http://eprints.stoa.it/9/ alcune definizioni impresa: attività economica organizzata in vista della...
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Alcune Definizioni
IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine di conseguire un reddito
AZIENDA: Complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa
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I Diversi Ruoli dell’Impresa
L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti di scambio, di collaborazioni, di informazioni, di interessi.
Il fenomeno impresa può essere considerato sotto diversi aspetti:
• organizzazione economica
• sistema sociale
• struttura patrimoniale
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La Creazione della Ricchezza
La creazione di ricchezza corrisponde al valore generato dall’impresa attraverso il processo di trasformazione delle
risorse consumate.
L’impresa crea ricchezza se il valore di mercato dei prodotti e servizi offerti è superiore al valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di trasformazione.
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Il Profitto
• Compenso per il lavoro imprenditoriale
• Premio per il rischio
• Contropartita dell’innovazione
• Rendita di posizione
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I Perché della Strategia
Settore
Industriale
Scelta della
Strategia
Programmazione
Strategica
Alternative
Strategiche
Punti di Forza
Debolezza
Opportunità
Rischi
AMBIENTE
FATTORI
INTERNI
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Strategia: una Definizione
Per strategia si intendono le caratteristiche fondamentali
dell’interazione che l’impresa stabilisce con il suo ambiente
Schendel
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Il Rapporto Impresa - Ambiente
IMPRESAIMPRESA
AMBIENTE ESTERNO
AMBIENTE INTERNO
ANALISIESTERNA
ANALISIINTERNA
PIANOSTRATEGICO
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Impresa e Ambiente
L’AMBIENTE DI SETTORE
Fornitori
Concorrenti
Consumatori
Contesto Macroeconomico
Assetto Politico
Tecnologia
Ambiente Naturale
Struttura Demografica
Struttura Sociale
IL MACROAMBIENTE
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Le Decisioni Strategiche
COSA FACCIAMO Stabilire i confini dell’impresa
COME In cosa ci vogliamo distinguere dai concorrenti
CON CHI Alleanze strategiche ed operative
CON QUALE ORGANIZZAZIONE Struttura organizzativa
CON QUALI RISULTATI ATTESI Obiettivi prioritari
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Le Decisioni Strategiche
Una strategia è un sistema di decisioni orientate a modificare il futuro
dell’impresa:
Insieme di decisioni aziendali coerenti ed integrate
Esprime lo scopo dell’azienda in termini di
- obiettivi di lungo periodo
- policies operative
- priorità nell’allocazione delle risorse
Consente di individuare i business in cui l’azienda è presente o in cui sarebbe opportuno entrare
mira a raggiungere un vantaggio sostenibile duraturo
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La strategia d’impresa ha inizio con l’individuazione dei
confini del campo d’azione (* Cosa Facciamo)
• Quali tipologie di clienti serviamo
• Quali bisogni/esigenze di questi clienti intendiamo
soddisfare
• Quale tecnologia impiegheremo
Definizione del Campo d’Azione
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La Matrice di Abell
BISOGNI
TECNOLOGIE CLIENTI
Tipologiedi Bisogni
Pochi Molti
Target diClienti
Ampio Ristretto
Tecnologie Unica Diverse
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Vantaggi e rischi dell’allargamento dei confini dell’impresa
Riduzione del rischio di mercato
Crescita del potere di mercato
- Dumping predatorio
- Acquisto reciproco
- Mutuo sostegno
Sviluppo delle economie di scopo
- Condivisione di risorse tangibili
- Condivisione di risorse intangibili
Ampliamento del Campo d’Azione
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Individuare strategie che traggono vantaggio dalle
principali risorse e competenze dell’impresa
Utilizzare efficientemente le risorse dell’impresa
Sviluppare le risorse aziendali in funzione delle
strategie da attuare
Gli Elementi della Strategia
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Una strategia competitiva ha alla sua base due elementi:
L’attrattività dei settori industriali (che comprende la redditività
dei settori) modificabile solo in parte dal comportamento
dell’impresa
L’attrattività di un settore industriale è determinato da cinque
forze che lo caratterizzano come spazio competitivo
Altri Elementi della Strategia
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L’Analisi di Settore
IMPRESA A
IMPRESA B IMPRESA C
IMPRESA DIMPRESA E (LEADER)
VALORE DEL MERCATOE QUOTE DI MERCATO
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Le Domande della Competizione
•Dimensione del mercato e tasso di crescita•Dimensione della concorrenza•Numero dei competitori e dimensione relativa•Fenomeni di integrazione a monte e a valle•Barriere all’ingresso e all’uscita•Natura e ritmo del cambiamento tecnologico•Caratteristiche del prodotto e del cliente•Capacità del settore di generare profitti
Quali domande porsi?
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Lo Schema delle 5 Forze di Porter
1. Rivalitàall’internodel settore
2. Minacciadi nuoveentrate
3. Minacciadi prodottisostitutivi
5.Potere contrattualeacquirenti
4. Potere contrattualefornitori
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La Redditività da sola non basta...
Redditività e attrattività
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Lo Schema delle 5 Forze di Porter
acquirenti
1. Rivalitàall’internodel settore
Potenzialientranti
Prodottisostitutivi
fornitori
2. Minacciadi nuoveentrate
3. Minacciadi prodottisostitutivi
5.Potere contrattualeacquirenti
4. Potere contrattuale fornitori
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L’Arena Competitiva
IMPRESA A
IMPRESA BIMPRESA C
IMPRESA D
IMPRESA E
Barriere all’entrataPotenzialinuovi entranti
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Forza 1: Rivalità Interna al Settore
ARMI DELLA COMPETIZIONE•Prezzo•Valore del prodotto•Efficienza
1. Rivalitàall’internodel settore
Prezzo, sconti,condizioni di pagamento
Performance, innovazione,servizio, pubblicità,rete di vendita, qualità.
Controllo costi, rapidità, stabilità
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Forza 1: Rivalità Interna al Settore
CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE•Molte aziende di dimensione e capacità simili•Crescita lenta della domanda•Bassa fedeltà alla marca•Bassi costi di “switching” per il cliente•Un’azienda del settore attacca un’altra•Un’azienda indovina una mossa opportuna•Barriere in uscita alte•Globalizzazione
1. Rivalitàall’internodel settore
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Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate
Potenzialientranti
2. Minacciadi nuoveentrate
CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA•Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo)•Le aziende del settore non reagiscono•I nuovi entranti si aspettano alti profitti•L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi
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Le Barriere all’Entrata
Basse barriere all’entrata•Scarse economie di scala•Modesta tecnologia•Curve di esperienza poco rilevanti•Bassa necessità di capitali•Canali di distribuzione poco critici•Politiche di “liberalizzazione”•Globalizzazione
Barriere all’entrataPotenzialinuovi entranti
Barriere all’entrataPotenzialinuovi entranti
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F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi
Prodottisostitutivi
3. Minacciadi prodottisostitutivi
CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA•Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo)•Esistono buoni canali distributivi•I bisogni evolvono•Le tecnologie evolvono•La concorrenza allargata si rinforza
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Minaccia di Prodotti Sostitutivi
Esistono buoni sostituti(la domanda è “elastica” rispetto al prezzo)
•Il prodotto è sostituibile•La fedeltà al prodotto è bassa•Scarso valore “simbolico” del prodotto
=
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F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori
fornitori
CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE• La fornitura è importante per: > difficile sostituibilità > Costi > tecnologia > logistica > qualità
• Il settore dei fornitori è poco affollato• Costi di switching• Fornitore di prestigio• Fornitore efficiente nei prezzi• Il compratore è più piccolo del fornitore
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F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti
acquirenti
CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE•Acquistano grosse percentuali dei prodotti•Comprano grandi lotti•Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna)•Possono farlo in proprio (integr.a monte)•La fornitura è di modesta importanza
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Il Vantaggio Competitivo consiste
nell’individuare gli elementi sui quali si formano le
preferenze dei clienti e nel riuscire a
caratterizzare la propria offerta in modo che sia
da questi percepita e valutata positivamente
Il Vantaggio Competitivo
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Tipologie di Vantaggio Competitivo
CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEL
MERCATO
COMPETIZIONE SUI PREZZI
COMPETIZIONE SULLA QUALITA’ O
SERVIZIO AL CLIENTE
COMPETIZIONE GLOBALE
VANTAGGIO DI COSTO
VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE
VANTAGGI MULTIPLI
OBIETTIVI STRATEGICI PER IL BUSINESS
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Fattori Strategici ChiaveStrategie di base Fattori strategici
chiaveRisorse e sistemiorganizzativirichiesti
Leadership dei costi Investimenti inimpianti efficienti dalpunto di vistadimensionaleStretto controllo dellespese generali e deicosti di R&SEliminazione deiclienti marginali
Accesso alle fontidi finanziamentoReportingfrequenteMBOResponsabilitàdefinite estrutturate
Differenziazione Importanza delmarchio e della suapromozione, dellaprogettazione,dell’assistenza e dellaqualità
Elevatecompetenze dimarketing,creatività,competenze nellaricerca di baseCooperazionestretta tra lefunzioni
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Le Fonti del Vantaggio di Costo
• Economie di Scala (Dimensione Ottima Minima d’impianto)
• Economie di Campo
• Economie di Apprendimento (Curva dell’Esperienza)
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Altre Fonti del Vantaggio di Costo
• Tecnologie di produzione alternative
• Modalità di progettazione alternative
• Costi di approvvigionamento
• Piena e costante utilizzazione della capacità produttiva
• Economia nella struttura e nei processi gestionali
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Analisi dei Costi e Catena del Valore
Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare
• i fattori che determinano i costi delle diverse attività e la loro importanza relativa
• perché l’impresa sostiene dei costi diversi da quelli dei concorrenti
• le attività per le quali sarebbe più opportuno decentrare all’esterno la gestione (Make or Buy)
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Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze
La Catena del Valore
Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti
Ricerca e Sviluppo
Gestione e sviluppo risorse umane
Logistica in entrata
ProduzioneLogistica in uscita
Marketing e vendite
Post Vendita
Attività primarie
Attività di supporto Margine
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Elementi della Differenziazione
* Conoscenza approfondita dei bisogni e delle preferenze dei clienti
* Conoscenza approfondita delle proprie competenze
* Dedizione a servire il cliente
* Orientamento all’innovazione
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Obiettivi Analisi della Domanda
Determinare le potenzialità di differenziazione
Valutare la disponibilità dei clienti a pagare un premium price
Definire il posizionamento più adeguato per l’impresa
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Tipologie di Differenziazione
DIFFERENZE MATERIALI (prestazioni oggettivamente misurabili)
DIFFERENZE IMMATERIALI (reputazione ed immagine)
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I Vantaggi della DifferenziazioneLogistica in entrata e inuscita
Qualità ed affidabilità deicomponenti e dei materialiRapidità nelle consegneGestione degli ordini e dellescorte
Produzione Rapidità di produzioneProduzione esente da difettiFlessibilità ai cambiamentidel mercato
Marketing e vendite Pubblicità funzionaleall’incremento dellareputazione del marchioTecniche di venditaMateriali a supporto dellevendite
Post vendita Supporto finanziario airivenditoriFormazione dei rivenditorie dei clientiTempestività e affidabilitàCrediti ai clienti
Ricerca e Sviluppo Rapidità di sviluppo dinuovi prodottiCaratteristiche uniche delprodotto/servizio
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Valutazione delle RisorseRisorsa Caratteristiche principali Indicatori chiave
Risorse fisiche Capacità diindebitamento eautofinanziamentodeterminano la capacitàdi investimento e direcupero ciclico dellerisorse
Quozienti diindebitamentoAnalisi dei flussi dicassaClassificazione deititolo emessi
Risorse umane Dimensione,localizzazione,sofisticazione tecnologicae flessibilità degliimpianti e attrezzatureUtilizzi alternativi diterreni ed edifici
Valore di rivenditadelle attività fisseAnzianità degliimpiantiScala degli impianti
Risorse tecnologiche Addestramento edesperienza dei dipendentiL’adattabilità deidipendenti determina laflessibilità strategicadell’impresa
Titoli di studio,livello tecnico eprofessionaleTasso di rotazionedel personaleLivello dei rapportisindacali
Risorse tecnologiche Tecnologie proprietarie(brevetti, copyright,segreti commerciali)Risorse perl’innovazione: strumenti,personale tecnico escientifico
Numero edimportanza deibrevettiPercentuale delpersonale in R&Ssul totale
Reputazione Possesso di marchi,relazioni consolidate con iclienti, fama di qualità edaffidabilità
Riconoscimentodella marcaPrezzi maggioririspetto aiconcorrentiGrado di fedeltàdella clientela
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Le Competenze DistintiveArea funzionale Competenza Esempi
Direzione generale Sistemi di controllofinanziario efficaci
General ElectricMars
Gestioneinformativa
Completezza ed efficaciadel Mis, con fortecoordinamento centrale
BTRWal Mart StoresFederal Express
Ricerca e Sviluppo Competenze nella ricercadi baseCapacità di sviluppareprodotti innovativiTime-to-market deinuovi prodotti
IBMSonyAT&TCanon
Produzione Efficienza nei volumi diproduzioneCapacità di migliorarecontinuamente i processiFlessibilità etempestività di risposta
Toyota
Marketing Gestione e promozionedel marchioAnticipazione deicambiamenti del mercato
Procter & GamblePepsi ColaAmerican Express
Vendite eDistribuzione
Efficacia nellapromozione e nellaconduzione delle venditeQualità del servizio aiclienti
Walt DisneyMarks & SpencerSASIBM
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Vantaggio - Competenze - Risorse
Vantaggio Competitivo
Competenze (routine organizzative)
Risorse
Tangibili Intangibili
Attività fisiche
Attività finanziarie
Know-HowReputazioneCapacità manageriali
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La Strategia è solo Mercato?
Le imprese operano in un ambiente, il mercato, in cui interagiscono con una serie di individui, concorrenti, fornitori, clienti, e altri interlocutori su base volontaria
e negoziale
Per avere successo le imprese devono:
• efficienti nella produzione
• sensibili alle esigenze dei clienti
• innovare i prodotti e processi
• investire in ricerca e sviluppo
• anticipare il cambiamento
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Oltre il Mercato
Le stesse imprese sono chiamate a reagire e prendere decisioni in un contesto non di mercato, in cui le interazioni riguardano la sfera politica, sociale,
istituzionale, relazionale.
Sono le istituzioni pubbliche e non il mercato che mediano o costituiscono il luogo, le arene, dove si
confrontano le rispettive opinioni e interessi
La prima grande differenza è che le relazioni possono non svolgersi su base volontaria e negoziale, ma
involontaria e adattativa
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Le Non Market Strategies
Alcuni esempi di istanze non di mercato che determinano le scelte delle aziende:
• salvaguardia dell’ambiente fisico
• salute e sicurezza
• regolamentazione e deregolamentazione
• politiche commerciali internazionali
• politica legislativa
• gruppi di pressione
• rapporti con i media
• etica degli affari
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Il Modello delle “4 I’s”
Modello delle 4 I
Issues: le istanze sono il cuore delle analisi non di mercato
Interests: sono gli individui o i gruppi che sono interessati, coinvolti, colpiti dalle istanze
Institutions: le arene in cui le istanze sono indirizzate, discusse, risolte
Information: riguarda ciò che le parti, gli attori, sanno o conoscono circa le istanze
Le strategie non di mercato comportano per i managers di formulare o eseguire strategie che indirizzino opportunamente le istanze non di
mercato che sono fonte di competizione tra differenti attori agli occhi delle istituzioni in cui le informazioni giocano un ruolo determinante
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Le Non Market Strategies
MANAGERMANAGER
AMBIENTE DI MERCATO
AMBIENTE NON DI MERCATO
Market strategy
Non Market strategy
Mercato
Istituzioni pubbliche
L’ambiente non di mercato conforma le opportunità di affari sul mercato
Il mercato dà significato alle istanze non di mercato per le imprese
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Organizzazioni Competitive
• Capacità di creare valore aggiunto
• Differenziazione• Duttilità• Orizzontalità• Articolazione geografica -
multinazionalità
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Organizzazioni Competitive
Creazione di Valore aggiunto• Capitali e gestione flussi di cassa• Professionalità del personale e
competenze manageriali• Tecnologia (di prodotto, di processo)• Gestione di alleanze strategiche• Marchi• Competenze organizzative
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Organizzazioni Competitive
Differenziazione = Gestire attività diverse con criteri organizzativi diversi
Duttilità = orientamento naturale a lavorare con più riferimenti:
• gerarchie, colleghi interni/esterni• tolleranza all’ambiguità
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Organizzazioni Competitive
Orizzontalità• Informale: – sistemi di relazioni interpersonali
– co-location– carriere interdipartimentali– sistemi di valutazione e ricompensa
• Formale: » gruppi temporanei o permanenti– semplici– multidimensionali– gerarchici
»Integratori:– ruoli– reparti
»Struttura a matrice
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Organizzazioni Competitive
All’esterno, rapporti orizzontali si instaurano tra aziende, fornitori, distributori, clienti finali mediante partnership che assumono forme:
societarie: partecipazioni al capitale, J.V., società dedicate
o “quasi societarie” che configurano nuove realtà come impresa rete, ecc.
Il funzionamento di network e di partnership richiede la capacità di gestire:
– teams interaziendali, ruoli di interfaccia, per passare dall’integrazione verticale al controllo verticale
– lavoro senza ricorso alla gerarchia come nella matrice– sviluppo ed impiego di supporti gestionali
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Organizzazioni Competitive
Sul piano strutturale, è rilevante la:– identificazione di centri di eccellenza per
sfruttarne le core competence– creazione centri di responsabilità
commerciale/amministrativa focalizzati per clienti e/o prodotti mercati
Requisiti di successo sono:– bilanciamento-reciprocità– coordinamento e lavoro di gruppo– sistemi di comunicazione, di valutazione, ecc…– stile di management
Articolazione geografica
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Il Ciclo di Vita del Prodotto
Innovatori2,5%
Pionieri13,5%
MaggioranzaAnticipatrice
34%
MaggioranzaRitardataria
34%
Ritardatari13,5%
Refrattari2,5%
Numero diadottanti
Tempodi adozione
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Diversi Cicli di Vita del Prodotto
Ciclo di vitadel prodotto
Evergreen(long-seller)
manìa
moda …flop
Il design managementprogetta la duratadel prodotto(per quanto possibile)