gestión de operaciones, diploma gestión cadena de abastecimiento minero_gestión ti_2011...

DIPLOMA INTERNACIONAL GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO MINERO

Gestión de Operaciones

Prof. Arturo Alba G. [email protected]

Sector Minero principal motor del crecimiento económico de Chile

• Exportaciones por sobre los USD 32.000 millones

• Aporte al PIB del 19%

• Inversiones anuales superiores a los USD 4.500 millones y se espera que suba a USD 5.500 millones anuales para a próxima década.

• La minería del cobre representa un 90% de las exportaciones y produce anualmente en torno a los 5.700 miles de TMF (34% de la producción mundial y poseemos el 30% de las reservas ).

• Fuerza laboral : app. 100.000 FTE directa, 500.000 inducidas e si sumamos las indirectas alcanzan a 2,5 millones que dependen directamente de la actividad minera.

• Otros sectores : Fierro, Molibdeno, Nitratos, Plata, Oro, Litio, Yodo y Sales

SCM : Framework y focos de gestión

Los desafíos futuros del Sector minero :

• Caída de la leyes de cobre y presión sobre la eficiencia

• Incremento de costos asociados a la adecuada gestión de impactos medioambientales y sociales

• Evolución de costos y disponibilidad de recursos clave : personas, energía y agua

• Necesidad de mantener aumento del valor agregado

• Expansión de la infraestructura relacionada : vías terrestres, puertos, electricidad, comunicaciones, entre otros

Obligan a continuar creando y aplicando tecnologías más avanzadas para asegurar la debida competitividad, en los procesos extractivos y productivos , y en toda la cadena de valor de bienes y servicios asociados.



La cadena de abastecimiento (Supply Chain Management, S.C.M.) se denomina al modelo

organizacional y operacional que permite la conformación de una red de valor para proveer

a los clientes finales de los productos y servicios requeridos a partir de las materias

primas ( recursos) de una manera eficaz y eficiente. Las empresas que participan en la

cadena de abastecimiento se unen a través de flujos físicos y de información.

Dada la dinámica de cambio que domina el escenario mundial, la presión por innovar y desarrollar nuevos modelos de negocios para mantenerse competitivos, los líderes de las empresas han tomado conciencia de la importancia de establecer estrategias que provean valor actual y sostenible en sus cadenas de abastecimiento


The 3 Ts

Key Ingredients

For Improving

Supply Chain

Efficiencies

TimelinessVelocity

Acceleration

Trust

Collaboration

Empowerment

SharingInformation(eg. open schedules)

Accountabi l ity

Understanding the process

TransparencyAbil i ty to see the real situation

Las cadenas de abastecimiento que son ágiles, adaptables y alineadas- adicionalmente a a ser costo-efecticas y veloces- han mostrado que proveen ventajas sostenibles en el largo plazo para enfrentar interrupción de suministros, desastres naturales o recesiones.

Alcanzar la excelencia en la Cadena de Abastecimiento requiere un proceso de transformación. Pero cuáles son los aspectos a considerar? :

1. Se dispone de los recursos internos con el expertise necesarios para diseñar e implementar los cambios?

2. Qué tecnologías habilitadoras necesitaremos?

3. Cómo mido y cómo establezco el desempeño de la línea base en la cadena de abastecimiento actual?

4. Cómo definimos lo que constituye una cadena de abastecimiento óptima para nuestro negocio e industria?

5. Cómo identificamos oportunidades adicionales para la reducción de costos o ganancias de eficiencia?

6. Tenemos relaciones lo suficientemente potentes con nuestros proveedores y nuestros clientes para sumarlos activamente y colaborativamente a este proceso de transformación

7. Una vez que tengamos diseñada una cadena de abastecimiento optimizada, cómo maximizamos el uso de sus capacidades y mantenemos de forma sostenida su desempeño a través de las diferentes negocios de la empresa?


SCM y las Tecnologías de Información

Gestión de Procesos : Frameworks de procesos , patrones y BPM

Gestión de la Calidad : la mirada desde el cliente y los servicios

Análisis de Casos y ejercicios prácticos empresas participantes.

Agenda Módulo Gestión de Operaciones

Personas & Competencias

Procesos y Métodos

Tecnología, herramientas,

datos y sistemas

Marco de Referencia SCM y TI

Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa

Procesos de Gestión TI:

ITIL :Gestión de servicios de Infraestructura TI

CMMI : Gestión de desarrollo y mantenimiento aplicativo

Análisis de casos y ejercicio práctico

Agenda : SCM y las Tecnologías de Información

El objetivo de la Cadena de Abastecimiento ( SC) es la de Maximizar el Valor Total generado


Satisfacer las necesidades de los clientes de forma rentable (valor fuertemente asociado a rentabilidad y las fuentes de ingreso a los clientes)

Los costos generados en la SC mediante flujos de productos, dinero e información.

Estos flujos ocurren a través de todos las etapas y agentes de la SC- clientes, retailers, mayoristas, distribuidores, fabricantes y proveedores-.

La gestión de estos flujos se transforma en un elemento determinante para el éxito de la Cadena de Abastecimiento

Ciclo Orden de Compra Cliente

Ciclo de Reposición

Ciclo de Fabricación

Ciclo de Abastecimiento

Cliente

Retailer

Distribuidor

Fabricante

Proveedor

a

a

a

a

El desafío creciente es la «orquestación» desde la Demanda hasta el Suministro de recursos.


Sincronización de las actividades requerida para alcanzar los máximos beneficios competitivos

Gestionar la coordinación, cooperación y comunicación

Agilidad en los flujos de información

Integración vertical y horizontal

En un escenario con crecientes incertidumbres

Proyecciones, tiempos de proceso, ordenes de compra batch/en línea, fluctuaciones de precios y órdenes sobredimensionadas contribuyen a la variabilidad

El inventario es gestionado como un “seguro”

La distorción en la información es la causa principal de la incertidumbre que genera el efecto sierra/ zig-zag

Tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones en la cadena de abastecimiento


Formar grupos de 3 ó 4 integrantes y responder :

1. Indentifique al menos 2 sistemas de Información ( aplicaciones)de su organización en cada nivel y cuáles son las 5 principales decisiones que soporta/apoya.

2. Cuáles de estos sistemas apoyan a su área y en qué decisiones/procesos?

3. Cuáles son los principales problemas identificados y su impacto para su área? y para la empresa?

4. Para los 3 problemas de mayor impacto indique cuál cree usted que son las causas raíz y explique.

Escribir respuestas (outline) y elegir un representante para presentar.

Tpo. 15 min.

SCM y las Tecnologías de Información : Ejercicio

Alineamiento TI con la Estrategia de Negocios

Estrategia de Negocios y disciplina de Valor

Conceptos de Arquitectura Corporativa :

Modelo General

Componentes y usos

Los desafíos del CIO/ Gerente de Informática


Es una tendencia contrastada en las diferentes industrias evolucionar hacia un

mayor alineamiento de la función de TI con la estrategia de negocio...

El Alineamiento de TI con la Estrategia de Negocio

Alinear la estrategia de las áreas de TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la eficiencia

de los procesos de negocio..

..incorporando métricas del servicio proporcionado por la organización de TI y su contribución a los objetivos del negocio (cuadros de mando).

Alineamiento con la Estrategia de Negocio y su disciplina de Valor

Procesos en la

Administración de

Operaciones

Procesos en la

Administración de

Clientes

Procesos de

Innovación

Buen Ciudadano corporativo

Innovación en productos,

servicios y procesos

Gestión de la relación con clientes

Eficacia Operacional

Valor de la

Empresa

($)

Tiempo (Años)

Onda Media

18-36

Meses

12-18

meses

Onda corta Onda Larga

36-48

Meses

1 2 3 4 5

La metodología BSC sugiere como base para la construcción de la propuesta de valor la

consideración de tres estrategias básicas (Treacy y Wiersema).

Cúal es la disciplina de valor de su empresa?

PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y

SERVICIO OPORTUNO

ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN

LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO

PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO

QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS

CULTURA Equipo de trabajo disciplinado

Enfocada en procesos

Conformidad con estándares

Esquema mental de “un tamaño para

todos”

Conceptual, orientada al futuro

Experimentación, pensamiento divergente

Al ataque, logro, triunfo.

Orientada al cliente y al trabajo de campo

Variación: “hacerlo a nuestra manera ”

ORGANIZACION Funciones centralizadas

Altas habilidades en el núcleo de la

organización

Ad-hoc, orgánica y celular

Altas habilidades esparcidas

Equipos con orientación empresarial para

atender al cliente

Altas habilidades en puntos de contacto

SISTEMAS DE GESTIÓN Comando y control

Renumeración atada a la calidad y el costo

Seguimiento de la rentabilidad de cada

transacción

Decisivos, orientación al riesgo

Recompensa la capacidad de innovación

Orientados al beneficio del ciclo de vida

del producto

Orientados a la utilidad y al share of

wallet

Recompensas basadas en parte al

feedback del cliente

Análisis en life-time-value del cliente

TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

Sistemas transaccionales integrados, de

bajo costo

Tecnologías móviles y de acceso remoto

Sistema de comunicación persona-a-

persona

Tecnologías permiten a la gerencia de la

cooperación y del conocimiento

Base de datos del cliente que conectan

información interna y externa

Bases de conocimiento construidas en

torno a la experiencia

PROCESOS CENTRALES Ciclo de entrega del producto y del servicio

básico

Construidos sobre estándares, sin activos

fijos innecesarios

Invención, comercialización

Explotación de mercado

Procesos de trabajo desarticulados

Captura y desarrollo del cliente

Desarrollo de soluciones

Procedimientos de trabajo flexibles y

sensibles a las necesidades del cliente

PRECIOS BAJOS, CALIDAD PAREJA Y

SERVICIO OPORTUNO

ENTREGAMOS PRODUCTOS QUE SUPERAN

LOS LÍMITES DEL DESEMPEÑO

PRODUCTO AMPLIADO Y ORIENTADO A LO

QUE ESPERAN CLIENTES ESPECÍFICOS

CULTURA Equipo de trabajo disciplinado

Enfocada en procesos

Conformidad con estándares

Esquema mental de “un tamaño para

todos”

Conceptual, orientada al futuro

Experimentación, pensamiento divergente

Al ataque, logro, triunfo.

Orientada al cliente y al trabajo de campo

Variación: “hacerlo a nuestra manera ”

ORGANIZACION Funciones centralizadas

Altas habilidades en el núcleo de la

organización

Ad-hoc, orgánica y celular

Altas habilidades esparcidas

Equipos con orientación empresarial para

atender al cliente

Altas habilidades en puntos de contacto

SISTEMAS DE GESTIÓN Comando y control

Renumeración atada a la calidad y el costo

Seguimiento de la rentabilidad de cada

transacción

Decisivos, orientación al riesgo

Recompensa la capacidad de innovación

Orientados al beneficio del ciclo de vida

del producto

Orientados a la utilidad y al share of

wallet

Recompensas basadas en parte al

feedback del cliente

Análisis en life-time-value del cliente

TECNOLOGÍAS DE

INFORMACIÓN

Sistemas transaccionales integrados, de

bajo costo

Tecnologías móviles y de acceso remoto

Sistema de comunicación persona-a-

persona

Tecnologías permiten a la gerencia de la

cooperación y del conocimiento

Base de datos del cliente que conectan

información interna y externa

Bases de conocimiento construidas en

torno a la experiencia

PROCESOS CENTRALES Ciclo de entrega del producto y del servicio

básico

Construidos sobre estándares, sin activos

fijos innecesarios

Invención, comercialización

Explotación de mercado

Procesos de trabajo desarticulados

Captura y desarrollo del cliente

Desarrollo de soluciones

Procedimientos de trabajo flexibles y

sensibles a las necesidades del cliente

Ejercicio Express Cuál es la disciplina de valor de su empresa y porqué?


Primer Marco de Referencia – Arquitectura de Empresa según TOGAF (The Open Group Architecture Framework)

Iniciativas del

Negocio

Arquitectura de Empresa (EA)

”Define el negocio, la información

necesaria para manejar ese

negocio, las tecnologías

necesarias para soportar las

operaciones del negocio, y los

procesos transitorios necesarios

para implementar nuevas

tecnologías en respuesta a las

necesidades cambiantes del

negocio”

Go

vern

an

ce

Arquitectura de Negocio

Arquitectura de Información

Arquitectura de Aplicación

Arquitectura Técnica*

Direcciones del

Negocio

Se debe adoptar un modelo de “arquitectura” que asegure el alineamiento con el negocio y maximice su aporte de valor.


Contemplando aspectos

relacionados con..

El Negocio. Funciones de

negocio, procesos y

Organización

Estructura de la información.

Estructura y flujos de

información

La Infraestructura

Tecnológica. Estándares

tecnológicos para la

infraestructura software,

hardware y middleware.

Eficientes

Integrados

Ágiles (TTM)

Flexibles

Fiables (disponibles y

seguros)

...para obtener unos

sistemas BSS

OSS

SISTEMAS

PROCESOSERP

CRM

FACTURACION

FMC

NGN

JAVA

MAINFRAME

VIRTUALIZACION

SOA

Una Arquitectura de Sistemas de

Información como Marco de

Referencia en el que se identifican

distintas tendencias de TI


La Arquitectura de Sistemas de Información es el conjunto de principios, estándares y normas empleados

para adquirir, construir, modificar, integrar y explotar recursos relativos a tecnologías de información.

Describe las relaciones entre los procesos de negocio, los datos, las aplicaciones y la infraestructura

tecnológica de la empresa.

Arquitectura de Empresa


Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as d

e

Info

rma

ció

n

Modelo de

Gobierno que

incluye modelo de

procesos y de

organización

Arquitectura de Infraestructuras

Arquitectura de

Información

Arquitectura de

Aplicaciones

Mo

delo

de

go

bie

rno

Estructuración

de los datos y

sus relaciones

Estrategia de

negocio,

organización y

procesos

Infraestructura

de IT y su

operación

Aplicaciones que

soportan al negocio.

Estandarización

diseño,

construcción e

integración

Descripción (alto nivel) de los componentes de la Arquitectura de Empresa


22

Arquitectura de

Aplicaciones

Análisis de cada

aplicación, las

interacciones entre ellas

y su participación en

los procesos claves de

negocio

Arquitectura de

Negocio

La estrategia de negocio,

alineamiento estratégico

y los procesos de

negocio claves.

Planes de negocio,

reglas de negocio,

modelado de procesos,

toma de requerimientos,

simulación de procesos,

etc.

Arquitectura Técnica

Las capacidades de la

infraestructura para

soportar la ejecución de

aplicaciones críticas

Gestión de Sistemas

Capacidades

colaborativas

Arquitectura de

Información

La estructura lógica y

física de los datos.

Mecanismos de gestión

de datos.

Gobierno El propósito del Gobierno es proporcionar guías, consejos y soporte en la definición, diseño e implementación de la


Seguimiento de

inversiones

Desarrollo de

Aplicaciones

Gestión de

subcontratación Procesos de Gestión IT

Arquitectura de datos

Gestión y Repositorio de

Metadatos

Modelos de datos

Gestión de Datos

Capacidades de

integración Aplicaciones

Capacidades

Uso de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) en la construcción de las aplicaciones para garantizar la flexibilidad y agilidad que el negocio necesita.


Flexibilidad y agilidad basada en la reutilización de servicios de negocio

Aspectos claves en SOA :

Funcionalidad y granularidad adecuada de los Servicios

Repositorio de Servicios

Estrategia de ESB

Estrategia de orquestación de procesos y servicios (BPM)

Monitorización de procesos (BAM)

Adopción de SOA en paquetes comerciales

Aplicaciones compuestas de servicios propios y comerciales

Compra de soluciones más que paquetes completos

SOA requiere una definición de procesos de negocio de la empresa

Estableciendo un lenguaje común entre negocio e IT

Uso de estándares (ej. eTOM en Telco)




Arquitectura de

Información

Arquitectura

de

Aplicaciones

Mo

de

lo d

e

go

bie

rno

Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as

de

Info

rma

ció

n

Simplificación y estandarización de sistemas y aplicaciones

Conceptos básicos de Arquitectura Corporativa Arquitectura de Empresa



Arquitectura de

Información

Arquitectura

de

Aplicaciones

Mo

de

lo d

e

go

bie

rno

Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as

de

Info

rma

ció

n

Rich Internet Applications

Interfaces de usuario que combinan las ventajas de clientes ligeros y pesados

Favorece el autoservicio de los usuarios

Simplificación de mapas de sistemas:

Identificación de dominios funcionales

Reducción del número de aplicaciones

Reducción del número de interfaces

Soluciones basadas en paquetes comerciales

Principalmente en las aplicaciones no consideradas como core para el negocio

Modelo de producción basado en consolidación y centralización

Mashups

Nuevos servicios a partir de la agregación de servicios existentes

Creación de modelos de datos de referencia

Uso de herramientas de integración de datos (EII) caso de ser necesarios

Fuente: Gartner Symposium/ITxpo 2006

Evolución hacia un Puesto de Trabajo de alto rendimiento, siempre conectado, para alinearse con las nuevas formas de trabajo más flexibles y colaborativas.




Arquitectura de

Información

Arquitectura

de

Aplicaciones

Mo

de

lo d

e

go

bie

rno

Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as

de

Info

rma

ció

n

Eficiencia en el servicio. Mejora de la eficiencia y calidad en los servicios al puesto que se traducen en una reducción del TCO.

Definición de perfiles funcionales, estandarización tecnológica y racionalización de la demanda

Outsourcing del Puesto de Trabajo

Madurez en los procesos de gestión del servicio tomando como base ITIL

Operación y Soporte: remoto, centralizado y automatizado (autoservicio/autodiagnóstico/auto-resolución)

Consolidación de los servidores que soportan los servicios al Puesto

High Performance Work Place. Evolución hacia el puesto de trabajo de alto rendimiento, para dar mayor capacidad de colaboración, interacción y análisis al usuario, poniendo énfasis en los aspectos de

Conectividad y movilidad (“Siempre conectados”). Soporte multidispositivo

Integración de Herramientas de colaboración, Gestión de contenidos, Portales y facilidades de acceso a la información

Seguridad e Identidad

Integración de VoIP en Servicios al Puesto

Evolución hacia Infraestructuras en los CPD´s ágiles, flexibles y eficientes (RTI) para dar respuesta a las necesidades de una empresa más dinámica


Real-Time

Infraestructure

- Consolidación Infraestructura - Gestión SSII por Procesos - Virtualización - RTI

Service/

Infrastructure Fusion

1998 2008 20132003

Chaotic

Distributed

Computing

Environment

IT-Enabled

Business

Agility

Computing and Infrastructure Islands; Chaotic, Expensive Management

Predictive Optimization

Infrastructure Standardization and Instrumentation

IT Service Management/Process Maturity

Policy-Based Resource Allocation

Transition

Automated Problem Resolution

Self-Managing Resources

Fte. Gartner Group

Consolidación. Simplificación, racionalización y optimización de servidores y Centros de Proceso de Datos

Virtualización de servidores y almacenamiento para dar respuesta óptima a las necesidades de los negocios en el despliegue de nuevos servicios y crecimientos estacionales de la demanda.

Automatización de los procesos de provisión y explotación de las infraestructuras de TI basada en políticas y requerimientos de los negocios.

. Gestión por procesos y orientación a servicios. Mejora de las actividades de operación y explotación de las infraestructuras adoptando modelos de gestión por procesos reconocidos por el mercado (ITIL).

Disponibilidad y Disaster recovery.

Importancia creciente de todos los aspectos de seguridad en los ámbitos de infraestructuras. Junto al despliegue de soluciones de disaster recovery como parte del. Plan de Continuidad del Negocio.




Arquitectura de

Información

Arquitectura

de

Aplicaciones

Mo

de

lo d

e

go

bie

rno

Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as

de

Info

rma

ció

n

Adopción de estándares de referencia en la gestión y orientación de las habilidades hacia el negocio




Arquitectura de

Información

Arquitectura

de

Aplicaciones

Mo

de

lo d

e

go

bie

rno

Arq

uit

ec

tura

de

Sis

tem

as

de

Info

rma

ció

n

Alineación con negocio. Mayor alineamiento de la estrategia de TI con la estrategia de negocio para mejorar la eficacia y la eficiencia de la empresa.

Externalización. Es necesaria definir una estrategia global de externalización de las actividades que no se consideren clave en la función de TI: Outsourcing, Multisourcing, Offshore, etc.

Estructuración de la función de TI en torno a procesos y servicios mediante el uso de marcos de referencia estándar como ITIL (para procesos de producción) y CMMI para procesos de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, etc.

Skills de gestión y negocio en TI. El perfil de personas requerido en TI se orienta más al negocio, a la gestión y a las relaciones, que a la propia tecnología Implementación de Centros de Competencia.

En Integración de Aplicaciones (ICC)

Inteligencia de Negocio (BICC)

Procesos, tecnología...

Estrategia

Procesos y servicios

Personas

Responda a las siguientes preguntas:

Sabe si su empresa utiliza una Modelo de Arquitectura Empresarial?

Considera que existe alineamiento entre la Estrategia de Negocios y TI? Explique brevemente

Seleccione 5 directrices de Ti que usted conozca y clasifíquelas en algunos de los bloques del modelo de referencia de Arquitectura Empresarial .

Cuáles son las 3 directrices qué más impactan a su área y porqué?

Organizados en grupos de 5 personas. Tpo 15 min.

Ejercicio práctico en clases


Arquitectura TI : Procesos, dominios y servicios

Lectura de papers :

• The Paris Guide to IT Arquitecture , McKinsey Quarterly

• Designing IT, McKinsey Quarterly

Próximo módulo :

• Procesos y Aplicaciones

• Frameworks y su potencial

Objetivos del CIO


Fuente: Gartner

Modelos de Referencia de procesos en el ámbito de TI

Procesos de Gestión TI

Funciones de Negocio (Procesos/dominios/Apps)

Existen modelos de procesos/patrones generales como SCOR con sus adaptaciones por industria y modelos específicos como eTOM en Telco

Procesos de Gestión TI : ITIL

Origen de ITIL

Los 7 Libros de ITIL V2.0

Los procesos de ITIL

Entrega del Servicio (Service Delivery)

Soporte al Servicio (Service Support)

Beneficios de ITIL

ITIL V 3.0 y Outsourcing TI

ITIL : IT Infraestructure Library En 1987 la CCTA ( actualmente OGC) inició un proyecto denominado GITIMM (Government IT Infraestructure Management Method). Fueron comisionados varias firmas de consultoría (ej., Pink Elephant) pata investigar y documentar las mejores prácticas de gestión de Infraestructuras TI. El sector privado se sumó a la iniciativa poca antes de la publición del primer libro «Help Desk» (Puesto de trabajo) . En 1989 GITIMM se convirtió en ITIL con sus 7 libros de mejores prácticas.

De dominio Público, www.ccta.gov.uk

Provee un marco de procesos sistemático para la gestión de la Infraestructura TI a nivel estratégico, táctico y operacional de y sugiere estrategias de implementación.

Progresivamente ha evolucionado desde «Gestión de Infraestructuras» a «Gestión de Servicios» TI. La versión más usada es la V2.0 y en los últimos años se ha publicado la V 3.0

Usado por cientos de Corporaciones y Gobiernos incluyendo

Educación y esquema de certificación acreditados disponibles por numerosas instituciones a nivel mundial

Cumple con los requisitos de Calidad establecidos por los estándares ISO 9001.


http://www.ccta.gov.uk/

ITIL qué???


IT Infraestructure Library – ITIL v2.0 : Los 7 libros


La T

ecn

olo

gía

E

l N

eg

ocio

Visión del

Negocio (The Business

Perspective)

Gestión de

Infraestructura (Infraestructure

Management)

Gestión del Servicio

Servicio de Soporte (Service Support)

Servicio de Entrega (Service Delivery)

Planificación para implementar ITIL (Planning to implement Service Management)

Gestión de Aplicaciones (Application Management)

Gestión de

Seguridad (Security

Management)

IT Infraestructure Library – ITIL v 2.0: Los 7 libros


GESTIÓN APLICACIONES

• Implantación de soluciones

adaptadas al negocio: cartera de

aplicaciones

• Acciones soporte en el ciclo del

desarrollo.

• Definición de requisitos

de operación

PESPECTIVA DE NEGOCIO

• Estrategia de Negocio

• Planificación de Servicios

INFRAESTRU

TURAS

• Gestión de

Red

• Gestión de

Operaciones

• Gestión

Procesadores

• Instalación y

aceptación.

• Gestión de

Sistemas

GEST. SEGURIDAD. Implementación y

ejecución de la medidas de seguridad

física y lógica

PLANIFICACION ITIL

• Planificación de la gestión de

Servicios IT

• Continuos Service

Improvement Program (CSIP)

• Diagnóstico Situación Actual

• Técnicas Gestión Proyectos

En el centro del modelo ITIL están los procesos que permiten acordar con «el cliente» los términos de la entrega de servicios y los correspondientes procesos que permitan soportar la entrega de éstos.


Entrega de Servicios


Garantizar que TI se gestiona en base a servicios, se mantiene un diálogo con las áreas cliente, y se gestionan adecuadamente los ANSs

Gestión de Servicio

Asegurarse que la disponibilidad de los servicios se ajusta a lo pactado

Garantizar que las prestaciones y capacidad de los sistemas es suficiente para cubrir la demanda en cada momento

Garantizar que se disponen de los presupuestos necesarios para cumplir la misión de IT. Tener un conocimiento detallado de lo que cuesta la actividad de IT

Garantizar que los sistemas críticos puedan ser restaurados en el plazo acordado después de una catástrofe

Gestión de la Disponibilidad

Gestión de la Capacidad

Gestión Financiera

Gestión de la Continuidad

Necesidad Proceso

Servicios de Soporte


Reducir el tiempo de parada de los sistemas y atender las peticiones de los usuarios

Necesidad Proceso

Asegurar que se investiga la causa raíz de las averías, se registra el conocimiento y se evitan incidentes repetitivos

Disponer de información actualizada sobre los sistemas y componentes que soportan un servicio

Asegurar que los frecuentes cambios no impactan negativamente en el servicio y que se realizan de una forma controlada

Asegurar que los pasos a producción de cambios se realizan con un impacto mínimo en los usuarios y que se dispone de un inventario adecuado

Gestión de Incidentes

Gestión de Problemas

Gestión de Configuración

Gestión de Cambios

Gestión de Versiones

Beneficios de ITIL


Facilita el alineamiento de los objetivos de Negocio con los Servicios de TI.

Incrementa la productividad y eficacia de los procesos de producción.

Aumenta la satisfacción del cliente, mediante la mayor calidad del servicio.

Mejora la comunicación entre el personal IT y sus clientes, gracias a la estandarización de la terminología orientada al negocio.

Parte de una estrategia de Gestión de la Calidad y orientación al cliente; “Foco en la mejora continua”.

Es complementaria con metodologías de medición y mejora de la calidad como: Seis Sigma, Cobit, CMMI.

ITIL introduce en la Organización de TI una forma

de trabajo metódica, integrada y orientada a los

procesos, haciendo especial énfasis en garantizar

la calidad del servicio a los distintos clientes de TI.

Ejes Tácticos y Operacionales de la Gestión TI

Proceso de Gestión TI

0

2

1

3

4

5

6

Escala

Valoración

Fuente: BMC

Dónde está hoy su empresa en términos de madurez de procesos ITIL ?


El diagnóstico de la situación de la gestión

de TI, realizado en un grupo de empresas en

el primer trimestre de 2005, indica que el

nivel de madurez medio del Grupo se sitúa

próximo al 3,5 (en una escala de 0 a 6), lejos

del objetivo deseado del nivel 6.

0

2

1

3

4

5

6

Escala

Valoración

En el gráfico se presentan los resultados del

diagnóstico de la gestión de TI relativos a los

10 procesos del Service Support y Service

Delivery de ITIL.

Se ha fijado una escala de valoración de 0 a

6, dividida en dos tramos objetivos:

Nivel 5 como mejores prácticas y

Nivel 6 como la adopción completa del

modelo ITIL.

Tomando como base la materia de ITIL vista en clases y el Paper Benefits of ITIL :

1) Identifique qué procesos de ITIL tienen implementados su empresa

2) Elija un proceso de Service Delivery y otro de Service Support que se relacionen directamente con su área.

3) Detalle cómo opera con su área y las principales métricas e indicadores usados. Cuáles son los objetivos en estos indicadores para 2011 y cómo va su cumplimiento a la fecha?

4) Cuál es el origen de las desviaciones? Y de qué manera está afectando a su área? Proponga acciones de mejora.

Grupos máx. 5 personas, tomando como base solo 1 empresa para el grupo, entregar vía mail a [email protected]. Plazo hasta jueves 30 de Junio

Ejercicio -Procesos de Gestión TI : ITIL

mailto:[email protected]

La versión 3 de ITIL incluye 5 nuevos libros que cubren las etapas del ciclo de vida del servicio desde su definición inicial y especificación de los requerimientos del «cliente» en Estrategia de Servicio y Diseño del Servicio, pasando hacia la puesta en marcha del servicio con Transición del Servicio y su consiguiente puesta en operación y mejora con los libros de Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio.

Procesos de Gestión TI : ITIL, mayor foco en el ciclo del servicio

Procesos de Gestión TI : ITIL, « al infinito y más allá»

La gestión de procesos de Outsourcing TI


Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL


Preventa Transición On going Hand Over

Kick-off Equipo y plan

de trabajo

Levantamiento información

Go/ No Go

Elaboración propuesta

Contrato Due Dilligence Migración Operación y

evolución Devolución y salida

1.

Determinar

Servicios

3.

Determinar

Procesos y

Gobierno

2.

Determinar

Madurez

Gestión TI

Cliente

4.

Definir

Propuesta

6.

Prestación

Servicio

7.

Retornar

Servicio

5.

Transferencia

Servicios e

Infraestructura

Ciclo de Vida del Outsourcing y su relación con ITIL “Áreas de Aportación de ITIL en el Ciclo de Vida del Outsourcing”

Estrategia de Gobierno del Outsourcing


Ge

sti

ón

de

Se

rvic

ios

TI

NE

GO

CIO

-

CE

O

DIR

EC

CIO

N D

E T

I - C

IO

Catálogo

servicios SLAs

Comité de Gestión con Dirección de SSII

Manual de Procesos

OLAs, UCs

Comités de Gestión con Torres Operativas

Modelo de Indicadores e Informes

Matriz Responsabilidades

Fuera del

ámbito del

Análisis

Responsable TI

Responsable Gestión Servicio

Contrato

Pu

es

to d

e T

rab

ajo

RE

D (

WA

N-M

AN

)

Ma

infr

am

e y

Mid

ran

ge

Imp

res

ión

Ma

siv

a

TORRES DE SERVICIO OPERATIVAS

C. S

erv

icio

Us

uari

os

Responsable de Torres

Operativas

../../../../Temp/d.notes.data/Catalogo de servicios/fichas-ssgg-10-05-2005/1menu.doc

F:/M Outsourcing 051114/Servicios TIC en dC (Procesos).ppt

F:/M Outsourcing 051114/Proceso Neg Contrato Out. CD 170505.ppt

Modelo Organizativo ITIL para Gobierno del Outsourcing


Gestor

Provisión

de Servicio.

Service Delivery

Manager

Gestor

Soporte Servicio.

Service Support Manager

Gestor

ICT IM

Responsable

Gestión Servicio.

Service Manager

Responsable

Torres Servicio

Operativas

Puesto Trabajo

RED Mainframe Midrange

Impresión Masiva

Gestor Servicio

Gestor Operación Servicio

Responsable Contrato

Outsourcing

DIRECCION DE TI CIO

TORRE ITIL DE GESTION SERVICIOS TI

TORRES DE SERVICIO OPERATIVAS

CLIENTE OUTSOURCER

Contrato • SLAs

• Costes

• Estrategia

Servicios • SLAs

• Evolución

• Priorización

• Costes

Operación Servicios • Incidencias

• Peticiones

Gestión

Infraestructuras • OLAs

• UCs

• Operación

Processs Manager Service Delivery

Processs Manager Service Support

Processs Manager Infraestrucutras

Ejercicio en Clases

• Cuáles de sus empresas tienen actualmente servicios de Outsourcing TI o TIC?

• Qué tipo de servicios y con qué alcance los tienen externalizados?

• Conoce los términos de contratación? Explique algunos. Y de operación?

• Desde hace cuánto tiempo que opera con estos servicios?

• Cuál es su evaluación de estos servicios? Porqué?

• Qué modificaría de los servicios actuales y porqué?

• De qué manera afectaría esto a su área? Y empresa? Porqué?

Tpo. 15 a 20 min.


Procesos de Gestión TI : el mundo de las aplicaciones y CMMI

“La calidad de un producto está determinada por la calidad del proceso que se usa para producirlo”

La calidad y la productividad no pueden separarse

La calidad es responsabilidad de todos y no solo de un grupo dentro de la organización

Procesos de Gestión TI : CMMI

Origen de CMMI

Visión del Modelo

Constelaciones y áreas de proceso

Medición de la Capacidad

Medición de la Madurez

Ejemplo para un área de proceso

Proceso de Evaluación

Qué es CMMI ? Capacity Maturity Model Integrated


CMM se inició hace 20 años atrás en el SEI de Carnegie Melon Univ. (1986 SEI y US Defense Dpt. En 1990 CMM v1.0) con foco en planeación, ingeniería y administración del desarrollo y mantenimiento de sw, con el objeto de mejorar su calidad (tiempo, costo y funcionalidad).

CMMI® es un modelo de referencia para evaluar de la capacidad y madurez de los procesos de una organización para desarrollar y mantener productos. Su propósito es proporcionar guía en el camino de la mejora contínua.

Es un modelo de buenas prácticas no prescriptivo. Se basa en las definiciones de la organización y en la institucionalización de prácticas de trabajo.

Las mejores prácticas de CMMI se publican el documentos denominados «modelos» que cubre diferentes áreas de interés.

CMMI provee el marco de referencia que organiza los componentes usados en la generación de estos modelos, el material de entrenamiento y métodos de evaluación ( valoración) del nivel de madurez.

Los componentes del marco de referencia de CMMI se organizan en grupos llamados «constelaciones», que facilitan la construcción de los modelos aprobados.

Se estructura en 5 niveles de madurez.

La versión 1.1 de CMM1 se publica en 2001, actualmente esta vigente la v 1.3.

Arquitectura de CMMI : Visión del Modelo


Constelaciones y las 16 áreas de procesos core


CMMI-DEV

provides guidance for managing,

measuring, and monitoring

development processes

CMMI-ACQ

provides

guidance to enable

informed and decisive

acquisition leadership

CMMI-SVC

provides

guidance for delivering services within

organizations and to

external customers

16 shared core process areas

1.Causal Analysis and Resolution (CAR)

2.Configuration Management (CM)

3.Decision Analysis and Resolution

(DAR)

4.Integrated Project Management (IPM)

5.Measurement and Analysis (MA)

6.Organizational Innovation and

Deployment (OID)

7.Organizational Process Definition

(OPD)

8.Organizational Process Focus (OPF)

9.Organizational Process Performance

(OPP)

10.Organizational Training (OT)

11.Project Monitoring and Control (PMC)

12.Project Planning (PP)

13.Process and Product Quality

Assurance (PPQA)

14.Risk Management (RSKM)

15.Quantitative Project Management

(QPM)

16.Supplier Agreement Management

(SAM)

Las áreas de proceso están clasificadas en 4 categorías


16 Áreas de Proceso (PA) del modelo fundacional

Process management (5)

• Organizational Innovation and Deployment (OID)

• Organizational Process Definition +IPPD (OPD)

• Organizational Process Focus (OPF)

• Organizational Process Performance (OPP)

• Organizational Training (OT)

Project management (6)

• Project Planning (PP)

• Project Monitoring and Control (PMC)

• Supplier Agreement Management (SAM)

• Integrated Project Management +IPPD (IPM)

• Risk Management (RSKM)

• Quantitative Project Management (QPM)

Engineering (6)

• Requirements Management (REQM)

• Requirements Development (RD)

• Technical Solution (TS)

• Product Integration (PI)

• Verification (VER)

• Validation (VAL)

Support (5)

• Configuration Management (CM)

• Process and Product Quality Assurance (PPQA)

• Measurement and Analysis (MA)

• Decision Analysis and Resolution (DAR)

• Causal Analysis and Resolution (CAR)

3

5 2

3

4

3

2

2

3

3

4

2

3

3

3

3

3

2

2

2

3

5


Niveles para las áreas de proceso : por capacidad y madurez


Capacidad (continuo) Madurez (escalonado)


Arquitectura del Modelo CMMI para un Área de Procesos


Ejemplo para una PA de una Categoría


Categoría de Procesos : Soporte



Gestión de la Cartera de Aplicaciones

Gestión de Consultas

Gestión de Problemas Problema

Mantenimiento Evolutivo

Gestión de Proyectos

Gestión de la Cartera de Requerimientos

Proyecto

Pequeño

Pequeño

Mediano y

Grande

Muy Grande

Tipo de Requerimiento Dimensión

Mantenimiento Correctivo

Requerimiento de

Información

Consulta

Mantenimiento Adaptativo

Incorporación Necesidades de M.Correctivo

Pequeño

Incorporación Necesidades M.Evolutivo

Priorización y

Programación

Gestión Planificada

Gestión de Requerimientos Repetitivos Requerimientos Repetitivos Procesos

Certificados

CMMI Nivel 2

Se cierra el circulo de

Continuidad Operacional

Se resuelve la

problemática Actual de

Gestión y Seguimiento de

Proyectos.

Ejemplo proceso de Evaluación

Ejemplo proceso de Evaluación


Algunas cifras relevantes


Ejercicio en Clases

• En su empresa el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones es in house o está externalizado? En qué casos?

• En su opinión que proporción de los sistemas corresponden a desarrollos propios vs paquetes de mercado?

• Percibe diferencias entre la operación, desarrollo y mantenimiento sobre Software desarrollado en casa vs de mercado? Cuáles? De qué forma afectan a su área y empresa?

• Conoce el modelo de servicios y las prácticas del área de desarrollo y mantenimiento de aplicaciones? En base a lo que aprendió cuál cree que es su nivel de madurez? Cuáles percibe que son los procesos de menor capacidad? Porqué?

Tpo. 15 a 20 min.


1. Proyecto País, Etapa III : 2010 – 2025, Colegio de Ingenieros de Chile, págs. 277- 297

2. The Triple-A Supply Chain,” Dr. Hau L. Lee, Harvard Business Review, 2004.

3. i2 Technologies – www.i2.com

4. Manugistics

5. Supply Chain Knowledge Base – supplychain.ittoolbox.com

6. Supply Chain Management Review – www.scmr.com

7. CIO Magazine – www.cio.com

8. About Inc. (Logistics/Supply Chain) – logistics.about.com

9. IBM - http://www-03.ibm.com/solutions/businesssolutions/scm/index.jsp

10. Institute for Supply Chain Management – www.ism.ws

11. www.pinkelephant.com

12. www.efqm.org

13. www.itil-officialsite.com

14. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Bibliografía y Referencias Internet

http://www.i2.com/

http://www.scmr.com/

http://www.cio.com/

http://www.ism.ws/

http://www.pinkelephant.com/

http://www.efqm.org/

http://www.itil-officialsite.com/



http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/

Muchas gracias

Gestión de Operaciones Prof. Arturo Alba G. [email protected]