keseluruhan akan disajikan dalam bentuk tabel.

53

1. Jenis Kelamin.

Tabel berikut menunjukkan komposisi jenis kelamin karyawan bagian

Front Office, Beauticien, Office Boy Natasha Skin Care cabang JOG01,

JOG02, JOG03, JOG04 dan JOG05.

Tabel V.1. Jenis Kelamin responden Natasha Skin Care Yogyakarta.

JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05 TotalNo JenisKelamin f % f % f % f % f % f %

1.2.

Laki-lakiPerempuan

420

4,623

317

3,519,5

112

1,213,8

214

2,316,1

212

2,313,8

1275

13,886,2

Jumlah 24 27,6 20 23 13 15 16 18,4 14 16,1 87 100

Sumber: Data primer diolah.

2. Pendidikan

Tabel ini menunjukkan karakteristik tingkat pendidikan karyawan

Natasha Skin Care cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04 dan JOG05

bagian Front Office, Beauticien, Office Boy yang menjadi responden.

Tabel V.2. Pendidikan responden Natasha Skin Care Yogyakarta.

JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05 TotalNo TingkatPendidikan f % f % f % f % f % f %

1.2.3.

SMPSMU/SMKAkademi/PT

0159

017,210,3

0137

017,8,1

085

09,25,8

0115

012,65,8

095

010,35,8

05631

064,435,6

Jumlah 24 27,5 20 26 13 15 16 18,4 14 16,1 87 100


54

3. Lama Bekerja.

Tabel berikut ini menunjukkan karakteristik lama bekerja karyawan



Tabel V.3. Lama bekerja responden Natasha Skin Care Yogyakarta.

JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05 TotalNo LamaBekerja f % f % f % f % f % f %

1.2.3.

<1 tahun1-2 tahun>2 tahun

17

16

1,28,1

18,4

28

10

2,49,2

11,5

526

5,82,46,9

529

5,82,4

10,4

437

4,83,58,1

172248

19,525,355,2

Jumlah 24 27,7 20 23,1 13 15,1 16 18,6 14 16,4 87 100


4. Status Perkawinan

Tabel berikut ini menunjukkan karakteristik status perkawinan karyawan



Tabel V.4. Status perkawinan responden Natasha Skin Care Yogyakarta.

JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05 TotalNo StatusPerkawinan f % f % f % f % f % f %

1.2.

KawinBelum Kawin

816

9,218,4

515

5,817,2

58

5,89,2

313

3,514,9

311

3,512,6

2463

27,672,4

Jumlah 24 27,6 20 23 13 15 16 18,4 14 16,1 87 100


55

B. Teknik Pengujian Kuesioner.

Dalam pengujian validitas dan reliabilitas, kuesioner dibagikan pada

30 responden untuk diuji valid dan reliabelnya kuesioner tersebut. Uji

kuesioner ini dilakukan sebelum menyebar kuesioner kepada 87 responden.

1. Hasil Pengujian Validitas.

Pengujian validitas dilakukan untuk mengetahui apakah kuesioner yang

digunakan dalam penelitian layak atau tidak. Sebelum penyebaran

kuesioner sesungguhnya, terlebih dulu penulis menyebar 30 lembar

kuesioner kepada responden untuk menguji validitas pada kuesioner

tersebut.

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan Product

Moment (corrected item-total correlation) pada program SPSS.

Kuesioner dikatakan valid apabila corrected item-total correlation ≥ r

tabel.

Pengujian kesioner Kelompok I, terdiri dari 5 variabel dan 20 item

pernyataan, variabel tersebut yaitu hubungan personal antara pimpinan

dan bawahan yang terdiri dari 4 pernyataan, cara pengambilan keputusan

oleh pimpinan yang terdiri dari 4 pernyataan, cara pimpinan

memperlakukan karyawan yang terdiri dari 4 pernyataan, cara pimpinan

menghadapi masalah yang terdiri dari 4 pernyataan, dan cara atasan

melakukan pengawasan terhadap pekerjaan bawahan yang terdiri dari 4

pernyataan.

56

Dengan menggunakan rumus Product Moment, pada taraf

signifikan (α) sebesar 5 % dan derajat kebebasan (df) N - 4 = 26. Hasil

dari uji validitas kuesioner kelompok I dapat dilihat pada tabel dibawah

ini.

Tabel V.5. Hasil uji validitas kuesioner kelompok I.

ItemNo

Variabel KorelasiProductMoment

(rxy)

r tabel5 %

df=N-4

Status

1 Hubungan personal antara pimpinandan bawahan

0,6227 0,374 Valid


0,5392 0,374 Valid


0,6515 0,374 Valid


0,6544 0,374 Valid

5 Cara pengambilan keputusan olehpimpinan.

0,5922 0,374 Valid


0,4182 0,374 Valid


0,6360 0,374 Valid


0,7289 0,374 Valid

9 Cara pimpinan memperlakukankaryawan.

0,6537 0,374 Valid

10 Cara pimpinan memperlakukankaryawan

0,4930 0,374 Valid


0,7364 0,374 Valid


0,5838 0,374 Valid

13 Cara pimpinan menghadapi masalah 0,6572 0,374 Valid

14 Cara pimpinan menghadapi masalah 0,7449 0,374 Valid

15 Cara pimpinan menghadapi masalah 0,6692 0,374 Valid16 Cara pimpinan menghadapi masalah 0,4673 0,374 Valid

57

ItemNo


(rxy)

r tabel5 %

df=N-4

Status

17 Cara atasan melakukan pengawas-an terhadap pekerjaan bawahan.

0.7077 0,374 Valid

18 Cara atasan melakukan pengawas-an terhadap pekerjaan bawahan

0.8365 0,374 Valid


0.6851 0,374 Valid


0.7194 0,374 Valid


Korelasi Product Moment untuk item 1-20 lebih besar dari r tabel 5

% = 0,374, maka kuesioner item 1-20 dinyatakan valid untuk digunakan

dalam penelitian.

Pengujian kuesioner Kelompok II yang terdiri dari 3 variabel dan 9

item pernyataan. Variabel tersebut yaitu keinginan berprestasi yang

terdiri dari 3 pernyataan, tantangan yang terdiri dari 3 pernyataan, dan

tanggung jawab yang terdiri dari 3 pernyataan

58

Dengan menggunakan rumus Product Moment, taraf signifikan (α)

sebesar 5 % dan derajat kebebasan (df) N - 3 = 27. Hasil dari uji

validitas dapat dilihat pada tabel dibawah:

Tabel V.6. Hasil uji validitas kuesioner kelompok II.

ItemmtsNo


(rxy)

r tabel5 %

df = N-3

Status

21 Keinginan berprestasi 0,5961 0,367 Valid22 Keinginan berprestasi 0,7059 0,367 Valid23 Keinginan berprestasi 0,6480 0,367 Valid24 Tantangan 0,6196 0,367 Valid25 Tantangan 0,7582 0,367 Valid26 Tantangan 0,5088 0,367 Valid27 Tanggung jawab 0,5775 0,367 Valid28 Tanggung jawab 0,5060 0,367 Valid29 Tanggung jawab 0,4396 0,367 ValidSumber: Data primer diolah.

Korelasi Product Moment untuk item 21-29 lebih besar dari r tabel

5 % = 0,367. Maka kuesioner item 21-29 dinyatakan valid untuk

digunakan dalam penelitian.

Pengujian Kuesioner Kelompok III terdiri dari 5 variabel dan 18

item pernyataan. Variabel tersebut yaitu kualitas kerja yang terdiri dari 4

pernyataan, kedisiplinan kerja yang terdiri dari 4 pernyataan, kerjasama

tim yang terdiri dari 4 pernyataan, ketelitian yang terdiri dari 3 pernyataan,

kemampuan dalam melakukan pekerjaan, yang terdiri dari 3 pernyataan

59

Dengan menggunakan rumus Product Moment, taraf signifikan (α)

sebesar 5 % dan derajat kebebasan (df) N - 4 = 26. Hasil dari uji validitas

dapat dilihat pada tabel dibawah ini:

Tabel V.7. Hasil uji validitas kuesioner kelompok III .

ItemkinNo


(rxy)

r tabel5 %

df=N-4

Status

30 Kualitas kerja 0,6767 0,374 Valid31 Kualitas kerja 0,6133 0,374 Valid32 Kualitas kerja 0,2921 0,374 Gugur33 Kualitas kerja 0,4295 0,374 Valid34 Kedisiplinan kerja 0,4187 0,374 Valid35 Kedisiplinan kerja 0,6022 0,374 Valid36 Kedisiplinan kerja 0,5404 0,374 Valid37 Kedisiplinan kerja 0,4313 0,374 Valid38 Kerjasama tim 0,5436 0,374 Valid39 Kerjasama tim 0,6616 0,374 Valid40 Kerjasama tim 0,5650 0,374 Valid41 Kerjasama tim 0,5789 0,374 Valid42 Ketelitian 0,5427 0,374 Valid43 Ketelitian 0,6542 0,374 Valid44 Ketelitian 0,7437 0,374 Valid45 Kemampuan dalam melakukan

pekerjaan0,6424 0,374 Valid

46 Kemampuan dalam melakukanpekerjaan

0,6500 0,374 Valid

47 Kemampuan dalam melakukanpekerjaan

0,5916 0,374 Valid


Dari hasil Korelasi Product Moment diketahui bahwa item no 32

gugur karena nilai Korelasi Product Moment item 32 lebih kecil dari r

tabel 5% = 0,344. Item no 32 tidak disertakan dalam pengambilan data

penelitian karena tidak valid.

60

2. Hasil Pengujian Reliabilitas.

Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menggunakan program

SPSS. Metode yang digunakan adalah metode Cronbach’s Alpha.Dalam

program ini kuesioner dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s Alpha

lebih besar dari 0,60. Hasil pengujian reliabilitas dapat dilihat dalam

tabel 5.24 dibawah ini :

Tabel V.8. Hasil pengujian reliabilitas dengan program SPSS.

Variabel NilaiCronbach’s

AlphaDalam SPSS

Status

Hubungan personal antara pimpinandan bawahan

0,7925 Reliabel

Cara pengambilan keputusan olehpimpinan.

0,7799 Reliabel

Cara pimpinan memperlakukankaryawan.

0,7860 Reliabel

Cara pimpinan menghadapi masalah. 0,8098 ReliabelCara atasan melakukan pengawasanterhadap pekerjaan bawahan.

0,8762 Reliabel

Keinginan berprestasi. 0,7891 ReliabelTantangan 0,7678 ReliabelTanggung jawab 0,6869 ReliabelKualitas kerja 0,7084 ReliabelKedisiplinan kerja 0,6924Kerjasama tim. 0,7815 ReliabelKetelitian 0,7991 ReliabelKemampuan dalam melakukanpekerjaan

0,7759 Reliabel

Sumber: Data primer diolah

61

Pada tabel 5.24 dapat dilihat bahwa nilai Cronbach’s Alpha setiap

variabel lebih besar dar 0,60, dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa

kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini reliabel untuk digunakan.

C. Teknik Analisis Data.

1. Analisis masalah pertama.

Penulis menghitung nilai total kuesioner kelompok I untuk menjawab

masalah pertama, yaitu apakah gaya kepemimpinan Kepala Cabang Natasha

Skin Care Yogyakarta. Setelah diketahui nilai total kuesioner kelompok I,

penulis memasukkan nilai total skor masing-masing responden ke dalam

tiga jenis gaya kepemimpinan yang diteliti. Nilai kuesioner dikertahui

dengan cara memasukannya ke dalam skala Likert.

Skor untuk pertanyaan 1- 20 adalah sebagai berikut :


Sering skor 4


Jarang skor 2


Dalam kuesioner kelompok I total skor terendah 1x20=20 dan nilai

tertinggi 5x20=100. Kemudian digunakan interval kelas untuk menentukan

skala gaya kepemimpinan. Interval kelasnya sebagai berikut :

CiK

Range 67,26

3

20100

62

Dengan interval sebesar 26,67, maka garis skala gaya kepemimpinan dapat

digambarkan sebagai berikut

Keterangan :

Skor 20 – 46,66 adalah gaya Otoriter.

Skor 46,67 – 73,33 adalah gaya Demokratis.

Skor 73,34 – 100 adalah gaya laissez faire

Dalam penelitian ini, penulis akan meneliti gaya kepemimpinan lima

Kepala Cabang Natasha Skin Care Yogyakarta, yaitu cabang JOG01,

JOG02, JOG03, JOG04, JOG05. Gaya kepemimpinan dapat diketahui

dengan mencari rata-rata dari total variabel X1 (Hubungan personal antara

pimpinan dan bawahan), X2 (Cara pengambilan keputusan oleh pimpinan),

X3 (Cara pimpinan memperlakukan karyawan), X4 (Cara pimpinan

menghadapi masalah), X5 (Cara atasan melakukan pengawasan terhadap

pekerjaan bawahan).

20 46,67 73,34 100

Otoriter Demokratis laissez faire

63

Gaya kepemimpinan Kepala-kepala Cabang Natasha Slin Care

Yogyakarta dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel V.9. Total nilai kuesioner kelompok I.

No. Total Nilai Kuesioner Kelompok I

Resp. JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05

1 39 50 71 68 63

2 57 52 59 59 53

3 65 53 65 62 60

4 57 53 74 47 77

5 57 46 67 50 46

6 56 50 60 66 52

7 68 44 62 56 66

8 72 61 59 50 74

9 66 61 66 50 66

10 56 59 60 67 64

11 64 61 70 63 62

12 62 58 72 58 53

13 68 60 53 55 68

14 62 73 57 61

15 61 64 54

16 58 57 68

17 66 53

18 76 64

19 67 70

20 54 70

21 56

22 60

23 63

24 59

Total 1469 1159 838 930 865

Rata-rata 61.21 57.95 64.46 58.13 61.79

64

Dari tabel diatas dapat diketahui bahwa rata-rata skor cabang

JOG01 = 61,21, JOG02 = 57,95, JOG03 = 64,46, JOG04 = 58,13, JOG05

= 61,79, rata-rata skor tersebut berada pada kelompok demokratis yaitu

dengan skor 46,67 – 73,33. Dari hasil perhitungan tersebut dapat ditarik

kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan kelima Kepala Cabang Natasha

Skin Care Yogyakarta adalah demokratis.

2. Analisis masalah kedua.

Penulis menghitung nilai total kuesioner kelompok II untuk menjawab

masalah kedua, yaitu seberapa tinggi motivasi kerja karyawan Natasha

Skin Care cabang Yogyakarta. Penulis memasukkan nilai total skor masing-

masing responden pada pernyataan kelompok II ke dalam tiga tingkatan

motivasi. Skor yang dicapai terlebih dahulu dimasukkan ke dalam skala

Likert.

Skor dari tanggapan nomor 21- 29 adalah sebagai berikut :


Sering skor 4


Jarang skor 2


65

Dalam kuesioner ini kelompok I total skor terendah 1 x 9 = 9 dan nilai

tertinggi 5 x 9 = 45. Kemudian digunakan interval kelas untuk menentukan

skala gaya kepemimpinan. Interval kelasnya sebagai berikut :

CiK

Range 12

3

945

Dengan interval sebesar 12, maka garis skala gaya kepemimpinan dapat


Keterangan :

Skor 9 – 20,99 adalah motivasi rendah.

Skor 21 – 32,99 adalah motivasi sedang.

Skor 33 - 45 adalah motivasi tinggi.

Dalam penelitian ini, penulis akan mengukur tingkat motivasi kerja

karyawan cabang Natasha Skin Care cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04,

JOG05. Tingkat motivasi dapat diketahui dengan cara mencari rata-rata dari

nilai total variabel X1 (Keinginan berprestasi), X2 (Tantangan), X3

(Tanggung jawab).

9 21 33 45

TinggiSedangRendah

66

Tingginya motivasi kerja karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta dapat

dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel V.10. Total nilai kuesioner kelompok II.

No. Total Nilai Kuesioner Kelompok II

Resp. JOG01 JOG02 JOG03 JOG04 JOG05

1 38 24 39 41 43

2 35 36 33 38 37

3 42 40 39 34 39

4 35 38 45 35 44

5 32 33 34 39 31

6 33 27 31 30 35

7 34 32 34 28 36

8 39 39 32 35 40

9 35 40 33 30 36

10 35 40 31 41 39

11 36 42 35 34 35

12 38 37 36 35 35

13 32 38 38 36 37

14 37 40 33 40

15 37 41 36

16 34 31 32

17 39 30

18 43 33

19 32 39

20 31 39

21 38

22 37

23 32

24 40

Total 864 719 460 557 527Rata-rata 36 35.95 35.38 34.81 37.64

67

Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa rata-rata skor cabang JOG01 =

36, JOG02 = 35,95, JOG03 = 35,38, JOG04 = 34,81, JOG05 = 37,64, rata-

rata skor tersebut berada pada kelompok motivasi tinggi. Dari hasil

perhitungan tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa karyawan Natasha Skin

Care Yogyakarta yang terdiri dari lima cabang memiliki motivasi kerja yang

tinggi.

3. Analisis masalah ketiga.

Untuk mengetahui apakah ada hubungan antara gaya kepemimpinan

Kepala Cabang Natasha Skin Care Yogyakarta dengan motivasi kerja,

penulis mengunakan analisis koefisien korelasi Spearman Brown, metode

ini digunakan untuk mengetahui seberapa kuat hubungan anatara gaya

kepemimpinan dan motivasi kerja.

Pengujian koefisien korelasi akan dilakukan di Natasha Skin Care

Yogyakarta yang terdiri dari lima cabang yaitu cabang JOG01, JOG02,

JOG03, JOG04, JOG05. Pengujian ini bertujuan untuk melihat ada-tidaknya

hubungan antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja di kelima cabang

tersebut.

Berdasarkan alat analisis koefisien korelasi Product Moment yang

dilakukan dengan bantuan program SPSS versi 11.0 for windows, besarnya

hubungan antar variabel dapat dilihat pada correlation coefficient di tabel

hasil output SPSS . Analisis data Natasha Skin Care Yogyakarta adalah

sebagai berikut :

68

Tabel V.11. Hasil pengujian koefisien korelasi Product Moment antaragaya kepmimpinan dan motivasi kerja dengan program SPSS.

Correlations

1 .425**

. .000

87 87

.425** 1

.000 .

87 87

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

GK

MTS

GK MTS

Correlation is significant at the 0.01 level(2-tailed).

**.

Berdasarkan hasil analisis korelasi pada tabel tersebut, maka dapat

diketahui bahwa, koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja positif sebesar 0,425, artinya keeratan hubungan antara

gaya kepemimpinan dan motivasi kerja kuat. Nilai p. Value pada kolom

sig.(2-tailed) 0,000 ≤ 0,05 level of significant (α = 5%), berarti H0 ditolak

dan H1 diterima, artinya ada hubungan antara gaya kepemimpinan Kepala-

kepala Cabang Natasha Skin Care cabang Yogyakarta dengan motivasi

kerja.

69

Gambar 5.1Daerah keputusan uji Koefisien Korelasi antara gaya kepemimpinan dengan

motivasi kerja Natasha Skin Care Yogyakarta

4. Analisis masalah keempat.

Untuk mengetahui ada-tidaknya hubungan antara motivasi kerja dan

kinerja karyawan, penulis mengunakan analisis koefisien korelasi Product

Moment, metode ini digunakan untuk mengetahui seberapa kuat hubungan

antara motivasi kerja dan kinerja karyawan.

Pengujian Pengujian koefisien korelasi akan dilakukan di Natasha Skin

Care Yogyakarta yang terdiri dari lima cabang yaitu cabang JOG01,

JOG02, JOG03, JOG04, JOG05. Pengujian ini bertujuan untuk melihat

seberapa kuat hubungan antara motivasi kerja dan kinerja dan kinerja

karyawan di kelima cabang tersebut.

Tolak H0

Terima H0

0,211

Tolak H0

-0,211 0,421

70

Berdasarkan alat analisis koefisien korelasi Product Moment yang

dilakukan dengan bantuan program SPSS versi 11.0 for windows, besarnya

hubungan antar variabel dapat dilihat pada correlation coefficient di tabel

hasil output SPSS . Analisis data Natasha Skin Care Yogyakarta adalah

sebagai berikut :

Tabel V.12. Hasil pengujian koefisien korelasi Product Moment antaramotivasi kerja dan kinerja karyawan dengan program SPSS

Correlations

1 .223*

. .038

87 87

.223* 1

.038 .

87 87

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

MTS

KIN

MTS KIN

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Berdasarkan hasil analisis korelasi pada tabel tersebut, maka dapat

diketahui bahwa, koefisien korelasi antara motivasi kerja dan kinerja

karyawan positif sebesar 0,223, artinya keeratan hubungan antara gaya

kepemimpinan dan kinerja karyawan lemah. Nilai p. Value pada kolom

sig.(2-tailed) 0,038 ≤ 0,05 level of significant (α = 5%), berarti H0 ditolak

dan H1 diterima, artinya ada hubungan antara motivasi kerja dan kinerja

karyawan Natasha Skin Care cabang Yogyakarta.

71

Gambar 5.2Daerah keputusan uji Koefisien Korelasi antara motivasi kerja dengan

kinerja karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta

D. Pembahasan.

Pembahasan dari Hasil analisis data yang telah dilakukan adalah:

1. Gaya kepemimpinan Kepala Cabang Natasha Skin Care Yogyakarta.

Hasil perhitungan kuesioner kelompok I digunakan untuk

mengetahui gaya kepemimpinan Kepala Cabang Natasha Skin Care

cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04, JOG05. Gaya kepmimpinan

oleh penulis dikelompokan menjadi tiga jenis yaitu otoriter,

demokratis, dan Laissez faire.

Tolak H0

Terima H0

0,211

Tolak H0

-0,211

0,223

72

Jumlah responden Natasha Skin Care cabang JOG01-JOG05

adalah 87 orang dari total populasi 109 orang, rata-rata skor cabang

JOG01 = 61,21, JOG02 = 57,95, JOG03 = 64,46, JOG04 = 58,13,

JOG05 = 61,79, rata-rata skor tersebut masuk dalam kelompok

demokratis dengan rentang skor 46,67 – 73,33. Dari hasil perhitungan

tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan Kepala-

kepala Cabang Natasha Skin Care Yogyakarta adalah demokratis.

Kepala cabang memiliki hubungan yang dekat dengan

karyawan. Hal ini ditunjukkan dengan komunikasi yang baik antara

kepala cabang dengan karyawan. Karyawan merasa tidak canggung

dalam berkomunikasi dengan kepala cabang.

Dalam pengambilan keputusan, kepala cabang memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan pendapatnya.

Pendapat yang telah diungkapkan oleh karyawan, akan dijadikan

masukan untuk pengambilan keputusan oleh kepala cabang. Hal ini

menyebabkan keputusan dan tindakan kadang-kadang lamban

dijalankan.

Kepala cabang selalu menganggap karyawan sebagai rekan

kerja, bukan sebagai mesin yang hanya diperintah saja. Kepala cabang

selalu memperhatikan perasaan karyawan dalam bertindak. Kepala

cabang memberikan toleransi terhadap masalah kecil yang ditimbulkan

oleh karyawan.

73

Dalam menghadapi masalah, kepala cabang selalu menekankan

untuk bekerjasama. Atasan memberikan pengarahan dan informasi

kepada bawahan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. Kepala

cabang memberikan wewenang kepada karyawan untuk menyelesaikan

permasalahan yang dihadapi.

Pengawasan yang dilakukan oleh kepala cabang cenderung tidak

ketat. Kepala cabang merasa setiap karyawan memiliki rasa tanggung

jawab yang besar terhadap pekerjaan yang diberikan. Pengawasan

yang tidak ketat inilah yang kadang-kadang menyebabkan karyawan

lalai dalam bekerja.

2. Tingkat motivasi kerja karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta.

Hasil perhitungan kuesioner kelompok II digunakan untuk

mengetahui seberapa tinggi motivasi kerja karyawan Natasha Skin

Care cabang JOG01, JOG02, JOG03, JOG04, JOG05.

Rata-rata skor cabang JOG01 = 36, JOG02 = 35,95, JOG03 =

35,38, JOG04 = 34,81, JOG05 = 37,64, rata-rata skor tersebut masuk

dalam kelompok motivasi tinggi dengan rentang skor 33 - 45. Dari

hasil perhitungan tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa karyawan

Natasha Skin Care Yogyakarta memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi cenderung

memiliki keinginan berprestasi yang tinggi. Karyawan dengan

keinginan berprestasi yang tinggi cenderung ingin memiliki kinerja

yang lebih baik dari sebelumnya.

74

Karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi memiliki

keinginan untuk selalu mempelajari hal baru dan menyukai tantangan,

karena dengan adanya tantangan maka karyawan akan merasa terasah

kemampuannya.

Karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi selalu menjalankan

tanggung jawab yang diberikan dengan baik. Semakin besar tanggung

jawab yang diberikan, karyawan akan merasa tertantang untuk

menjalankan tanggung jawab tersebut.

3. Hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja.

Untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja, penulis menggunakan koefisien korelasi Product

Moment.

Dari hasil penelitian tersebut dapat diketahui bahwa koefisien

korelasi antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja positif sebesar

0,425, artinya keeratan hubungan antara gaya kepemimpinan dan

motivasi kuat. Nilai p. Value pada kolom sig.(2-tailed) 0,000 ≤ 0,05

level of significant (α = 5%), berarti H0 ditolak dan H1 diterima, artinya

ada hubungan antara gaya kepemimpinan Kepala Cabang Natasha Skin

Care cabang Yogyakarta dan motivasi kerja.

75

Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan demokratis,

memberikan kesempatan karyawan untuk mengungkapkan

pendapatnya dan ikut bertanggung jawab dalam menyelesaikan

permasalahan yang terjadi. Hal itu menyebabkan Karyawan merasa

tertantang dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang terjadi dan

ingin menunjukan prestasinya.

Semakin sering menghadapi masalah, karyawan akan semakin

terasah kreativitas dan kemampuannya dalam menghadapi

permasalahan tersebut. kepala cabang Natasha Skin Care Yogyakarta

mengikut sertakan karyawan dalam pengambilan keputusan, dimana

hal ini akan semakin memotivasi karyawan untuk lebih berprestasi.

Hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dan motivasi

kerja karyawan menandakan bahwa, semakin karyawan menyukai

gaya kepemimpinan kepala cabang, maka motivasi kerja karyawan

akan semakin meningkat. Demikian sebaliknya, apabila karyawan

merasa tidak cocok dengan gaya kepmimpinan kepala cabang maka

motivasi kerja karyawan akan semakin menurun.

Karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta cenderung menyukai

gaya kepemimpinan demokratis, hal ini dibuktikan dengan tingginya

motivasi kerja karyawan yang dipimpin oleh Kepala Cabang yang

memiliki gaya kepemimpinan demokratis.

76

Motivasi kerja karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta akan

tetap terjaga apabila kepala cabang Natasha Skin Care Yogyakarta

selalu memberikan mereka tantangan dan tanggung jawab sesuai

dengan apa yang mereka harapkan.

Gaya kepemimpinan kepala cabang sangat penting dalam

menentukan tinggi-rendahnya motivasi kerja karyawan. Motivasi kerja

karyawan akan berubah apabila terjadi pergantian Kepala Cabang.

4. Hubungan antara motivasi kerja dan kinerja karyawan.

Untuk mengetahui hubungan antara motivasi kerja dan kinerja

karyawan, penulis menggunakan koefisien korelasi Product Moment.

Hasil koefisien korelasi antara motivasi kerja dan kinerja karyawan

adalah positif sebesar 0,223, artinya keeratan hubungan antara

motivasi dan kinerja karyawan lemah.

Nilai p. Value pada kolom sig.(2-tailed) 0,038 ≤ 0,05 level of

significant (α = 5%), berarti H0 ditolak dan H1 diterima ditolak, artinya

ada hubungan antara motivasi kerja dan kinerja karyawan Natasha

Skin Care Yogyakarta.

Karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi, cenderung

memiliki kualitas kerja yang baik. Mereka dapat menyelesaikan

pekerjaan tepat waktu dan memiliki hasil pekerjaan yang memuaskan.

Dengan kata lain, mereka memiliki tingkat produktivitas dan efisiensi

yang tinggi.

77

Karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi memiliki tingkat

disiplin yang tinggi. Mereka tidak datang terlambat, selalu mematuhi

aturan yang berlaku, dan menjalankan perintah kepala cabang dengan

baik.

Untuk mendapatkan kinerja yang memuaskan, karyawan selalu

menekankan untuk bekerjasama. Dengan bekerjasama maka pekerjaan

akan lebih cepat terselesaikan dibanding mengerjakan secara

individual.

Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang tinggi, cenderung

memiliki keinginan untuk belajar hal-hal baru. Dimana hal-hal baru

tersebut akan menambah kemampuan karyawan dalam melakukan

pekerjaan. Karyawan dengan motivasi kerja yang tinggi cenderung

dapat melakukan banyak pekerjaan.

78

BAB VI

KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN

A. Kesimpulan

1. Gaya kepemimpinan yang dipakai oleh kepala-kepala cabang Natasha Skin

Care cabang Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan demokratis.

Pengukuran gaya kepemimpinan dilakukan dengan menggunakan variabel

hubungan personal antara pimpinan dan bawahan, cara pengambilan

keputusan oleh pimpinan, cara pimpinan memperlakukan karyawan, cara

pimpinan menghadapi masalah, cara atasan melakukan pengawasan

terhadap pekerjaan bawahan.

2. Karyawan Natasha Skin Care Yogyakarta memiliki motivasi yang tinggi.

Pengukuran dilakukan dengan menggunakan variabel keinginan berprestasi,

tantangan dan tanggung jawab.

3. Koefisien korelasi antara gaya kepemimpinan dan motivasi kerja positif

sebesar 0,425 dan nilai p. Value pada kolom sig.(2-tailed) 0,000 ≤ 0,05 level

of significant (α = 5%), artinya gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

memiliki keeratan hubungan yang positif dan kuat.

4. Koefisien korelasi antara motivasi kerja dan kinerja karyawan positif

sebesar 0,223 dan nilai p. Value pada kolom sig.(2-tailed) 0,038 ≤ 0,05 level

of significant (α = 5%), artinya motivasi kerja dan kinerja karyawan

memiliki keeratan hubungan positif dan lemah.

79

B. Saran.

1. Kepala Cabang harus selalu memperhatikan dengan cermat kondisi

kelompok kerjanya, karena tidak ada gaya kepemimpinan yang terbaik

untuk diterapkan dalam segala situasi. Dengan gaya kepemimpinan yang

tepat akan meningkatkan motivasi kerja karyawan yang mana motivasi

kerja karyawan yang tinggi akan meningkatkan kinerja karyawan.

2. Kepala Cabang harus lebih mengenal kelompok kerjanya, sehingga Kepala

Cabang dapat menemukan faktor apa yang dapat meningkatkan motivasi

kerja dan kinerja karyawan. Hal ini perlu dicermati Kepala Cabang, karena

dengan mengetahui faktor yang dapat meningkatkan motivasi kerja dan

kinerja karyawan, maka operasional klinik akan berjalan lebih baik.

C. Keterbatasan.

Penulis menyadari bahwa dalam melakukan penelitian dan penyusunan

skripsi ini banyak menemui hambatan serta masih terdapat banyak kekurangan

dalam penyelesaiannya. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor, yaitu:

1. Faktor kemampuan peneliti.

Peneliti mengalami keterbatasan dalam hal kemampuan dan pengalaman,

hal ini dikarenakan peneliti baru pertama kali melakukan penelitian

sehingga peneliti hanya mampu mengambil kesimpulan yang terbatas pada

data yang diperoleh dari responden yang diteliti.

80

2. Faktor waktu.

Keterbatasan waktu responden, karena kuesioner diisi oleh responden di

sela-sela kerja. Dimana pengisian kuesioner ini tidak boleh menggangu

operasional. Sehingga data hanya diperoleh dengan cara pengisian

kuesioner saja.

3. Etika Penelitian.

Tidak semua responden bersedia mengisi kuesioner karena kuatir apabila

kepala cabang mengetahui hasil kuesioner yang akan ditulis.

81

DAFTAR PUSTAKA

Daft, Richard L. (alih bahasa Edward Tanujaya dan Shirly Tiolina). (2006).Management, edisi 6 buku 1. Jakarta : Erlangga.

------------------(2006). Management, edisi 6 buku 2. Jakarta : Erlangga.

Nugroho, Bhuono Agung. (2005). Strategi Jitu Memilih Metode StatistikPenelitian dengan SPSS. Yogyakarta : Andi Offset.

Handoko, Hani, Dkk. (2004). Strategi Organisasi. (Cetakan I). Yogyakarta :Amara Books.

------------------. (2001). Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber DayaManusia. Yogyakarta : BPFE.

Kuncoro, Mudrajad. (2003). Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi. Jakarta :Erlangga

Mathis, Robert L, dan John H. Jackson (alih bahasaDiana Angelica). (2006).Human Resource Management. Jakarta: Salemba Empat.

Nawawi, H., dan Hadari H.Martini. (1993). Kepemimpinan yang efektif.Yogyakarta : Gajah Mada Univercity Press.

Prawirosentono, Suryadi. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia KebijakanKinerja Karyawan. Yogyakarta : BPFE.

Purbayu, Budi Santoso dan Ashari. (2005). Analisis Statistik dengan Microsoftexcel & SPSS. Yogyakarta: Andi Offset.

Purwanto, Suharyadi. (2004). Statistika untuk ekonomi dan keuangan modern.Jakarta : Salemba Empat.

Rivai, Veithzal. (2004). Kiat Pemimpin Dalam Abad ke-21. (Edisi I). Jakarta : PT.Raja Grafindo Persada.

Robinns, Stephen P (alih bahasa Drs. Benyamin Molan). (2006). PerilakuOrganisasi. (Edisi 10). Jakarta : PT. Indeks, kelompok Gramedia.

Simamora, Henry. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIEYKPN.

--------------------. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi ke 3).Yogyakarta: STIE YKPN

Stoner, A. F. (alih bahasa Agus Maulana,Hendardi dan Khristina). (1996).Management. Jakarta : Erlangga.

82

Sugiyono. (2001). Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta.

Sulistyani, Ambar Teguh dan Rosidah. (2003). Manajemen Sumber DayaManusia : Konsep, Teori dan Pengembangan Dalam Konteks OrganisasiPublik. (Edisi I). Yogyakarta : Graha Ilmu.

Wirjana, Bernardine R., dan Susilo Supardo. (2005).Kepemimpinan : Dasar-dasardan Pengembangannya. Yogyakarta : Andy Offset.

83

Lampiran

84

KUESIONER

Lamp :1 berkas kuesioner. Jogjakarta, 7 April 2008Hal : kuesioner penelitian.

KepadaYth. Bapak / Ibu/ Saudara/ Saudari.Karyawan bagian Front Office dan Beautycian Natasha Skincare.Yogyakarta.

Dengan hormat,Dengan ini saya :Nama : Ricky Irawan.NIM : 042214045Mahasiswa Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen UniversitasSanata Dharma Yogyakarta, sedang menyusun skripsi dengan judul”Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan”. Untukmemperoleh data yang saya butuhkan dalam penyusunan skripsi ini, sayamemohon bantuan Anda untuk menjawab pernyataan-pernyataan yangtersusun dalam kuesioner ini.Semua jawaban yang anda berikan merupakan masukan yang bergunauntuk penelitian saya. Untuk itu saya mengharapkan kesedian anda untukmembantu dengan cara menjawab kuesioner ini sesuai dengan keadaanyang sebenarnya.Sebelumnya saya ucapkan terima kasih atas kesediaan Anda yang telahmeluangkan waktu untuk menjawab kuesioner ini.

Hormat saya,

(Ricky Irawan)

85

Identitas Responden

Silakan Anda mengisi titik-titik di bawah ini atau memberi tanda silang (X)

pada salah satu jawaban yang anda anggap benar!.

1. Nama :........................................................

2. Jabatan :........................................................

3. Bidang Pekerjaan :.......................................................

4. Jenis Kelamin : a. Pria b. Wanita.

5. Umur :................tahun.

6. Pendidikan Terakhir : a. SMU/SMK

b. Akademi/Perguruan Tinggi

7. Status : a. Kawin b. Belum kawin.

8. Lama bekerja di Natasha Skincare :............tahun, ........bulan.

Cabang : ..............

Untuk pernyataan kelompok I dan kelompok II, pilih dengan memberi

tanda (X) pada salah satu jawaban yang anda anggap paling sesuai

dengan keadaan yang anda alami saat ini. Alternatif jawaban tersebut


Sangat sering.

Sering.

Kadang-kadang.

Jarang.

Tidak pernah.

86

Berilah tanda silang (X) pada kolom jawaban yang tersedia, sesuai

dengan kondisi kerja yang anda alami saat ini.

Kelompok I

NO DAFTAR PERTANYAAN SangatSering

Sering Kadang-kadang

Jarang TidakPernah

Gaya kepemimpinan.Hubungan personal antarapimpinan dan bawahan.

1 Saya memiliki komunikasi yang lancardan baik dengan atasan.

2 Hubungan dengan atasan tidak hanyasebatas hubungan kerja, sehinggasaya dapat berbicara hal lain selainmasalah pekerjaan.

3 Saya memiliki hubungan yang akrabdengan atasan.

4 Atasan selalu ingin memiliki hubunganyang dekat dengan bawahanya.

Cara pengambilan keputusanoleh pimpinan.

5 Atasan melimpahkan sebagian tugas,tanggung jawab dan wewenang ke-pada saya

6 Atasan meminta pendapat saya da-lam pengambilan keputusan yang ber-hubungan dengan tugas yang harussaya kerjakan.

7 Atasan lambat dalam mengambilKeputusan dan melakukan tindakan.

8 Tidak ada wewenang yang jelasdalam pengambilan keputusan.

Cara pimpinan memperlaku-kan karyawan.

9 Atasan menganggap saya sebagairekan kerja.

10 Atasan memperhatikan perasaansaya dalam bersikap dan bertindak.

11 Atasan memberikan toleransi apabilabawahan melakukan kesalahan kecil.

12 Saya merasa nyaman dalam bekerjadan saya tidak merasa bekerja diba-wah tekanan yang diberikan atasan.

87

NO DAFTAR PERTANYAAN SangatSering

Sering Kadang-kadang

Jarang TidakPernah

Cara pimpinan menghadapimasalah.

13 Atasan menekankan kerja sama yangbaik dalam menyelesaikan masalah.

14 Atasan ingin mengetahui setiapmasalah pekerjaan yang saya hadapi.

15 Saya diberi kebebasan dalam memilihcara menyelesaikan masalah pekerja-an saya.

16 Atasan tidak memberikan pengarah-an dan informasi yang jelas mengenaimasalah pekerjaan yang saya hadapi.

Cara atasan melakukan peng-awasan terhadap pekerjaanbawahan.

17 Atasan tidak memeriksa hasil peker-jaan saya.

18 Atasan tidak mengawasi setiap peker-jaan yang sedang saya kerjakan.

19 Atasan tidak melakukan pengawasanoperasional dengan ketat.

20 Atasan tidak mencampuri urusanpekerjaan saya.

Kelompok II

MotivasiKeinginan Berprestasi

21 Saya ingin memiliki tanggung jawabyang lebih besar.

22 Saya selalu ingin mempelajari halbaru.

23 Saya berusaha memiliki kinerja yanglebih baik dari sebelumnya.

Tantangan24 Saya berharap ditugaskan dipekerja-

an yang baru.25 Saya mencurahkan semua pikiran

dan kemampuan saya untuk meme-cahkan masalah pekerjaan yang sa-ya hadapi.

26 Saya berani menerima pekerjaandengan tangung jawab yang besar.

Tanggung Jawab27 Saya merasa memiliki perusahaan

dimana saya bekerja.28 Saya menyelesaikan tugas saya

dengan baik.29 Saya berani menanggung resiko

yang dihadapi atas pekerjaan saya

88

Kelompok IIINO DAFTAR PERTANYAAN Sangat

SeringSering Kadang-

kadangJarang Tidak

Pernah

KinerjaKualitas kerja.

30 Saya memiliki kinerja yang memuas-kan

31 Hasil kerja saya selalu memenuhistandar kerja yang diberikan olehatasan.

32 Saya tidak membutuhkan waktutambahan dalam menyelesaikanpekerjaan saya.

33 Saya berusaha menyelesaikanpekerjaan dengan sempurna.

Kedisiplinan.34 Saya tidak datang terlambat.35 Saya melakukan pekerjaan dengan

baik meskipun tidak ada pengawasandari atasan.

36 Saya selalu mematuhi peraturanyang ada.

37 Saya bekerja sesuai dengan jamkerja yang ditentukan perusahaan.

Kerjasama tim.38 Saya dapat bekerjasama dengan

siapa saja.39 Saya selalu mendiskusikan setiap

permasalahan dengan rekan kerjasaya.

40 Saya dapat menerima saran dankritikan dari rekan kerja saya.

41 Saya saling membantu dengan rekansaya dalam menyelesaikanpekerjaan.

Ketelitian.42 Saya meneyelesaikan pekerjaan

dengan benar tanpa harus meng-ulangi kembali karena keteledoransaya.

43 Saya selalu memperhatikan hal-halkecil yang berhubungan denganpekerjaan saya.

44 Saya berhati-hati dalam menyelesai-kan pekerjaan.

Kemampuan dalam melaku-kan pekerjaan

45 Saya mampu menyelesaikan peker-jaan dengan baik dan tepat waktu.

46 Tidak ada kesulitan yang berarti da-lam menyelesaikan pekerjaan saya

47 Bidang pekerjaan saya sesuaidengan kemampuan yang saya miliki

89

Reliability****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis******_

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L PH A)

Mean Std Dev Cases

1. GK1 3.7333 .7849 30.02. GK2 2.7667 1.0726 30.03. GK3 3.2000 .8052 30.04. GK4 3.2333 1.1043 30.0

Correlation Matrix

GK1 GK2 GK3 GK4

GK1 1.0000GK2 .4969 1.0000GK3 .4692 .4552 1.0000GK4 .5516 .4260 .6438 1.0000

N of Cases = 30.0

N ofStatistics for Mean Variance Std Dev Variables

Scale 12.9333 8.9609 2.9935 4

Item-total Statistics

Scale Scale CorrectedMean Variance Item- Squared Alpha

if Item if Item Total Multiple if ItemDeleted Deleted Correlation Correlation Deleted

GK1 9.2000 5.9586 .6227 .3939 .7402GK2 10.1667 5.1782 .5392 .3137 .7805GK3 9.7333 5.7885 .6515 .4596 .7262GK4 9.7000 4.6310 .6544 .4969 .7178

Reliability Coefficients 4 items

Alpha = .7925 Standardized item alpha = .8045

90

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis******_


Mean Std Dev Cases

1. GK5 2.7000 1.0554 30.02. GK6 2.8000 .8867 30.03. GK7 2.4333 .8584 30.04. GK8 2.4000 1.1626 30.0

Correlation Matrix

GK5 GK6 GK7 GK8

GK5 1.0000GK6 .5233 1.0000GK7 .3768 .2084 1.0000GK8 .5227 .3144 .8569 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 10.3333 9.6092 3.0999 4




GK5 7.6333 5.5506 .5922 .4245 .7231GK6 7.5333 6.8782 .4182 .2787 .8016GK7 7.9000 6.1621 .6360 .7422 .7084GK8 7.9333 4.6161 .7289 .7823 .6432



91



Mean Std Dev Cases

1. GK9 3.4333 1.1351 30.02. GK10 3.1667 .8339 30.03. GK11 3.4667 .7761 30.04. GK12 3.6333 .6687 30.0

Correlation Matrix

GK9 GK10 GK11 GK12

GK9 1.0000GK10 .4675 1.0000GK11 .5845 .5151 1.0000GK12 .5346 .2371 .6733 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 13.7000 7.3897 2.7184 4




GK9 10.2667 3.3747 .6537 .4312 .7245GK10 10.5333 4.8782 .4930 .3483 .7811GK11 10.2333 4.3920 .7364 .6029 .6697GK12 10.0667 5.1678 .5838 .5141 .7493



92



Mean Std Dev Cases

1. GK13 3.9667 .8087 30.02. GK14 3.3667 .8899 30.03. GK15 3.4667 .8604 30.04. GK16 3.3667 .9643 30.0

Correlation Matrix

GK13 GK14 GK15 GK16

GK13 1.0000GK14 .5925 1.0000GK15 .6674 .6695 1.0000GK16 .3700 .5210 .3270 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 14.1667 7.9368 2.8172 4




GK13 10.2000 4.9241 .6572 .4910 .7500GK14 10.8000 4.3724 .7449 .5673 .7027GK15 10.7000 4.7000 .6692 .5643 .7417GK16 10.8000 4.9931 .4673 .2824 .8432



93



Mean Std Dev Cases

1. GK17 2.3333 1.0933 30.02. GK18 2.2333 1.0063 30.03. GK19 2.4667 .8996 30.04. GK20 2.3333 .9589 30.0

Correlation Matrix

GK17 GK18 GK19 GK20

GK17 1.0000GK18 .7731 1.0000GK19 .5376 .6374 1.0000GK20 .5482 .7028 .6529 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 9.3667 11.4816 3.3885 4




GK17 7.0333 6.3782 .7077 .6013 .8553GK18 7.1333 6.2575 .8365 .7208 .7990GK19 6.9000 7.3345 .6851 .4939 .8604GK20 7.0333 6.9299 .7194 .5649 .8469



94



Mean Std Dev Cases

1. MTS21 4.0667 .7397 30.02. MTS22 4.2000 .6103 30.03. MTS23 4.3667 .4901 30.0

Correlation Matrix

MTS21 MTS22 MTS23

MTS21 1.0000MTS22 .5806 1.0000MTS23 .5009 .6687 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 12.6333 2.4471 1.5643 3




MTS21 8.5667 1.0126 .5961 .3601 .7900MTS22 8.4333 1.1506 .7059 .5276 .6314MTS23 8.2667 1.4437 .6480 .4663 .7261



95



Mean Std Dev Cases

1. MTS24 3.2667 .9803 30.02. MTS25 3.9333 .6915 30.03. MTS26 3.7000 .6513 30.0

Correlation Matrix

MTS24 MTS25 MTS26

MTS24 1.0000MTS25 .6885 1.0000MTS26 .3997 .5666 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 10.9000 3.8172 1.9538 3




MTS24 7.6333 1.4126 .6196 .4741 .7225MTS25 6.9667 1.8954 .7582 .5751 .5385MTS26 7.2000 2.3724 .5088 .3212 .7868



96



Mean Std Dev Cases

1. MTS27 3.9333 .7397 30.02. MTS28 4.1000 .6618 30.03. MTS29 4.1333 .5713 30.0

Correlation Matrix

MTS27 MTS28 MTS29

MTS27 1.0000MTS28 .5072 1.0000MTS29 .4297 .3283 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 12.1667 2.4195 1.5555 3




MTS27 8.2333 1.0126 .5775 .3349 .4904MTS28 8.0667 1.2368 .5060 .2722 .5874MTS29 8.0333 1.4816 .4396 .2011 .6703



97



Mean Std Dev Cases

1. KIN30 3.5333 .6814 30.02. KIN31 3.5333 .6288 30.03. KIN32 3.1333 .6288 30.04. KIN33 3.8667 .5713 30.0

Correlation Matrix

KIN30 KIN31 KIN32 KIN33

KIN30 1.0000KIN31 .6009 1.0000KIN32 .3916 .2500 1.0000KIN33 .4546 .4927 .0512 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 14.0667 3.3747 1.8370 4




KIN30 10.5333 1.7057 .6767 .4649 .5175KIN31 10.5333 1.9126 .6133 .4248 .5697KIN32 10.9333 2.4092 .2921 .1780 .7615KIN33 10.2000 2.3034 .4295 .3027 .6826



98



Mean Std Dev Cases

1. KIN34 4.2667 .9072 30.02. KIN35 4.1000 .6074 30.03. KIN36 4.2667 .5833 30.04. KIN37 4.3000 .5960 30.0

Correlation Matrix


KIN34 1.0000KIN35 .3880 1.0000KIN36 .3171 .6034 1.0000KIN37 .2934 .3905 .3571 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 16.9333 3.9264 1.9815 4




KIN34 12.6667 2.0230 .4187 .1806 .7108KIN35 12.8333 2.4195 .6022 .4291 .5587KIN36 12.6667 2.5747 .5404 .3863 .5987KIN37 12.6333 2.7230 .4313 .1947 .6560



99



Mean Std Dev Cases

1. KIN38 4.4333 .5683 30.02. KIN39 4.2667 .5833 30.03. KIN40 4.1667 .5921 30.04. KIN41 4.3333 .6065 30.0

Correlation Matrix


KIN38 1.0000KIN39 .5756 1.0000KIN40 .1879 .6656 1.0000KIN41 .5669 .3249 .5121 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 17.2000 3.3379 1.8270 4




KIN38 12.7667 2.1161 .5436 .7170 .7496KIN39 12.9333 1.9264 .6616 .7629 .6891KIN40 13.0333 2.0333 .5650 .7439 .7394KIN41 12.8667 1.9816 .5789 .6524 .7326



100



Mean Std Dev Cases

1. KIN42 3.5667 .6261 30.02. KIN43 4.0333 .6687 30.03. KIN44 4.2667 .6397 30.0

Correlation Matrix

KIN42 KIN43 KIN44

KIN42 1.0000KIN43 .4475 1.0000KIN44 .5568 .7040 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 11.8667 2.6713 1.6344 3




KIN42 8.3000 1.4586 .5427 .3161 .8258KIN43 7.8333 1.2471 .6542 .5002 .7152KIN44 7.6000 1.2138 .7437 .5687 .6174



101



Mean Std Dev Cases

1. KIN45 3.7667 .6789 30.02. KIN46 3.4667 .6814 30.03. KIN47 3.8000 .9248 30.0

Correlation Matrix

KIN45 KIN46 KIN47

KIN45 1.0000KIN46 .6162 1.0000KIN47 .5273 .5363 1.0000

N of Cases = 30.0


Scale 11.0333 3.6885 1.9205 3




KIN45 7.2667 1.9954 .6424 .4340 .6774KIN46 7.5667 1.9782 .6500 .4415 .6694KIN47 7.2333 1.4954 .5916 .3500 .7625



102

Data Skor Gaya Kepemimpinan

Hubungan personalantara pimpinan

dan bawahan

Cara pengambilanke-putusan oleh

pimpinan

Cara pimpinanmem-perlakukan

karyawan

Cara pimpinanmenghadapi

masalah

Cara pimpinan mela-kukan pengawasanterhadap pekerjaan

bawahan

NoResp.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Total

1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 5 5 4 2 2 2 1 1 2 1 39

2 4 2 4 4 1 3 1 1 5 3 4 4 5 4 5 3 1 1 1 1 57

3 4 4 4 4 1 3 1 1 4 3 4 5 5 4 3 5 1 3 3 3 65

4 3 3 3 4 2 2 1 1 5 4 4 4 5 3 4 4 1 1 1 2 57

5 4 2 2 3 4 3 3 4 4 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 57

6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 56

7 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 1 2 4 4 68

8 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 2 2 2 72

9 5 2 3 4 4 4 2 2 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 1 1 66

10 3 2 3 3 3 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 1 1 1 2 56

11 4 4 3 4 2 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 3 64

12 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 5 2 2 1 1 62

13 4 3 3 4 3 3 2 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 68

14 4 3 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 2 2 62

15 3 1 4 3 3 2 3 4 2 2 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 61

16 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 58

17 4 3 4 4 4 3 2 2 5 4 4 4 5 4 4 2 2 1 3 2 66

18 5 2 3 5 4 3 1 1 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 76

19 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 67

103

20 3 3 3 2 4 3 3 4 2 2 2 3 4 3 3 4 1 2 2 1 54

21 4 3 3 3 1 1 2 2 4 4 4 4 5 3 3 2 2 2 2 2 56

22 4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 2 2 60

23 4 2 3 3 1 3 3 3 4 3 3 3 5 4 4 3 3 4 3 2 63

24 4 3 3 2 3 3 2 2 4 3 4 4 5 4 3 2 2 2 2 2 59

25 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 50

26 4 3 3 2 3 1 3 3 1 1 3 3 4 2 3 2 3 3 2 3 52

27 1 1 1 4 4 1 2 2 4 2 5 5 5 2 2 4 1 3 1 3 53

28 4 1 3 2 2 2 1 1 4 3 3 4 4 3 3 1 3 3 3 3 54

29 3 3 1 1 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 46

30 4 1 1 1 3 3 1 1 4 3 3 4 4 1 3 1 3 3 3 3 50

31 4 2 2 1 4 4 3 1 1 4 4 1 1 1 3 1 3 1 2 1 44

32 4 1 3 3 5 5 1 1 5 5 3 4 4 2 3 3 3 2 2 2 61

33 4 1 3 3 5 4 1 1 5 5 5 5 5 4 5 1 1 1 1 1 61

34 4 4 3 3 5 3 1 1 4 4 4 5 5 3 2 1 1 2 1 3 59

35 4 3 4 3 5 3 1 2 4 4 3 4 1 4 4 1 3 3 2 3 61

36 3 1 2 3 5 3 1 1 5 4 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 58

37 4 4 4 4 5 4 1 1 4 4 3 5 4 4 4 1 1 1 1 1 60

38 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 4 4 3 3 3 2 3 3 3 73

39 4 3 3 4 5 3 2 2 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 2 64

40 4 1 2 2 5 3 2 2 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 2 1 57

41 4 1 1 1 5 3 2 1 4 4 4 4 4 4 3 2 2 1 2 1 53

42 4 3 3 4 5 3 2 2 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 2 64

43 5 5 5 5 5 4 1 1 5 5 5 5 4 5 5 1 1 1 1 1 70

44 5 5 5 5 5 4 1 1 5 5 5 5 4 5 5 1 1 1 1 1 70

104

45 3 2 3 3 5 3 4 4 3 3 3 5 5 2 4 3 4 5 4 3 71

46 4 2 4 4 1 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 2 2 2 2 2 59

47 4 2 3 2 2 3 4 3 4 3 4 4 4 2 3 2 4 4 3 5 65

48 5 3 4 5 4 5 3 2 4 4 4 4 4 4 5 2 3 3 3 3 74

49 2 3 2 3 2 2 4 4 4 3 4 4 4 2 3 4 4 4 5 4 67

50 4 1 4 3 2 1 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 4 60

51 3 3 3 3 1 1 3 3 3 3 5 5 4 3 2 3 2 5 3 4 62

52 4 1 3 3 2 1 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 4 59

53 4 3 3 3 1 3 3 1 3 4 4 5 5 2 4 2 4 4 4 4 66

54 4 1 4 3 2 1 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2 4 3 4 60

55 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 3 3 4 2 4 4 70

56 5 4 5 5 4 4 3 3 5 5 4 3 5 3 4 3 1 1 3 2 72

57 3 1 3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 1 1 3 3 3 53

58 5 5 5 5 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 1 1 2 1 68

59 5 4 3 2 3 3 2 1 5 3 4 4 4 4 4 3 1 1 2 1 59

60 4 3 3 4 3 3 2 2 4 4 4 4 3 4 3 4 2 2 2 2 62

61 3 1 3 2 1 1 2 1 1 3 2 3 4 3 3 2 3 3 3 3 47

62 3 1 3 2 1 1 3 1 1 3 2 3 4 4 4 3 3 2 3 3 50

63 3 4 3 3 3 3 2 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 66

64 4 3 2 1 2 1 3 3 3 2 2 3 4 2 3 4 4 4 3 3 56

65 3 2 3 1 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 1 3 1 50

66 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 3 3 3 50

67 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 5 4 4 3 5 2 3 3 2 67

68 4 3 3 2 5 3 4 5 3 4 4 3 2 3 3 3 3 2 2 2 63

69 4 3 4 3 3 2 2 3 2 4 3 2 3 4 1 5 3 2 1 4 58

105

70 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 2 3 5 2 2 2 2 3 55

71 3 1 2 2 1 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 4 57

72 4 3 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 4 2 3 2 3 2 2 54

73 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 68

74 5 5 5 5 4 4 1 1 3 4 4 5 5 4 3 1 1 1 1 1 63

75 5 3 4 4 2 2 1 1 4 4 4 4 4 4 1 2 1 1 1 1 53

76 5 3 4 4 2 4 2 1 4 4 3 4 4 4 4 1 1 3 2 1 60

77 5 4 4 4 4 3 2 2 5 5 5 5 5 5 4 1 4 4 3 3 77

78 3 1 3 1 1 3 1 1 4 3 4 4 5 4 3 1 1 1 1 1 46

79 3 2 2 4 2 3 1 1 3 4 4 5 5 4 4 1 1 1 1 1 52

80 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 66

81 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 1 4 4 4 3 74

82 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 66

83 4 4 4 5 4 3 3 2 4 4 5 5 5 1 4 1 1 1 1 3 64

84 4 3 4 4 3 3 2 1 4 4 4 5 5 4 3 1 2 2 2 2 62

85 4 1 2 4 2 3 4 1 3 3 4 4 5 5 3 1 1 1 1 1 53

86 5 3 3 3 3 1 2 1 5 4 5 5 5 5 5 1 1 4 2 5 68

87 4 4 3 4 2 2 1 3 4 4 4 4 4 4 3 1 2 4 2 2 61

106

Data Skor Motivasi Kerja.Keinginan

berprestasiTantangan

Tanggungjawab

NoResp.

21 22 23 24 25 26 27 28 29Total

1 5 5 5 2 3 3 5 5 5 38

2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 35

3 5 5 5 4 5 5 4 5 4 42

4 5 4 4 3 5 5 3 3 3 35

5 3 3 4 3 3 4 4 4 4 32

6 3 3 4 4 4 4 3 4 4 33

7 3 4 4 3 4 4 4 4 4 34

8 5 4 5 4 4 4 4 5 4 39

9 4 4 4 4 4 4 4 3 4 35

10 4 4 4 4 4 4 3 4 4 35

11 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

12 4 4 4 4 4 4 4 5 5 38

13 4 4 4 2 4 3 4 4 3 32

14 4 4 4 4 4 4 4 5 4 37

15 4 4 4 4 4 4 5 4 4 37

16 4 4 4 3 4 3 4 4 4 34

17 5 5 5 2 3 4 5 5 5 39

18 5 5 5 5 5 4 5 5 4 43

19 4 4 4 3 3 3 4 3 4 32

20 3 4 3 3 5 3 4 3 3 31

21 4 4 5 5 4 3 3 5 5 38

22 4 4 5 3 3 4 4 5 5 37

23 3 4 4 3 4 3 4 4 3 32

24 4 5 4 5 4 4 5 5 4 40

25 3 3 3 2 2 2 1 4 4 24

26 4 5 5 3 5 3 4 4 3 36

27 5 5 5 1 4 5 5 5 5 40

28 3 5 4 5 4 4 4 5 4 38

29 3 4 4 3 4 3 4 4 4 33

30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

31 3 4 4 3 3 3 4 4 4 32

32 5 5 4 5 4 4 4 4 4 39

33 4 5 5 3 5 5 5 4 4 40

34 4 4 5 4 5 5 5 4 4 40

35 5 4 5 5 4 5 5 4 5 42

36 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37

37 4 5 5 4 4 3 4 4 5 38

107

38 4 4 4 4 5 5 5 4 5 40

39 4 5 5 5 4 5 5 4 4 41

40 3 4 4 3 4 4 1 4 4 31

41 3 4 4 2 4 4 1 4 4 30

42 4 3 4 3 4 4 3 4 4 33

43 5 5 5 4 4 4 4 4 4 39

44 5 5 5 4 4 4 4 4 4 39

45 4 5 5 2 5 4 5 5 4 39

46 4 4 4 4 4 3 4 3 3 33

47 4 5 5 3 5 4 4 5 4 39

48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

49 3 5 5 1 4 4 4 4 4 34

50 3 4 4 2 4 4 2 4 4 31

51 3 5 4 2 4 4 4 4 4 34

52 3 4 4 3 4 4 2 4 4 32

53 3 4 4 3 4 4 3 4 4 33

54 3 4 4 2 4 4 2 4 4 31

55 3 4 5 3 4 4 4 4 4 35

56 5 4 4 3 3 3 5 5 4 36

57 4 4 5 4 5 4 3 4 5 38

58 5 5 5 3 5 4 5 4 5 41

59 5 5 5 3 4 3 5 4 4 38

60 4 4 4 3 4 3 4 4 4 34

61 4 5 5 4 4 3 3 3 4 35

62 4 5 4 3 4 4 5 5 5 39

63 3 3 4 3 4 3 3 4 3 30

64 4 4 4 1 2 2 3 4 4 28

65 3 5 5 3 4 4 3 3 5 35

66 3 4 4 1 3 4 3 4 4 30

67 5 4 5 5 5 4 4 4 5 41

68 3 4 5 3 4 4 3 4 4 34

69 3 4 4 4 4 4 4 4 4 35

70 4 4 5 3 4 3 3 5 5 36

71 4 4 4 3 4 3 4 4 3 33

72 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

73 3 3 4 3 4 4 3 4 4 32

74 5 5 5 5 5 5 5 3 5 43

75 4 4 5 4 4 4 4 4 4 37

76 4 4 4 5 5 4 4 4 5 39

77 5 4 5 5 5 5 5 5 5 44

78 3 4 4 2 4 3 4 3 4 31

108

79 4 5 5 2 4 3 4 4 4 35

80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

81 4 5 4 5 4 5 5 4 4 40

82 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36

83 4 5 5 3 5 4 5 4 4 39

84 3 4 4 3 4 5 4 4 4 35

85 2 5 5 3 4 3 5 4 4 35

86 5 3 4 5 3 4 5 4 4 37

87 5 4 4 5 4 4 5 5 4 40

109

Data Skor Kinerja Karyawan.

Kualitas kerja Kedisiplinan kerja Kerjasama tim KetelitianKemampuan da-lam melakukan

pekerjaanNo

Resp.30 31 32 34 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

Total

1 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 80

2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 64

3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 78

4 3 3 4 3 3 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 68

5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3 2 3 3 57

6 3 3 3 5 4 4 4 5 5 3 3 4 3 4 5 5 4 67

7 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 68

8 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 73

9 3 3 3 5 4 4 4 5 5 5 5 3 5 5 4 4 3 70

10 3 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67

11 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 64

12 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4 72

13 3 3 4 2 3 3 4 5 4 3 4 4 4 4 4 3 4 61

14 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 3 5 73

15 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 3 4 4 4 4 4 71

16 3 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 3 3 2 58

17 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 2 2 67

18 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 78

19 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 61

20 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 4 2 4 64

110

21 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 3 2 71

22 3 3 5 2 5 5 3 5 5 4 5 4 5 5 3 3 5 70

23 3 3 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 4 4 59

24 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 59

25 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 69

26 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 74

27 3 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 5 4 5 5 76

28 4 4 3 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 5 4 4 4 70

29 4 3 3 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

30 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 5 78

31 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 71

32 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 73

33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 84

34 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 73

35 3 3 4 2 1 4 3 4 4 3 3 2 4 4 4 3 4 55

36 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 68

37 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 65

38 4 4 4 5 3 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3 4 64

39 4 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 58

40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 68

42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 65

43 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72

44 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 72

45 4 3 5 5 5 5 5 4 3 4 5 3 4 5 5 5 5 75

111

46 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 69

47 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 3 4 4 4 3 4 63

48 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 4 2 75

49 4 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 4 5 5 74

50 3 4 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 76

51 3 4 4 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 75

52 3 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 77

53 3 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 2 3 4 3 4 3 59

54 3 4 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 75

55 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 80

56 4 4 4 1 5 5 5 3 3 3 4 4 5 5 4 5 5 69

57 3 3 3 4 4 4 2 5 5 3 5 4 4 4 4 3 3 63

58 4 3 4 5 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4 68

59 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 3 4 68

60 3 2 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 63

61 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 65

62 4 4 5 4 3 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 74

63 2 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 58

64 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 64

65 3 3 3 4 5 5 5 5 3 3 5 4 4 4 3 4 4 67

66 3 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 3 4 4 4 3 3 63

67 4 4 5 3 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 77

68 4 3 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 3 4 75

69 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 65

70 4 4 4 5 4 3 5 4 3 3 4 4 4 5 4 4 5 69

112

71 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 63

72 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 66

73 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 76

74 5 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 3 5 78

75 4 4 4 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 68

76 4 3 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4 4 5 70

77 3 3 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 4 5 4 3 3 68

78 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 63

79 2 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 4 2 4 64

80 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 66

81 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 68

82 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 65

83 3 3 5 5 4 5 5 3 4 4 4 3 5 4 3 3 4 67

84 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 76

85 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 5 75

86 4 4 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 72

87 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 73

113

hubungan gaya kepemimpinan, motivasi kerja ...penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk...

Documents