guia para una cobranza efectiva

GUA PARA UNA COBRANZA EFECTIVA

Beltrn Malav

GUA PARA UNA COBRANZA EFECTIVA DR. BELTRN MALAV

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Malav, Beltrn Gua para una cobranza exitosa Buenos Aires

Copyright: 2012 1. Administracin. 2. Autor

Diseo y diagramacin: Beltrn Malav

Para contactos con el autor o por consultora: E-mail: [email protected] [email protected] Reservados todos los derechos, incluso el de reproduccin en todo o en parte, en cualquier forma. No est permitido su tratamiento o trasmisin por cualquier medio o mtodo sin autorizacin del autor.


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Beltrn Malav (Venezuela 1972), es coach, consultor,

autor, conferencista y Director Ejecutivo en InterGlobal

Consulting Group de Venezuela. Se dedica al crecimiento

de las personas y de las organizaciones. Para mayor

informacin del autor visite:

www.beltranmalave.site40.net


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Beltrn leaves a very strong impression as a dedicated, responsible and studious lawyer/manager. Beltrn headed the tax department of the Venezuelan telecoms watchdog shortly after the Y2K deregulation, which set an extremely challenging environment for regulating and collecting telecoms taxes that had not been levied before. Beltrn also stood out as someone who made a difference in terms of actively encouraging doctrine drafting and seminar discussion amongst peers.

Dr. Ral Rolo. Legal Head LTA South at Nokia (Argentina)


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NDICE

Las cinco claves para el xito 5

Investiga la capacidad econmica de los clientes 9

Entrena a los cobradores 14

Realiza una gestin personalizada 18

Mantn mltiples opciones de pago 21

Presta un buen servicio a tus clientes 25


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LAS CINCO CLAVES PARA EL XITO

Hace veintitrs aos aproximadamente incursion en el campo de las

cobranzas. Mi primera experiencia fue como cobrador de a pie.

Una prestigiosa cadena internacional de resorts, haba contratado al

Estudio de abogados en el cual trabajaba como asistente para depurar sus

cuentas morosas. No obstante, la cadena de resorts tena su propio

departamento de cobranzas y las deudas estaban garantizadas con letras de

cambio (giros o pagars segn la denominacin legal de algunos pases), la

morosidad superaba el 80% de sus cuentas por cobrar y el vencimiento de las

cuentas ms antiguas llegaba al ao.

Cmo llegaron a deteriorarse tanto las cuentas de esa corporacin?

En una investigacin que hizo el Estudio de abogados determinaron lo

siguiente:

1) Ventas no investigaba la capacidad econmica de los compradores

2) Los cobradores no eran entrenados correctamente

3) La cobranza se haca por telfono nicamente

4) Las opciones de pago del deudor estaban restringidas

5) Los usuarios no estaban conformes con el servicio


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Como se puede apreciar, el diagnstico del Estudio de abogados

levantaba una serie de alarmas sobre todo el procedimiento de cobranzas de

la empresa, lo que haca inevitable que en el tiempo se agravara la situacin

de la cartera como efectivamente haba sucedido.

Pues bien, atacando estos cinco puntos estructurales, el Estudio en menos

de seis meses elimin por completo la morosidad, entregando a la

corporacin una cartera de cobranzas totalmente sana y al da.

Esto sucedi hace veintitrs aos y fue un aprendizaje de vida. Observ

como aplicando una mejora en estos cinco aspectos del procedimiento de

cobranzas, se facilitaba de manera significativa la gestin de cualquier

cartera.

Con el tiempo dej de ser cobrador para ser coordinador de los

cobradores y luego pas a trabajar en una empresa del Estado venezolano,

en el departamento de recaudacin del cual fui gerente, donde la situacin

de incobrabilidad era extraordinaria.

La gran mayora de las cuentas presentaba atrasos de ms de cinco aos,

algunas llegaban a diez aos y como era una empresa del Estado, antes de

descargar contablemente una cuenta como incobrable deban pedir una serie

de autorizaciones tan engorrosas que preferan mantenerlas activas a la

espera de algn milagro.

Pero podemos decir que, sin nimo de ser profanos, el milagro no

sucedi; si no que, simplemente se lograron depuran las cuentas aplicando


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una mejora en estos cinco aspectos ya mencionados, evidentemente con el

agregado de algunas innovaciones y adiciones propias obtenidas por la

experiencia.

De esta manera en el lapso de tres aos de trabajo la situacin fue la

siguiente:

1) Se cobr el 80% de las cuentas vencidas, incluso las que tenan 10 aos

de antigedad

2) Del 20% restante, su antigedad quedo reducida a un mximo de 6

meses.

3) Ninguna cuenta fue descargada como incobrable

4) No se gener ms atraso en la cobranza corriente

Como era de esperarse, la situacin financiera de dicha empresa era

envidiable dentro de sus pares de la Administracin pblica, lo cual pudo

traducirse en mejoras salariales significativas para los trabajadores y la

posibilidad de la que empresa pudiera desarrollar sus proyectos sin depender

del financiamiento del gobierno nacional.

A partir de all, me buscaron algunas empresas pblicas y privadas para

que las asesorara en lo que denomin gestin del crdito y las cobranzas.

Mis recomendaciones se basaban en un estudio pormenorizado del

procedimiento de cobranzas que aplicaba cada empresa, para luego efectuar

una re-ingeniera de los mismos para hacerlos ms eficientes.


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En suma, les puedo decir que hay una base fundamental en todos los

procedimientos que reformul y que sigo aplicando a la fecha, y la misma

est constituida por la mejora de estos cinco aspectos mencionados.

De esta manera, a continuacin les explicar un poco en qu consisten

estos aspectos, lo cuales aplicados de manera correcta le garantizarn una

mejora significativa en su gestin de cobranzas.


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INVESTIGA LA CAPACIDAD ECONMICA

DE LOS CLIENTES

Como explico en mi libro Management de las Cobranzas, el

procedimiento de cobranzas no debe circunscribirse nicamente al

departamento de cobranzas. El procedimiento de cobranzas empieza en el

departamento de ventas, contina en el departamento de cobranzas y

culmina en el departamento de atencin al cliente.

La cobranza es una funcin que atraviesa transversalmente a la

empresa, donde cada persona de la misma es un agente de cobranzas sea

de manera activa o pasiva.

La gestin de cobros es la que ingresa materialmente el dinero en la

empresa.

Si bien los CEOs cuando observan los indicadores financieros de la

empresa le dan mayor importancia a las ventas, que son las que causan el

ingreso, por sobre los indicadores de cobranza (si es que llegan a mirar stos


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ltimos); una gestin de empresa saludable debera darle igual magnitud o

relevancia a los indicadores de morosidad y vencimiento.

As las cosas, de nada vale que una empresa venda

millones de dlares al mes, si no puede cobrarlos.

La compra de suministros y materia prima, los sueldos de los

empleados, por mencionar slo algunos gastos, no se pagan con una

promesa asentada contablemente como cuentas por cobrar, sino con

dinero lquido y efectivo.

De all, mi crtica para con esos CEOs que pregonan la enorme cantidad

de millones que vende su empresa y luego vemos que slo llegan a cobrar

como mximo el 30% de esas ventas.

Hay que reivindicar a la funcin de cobranzas. Considero que la misma

es una actividad nuclear de la empresa, que slo debe tercerizarse en caso de

enfermedad y que debe volver a la empresa cuando est saneada.

Por esto es que afirmo que todos los miembros de la empresa son

cobradores activos o pasivos. Y en el caso de los vendedores, ellos deben ser

los primeros cobradores.

El que trabaja en ventas dir que vender no es fcil. Eso no lo discuto.

Pero muchas veces las facilidades que los vendedores les ofrecen a sus

potenciales compradores son tan amplias, que podramos decir que el

comprador sera tomado como tonto de no aceptar la venta.


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Veamos esto con un ejemplo. En el ao 2008, una empresa

internacional en el rea tecnolgica, tena una cartera por cobrar en

Venezuela de ms de diez millones de dlares. Las cuentas presentaban un

atraso de ms un ao y el cobro de cuentas corrientes representaba menos

de un 20% de las ventas que se cerraban cada mes.

En esta precaria situacin, las operaciones se mantenan en el pas por

estos dos millones de dlares (aproximadamente) que se cobraban

espontneamente por mes. Sin embargo, los vendedores seguan cerrando

ventas (evidentemente ese es su trabajo), sumando a esta cartera un

promedio de dos millones de dlares por mes.

Qu significaba esto? Que el pozo de las cuentas incobrables se iba

retroalimentando con cada venta y de seguir esta situacin, el prximo ao

estaran los mismos diez millones de dlares por cobrar, pero conformados

por varias cuentas que presentaran un atraso mayor a un ao.

Analizando la conformacin de la cartera, observ que los clientes que

eran pagadores espontneos eran aquellos que estaban conformados por

grandes empresas, usualmente en su mayora precedidas por su buena

reputacin; tales como empresas trasnacionales.

Por otro lado, los clientes que conformaban las cuentas incobrables

eran pequeas empresas locales, en su mayora poco conocidas.

A esto debemos sumar el ambiente poltico y econmico imperante en

el pas, donde se gestaba una recesin econmica precedida por un control

cambiario e inminentes controles de precio.


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Pero volviendo al ejemplo, una vez analizada la segmentacin de la

deuda, se estudi el procedimiento de ventas y se observ que el

departamento de ventas no estudiaba la capacidad econmica de las

empresas a las cuales venda.

Por citar otro ejemplo, se observ que se haba realizado una venta de

un milln y medio de dlares a una empresa que estaba recin constituida,

cuyo capital social no se acercaba ni siquiera a los cien mil dlares

(recordemos que ante una accin de cobro judicial, los bienes de la empresa

son los que pueden ser objeto de medidas cautelares) y que adems la venta

fue con pacto de pago a treinta das.

Creo que es lgico pensar Cmo una empresa nueva y pequea, va a

pagar en un mes, un milln y medio de dlares?

Inevitablemente la cuenta no fue pagada al mes, ni al mes siguiente, ni

siquiera a los seis meses posteriores.

Por qu sucedi todo esto? Primero, Ventas segua el procedimiento

de la empresa, por el cual se estableca que a un cliente nuevo solo se le

vende de contado. Para la empresa contado es una venta a treinta das en

un solo pago, cosa que es incorrecta ya que cualquier venta con pago diferido

en el tiempo, as sea en una cuota, se considera venta a crdito. Y segundo,

porque si bien el vendedor pidi los recaudos establecidos en los

procedimientos (Acta constitutiva, balances y estados financieros, ltima

declaracin de impuestos y estado de cuenta bancario), ninguno aplicaba

porque estbamos frente a una empresa nueva, pero nadie se dio cuenta

porque no se analizaron.


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Ante una empresa nueva, el procedimiento establecido quedaba

superado; sin embargo, dentro de la empresa no se haban preocupado por

revisarlo o actualizarlo, ya que ese era el procedimiento que se haba

aplicado por aos.

Entonces, Cul es el aprendizaje? Que la cobranza empieza por

Ventas. El departamento de ventas debe dedicarse a estudiar la solvencia

econmica de cada cliente y el procedimiento debe ser tan abarcativo y

preciso que debe contemplar las posibles contingencias y soluciones para

que la venta pueda efectuarse a buen resguardo. Adems de que el mismo

siempre debe estar en constante revisin.

Una venta es buena, cuando est garantizada por el estudio de la

solvencia econmica del comprador o por instrumentos que permitan

garantizar el pago de la acreencia. Y una venta buena es una venta ya

cobrada.


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ENTRENA A LOS COBRADORES

Pensar que porque una persona tenga experiencia profesional en un

rea determinada la hace capacitada, es un gran error en que incurren

muchas empresas.

Si vemos los avisos de oferta de empleos, en el caso de bsqueda de

cobradores, observaremos lo siguiente:

1) Se solicita experiencia en el rea

2) Se piden adems ciertas aptitudes, tales como comunicativo,

independiente, capaz de trabajar bajo presin.

3) Respecto a la profesin, dependiendo de la empresa, a veces no se

requiere sino que tenga el secundario completo y otras veces, la

mayora, que sea estudiante de administracin (estamos hablando de

posiciones junior)

4) Luego se pide manejo de paquetes informticos y puede que algn

idioma adicional.


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Cuando se desarrolla la entrevista, el gerente del rea de cobranzas,

usualmente le pide al candidato que describa su experiencia en el campo. El

candidato responde recitando las actividades que hace o haca en su trabajo

anterior:

1) Contacto telefnico con los clientes

2) Elaboracin de notas de crdito

3) Pedidos de refacturacin

4) Descargos contables

5) Depuracin de base de datos

6) Conciliaciones bancarias, entre otras tareas

Si el candidato a cobrador ya pas el filtro de recursos humanos y slo

queda que el gerente decida, es muy posible que luego de una conversacin

de cuarenta minutos, donde el gerente realiza los usuales cuestionamientos

(Por qu renunciaste a tu anterior trabajo o porque te quieres ir? Te gustan

las cobranzas? Por qu te interesa trabajar en esta empresa? Qu piensas

que puedes aportar? Cmo vas a conciliar tus estudios con el trabajo? Te

apoya tu familia?), quede seleccionado.

Lo que no indaga el gerente, es como esa experiencia de cobrador en otra

empresa se traduce en una experiencia de xito. Tampoco que

conocimientos especiales tiene el candidato al puesto, si ya fue entrenado

por la otra empresa y como ese entrenamiento pudiera ser de provecho en la

nueva empresa, o si conoce formalmente lo qu es la cobranza y su

procedimiento.


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Hgase usted esta pregunta Qu es cobrar? Lo ms seguro es que

responder, que se trata de buscar ingresar el dinero en la empresa de

aquellas personas que deben, o algo por el estilo, pero no, no es as.

Cobrar es aplicar tcnicas de negociacin y persuasin

para invitar al cliente a que cancele sus cuentas con la

empresa, incluso antes de que estn vencidas, hacindole

pensar que l gana ms en esa situacin.

Para lograr lo anterior, no podemos utilizar a una persona que por aos se

haya dedicado hacer siempre lo mismo, es decir, perseguir a un deudor para

que pague su factura vencida, o que piense que eso es la gestin de

cobranzas.

En este sentido, el cobrador debe ser entrenado no slo en los

procedimientos formales del departamento o en el manejo de los programas

informticos ad hoc, sino que debe ser capacitado en negociacin, en PNL, y

por sobre todo debe ser impregnado de los VALORES DE LA EMPRESA.

Una persona no puede ser cobrador si no est plenamente identificada

con la empresa, ya que su herramienta principal ser contagiar al cliente de

esos valores y hacerle creer que l forma parte de la empresa.

Entonces, una persona por tener experiencia en

cobranzas no necesariamente est capacitada para cobrar.


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Debemos darle todas las herramientas (fsicas y formativas) para que el

cobrador sea un experto negociador, un relacionista pblico, un vendedor de

nuestra empresa y no de nuestros productos.


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REALIZA UNA GESTIN PERSONALIZADA

Estrictamente, deberamos decir que la cobranza no puede ser

IMPERSONAL.

El cobrador debe ser un ente activo en la gestin de cobranza, lo que

implica que su agenda debe estar organizada para que pueda visitar a sus

clientes.

La cobranza impersonal deja escapar muchas cosas que slo pueden

ser captadas mediante la observacin.

Primero, es importante conocer el ambiente en el cual trabaja nuestro

cliente. Cmo es la urbanizacin donde tiene su empresa, cmo es su sede

fsica, cul es el nimo laboral dentro de la empresa, quines conforman el

departamento de cuentas por pagar, cmo es la persona enlace con la que se

debe entender el cobrador, etc.

Todo lo anterior es muy importante para poder influir en el pago

voluntario de las cuentas. Los encuentros regulares entre las personas enlace

permiten la familiarizacin entre los mismos, permiten al cobrador, si est

adiestrado en PNL, poder poner en prctica la empata, permiten detectar si


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el cliente est diciendo la verdad acerca de las fechas de pago o de las

autorizaciones faltantes, en fin, permiten al cobrador analizar una serie de

detalles que mediante telfono o mediante correo no podra conocer.

Les doy un ejemplo. Siendo gerente de recaudacin comenc a visitar a

los clientes en sus oficinas y siempre iba con un cobrador. Mis visitas no eran

para cobrar alguna acreencia vencida, sino para conocerlos a profundidad,

ver sus empresas, conocer su ambiente de trabajo y generar una relacin

emptica con los mismos.

Lo genial de estas visitas es que, todos los clientes se sentan alagados

de que el gerente los visitara y se interesara por conocer como marchaba su

negocio. Algunos (lo que deban algo), se sentan aprensivos porque

pensaban que el gerente iba para cobrar la cuenta, pero cuando se daban

cuenta que la conversacin no tomaba nunca ese aspecto, se sorprendan y

eran ellos mismos los que traan a colacin el tema de la deuda y proponan

fechas de pago que cumplan.

Podra decirse que era como ver al hijo sentado frente al padre,

sabiendo el hijo que, haba reprobado una materia, pero que el pap

contrario a sermonearlo, le conversaba acerca de su vida, donde el hijo al

final por vergenza, reflexiona de su conducta poco apropiada y la rectifica.

Los sentimientos son una herramienta extraordinaria para

cobrar cuentas. Por eso la PNL y la inteligencia emocional, ayudan

extraordinariamente al cobrador.


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El cobrador que se limita nicamente a llamar o mandar correos

electrnicos se comporta ms bien como una secretaria o un administrativo,

pero no como un cobrador. Con esto no estoy diciendo que se debe

prescindir de estas herramientas, sino que las mismas deben utilizarse

conjuntamente con las visitas a los clientes.

Una herramienta que s descarto totalmente, es el cobro mediante

mensajes de texto a celulares. Hoy en da por lo barato que resulta comprar

un software en comparacin con mantener un equipo de cobranzas, muchas

empresas utilizan estas herramientas para enviar mensajes de texto,

apostando al cansancio del cliente (por el acoso constante mediante sms que

se envan de noche, de madrugada y los fines de semana). Piensan que

mediante esta va lograrn una respuesta positiva y es todo lo contrario, ya

que el cliente que no quiere pagar, menos an lo har porque le enven un

sms, simplemente optar por bloquear al remitente (aunque el software

puede generar enmascaramiento de nmeros) o por cambiar de nmero

celular.

Tambin deploro totalmente, aquella cobranza que siendo

personalizada lo que busca es generar expresamente el escarnio pblico del

cliente, es decir aquella donde el cliente es visitado por sorpresa en un

restaurant o en cualquier sitio pblico con el fin de ser coactado al pago de la

deuda.

El cliente siempre es un socio, por lo que su bienestar

es nuestro bienestar.


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MANTN MLTIPLES OPCIONES DE PAGO

Suena como algo lgico. Mientras ms opciones de pago tenga el

cliente, ms fcilmente se enterar la cobranza.

Retomando el ejemplo del principio, en la corporacin internacional

solo se aceptaban pagos en cheque personales en las oficinas de la misma. Lo

cual evidentemente se constitua en un impedimento para que el cliente

pagara, por ms voluntad de pago que tuviera. Ya que, o deba enviar a un

mensajero con el cheque hasta la sede de la corporacin o en su defecto

deba ir l mismo a pagar; y esto era as, ya que efectuado el pago le era

devuelto el pagar al cliente, con lo cual muchos se sentan inseguros de

mandar a un tercero con el pago y que ste despus extraviara el pagar o no

se lo entregasen y le volvieran a reclamar la deuda.

Si bien es cierto que, en este caso en particular el procedimiento

estaba articulado alrededor del pagar, ya que deba entregarse el

instrumento negociable al cliente, ste deba acudir a las oficinas de la


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empresa a pagar, no pudiendo hacerlo en otro lado, por ejemplo en un

banco.

El defecto de este procedimiento de cobranzas radicaba en que estaba

centrado en torno al pagar y nunca hay que centrar los procedimientos en

torno a los instrumentos que se originan, sino en torno al cliente.

Se trata de incluir al cliente como parte de la cadena de valor de la

empresa. Los procedimientos deben estar para facilitar la interaccin con el

cliente; adems de elaborarse para cumplir con los controles internos de la

empresa.

La solucin en este caso, fue efectuar toda la gestin de cobranza

personalizada, donde el cobrador visitaba al cliente en sus oficinas con los

pagars para facilitar el cobro de los mismos.

Aplicando esto, que es una visin hacia el cliente, en seis meses se

depuraron las cuentas por cobrar.

Pero el ejemplo citado, lejos de ser un caso aislado, es ms comn de

lo que se cree, ya que muchas empresas limitan los pagos a determinados

bancos, en los que ellas tienen cuentas bancarias, de manera de poder

efectuar de manera ms expedita las conciliaciones.

Limitar el pago del cliente a un solo banco o a un puado reducido de

los mismos, es invitarlo a que se retrase. Si bien es cierto que la gran mayora

de las empresas se manejan con transferencias electrnicas, siempre habr

alguna que por algn motivo no lo har. Decir que no nos importa esa

pequea empresa que no puede hacer transferencias, es sencillamente


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decirle que no la queremos de cliente. Siendo esto s, mejor hubiese sido no

haberle vendido desde un principio.

Actualmente existen muchas opciones de agentes de pago tercerizados

que por una mnima comisin, brindan una infinidad de canales fsicos y

virtuales para que los clientes puedan cancelar sus facturas.

As las cosas, permitamos que el cliente pague sus cuentas adems de

en nuestra sede, por varios bancos, por diferentes canales tercerizados de

pago y adems dmosle el gusto de enviarles tambin a un cobrador a buscar

los pagos; permitamos que pague en efectivo, en cheque o por transferencia

segn sea su comodidad. Y lo ms importante, no le efectuemos recargos

diferenciados por pagar en canales distintos a los preferidos por nosotros.

Este tipo de discriminacin tambin hace que el cliente se sienta

maltratado y debemos recordar que nuestro negocio existe por el cliente. El

cliente que es quien nos compra y es quien mantiene las operaciones de

nuestra empresa.

Utilizar alguna ventaja competitiva de nuestra empresa como

proveedora del cliente, como puede ser el hecho que aprovecharse del

mayor costo que para el cliente implica migrar a otro proveedor, o por el

hecho que ya est adecuado a nuestra tecnologa o a nuestros suministros o

que depende de nuestra marca por su importancia, o sencillamente porque

no nos importa el cliente porque no se contemplan relaciones a futuro; para

exponer nuestro poder frente a l y obligarlo as a que se adecue a nuestros

procedimientos, se traduce a la larga en fracaso.


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Puede que en los aos ochenta, la ventaja competitiva del proveedor

se constituyera en una ventaja diferencial, pero actualmente no es as, ya

que la Internet provee informacin de muchas empresas con lo cual poco a

poco se reduce la brecha de informacin y dejan de existir nichos individuales

de mercado. La Internet acerca a los proveedores con sus clientes.

Por tanto, ofrezcas ms bien ventajas diferenciadas a

sus clientes y de esta manera los mantendr fidelizados y

se asegurar una cobranza exitosa.


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PRESTA UN BUEN SERVICIO A TUS CLIENTES

Este ltimo aspecto lo hemos mencionado constantemente en toda

esta gua y es una variable fundamental del buen funcionamiento de una

empresa.

Asegrese que su empresa siempre preste un buen servicio, que las

mercancas sean despachas en el momento convenido con el proveedor, que

las mismas sean las convenidas en el contrato, que la factura est

correctamente elaborada y que la misma sea correctamente entregada, que

haya un departamento o alguien (segn el tamao de su empresa) encargado

de la atencin al cliente y se lleven indicadores de calidad de servicio. Que el

cliente disponga de mltiples canales de pago, que se sienta parte de su

empresa mediante visitas o reconocimientos; y por sobre todo, que el

servicio o producto que recibe satisfaga sus expectativas.

Sobre esto ltimo aplique la co-creacin dentro de su

cadena de valor.


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Si su empresa cumple fielmente con todo lo anterior, la cobranza ser

una tarea de fcil gestin.

Recuerde que un cliente satisfecho no slo es un buen cliente sino que

es el multiplicador de su negocio, por las buenas referencias que de su

empresa pueda dar.

Le garantizo que aplicando estas cinco claves, usted sanar su cartera

de cobranzas de manera significativa y podr mantener en el tiempo una

gestin sana de cobranzas.

Recuerde estas son las cinco claves para el xito:

1. Investiga la capacidad econmica de los clientes

2. Entrena a los cobradores

3. Realiza una gestin personalizada

4. Mantn mltiples opciones de pago

5. Presta un buen servicio a tus clientes


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SI ESTA GUA TE HA SIDO DE UTILIDAD,

COMPRTELA CON OTRAS PERSONAS.

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