gestión de experiencias en puntos de ventas

Gestión de

Experiencias

en Punto de

ventas

Raúl AMIGO

Asunción,

Abril de

2014

RAUL AMIGO

CEO & MANAGING PARTNER

LA LINEA /

THE OMNICHANNEL AGENCY Bogota, Colombia

Raúl comienza su especialización en desarrollo de canales en

1994 trabajando para GTE International, haciedose cargo del

recruiting y gestión del canal indirecto en LATAM Sur.

Ocupa posiciones de liderazgo en compañías multinacionales

hasta 2003, cuando funda su propia compañía, La linea.

Desde alli desarrolla programas de gestión de canales en toda

Latino America para compañías de la talla de Exxon Mobil,

NOKIA, Johnson & Johnson, Cencosud, HTC, Philips y

Mercedes Benz.

En el ámbito académico es profesor de maestría en toda Latino

America en ADEN Business School. En Colombia trabaja para

la Universidad del Externado en Bogota y Uninorte en

Barranquilla. En Argentina para la Universidad de San Andres.

Raúl es Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Rosario,

y Master en Negocios Internacionales de la Universitat de

Lleida, Catalunyia, España.

Indice

1. Evolución y tendencias de la Gestión de Canales

Tendencias y caso de aplicación

2. Creando valor conduciendo al canal

3. Diseñando los puntos de contacto

Locación

Posicionamiento

Concepto

Oferta (Lay out, Surtido, Exhibición )

Experiencias

4. Metodología de Gestión de canales

Clusterización de canales

Definición de nivel de servicios

Modelo de supervisión

Comunicación en el punto de ventas

Inteligencia de mercado

5. Diseño de la experiencia en Punto de venta

Modelo de experiencia de marca

Mapa de la experiencia

Gestión de experiencias en Punto de ventas

UNIDAD 1

Evolución

y

Tendencias

en el

Channel Management

5

Actuales tendencias en Gestión de canales

El foco está en entender como compran los clientes

Hay que hablarles a los influyentes.

Los partners del canal no podrán tener un solo rol

Todos los canales serán e-channels

3

2

1

4

6

Actuales tendencias en canales

• El foco está en entender como compran los clientes

No todos los clientes son iguales Quienes son? Profesionales, Mujeres, Flotas, corporativos Tipo de compra VS Tipo de venta

1

7

Gráfico Tipo de compra vs Modelo de Venta Tipo de compra

Modelo de venta

IMPULSO

NECESIDAD

Auto gestionada Asistida

WalMart

Especialistas

Centro de servicios Pequeño comercio

1

8

Actuales tendencias en gestión de canales

• Hay que hablarles a los influyentes.

Dueño del Retail Promotores Jefe de servicios Vendedor de mostrador Clientes finales

2

9

Actuales tendencias en gstión de canales

• Hay que hablarles a los influyentes.

Dueño del Retail NEGOCIO Promotores TIPS Jefe de servicios BENEFICIOS TECNICOS Vendedor de mostrador PASION Cliente final EXPERIENCIAS

2

10


Los partners del canal no podrán tener un solo rol

BRAND BUILDERS ASESOR TECNICO RECOMENDADOR PUNTO DE EXPERIENCIA

3

11


Todos los canales serán e-channels 4

Los 4 conceptos fundamentales del Channel Management

Los 4 conceptos fundamentales del Channel Management

DISEÑO BASADO EN EL COMPRADOR RETAIL REALMENTE SIMPLE

EL PODER DEL CROSS MARKETING VENTA SUGESTIVA

Diseño basado

en el

comprador

Para ganar a sus clientes, Ustéd tiene que aprender a entender como piensan

ellos como compradores

Diseñar soluciones a nivel del canal requerirá enfocarse en sus

disparadores claves y entregar:

• Placer alrededor de la experiencia total de la marca

• Educarlos acerca de sus productos y servicios

• Simplificar sus opciones

“Haciendo esto creará lealtad de clientes y compradores”

Ejercicio de diseño según el canal y el segmento de clientes

Segmento de

cliente

Disparador de

compraFormato de canal

Placer alredor de la

experiencia de compraSimplicidad Educación

hombre -carro

Taxi

Mujer

Hombre camionHombre adulto

Mujer

Joven

Niño

La importancia del insight

• Contar con un flujo de información que actualiza las motivaciones del comprador acorta el llamado

“Brand-to-Basket”

“La marca está diseñada para ser tan fresca como Whole Foods con un valor claro como Wal-Mart, la

conveniencia de Walgreens y el surtido de producto de Trader Joe’s…eso nos deja en un lugar único y específico en el mercado”

(Financial Times, Diciembre 1 2007).

Tim Mason, CEO de Fresh & Easy

http://www.wholefoodsmarket.com/

The Fresh & Easy Story

•Tesco es el 3er retailer en el mundo

•Su estrategia de expansión regional había empezado en 1995. Para 2005 ya representaba la mitad de sus superficies.

•La decisión de entrar a EEUU se hizo despues de mucha investigación, y luego de abortar varios intentos.

•Se decidió entrar con un nuevo formato de tienda de conveniencia en la región de California, basado en su express formats. Se llamó ¨Fresh & Easy¨.

•Si bien siempre había entrado a nuevos mercados de la mano de un socio local, aquí experimentaria no solo operar una red propia de locales sino tambien un sistema de distribución propietario.

•Decidió que al mismo tiempo de abrir sus locales, iba a a brir un centro de distribución en el este de LA de 600 K pies cuadrados, y traer a sus dos principales provedores en UK de verduras y pastas.

.

Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de

EEUU •Entrada física precedida de una entrada On Line •Antropologías de la innovación

•Relaciones proveedor-seguidor y sistema integrado de distribución •Innovación de productos

•Prueba de formatos

•Innovación en servicios y temas laborales

•Digital marketing

•Estrategias de locación innovadoras

•Consumer intelligence

•Apostar a la empresa publicamente

.

Las 10 dimensiones de la innovación en la entrada de Tesco al mercado de EEUU

•5 años antes compro el 35 % del canal digital de un futuro

competidor: SAFEWAY

•Fue el paso clave para entender al consumidor americano

•Le permitió aprender con exactitud, rangos de surtido,

politicas de pricing, e innovaciones en terminos de

comunicaciones y manejo de personal.

•No trajo ninguna de sus herramientas de fidelización, lideres en UK .

Entrada física precedida de una

entrada On Line


•La etnografía es una competencia core

•“Pasar tiempo con la gente en sus casas, husmeando en

sus alacenas y refrigeradores, y acompañandolos a

comprar es una genial manera de entender el mercado.”

•“ Se diseñó una tienda americana pensada para

consumidores americanos ¨

.

Antropologías de la innovación


•F&E estableció un gigantesco centro de distribución al este de LA, como

punto de partida de sus sistema integrado.

•“Por primera vez se convirtió en un fabricante de alimentos, ya que creyo que

debía fabricarlos para conseguir el sabor y la calidad que deslumbraría a los

americanos.”

•“ 40 % de los ingredientes eran provistos por 2 proveedores estratégicos que

los siguieron desde UK¨

•La integración de la cadena: Retail / Centro de distribución / proveedor

permitió la rápida y diaria entrega de productos caseros de la mas alta calidad.

El verdadero corazón de la propuesta de valor de F&E

.

Relaciones proveedor-seguidor y

sistema integrado de distribución


•La integración permitió la capacidad de crear marca

propia

•“Más del 50 % de los productos ofrecidos eran marca

F&E.”

•“ Además incorporaron una mesa de cocina, donde

enseñaban a preparar comidas caseras, invitaban a probar

y hacían sugerencias ¨

.

Innovación de productos


•Construyeron un verdadero set de filmación , donde

representaron una verdadera tienda F&E

•“En él lograron representar las condiciones de uso que los

clientes iban a vivir, antes que sucediera realmente..”

•“ Fue un gigantesco banco de prueba, que permitió que

nada de lo que luego se viera en la tienda, fuera

improvisado ó reactivo¨

•Como todos los competidores se esforzaban en copiar el

front end, el verdadero valor surgió del back end

.

Prueba de formatos


•Las innovaciones en servicios van de la mano de las

tecnológicas

•“No tener staff para check out permitió tener precios de

Wal Mart

•“ No hay cajeros, hay asistentes increiblemente atentos

que si el cliente lo requiere pueden sentarse en la caja y

cobrarle¨

.

•Innovación en servicios y temas

laborales


•Muy importante fue la adopción de marketing viral para el éxito de la

entrada de Tesco a EEUU.

•“Una de las primeras convicciones de la compañía fue la de tener

conversaciones. Desvivirse por lo que decían que estaban haciendo.”

•“ El CEO fundó esta cultura desde su propio blog, porque pensó que

era la forma más dinámica de conversar y responder a los clientes.¨

•Hoy está siendo completado con sus primeros esfuerzos en Twitter

.

Digital marketing

http://www.freshandeasy.com/


•¨Operar en toda clase de barrios para toda clase de

clientes¨

•Aprovechar la cantidad de segmentos mal atendidos por

los tradicionales retailers americanos

¨

.

Estrategias de locación innovadoras


•La etnografía es una competencia core. TESCO se

esforzó en comprender las diferencias entre las distintas

comunidades etnicas y armar propuestas enfocadas

•“Se distinguieron por un uso sofisticado de herramientas

de data mining para entender patrones de uso

segmentados.”

•“ No solo la inteligencia la usaron antes de entrar , si no

que se mantuvo como un eje principal de valor diferencial¨

.

Consumer intelligence


•F&E siempre fue presentada como la más fuerte apuesta

personal de Sir Terry Leahys, CEO de la compañía.

•Bono de 10 millones de libras

•“Es exteriorizar un mensaje claro al mercado, a pesar del

riesgo de ser público si se fracasara.”

•Si se fracasa el costo de 1 Billon de Libras se puede

afrontar, si se tiene éxito será TRANSFORMACIONAL.

.

Apostar por la compañía publicamente

Los 3 pilares de la Innovación oculta

•Gestionar la controvertida relación con los mercados

financieros

•Transformación de las estructuras organizativas y las

competencias de la empresa como consecuencia de la

operación trasnacional

•La cultura de la innovación potenciando el desempeño de Tesco en la economía mundial .

RETAIL SIMPLE

“El Diseño es tan crítico que debería figurar en la agenda de toda reunión de

cada departamento de la empresa”

Tom Peters

Una experiencia de retail simple, amigable e interactiva es una

ilimitada mezcla de psicología, arte gráfico, diseño de interiores y tecnología

Demasiado simple?

La promesa Muji = No brand

La promesa Muji = No brand

•El proceso de fabricación ha sido diseñado para reducir costos y generación de basura.

•Packaging minimalista y natural.

•La literatura del packing es solo informativa.

•Los materiales son elegidos por sus fibras naturales y calidad.

•La comida es natural. La ropa viene en colores orgánicos y es básica. Los equipos son simples y funcionales.

•Los productos que no se venden en una temporada son reciclados para venderse en la próxima.

Propuesta MUJI: La simplicidad es la máxima sofisticación

EL PODER DEL

CROSS

MARKETING

“El cross marketing es la acción de cruzar marcas, categorias ó estilos de

comunicación para lograr potenciar a todos los participantes”

Para el caso de MOBIL en nuestros canales deberemos buscar

con que anclajes entramos al punto de venta. Puede ser la Formula 1, la música, el mundial de futbol o todo aquello que aumente la conexión emocional con los clientes

74

The Mobil1 Track experiment https://www.youtube.com/watch?v=AeHl242crHQ

https://www.youtube.com/watch?v=AeHl242crHQ

VENTA SUGESTIVA

PODEROSO

PACKAGING DE MARCA

VENTA SUGESTIVA

PRESENTACIONES

UNICAS

VENTA SUGESTIVA

Unidad 3

Diseñando

los

Puntos de contacto

Mix de Channel marketing

Posicionamiento Concepto Locación

Lay out Surtido Exhibición

Experiencia


Posicionamiento

Desde la perspectiva de marketing es el lugar que ocupa la

marca en la mente del consumidor.

Aplicado al canal se podría comprobar eligiendo los 3 primeros atributos que mejor lo describen ej.: el mejor precio, el más cómodo, la mejor atención, el más amplio surtido

Concepto

Es la esencia que la tienda o el canal quiere transmitir. Es una

definición estratégica de la compañía que luego deberá ser validada en cada uno de los puntos de contacto con el cliente (ej.: Centros de experiencia, Nike Town , Citroen Flagship, The tea connection )


Locación

Primera conexión física del concepto con la realidad.

Intimamente conectada con el segmento objetivo, con cobertura geográfica, con la atracción y con la accesibilidad


Lay Out

Disposición en planta de los elementos físicos y dinámicos que

ayudan a facilitar el viaje del cliente dentro de la tienda y la máxima y más efectiva exposición de los productos.


Lay Out (elementos)

• Vidriera

• Ingreso

• Areas / lineales

• Pasillos

• Góndolas

• Categorías

• Correlación entre productos


Surtido

Es el conjunto de referencias que ofrece una tienda a sus

mejores clientes, para atender y superar sus expectativas y deseos.

Es un elemento clave en la construcción del posicionamiento.


Exhibición

Es la representación de un conjunto de artículos agrupados

por familias de productos complementarios con el fin de hacer una composición escenica o atmosférica que de lugar a una nueva categoría con sus también nuevos estímulos.


Experiencias

“La humanidad debe saber que es desde el cerebro y solo desde él que

surgen placeres tales como la risa, la alegría y que también es desde él que emergen nuestras tristezas penas y lagrimas.

A través del cerebro , en particular, pensamos, vemos, escuchamos y distinguimos lo feo de lo hermoso, lo malo de lo bueno, lo placentero de lo que no lo es.”

Hipocrates, siglo V a.C.


Experiencias

El concepto de inteligencia ha evolucionado hasta las “Inteligencias múltiples”, sustentado en 7 zonas cerebrales

Lingüística

Logística

Matemática

Musical

Espacial

Cinestésica ó corporal

Intrapersonal ó interpersonal


Experiencias

La base del sistema de percepción , es un proceso

electroquímico que sucede en el plano neuronal.

El sistema nervioso central regula las relaciones con el medio ambiente, las que se expresan a través de las conductas.


Experiencias

“Nuestra percepción de la realidad no es la realidad, sino tan solo una representación de la misma”


Unidad 4

Metodología

de

gestión de canales

Metodología de gestión de canales

1. Clusterización de tiendas

2. Definición de nivel de servicios

3. Estrucura de RRHH

4. Modelo de supervisión

5. Creación de ruteos

6. Reportes e inteligencia de mercado

Ía

1. Clusterización de tiendas

Metodología de gestión de

canales

Gestión del Punto de Venta / Análisis de Base Clusterizada

Se calificarán los PDVs a través de criterios cuantitativos y cualitativos.

Cualitativos:

•Tamaño de local

•Zona geográfica

•Cadena

•Cantidad de referencias

•Cantidad de competidores

•Vendedores exclusivos

•Tráfico

Cuantitativos:

•Ventas

•Peso de la categoría

(% de las ventas totales)

1 2 3

HQ

A

B

Cuantitativos

Cualit

ativos

1 2 3

HQ I II III

A II II III

B II III III

Clusterización de tiendas/ Análisis de Base Clusterizada

Premium Principal Potencial

Tres clusters

1) Definir las variables en los 3 ejes

2) Ponderar las variables dentro del eje

3) Ponderar los 3 ejes ( establecer prioridades)

4) Calificar al punto de venta

4-1 Grado de posesión de cada variable

4.2 Puntaje del punto de venta aplicando los

ponderadores

5) Colocar al PDV en la matriz

6) Establecer patrón de agrupamiento dentro de la matriz

(Crear clusters A, B y C)

7) Definir nivel de servicio para cada cluster

Metodología de clusterización

• Definir las variables directas e indirectas que describen la capacidad productiva del punto de venta:

- Volumen de ventas

- Participación de mercado

- Rentabilidad

- Trafico (cantidad de gente que ingresa a la tienda en un determinado período)

Metodología de clusterización Variables cuantitativas

(Eje Productividad)

• Definir las variables que describen la capacidad proyectiva para la imagen de marca en el punto de venta:

Se deben considerar:

- La zona geográfica

- Tipo de calle o avenida

- Formato de tienda

- Visibilidad externa

- Visibilidad interna

Metodología de clusterización Variables cualitativas

(Eje imagen)

Se deberá determinar la permeabilidad del punto de venta a aceptar propuestas de la marca:

Se mide por el rango de calidad del vinculo:

- Partner

- Amigo / Accesible

- Neutro

- Frío

- Detractor

Metodología de clusterización Variables relacionales

(Eje Conexión con la marca)

Ía

2. Definición de nivel de servicios


canales

Gestión del Punto de Venta / Definición del Nivel de Servicio

Variables de Nivel de Servicio

1. Frecuencia de la visita

2. Duración de la visita

3. Actividades a desarrollar

4. Variables a relevar y objetivos

5. Surtido de productos

6. Tipo de Material POP

Ía

3. Estructura de RRHH


canales

Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH

Horas laborables por semana 48

Otras

actividades minutos horas veces/sem hs / sem

Meeting LL 2 1 2

Material pick up 1 1 1

Reports (any report will be provided during weekly meeting) 1

Demos

Training

Transporte 10

Total otras actividades 14,00

Tiempo en las tiendas (40 h - otras activ.) 34,00

Tiendas min h

Viaje 1,0 0,02 7,64

Merchandising 60 1,00

Encuestas 15 0,25 1,91

Product Demo 0 0,00

Tiempo x tienda 76 1,27

Tiendas / Sem 27

Tiendas / sem plus training 27

Tiendas por día 5,4

Tiendas por día ajustado

Tiendas por mes 107

Trade Expert por región 5

Total tiendas por Trade Expert 545

Cobertura de TRADE EXPERTS

Etodología de Gestión de canales / Estructura de RRHH

Ía

4. Modelo de supervisión


canales

Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión

El modelo de Supervisión es el corazón del valor a entregar en el programa. El supervisor es a la vez motivador, auditor, motor del relacionamiento y fuente de observación directa imprescindible para la gerencia del programa Basaremos nuestro modelo contemplando un Supervisor de Trade Exclusivo para el cluster A, y contemplaremos uno NO exclusivo que pueda monitorear los clusters B y C.

Gestión del Punto de Venta / Modelo de Supervisión

Supervisión Exclusiva

Son los mismos supervisores que se ocupan de supervisar a los Merchandisers, manteniendo estrecha relación con la marca

http://www.htc.com/es/

Ía

5. Creación de ruteos


canales

Metodología de Gestión de canales / Creación de ruteos

La creación y gestión dinámica de ruteos permite la optimización de los tiempos del equipo de campo, al tiempo de maximizar las posibilidades de cobertura. En la actualidad existen en el mercado una cantidad importante de soluciones de ruteos dinamicos basados en web.

Ía

6. Reportes e inteligencia de

mercado


canales

• La metodología es secuencial y alineada

• Parte del consenso general sobre cuales son los objetivos generales de la compañía, y secuencialmente se va aproximando a objetivos específicos para los canales de venta. Luego se desprenden las estrategias, tácticas , formatos de canales y métricas.

• Se trabaja en grupos para lograr que todos los participantes sientan que son dueños de los objetivos a conseguir

Sistema de inteligencia de mecado Metodología


Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal en el 2014

Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos específicos

Definición de las estratégias necesarias para conseguir los objetivos específicos

Propuesta táctica para lograr las estrategias descriptas

Canales a través de los cuales se implementarán las tácticas

Indicadores de éxito y avance, asociados a cada táctica

1

2

3

4

5

6

Definición de Objetivos Generales de la marca para el canal en el 2014

1.1 Análisis de contexto: Presentar un diagnóstico por canal por grupo

1.2 Definir a criterio del grupo, cuales son los objetivos Generales de la compañía para el presente ciclo

1.3 Presentación al grupo.

1.4 Análisis de Brechas perceptuales

1


Construcción de indicadores Metodología

Apertura de los Objetivos Generales en Objetivos especificos

2.1 Perspectiva del punto de venta

Presentación grupal

2

Propuesta táctica para lograr las estrategias

descriptas

Listar las estrategias y asociarles las tácticas necesarias para llevarlas a la práctica


s

4


Canales a través de los cuales se implementarán las

tácticas

Identificar a través de que medios se implementaran las tácticas

Definir responsables y tiempos


s

5


Indicadores de éxito y avance, asociados a cada

táctica

Abrir las tareas en bloques para poder definir indicadores intermedios para cada una.

Definir las metricas finales de cada actividad

Definir responsables


Tiempo del ejercicio: 1 hora

s

6


Unidad 5

La

Experiencia de marca

en Punto de venta

El 60% de las conferencias de TEDx son

en temas relacionados con la

motivación, la felicidad o la alegría.

EXPERIENCIAS que transforman la manera

de lograr resultados...

Mapeando la

experiencia

La conexión entre

el

mapa de la experiencia y el

viaje

del cliente

Una experiencia generalizada y agregada

Un viaje específico y arquetípico

Pero que es mapear la

experiencia?

MAPA

EXPERIENCIAL

Mapa de la

experiencia: Es contar la historia con profundidad y riqueza

alrededor de la experiencia humana…

Sentir: ….de forma tal que su organización pueda sentir

como es experimentar la marca en cada punto

de contacto.

DE AFUERA HACIA DENTRO

vs

DE ADENTRO HACIA AFUERA

Comunicar Inspirar: buscando persuadir y llevar a la acción


Acciones

del cliente

Comunicar Inspirar: buscando persuadir y llevar a la acción


Acciones

del cliente Describe como funciona el

servicio.

Muestra la naturaleza y las

características del servicio

en suficiente detalle como

para implementarlo, medirlo

y mantenerlo

Video Pareja

DE AFUERA HACIA ADENTRO

Video Pareja

DE AFUERA HACIA ADENTRO

Describe como se

experimenta el servicio.

Muestra el viaje del usuario

a través de los puntos de

contacto que tiene que

atravesar y caracteriza

estas interacciones

Como se hace para mapear

la experiencia?

Los 5 pasos para mapear la

experiencia MOBIL

5 Describir las acciones obligatorias de la Marca

3 Determinar el estado emocional en cada punto

1 Mirar el proceso desde la perspectiva del cliente

2 Identificar los puntos de contacto

4 Preparar a la organización para responder

Donde comienza la

oportunidad?

Viviendo la marca

Measuring the Brand

Experience at every touch

point

Raul AMIGO

CEO

www.lalinea.com.ar

Que es experiencia de marca?

Interacción

frecuente

Valor

1.Interaccio

n frecuente

2.Value 1.Frequent

interaction

Emoción

2.Valor 1.Interacció

n frecuente

3.Emoció

n

2.Value 1.Interacció

n frecuente

3.Emotion

La experiencia de marca es la

integración de las 3

Como lograr que la

enteléquia BXP se vuelva

real?

Círculos de influencia

Los 5 ambientes

donde la marca

debería sobresalir

Círculos de

influencia

La conversación

Retail

Experience

Interacció

n de

usuario

Intimidad

El

círculo

digital

La conversación

Aquí es donde la marca habla. Necesitamos definir que canales la

marca esta usando para conectarse con sus audiencias y que

impacto está generando en cada una de ellas.. Voz, tono, mensaje y

códigos de comunicación deberán ser medidos.

El círculo digital

Nuestro mundo digital.

Cada día pasamos más tiempo conectados.

Logra la marca hacernos la vida mas placentera?

Como estamos agregando valor desde el círculo digital?

Interacción de usuario

La parte física de la experiencia.

Cuantos sentidos del usuario estan involucrados?

Cuanto placer esta brindando la marca?

Le está ayudando a incorporar nuevas habilidades?

Intimidad

Es nuestro mundo interior

Es el lugar donde asignamos significado a través del portal de la

experiencia.

Pensamientos profundos conectando la marca con los deseos no

revelados

Retail Experience

Que nos pasa cuando entramos a la tienda?

Como experimentamos la suma de estímulos provocados por la

escenificación, la exhibición de producto, el POP ó el consejo

experto

El modelo 3D

Como medir la

Brand XP en cada círculo:

1ª dimensión

Tiempo

Frecuencia

Relevancia

Segunda

Dimension

Esfuerzo

s

premios

Benefici

os

3ª dimensión

Historia

Nostalgia

Recuerdo

s

First

Dimension

Time

Frequency

Relevance

INTERACCION

Second

Dimension

Efforts

Rewards

Benefits

VALOR

Third

Dimension

History

Nostalgia

Memories

EMOCION

Cuando aplica el

modelo

3D Model?

APPENDIX

Flashbacks

Podemos usar los 3 tipos de comportamientos de compas para ubicar la

exhibición de productos en las distintas zonas de la tienda.

Compra por Necesidad Zona fría

Compra Planificada Zona Tibia Compra por Impulso Zona caliente

Las zonas de la tienda y comportamientos

de compra

Los productos deben ser implantados en la tienda según el rol de la categoría:

Destino: La categoría debe tener el mejor lugar en el camino del comprador, una

gran superficie , muchos frentes, y una buena presentación. El layout debería

atraer al comprador y mostrar que el retailer es un especialista en la categoría..

Rutina: la categoría debería ser fácil de encontrar, y el debería ayudar al

comprador a hacer una elección rápida. No se permiten quiebres de stock. Los

líderes están en los mejores lugares. Merchandising cruzado ayuda a mejorar

las ventas.

Implantación en la tienda según el rol

Conveniencia: Se deben colocar estos productos en espacios pequeños,

áreas frías , o calientes, áreas por impulso. Usar material de POS para

atraer compradores.

Estacional: Colocarlo como destino durante un breve lapso de tiempo, pero

en un menor surtido.

Una cada cateogoría con sus descripción.

A. Rutina

B. Conveniencia

C. Destino

D. Estacional

Checking point

A. Específico de una tienda, una especialidad.

B. Todos los retailers la manejan de la misma

manera.

C. Desaparece totalmente por momentos.

D. Nesperada en la tienda, pero agrega valor.

Un surtido está compuesto por todas las referencias que forman una o

varias familias de productos. Debe respetar las siguientes reglas:

• El surtido deber cubrir cada necesidad de un comprador con al

menos una referencia, pero el número de referencias no

debería ser demasiado grande : Demasiadas opciones matan

la decisión!"

• La oferta visual debe crear la sensación de elegir.

• Los segmentos* representando las mayores ventas deben

contener varias referencias con distintos niveles de calidad

surtido profundo).

• Las cantidades de referencias en segmentos declinantes deben

ser reducidas.

Que es un surtido?

* Segmento significa aceite de

motores nafteros o de motores

diesel.

ABC LAW

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

% of references

% o

f sale

s t

urn

over

La ley ABC

La “ Ley ABC ” es una versión más

completa del 80/20 : las ventas de cada

referencia son calculadas utilizando

volumen y valor, con iguales pesos.

Mantenga las referencias que estan en

el mejor 20% de mejor market share

promediando volumen y valor :

La ventaja de la implantación vertical es que provee una excelente visibilidad y

le facilita a los compradores la selección del producto que satisface sus

necesidades. La desventaja es que cada columna vertical ocupa el mismo

espacio aunque el volúmen de ventas no sea el mismo. Esto complica el

manejo efectivo del lineal en gondola.

Implantación Vertical


Implantación semi-vertical puede ser un buen punto intermedio entre visibilidad

de oferte y la gestión del lineal de gondola.

Implantación Vertical Implantación Semi-Vertical

Implantación Semi-Vertical

Implantación Horizontal es recomendada cuando la oferta está compuesta

por muchos pequeños segmentos o por muchas marcas dentro de la misma

familia de productos. Es menos claro, pero destaca la marca líder, que es la

que necesita mayor espcio de exposición.

Implantación Horizontal



por marca


por marca

Implantación por marca

1. Dibuje la góndola precisamente (ancho, altura, numero de niveles …),

identifique el paso de los compradores enfrente de la gondola para hallar la

zona caliente.

2 m

6 Niveles

2 m Hot Zone

Construir un Planograma

2. Identificar la segmentación (disparadores de compra de los shoppers’ )

y decida entre implantación vertical u horizontal

Marcas

Calidad del

lubricante

Flagship

Premium


3. Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos

de los compradores y use el espacio de gondola de acuerdo a las

ventas

Mobil : 30%

Flagship: 2 niveles

(Nivel del ojo)

Premium: 4 niveles

Castrol 20%

Shell: 10%

Local: 40%


3. En una tienda monomarca, (A) muestre productos desde el precio mas

alto al mas bajo de izquierda a derecha en la dirección del flujo de

tráfico ó (B) muestre productos del precio más alto al más bajo desde

lo más alto a lo más bajo.

Sintético

Mineral

Semi-sintético

Aceite p caja

Otros (A)

(B)


4. Identifique los mejores vendedores (prioridad uno), los productos foco a

desarrollar (prioridad dos), y las otras referencias, en cada segmento.

Mejores

vendedores:

Producto

Foco

A desarrollar:

Mobil Super 2000 Mobil Super 3000 M1 Peak Life M1 New Life

M1 Arctic M1 Extended Life

Mobil Super 1000 Mobil Super 1000


5. Identifique la necesidad de mayores frentes para los más vendidos.

(capacidad de góndola comparado contra ventas semanales).

Mas vendedores:

Ventas: hasta 7 unidades por semana. Un facing tiene 4 productos en

profundidad.

Capacidad de gondola es 8 unidades con 2 facings, evitando cualquier

quiebre de stock

5L necesita 2 facings M1 Peak Life


Flagship Premium

Pric

e D

ecre

asin

g

Best levels

Flagship Premium

Pric

e D

ecre

asin

g

Best levels

6. Coloque los productos:

a. La primera zona que los

compradores ven para los

segmentos más importantes

b. El nivel del ojo para

productos foco

c. El nivel de la mano para los

más vendidos

d. Trabajar en aspectos

visuales para hacer los

segmentos claramente

visibles


Poner los siguientes pasos en el orden correcto para construir un

Dibujar la gondola precisamente; Identificar el paso del comprador en

frente de la gondola (1)

Identificar la segmentación (disparadores de compra) y decidir entre

implantación horizontal y vertical (2)

Identificar el orden de los segmentos de acuerdo a los comportamientos

de los compradores y apunte a los espacios de gondola segun las

ventas (3)

Identificar los más vendidos, los productos foco, y las otras referencias,

en cada segmento (4)

Identificar la necesidad de mayores facings para los más vendidos (5)

Colocar los productos (6)

Checking point

Para cada uno de los siguientes formatos de tienda, proponga un surtido de acuerdo

al posicionamiento de la tienda, un modelo de exhibición y una ubicación dentro de

la tienda

a) Una tienda AutoZone

b) Un pequeño lubricentro

c) Un Wal Mart)

Caso de aplicación

Caso de aplicación: Autozone

Caso de aplicación: Pequeño lubricentro

Caso de aplicación: WalMart

Muchas gracias!

gestión de experiencias en puntos de ventas

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