høgskoler til besvær - ux.uis.nos-skj/fremo.anja/hogskoler.til.besvaer.utdrag.pdf · tematisk er...

Hallgeir Gammelsæter (red.)

Høgskoler til besvær

Når statlige reformer møter lokale institusjoner og ambisjoner

Hogskoler til besv.book Monday, July 15, 2002 12:54 PM

Copyright © 2002 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke ASAll Rights Reserved

Printed in Slovenia byDELO

tiskarna

ISBN 82-7674-828-7

Omslagsdesign: Kate Wermers-Nilsen

Layout og sideombrekking er utført ved forlaget

Boken er utgitt med støtte fraUtdannings- og forskningsdepartementet

Spørsmål om denne boken kan rettes til:Fagbokforlaget ASPostboks 6050 Postterminalen5892 BERGENTlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01e-post: [email protected]

Det må ikke kopieres fra denne boken i strid med åndsverkloven eller avtaler om kopiering inngått med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.


Forord

Sammenslåingen av 98 høgskoler til 26 og utformingen av en felles lov for univer-siteter og høgskoler på midten av 1990-tallet, den såkalte høgskolereformen, varden hittil største reformen i norsk høyere utdanning. I perioden april 1996–april1999 evaluerte en gruppe forskere fra Møreforsking Molde, Norsk institutt forstudier av forskning og utdanning (NIFU) og Universitetet i Bergen høgskole-reformen. Evalueringen fikk sin egen sluttrapport (Kyvik 1999) i tillegg til en rekkenotater og delrapporter.

Denne boken (i tillegg til to andre redigert av hhv. Tor Halvorsen / Svein Mi-chelsen og Svein Kyvik) er et resultat av et ønske om å utvide og utvikle temaer tattopp i evalueringen. Halvparten av bidragsyterne i denne boken var også med i eva-lueringsteamet (Hallgeir Gammelsæter, Svein Kyvik, Ingvild Marheim Larsen, Jo-runn Dahl Norgård), mens tre nye (Dag Magne Berge, Jens-Christian Smeby ogSvein M. Skjæveland) er invitert med for å styrke de opprinnelige «evaluerernes»kompetanse.

Det er som alltid en utfordring å lage artikkelsamlinger av bidrag som i ut-gangspunktet har noe forskjellige innfallsvinkler. Leseren får selv bedømme om vihar lyktes i å gi nyttige bidrag til diskusjonene rundt høgskolereformen og senereendringer i sektoren. Vårt ønske er at boken vil stimulere til større forståelse forsektorens styringsmessige problemstillinger, spesielt hos ansatte i høgskolene, hospolitikere, i departementer og relevante forskningsmiljøer, og hos andre som harmed denne sektoren å gjøre.

Tematisk er alle bidragene knyttet til styring og forholdet mellom sentral poli-tikkutforming og lokalt skjønn og initiativ i høgskolene. Ved lesing av hele bokenvil leseren oppdage en bred, men likevel kritisk tilnærming til denne styringspro-blematikken. Bidragene viser både samlet og hver for seg hvorfor det kan være be-sværlig å styre høgskoler. Dette gjelder enten en sitter innenfor en høgskole ellerpå nivået over. Siden de enkelte bidragene i prinsippet står på egne ben, kan kapit-lene også leses hver for seg og i tilfeldig rekkefølge.

Flere av forfatterne har fått viktige innspill fra sine fagkolleger i sine respektivemiljøer. Vi vil her takke alle som har lest tidlige bidrag og bidratt med konstruktivekommentarer. De har gjort det mer utfordrende å arbeide med boken, og har utvil-somt bidratt til å heve kvaliteten. Vi vil også takke forlaget for smidig samarbeid.

Boken er blitt til med støtte fra Utdannings- og forskningsdepartementet ogNorges forskningsråd gjennom programmet Kompetanse, utdanning og verdiska-ping. Uten denne støtten er det tvilsomt om boken ville blitt realisert.

Hallgeir Gammelsæter

Molde, 4. april 2002



4


Innhold


Høgskolene som riktige organisasjoner. En introduksjon ......................................... 7

Institusjonelle perspektiv på reformer ............................................. 8Mål og resultatstyring, divisjonsform og New Public Management. 15Når statlige reformer møter lokale institusjoner og ambisjoner....... 23


Styringslogikker i høgskolesystemet...................................................................... 27

En institusjonell tilnærming til forståelsen av styring ...................... 28Ulike styringslogikker ..................................................................... 30Forholdet mellom ulike styringslogikker ......................................... 36Høgskolesystemet – et komplekst institusjonelt system ................... 44Den videre utviklingen innenfor høgskolesystemet .......................... 46

Ingvild Marheim Larsen og Jorunn Dahl Norgård

Statlig styring av høgskolesektoren....................................................................... 48

Styringsmodeller ............................................................................. 48Fra statlig kontroll til institusjonell selvregulering? ......................... 49Den normbaserte stat ...................................................................... 52Den forhandlende stat..................................................................... 52Styringsverktøy ............................................................................... 54Data og metode............................................................................... 57Styringsfelt ...................................................................................... 58

Ingvild Marheim Larsen

Høgskolestyret – Styringsinstrument, formalorgan eller arena for interessehevding? .... 74

UoH-sektoren – et system med innebygde spenninger ..................... 75Styrets plass i universiteter og høgskoler ......................................... 75Styrets mandat og sammensetning................................................... 77Styring i en høgskolekontekst.......................................................... 77Data og metode............................................................................... 78Analytisk rammeverk ...................................................................... 78Høgskolestyret som styringsarena ................................................... 84Oppsummering ............................................................................... 94


Faglig ledelse. Fra koordinering av individualister til styring av institusjoner? ............. 97

Målstyring og antiprofesjonalisme .................................................. 98Fagstyring i demokratiets og kunnskapsutviklingens tjeneste .......... 100«Høgskolene styres av motvillige ledere» ........................................ 102Er «motvillige ledere» i samfunnets interesse?................................. 104


Ledere som ivaretakere av organisasjonens roller og funksjoner ..... 106Er en ny form for faglig ledelse mulig? ............................................ 111Avslutning....................................................................................... 115

Svein Kyvik og Jens-Christian Smeby

Tidsressurser til FoU: statlige retningslinjer og høgskolenes fordelingspraksis.............. 117

Et analytisk begrepsapparat ............................................................ 119Statlige retningslinjer....................................................................... 125Høgskolenes mål og strategi............................................................ 127Konklusjon ..................................................................................... 134

Dag Magne Berge og Hallgeir Gammelsæter

Høgskolene i innovasjonspolitikken...................................................................... 136

Motsetninger i den statlige politikken overfor høgskolene .............. 138Innovasjonspolitiske effekter av reformene i høgskolesektoren ....... 146Høgskolene og SMB-kompetanse – erfaringer med et innovasjonstiltak150Kan børs og katedral integreres? ..................................................... 157

Svein M. Skjæveland

Rapport fra en aktør ........................................................................................... 160

Med viten og vilje ........................................................................... 160Rektor på Høgskolesenteret i Rogaland .......................................... 165Ny lov............................................................................................. 166Disputt med Erik B. Løvstad om § 2.6 ............................................ 167

Referanser......................................................................................................... 181

Om forfatterne ................................................................................................... 192



Høgskolene som riktige organisasjoner. En introduksjon

Høgskolene er ikke riktige organisasjoner. Det er derfor de må refor-meres.

Riktige organisasjoner er autonome. Beslutningene tas i organisa-sjonen selv. Derfor måtte det delegeres myndighet til høgskolene. De-partementet skulle nå bare legge rammene og gi ressursene. Innenforrammene skulle man få bestemme selv.

Riktige organisasjoner har også klare grenser mellom seg og om-givelsene. Omgivelsene bør behandles gjennom strategiske planer,regnskapssystemer som tar seg av inngående og utgående transaksjo-ner og resultater, og informasjonssystemer som yter tjenester til kun-dene. Før var studentene en del av høgskolen. Skal høgskolen være en skikkelig or-ganisasjon, må de nå være kunder. Om de fremdeles kalles studenter, må de iallfalltenkes på som kunder. Det samme gjelder forholdet til andre statlige organisasjo-ner og etater – og andre kjøpere av høgskolenes kunnskaper. Man må forholde segtil omverdenen som kunder, konkurrenter eller leverandører.

Riktige organisasjoner har identitet som

organisasjoner

– ikke som høgskoler,universiteter, sykehus osv. Det er mer et problem enn en fordel at lederne i slikeinstitusjoner kommer innenfra og kjenner institusjonen og profesjonene bedre ennde kjenner ledelses- og organisasjonsfag. Riktige organisasjoner har ledere somkan ledelse.

Riktige organisasjoner er spesielle. Selv om de alle er organisasjoner, har deogså spesielle kjennetegn som gjør dem unike og forskjellige fra andre. De har enspesiell oppgave, en spesiell kompetanse, et spesielt marked eller en spesiell måte åarbeide på. Det unike må profileres gjennom strategier, dokumenter, logoer, mar-kedsføring etc.

Riktige organisasjoner har et koordinerende hierarki. Gjennom hierarkiets ko-ordinerende funksjon kan organisasjonens identitet omsettes i handling. Høgsko-ler kan godt operere med profesjonelle team – gjerne multifaglige –, men de må sty-res av organisasjonens strategier, ikke av spontanitet eller profesjonelle normer.Resultatene som oppnås, må tilskrives organisasjonen eller dens ledelse, ikke denenkelte forsker eller lærer.

Riktige organisasjoner har en autorativ kjerne av ledere som kontrollerer orga-nisasjonen og tar ansvar for dens handlinger og resultater. Innenfor en hierarkiskstruktur må disse lederne ha handlingsrom og kunne utøve skjønn og ledelse, ikke

1



8

kun følge regler. De må kunne ta initiativ, utforme sine team og organisasjons-strukturer og gi organisasjonen dens identitet.

Riktige organisasjoner er rasjonelle. De har visjoner og mål og utreder hand-lingsalternativer og konsekvenser som veies og danner grunnlag for rasjonelle be-slutninger. Og det er den autonome organisasjonen – ikke profesjonen, avdelingeneller samfunnet – som er det relevante referansepunktet for den rasjonelle analysenog beslutningen.

Rasjonelle organisasjoner har få og konsistente mål. Mål erstatter regler og leg-ger føringer på organisasjonens handling. Få mål som logisk henger sammen, gjørdet lettere å nå målene. Organisasjoner som vil være rasjonelle, forsøker følgelig åforenkle målstrukturen, og dersom mål er i konflikt, er det en løsning å dele orga-nisasjonen eller la andre ta seg av oppgaver som forkludrer målstrukturen. Refor-mer i offentlig sektor har ofte denne hensikten.

Rasjonelle organisasjoner måler resultater og fordeler ansvar. De forventes å re-degjøre for resultatene, og for hvordan mål og resultater er knyttet sammen. Målskal nås med minst mulig ressurser, og oversikter produseres for å vise for over-ordnede eller utenforstående eiere at målrealisering faktisk skjer. Oversiktenesform er standardisert slik at det kan gjøres sammenligninger mellom organisasjo-ner.

Det er Nils Brunsson og Kerstin Sahlin-Andersson (2000) som beskriver riktigeog rasjonelle organisasjoner på denne måten. Deres poeng er ikke å lage noen opp-skrift for organisering – slik det kan se ut ved første øyekast –, men å argumenterefor at begrepet organisasjon og forestillinger om organisering har blitt så sterke ivår tid. Mens det før var organisasjonens virksomhet som dannet grunnlaget fordens identitet (derfor var også begrepet og formell kunnskap om

organisasjon

litekjent og brukt), er det i dag viktig å bli identifisert som en riktig og rasjonell orga-nisasjon. Det er bl.a. dette som danner grunnlaget for etterspørselen etter kurs i or-ganisasjon og ledelse, ulike konsulenttjenester, ledelse på tvers av sektorer, etc. Deter en etterspørsel som tar utgangspunkt i organisasjon som noe abstrakt heller ennsom en konkret virksomhet (som sykehuset, høgskolen, fabrikken etc.).

Deres poeng er dessuten at vår forestilling om organisasjoner ikke er uten idea-ler. Den frie markedsaktøren – bedriften – er et slikt ideal. Forestillingen om be-driften er at den har en klar og sterk identitet, er hierarkisk og tilsynelatende ra-sjonell. I vår kultur er dette også egenskaper vi priser ved individet; en sterk iden-titet, rasjonalitet og hierarki (fornuften skal være overordnet følelsene ogkroppen). Aktøren (mannen?) kan dessuten ifølge idealet handle fritt; investere,produsere, kjøpe og selge, uttrykke sin vilje og ta ansvar for sine egne handlinger.Han kan velge og kontrollere sine handlinger. Det er bedriften og det frie enkelt-individet som ifølge Brunsson og Sahlin-Andersson er modell for forestillingen omriktige organisasjoner.

Institusjonelle perspektiv på reformer

Brunsson og Sahlin-Andersson er eksponenter for en institusjonell tilnærming tilforståelsen av organisasjoner. Dette betyr at de er kritiske til materielle perspekti-


9

Kapittel 1 Høgskolene som riktige organisasjoner. En introduksjon

ver der individer, grupper, organisasjoner, nettverk og andre sosiale fenomener an-tas å ha en naturgitt eksistens, og der forskningens oppgave er å avdekke disse fe-nomenenes iboende egenskaper, à la forskningens rolle innenfor naturvitenskape-ne. I et slikt materielt perspektiv blir det f.eks. organisasjonsforskningens oppgaveå finne fram til hvilke organisasjons- og ledelsesformer som er mest effektive mht.å oppfylle definerte mål. Organisasjoner forstås som instrumenter, og spørsmåletblir hvordan organisasjonens eier best kan utforme og styre instrumentet.

Det institusjonelle perspektivet bygger på en annen forståelse; sosiale systemer(som samfunn og organisasjoner) skaper og gjenskaper sine egne realiteter (Bergerog Luckmann 1966). Våre modeller for hva som er riktige og rasjonelle organisa-sjoner er ikke naturfenomener, men sosiale fenomener. De er forestillinger somformes innenfor våre betingelser og kulturer. Deres egenskaper må forklares ut fradet miljø eller den forståelsesverden vi som konstruktører står i (dvs. vår kontekst)når vi skaper dem. Konstruktørene er alle vi som ved å akseptere slike forestillingergjenskaper deres «sannhet», eller ved å forandre dem skaper nye «sannheter».

Ifølge et institusjonelt perspektiv er altså organisasjoner og ledere vevd inn istørre sosiale kontekster bl.a. preget av forestillinger om årsak og virkning og omhvordan organisasjoner fungerer og bør fungere. Og slik kontekstene forandres,slik forandres også forestillingene eller modellene våre. I vår moderne verden, iføl-ge Brunsson og Sahlin-Andersson, har altså selve det abstrakte begrepet «organi-sasjon» og en rekke ideelle egenskaper ved «organisasjon» fått en viktig status somen dominerende og slik sett «sann» modell. Vi har på sett og vis skapt en ny må-lestokk for hvordan vi utformer våre virksomheter, og siden den «riktige» forstå-elsen av begrepet preges av idealet om den frie markedsaktøren, er det bedriftensom danner målestokk også for offentlige institusjoner. Det har åpenbart sine for-deler. Studenter kan lære hvordan de skal forstå og oppføre seg i organisasjoneruten å vite hvor de eventuelt skal arbeide når yrkeskarrieren tar til. Og kunnskapom organisasjoner gjør eksperter og ledere «overførbare» fra organisasjon til or-ganisasjon. Ved å se på så ulike virksomheter som et sykehus og en produksjons-bedrift som organisasjoner, kan de ikke bare sammenlignes, men ansatte kan iprinsippet også gå fra den ene til den andre – og gjør det. På samme måte har detblitt helt greit at organisasjoner bruker eksterne rådgivere i f.eks. strategi- eller or-ganisasjonsutvikling som aldri før har satt sin fot i virksomheten.

Det er selvfølgelig å forenkle å påstå at organisasjoners kontekst kun består avdenne tilsynelatende allmenne forestilling om riktige organisasjoner. Organisasjo-ner og deres ledere forholder seg til andre kontekster enn denne, eller sagt på enannen måte: De omgivelsene de må forholde seg til, er mer kompliserte og mer for-anderlige enn det forestillingen om riktige organisasjoner gir inntrykk av. De måf.eks. også forholde seg til nasjonale systemer: Reformene i høgskolesektoren kaneksempelvis ikke ses frikoplet fra de tradisjonene og trekkene som preger systemetfor høyere utdanning i Norge (se kapittel 3). Eller de må forholde seg til særtrekkved sin sektor, sitt segment eller sitt politikkfelt, formet av kontakt og samhandlingmellom organisasjoner som oppfatter hverandre som relevante for sin virksomhet(se kapittel 7). Og de må forholde seg til lokale tradisjoner, til den enkelte høgsko-les egenart (se kapittel 2 og 8). Her er det nærmest snakk om at organisasjonen er



10

«fanget» i sin egen fortid, dvs. de ressurser, den kompetanse, den identitet og denormer som er institusjonalisert i organisasjonen over lang tid.

For å sortere litt i lederes og organisasjoners omgivelser kan vi innenfor det in-stitusjonelle perspektivet snakke om

transnasjonale

institusjonelle kontekster,

na-sjonale

institusjonelle kontekster, institusjonelle

organisasjonsfelt

og til sist om atorganisasjoner selv er

institusjoner

, dvs. at organisasjonens egne strukturer, verdi-er, normer og forestillinger representerer en viktig kontekst for organisasjonens le-delse og medlemmer.

Transnasjonal institusjonalisme

Forestillingen om riktige organisasjoner er på sett og vis uttrykk for et syn som tarutgangspunkt i mekanismer som overskrider ikke bare grenser mellom virksomhe-ter, men også mellom nasjoner. Brunsson og Sahlin-Andersson henter f.eks. sineeksempler både fra europeiske land som Danmark, Frankrike, Storbritannia, Sve-rige og Tyskland, og fra Australia og New Zealand. Flere forskere har rubrisertmange av disse reformene som New Public Management (NPM) og primært knyt-tet dem til land innenfor OECD-området (Christensen og Lægreid 1997, Olsen ogPeters 1996, Hood 1991, Ferlie 2002). Poenget her er at det forutsettes overnasjo-nale aktører og mekanismer som sprer forestillinger om hva som er riktige organi-sasjoner, og at organisasjoner i ulike land reformeres mot denne felles forestillin-gen. OECD kan eksempelvis ses på som

en

spreder i denne sammenhengen, ikkegjennom pålegg (som organisasjonen ikke har myndighet til), men gjennom mersubtile mekanismer som f.eks. systematisk bruk av et spesielt perspektiv og språki anbefalinger sprunget ut av analyser og sammenligninger av bl.a. offentlig sektori ulike medlemsland (Sahlin-Andersson 2001). Økonomiske teoriretninger sompublic choice (Sandmo 1990), kontraktsteori og økonomisk organisasjonsteori(Williamsen 1981), som bl.a. dannet grunnlag for en normativ teoretisering rundtNPM (Lane 2000), har gitt OECDs anbefalinger både vitenskapelig autoritet ogmottakskapasitet hos ulike regjeringer.

En annen og supplerende forklaring på spredning av denne forestillingen omriktige organisasjoner kan finnes i amerikaniseringshypotesen (Engwall 1999, Kip-ping og Bjarnar 1998, Djelic 1998). I sin enkleste form sier denne hypotesen at sto-re deler av verden, inkludert vesteuropeiske land, i økende grad etter den andreverdenskrig påvirkes av den nordamerikanske kulturelle sfære, og at dette også girseg uttrykk i måten næringsliv og offentlig liv organiseres og ledes på. Marshall-planen og dens konkrete tiltak var her en viktig mekanisme i årene etter krigen, ogi ettertid har USA vært et populært land for utdanning og besøk, ekskursjoner,forskningsopphold osv. for intellektuelle og ledere i både offentlig og privat sektor.Store multinasjonale selskaper er dessuten svært ofte amerikanske, og det sammegjelder dominerende aktører innenfor finansliv, underholdningsbransjen, forlags-bransjen, forskning og lederutdanning og ikke minst den svært ekspanderendekonsulentbransjen (Kipping og Armbrüster 1999). Disse aktørene kan ses på sombærere av amerikansk kultur og tenkning, også i tilknytning til ledelse og organi-sering, og idealet om private bedrifter som frie markedsaktører og individet som


11


sterkt og rasjonelt, står utvilsomt spesielt sterkt i amerikansk kultur. Spørsmålet erda om vi også kan se forandringen av både det nasjonale høgskolesystemet og avden enkelte høgskole som et resultat av at det internasjonalt over noen tiår er ut-viklet en ny forestilling om hva som er riktig organisering – at kilden er en inter-nasjonal trend som i prinsippet gjelder alle organisasjoner?

Nasjonal institusjonalisme

Andre institusjonalister har imidlertid fokusert på geografisk sett mer avgrensedekontekster. Innenfor disse retningene forutsetter man følgelig at institusjonellenormer og forestillinger om organisering – og den standardiseringen dette innebæ-rer – skapes innenfor tettere sosiale systemer enn de internasjonale (Whitley 1992,Olsen og Peters 1996, Christensen og Lægreid 2001a). Studier av nasjonale sær-trekk som settes i sammenheng med både nasjonale markeder (eksempelvis hvor-dan de reguleres), statens institusjoner og institusjoner i betydningen nasjonenshistorie, kultur og tradisjoner, baseres på en slik forståelse av institusjoner. Her erdet ikke alltid naturlig å skille mellom privat og offentlig sektor, men tvert imot sehvordan sektorer og institusjoner er vevd sammen i nasjonale systemer. Institusjo-nelle sammenhenger mellom utdanningssystem, profesjoner, arbeidslivsrelasjoner,næringslivsstruktur og ledelse kan stå som ett eksempel (Byrkjeflot 1997).

Nasjonale institusjonelle systemer forstås vanligvis som relativt stabile, somhistorisk utviklet og med avpassede sammenhenger og rollefordelinger mellom uli-ke institusjoner. Slike systemer endres bare langsomt og inkrementelt. Dette betyri så fall at den innflytelsen den transnasjonale konteksten har på organisasjoner,sterkt modifiseres av nasjonale institusjoner, og det er også sannsynlig at tilpasnin-gene til den internasjonale konteksten er forskjellige innenfor ulike nasjonale kon-tekster. Dermed reproduseres nasjonale forskjeller, og det som kan synes som lik-heter på overflaten, slik som tilpasningen til NPM innenfor ulike land i OECD-om-rådet, dekker over nasjonale forskjeller (Olsen og Peters 1996, Christensen ogLægreid 2001a). Spørsmålet blir her om reformene i høgskolesektoren best kanforstås som forandringer tilpasset en særnorsk måte å regulere f.eks. forholdet mel-lom marked og offentlige tilbud på?

Institusjonelle organisasjonsfelt

En gren av institusjonell organisasjonsteori har betraktet en organisasjons institu-sjonelle omgivelser som «de organisasjoner som i felleskap skaper et gjenkjenneligområde av institusjonelt liv» (DiMaggio og Powell 1983). Organisasjonens insti-tusjonelle kontekst vil da bestå av aktører som organisasjonen selv betrakter somviktige; leverandører, konkurrenter, kunder, klienter, samarbeidspartnere, regule-rende og bevilgende myndigheter, etc. Retningen er spesielt opptatt av at organi-sasjoner innenfor slike felt ikke bare er koplet sammen gjennom vare-, tjeneste- el-ler ressursflyt, men at det også finnes institusjonelle bindinger innenfor feltet. Dissebindingene av normativ, kognitiv eller endog regulerende karakter (Scott 1995) fø-rer til at organisasjoner innenfor feltet blir mer like hverandre, mens de opplever



12

problemer med å samarbeide over institusjonelle grenser (jf. Gammelsæter og Bjar-nar 2000). Mekanismene som fører til slik strukturell homogenitet (isomorfisme),innebærer enten 1) at organisasjoner imiterer hverandre innenfor feltet, fordi detteantas å øke deres legitimitet, 2) at de opplever et normativt eller moralsk press tilå innordne seg en spesielle standard, eller 3) at de bent fram tvinges inn i en spesiellorganisatorisk struktur (DiMaggio og Powell 1983). Høgskolereformen der statentvinger igjennom en lik formell struktur i alle høgskolene, kan forstås som et eks-empel på tvang, uten at vi dermed kan konkludere med at høgskolenes strukturernå er helt like.

Ideen om homogenisering innenfor organisasjonsfelt er til en viss grad proble-matisk i forhold til de ideene som forfektes innenfor hhv. transnasjonal og nasjonalinstitusjonalisme. Organisasjonsfelt skjærer for det første gjennom nasjonale gren-ser og kan slik sett være internasjonale i sin karakter. Men siden ulike organisasjo-ner har ulike organisasjonsfelt og homogeniseringen av strukturer skjer innenforog ikke på tvers av slike felt, vil resultatet, ifølge denne retningen, fort kunne bliøkte forskjeller mellom organisasjoner innenfor ulike felt. Forestillinger om f.eks.amerikanisering eller spredning av NPM vil derfor være problematiske hvis detikke åpnes opp for at slike mekanismer gir ulike resultater innenfor ulike felt. Den-ne retningen peker dermed på nødvendigheten av å se på det organisasjonsfeltethøgskolene tilhører – eksempelvis det større internasjonale utdannings- og forsk-ningssystemet – når reformer og deres ulike effekter skal forstås. Kapittel 7 viserat vi trenger begreper om institusjonelle kontekster som overskrider organisatoris-ke og kanskje nasjonale grenser, uten at en dermed ender opp med det jeg har kalttransnasjonale kontekster.

Organisasjoner som institusjoner

De tre foregående retningene av institusjonell teori tar utgangspunkt i at det er or-ganisasjonens omgivelser som er institusjonalisert. Organisasjoner utsettes for ytrepåvirkninger av kognitiv eller normativ art, og disse institusjonelle påvirkningenefører til økende likhet i organisasjoners måte å organisere seg på, i det minsteinnenfor det organisasjonsfeltet virksomheten tilhører. Langt på vei ignorerer, elleriallfall nedvurderer, disse retningene de kreftene mot ytre påvirkning som ligger iorganisasjonen selv. Organisasjoner kan nemlig selv forstås som institusjoner derlederne og de ansatte er vel så mye preget av normer, rutiner og regler (March ogOlsen 1989) og av å forsvare, bevare og vedlikeholde indre verdier, normer ogforestillinger som av å tilpasse seg nye. Ledelsen vil i dette perspektivet ofte opple-ve å være innvevd i lokale tradisjoner og sammenhenger som ikke lett kan brytesog kastes vrak på uten at det fører til protester og motstand i organisasjonen. Le-delsens oppgave oppfattes bl.a. som å skape felleskap og integrasjon rundt særegneverdier og identiteter (Selznick 1957, Stinchcombe 1968), noe som kan synes ufor-enlig med en stadig tilpasning til skiftende omgivelser.

Konsekvensen av et slikt syn på organisasjoner er at vi ikke kan ta for gitt at deså lett tilpasser seg de forestillinger og normer de møter innenfor organisasjonsfel-tet, i møte med endrede nasjonale institusjoner eller internasjonale konsulenter, i


13


ledernes lesing av management-guruenes bøker, etc. Akkurat som nasjonale insti-tusjonelle systemer er motstandsdyktige, kan også organisasjoner ses på som rela-tivt stabile institusjoner som bare langsomt forandres. Med unntak av i krisesitua-sjoner vil institusjoner bruke mekanismer som gjør at de bare langsomt tilpasserseg eksterne institusjonelle påvirkninger, enten det er innenfor et felt, et nasjonaltsystem eller internasjonalt. Høgskolene vil i et slikt perspektiv kunne ses på somrelativt motstandsdyktige mot den påvirkningen de utsettes for gjennom nasjonalereformtiltak.

Organisasjonsendring i spenningsfeltet mellom interne og eksterne kontekster

De ulike retningene av institusjonell organisasjonsteori utelukker ikke hverandre,men tegner samlet sett en grov skisse av hvordan forandring i organisasjoner skjeri spenningsfeltet mellom organisasjonen som institusjon og transnasjonale, nasjo-nale og feltrelaterte institusjonelle omgivelser. Selv om organisasjoner er utsatt forpåvirkninger fra institusjonelle omgivelser, er det på den ene side ikke gitt at de all-tid er særlig føyelige overfor disse omgivelsene. På den annen side er det knapt ten-kelig at organisasjoner ikke lar seg påvirke. Institusjoner henter tvert imot en storgrad av sine meningsstrukturer fra samfunnet rundt siden menneskene som rekrut-teres inn i organisasjonen, vil være sosialisert gjennom andre institusjoner i sam-funnet (March og Olsen 1989). Det interessante er hvordan, hvor sterkt og underhvilke betingelser organisasjoner lar seg påvirke av institusjonelle omgivelser.

I dag antyder ny-institusjonell organisasjonsteori flere svar på hvordan organi-sasjoner takler påvirkningen fra institusjonelle omgivelser. Lenge var det en nær-mest enerådende forklaring at organisasjoner tilpasser seg ytre normer bare tilsy-nelatende. Man antok at de foretar forandringer bare på det formelle planet. For-melle organisasjonsstrukturer endres for å oppnå legitimitet i omgivelsene, menendringene har i realiteten liten effekt på den interne aktiviteten (Meyer og Rowan1977). I kapittel 4 antydes det eksempelvis at selv om høgskolene har fått egne sty-rer med vide fullmakter til å omdisponere ressurser, så endres kanskje ikke meka-nismene for fordeling av ressurser internt i høgskolen. Styrene må fremdeles brukehistoriske fordelinger som rettesnor fordi de ikke greier eller tør å omprioritere ogomfordele ressurser mellom de ulike faglige miljøene. Hvis dette er riktig, kan detforstås som at organisasjonens formelle struktur er løst koplet til dens reelle akti-vitet.

En annen forklaring er at organisasjoner nok endrer sine aktiviteter også, menbare langsomt. Røvik (1992) bruker i denne sammenheng metaforen virus om eks-terne institusjonelle normer. Virusmetaforen spiller på at organisasjoner ikke på-virkes momentant når omgivelsene stiller nye krav. Likevel vil nye forestillinger el-ler normer etter en inkubasjonstid gradvis sette sitt preg på medlemmenes måte åforstå sine roller på og dermed også påvirke deres praksis. Eksempelvis kan vi ten-ke oss at det blir en meningsløs ordning med styrer i høgskolene dersom styreneover tid ikke har noen reell myndighet. Derfor vil styrets blotte eksistens, sammen



14

med en sterk forestilling om de skal ha en viktig funksjon, gjøre at de over tid opp-når en reell innflytelse over høgskolens virksomhet.

1

En tredje forklaring er at organisasjonen selv adopterer retorikken i den ekster-ne normen, men i realiteten iverksetter sin egen lokale og gjerne sterkt modifiserteversjon av den (Røvik 1992). Eksterne normer kan oppfattes som en trussel motetablerte maktstrukturer, og de sterke aktørene i organisasjonen vil derfor forsøkeå kontrollere påvirkningen utenfra. Derfor vil gjerne bare de elementene – eksem-pelvis i en ny organisasjonsmodell – som oppfattes som ufarlige bli iverksatt, sam-tidig som man setter nye navn på strukturer som reelt sett ikke endres (Gammel-sæter 1991). I organisasjoner som ikke er utsatt for tvang, vil slik påvirkning kun-ne redigeres aktivt. I organisasjoner der mye av påvirkningen er påtvunget – sliktilfellet er i høgskolene –, vil sterke aktører forsøke å omdefinere den påtvungnestrukturen slik at den likevel blir et redskap i deres hender (Gammelsæter og Dim-men 1999). Hvis det f.eks. er slik i høgskolene at styrer der flertallet består av fag-lig ansatte, utnytter styrenes utvidede fullmakter på vegne av fagkollegiet, er ikkemaktstrukturene dramatisk endret til tross for endringene i den formelle styrings-strukturen.

2

En fjerde forståelse (jf. kapittel 2 og 3) er at nye strukturer som iverksettes, ikkeerstatter, men tvert imot kommer i tillegg til de gamle. En organisasjonsstrukturkan forstås som flere lag av påvirkninger som er avleiret over tid. Dette blir gjernekalt en sedimentær struktur (Tolbert og Zucker 1996), etter en metafor hentet frageologiske observasjoner av hvordan ulike jord- og bergarter over tid er avsatt ijordskorpen. Hvis organisasjoner både tilpasser seg og forsvarer seg mot ytre på-virkning, kan de samtidig som de endrer sin struktur også bevare viktige deler avsin(e) historiske struktur(er). Det betyr ikke at forholdene mellom de sedimentærelagene nødvendigvis er stabile (jf. kapittel 2). I sin håndtering av spenningen mel-lom interne og eksterne kontekster vil organisasjonens ledere og ansatte kunne re-flektere over nye og gamle strukturelementer, og innimellom vil dette kunne resul-tere i at identitet og struktur omdefineres og forstås på nye måter.

De ulike forklaringene på hvordan organisasjoner forandres i møtet mellomeksterne og interne institusjonelle kontekster, utelukker ikke hverandre. Hvordanorganisasjoner møter slike spenninger, vil også avhenge av de betingelser de ståroverfor når de utsettes eller utsetter seg for påvirkninger. Vi kan f.eks. anta at or-ganisasjoner som er i krise, eller som opplever at viktige ledere av en eller annengrunn forlater organisasjonen, åpner seg mer for eksterne påvirkninger enn orga-nisasjoner som opererer under mer stabile forhold (Gammelsæter 2002). En årsaktil dette er at behovet for legitimitet oppleves spesielt sterkt under usikkerhet. In-

1. Dette vil rett nok kunne arte seg ulikt sett fra interne (iallfall faglige) og eksterne styrerepresen-tanter. Interne styrerepresentanter vil kunne bruke styret som en buffer mellom samfunnets direk-te påvirkning og faglig frihet innad i fagmiljøene. De vil kunne definere styret som et kollegium som har som sin fremste funksjon å skjerme aktiviteten fra omgivelsenes påvirkning, og de vil slik sett oppleve et «frakoplet» styre som meningsfullt. En slik funksjon vil imidlertid neppe bli akseptert av departementet og eksterne representanter som vil definere styret som samfunnets kanal for påvirkning på høgskolens aktivitet.2. Se foregående fotnote.


15


tuitivt vil vi også forvente at organisasjoner som tvinges eller utsettes for direktepress til å innordne seg normer, i større grad enn organisasjoner som ikke oppleverslikt press, faktisk endrer sine handlinger. Men hvis omgivelsene, f.eks. staten, ikkekontrollerer om organisasjonen faktisk endrer sine aktiviteter, kan imidlertid ogsåslike organisasjoner tilpasse seg bare tilsynelatende, iallfall på kort sikt. Da er detbare strukturens uttrykk og ikke dens innhold som i praksis endres.

Kan vi så forstå endringene i høgskolesektoren som resultat av institusjonelleog ikke instrumentelle mekanismer? Kan det være forestillingen om hva som i vårtid oppfattes som riktige organisasjoner, som er kilden til reformene, og blir denneforestillingen eventuelt modifisert av et særnorsk politisk-administrativt system avinstitusjonell karakter?

Mål og resultatstyring, divisjonsform og New Public Management

La meg påstå at det finnes en konsistent filosofi eller logikk bak de reformene somhar bidratt til å endre det norske høgskolesystemet i de siste 15 årene. Denne filo-sofien er mål- og resultatstyring. Den har historisk sin kilde og realisering i det somkalles divisjonsformen, en organisasjonsmodell som først ble brukt av store ame-rikanske industrikonsern fra ca. 1920 (Chandler 1962). 70 år senere er dette en or-ganisasjonsform som ikke bare dominerer amerikansk næringsliv. Selv om den varsjelden i Europa så sent som på 1950-tallet, benyttes den nå av mellom 70 og 90prosent av de store bedriftene i land som Frankrike, Tyskland og Storbritannia(Whittington og Mayer 2000). Formen er utvilsomt også svært utbredt hos oss,selv om vi ikke har statistiske undersøkelser å støtte oss til (Amdam og Gammel-sæter 2001). Siden formen har overlevd mer enn et trekvart århundre, er det neppehensiktsmessig å kalle den et motefenomen. Dens attraktivitet må antakelig ogsådelvis forklares med at den representerer en distinkt måte å organisere økonomiskvirksomhet på, og at dens prinsipper har latt seg tilpasse skiftende markedsbetin-gelser og -strategier (Whittington og Mayer 2000).

I offentlig sektor har man vært forsiktige med å benytte begrepet divisjonsform,og også forskere ser ut til å ha oversett forbindelsen mellom denne organisasjons-formen og den reformbølgen i offentlig sektor som rubriseres som New Public Ma-nagement. Årsaken er nok ikke mistenksomhet overfor mål- og resultatstyring somstyringsfilosofi, siden denne er adoptert i offentlig sektor. Problemet er kanskje atdet mangler forskning som viser en direkte forbindelse mellom divisjonsformen ogtiltak under NPM, selv om det er vanlig å referere til NPM som modellert etter be-drifts- og markedsidealer. Dette kan igjen ha sammenheng med at det offentligeikke har forsøkt å adoptere divisjonsformen over natten. Divisjonsformen samlernemlig i seg et knippe prinsipper som dersom de skulle innføres samtidig i offent-lige institusjoner – spesielt for et (par) tiår siden –, ville de framstå som meget frem-mede og radikale og kanskje som et dødfødt politisk prosjekt. I stedet er det gjortskrittvise forsøk på å iverksette mål- og resultatstyring ved hjelp av ulike rubrikkerog tilpassede teknikker, og det er disse framstøtene som i fagterminologien har fåttbetegnelsen NPM (Lane 2000, Hood 1991, Christensen og Lægreid 2001a).



16

Min andre påstand er at mål- og resultatstyring vanskelig kan realiseres tilfreds-stillende uten at også de andre sentrale prinsippene i divisjonsformen følger medpå lasset. Disse prinsippene kan nemlig ses på som forutsetninger for at mål- ogresultatstyring skal være en meningsfull styringsfilosofi. En viktig implikasjon avdenne påstanden er nemlig at dersom et sentralt prinsipp adopteres, så «tvinges»organisasjonen til å adoptere også de prinsipper som er nødvendig for å realiseredet første. Vi snakker om en form for sti-avhengighet. Det som av forskere refere-res til som NPM, er reformer og arrangementer som bit for bit iverksettes for å rea-lisere disse prinsippene. Reformene er gjerne løsrevet fra hverandre i tid og rom,men de har en logisk sammenkopling. De har gjerne også ulike uttrykk. Ulike løs-ninger og varianter av løsninger forsøkes på ulike tidspunkt i ulike sektorer og na-sjoner, og NPM karakteriseres bl.a. av denne grunn oftest som en hybrid (Chris-tensen og Lægreid 2001a). I praktisk forstand er dette sannsynligvis også riktig,fordi løsningene ofte er iblandet lokale, sektorielle eller nasjonale institusjonelletrekk (se kapittel 2 og 3). På det teoretiske planet er det derimot grunn til å se ettermer konsistente ideologiske trekk – ut over at det offentlige nå tar modell etter be-driften og markedet. For å spissformulere: Mens det tidligere var den weberianskebyråkratimodellen som dannet mønster for offentlig sektor, er det i dag divisjons-formen som danner mønster for hva som er «riktige organisasjoner».

At adopsjon av et sentralt styringsprinsipp som mål- og resultatstyring ogsåinnebærer tvang eller sti-avhengighet, betyr at det skal svært mye til for at organi-sasjoner (eller stater) fraviker den veien de har lagt ut på. Dette gjelder særlig nårdet prinsippet det er snakk om er institusjonalisert – når beslutningstakerne harsluttet å diskutere dets berettigelse. Spørsmålet blir heller hvordan det kan utnyttesbedre. På det filosofiske planet blir utnytting (eksploatering) viktigere enn utfors-king (eksplorasjon) (March 1991), selv om det på det praktiske planet delvis ersnakk om utforsking i form av leting etter løsninger. Ofte blir slike løsninger sær-egne fordi de også skal tilfredsstille krav i de institusjonelle kontekstene de iverk-settes i. Dette gjelder ikke bare i offentlig sektor. Også i industrikonsern har over-gangen til divisjonsform i praksis vist seg å ta tiår, bl.a. fordi løsningene må ta hen-syn til institusjonelle forhold (Gammelsæter 1991).

Om vi ser på forutsetningene for realisering av mål- og resultatstyring, vil vi sedet nære slektskapet til divisjonsformen. For det første forutsetter begge at over-ordnede mål og kontrollsystemer utformes i toppen av organisasjonen (Chandler1962, Drucker 1955). Mål på lavere nivå i organisasjonen må innordnes mål påhøyere nivå. Prinsippet om et skille mellom strategiske og operative nivå har somhensikt at toppledelsen ved å konsentrere seg om målformulering og resultatkon-troll skal slippe å involvere seg i regler, prosedyrer og detaljsaker på lavere nivå (sekapittel 2 og 3).

For det andre er det vesentlig for mål- og resultatstyring at organisasjonen delesopp i separate enheter som kan operere med egne godkjente mål, og der ledernefor disse resultatenhetene også er ansvarlige for enhetens resultat. Dette er nøyak-tig samme prinsipp som divisjonsformen er bygd opp etter. Divisjonene er nettoppseparate resultatenheter med egne resultatansvarlige ledere. I praksis er det i da-


17


gens konserner ofte flere resultatenheter innad i den enkelte divisjon, f.eks. egneaksjeselskaper som igjen kan være brutt ned i resultatenheter.

For det tredje er det en forutsetning for utøvelse av resultatansvaret at grensenemellom resultatenhetene er klare. Uklare grenser skaper uklare ansvarsforhold.Grenser mellom resultatenheter kan trekkes ut fra forskjeller i produksjonslinjer(fag/utdanninger), markedssegmenter eller geografiske markeder. Ideelt sett skalenhetene også ha kontroll med de administrative funksjonene som er mest sentralefor vare- eller tjenesteproduksjonen, slik som økonomi, salg, personal, teknisk ut-vikling o.a.

Når det er etablert grenser mellom resultatenheter, er det en fjerde forutsetningat ledere for resultatenheter har ansvaret for å møte de mål som er satt for enheten.Det er m.a.o. ikke bare snakk om et målhierarki, men også om et ledelses- og kon-trollhierarki. Siden det ikke er snakk om ledelse som regelstyring, men som opp-fyllelse av mål, følger det at ledelse innebærer en betydelig skjønnsutøvelse og au-toritet til å velge og fjerne personell, inkludert ledere på lavere nivåer. Likeledes erresultatbasert avlønning et prinsipp avledet av resultatansvaret.

For det femte er det også et formål med utskillelsen av resultatenheter at denstrategiske ledelsen skal kunne sammenligne resultater både innad i organisasjo-nen (konsernet) og mot konkurrenter som produserer samme produkt eller tjenes-te. Uten slik sammenligning kan man ikke vite om resultatene er gode, og resultat-styring blir i så fall meningsløst. Mål- og resultatstyring forutsetter m.a.o. mar-kedsmekanismer. Eksternt konkurrerer resultatenhetene om markedsandeler ogoverskudd, internt konkurrerer de mot andre resultatenheter om f.eks. investe-ringsmidler.

Det nære slektskapet mellom mål- og resultatstyring, formulert av Peter Druck-er, og divisjonsformen, først beskrevet av Alfred Chandler, er ikke så underlig nåren ser på deres inspirasjonskilder. Druckers tidlige forfatterskap der mål- og resul-tatstyring er formulert (Drucker 1955), er fullt av referanser til de tre selskapeneGeneral Motors, du Pont og Sears Roebuck som alle var blant pionerene i utvik-lingen av divisjonsformen (Chandler 1962). I samme bok hvor Peter Drucker førstbeskriver mål- og resultatstyring, beskriver han også «

føderal desentralisering

»(1955:178–179) som et organisasjonsprinsipp han setter opp mot den funksjonelleorganisasjonsstrukturen. At det her er snakk om samme sammenligning somChandler trekker mellom divisjonsformen og den funksjonelle strukturen, er detliten tvil om (Gammelsæter 2001).

Sammenligningen mellom disse organisasjonsformene har også stått sentraltinnenfor transaksjonskostnadsøkonomi. I denne teorien ser man på foretaket ellerorganisasjonen som et alternativ til prismekanismene i markedet (Coase 1937).Noen ganger er produksjon gjennom foretak mer effektiv enn mekanismene i detfrie markedet, men det er også vesentlig hvordan foretak er organisert. Det antasat organisasjoner med funksjonelle strukturer fort blir ineffektive når de vokser(Williamsen 1975). Med mange ledelses- og kontrollnivåer øker mulighetene foropportunistisk atferd, dvs. at aktørene i organisasjonen får større muligheter til årealisere sine egne interesser på tvers av organisasjonens mål og uten å bli oppda-get. Divisjonsformen reduserer disse problemene. Ledelsen trenger ikke lenger å



18

kontrollere atferd. De kan konsentrere seg om strategi og resultat fordi også de an-satte nå vil ha interesse av et godt resultat. Divisjonsformen er derfor ikke bare engod løsning for selskaper som investerer i ulike markeder, slik Chandler påpekte,men også for store organisasjoner generelt. Utbredelsen av divisjonsformen harderfor omfattet bl.a. oljeselskaper og finansinstitusjoner som bank og forsikring,organisasjoner som ofte har en betydelig størrelse, men som sjelden er særlig diver-sifiserte.

Selv om jeg her ikke har framført noe bevis for at NPM og reformene i offent-lige sektorer og institusjoner bygger på samme filosofi som divisjonsformen somnå dominerer blant store private bedrifter, er det etter mitt skjønn vel så proble-matisk å operere med en forestilling om at reformene i denne sektoren ikke baserespå noen sammenhengende logikk (se f.eks. Lowndes et al. 1996 referert i Clarkeog Newman 1997, Christensen og Lægreid 2001b, Aucoin 1990). At det finnesspenninger innenfor NPM (jf. f.eks. Christensen og Lægreid 2001b), er ikke detsamme som at den underliggende logikken er fraværende eller inkonsistent. Spen-ninger finnes i stort monn også innenfor den byråkratiske idealformen (Weber2000), f.eks. i forholdet mellom politikk og administrasjon og mellom individuellfrihet og byråkratiet som jernbur, uten at vi dermed trenger å avskrive den som enfelles konsistent referanseramme (Mouzelis 1967). Og i likhet med byråkratietsom idealform har divisjonsformen den fordel at den tåler differensiering. Divisjo-naliserte organisasjoner varierer f.eks. med hensyn til grad av desentralisering avulike funksjoner (Goold og Campbell 1987), og kan også operere med ulike orga-nisasjonsmodeller (funksjonsform, matriseform, adhocrati etc.) innenfor ulike di-visjoner (Mintzberg 1979).

Har endringene i høgskolesektoren en institusjonell forklaring?

Siden vi vet at høgskolene i likhet med resten av offentlig sektor ble pålagt å inn-føre målstyring på slutten av 1980-tallet, kan vi ut fra diskusjonen så langt reisespørsmålet om de reformene som sektoren har gjennomgått og gjennomgår, nett-opp kan forstås som forsøk på å realisere de sentrale prinsippene i divisjonsfor-men. I teorien kan vi da tenke oss en slags endestasjon for denne reformserien –der høgskolenes autonomi er enda større enn i dag og der høgskolene i sterk gradkonkurrerer både med hverandre innenfor det statlige systemet og med andre pri-vate og internasjonale aktører i utdanningsmarkedet. Kan vi se parallellen tilBrunsson og Sahlin-Anderssons «riktige» organisasjoner?

Virksomhetsplanleggingen på slutten av 1980-tallet

At mål- og resultatstyring som styringslogikk ble anvendt på høgskolesystemet al-lerede på slutten av 1980-tallet, dokumenteres klart gjennom R-direktoratets (nåStatskonsult) område-gjennomgang fra 1987 og iverksettingen av virksomhets-planlegging, som ble evaluert av Tom Christensen (1991). R-direktoratets rapportreflekterte på den ene side en viss tilbakeholdenhet mht. hva som var realistisk ågjennomføre av endringer i høgskolesektoren, men på den annen side signaliserteden sterkt at det var behov for endringer i sektorens organisasjon og styringssy-


19


stem. Beslutningsstrukturen ble sett på som altfor demokratisk, og derfor tung-rodd i forhold til de kravene om omstilling som sektoren opplevde. Derfor ble dettatt til orde for et tydeligere skille mellom departementet som strategisk nivå oghøgskolene som operative. Konsekvensen av dette burde bli delegering av oppga-ver til høgskolene. Departementet var med datidens struktur altfor involvert i en-keltsaker i høgskolene til at det kunne fungere som et strategisk organ. Det burdei stedet styre høgskolene gjennom budsjettrammer, virksomhetsplanlegging ogevalueringer, og det burde iverksettes organisasjons- og ledelsesutvikling som støt-tet opp under denne typen styring.

Til tross for store ressurser og mye oppmerksomhet var universitetenes og høg-skolenes tilpasning til mål- og resultatstyring pragmatisk og forventningene blebare delvis tilfredsstilt (Christensen 1991). Ulike strukturer og betingelser i ulikeinstitusjoner ble reflektert i ulike iverksettingsprosesser. Resultatene av forsøk påå iverksette mål- og resultatstyring gjennom integrering av virksomhetsplanleg-ging, budsjettering og utvikling av måle- og rapporteringssystemer var magre, omikke helt fraværende. Christensen gir tre årsaker til spriket mellom ressursbruk ogfokus på den ene siden og de begrensede resultatene på den andre: De som skullelede de interne prosessene, hadde problemer med å se for seg hva virksomhetsplan-legging konkret skulle bety i deres institusjonen, og den eksterne hjelpen (fra Stats-konsult og departementet) til konkret å definere hva endringene skulle bestå i, varogså mangelfull. Lederne var dessuten vare for intern motstand og gikk forsiktigfram for ikke å provosere ansatte. Deres pragmatisme og forsiktighet kunne ogsåforklares med ønske om å ta vare på interne normer og verdier. Mye tydet på atmål- og resultatstyring som en ekstern institusjonell kontekst propagandert avStatskonsult og overordnede myndigheter, ikke uten videre lot seg iverksette i in-stitusjoner som selv besto av rotfestede institusjonelle forestillinger, normer og ver-dier. Sektoren hadde adoptert virkemidler som i liten grad ble implementert. Spen-ningen mellom ulike institusjonelle kontekster kunne dermed se ut til å ende opp ien iverksetting av virksomhetsplanlegging som bare var tilsynelatende.

Sammenslåinger og delegering av beslutningsmyndighet

Hernes-utvalget (NOU 1988:28) baserte seg i vesentlig grad på R-direktoratetsområdestudie, og fulgte den opp med å foreslå sammenslåing av høgskoler og re-organisering i departementet. Mange av de eksisterende høgskolene var små oghadde knapt noen større administrasjon. Dersom oppgaver skulle kunne delegeresfra departementet til høgskolene, og disse samtidig skulle kunne ivareta rapporte-ringsoppgavene overfor departementet, var det nødvendig å skape færre og størrehøgskoler. Utvalget påpekte også behov for et klarere skille mellom strategisk ogoperativt nivå innad i høgskolene, nettopp for at mål- og resultatstyring skullekunne fungere. Det ble antydet at de kollegiale organene kunne ivareta den over-ordnede strategiske funksjonen, samtidig som den faglige ledelsen kunne styrkesgjennom ansettelse i stedet for valg av faglig leder. Utvalget foreslo også at syste-met med todelt ledelse ble opprettholdt, siden det var sterke tradisjoner for dette iakademiske institusjoner. Departementet fulgte opp Hernes-utvalget ved å foreslåen omfattende sammenslåing av høgskoler, og beredte dermed grunnen for at høg-



20

skolene kunne styres etter mål og resultater. Det var et viktig, men langt fra til-strekkelig skritt som nå ble tatt i retning realisering av mål- og resultatstyring.

Resultatenheter og todelt ledelse

Bernt-utvalget (NOU 1993:24), som skulle foreslå en ny lov for universiteter oghøgskoler, arbeidet i likhet med Hernes-utvalget ut fra den premiss at sektorenskulle styres gjennom mål- og resultatstyring. Siden utvalget arbeidet parallelt meddepartementet som nå forberedte sammenslåingen av høgskoler, var det nødven-dig at departementet fikk signaler om hva utvalget ville foreslå når det gjaldt måtenhøgskolene skulle organiseres på. Utvalget foreslo at universiteter og høgskolerfortsatt skulle være forvaltningsorganer, men med spesielle fullmakter sikret i egenlov. I loven ble det fastslått at høgskolene skulle ha egne styrer ledet av en valgtrektor, og at alle høgskolene skulle organiseres med avdelinger og avdelingsstyrer.Sammen med studentene skulle de faglig ansatte ha flertallet i høgskolestyret, ogmodellen med delt ledelse og valgt faglig leder skulle opprettholdes, også på avde-lingsnivået.

De fleste av Bernt-utvalgets forslag ble vedtatt av Stortinget, og det som kanskjevar viktigst for en ytterligere realisering av mål- og resultatstyring, var etableringenav styrer for høgskolene. Selv om forvaltningsmodellen ble videreført, ble nyeskritt tatt i retning av etableringen av semiautonome resultatenheter. Sammenlig-net med de tidligere regionale høgskolestyrene ble de nye styrene tillagt vide full-makter i loven, selv om myndigheten i visse sammenhenger ble begrenset av depar-tementet og av lovreguleringer som generelt gjelder for statlige forvaltningsorga-ner. Det var f.eks. departementet som skulle godkjenne avdelingsinndelingen ihøgskolene.

Sett i lys av hvilke betingelser som forutsettes for realisering av mål- og resultat-styring, burde imidlertid Bernt-utvalget gått lenger. I praksis vendte utvalget tom-melen ned for andre prinsipper som er viktige for realiseringen av mål- og resultat-styring. Todelt ledelse kan knapt sies å være noe godt instrument for å skape klar-het om målformulering og -evaluering. Selv om utvalget formelt la de strategiskebeslutningene til valgte organ og iverksettingen til administrasjonen, visste det nokat det i realiteten sjelden er klare skiller mellom fag og administrasjon, og at dettefortsatt ville være en gråsone i høgskolene. Utvalget kunne også ha foreslått anset-telse av faglige ledere; det ville ikke vært unaturlig som et neste skritt etter Hernes-utvalgets forslag. Det ville også ha vært mer i tråd med prinsippet om mål- og re-sultatstyring enn det forhold at lederen velges og blir en tillitsvalgt for sine fagkol-leger. Man kan imidlertid spørre om Bernt-utvalget i realiteten var så opptatt av årealisere mål- og resultatstyring – sammensatt som det var av hovedsakelig studen-ter og akademikere. Utvalgets forslag kan vel så mye leses som et ønske om å be-vare sentrale akademiske styringsprinsipper, og som et framlegg der dette ønskettil en viss grad kombineres med premissene om mål- og resultatstyring.

Mot økt fristilling og et produksjonsbasert inntektssystem

Mjøs-utvalget (2000:14) var det tredje i rekken innenfor en 10–11 års periode somskulle ta opp måten høyere utdanning organiseres på. Interessant nok er ikke mål-


21


og resultatstyring nevnt i Mjøs-utvalgets mandat. Heller enn å forstå dette som atdenne styringslogikken er forlatt, er det nok mer riktig å forstå det som et tegn påat den er institusjonalisert og dermed automatisk internalisert i offentlige refor-mer. Det som er blitt selvfølgelig, er det ikke nødvendig å påpeke.

Også Mjøs-utvalget tok opp behovet for institusjonenes tilpasning til endredeomgivelser. Det påpekte at institusjonene har behov for økt fristilling fra statligstyring, men var splittet i synet på hvordan dette skulle skje. Flertallet gikk inn forstatlige foretak, mens mindretallet ville holde på modellen med forvaltningsorgan,men utvide institusjonenes autonomi gjennom lovendringer. I Stortingets behand-ling var det mindretallet som vant fram, men den nåværende Samarbeidsregjerin-gen utelukker ikke at det vil bli gjort forsøk med særlovsselskaper (Forskerforumnr. 9, 2001). Mjøs-utvalgets forslag om et uavhengig akkrediterings- og evalue-ringsorgan som skal følge opp og kontrollere kvaliteten ved institusjonene, er i re-gjeringens lovproposisjon foreslått tatt inn i universitets- og høgskoleloven(Ot.prop. nr. 40, 2001–2002). Dette er en mekanisme som kan oppfattes som enerstatning for bruk av markedsmekanismer – et uavhengig organ som skal bedøm-me resultatene som produseres innenfor sektoren.

Mjøs-utvalget foreslo også at departementet skulle kunne oppnevne flertallet avhøgskolenes styrerepresentanter slik at flertallet ble eksternt, at rektor ble ansattog at styret fikk større fullmakter når det gjaldt organiseringen av institusjonen.Våren 2002 foreslår også regjeringen at styret selv skal

fastsette den interne orga-niseringen ved institusjonen (Ot.prop. nr. 40, 2001–2002)

.

Siden Mjøs-utvalget ilikhet med Bernt-utvalget også var preget av akademikere og studenter, er det in-teressant at flertallet i mange spørsmål gikk lenger enn det Stortinget ville i endrin-ger som ville føre til mer rendyrket mål- og resultatstyring. Stortinget motsatte segf.eks. eksternt styreflertall og ansettelse av rektor, ordninger som med stor sann-synlighet ville svekket fagmiljøenes og økt eierens kontroll med institusjonene. Påden annen side gikk Stortinget inn for ansettelse (åremål) i stedet for valg av lederefor avdelinger eller grunnenheter (dekaner/instituttledere), et tiltak som formeltkan tolkes i favør av sterkere mål- og resultatstyring. At man tillegg foreslår å gåbort fra todelt ledelse og i stedet går over til en struktur der avdelingsleder har bådeadministrativt og faglig ansvar for avdelingens virksomhet, må på det strukturelleplan ses på som et bidrag til å styrke iverksettingen av mål- og resultatstyringen. Itråd med at ansvaret for all organisering av høgskolen nå legges til høgskolestyret,blir også spørsmålet om ledelsesstruktur et internt anliggende (Ot.prop. nr. 40,2001–2002)

.

Om den tradisjonelle fagstyringen i praksis svekkes av en slik end-ring, er et annet spørsmål (jf. kapittel 2 og 3).

Kanskje vel så viktig som disse strukturelle endringene, var likevel forslaget tilomlegging av finansieringssystemet – et forslag som i hovedsak ble fulgt opp avStortinget, og som styrker mål- og resultatstyringens betydning fordi den i størregrad tvinger institusjonene til å finansiere sin virksomhet direkte gjennom sin pro-duksjon. Den trekomponentmodellen som gikk igjennom i Stortinget, gikk ut påat institusjonenes finansiering utgjøres av en basisbevilgning, en stykkprisbevilg-ning og en forskningsbevilgning. Mens basisbevilgningen ikke er knyttet til insti-tusjonens resultater, er både stykkprisbevilgningen og (delvis forskningsbevilgnin-



22

gen resultatavhengige, dvs. knyttet til institusjonens vekttalls- og forskningspro-duksjon. Et slikt system motiverer sannsynligvis til større konkurranse mellominstitusjonene innenfor sektoren. Høgskolene kan i et slikt bilde langt på vei be-traktes som divisjoner innenfor en divisjonsstruktur. Skjebnen til Norgesnettet ogutviklingen i statens regnskaps- og rapporteringssystem er andre tema som kunnevært trukket inn i analysen av utviklingen i høgskolene, sannsynligvis uten at kon-klusjonen ville måtte endres av den grunn.

Høgskolereformer på norsk

Sammenlignet med mange andre land er Norge ofte beskrevet som en motvillig re-formator når det gjelder endringer i offentlig sektor (Christensen og Lægreid2001a). Og tempoet i reformene innenfor høyere utdanning gir kanskje ikke grunntil å endre oppfatningen om at det er snakk om reformer i skilpaddetempo (Olsen1996). I alle de sentrale utvalgene som har vært i arbeid siden R-direktoratets om-rådeutredning, har innslaget akademikere og studenter vært stort, og det er van-skelig å ikke se at utvalgene har kjempet med et grunnleggende organisasjonspro-blem: Hvordan kan en kombinere premisset om mål- og resultatstyring med ivare-takelsen av sentrale verdier innenfor utdanningssystemet og -institusjonene? Ognår utvalgene har tatt to skritt fram, har Stortinget av og til tatt et skritt tilbake,slik tilfellet har vært med behandlingen av Mjøs-utvalgets innstilling eller medHernes-utvalgets forslag om styrking av den faglige ledelsen. Dette betyr at hvismål- og resultatstyring ses på som en filosofi som er uttrykk for vår moderne fore-stilling om riktige organisasjoner – en filosofi som spres transnasjonalt –, så fun-gerer vårt nasjonale politiske og administrative system som en transformator somsørger for at reformveien til en viss grad pyntes i nasjonale farger, eller i det minsteat iverksettingen skjer i et «norsk» tempo.

Om Norge er en sinke også når det gjelder reformer i høyere utdanning, er detlikevel et poeng at retningen i reformene er relativt tydelig. Skilpadden synes å løpesamme vei som haren. Om skilpadden vinner løpet, og om løpet fullføres, slik detskjedde i eventyret om haren og skilpadden, er en annen sak. Selv om det underveisskapes kompromisser mellom en idealmodell av mål- og resultatstyring og nasjo-nale tradisjoner, ser det på sikt ut til at de nasjonale tradisjonene gir mye etter. Vihar siden begynnelsen av 1990-tallet formelt sett fått et mye klarere skille mellomstrategiske og operative enheter, institusjoner (resultatenheter) med styrer sompreges av stadig videre fullmakter samtidig som den faglige representasjonen svek-kes og den eksterne styrkes, åpning for enhetlig ledelse både på institusjonsnivå ogi grunnenheter, et finansieringssystem som i større grad er resultatbasert, og i prak-sis en sterkere konkurranse mellom institusjonene. Om konkurransen om «inves-teringsmidler» internt i høgskolene har økt som følge av at det er etablert avdelin-ger med egne styrer, er ikke like åpenbart. Eventuelle årsaker til dette kan være atavdelingene i en del høgskoler fremdeles ikke kontrollerer særlig mye av sitt egetbudsjett, at «produksjonslinjene» – de ulike avdelingene og utdanningene – er liteinnvevd i hverandre, eller at styrene har vært forsiktige med å ta beslutninger omomfordeling av ressurser mellom utdanninger og avdelinger. Det er imidlertid


23


grunn til å vente at når institusjonenes inntekter i sterkere grad blir resultatbaserte,så vil det kunne påvirke konfliktnivået mellom avdelinger og institutter. Dermedvil det fort bli et spørsmål om ikke den enkelte enhets bidrag til institusjonens re-sultat også bør danne grunnlag for den interne ressursallokeringen.

Påstanden om at mål- og resultatstyring kan ses på som et prinsipp som førstkan realiseres dersom også noen andre viktige prinsipper realiseres, innebærer ikkeat organisasjoner som adopterer disse prinsippene, nødvendigvis ender opp med enhelt lik struktur. I motsetning til i kappløpet mellom haren og skilpadden er detikke her snakk om et kappløp med en endelig mållinje. For det første er det slikogså i privat sektor at ulike selskaper til ulike tider opererer med ulike varianter avdivisjonsformen (Gammelsæter 1991, Goold og Campbell 1987, Allen 1978).Hvordan ulike prinsipper iverksettes og hvilke som vektlegges, varierer i relativforstand. For det andre er det antakelig slik at det ikke bare er forestillingen omhva som er riktige organisasjoner, som endres historisk. Det samme gjelder fore-stillinger om hva som er sentralt ved idealformer. Whittington og Mayer (2000)påstår f.eks. at divisjonsformen har utviklet seg fra en opprinnelig investortype(der det primære var at ressurser kunne allokeres mellom ulike markeder) via enmanagementtype (med større vekt på sentral planlegging og realisering av stor-driftsfordeler) til en moderne og flatere nettverkstype (der ledelse av interne kunn-skapsprosesser er sentralt). Mål- og resultatstyring, skillet mellom strategisk ogoperativt nivå, osv. er sentrale prinsipp i alle disse typene. Likevel kan eksempelvisbalansen mellom sentralisering og desentralisering skifte over tid fordi det variererhvilke prosesser det strategiske nivået oppfatter som strategiske og dermed nød-vendig å styre. Det kan også skifte over tid hvilke systemer eller teknikker strate-giske aktører i organisasjoner forstår som «riktige» når de skal realisere disse prin-sippene. Vi kan m.a.o. forstå de grunnleggende prinsippene i en styringsfilosofisom stabile, samtidig som aktørenes forståelse av hvordan disse prinsippene børpraktiseres, skifter langt oftere. Det er mot denne bakgrunnen vi kan hevde at ret-ningen i reformene i høyere utdanning er tydelig på tross av at de konkrete løsnin-gene (forvaltningsorgan vs. foretak, todelt vs. enhetlig ledelse, etc.) stadig er nye.

Når statlige reformer møter lokale institusjoner og ambisjoner

Vi har vært inne på at reformene i det norske høgskolesystemet med fordel kan sespå med et inter- eller transnasjonalt blikk. Forestillingen om «riktige organisasjo-ner» og utbredelsen av mål- og resultatstyring og divisjonsformen er langt fra sær-norske fenomener. Med bakgrunn i teoretiske perspektiver og i andre forfatteresstudier av samtidige reformer i andre sektorer og andre land, har vi likevel erkjentat våre reformer kanskje har et særnorsk preg. Kanskje er det slik at vi i bunn oggrunn gjør det samme som mange andre sammenlignbare nasjoner gjør, vi gjør detbare på vår egen måte og i vårt eget tempo? Og siden vi dermed på samme tid erbåde like og ulike andre, vil det fortsatt være meningsfullt å sammenligne seg medandre. Dermed vil statlige myndigheter kunne hente inspirasjon til nye reformer.

Siden vi nå har kartlagt iallfall en viktig kilde til statlige reforminitiativ, skal vivende blikket innover i høgskolesektoren. Hvilke problemer møter reformene når



24

de skal iverksettes? Som påpekt kan både høgskolesektoren selv og den enkeltehøgskole studeres som institusjoner. Og siden institusjoner er kjent for å søke sta-bilitet heller enn store forandringer, er det gjerne duket for spenninger mellom densentrale reformatoren og voktere av ulike verdier, normer, systemer og rutiner inn-ad i sektoren og i den enkelte høgskole. Gjennom de resterende kapitlene i denneboken gir vi innblikk i disse spenningene og årsakene til dem. Samtidig kan vi re-gistrere og rapportere hvordan strukturendringene i sektoren har endret måtensektoren og institusjonene fungerer på – uten at vi bør forholde oss til dette somendelige resultateter.

I kapittel 2

(

Styringslogikker i høgskolesystemet

) blir det pekt på at institusjo-ner kan forstås som systemer der ulike interessenter opplever at deres mål og ver-dier ivaretas. Over tid har høgskolene blitt utsatt for krav om å ta hensyn til ulikeinteressenter, og disse kravene er gjerne møtt med bruk av ulike styringslogikker.Kravene om demokratisering på 1970- og 1980-tallet ble f.eks. møtt med regler ogordninger for medbestemmelse, mens statens styringsbehov tradisjonelt er ivare-tatt gjennom regelstyring. Når reformene de siste 15 årene har krevd mål- og re-sultatstyring, har ikke dette automatisk ført til at medbestemmelse, regelstyring ogfagstyringen, som er de fagansattes styringslogikk, er radert ut. I kapitlet argumen-teres det tvert imot for at systemet forsøker å tilpasse seg flere styringslogikker, ogat det oppstår spenninger mellom dem. Et resultatet av dette er at både høgskole-systemet og den enkelte høgskole ikke bare blir vanskelig å styre, men også van-skelig å forstå.

I kapittel 3 (

Statlig styring av høgskolesektoren)

viser Ingvild Marheim Larsenog Jorunn Dahl Norgård hvordan staten som reformator drar med seg ulike tradi-sjoner inn i den nye styringen av høgskolene. Den målstyrende staten har også and-re forkledninger når den styrer; den er også regelstyrende og kontrollerende, sam-tidig som den både baserer seg på nedarvede normer og på forhandlingsmodellensom styringsredskap. Basert på intervjuer med et utvalg høgskoleledere viser for-fatterne hvordan disse tradisjonene kan forklare ulike endringer som har skjeddinnenfor hhv. utdanningsfeltet, forskningsfeltet, økonomifeltet og personalfeltetog i den interne styringen av høgskolene. Også dette kapitlet viser hvordan styringblir et problematisk begrep når det studeres fra et institusjonelt ståsted, og konklu-sjonen styrker det bildet av kompleksitet som kapittel 2 tegner opp, dog på et mersolid empirisk grunnlag.

Kapittel 4 (

Høgskolestyret. Styringsinstrument, formalorgan eller arena for in-teressehevding?

) tar utgangspunkt i høgskolestyret. Ingvild Marheim Larsen reiserher spørsmålet om hvilke roller styret i høgskolen egentlig spiller – eller sagt på enmer provoserende måte: spiller det noen rolle? Vi har tidligere i dette kapitlet pektpå at det å etablere egne styrer for den enkelte høgskolene er en måte å gjøre demtil «riktige organisasjoner» på. Spørsmålet er likevel om styret er villig til og harforutsetninger for å definere høgskolenes identitet, skape oppslutning og styre ak-tiviteten mot de mål reformatoren har forutsatt. Eller er det slik at styrene rundtomkring i høgskolene opplever lite styringsrom og har begrenset innflytelse fordide er klemt inne mellom et departement som fortsatt vil standardisere og kontrol-lere Høgskole-Norge, og ansatte som fraber seg å bli styrt ovenfra? Og hvis dette


25


siste er tilfelle, er det et forbigående fenomen som best forklares med at evaluerin-gen av høgskolene – og dermed de dataene som benyttes i kapitlet – kom for tidlig?

Spørsmål om ledelse har stått sentralt i de nye reformene, og i kapittel 5 (

Fagligledelse. Fra koordinering av individualister til styring av institusjoner?

) spør Hall-geir Gammelsæter om vi kan se konturene av en faglig ledelse som i mindre gradenn før er opptatt av å representere og koordinere kolleger, og som er mer villig tilå styre de ansattes aktivitet mot institusjonens definerte mål. Kapitlet påpeker atden filosofien mål- og resultatstyringen inngår i, ser annerledes på hvordan insti-tusjonene bør ledes dersom de skal tjene samfunnets interesser, enn det mangeframtredende akademikere gjør. Akademikere har vært flinke til å påpeke farerved sterkere styring ovenfra og gjennom markedsmekanismer, men er likevel dentradisjonelle fagstyringen et godt nok svar på samfunnets krav om effektiv produk-sjon og ressursutnyttelse? Er det slik at det faglig sett ikke er rom for endringer imåten fagmiljøene ledes på, eller finnes det modeller som kan gi mer «både i poseog sekk» enn det den tradisjonelle fagstyringen kan? Ut fra de forutsetninger sommå gjelde for faglig ledelse og faglig aktivitet, peker kapitlet på hvordan endringeri noen sentrale betingelser kan legge grunnlag for en faglig ledelse som bedre enndagens kan kombinere faglige krav og ressursutnyttelse.

I kapittel 6 (

Tidsressurser til FoU: Statlige retningslinjer og høgskolenes forde-lingspraksis

) spør Svein Kyvik og Jens-Christian Smeby hvordan de anslagsvis1000 årsverkene som høgskolene disponerer til forskning og utviklingsarbeid,egentlig disponeres. Hvilke hensyn og kriterier legges til grunn for tildelingen avtid til denne typen aktivitet? Er det noe samsvar mellom myndighetenes retnings-linjer og den praktiske fordelingen i høgskolene? Hva slags tidsressurser er detegentlig snakk om, og hvordan fordeles de ulike typene? Kyvik og Smeby viser atdet innen dette problemområdet finnes en rekke til dels motstridende hensyn ogkriterier, og at dette reflekteres både sentralt og lokalt. Dette betyr i praksis at detutøves mye lokalt skjønn i fordelingen av slike ressurser. Innholdet i forskningeneller utviklingsarbeidet til den enkelte faglig ansatte ligger også i stor grad utenforbåde myndighetenes og høgskolens kontroll, noe som reiser spørsmål ved forestil-lingen om en strategisk bruk av disse ressursene.

Kapittel 7 (

Høgskolene i innovasjonspolitikken

) ser på høgskolereformene fraen innfallsvinkel som reformene selv i stor grad har oversett. Hvordan har reform-aktiviteten påvirket høgskolenes evne til å spille rollen som innovasjonsaktører ide regionene de er plassert i? Som Dag Magne Berge og Hallgeir Gammelsæter på-peker, er høgskolene parallelt med endringene innenfor høgskolesektoren definertsom stadig viktigere aktør i den regionale innovasjonspolitikken. Siden dette er etpolitikkfelt som drives fram av andre politiske aktører enn Utdannings- og forsk-ningsdepartementet, og da særlig Næringsdepartementet, Kommunal- og Regio-naldepartementet og Forskningsrådet, er det imidlertid grunn til å spørre om høg-skolenes forutsetninger for å fungere som aktører i regionale innovasjonsmiljøegentlig er tatt hensyn til. Har høgskolereformene og de betingelsene de har med-ført, gjort det lettere for høgskolene å bruke sine ansatte i en slik rolle? Eller er in-sentivsystemene i sektoren innrettet slik at innovasjonsrollen ikke appellerer tilhøgskolens ansatte? Kapitlet drar på erfaringer fra forskningsrådsprogrammet


Høgskoler til besvær26

SMB-Kompetanse, og konkluderer med at de logikker som (for en stor del) pregermange høgskolemiljø, er forskjellige fra de logikker som kjennetegner de sosialeforhold høgskolene skal virke innenfor som innovasjonsaktører. Dette betyr ikkeat høgskoler ikke kan inngå i et innovativt samspill med næringslivet, men «vel-lykket» interaksjon mellom høgskole og næringsliv vil avhenge av lokale, særegneforhold som kulturer, tradisjoner, samarbeidsmønstre og holdninger. De vil av-henge av relasjoner som ikke uten videre lar seg rekonstruere ved politiske virke-midler.

Kapittel 8 har tittelen Rapport fra en aktør og er et annerledes bidrag i denneboken. I dette kapitlet ser Svein M. Skjæveland ved Høgskolen i Stavanger tilbakepå de siste 15 årene, bl.a. fra sitt ståsted som professor og rektor i 1992–93 vedHøgskolesenteret i Rogaland (som i 1994 ble fusjonert inn i Høgskolen i Stavan-ger). Dette kapitlet er annerledes enn de andre ikke bare i sjanger, men også i formav å være et sterkt subjektivt innlegg. Slik må det nødvendigvis være når det er ensegne erfaringer det handler om. Kapitlet er imidlertid ikke tatt med for å forfekteen spesiell historisk beskrivelse verken når det gjelder utviklingen ved Høgskolen iStavanger eller endringene i høgskolesektoren mer generelt. Andre vil antakeligkunne skrive andre historier og er velkommen til å gjøre det. Men i en bok som iså sterk grad beskriver sosial handling ved hjelp av begreper som filosofier, logik-ker, former, systemer, institusjoner osv., er det en overhengende fare for at det en-kelte menneske og den enkelte aktør forsvinner og blir borte. Skjævelands rapportbalanserer ut noe av denne skjevheten i boken. Gjennom sin fortelling minner hanoss om at det finnes aktører med visjoner og vilje ikke bare på myndighetsnivå,men i høy grad også på institusjonsnivå. Strukturer skapes av noen – og ofte i strid.For Skjæveland handlet entreprenørskapet om å kjempe for lokale institusjonelletradisjoner som ble truet av nasjonal styring, men også om å kunne realisere fagligeambisjoner på vegne av egen høgskole. Han tar særlig opp spørsmålet om rettentil å tildele doktorgrad, men også spørsmålet om etablering av nye universiteter ogerfaringene med eksternt styreflertall ved Høgskolen i Stavanger. Dette er spørs-mål som både er aktuelle og har samtidshistorisk interesse.


Svein M. Skjæveland

Rapport fra en aktør

Med viten og viljeRegjeringen Brundtland oppnevnte i 1987 Universitets- og høg-skoleutvalget med Gudmund Hernes som leder for å øke kvalitetenpå utdanning og forskning. Den utløsende hendelse var vel den hef-tige disputten Hernes hadde i Dagbladet om kvaliteten på Universi-tetet i Oslo.

Fra Rogaland ble den såkalte «vellykkede» lokale fusjonen mel-lom Stavanger ingeniørhøgskole og Rogaland distriktshøgskole spiltinn i utvalget og opphøyd til paradigme, med opplegg til eget region-budsjett og popord som konsernmodell og en markedsorientering avhøyere utdanning. Dette slo gjennom, sammen med prinsippet om en skarp tode-ling: universitetene og de vitenskapelige høgskolene, kalt grunnforskningsinstitu-sjonene, med tildeling av doktorgrader og grunnforskning som sitt merke, og destatlige høgskolene med korte, yrkesrettede utdanninger og FoU-virksomhet spesi-elt rettet mot virksomhet i regionen. Sett i ettertid er det jo litt rart at det tilsyne-latende ikke blir stilt krav med konsekvenser til Universitetet i Oslo for å få oppkvaliteten. I stedet ble det herset med de statlige høgskolene for å stoppe «acade-mic drift» og konkurranse med grunnforskningsinstitusjonene. Og det ble forsøktinnført en kommandostruktur, som tidligere utdanningsminister Kjølv Egelandkalte norgesnjettet, for å sementere det hele. Det falt derfor helt naturlig å gi Her-nes tilnavnet «vår lille far i øst» etter at han var blitt minister.

Men hva med oss i Stavanger som allerede hadde sivilingeniørutdanning og pro-fessorater? Skulle vi bli å oppfatte som en universitetsinstitusjon «på like høyt nivåsom Norges Tekniske Høgskole», som utdanningsminister Lars Roar Langslet ut-trykte det i kongelig resolusjon av 1985? Nei, tydeligvis ikke. Nå skulle det bli ordenpå det. Vi fikk beskjed om å underordne oss andre institusjoner med doktorgrads-rett. For sikkerhets skyld, for å få endelig bukt med det viltvoksende kratt og ukrutti regionen, så ble vi tvangsfusjonert med mange andre postgymnasiale institusjoner.Det skulle aldri bli aktuelt med flere universiteter, og «academic drift» skulle brå-stoppes. Dette kom klart fram i NOU-en «Med viten og vilje». Nå skulle virksom-heten organiseres rasjonelt og ressursbesparende, som en skikkelig «Gosplan».

Vi hadde allerede søkt om å få tildele egen doktorgrad, faktisk med utkast tileget reglement. Og departementet var aldeles ikke avvisende. Jeg tror kanskje detvar forståelse for at vi ikke kunne drive god sivilingeniørutdanning uten å ha egen

8Hogskoler til besv.book Page 160 Monday, July 15, 2002 12:54 PM

161Kapittel 8 Rapport fra en aktør

organisert forskerutdanning. I et brev skriver departementet den 18. november1987: «Med studieplanen [til sivilingeniørutdanningen] fulgte vedtak i Kollegiet av18. mai 1987 om dr.ing.-studium. Vi får opplyst at studiet ikke er satt i gang selvom vedtaket forutsatte start fra 1. september i år. Departementet finner at det fortiden ikke er aktuelt å formalisere dr.ing.-studium ved Høgskolesenteret i Roga-land, og departementet tar derfor ikke stilling til innsendte forslag. Vi er kjent medat det arbeides med å utvide studietilbudet på sivilingeniørnivået. Dette bør ha pri-oritet med henblikk på ressurstilgang den nærmeste tid.»

Men det var deler av NOU-en som vi kunne bruke til vår fordel. Merket på engrunnforskningsinstitusjonen var rett til å tildele egen doktorgrad. I denne ånd blede høyere gradene foreslått omorganisert etter amerikansk mønster, i en «graduateschool». Den foreslåtte norske betegnelsen var «Forskerakademi», låntatt etterdanskene som bruker det i en annen betydning, om en finansieringsordning avdoktorgradsutdanningen. Det var nok meningen at bare grunnforskningsinstitu-sjonene skulle kunne ha et forskerakademi, men det var intet forbud mot brukenav ordet. Siden det så ut som Gudmund Hernes var en «coming man» og at NOU-en kunne få betydning, tok jeg initiativ til å starte Forskerakademiet HSRF i 1989,som et samarbeid mellom Rogalandsforskning [RF] og HSR. Formålet ble begren-set til å ta seg av stipendiater med regler for veiledning, opptak, finansiering, uten-landsopphold, sosialt samvær o.l. Vi hjalp også til med å lage opplegg for ansattesom ville ta doktorgraden.

Våre venner i DanmarkMen vi kunne ikke ha en «graduate school» gående helt uten rett til å tildele dok-torgrader. Jeg forsøkte derfor å få til avtaler med flere universiteter i utlandet forå få en slags lisens til å tildele slike grader, med forståelse for at det var et ledd i åskaffe oss selv denne retten. Dette lyktes sammen med Aalborg Universitetscenter(AUC), som nå er blitt til Aalborg Universitet. En kollega, professor Rasmus Ris-nes, hadde siden 1985 vært dekanus for sivilingeniørutdanningen i Stavanger oghadde gode forbindelser med AUC. Danskene hadde funnet olje nær Ekofisk-om-rådet, men hadde ingen egen petroleumsutdanning. Vi laget et opplegg som gjordedet mulig for 3-årige ingeniører fra AUC å ta to år med petroleumsfag ved HSRfor å bli sivilingeniører.

Risnes avtalte et møte med dekanus Finn Kjærsdam ved AUC og skulle fly tilmøtet fra Kristiansand, mens jeg reiste fra Sola. Da jeg kom til AUC, ble det opp-lyst at det var tåke i Kristiansand og at Risnes ikke kunne komme. Jeg hadde aldrivært på AUC før og hadde ikke møtt noen av folkene, og så for meg en lang dagmed mye forklaringer av vår situasjon i Stavanger og Hernes og utdanningsnorge.Det viste seg å være helt unødvendig. Møtet, hvor også rektor Sven Caspersen del-tok sammen med andre, varte egentlig bare i 15 minutter. Kjærsdam forklarte atden nye danske «bekendtgørelsen» om PhD-studiet hadde en passus som sa at enkandidat kunne, som et spesialtilfelle, vurderes alene basert på en innlevert av-handling, uten forutgående studier ved AUC. Dette ville danskene bruke systema-tisk overfor oss i Stavanger som hadde sivilingeniørutdanning, og de ville behandle

Hogskoler til besv.book Page 161 Monday, July 15, 2002 12:54 PM


vår teknisk-naturvitenskapelige avdeling helt tilsvarende som et institutt underAUC. Det førte til at vi fulgte de danske reglene slik et institutt ved AUC gjorde.Vi tok opp kandidater til doktorgradsstudiet, sørget for studieprogram med fag-krav, forskningsprosjekt, utenlandsopphold og erfaring med vitenformidling. Der-som vi fant at en av våre kandidater var klar til å forsvare sin doktorgrad, så bledet ikke overprøvd av AUC. Vi fikk dermed en opplæring i å organisere modernedoktorgradsutdanning og en slags lisens til å tildele egen doktorgrad. Våre vennerved AUC hadde selv gått gjennom lignende prosesser i Danmark som den vi opp-levde, og pleide å si at Aalborg nok lå i ytterkanten av den danske lovs virkeområ-de. De hadde stor innsikt i den maktutredningen som Hernes ledet på 1980-tallet,god kjennskap til norsk utdanningspolitikk, og de fant liten mening i å ha sivilin-geniørutdanning uten rett til å tildele doktorgrad. Selv hadde de fått begge delersamtidig.

Bodil Wold Johnsen skriver i sin doktorgradsavhandling fra 1997 at det i 1990ble undertegnet en formell avtale om PhD-studier mellom AUC og HSR. Avtaleninnebar at man etter bestemte regler kunne få doktorgrad fra AUC, mens studietble gjennomført i Stavanger. Det vakte betydelig nasjonal oppmerksomhet at HSRgikk til utlandet når institusjonen ble stanset i Norge. Hernes-innstillingen satteklare grenser mellom vitenskapelige institusjoner og høgskoler, men det ble påpektav Trondheims-miljøet at slike grenser manglet i praksis. Straks den nye statsrådenhadde tiltrådt, ble det avsendt et brev fra NTH med spørsmål om Kollegiet for Si-vilingeniørutdanningen i Stavanger kunne tildele doktorgrader. Departementet bledermed minnet om avtalen mellom Aalborg Universitetscenter (AUC) og HSR, ogat avtalen kunne oppfattes som om HSR hadde rett til å tildele doktorgrad.

Statsråd Gudmund Hernes omsatte sin egen NOU til stortingsmelding for sidenå implementere denne. I juni 1991 ble meldingen behandlet i Stortinget. Der endretman den absolutte formulering om at det aldri skulle bli mer enn 4 universiteter,til at det ikke var aktuelt «nå». Denne justeringen, fortalte Kjølv Egeland meg si-den, hadde kostet partipolitisk hjerteblod. Jeg tror det var Marit Nybakk han had-de snakket med. Videre var det faktisk lenge flertall i komiteen for at Stavangerskulle få tildele egne doktorgrader.

Bodil Wold Johnsen (1997) skriver i sin doktorgradsavhandling at statsrådenhelt fram til stortingsbehandlingen kjempet innbitt for å forhindre at komiteen la-get smutthull for nye universiteter. Eventuelle doktorgradsrettigheter til Høg-skolesenteret i Rogaland ville ha fått Hernes sitt Norgesnett til å rakne. Hestehan-delen som ble inngått, var at KrF, Sp og SV fikk Ap med på at lærerutdanningenskulle skje over fire sammenhengende år. Dette var en kostbar reform for Gud-mund Hernes, som hadde gått inn for at det fjerde året skulle være et frivillig tilbudfor lærere med minst fem års praksis. Hernes hadde dermed satt en effektiv stopperfor at Høgskolesenteret skulle få doktorgradsrettigheter. Imidlertid ba Stortingetom at det ble lagt fram forslag til en felles lov for høyere utdanning.

Uanfektet av bølgene rundt stortingsmeldingen fortsatte vårt arbeid med Fors-kerakademiet og doktorgradsutdanning, og den 17. desember 1991 var det klartfor den første disputas under AUC–HSR-avtalen. Dekanus Finn Kjærsdam vedAUC sa seg villig til å komme til Stavanger og selv lede disputasen. Kandidaten var



Adolfo Henriquez. Han var opprinnelig chilensk flyktning som hadde tatt en norskdoktorgrad i kjernefysikk ved Universitetet i Oslo med professor John Rekstadsom veileder. Senere hadde han gjennomgått det ettårige opplæringsprogrammet ireservoarteknikk (petroleum) som vi på HSR hadde gjennomført for Statoil. Hanhadde således en utmerket formell bakgrunn i petroleumsfag. Som ansatt i Statoilhadde Adolfo Henriquez arbeidet med å utvikle bedre metoder for numerisk simu-lering av reservoaroppførsel. Hans doktorgradsavhandling i petroleumsteknologivar i essens en samling av publiserte artikler om dette emnet. Jeg var leder for be-dømmelseskomiteen med professor Arne Jensen, AUC, og professor Jon Kleppe,NTH, som de to andre medlemmene. Det var første gang en disputas foregikk iStavanger, og begivenheten ble slått stort opp lokalt.

DanskebrevetDisputasen provoserte Hernes så mye at han skrev brev til sin danske kollega, un-dervisningsminister Bertel Haarder. Brevet har et anstrøk av intimitet og intrige,selv om det er journalført, og lyder:

DET KONGELIGE KIRKE-, UTDANNINGS- OG FORSKNINGSDEPARTEMENT

Vår dato 14.01.92Vår referanse 92/460 Uh H Statsråden

Undervisningsminister Bertel Haarder Undervisningsministeriet Fredriksholms Kanal 21 1220 KØBENHAVN DANMARK

Kjære Bertel Haarder! Et riktig godt nytt år 1992 ønsker jeg deg, sikkert et spennende og utfordrende år! Men vel også et år der våre respektive departementers nærmeste proble-mer og bekymringer neppe vil være annet enn bagateller i det store billedet.

Tillat meg allikevel å ta opp noe som kan synes å falle klart innenfor katego-rien «liten tue», men som jo kan velte stort lass. Du vil huske at jeg tidligere har kontaktet deg mhp. det samarbeid som er innledet mellom Aalborg universi-tetssenter (AUC) og Høgskolesenteret i Rogaland (HSR). Sammen har de lagt opp til et doktorgradsprogram innen spesielt petroleumsteknologi. Så vidt jeg skjønner opplegget, foregår all undervisning og forskning i Stavanger, mens grad tildeles av AUC. Dette er et samarbeid som sikkert kan ha gode sider ved seg, faglig sett. Men et vesentlig formål fra HSRs side er nok å presse fram den formelle anledning til å avlegge doktorgrader i Stavanger. Dette siste er jeg ikke innstilt på, og har der Stortinget med meg, etter dets behandling av vår seneste stortingsmelding om høyere utdanning sist vår.

Stor var derfor min forbauselse da jeg kunne lese i Stavanger Aftenblad for-leden at nå var den første doktorgrad tatt i Stavanger. Og HSRs informasjons-blad fulgte opp med «Første doktordisputas på HSR», som du vil se av vedleg-



gene. Jeg har ikke noen kommentar til doktorarbeidets kvalitet. Det har vært en sakkyndig bedømmelse etter vanlige regler. Men det vekker unektelig und-ring når jeg ser at dekanus Finn Kærsdam ved AUC har vært ordstyrer under doktordisputasen i Stavanger. Denne foregikk tilsynelatende under dansk regi-me på norsk jord. Diplomet vil bli overrakt under en høytidelighet i Aalborg 15. januar, heter det i avisreferatet. Personlig må jeg oppfatte dette arrangement som en klar provokasjon fra HSRs side mot vår utdanningspolitikk. Doktorgrader skal bare kunne tildeles av universiteter og vitenskapelige høgskoler. HSR skal ikke være eller operere som et universitet, selv om det er deres høyeste ønske. Vi klarer oss med de 4 vi har. Og HSR er ikke noen vitenskapelig høgskole, slik vi har dette definert i vår universitetslov.

Men vi har funnet det naturlig og riktig at det også utenfor universitetene skal være anledning til å utnytte den faglige kompetanse til forskerveiledning – i samarbeid med institusjon som formelt har anledning til doktorgradstildeling. Våre landsmenn i Stavanger har ikke funnet seg i stand til, eller tjent med, i sær-lig grad å utnytte disse muligheter innenlands. I et hvert fall ville de ikke kunne få en norsk dekanus til å møte opp i Stavanger for å forestå høytideligheten. Det er ytterst sjeldent å se at bjerget finner seg tjent med å oppsøke Muhammed.

Vi er vel begge glade for at utviklingen i våre respektive land gjerne går et-ter en evolusjons-, og ikke en revolusjonsmodell. Men hvis mange små skritt ret-tes inn mot det forjettede mål – og skrittene hver for seg er små nok –, så vil vi kunne bli stilt overfor et fait accompli. Derfor er jeg innstilt på å reagere på et tidlig stadium i denne sak.

Jeg vil derfor være deg takknemlig om du vil vurdere om det er en naturlig medvirkning fra dansk side det som vi har sett i Stavanger. Er en fra dansk side kjent med hvorfor våre landsmenn i Stavanger velger slike metoder for sin fag-lige opprustning som det vi har fått demonstrert her?

Med vennlig hilsen Gudmund [sign.] Gudmund Hernes Vedlegg

Følgene av brevetVi fikk en kopi av brevet fra våre danske venner. De hadde kommet over det på etbord i ministeriet i København, fortalte de. Brevet avstedkom mye moro. Det varsærlig setningen «Det er ytterst sjeldent å se at bjerget finner seg tjent med å opp-søke Muhammed» som vakte jubel. Flere mente at Hernes nok hadde tenkt påHimmelbjerget. Men, for ikke å sette den danske minister i forlegenhet, ble vi enigeom at fremtidige disputaser for en tid skulle finne sted i Aalborg. Vi fra Stavangerhadde mange turer med SAS-ruten fra Sola kl 0700 til København og videre til Aal-borg. Disputasen startet etter lunsj, og vi var tilbake på Sola nærmere midnatt sam-me dag. Det ble ganske dyrt selv for en liten delegasjon. Dagen etter hadde vi etseminar i Stavanger hvor disputasens innhold ble gjennomgått, nesten som en re-prise, men den hellige handling ble altså liggende igjen på dansk jord. Denne rei-sevirksomheten ble først avsluttet i 1997 ved at statsråd Jon Lilletun ga tillatelsetil det. Men allerede i 1993 hadde vi igjen en bona fide-disputas i Stavanger, nå iregi av Universitetet i Bergen.



Jeg synes jo at «danskebrevet» er ganske sterk kost. Vår minister går til utlandetfor å få hjelp til å ta knekken på noen av sine egne som han ikke rår med. Det måjo også ha vært en ganske kraftig avsløring for det lokalpolitiske miljø i Stavangersom hadde løpt Hernes’ ærend og trodde han ville Stavanger vel. Brevet ble imid-lertid ikke offentliggjort før flere år senere, av Jostein Soland i bladet Rosenkilden,organ for Næringsforeningen i Stavanger. Soland fortalte meg at han vurderte pub-liseringen av «danskebrevet» kanskje som sitt viktigste bidrag til utvikling av etuniversitet i Stavanger.

Rektor på Høgskolesenteret i RogalandJeg ble valgt til rektor på HSR med stort flertall for en treårsperiode fra 1.1.1992.Programmet som jeg ble valgt på, hadde to punkter: å arbeide for å etablere et uni-versitet i Stavanger og å unngå flere fusjoner enn den vi hadde hatt med Stavangeringeniørhøgskole i 1986. Det betydde å motarbeide fusjonen med de andre høg-skolene i Stavanger som var en viktig del av høgskolereformen.

Under de til dels ville fusjonsstridighetene som rullet fram i lokalavisene, tv ogradio, ja sogar i nasjonale avviser og blader, fikk jeg besøk på rektorkontoret avReidun Korsvoll. Hun var medlem av det regionale høgskolestyret og representantfor Ap i fylkestinget. Hun var bekymret for hvordan det skulle gå med høg-skolereformen i Rogaland og fusjonen med de andre høgskolene i Stavanger, ogspurte om hva som skulle til for at vi på HSR skulle føye oss. Jeg svarte at jeg villesnu og gå inn for at HSR ble med på reformen, og dermed også fusjonen, dersomvi fikk rett til å tildele doktorgraden i teknisk-naturvitenskapelige fag. Da ville våruniversitetsspire i Stavanger med sivilingeniørutdanning være sikret, og da ville detvære lettere å holde oppe kravet om akademisk nivå og kvalitet i en ny høgskolemed mange utdanningstyper uten særlig forskningstradisjon. Så vidt jeg forsto, såsyntes Reidun Korsvoll at dette var et rimelig krav som hun tok med seg til Arbei-derpartiet sentralt. Faktisk virket hun opprømt og fornøyd med forslaget. Men,som en vel kunne vente, hørte jeg ikke noe mer om den saken. Antakelig har Her-nes blankt avslått et slikt forslag. Konstruksjonene med kjempestore høgskolermed et mylder av utdanninger og ulike tradisjoner var jo nettopp beregnet på åstoppe «academic drift», slik som Stavanger Aftenblad poengterte. Men haddeHernes gitt oss rett til egen doktorgrad, så tror jeg fusjonen ville ha forløpt langtfredeligere også i Stavanger, og kravet om flere universiteter ville ha blitt framførtmed mye mindre kraft. Ja, faktisk er det ikke sikkert at det i dag ville ha vært etaktuelt spørsmål med flere universiteter.

I budsjettdebatten i Stortinget mot slutten av 1992 fikk Hernes ingen motsigelsepå et innlegg om at det bare skulle være en høgskole i hver by. Min kollega og al-lierte i Kristiansand, Paul Flaa, fant da at han måtte gi seg, men vi på HSR så ingengrunn til det. Det var jo ingenting å miste, bedre å gå ned med flagget til topps. Jegble så å si avsatt som rektor ved kongelig resolusjon av 23.7.93 siden mitt kollegi-um ble tatt fra meg og myndigheten overført til det regionale høgskolestyret. Jegholdt ut litt til, men den 16. september sendte Hernes brev om at også det faglige



ansvar skulle overdras fra meg som rektor til det regionale høgskolestyret, som vardominert av fylkespolitikere. Da gikk jeg av.

Nå gikk det en tid uten rektor ved HSR og med flere midlertidige direktører,siden høgskoledirektør Tore Husbø hadde sagt opp stillingen. Både Dag Tresselt,Odd Zahl Begnum og Åse Helene Bakkevig Dagsland prøvde seg. Jeg ble valgt somførste leder av det nye høgskolerådet i den nye institusjonen HiS (Høgskolen i Stav-anger). Dette rådet fikk et noe utvidet mandat i forhold til andre fusjonerte høg-skoler, siden styret ved høgskolen i Stavanger hadde eksternt, lokalpolitisk flertall.Det å være høgskolerådsleder var jo en måte «å gå seg ned på» etter fusjonsstriden.Jeg fikk gjennom et første felles budsjett for de 7 fusjonerte skolene og en førstefelles studiehåndbok, men uten fullmakter var det vanskelig å få til noe særlig mer.Fremdeles ble jeg og resten av «HSR-klanen» betraktet som «umulige» av lokal-politikerne. De trodde departementet var på deres side.

For å muntre hverandre litt i en dyster tid fant jeg på å starte en «radio»-kanal,«Radio Fritt HSR». «Lyttere» sendte inn informasjon og synspunkter. Jeg rediger-te og anonymiserte og sendte ut meldinger via e-post. Disse påfunnene ble slåttstort opp i lokalpressen og i VG. Av fungerende høgskoledirektør Odd Zahl Beg-num ble jeg gitt karakteren 0 i stil og 0 i innhold. I «radioen» ble det raljert overde styrende, over norgesnjettet og knutepunktsfunksjonene, og over «vår lille far iøst». Hele skuespill og egne koder ble utviklet. Men også mye god og saklig infor-masjon ble sendt. Jeg synes kanalen var med å holde humøret oppe i en tung tid.Den ble nedlagt samme dag som ny rektor ble valgt.

I hele denne uryddige tiden, faktisk fram til 1. august 2000, var jeg leder avForskerakademiet som etter hvert ble utvidet til å inkludere Misjonshøgskolen, Ar-keologisk Museum, Sentralsykehuset og Rogaland psykiatriske sykehus, i tillegg tilHøgskolen i Stavanger og Rogalandsforskning. Vi laget og vedtok regler og regle-menter for gjennomføring av doktorgradstudier, etter dansk mønster. Disse visteseg jo senere å bli svært like de som Det norske universitetsråd kom fram til. Tan-ken min var at disse institusjonene i Stavanger sammen skulle danne Universiteteti Stavanger etter en paraplymodell med ulike enheter, styring og finansiering, bun-det sammen av et felles regelsett for gradstildeling.

Ny lovDen nye loven om universiteter og høgskoler ble vedtatt 12. mai 1995 med ikraft-settelse fra 1. januar 1996. Jeg hadde fulgt med litt på arbeidet og høringsrundene,selv om jeg trodde det var over for denne gang med doktorgradsrett og universitet.Vi fikk nok holde oss til Aalborg-opplegget som jo fungerte utmerket for oss innensivilingeniørutdanningen. Litt merkelig var det kanskje at våre doktorander fikk etdansk PhD-diplom i petroleumsteknologi fra Aalborg Universitet som ikke haddeutdanning på dette fagområdet, men det gikk jo an å forklare det med ministerielledysfunksjoner av ulike slag. Dessuten framgikk de faktiske forhold av diplometsinnhold.

Jeg hadde studert lovproposisjonen og kommet til at den var forholdsvis vann-tett, uten noe særlig håp for oss. Så en dag i mai fikk jeg tilfeldigvis se en kopi av



den vedtatte loven. Jeg husker jeg satt og bladde i den og kom nokså tilfeldig til åse på de første paragrafene. Det var noe med at sivilingeniørutdanningen skullevære nevnt spesielt, som et plaster på såret. Da, til min store undring, så jeg at § 2.6var blitt endret fra proposisjonen. Den var blitt hetende:

Universitetene og de vitenskapelige høgskolene har et særlig nasjonalt an-svar for grunnforskning og forskerutdanning og for å bygge opp, drive og vedlikeholde forskningsbiblioteker og museer med vitenskapelige samlinger og publikumsutstillinger. Andre institusjoner kan tillegges et tilsvarende an-svar på sine særskilte fagområder.

Ved å sammenligne med § 1, som angir de tre kategoriene som loven gjelder for,kunne det se ut som det var begått en feil, at komiteen hadde glemt å stryke setningnr. 2 i § 2.6 etter at kategorien «de vitenskapelige høgskolene» under innspurtenvar blitt «forfremmet» til setning nr. 1. Komiteen skriver nemlig i Innst. O. nr. 40(1994–95):

Komiteen har merket seg at departementet har ønsket å gi universitetene et særskilt ansvar for grunnforskning og forskeropplæring i § 2 nr. 6. Komite-en mener imidlertid at også de vitenskapelige høgskolene har et slikt ansvar innenfor sine kompetansefelt og at dette også bør fastslås i lovs form. Komi-teen vil fremme forslag om dette:§ 2 nr. 6 første punktum skal lyde: Universitetene og de vitenskapelige høg-skolene har et særlig nasjonalt ansvar for grunnforskning og forskerutdan-ning og for å bygge opp, drive og vedlikeholde forskningsbiblioteker og museer med vitenskapelige samlinger og publikumsutstillinger.

Jeg skjønte jo at det kunne bli et spørsmål om tolking, som det alltid er med en lov.Men hjertet dunket, og jeg måtte gå en lang tur for å roe meg ned.

Disputt med Erik B. Løvstad om § 2.6Etter en god sommerferie fikk jeg besøk av Erik Brinck Løvstad. Han var både juristog ingeniør og engasjert av Ingeniørutdanningsrådet for å lage en strategiplan forutviklingen av ingeniørutdanningen i Norge. Det var vel en revisjon etter at høg-skolereformen var trådt i kraft. Han ble sendt til meg av dekanus Ole Andreas Son-ge-Møller ved teknisk-naturvitenskapelig avdeling på HiS, antakelig fordi jeg haddevært rektor og arbeidet mye med ingeniørutdanning og var erklært motstander avrammeplaner og felleseksamen i matematikk for ingeniørutdanningen. Løvstad varpå en turne og kom fra Trondheim. Han hadde dannet seg et nettverkssyn: Treårigingeniørutdanning ved de nye høgskolene, noen få regionale sivilingeniørutdannin-ger, all doktoringeniørutdanning i eller styrt fra Trondheim. Jeg fortalte Løvstad omendringen som var skjedd i komitébehandlingen av § 2.6 i loven, og fortalte ham atHiS også kunne ha doktorgradsutdanning. Det kom svært overraskende på ham, oghan ønsket å sjekke det. Den påfølgende mandagen sendte han meg en e-post som



resulterte i en intens utveksling av synspunkter som det er gjengitt et utdrag av ne-denfor. Her står EBL for Erik Brink Løvstad og SMS for Svein M. Skjæveland.

Ma. 4. sep. 1995, EBL skriver:Takk for interessant møte på fredag. Det gav mange nye impulser til mitt arbeid.

Vi snakket på fredag bl.a. om grunnforskning og forskerutdanning ved and-re institusjoner enn universitetene. Ut fra Lov om universiteter og høgskoler kon-staterte vi at dette i utgangspunktet er universitetenes ansvar. Loven åpner imidlertid for at et tilsvarende ansvar kan tillegges andre institusjoner på særskil-te fagområder. Spørsmålet var om dette også kunne gjelde statlige høgskoler og ikke bare vitenskapelige høgskoler, og om det i tilfellet var tale om et selv-stendig ansvar eller om man måtte inngå et samarbeid med et universitet. I Ot.prp. nr. 85 (1993–94) s. 38 står det at «(d)et er i første rekke også vitenskape-lige høgskoler som kan være pålagt et nasjonalt ansvar for å drive grunnforsk-ning og utdanne forskere på sine spesialområder.» I Innst. O. nr. 40 (1994–95) s. 6, kan det i utgangspunktet synes som om komiteen mener noen annet. Her framgår det bl.a. at «(f)lertallet i denne sammenheng vil uttrykke støtte til prin-sippet om at alle institusjonene i Norgesnettet skal kunne gis knutepunktfunksjo-ner på områder hvor de besitter særlig kompetanse.» Lenger ned på siden viser imidlertid komiteen til sin uttalele i Innst. S. nr. 230 (1990–91). Her står det at «(u)ni-versitetene og de vitenskapelige høgskolene har fått hovedansvar for hoved-fags- og forskerutdanningen. Komiteen mener at høyt kompetente forskningsmiljøer med tilstrekkelig tyngde i det regionale systemet også må spille en viktig rolle, noe som kan sikres gjennom et godt organisert samarbeid mel-lom universiteter og regionale høgskolesentra.» Videre uttrykkes det i Innst. O. at «(f)lertallet vil uttrykke tilfredshet med at denne merknaden følges opp av de-partementet gjennom oppretting av flere hovedfagsstudier på høgskoler som samarbeidsprosjekter med et universitet eller en vitenskapelig høgskole.»

På dette grunnlag er det etter min mening mest nærliggende å konkludere med at Stortingets oppfatning er at det bare er de vitenskapelige høgskoler som bør ha et selvstendig ansvar for grunnforskning og forskerutdanning, mens de statlige høgskolene kan utføre slike oppgaver i samarbeid med et universitet.

Jeg imøteser dine kommentarer til min konklusjon med interesse.

Ma. 4. sep. 1995, SMS skriver:Takk for hyggelig besøk på fredag!

Ditt spørsmål er selvfølgelig meget viktig for hvordan de statlige høgskolene skal kunne utvikle seg innenfor den nye lovens rammer. Jeg er uenig i din kon-klusjon og vil prøve å vise hvorfor.

Komiteen ved Manneråk og Lilletun bl.a. ønsket muligheter for de nye høg-skolene til å kunne utvikle seg. Et resultat ble at det igjen ble sagt fra om hoved-fag. I Budsjett-innst. S. nr. 12 for 1992–93 heter det: «... Dei [de statlige høgskolene] kan og ha rett til å ha eigne hovudfag på dei område der dei har knutepunktansvar ...» Videre: I Innst. O. nr. 40, 1994–95 heter det: «Komiteen vil med basis i ovenstående understreke at studier på hovedfagsnivå også kan gis ved statlige høgskoler ...» Det er å merke seg at denne kommentaren står under § 2, som vi altså diskuterer.

I ot.prp. om loven står det om § 2.6: «Universitetene har et særlig nasjonalt ansvar for grunnforskning og forskerutdanning og for å bygge opp, drive og vedlikeholde forskningsbiblioteker og museer med vitenskapelige samlinger og



publikumsutstillinger. Andre institusjoner kan tillegges et tilsvarende ansvar på sine særskilte fagområder.» Departementet har vel her med «andre institusjo-ner» ment de vitenskapelige høgskolene. Om departementet har ment at den-ne muligheten også skulle gjelde de statlige høgskolene, kan en vel diskutere. Etter påtrykk fra de vitenskapelige høgskolene i høringsrunde nr. 2, slik jeg forstår det, har altså en samlet komité endret første setning i § 2.6 til å inkludere viten-skapelige høgskoler, uten at siste setning er blitt endret. Siste setning i loven kan dermed bare gjelde de statlige høgskolene. Nå kan en lure på om dette var en glipp fra komiteen sin side. Jeg mener det var bevisst nettopp av hensyn til ho-vedfag og forskning (inkl. grunnforskning) i regionene.

Loven, slik den nå står, enten det er ved en glipp eller ei, sier faktisk at de statlige høgskolene kan tillegges et tilsvarende ansvar som universitetene og de vitenskapelige høgskolene på sine særskilte fagområder. Loven omfatter jo de tre typer institusjoner definert i § 1, og når de to første blir gitt ansvar i første set-ning i § 2.6, må nødvendigvis «andre» i siste setning bety de statlige høgskolene. Det kan vel ikke menes «andre» institusjoner som loven ikke omfatter?

Ma. 4. sep. 1995, EBL svarer:Etter at jeg sendte deg forrige melding, har jeg studert forarbeidene til Lov om universiteter og høgskoler litt nøyere. Her framgår det bl.a. av Innst. O. nr. 40 s. 14, jf. s. 30, at presiseringen om at også vitenskapelige høgskoler skal ha et sær-lig ansvar for grunnforskning og forskerutdanning, først kom inn under komitébe-handlingen. Det kan gjøre den påfølgende setningen i loven om at også «and-re institusjoner» kan ha et tilsvarende ansvar, noe vanskelig å tolke. Spørsmålet er om bestemmelsen må tas på ordet. Det vil i tilfelle si at «andre institusjoner» bare kan være de statlige høgskolene. Alternativt må den siste setningen i pa-ragrafen ses i lys av hvordan forslaget til lovtekst opprinnelig lød, dvs. da den også viste til de vitenskapelige høgskolene. Spørsmålet er altså om Stortinget vurderte konsekvensene av den endring som ble foretatt, da man valgte å be-holde ordlyden i den siste setningen.

Etter min mening peker uttalelsen i Innst. O. s. 6 og s. 13–14 i retning av at Stor-tinget ikke vurderte konsekvensen av endringen. For de statlige høgskolenes vedkommende fokuseres det hovedsakelig på at de kan inngå samarbeid om forskerutdanning og eventuelt ha «eigne hovudfag ... i tråd med komiteen sine merknader i Innst. S. nr. 230.» Når det gjelder forskningen, framheves «anvendt forskning og utviklingsarbeid» og at «... de statlige høgskolene som har utviklet et stabilt og høyt faglig miljø, skal gis rammebetingelser for sin anvendte fors-kning ...»

Lovens mening kan altså være noe uklar pga. til dels motstridende signaler. Ordlyden i lovteksten åpner på den ene side for selvstendig grunnforskning og doktorgradsutdanning ved de statlige høgskolene. Uttalelsene i forarbeidet sy-nes imidlertid å tale i retning av at Stortinget ikke har ment at man skal gå så langt i å tillegge de statlige høgskolene oppgaver. Min oppfatning er at man her ikke kan tillegge lovens ordlyd avgjørende vekt. Loven må forstås i lys av de endringer som ble foretatt under komitébehandlingen, og de øvrige uttalelser i forarbeidene.

On. 6. sep. 1995, SMS skriver:Nå har jeg snakket med Jon Lilletun. Han bekrefter fullt ut Sigurd Manneråk sin oppfatning. Det var en omfattende diskusjon i komiteen for å finne formulerin-



ger som innebærer en gradering av institusjonene uten at det skulle være ab-solutte skiller. Komiteen kom så samlet og bevisst fram til det ordvalget som ble stående i loven.

Lilletun sa at det er helt klart at statlige høgskoler kan bli tillagt nasjonalt an-svar for grunnforskning og forskerutdanning innen sine særskilte fagområder. Han sa at enkelte statlige høgskoler allerede har en faglig kvalitet som tilsier at de nå skulle bli tillagt et slikt ansvar og dermed arbeide som en vitenskapelig høgskole innen sine særskilte fagområder. Dette gjelder f.eks. for HiS, sa Lilletun. Dersom det skulle bli en offentlig debatt om dette emnet, dvs. tolkningen av lo-ven på dette punkt, har Lilletun ingen problemer med å repetere disse fakta of-fentlig.

PS: Vår rektor Erik L. Eriksen har tatt denne saken opp i et brev til IR sin leder Ole Bernt Thorvaldsen og informert lederen av Det norske høgskolerådet, rektor Knut Brautaset, HiA. (HiA: Høgskolen i Agder).

On. 6. sep. 1995, EBL skriver:Jeg synes det er bra at denne saken er brakt opp på den politiske dagsorden. Etter min mening vil det være nyttig å få en avklaring på disse spørsmålene på bakgrunn av de uklare signalene i forarbeidene til loven. Det vil også kunne være interessant å følge opp denne debatten med hensyn til ressurstildeling og tilgang til offentlige FoU-midler. Dette med tanke på at statlige høgskoler skal kunne ivareta nye oppgaver de blir pålagt på en slik måte at det ikke går ut over arbeidet med å kvalitetssikre grunnutdanningene.

To. 7. sep. 1995, SMS skriver:Jeg er enig i dette og takker for en konstruktiv avklaring så langt. Kvalitetssikring av grunnutdanningene er jo hovedpoenget også for meg: Hvordan skal vi kun-ne sikre god sivilingeniørutdanning (vi tar opp 200 per år) uten å ha et nasjonalt ansvar for grunnforskning og forskerutdanning innen fagområdene? Lilletun mente at sivilingeniørutdanningene ikke skulle spres mer. Han var meget klar på dette punkt. Men, som sagt, de høgskolene som har eller utvikler utdanning med høy kvalitet, kan bli tillagt et slikt nasjonalt ansvar som loven gir hjemmel for.

Når det gjelder de private høgskolene, så fikk vel Menighetsfakultetet rett til å tildele doktorgrad av departementet mens Einar Steensnæs var minister, og jeg vil tro at Misjonshøgskolen i Stavanger vil kunne få den retten også.

Med dette avslutter jeg foreløpig vår diskusjon. Takk så langt!

Lilletun kjente jeg fra før. Da jeg var HSR-rektor, hadde jeg en lang samtale medham under en lunsj ved åpningen av semesteret i Kristiansand høsten 1992, etterinvitasjon fra ADH-rektor Paul Flaa (ADH: Agder distriktshøgskole). Jon var dakomitéleder i Stortinget for KUF-komiteen. Vi diskuterte grundig muligheten fornye universiteter i Norge. Jeg mente vi måtte ha tre til: Kristiansand, Stavanger ogLillehammer. Da jeg ringte ham den 6. september 1995 om § 2.6, husket han meggodt igjen. Det gikk en liten stund før han skjønte hva jeg snakket om, men så grephan kjapt åpningen og sa at det hadde vært en viss glidning i komiteen på oppløpetmot vedtaket av loven, og at dersom vi i Stavanger ønsket å utnytte og kjøre dette,så ville han bakke det opp.



Det bød seg en anledning etter stortingsvalget i 1997. Rett etter at den nye re-gjeringen var tiltrådt med Lilletun som utdanningsminister, meldte Jan Simonsen(Frp) spørsmål til spørretimen om doktorgrad til Stavanger, før byråkratiet haddefått kontroll over den nye regjeringen, som han sa. Jeg ble intervjuet av StavangerAftenblad om dette siden jeg hadde tipset avisen om Simonsens spørsmål, og vistetil Jon Lilletuns tolkning av loven fra telefonsamtalen i 1995, og håpet inderlig athan husket på det og ville stå ved den tolkningen som vi hadde diskutert. Det gjor-de han, og saken var da egentlig i boks, så vidt jeg kunne forstå. For selv om § 2.6er aldri så klar etter min mening, er det jo avgjørende hvordan den håndheves. Ogdet var klart fra diskusjonen med Løvstad at rent juridisk ville det kunne stillesspørsmål ved om § 2.6 kunne brukes som hjemmel for å gi høgskoler rett til å til-dele egen doktorgrad.

Doktorgrad til BIDen private høgskolen Bedriftsøkonomisk Institutt (BI) i Sandvika tildelte gradensiviløkonom, men hadde ved starten av 1997 fremdeles ikke rett til å tildele egendoktorgrad. De arbeidet for å få dette til etter privathøgskoleloven, og i BI-forumnr. 1 1997 framgår det at det nå var stortingsflertall for at BI skulle få rett til å til-dele doktorgrad, etter at Sigurd Manneråk (Sp) under en politisk debatt i slutten avjanuar på BI sa seg enig i dette. Både Jan Tore Sanner (H) og Hilde Frafjord Johnsen(KrF) gjentok disse partienes støtte i debatten. Kjell Engebretsen (A) var noe mertilbakeholden. Han sa: «Hvis BI får det, vil høgskolene i Stavanger, Agder og Bodøkreve det samme.» BI søkte deretter om rett til å tildele egen doktorgrad, og det fikkde av den nye regjeringen. Den 27. februar 1998 stod det i Aftenposten under Nyttfra statsråd: «Graden doctor eoconomia (dr.oecon) ved BI Stiftelsen godkjennes.»

Jeg prøvde å få ledelsen ved HiS til å søke, men det var vanskelig. Det var ingenprosedyrer for dette for statlige høgskoler, og ikke var det sikkert om loven gahjemmel for det. Jeg tenkte at vi måtte ha flere med oss fra regionene for å få fler-tall på Stortinget, og sendte informasjon til høgskolene i Bodø, Agder og Telemark.Fra Bodø fikk jeg svar fra min tidligere rektorkollega Nils M. Nielsen. Han skrevat de i Bodø nå hadde kastet seg over doktorgradsproblematikken, og at de søkte.Denne informasjonen sendte jeg videre til høgskoledirektør Inger Østensjø ved HiSog spurte om ikke vi også skulle søke. Det førte til at HiS og siden HiA søkte. Isøknaden fra HiS, sendt den 20. mars 1998, heter det innledningsvis:

Høgskolen i Stavanger søker med dette om å få rett til å tildele doktorgrad i tilknytting til høgskolens sivilingeniørstudier. Høgskolen er av den oppfatning at formuleringen i § 2.6 i Lov om universiteter og høgskoler gir adgang også for statlige høgskoler til selvstendig å tildele doktorgrad, etter nærmere vedtak.

Behandling av søknadene Disputten med Erik Løvstad ble altså oversendt til Det norske høgskoleråd hvorrektor Knut Brautaset fra HiA var leder, og ble refert der. Høgskoledirektøren



Oddvar Haugland ved HiA hadde i starten ansvaret for sekretariatet til Det norskehøgskoleråd. Han var nok vel kjent med Jon Lilletuns tolkning av § 2.6 i loven dahan ble tilsatt som direktør i det nyopprettede Norgesnettrådet. Det var dette rådetsom senere fikk i oppdrag av Lilletun å behandle doktorgradssøknadene.

I Norgesnettrådets møte den 5. november 1998 ble det vedtatt krav til institu-sjoner som ønsker å etablere doktorgrad, prosedyrer for faglig vurdering samt god-kjenning og kvalitetssikring av doktorgradsprogram. I saksdokumentene og i denforeløpige behandlingen som hadde funnet sted i foregående møte, gikk det klartfram at det var § 2.6 i loven som ga hjemmel for å behandle slike søknader. Detble også klart at professor Jan Fridthjof Bernt, medlem av Norgesnettrådet og lederav arbeidet med loven, mente at dette var greitt slik loven nå var vedtatt.

Norgesnettrådet oppnevnte en sakkyndig komité med professor Jon Kleppe,NTNU, som leder til å behandle søknaden fra HiS om generell rett til å tildele dok-torgrad i teknisk-naturvitenskapelige fag. Jon er professor i reservoarteknikk sliksom jeg, og vi studerte sammen ved Texas A&M University i 1973–74. Jon varogså medlem av doktorgradskomiteen til Adolfo Henriquez, den første som dispu-terte i Stavanger. Den sakkyndige komiteen fant at vi hadde kompetanse innen pe-troleumsteknologi og offshoreteknologi, men ikke i informasjonsteknologi. Komi-teen foreslo at ingen institusjon skulle få rett til å tildele graden før kompetanse varopparbeidet i tre fagområder. Dette tilleggskravet ble avvist av Norgesnettrådet,som enstemmig anbefalte overfor departementet at vi skulle få rett til å tildele gra-den i petroleumsteknologi og offshoreteknologi.

Ekstrakravet ble beholdt som krav til en generell, fakultær doktorgradsrett. HiSfikk således rett til å tildele graden knyttet til to fagområder, men ikke for sivilin-geniørutdanningen generelt. Den retten vil tre i kraft når den tredje doktorgradenblir godkjent.

KjøkkenkabinettetLedelsen ved HiS ønsket sammen med det lokalpolitiske miljøet i 1997/1998 å«kjøre» doktorgradssaken. Professor Terje Aven, som var blitt valgt til dekanus forteknisk-naturvitenskapelig avdeling, har mye av æren for den overtalelse og over-bevisning som ligger bak et slikt klarsyn. Ved 25-årsjubileet til Rogalandsforskningden 14. mai 1998 traff jeg på både ordføreren i Stavanger og lederen av RogalandHøyre, og satsingen på doktorgradsrett ble klart uttrykt. Likevel – det var nok pro-blematisk for ledelsen ved HiS å gå i gang med et slik løp dersom ledende professo-rer, med solid bakgrunn fra fusjonsstridighetene, rykket ut og tok avstand fra dethele eller var åpent kritiske. For å ha en sams forståelse, strategi og informasjons-utveksling foreslo jeg å opprette «kjøkkenkabinettet», en samling av sentrale pro-fessorer fra teknisk-naturvitenskapelig avdeling, ledelsen for avdelingen og høgsko-lens ledelse, inkludert informasjonsdirektøren. Vi hadde ukentlige møter over om-trent et år og drøftet og ble enige om strategi og taktikk og reaksjoner på hendelser.

En av mine oppgaver var overvåking og spredning av informasjon via Internett.Jeg fulgte daglig med i aviser, på nettsider til høgskoler og universiteter, hos depar-tementet og forskningsrådet og formidlet status til flere interne nettverk, blant an-



net til Forskerakademiets medlemmer. Misjonshøgskolen var dermed hele tidenhelt oppdatert og søkte selv om rett til å få tildele graden doctor theol. Deres sak-kyndinge komité har gitt sitt tilsagn, og Norgesnettrådet har enstemmig anbefalttildelingsrett overfor departementet. Min tidligere erfaring som redaktør av «Ra-dio Fritt HSR» kom godt med i dette arbeidet.

Av saker som vi diskuterte oss fram til handlingsenighet om, kan nevnes:• Stortingsrepresentant Jan Johnsen ble anmodet om å prøve å få Inge Lønning til

å gå inn for doktorgradsrett i petroleumsteknologi i Stavanger. Dette greiddeJohnsen, og han betraktet det siden som sin største bragd i det første året somstortingsrepresentant.

• Dialog med Norgesnettrådet om de krav som skulle gjelde institusjoner somønsker å etablere doktorgrad.

• Det ble etablert en forståelse for samarbeid med Bodø og Agder. Vi ble enige omat alle tre institusjonene skulle støtte hverandre og unngå å bli spilt ut mot hver-andre. Alle tre skulle kunne får rett til å tildele doktorgrad og kunne bli til etuniversitet. Alt snakk om hvem av disse tre som lå best an, som en slags løpenderanking, ble bannlyst.

• Koordinert innsamling av vitenskapelig dokumentasjon som ble overbrakt densakkyndige komiteen.

• Støtteerklæringer fra NHO, LO, Statoil, Oljedirektoratet, politiske miljøer osv.ble organisert.

• Avklaring med professor Jan Fridthjof Bernt om at vår tolkning av § 2.6 er ju-ridisk holdbar.

• Løpende oppdatering av informasjon om diskusjoner, kontakter, telefonsamta-ler og møter, på alle nivåer.

Da Jon Lilletun ga oss retten til å tildele egen doktorgrad på forsommeren 1999,rett før regjeringen Bondevik gikk av, var stemningen i «Kjøkkenkabinettet» ek-statisk. Det smakte «bedre enn orgasme», ble det hevdet. I et anfall av overmotforeslo noen å sende et telegram til Gudmund Hernes i Paris. De kjølige hodenegreidde imidlertid å dempe gemyttene slik at utskeielser ble unngått. Vi var vel littredde for hvilke våpen «vår lille far i øst» fremdeles kunne holde skjult i sin kaftan.

Mjøs, Giske og nye universiteterMjøs-utvalget la fram forslag om at de statlige høgskolene skal kunne kvalifisere segtil universitetsbetegnelsen. Kravet er 4 doktorgrader, underbygd med solide fagmil-jøer og veletablerte grader på masternivå. For oss i Stavanger var jo dette et gjen-nombrudd og en oppheving av Hernes’ «njet». Det var interessant å følge med i åre-ne 2000–2001 hvordan det ene politiske partiet etter det andre sluttet seg til den nyedoktrinen. Lenge var det usikkerhet om Arbeiderpartiets standpunkt. Ville de virke-lig løse opp og gå med på nye universiteter, slik det hadde skjedd i Sverige og Eng-land? Giske kom ut av skapet i månedsskiftet februar/mars i 2001. Han gikk lengerenn Mjøs-utvalget og var mer på linje med opplegget i Sverige. Én doktorgrad skullevære nok, og bare høgskolene i Stavanger, Bodø og Kristiansand var aktuelle.



Dessverre greidde ikke ledelsene ved høgskolene i Stavanger og på Agder å slåom fra glede over Mjøs-kravene til enda større glede over Giske-kravene. Tvertimot, de tviholdt på Mjøs-kravene. I et referat i Fædrelandsvennen av 11. mai2001 fra de to ledelsenes fellesmøte med KUF-komiteen går det fram at komiteenble advart mot frislepp av universitetsbegrepet:

Vi anser kravet om én doktorgradsutdanning som et for spinkelt grunnlag for å kunne søke om universitetsstatus, og mener at relevansen de nye uni-versitetene skal ha til regional kompetanseutvikling, må betones betydelig sterkere enn i stortingsmeldingen. Det fikk Stortingets kirke-, utdannings- og forskningskomité ikke bare høre fra toppledelsene ved høyskolene i Ag-der og Stavanger i går, komitémedlemmene fikk det også med seg skriftlig hjem fra møtet ved Høgskolen i Stavanger. Dermed er katta ute av sekken. De to høyskolene synes at Arbeiderparti-regjeringens frislepp av universi-tetsbegrepet blant landets 26 statlige høyskoler er for billig og svekker sta-tusen som skal være forbundet med den akademiske verdens elitedivisjon. Statsråd Giske mener at det bør holde med én doktorgradsutdanning for å kunne skru opp universitetsskiltet, mens egdene og rogalendingene ønsker seg kvalitetskrav mer på linje med dem som Mjøs-utvalget anga i fjor.

Dette synes jeg er både forkastelig og farlig politikk. Stavanger- og Agder-ledelseneføler seg så sikre på å klare Mjøs-kravene at de satser på disse for å holde restenav høgskolene nede og utenfor universitetsklubben. Den politikk disse to utdan-ningsinstitusjonene har blitt utsatt for i alle år, en utestengelse fra det gjevestegrautfatet, tar de nå i bruk mot sine likverdige, før de selv riktig har sluppet til. Deter ikke vanskelig å skjønne at UiO-rektoren maler som en katt og gir ros til de to.Slike flinke gutter og jenter vil gamle Norge ha, som har skjønt at skal en inn i him-meriket, så må en gjøre seg fortjent til det gjennom handlinger. Troen på egen dyk-tighet alene holder nok ikke. Dette går fram av et intervju Stavanger Aftenbladhadde den 29. mai 2001 med UiO-rektor Kaare Norum og HiS-direktør Inger Øs-tensjø som har gjort felles front mot Trond Giskes universitetsforslag:

[...]Universitetsrektor Kaare Norum sier til Aftenbladet at han er glad for å få støtte fra høyskolene i Stavanger og i Agder.

– Dersom vi først skal utvide universitetsbegrepet, må vi i alle fall ikke gjøre det slik regjeringen foreslår. Da vil vi få B-universiteter som ingen er tjent med, sier Norum. Han mener i utgangspunktet at fire universiteter er nok i Norge. Hvis Stavanger og Agder likevel skal få ny status, viser begge institusjoner at de tydeligvis vil bli skikkelige universiteter på et skikkelig fundament. Det har jeg stor sympati for, sier Norum.

Situasjonen i Stavanger etter Stortingets behandling av Giske-meldingen beskriverjeg slik i et leserinnlegg i Stavanger Aftenblad 2. august 2001:



Fra HiS til UiSDet var en gang en høgskole som het HiS, og som så gjerne ville bli til et univer-sitet. De andre sa at da får du sannelig av egen kraft og spenst komme deg over den listen som er lagt av den milde Mjøs. Og listen er å ligne med bjelken i H-en til HiS-en: En må overgå seg selv for å komme over.

Men da det stod og vippet som verre enn verst, så kom den gode Giske inn og la listen på gulvet slik at H ble til U. Mange var alt godt i gang med hoppin-gen. De så ikke at HiS nå endelig var blitt til UiS og at de bare kunne «walk over». De måtte på død og liv legge listen opp igjen for ikke å miste både mål og me-ning. De ble tilsnakket av flere for å hindre skade både på folk og U. Men like lite hjalp det. Listen kom opp igjen og hoppingen fortsatte. Og om helsen hol-der, så hopper de vel ennå.

Jeg tror det vil vise seg å bli en virkelig utfordring for både HiS og HiA å oppfylleMjøs-kravene. Og skulle de nærme seg målet, kan det nok komme en ny meldingsom igjen flytter målstengene og endrer spillereglene. For hvorfor i all verden skul-le de som har privilegiene, være villige til å dele? I en slik sammenheng betyr kva-litet lite. Og med en doktorgrad eller to til hver, er trykket «blødd av» som en sieri oljeindustrien, og kraften er borte.

«Institusjonen selv»Det er vel nå på tide å avrunde denne beretningen om reformperioden på 90-tallet.Men Stortinget har gått inn for å øke andelen eksterne styrerepresentanter, og de-partementet foreslår i utkast til ny lov at det skal kunne drives forsøk med eksterntstyreflertall og åremålstilsatt rektor, dersom institusjonen selv ønsker det. SidenHiS har hatt eksternt flertall siden 1994, er det fristende å kommentere erfaringenemed dette.

Den unormale styringsordningen ved HiS er en slags relikvie fra Hernes-tiden.Siden vi hadde vært så slemme, måtte vi straffes med et eksternt flertall i styret. Iden første perioden etter 1994 var flertallet rent lokalpolitisk. Siden har det minketlitt på politikerinnslaget, men det er fremdeles eksternt flertall. Det gir liten fagligrepresentasjon og stort spillrom for den administrative grenen av den todelte ledel-sen. For det er jo direktøren som forbereder og legger fram sakene og som repre-senterer kontinuiteten, hukommelsen og departementets syn. De eksterne styrere-presentanter vil ha en tendens til å følge direktørens forslag til vedtak.

Ifølge normalordningen er det høgskolerådet som fastsetter styrets størrelse ognærmere sammensetning. Styret kan ha 9, 11 eller 13 medlemmer med fra 2 til 4eksterne medlemmer. De interne medlemmene velges i frie valg og de eksterne opp-nevnes av departementet etter forslag fra institusjonen etter innstilling med sammeantall fra høgskolerådet og fra fylkestinget i det fylket hvor institusjonen ligger.

Men overfor HiS kjører departementet konsekvent på en gjennomgående unn-taksordning i loven. Faktisk mener lovskriveren, professor Jan Fridthjof Bernt, atdepartementet her ligger helt på grensen av loven, ja kanskje over grensen, slik hanskriver i sine kommentarer til Lov om universiteter og høgskoler, 2. utgave 1998,side 40, om Høgskolen i Stavanger og styrets sammensetning:



Det kan imidlertid se ut som om departementet har gått ut over rammene for sine fullmakter etter loven når opprettholdelsen av en ordning med eks-ternt flertall i styret begrunnes i at dette kan være nyttig nærmest som en «forsøksordning» av generell interesse [...]. Dette er problematisk både fordi man dermed begrunner avviket fra lovens ordning med hensyn som ikke går direkte på hva som er en forstandig styringsordning ved den aktuelle insti-tusjon, og fordi man bruker fullmakten til å etablere et påtvunget «forsøk» i opposisjon til den styringsmodell som Stortinget har lovfestet.

Det har vært flere såkalte høringer før valg på nytt styre. Og hver gang har detbredt sammensatte, interne høgskolerådet omtrent enstemmig ønsket å kommeover på normalordningen. Rogaland fylke, Stavanger kommune, ledelsen og styretmed det eksterne flertallet har imidlertid ønsket å fortsette med unntaksordningen.Departementet har med en stor grad av unnfallenhet, synes jeg, fulgt dette ønsket.

Våren 2000 skulle det igjen være valg og høsten 1999 skulle vi nok en gang eva-luere og «høre» hverandre. Jeg fikk spørsmål om å stille til valg som rektor og svar-te offentlig at det kunne jeg godt tenke meg dersom det ble normal styringsord-ning. Jeg mener at en valgt rektor må kunne utøve makt, og basis for den er detflertall som har valgt rektoren. Og skal det fungere i praksis, må flertallet i styretreflektere denne basisen. Ellers vil den faglige grenen aldri kunne få den admini-strative grenen til å være et serviceorgan overfor studenter og ansatte.

Skal det være eksternt flertall i styret, mener jeg, må rektoren ansettes av styretog forholde seg til det. Det er foreslått som en mulighet i departementets utkast tilny lov. En vanske med en slik ordning er spørsmålet om styrets faglige legitimitet,spesielt når høgskolerådet foreslås fjernet.

Høgskolerådet kan uttale seg om et hvilket som helst spørsmål. Høsten 1999tok rådet naturlig nok opp spørsmålet om styresammensetningen igjen. Det var ri-melig at dette spørsmålet var avklart før fristen for å foreslå rektorkandidater gikkut. Rådet vedtok enstemmig at de ville ha normalordningen og at det var heltunødvendig med flere høringer og evalueringer. En uke etter kom det et brev fradepartementet som om intet hadde skjedd, hvor høgskolerådet ble bedt om å uttaleseg om styresammensetningen. Jeg sendte da en åpen e-post til Jon Lilletun medfølgende ordlyd:

Date: Wed, 8 Dec 1999 07:45:52 +0100 (MET) From: Svein M. Skjaeveland <[email protected]>To: [email protected]: Styringsordningen ved HiS

Gode Jon,Vennligst finn vedlagt et brev fra KUF av 2. desember 1999 og et vedtak i høg-skolens råd av 23. november 1999.

Er du klar over at det som departementet ber om, allerede er behandlet den 23. november?

Hilsen Svein



Denne e-posten ble behandlet i lukket styremøte uten at jeg visste om det, og styretpåla ledelsen å straffe meg med en relevant reaksjon. Begrunnelsen var at jeg haddevilledet og forvirret departementet slik at det kunne se ut som saken var avgjort,før styret hadde behandlet den. Jeg ble innkalt på teppet og truet med ulike typeravstraffelse. Det kunne bli snakk om refselse, om anmerkning i personalmappen,om reduksjon i lønn og pensjon. Det var alvorlig for meg, fikk jeg opplyst. Til dettemøtet forelå det ingen agenda, og jeg møtte alene og uforberedt. På forhånd hetdet seg bare at jeg skulle få informasjon fra departementet.

I juleferien mottok jeg flere brev hjemme som innkalte meg til møter i romjulen.Jeg greidde så vidt å få dem utsatt slik at jeg kunne få hjelp av fagforeningen. Davi møtte ledelsen igjen utpå nyåret, forklarte rektor Erik Leif Eriksen meg at ledel-sen kunne ha valgt å overse det hele, men at de hadde besluttet å gi meg en smekk,en muntlig, tjenestelig tilrettevisning. Denne aksepterte jeg ikke, og saken endteforeløpig der. En stund senere slo Stavanger Aftenblad saken opp og intervjuetbåde statssekretær Svein Helgesen og rektor Erik Leif Eriksen. Her er noen utdragfra intervjuene som journalist Jarle Natland hadde lørdag den 4. mars 2000:

Statssekretær Svein Helgesen sier i en kommentar at den politiske ledelsen i departementet mottar en mengde mailer hver dag. – Men det er ikke vanskelig å se at ledelsen ved en høgskole er redd for at det skapes forvirring i departementet hvis 4-5-6 av medarbeiderne sender brev med sine egne oppfatninger til et overordnet organ. Vi kommer ikke til å legge oss opp i hvordan høgskolens ledelse følger opp denne saken. Men jeg håper for all del ikke at den utvikler seg til en føljetong, sier Helgesen.– Ble departementet forvirret av Skjævelands mail?– Nei. Samme dagen fikk vi beskjed fra høgskolen om at de ville følge opp vår anbefaling om en bred gjennomgang av styringsstrukturen. Hadde vi bare hatt Skjævelands mail å forholde oss til, kunne det imidlertid fort skapt et usant bilde av situasjonen, nemlig at saken alt var avgjort i høgskolens råd.– Skjæveland skriver behandlet, ikke avgjort? – Ja. Det stemmer, sier Helgesen.[...]– Har ikke høgskolens vitenskapelig ansatte anledning til å sende e-post til utdanningsministeren?– Jo, selvfølgelig. Mailen gir imidlertid inntrykk av at høgskolen allerede hadde behandlet henvendelsen fra KUF 23. november. Det var ikke tilfelle, sier rektor Erik Leif Eriksen. Han viser til at høgskolestyret ikke hadde be-handlet og heller ikke hadde mottatt henvendelsen fra KUF da høgskolerå-det hadde saken om styresammensetning oppe i møtet 23. november.– Saken om styresammensetning kom opp over bordet i høgskolerådet, som er et rådgivende organ. I møtet ble rådet underrettet om at det ville komme et brev fra KUF senere. Da høgskolerådet fikk saken til behandling på bak-grunn av departementets brev og intern høring, ble resultatet et ganske an-net. Men ut fra mailen måtte statsråden oppfatte det som at saken var



behandlet og svar avgitt. Enten er innholdet feil, eller så gir e-posten irrele-vant opplysning om intern saksbehandling, sier Eriksen.– Men ingenting er direkte feil i e-posten, som i tillegg er utstyrt som et per-sonlig brev og ikke som et offisielt dokument fra høgskolen?– Som sagt er jeg uenig i dette, og jeg mener at e-posten var feilaktig og villedende.– Bør ikke takhøyden være større i en akademisk institusjon som Høgskolen i Stavanger?– Takhøyden er stor. Ansatte kan fritt uttrykke personlige meninger, også til statsråden.– Dersom en vitenskapelig ansatt ved høgskolen kommer i skade for å brin-ge feil informasjon for eksempel i et leserbrev, risikerer da vedkommende refs?– Selvfølgelig ikke. Men i denne saken snakker vi om en feilaktig informa-sjon fra en betrodd medarbeider til den øverste ledelsen i departementet i en sak som er under behandling ved høgskolen, sier Eriksen.

Fremdeles har vi unntaksordningen i Stavanger. Jon Natvig, leder av Forskerfor-bundet ved Høgskolen i Stavanger, har et innspill i Stavanger Aftenblad den 21.juni 2001 med tittelen «HiS må slutte med unntaksordning». Han skriver at hvisdet sittende HiS-styret med eksternt flertall skal uttale seg om erfaringene med eks-ternt styreflertall, blir det som å gi karakter til seg selv. Det er høgskolerådet somhar kompetanse til å bestemme eller råde om styrets sammensetning.

I forbindelse med behandlingen av Mjøs-meldingen i Stortinget i juni 2001 vardet mange som hevdet at «institusjonen selv» måtte få bestemme sin styringsform.Jeg hadde et leserinnlegg i Stavanger Aftenblad den 27. juni under tittelen «Hvemmon tro er ’HiS selv’?» hvor jeg skriver:

[...] Er «HiS selv» å forstå som styret med det eksterne flertallet? Ja, det me-ner rektor Per Dahl. Og slik kan det bli. Et eksternt flertall kan få rollen som «HiS selv» med rett til å bestemme hva HiS vil. Var det meningen? Kan det bli god selvfølelse, engasjement og universitet av slikt?

Hva skulle nå det hele være godt for?Sammen med min rektorkollega Paul Flaa ved ADH prøvde jeg i flere sammenhen-ger i årene 1992–93 å argumentere for en utvikling av universitets- og høg-skolesektoren etter en glatt og myk S-form i motsetning til skarpe trinn. Vi menteat universiteter og høgskoler skulle kunne gli trinnløst opp og ned i nivå og volumpå en organisk måte. Ja, faktisk slik at enkelte universiteter kunne bli til vitenska-pelige høgskoler og enkelte av disse kunne bli til høgskoler, mens enkelte høgskolerkunne gå andre veien og i nivå få rett til å tildele doktorgrader og øke i volum vedå fusjonere med høvelige partnere.

Men vi ble ikke hørt. Det skulle lages en kommandostruktur med klare skille-linjer og arbeidsfordeling, og det skulle bli orden på det. Det hele for å sikre god



ressursutnyttelse, ble det hevdet. Det nye vidunderet skulle hete Norgesnettet. Alleskulle få være med, og hver især skulle bli tildelt sin plass. Belønningen for godoppførsel er som glassperler til innfødte: knutepunktsfunksjoner. Disse perlenekunne ikke brukes til annet enn fjas, og de kunne ikke omsettes. Deres betydninglå ene og alene i det faktum at de var tildelte og forduftet dersom en mistet troen.

Nå minker det på Norgesnettet. Begrepet surrer ennå litt rundt i stortingsdoku-menter og departementskorridorer, for skams skyld nesten, men den rigide, sentra-listiske styringsmanien ser ut til å være borte med Hernes. Ja, selv Norgesnettrådetønsker vel nå å forlate betegnelsen og bli omdøpt til et akkrediteringsorgan somdet er vedtatt skal opprettes.

Dersom en legger til litt godvilje, kan det faktisk se ut som vi nå etter Mjøs kanfå slike myke, organiske S-former i utviklingen av universitets- og høgskolesek-toren. Det er blitt mulig for høgskoler å tildele doktorgrader, og det er blitt muligmed opprykk til universitet. Kanskje også akkrediteringsorganet skal kunne av-skilte utdanninger? Ta fra enkelte fakulteter retten til å tildele doktorgrader ogmastergrader? I så fall vil institusjoner kunne gli trinnløst både oppover og ned-over i faglig nivå og betydning. Og ville ikke det være bra? Slik sett kunne altsånasjonen ha blitt spart for store summer og mange plager dersom Gro ikke haddemøtt Hernes på den flyplassen og tilbudt ham ministerposten. Men kanskje skjeraldri utviklingen i rette linjer, men ved en sakte duving fram og tilbake mellom yt-terligheter. Så var vel Hernes-perioden med høgskolefusjonene kanskje nødvendigfor at utdanningssystemet i Norge skulle kunne bli av internasjonalt format og pas-se for studenter fra andre land.

Men hva med «branntomtene», de tvangsfusjonerte høgskolene i oppryddingenetter Hernes? Jeg tror at disse institusjonene må finne en naturlig avgrensing for åkunne fungere godt. Det kan skje ved å finne en felles målsetting. Denne må væreav det «operative» slaget, som kan brukes til å «tune» og trimme organisasjonen.Det må til en felles oppfatning av verdier, hva som er godt og hva som er dårlig.Da vil det bli mulig å belønne det gode og fordele budsjettene fornuftig.

Hva med en høgskole som den i Stavanger med de mange ulike utdanninger påalle nivå, både akademiske, profesjonelle og praktiske? Mitt forslag er å legge denakademiske målsettingen til grunn: utvikling av nye studier, forskning, publikasjo-ner, kreativitet, fornøyde studenter – alt på en dokumenterbar måte. Det må inn-føres nye doktorgradstyper slik at det kan beholdes et vidt utdanningsfelt undersamme målsetting. I tillegg til akademiske doktorgrader kan jeg tenke meg en«doktor kunst», som Universitetsrådet allerede har laget reglement for, og en«doktor profesjon». Den siste skal kvalitetssikres og dokumenteres analogt til«doktor kunst», og skal stimulere til kreativitet og forbedringer av profesjonsut-øvelsen, som sykepleier, lærer, sosionom, musiker. Det må opprettes professorateri profesjonsutdanningene. Ikke som bleke skygger av de veletablerte, nærliggendeakademiske disipliner, men på profesjonenes egne premisser, for å utvikle og per-feksjonere yrkesutøvelsen.

Mange av utdanningene ved HiS, kanskje de fleste, vil da falle innenfor det mo-derne, internasjonale tregradssystemet BS, MS, PhD med professorater og stipen-diater. Undervisningen vil være forsknings- og problembasert og friskes opp med



uformelle samlinger og kontakter, innbefattet over Internett. Undervisningsperso-nalet vil bli vurdert etter hvor mye de har skapt av dokumenterbare forbedringereller kreasjoner innen sitt fag, det være seg naturvitenskap, humaniora, musikk el-ler profesjon. Det er mulig at noen utdanningstyper ikke vil trives og blomstre i enslik institusjon. De kan da gå ut av HiS etter eget ønske og kanskje sammen medandre danne en annen type høgskole med en annen målsetting. Kanskje kan enkomme til å oppleve at tvangsfusjoneringen i Stavanger, og andre steder, har skaptgrunnlag for nye universiteter med et sammensatt og variert fagspektrum, akade-misk, kunstnerisk og profesjonelt. Dette var vel ikke meningen, men resultatet kanlikevel bli godt. Når alt kommer til alt – kanskje kan det av og til være resultatbe-fordrende å ha en utagerende utdanningsminister av Hernes sin type. Men for alldel, det må være sjelden og det må vare kort.



Om forfatterneDag Magne Berge er dr.polit. i administrasjons- og organisasjonsvitenskap. Han er

ansatt som forsker ved Møreforsking Molde. Berge har særlig arbeidet med næ-ringspolitikk og næringsutvikling, og har nylig forsvart sin avhandling om denpolitiske styringen av oppdrettsnæringen; «Dansen rundt gullfisken. Nærings-politikk og statlig regulering i norsk fiskeoppdrett 1970–1997». Berge har pu-blisert rapporter og artikler om oppdrettsnæringen, innovasjonspolitikk og for-holdet mellom forvaltningsnivåene.

Hallgeir Gammelsæter er dr.polit. i administrasjons- og organisasjonsvitenskap fraUniversitetet i Bergen. Han arbeidet fra 1990 til 2000 som forsker ved Mørefor-sking Molde, hvor han nå har en 20 prosents stilling. I dag har han hovedstillingsom 1. amanuensis i organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Molde. Gammel-sæter arbeider spesielt med innovasjon, kunnskap og endring i organisasjonerog med regional utvikling. Han har publisert artikler internasjonalt, og har tid-ligere redigert boken «Innovasjonspolitikk, kunnskapsflyt og regional utvik-ling».

Svein Kyvik er cand.polit. i administrasjons- og organisasjonsvitenskap fra Univer-sitetet i Bergen og dr.philos. i sosiologi fra Universitetet i Trondheim. Han harsiden 1978 arbeidet ved Norsk institutt for studier av forskning og utdanning(NIFU), hvor han for tiden er seksjonsleder. Kyvik har foretatt en lang rekkestudier innen følgende felt: Vitenskapelig publisering, akademiske roller og ar-beid, forskerutdanning, universitetsorganisasjon, utviklingen av høgskolesek-toren, og styrings- og fordelingsproblematikk. Kyvik fungerte som prosjektlederfor evalueringen av høgskolereformen.

Ingvild Marheim Larsen er cand.polit (statsvitenskap) fra Universitetet i Oslo. Hunhar vært ansatt ved Norsk institutt for studier av forskning og utdanning (NI-FU) siden 1990, der hun er forsker II. Marheim Larsen har særlig arbeidet medreformer og endringsprosesser i høyere utdanning, med fokus på styring og le-delse av slike prosesser, og har internasjonale publikasjoner innenfor dette te-maet. Hun har tidligere bidratt i boken «Universitetet som beslutningsarena».

Jorunn Dahl Norgård er cand.polit i statsvitenskap fra Universitet i Tromsø. Hunarbeidet i perioden 1998 til 2001 som forsker ved Norsk institutt for studier avforskning og utdanning (NIFU), og er i dag ansatt som organisasjonskonsulenti Norsk forskerforbund. Hennes faglige interessefelt er samarbeid på tvers avulike kulturer i høyere utdanning, statlig styring av UoH-sektoren, og endrings-prosesser i høyere utdanningsinstitusjoner mer generelt. Dahl Nordgård harskrevet rapporter og artikler om høyere utdanning.


193Om forfatterne

Jens-Christian Smeby er dr.polit. i sosiologi fra Universitetet i Oslo. Han arbeideri dag som forsker ved Norsk institutt for studier av forskning og utdanning (NI-FU), der han har vært ansatt siden 1987. Han har spesielt arbeidet med kunn-skapsorganisering, studier av akademisk personale, forskningsvilkår, studie-organisering og forskerrekruttering. Resultatene er publisert i form av rapporterog artikler i internasjonale tidsskrift. Smeby har blant annet skrevet «Kunnska-pens kognitive og sosiale strukturer».

Svein M. Skjæveland er dr.ing. i teknisk fysikk fra NTH og PhD i Petroleum Engi-neering fra Texas A & M University. Siden 1976 har han vært ansatt som første-amanuensis og siden professor i reservoarteknikk ved hhv. Rogaland distrikts-høgskole, Høgskolesenteret i Rogaland og Høgskolen i Stavanger. Han arbeideri dag med å modellere og simulere hvordan olje, gass og vann strømmer gjen-nom porøse bergarter. Skjæveland var i perioden 1992–93 rektor ved Høg-skolesenteret i Rogaland.


høgskoler til besvær - ux.uis.nos-skj/fremo.anja/hogskoler.til.besvaer.utdrag.pdf · tematisk er...

Documents