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ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 345 • 2002 / III

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Grupos estratégicos,resultados

empresariales y niveles de riesgo. Análisis empírico del sector

de la construcción.

M. FRASQUET / A. CERVERA / M. CUADRADO

Una de las principales cuestiones que guía la investigación en elcampo de la dirección estratégica es por qué las empresas son dife-rentes (Rumelt, Schendel y Teece, 1994), o dicho de otra forma, por

qué las empresas obtienen diferentes nive-les de rentabilidad. En este sentido, dos delas líneas de investigación que están nu-triendo el desarrollo de la dirección estraté-gica hacen énfasis en factores diferentes.Así, mientras que la economía industrial,en sus primeras versiones, señala a la es-tructura del sector industrial al que perte-nece la empresa como el principal deter-minante de su rentabilidad (Bain, 1956;Scherer, 1970) (1), la teoría de recursos ycapacidades (Wernerfelt, 1984; Barney,1991; Grant, 1991; Peteraf, 1993) indicaque los factores internos de las empresasvan a ser los más influyentes. Adicional-

ENRIQUE CLAVER CORTÉSJOSÉ FRANCISCO MOLINA AZORÍN

DIEGO QUER RAMÓN (*)Departamento de Organización de Empresas

Universidad de Alicante

mente, hemos de señalar que entre el sec-tor y la empresa podemos encontrar otronivel de análisis. Se trata de los grupos es-tratégicos, esto es, el conjunto de empresasen un sector industrial que siguen una mis-ma o similar estrategia a lo largo de ciertasdimensiones estratégicas (Porter, 1980).

En este sentido, el objetivo principal deeste trabajo es analizar la relación entre elconcepto de grupo estratégico y el des-empeño empresarial. De esta forma, sepretende aportar nueva evidencia empíri-ca sobre una relación sobre la que la in-vestigación previa no ha obtenido resul-

tados concluyentes ni definitivos. Ade-más, hemos de indicar que contrastare-mos si existen diferencias entre los gru-pos no sólo en determinadas medidas deresultados, como han hecho la mayorparte de los estudios previos, sino tam-bién en el nivel de riesgo soportado y enel nivel de resultados ajustado al riesgo.

Para establecer grupos estratégicos he-mos procedido a realizar un análisis deempresas que operan en el sector de laconstrucción, en concreto en el de cons-trucción de edificación residencial, utili-zando para ello un conjunto de variables

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específicas del mismo vinculadas al nivelde estrategia de negocio. Como veremosen las páginas siguientes, estas variablesestán vinculadas fundamentalmente a latipología de estrategias competitivas ge-néricas de Porter (1980), que distingueentre costes y diferenciación.

Además, hemos de indicar que la eleccióndel sector de la construcción se apoya envarias razones o motivaciones. En primerlugar, tenemos que resaltar la importanciay peso que tiene este sector en la econo-mía tanto en términos de producto interiorcomo de empleo (en España, en torno al7% y al 10%, respectivamente). En segundolugar, a pesar de lo anterior, se trata de unsector que no ha recibido mucha atenciónen el campo de la investigación sobre di-rección estratégica, en general, y sobre losgrupos estratégicos, en particular. Además,las empresas en este sector persiguen unavariedad de estrategias de negocio quepueden ser determinadas en función de lascaracterísticas de la vivienda que constru-yen, aspecto especialmente relevante a lahora de acometer un trabajo empírico so-bre grupos estratégicos.

Hemos estructurado este trabajo en variosapartados. En primer lugar se ha llevado acabo una revisión de la literatura previa re-lativa a la relación entre los grupos estraté-gicos y el desempeño empresarial, introdu-ciendo también la hipótesis a contrastar. Acontinuación establecemos el diseño delestudio empírico, haciendo énfasis en algu-nas cuestiones sobre el contexto industrial,la selección de las empresas analizadas, elmétodo de recogida de información, lasvariables utilizadas y los análisis estadísti-cos realizados. En el siguiente apartado sepresentan los resultados obtenidos, seña-lándose asimismo las principales implica-ciones para la tipología de estrategias ge-néricas de Porter y el papel de la teoría derecursos y capacidades sobre la relacióngrupo-desempeño empresarial. Termina-mos el trabajo con el correspondienteapartado de conclusiones.

Antecedentes

El concepto de grupo estratégico ha sidoobjeto de numerosos estudios, tanto teó-

ricos como empíricos, desde su intro-ducción por Hunt (1972). Aunque estetérmino se ha utilizado para distintas fi-nalidades, vamos a centrarnos, de acuer-do con nuestro objetivo, en la revisiónde los trabajos que han estudiado la re-lación entre los grupos estratégicos y eldesempeño empresarial, es decir, la vali-dez predictiva de estos grupos. En estesentido, hemos de señalar que el impac-to de la pertenencia a un grupo sobre eldesempeño empresarial ha sido un temacentral en la literatura sobre grupos es-tratégicos (McGee y Thomas, 1986; Cooly Schendel, 1987; Thomas y Venkatra-man, 1988).

La base teórica utilizada para fundamen-tar un vínculo directo entre ambos aspec-tos ha sido el concepto de barreras demovilidad (Caves y Porter, 1977), referi-das a factores que impiden o dificultan elmovimiento de empresas de un grupo es-tratégico a otro. En este sentido, la exis-tencia de diferentes barreras de movilidaden distintos grupos puede permitir quealgunos grupos y sus miembros obtenganun mayor desempeño que otros.

Centrándonos en los trabajos empíricosque han tratado de analizar esta cuestión,podemos referirnos a los primeros estu-dios sobre grupos estratégicos. Así, he-mos de señalar que los trabajos de Hunt(1972) y Newman (1978) se dirigen a es-tablecer la relación entre la estructura de

la industria y el desempeño industrial, in-dicando que la existencia de una alta he-terogeneidad intraindustrial va a dificultarla posibilidad de establecer acuerdos en-tre las empresas, con lo cual la rentabili-dad industrial sería menor que en secto-res más homogéneos. Por su parte, Porter(1979) ya se centra en el impacto de lapertenencia a un determinado grupo es-tratégico sobre el desempeño empresarialal comparar el nivel de rentabilidad delos dos grupos que establece en base altamaño, obteniendo una mayor rentabili-dad media el grupo de líderes que el deseguidores, aunque la diferencia no esestadísticamente significativa.

Con estos precedentes, la principal ideaque se puede establecer en relación conlos trabajos empíricos realizados a partirde entonces es la heterogeneidad de susresultados, no pudiéndose establecer afir-maciones concluyentes relativas al vínculoentre la pertenencia a un grupo y el des-empeño empresarial. Así, mientras que al-gunos estudios han encontrado, efectiva-mente, diferencias significativas dedesempeño entre los grupos estratégicos,en otras investigaciones los resultados nopermiten concluir con esa relación. Ade-más, en algunos trabajos que utilizan dis-tintas medidas del desempeño, se confirmao se rechaza la existencia de diferenciassignificativas en función de la medida dedesempeño utilizada. Incluso se llegan aobtener resultados opuestos dependien-do del número de grupos que se esta-blezcan. Por ejemplo, Reger y Huff (1993)obtienen diferencias significativas en larentabilidad sobre activos en los gruposcognitivos del sector bancario.

Por su parte, Mascarenhas y Aaker (1989)encuentran diferencias significativas entrelos tres grupos estratégicos que identifica-ron en el sector de material de perfora-ción para la extracción de petróleo. Dessy Davis (1984), en el sector de la pintura,plantean dos soluciones en su trabajo. Enla primera, basada en la determinaciónde tres grupos estratégicos, no encuen-tran diferencias significativas en la renta-bilidad sobre activos, pero sí en el creci-miento anual de las ventas. En lasegunda, basada en cuatro grupos, obtie-nen diferencias significativas en las dosmedidas de desempeño. Por su parte, Co-

E. CLAVER CORTÉS / J. F. MOLINA AZORÍN / D. QUER RAMÓN


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GRUPOS ESTRATÉGICOS, RESULTADOS EMPRESARIALES Y NIVELES DE RIESGO...

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ol y Schendel (1987) realizan un estudiolongitudinal del sector farmacéutico deEstados Unidos, obteniendo diferenciassignificativas en algunas de las medidasde desempeño utilizadas y en algunos delos períodos de estabilidad identificados.En la misma línea, Fiegenbaum y Thomas(1990) también realizan un análisis longi-tudinal, en este caso de la industria de losseguros en Estados Unidos. Los resulta-dos obtenidos en este trabajo son simila-res a los del anterior.

Lewis y Thomas (1994) analizan el sectorde la distribución detallista de alimenta-ción y el sector cervecero y concluyen sutrabajo señalando que los resultados ob-tenidos proporcionan un apoyo limitadopara las proposiciones relativas a la exis-tencia de diferencias de desempeño entrelos grupos, en tanto que sólo se obtienendiferencias significativas en algunas de lasagrupaciones establecidas y en algunasde las medidas de desempeño utilizadas.Otros trabajos que tampoco han encon-trado una relación clara entre pertenenciaa un grupo y desempeño empresarial sonlos de Frazier y Howell (1983), Amel yRhoades (1988), Lawless (1989) y Wigginsy Ruefli (1995).

Con relación a las estrategias competiti-vas genéricas, también podemos hacerreferencia a varios trabajos que han estu-diado la relación entre el desempeño em-presarial y los grupos establecidos a par-tir de atributos competitivos asociados ala tipología de Porter (1980). Así, ademásdel trabajo ya comentado de Dess y Davis(1984), podemos resaltar, entre otros, losde Miller y Friesen (1986a, 1986b), Robin-son y Pearce (1988), Kim y Lim (1988),Miller (1992) y Davis y Schul (1993). Eneste conjunto de trabajos tampoco se ob-tiene evidencia empírica clara sobre elvínculo entre los grupos estratégicos y eldesempeño empresarial.

Como señalan Flavián y Polo (2000), enla mayor parte de los estudios previos laatención se ha centrado fundamental-mente en demostrar la existencia de dife-rencias de resultados entre grupos estra-tégicos, pero apenas se ha estudiado siexisten diferencias en el nivel de riesgosoportado por los grupos. Estos autoresrealizan un estudio de grupos estratégi-

cos en el sector de la distribución comer-cial española, utilizando como medidasde riesgo la desviación típica de las co-rrespondientes medidas de resultados, ycomo nivel de resultados ajustado al ries-go el cociente entre la media de esa me-dida de resultados y su desviación típica.Estas variables son utilizadas previamenteen los estudios, ya señalados anterior-mente, de Cool y Schendel (1987) y Fie-genbaum y Thomas (1990). En nuestra in-vestigación también emplearemos estasmedidas de riesgo y de resultados ajusta-dos al riesgo. Por su parte, Lewis y Tho-mas (1994) también utilizan una medidade riesgo, pero en este caso utilizando elriesgo sistemático (beta) derivado delCAPM (capital asset pricing model). Aligual que en estas tres investigaciones yacomentadas anteriormente, Flavián y Polo(2000) obtienen diferencias significativasentre grupos, pero no en todas las medi-das de desempeño utilizadas.

En definitiva, podemos señalar que la in-vestigación empírica no ha aportado evi-dencias concluyentes sobre la relacióngrupo-desempeño empresarial, aspectoéste que ha sido considerado como unade las críticas más importantes sobre elconcepto de grupo estratégico (Barney yHoskisson, 1990). De esta forma, la hipó-tesis a contrastar, en función de la diversi-dad de los resultados previos, la vamos aplantear de las dos formas contrapuestas

posibles. Así, dado el contexto industrialdel trabajo:

Hipótesis: Los grupos estratégicos esta-blecidos en el sector de la construcciónpresentarán diferencias de desempeño(en términos de resultados, niveles deriesgo y niveles de resultados ajustadosal riesgo).

Hipótesis (alternativa): Los grupos es-tratégicos establecidos en el sector de laconstrucción no presentarán diferen-cias de desempeño (en términos de re-sultados, niveles de riesgo y niveles deresultados ajustados al riesgo).

Aspectos metodológicos

Contexto industrial y selección de empresas

Un aspecto sobre el que existe acuerdoen la literatura sobre grupos estratégicoses que para poder realizar una selecciónadecuada de las variables a utilizar, asícomo para interpretar correctamente losresultados obtenidos, es necesario un co-nocimiento del sector industrial estudiado(Flavián y Polo, 1999). Como vamos a vera continuación, en nuestro caso este co-nocimiento del sector de la construccióntambién nos va a ser útil para la selección


de las empresas a analizar. En este senti-do, hemos de comenzar indicando queuna de las características fundamentalesdel sector de la construcción es su eleva-da heterogeneidad. Así, podemos haceruso de la Clasificación Nacional de Activi-dades Económicas (CNAE-93) para cono-cer las diversas actividades que lo inte-gran. En esta clasificación se distinguencinco grupos fundamentales: preparaciónde obras, construcción general de inmue-bles y obras de ingeniería civil, instalacio-nes de edificios y obras, acabados de edi-ficios y obras, y alquiler de equipo deconstrucción o demolición dotado deoperario. De estos cinco grupos, algunosse encargan de realizar una parte o fasede la construcción (preparación, instala-ciones y acabados de obras), mientrasque el relativo a la construcción generalde inmuebles y obras de ingeniería civilincluye la actividad de empresas que seresponsabilizan de la ejecución total de laobra (aunque pueden efectuar las sub-contrataciones que estimen oportunas).En este trabajo, nos centraremos en lasempresas que se responsabilizan de laejecución total de la obra.

Además, dentro de este último grupoaparece un aspecto importante del sectorde la construcción relativo a la distinciónentre sus dos grandes subsectores, el deobra civil y el de edificación, estando in-tegrado este último por la edificación re-sidencial, la edificación no residencial yla rehabilitación. Un análisis de estos sub-sectores evidencia la existencia de dife-rencias en las características productivas yen las dimensiones y estrategias persegui-das por las empresas que compiten enuno u otro subsector. Por ello, parece ne-cesario elegir uno de ellos para podercentrar más el estudio utilizando variablesespecíficas del mismo.

En nuestro caso, nos hemos centrado enel subsector de edificación, en concretoen el residencial, relativo fundamental-mente a la construcción de vivienda. Así,las características de este producto se uti-lizarán para establecer la estrategia de ne-gocio de las empresas analizadas. El ám-bito geográfico del trabajo es la provinciade Alicante, en la cual debe resaltarse elelevado peso y dinamismo del subsectorde edificación residencial. Por ejemplo,según los datos recogidos de las licencias

de obra concedidas por los ayuntamien-tos, en 1998 las licencias para vivienda enla provincia de Alicante suponen el 50%de toda la Comunidad Valenciana, siendola tercera provincia en importancia trasBarcelona y Madrid (Ministerio de Fo-mento, 1999).

Además, para llevar a cabo el estudio, seseleccionaron empresas constructorasque también fuesen promotoras. De estaforma, nos aseguramos que estas compa-ñías eran las que tomaban las decisionesestratégicas vinculadas a la vivienda aconstruir, ya que en el caso de construc-toras puras, las decisiones sobre las ca-racterísticas del tipo de vivienda las tomael promotor. Puesto que no se dispone deninguna base de datos de empresas pro-motoras-constructoras, el proceso que se-guimos para configurar nuestro censo fueel siguiente. En primer lugar, selecciona-mos de la base de datos ARDAN las em-presas alicantinas que figuraban en elgrupo de empresas constructoras y lasque aparecían en el de promotoras. Enesta base de datos observamos que nin-guna empresa figura en ambas partidas.Pero en tanto que una empresa promoto-ra-constructora debe satisfacer dos cuotasen el Impuesto de Actividades Económi-cas (IAE) (uno como promotora y otrocomo constructora), se seleccionaron lasempresas que estaban dadas de alta enambos epígrafes de este impuesto. Estoslistados del IAE fueron obtenidos en las

Cámaras de Comercio. El censo definitivoconsta de 109 empresas, y nuestra inten-ción era analizar todas las compañías. Fi-nalmente, 88 empresas son las que deci-dieron colaborar.

A pesar de que el porcentaje de respuestaes bastante elevado, hemos tratado de va-lorar si existe sesgo de las empresas noparticipantes, utilizando el tamaño en tér-minos de facturación (dato del que sedispone para todas las empresas del cen-so). Así, a través del test T, hemos obteni-do que no existen diferencias significati-vas entre las empresas participantes y lasno participantes (t=0,069; p=0,945). He-mos de indicar que la facturación mediaen 1998 de las empresas participantes esde 2,75 millones de euros, y el númeromedio de trabajadores es de 26. Por tan-to, se trata fundamentalmente de peque-ñas empresas; de hecho, como señalanLangford y Male (2001), el sector de laconstrucción es esencialmente una granindustria conformada por pequeñas em-presas, más si cabe en el subsector deedificación residencial.

Recogida de información y variables

Como hemos indicado anteriormente, esimportante obtener un determinado nivelde conocimiento del sector para poderseleccionar y utilizar variables específicas.Por ello, en una fase inicial de la investi-gación procedimos a realizar un estudiodel sector de la construcción medianteentrevistas en profundidad con profesio-nales del sector y la recopilación de ma-terial publicado sobre el mismo (mono-grafías, artículos, fuentes estadísticas,etc.) (2). Este estudio previo nos permitióconocer sus principales características,nos ayudó a seleccionar las empresas aanalizar y nos facilitó el diseño del cues-tionario, principal instrumento de recogi-da de información.

La persona de la empresa con la que he-mos contactado ha sido el director gene-ral. Diversos estudios sobre cuestionesestratégicas hacen referencia a la idonei-dad de utilizar estos informantes (Snow yHrebiniak, 1980; Shortell y Zajac, 1990;Zahra y Covin, 1993), ya que estas perso-



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nas van a ser las que mejor conocen losaspectos estratégicos de sus compañías,tomando las decisiones más importantes.El método utilizado para recoger la infor-mación a través del cuestionario ha sidola encuesta personal. Para ello, previa-mente se contactó telefónicamente conlos directores generales con el propósitode informarles sobre la investigación ypara conocer su disponibilidad para cola-borar. En este contacto telefónico previo,concretamos la fecha en la que podíamosacudir a la empresa para entrevistarnoscon los directores generales que quisie-ron participar.

Para establecer los grupos estratégicosvamos a utilizar la estrategia de negocio,en concreto las estrategias competitivasgenéricas de Porter (1980). El principalmotivo de tratar de obtener una estructu-ra de grupos con base en este nivel estra-tégico y en esta tipología se debe al he-cho de que en la fase inicial de lainvestigación se le preguntó a diversosprofesionales del sector qué criterios po-drían ser adecuados en esta industria pa-ra clasificar las empresas en distintos gru-pos, siendo la respuesta más señalada elnivel de precio y calidad de las viviendasconstruidas. Estos aspectos están vincula-dos a la tipología que vamos a emplear.

Hemos de indicar que los trabajos pre-vios que han utilizado esta tipología hanempleado básicamente dos alternativaspara hacerla operativa. Por una parte,una posibilidad es basarse en informa-ción secundaria, por ejemplo alguna ba-se de datos disponible que ofrezca infor-mación sobre las empresas. En estesentido, algunos trabajos han utilizado labase de datos PIMS (Profit Impact ofMarket Strategies) (Hambrick, 1983; Mi-ller y Friesen, 1986a, 1986b). Sin embar-go, en relación al conjunto de nuestrasempresas a analizar no disponemos deninguna base de datos de donde poda-mos obtener información sobre susorientaciones competitivas.

Una segunda opción es utilizar informa-ción primaria, a través de opiniones pro-porcionadas por los propios directivosde las empresas. En este sentido, variostrabajos han utilizado un conjunto demétodos competitivos basados en la ti-

pología de estrategias genéricas de Por-ter (1980) para evaluar la estrategia denegocio de las empresas (Dess y Davis,1984; Robinson y Pearce, 1988; Davis ySchul, 1993). Un análisis exhaustivo deestos métodos competitivos parecía indi-carnos que no eran adecuados a las ca-racterísticas del sector de la construc-ción, ya que, por una parte, algunos deellos no eran aplicables a este sector y,además, no aparecían otros que podríanser adecuados a esta industria. Además,como señala Campbell-Hunt (2000), en-tre los métodos competitivos utilizadospor los trabajos anteriores no sólo apare-cen aspectos que puedan considerarsecomo atributos de los productos que pue-den constituir ventajas competitivas sinotambién aspectos que reflejan recursosempresariales, factores que queríamosdistinguir en esta investigación.

Por todo lo anterior, preferimos utilizaratributos competitivos específicos del sec-tor de la construcción de edificación resi-dencial, que además fuesen fácilmentecomprensibles por los directores genera-les de las empresas analizadas. De estaforma, obtuvimos información acerca delas características del tipo de viviendamás habitual que construyen las empre-sas, tratando de conocer la orientacióncompetitiva de cada compañía. En estesentido, los atributos competitivos de lasviviendas a incluir en el cuestionario sedeterminaron previamente a través de

conversaciones mantenidas con profesio-nales del sector, incluyendo directivos deempresas constructoras, así como a travésde la consulta de bibliografía sobre el te-ma (Escudero, 1995; fuentes estadísticasdel subsector vivienda). En concreto, lasprincipales características destacadas enestas entrevistas fueron el precio, la su-perficie, dormitorios, cuartos de aseo y elnivel de calidad de la vivienda. El precioestá medido en miles de euros, la superfi-cie en metros cuadrados y los dormitoriosy cuartos de aseo por el número que in-corpora cada vivienda. Por otra parte, elnivel de calidad fue medido a partir desiete criterios relativos a los acabados dela misma, que, según los profesionalesdel sector, son los más valorados por losclientes. Estos acabados son los de pavi-mentos, revestimientos, carpintería demadera, carpintería metálica, sanitarios,pintura y acristalamiento.

Cada uno de estos siete aspectos fuemedido utilizando una escala de 1 (míni-ma calidad) a 5 (máxima calidad). De es-ta forma, son utilizadas un total de oncevariables para determinar la estrategiacompetitiva, que aparecen recogidas enel cuestionario. Estas variables reflejan latipología de estrategias competitivas ge-néricas de Porter (1980), en tanto que elprecio es la variable principal ligada a laventaja en costes, y el resto de variablesestán vinculadas a la diferenciación delproducto.




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Por otra parte, los profesionales del sectorcon los que se mantuvieron entrevistasprevias nos comentaron que dos medidasadecuadas del desempeño económico deestas empresas son el margen o rentabili-dad sobre ventas y la rentabilidad sobreactivos (rentabilidad económica). La utili-zación de estas medidas exigía disponerde datos contables de las diferentes com-pañías. La fuente de información principalque utilizamos para ello es la base de da-tos SABE (Sistema de Análisis de BalancesEspañoles), donde se recogen las cuentasanuales que las empresas depositan en elRegistro Mercantil. Hemos de señalar quese utilizaron datos para tres años (1996 a1998). De esta forma, el contraste para elnivel de riesgo se obtiene a partir de ladesviación típica, mientras que el cocienteentre la media y la desviación típica seemplea para el contraste de las diferenciasentre grupos con relación al nivel de resul-tados ajustado al riesgo.

Análisis estadísticos

Antes de aplicar las correspondientespruebas de igualdad de medias para con-trastar si existen diferencias significativasentre los grupos, hemos utilizado el análi-sis cluster para obtener estos grupos es-tratégicos. Para determinar nuestra agru-pación, hemos seguido el proceso de dosetapas recomendado por diversos traba-jos (Punj y Stewart, 1983; Ketchen y Sho-ok, 1996), que consiste en utilizar en pri-mer lugar un método jerárquico paraobtener el número de grupos adecuadoy, a continuación, establecer la distribu-ción y composición definitiva de los gru-pos basándose en un método no jerárqui-co o partitivo utilizando el número degrupos obtenido anteriormente.

Puesto que aparecían correlaciones signi-ficativas entre las once característicascompetitivas (ver cuadro 1), el análisiscluster se ha llevado a cabo una vez quesobre esas once variables originales se haaplicado un análisis de componentesprincipales, buscando resumir la informa-ción en un número menor de componen-tes no correlacionados. Además, con esteanálisis eliminamos el problema de las di-ferentes unidades de medida de las varia-bles originales.

1. Precio 0,792. Superficie 0,833. Dormitorios 0,894. Cuartos de aseo 0,785. Pavimentos 0,846. Revestimientos 0,827. Carpintería madera 0,848. Carpintería metálica 0,819. Sanitarios 0,8310. Pintura 0,7611. Acristalamiento 0,75

Valor propio 7,73 1,03Porcentaje de varianza explicada 70,30 9,39

FUENTE: Elaboración propia.

CUADRO 2MATRIZ FACTORIAL ROTADA DE LAS VARIABLES COMPETITIVAS

FactoresVariables Calidad de acabados Relación precio-tamaño

1. Precio (miles de euros) 94,94 48,622. Superficie (m2) 114,49 49,83 0,963. Dormitorios 3,33 1,06 0,78 0,824. Cuartos de aseo 1,89 0,47 0,57 0,62 0,805. Pavimentos 3,60 0,80 0,61 0,61 0,61 0,536. Revestimientos 3,75 0,81 0,65 0,65 0,62 0,60 0,887. Carpintería madera 3,68 0,80 0,64 0,65 0,60 0,58 0,89 0,908. Carpintería metálica 3,41 0,74 0,68 0,69 0,59 0,54 0,75 0,75 0,739. Sanitarios 3,52 0,75 0,73 0,74 0,58 0,47 0,74 0,76 0,79 0,8210. Pintura 3,55 0,74 0,60 0,60 0,56 0,48 0,66 0,65 0,67 0,74 0,8111. Acristalamiento 3,66 0,84 0,58 0,56 0,50 0,49 0,62 0,67 0,66 0,74 0,71 0,59

(*) Todas las correlaciones son significativas con p<0,001.


CUADRO 1MEDIAS, DESVIACIONES TÍPICAS Y CORRELACIONES DE LAS VARIABLES

COMPETITIVAS (*)

Variables Medias D.T. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Resultados y discusión

El cuadro 1 muestra las medias, desvia-ciones típicas y correlaciones de las varia-bles competitivas.

Como hemos señalado anteriormente, da-das las elevadas correlaciones entre lasvariables originales, hemos procedido arealizar un análisis de componentes prin-cipales. Para ello, además de la observa-ción de esas correlaciones, hemos com-probado la idoneidad de la información

para poder utilizar esta técnica estadísti-ca, cumpliéndose los dos criterios utiliza-dos (índice KMO=0,89; test de esfericidadde Bartlett con p<0,001). Utilizando el cri-terio de valor propio superior a la uni-dad, hemos reducido las once variablesoriginales a dos factores que representanmás del 79% de la varianza total. En elcuadro 2 aparecen los resultados del aná-lisis de componentes principales de lasvariables competitivas, una vez efectuadala rotación Varimax. El primer factor estáasociado a aquellas variables competiti-vas vinculadas a la calidad de los acaba-dos, por lo que puede denominarse de


esta forma. Por su parte, en el segundofactor se incluyen las tres variables com-petitivas relativas al tamaño de la vivien-da (superficie, dormitorios y cuartos deaseo) y el precio. Este aspecto nos indicala gran importancia e influencia que tieneel tamaño de la vivienda sobre su preciofinal. Por tanto, este factor puede ser defi-nido como relación precio-tamaño.

A partir de los dos componentes extraí-dos, hemos procedido a realizar un análi-sis cluster jerárquico, utilizando el méto-do de Ward y la distancia euclídea alcuadrado como medida de distancia. Paradeterminar el número de grupos adecua-do hemos empleado dos criterios; enconcreto, la observación del dendogramay el análisis del coeficiente de aglomera-ción. Ambos aspectos recomendaban unaestructura de cuatro grupos. Este númerode grupos fue utilizado como input deotro análisis cluster, en este caso utilizan-do un método no jerárquico (K-medias).De esta forma, el cuadro 3 muestra las ca-racterísticas de cada uno de los gruposobtenidos utilizando las variables compe-titivas originales con el objeto de facilitarsu caracterización.

Observando el cuadro 3, podemos consi-derar que, en función de las variablescompetitivas de la vivienda construida, laestructura de cuatro grupos obtenida con-forma un continuo, en el que en un ex-tremo se encuentran las empresas delgrupo 1, que construyen, en términosmedios, la vivienda más cara, de mayortamaño (en superficie y número de dor-mitorios y cuartos de aseo) y de mayorcalidad, y en el otro extremo aparecen lasempresas del grupo 4, que son las queconstruyen viviendas de menor precio,tamaño y calidad.

De esta forma, el grupo 1 puede conside-rarse, siguiendo la terminología de las es-trategias genéricas de Porter, como el demayor diferenciación y precio, y el grupo4 como el de menor diferenciación y pre-cio. Entre estos dos grupos aparecenotras dos agrupaciones de empresas quepresentan niveles intermedios en los dife-rentes argumentos competitivos. Además,a través de estos grupos se observa la in-compatibilidad entre los argumentos deprecio y diferenciación, en tanto que el

aumento de los atributos de diferencia-ción (tamaño y calidades) van ligados aun aumento de precio.

Esta estructura definitiva de cuatro gru-pos fue validada de tres formas. En pri-mer lugar, se obtienen diferencias estadís-ticamente significativas entre los cuatrogrupos tanto en las puntuaciones factoria-les como en cada una de las variablescompetitivas originales (en todos los ca-sos p<0,001). En segundo lugar, obtuvi-mos que en un 93,2% de los casos coinci-de la clasificación obtenida con el análisiscluster y la que se deriva de la realizaciónde un análisis discriminante. Por último,tratamos de caracterizar los grupos utili-zando variables externas no empleadaspara obtenerlos, es decir, distintas de losonce atributos competitivos vinculados ala vivienda, ya que siguiendo las reco-mendaciones de Aldenderfer y Blashfield(1984), el hecho de encontrar diferenciassignificativas en estas variables externaspuede considerarse como una de las me-jores formas para validar la agrupaciónobtenida. Para ello, hemos utilizado unconjunto de variables categóricas, tam-bién recogidas en el cuestionario, y queson específicas de la vivienda; en concre-to, el tipo de construcción (bloque o uni-familiar), el tipo de demanda (primera osegunda residencia), el tipo de vivienda(libre o protegida) y el origen del cliente(local-comarcal-provincial o nacional-ex-tranjero). Hemos de indicar que podemosrechazar la hipótesis nula de independen-cia entre nuestra agrupación obtenida so-

bre la base de las características competi-tivas de las viviendas que construyen lasempresas y las cuatro variables señaladasanteriormente (en tipo de construcción,chi-cuadrado=26.207, p<0,001; en tipo dedemanda, chi-cuadrado=34.063, p<0,001;en tipo de vivienda, chi-cuadrado=15.925,p<0,01; y en origen del cliente, chi-cua-drado=30.038, p<0,001).

Dicho de otra forma, aparecen diferen-cias significativas entre los cuatro gruposen variables no utilizadas para establecer-los, aspecto que puede considerarse co-mo un apoyo a la validación de esa es-tructura de grupos. En concreto, lasempresas del grupo 1 sólo construyen vi-vienda unifamiliar de segunda residencia,de renta libre y para clientes nacionales(no provinciales) y/o extranjeros. En elotro extremo, la mayor parte de las em-presas del grupo 4 construyen viviendaen bloque, de segunda residencia, libre ysobre todo para cliente nacional y/o ex-tranjero. Las empresas del grupo 2 cons-truyen en mayor medida vivienda en blo-que, de primera residencia, libre, paracliente local, comarcal y/o provincial,mientras que las compañías del grupo 3construyen en mayor grado vivienda conlas características de las del grupo 2, ex-cepto en que sobre todo, son viviendasprotegidas.

Para contrastar nuestra hipótesis, vamos arealizar el test ANOVA, con la finalidad decomprobar si existen diferencias significa-tivas entre los distintos grupos estratégi-



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1. Precio (miles de euros) 199,35 94,89 77,89 55,712. Superficie (m2) 224,58 112,31 98,91 71,943. Dormitorios 5,00 3,42 3,38 2,004. Cuartos de aseo 2,42 2,00 1,97 1,225. Pavimentos 4,50 4,15 3,13 3,066. Revestimientos 4,75 4,23 3,31 3,177. Carpintería madera 4,58 4,23 3,25 3,068. Carpintería metálica 4,42 3,92 2,94 2,839. Sanitarios 4,58 4,04 3,00 3,0010. Pintura 4,33 4,08 3,13 3,0011. Acristalamiento 4,50 4,31 3,16 3,06


CUADRO 3CARACTERÍSTICAS COMPETITIVAS DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (MEDIAS)

Grupos estratégicos y número de empresasVariables G1: 12 G2: 26 G3: 32 G4: 18


cos. Como hemos indicado en páginasanteriores, utilizaremos como variablesde desempeño económico el margen so-bre ventas y la rentabilidad económica,utilizando la media para los tres últimosaños. También contrastaremos si existendiferencias entre grupos en el nivel deriesgo y en el nivel de resultados ajusta-dos al riesgo. Los resultados de estos con-trastes se recogen en el cuadro 4.

Los resultados obtenidos indican que, aun nivel de significación del 5%, única-mente aparecen diferencias significativasen el nivel de rentabilidad económicaajustado al riesgo. Por tanto, se confirmaen mayor medida la hipótesis alternativapreviamente planteada.

De esta forma, al igual que en otros tra-bajos previos, no hemos encontrado evi-dencia clara de la validez predictiva delconcepto de grupo estratégico al no obte-nerse diferencias significativas en la ma-yor parte de contrastes realizados. Unaposible razón de este hecho podría ser lanaturaleza de las variables empleadas. Eneste sentido, hemos de indicar que estasvariables están asociadas a la expresióncentral de la estrategia a nivel de nego-cio, es decir, la ventaja competitiva.

Siguiendo la propuesta de Fahey (1989),las ventajas competitivas hacen referenciaa los atributos o características que distin-guen a una empresa y a sus productos delos de los competidores a los ojos de susclientes. Es decir, las ventajas competiti-vas y, por tanto, las características com-petitivas de los productos en que se ba-san son variables externas que puedenobservar los clientes, y estas característi-cas observables del producto viviendason precisamente las variables que hemosutilizado en este trabajo. Sin embargo, se-gún la teoría de recursos y capacidades,van a ser los recursos y habilidades de ca-da compañía los que determinan en ma-yor medida la rentabilidad empresarial.Pero estos recursos y capacidades son va-riables internas de la empresa (recursosfísicos, recursos financieros, habilidadestecnológicas, gestión de recursos huma-nos, estructura organizativa, cultura em-presarial, entre otros) y, por tanto, difíci-les de observar por los clientes, a loscuales les interesa conocer, fundamental-

mente, las características del productoque consumen.

De esta forma, nuestros grupos estratégi-cos no están basados en estos recursos em-presariales, por lo que las empresas perte-necientes a un mismo grupo podríandisponer de distintas dotaciones de recur-sos y capacidades, al tiempo que empresasde distintos grupos estratégicos podrían te-ner una similar dotación de los mismos.En definitiva, cada uno de los grupos es-tratégicos que hemos obtenido en estetrabajo incluye empresas que persiguenuna estrategia similar en cuanto a las ca-racterísticas del tipo de vivienda construi-da, pero esto no significa que las empre-sas de un mismo grupo tengan la mismao similar dotación de recursos y, por tan-to, el mismo nivel de rentabilidad entreellas y distinto de las empresas de otrosgrupos estratégicos.

Deacuerdo con este razonamiento, siconsideramos, siguiendo las ideas de lateoría de recursos y capacidades, que losfactores internos de las compañías sonlos principales determinantes de la renta-bilidad empresarial, un aspecto que po-dría hacer aumentar la validez predictivade los grupos estratégicos, de forma quese obtuviesen diferencias significativasentre ellos, sería establecerlos en base aesos factores intraempresariales. En estesentido, hemos de indicar que algunos delos trabajos que sí han obtenido cierto so-porte empírico a la validez predictiva delos grupos estratégicos han tenido encuenta, en la definición de estrategia utili-zada, los recursos de las empresas (Meh-ra, 1996).

También nos gustaría hacer referencia ados aspectos relativos a las estrategiascompetitivas genéricas de Porter (1980).En primer lugar, en función de los resul-tados obtenidos en nuestra investigación,hemos de indicar que la posición en cos-tes y en diferenciación no son dos posi-ciones únicas y concretas que deberíanperseguir las empresas, sino que ambasdimensiones se pueden considerar comodos continuos en los que cada empresadebería elegir su posición. De esta forma,la posición competitiva de cada empresapodría representarse en un sistema de co-ordenadas donde, por ejemplo, la orde-nada podría medir los costes (precios) dela empresa, y la abscisa el nivel de dife-renciación de cada compañía, nivel quese podría medir en función de determina-das variables según el sector a estudiar(en nuestro caso se incluirían las varia-bles de tamaño y de calidad).

Así, cada una de las 88 empresas analiza-das en el trabajo estarían representadascon un punto en ese sistema de coorde-nadas, obteniéndose, a través de la agru-pación realizada, cuatro grupos o áreasprincipales. Estos grupos reflejan la ideade incompatibilidad entre costes y dife-renciación, pues un aumento de ésta(mayores calidades y tamaño) supone unaumento del precio de la vivienda.

En segundo lugar, relacionado con lo an-terior, hemos obtenido que no existen di-ferencias estadísticamente significativasde resultados entre los cuatro grupos ob-tenidos. Sobre este aspecto podemos se-ñalar dos ideas. Por una parte, parece serque el sobreprecio que están dispuestos a



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ResultadosMargen sobre ventas 0,123 0,946Rentabilidad económica 0,147 0,931Niveles de riesgoMargen sobre ventas 1,023 0,387Rentabilidad económica 1,227 0,305Resultados ajustados al riesgoMargen sobre ventas 1,358 0,261Rentabilidad económica 3,496 0,019


CUADRO 4CONTRASTE DE DIFERENCIAS ENTRE LOS GRUPOS

F Grado de significación


pagar los clientes cuando se les ofrece unmayor nivel de diferenciación se absorbepor un aumento similar de los costes, deforma que la rentabilidad no varía entrelas empresas que ofrecen distintos nivelesde diferenciación. Por otra parte, hemosde indicar que además de que el grupode mayor precio y diferenciación (grupo1) no presenta niveles de rentabilidad sig-nificativamente diferentes del grupo demenor precio y diferenciación (grupo 4),los dos grupos intermedios (grupos 2 y 3)tampoco difieren significativamente en surentabilidad de los dos grupos extremos.

Con este hecho podríamos señalar algunaimplicación sobre la idea del «atrapado a lamitad» de Porter (1980). Así, si pensamosque la posición del atrapado a la mitad ennuestro caso son los grupos 2 y 3, no ob-tenemos evidencia empírica de que estosgrupos tengan una rentabilidad significati-vamente inferior a los grupos 1 y 2. Estonos hace pensar que la posición del atra-pado a la mitad como posición no desea-ble por suponer niveles de rentabilidad in-feriores a otras posiciones, no se situaríaen el sistema de coordenadas entre las po-siciones extremas de mínimo precio y di-ferenciación y de máximo precio y dife-renciación cuando unimos estas dosposiciones con una línea. Muchos clientesprefieren que su producto se sitúe en es-tos niveles intermedios de precio y dife-renciación, y, como vemos en nuestro tra-bajo, las empresas que construyen estetipo intermedio de vivienda (grupos 2 y 3)obtienen niveles similares de rentabilidada la de los dos grupos extremos. De estaforma, en nuestra opinión, la posición re-almente negativa que podría suponer ni-veles de rentabilidad inferiores sería cual-quier posición que se sitúe por encima dela línea señalada anteriormente, de tal for-ma que para cualquier nivel de diferencia-ción siempre se pueda encontrar una em-presa con precios menores, o paracualquier nivel de precio pueda haber unacompañía que ofrece niveles superiores dediferenciación.

Conclusiones

En este trabajo hemos establecido unconjunto de grupos estratégicos sobre la

base de aspectos vinculados a las estrate-gias genéricas de Porter (1980), no obte-niéndose diferencias estadísticamente sig-nificativas en la mayor parte de medidasde desempeño utilizadas. Como aporta-ciones principales de la investigación po-dríamos destacar el hecho de habersecentrado en el sector de la construcción,poco considerado en la literatura sobregrupos estratégicos, utilizándose ademásvariables específicas de este sector paraestablecer estos grupos. Asimismo, he-mos realizado una serie de reflexionessobre el papel que podría jugar la teoríade recursos y capacidades en la relacióngrupo-desempeño empresarial y sobre al-gunos aspectos vinculados a las estrate-gias genéricas.

En relación a las limitaciones del traba-jo, hemos de indicar que los resultadosobtenidos están subordinados a las me-didas de estrategia y desempeño utiliza-das y al procedimiento de identificaciónde los grupos. Por otra parte, si bien elconcepto de grupo estratégico suelemostrar dos aspectos, esto es, cómocompiten las empresas y contra quién,hemos de indicar que dadas las caracte-rísticas del sector de la construcción devivienda, donde la competencia se reali-za esencialmente a nivel local, los gru-pos estratégicos obtenidos sólo indicanla forma de competir de las compañías,pudiendo integrar empresas que nocompiten entre sí.

Por lo que respecta a la futura investiga-ción, en la línea de algunas ideas indica-das en el apartado anterior, podría serinteresante tratar de establecer una es-tructura de grupos en base a variablesinternas de las empresas, es decir, en ba-se a sus recursos y capacidades, para locual sería necesario determinar qué re-cursos empresariales se pueden consti-tuir como fuente de ventaja competitivaen este sector.

Para terminar, nos gustaría recordar queuna de las críticas más importantes dirigi-das a los grupos estratégicos es la falta deevidencia clara sobre su validez predicti-va, llegándose incluso a señalar que, enbase a este hecho, debería abandonarseeste concepto. En nuestra opinión, apartede la necesidad de seguir profundizandoen este tipo de validez en función de lasideas comentadas en párrafos anteriores,pensamos que el análisis de la relacióngrupo-desempeño empresarial no es laúnica razón de ser y utilidad de los gru-pos estratégicos.

Así, consideramos que este conceptotambién posee una validez descriptiva,al ofrecer una visión de la heterogenei-dad de los sectores industriales en fun-ción de determinadas variables estratégi-cas, tanto en un momento dado como laevolución a lo largo del tiempo (cambiosen el número y/o composición de losgrupos). Además, en algunos trabajos se



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ha demostrado que los agrupamientosestratégicos influyen de forma significati-va en la toma de decisiones estratégicasy en el posicionamiento de las empre-sas. Por último, también son interesanteslos trabajos que han utilizado los grupospara analizar la rivalidad entre empresas,distinguiendo la rivalidad entre grupos yla rivalidad dentro de cada grupo y sudistinto impacto sobre la rentabilidadempresarial.

(*) Los autores agradecen los comen-tarios aportados en el proceso anóni-mo de evaluación realizado por Eco-nomía Industrial.

Notas(1) Hemos de indicar que el modelo tradi-cional de la economía industrial, el modeloECR (estructura-conducta-resultados) pro-pugna que la estructura del mercado es laque determina la conducta o comportamien-to de la empresa y, por tanto, es la que con-diciona los resultados empresariales. Si bienesta causalidad unidireccional dominó elpensamiento de la economía industrial ensus inicios, las críticas posteriores han sidonumerosas. Agradecemos el comentarioaportado en este sentido por un evaluadoranónimo. Así, por ejemplo, se ha ido inclu-yendo la posibilidad de que la propia con-ducta de la empresa influya tanto en sus re-sultados como en las propias condicionesestructurales de la industria. (2) Algunos de los trabajos consultados sonlos de Santiago (1982), Eccles (1982a), Ec-cles (1982b), Ball (1988), Hillebrandt y Can-non (1989), Hillebrandt y Cannon (1990),Male y Stocks (1991), Betts y Ofori (1992),Taltavull (1992), CCOO-FECOMA (1993), Al-caide (1995), Escudero (1995), Pries y Jans-zen (1995), Shirazi, Langford y Rowlinson(1996), Bon (1997), García y Úbeda (1997),González (1997), González, Arruñada y Fer-nández (1997), Taltavull (1997), Venegas yAlarcón (1997), González y Vázquez (1998),Delrieu (1998), Junnonen (1998), Fundaciónde Estudios Inmobiliarios (1999), Egbu(1999), García y Más (2000) y Langford yMale (2001), entre otros. También nos gusta-ría señalar algunas de las principales fuentesestadísticas del sector de la construcciónconsultadas. En este sentido, además de al-gunos estudios elaborados por el InstitutoNacional de Estadística (Censo de Viviendas,

Encuesta de Población Activa, ContabilidadNacional), podemos destacar los informesestadísticos de SEOPAN, asociación de em-presas constructoras de ámbito nacional, cu-yos estudios son referente para el análisisdel sector. En el subsector vivienda, la Di-rección General de Programación Económi-ca y Presupuestaria del Ministerio de Fo-mento elabora dos estudios de especialinterés, Obras en edificación y Edificación yVivienda; el primero, realizado a partir delos visados de encargo de dirección de obray de los certificados de fin de obra que losColegios de Aparejadores y Arquitectos Téc-nicos remiten al Ministerio de Fomento, y elsegundo obtenido a partir de los datos sumi-nistrados por los ayuntamientos por las li-cencias de obra que conceden. A nivel de laComunidad Valenciana, se han utilizado di-versas estadísticas elaboradas por la Conse-llería de Obras Públicas y Urbanismo y porel Instituto Valenciano de Estadística.

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grupos estratégicos, resultados empresariales y niveles de ...€¦ · grupos estratégicos,...

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