gestÃo e controle da qualidade em sistemas de …gestÃo e controle da qualidade em sistemas de...
TRANSCRIPT
Sérgio Gabriel Medeiros Mafra
GESTÃO E CONTROLE DA QUALIDADE EM SISTEMAS DE
PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA: Estudo de múltiplos casos
Trabalho de conclusão de curso
submetido ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas
da Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial para
obtenção do título em Engenharia,
área civil e habilitação Produção
Civil.
Orientador: Prof. Dr. Glauco Garcia
Martins Pereira da Silva.
Florianópolis
2017
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da
UFSC.
Sérgio Gabriel Medeiros Mafra
GESTÃO E CONTROLE DA QUALIDADE EM SISTEMAS DE
PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA: Estudo de múltiplos casos
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e
aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Engenharia
de Produção Civil, da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 06 de junho de 2017.
________________________
Profª. Marina Bouzon, Drª.
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
________________________
Prof.Glauco Garcia Martins Pereira da Silva, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Profª. Marina Bouzon, Drª.
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof. Rogério Feroldi Miorando, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina
Este trabalho é dedicado a todas as
pessoas que contribuíram para o meu
desenvolvimento ao longo da
graduação, em especial, à minha
família.
AGRADECIMENTOS
Dou inicio agradecendo aos meus pais, Sérgio e Neusete, que me
proporcionaram todo o suporte necessário para concluir essa importante
etapa da vida com estabilidade e motivação.
Às minhas irmãs, Thaise e Marina, que forneceram afeto,
conselhos, e aprendizados para que eu me desenvolvesse como pessoa
durante essa jornada.
Ao meu avô Pedro, que foi um exemplo de vida e me mostrou a
importância de fazer o bem, sempre com alegria.
A todos os amigos que fiz durante o curso, os quais
compartilharam momentos de lazer e conhecimento para que o
crescimento durante a graduação ocorresse em um ambiente agradável.
Ao meu orientador Glauco, pela sabedoria e sugestões oferecidas
durante todo o trabalho.
Ao GLean, por fornecer um grande aprendizado teórico e prático,
além do desenvolvimento interpessoal necessário para uma formação
profissional.
“Não é o suficiente fazer o seu melhor, você
deve saber o que fazer, e então fazer o seu melhor.”
(W. Edwards Deming)
RESUMO
Diante da crescente exigência dos consumidores por produtos cada vez
mais customizados, as empresas tendem a aumentar sua flexibilidade e
oferecer os produtos da forma exata com a qual o cliente requisita. As
empresas que operam no sistema de produção sob encomenda entram
nesse cenário, já que o pedido do cliente define a maneira com a qual o
seu produto será fabricado. Com a variabilidade e a customização dos
pedidos entrando nos processos produtivos, os devidos controles
tornam-se críticos, em especial, o controle da qualidade nesse ambiente.
Nesse contexto, é realizado nesse trabalho uma análise qualitativa em
três empresas que operam no sistema de produção sob encomenda para a
verificação de fatores críticos no que tange à sua gestão e controle da
qualidade, utilizando como coleta de dados, um questionário. Dentre os
tópicos relativos à qualidade, foram levados a campo oito principais, que
são: 1)Controle da Qualidade Total, 2)Controle de Processos, 3)Jidoka,
4)Solução de problemas, 5)Trabalho Padronizado, 6)5S,
7)Implementação de melhorias e 8)Gestão visual. Após a realização do
estudo de caso nas empresas, foram verificados fatores críticos dentre os
assuntos abordados. Na área que abrange o Controle da Qualidade Total,
a qualidade, a entrega e o custo dos produtos são fortemente impactados
pela customização do sistema. Sistemas com Parada Automática de
máquina, que está dentro do conceito Jidoka, tem sua utilização restrita
no ambiente sob encomenda. Controle de Processos, Solução de
Problemas, Trabalho Padronizado e Implementação de melhorias
também são tópicos considerados críticos de acordo com as empresas
analisadas. Os resultados apresentaram também algumas metodologias e
ferramentas aplicáveis nas empresas sob encomenda, dentre elas, a
utilização de sistema andon, do 5S e da Gestão Visual, que facilitam a
manutenção da qualidade no sistema. Por fim, concluiu-se que a gestão
e o controle da qualidade no sistema de produção sob encomenda é
impactado pelas variações nos produtos que o sistema oferece ao cliente.
Além disso, o ambiente sob encomenda sofre com a pouca quantidade
de ferramentas destinadas a reduzir o impacto que a variabilidade nos
pedidos causa para a garantia da qualidade nos procedimentos.
Palavras-chave: Produção Sob Encomenda. Controle da Qualidade.
Customização
ABSTRACT
Faced with the increasing demand of consumers that looking for
customized products, companies tend to provide more flexibility and
offer the products in the exact way the customer orders. Companies
operating on the make-to-order system are at this scenario, as the
customer's order defines the way in which their product will be
manufactured. As this customization of the orders can change the
production processes, the due controls become critical, in particular, the
quality control in this system. In order to a better understanding about
this problem, three companies that works on a make to order system of
production were analyzed at the management and quality control area,
using as data collection, a questionnaire. Among the topics related to
quality, eight main ones were taken to the field, which are: 1)Total
Quality Control, 2)Process Control, 3)Jidoka, 4)Problem Solving,
5)Standardized Work, 6)5S, 7)Implementation of improvements and
8)Visual Management. After completing the study case in the
companies, critical factors were verified among the subjects discussed.
In the area covered by Total Quality Control, the quality, delivery and
cost of products are strongly impacted by the customization at the make-
to-order production. Systems with automatic machine stop, which is
included at Jidoka concept, has its use restricted. Process Control,
Problem Solving, Standardized Work and Implementation of
Improvements are also topics considered critical according to the
companies analyzed. The results also presented some methodologies and
tools applicable in companies make-to-order such as Andon Systems, 5S
methodology and Visual Management, which facilitate the maintenance
of quality in the system. Finally, it was concluded that the management
and quality control in the production system make-to-order is affected
by the variability in the products that this system offers to the customer.
In addition, the make-to-order system is impacted by the meager number
of tools designed to reduce the impact that the variability on customer
orders cause on quality assurance.
Keywords: Make-to-order. Quality Control. Customization
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipologias de Produção......................................................... 33 Figura 2 - Casa do STP.......................................................................... 40 Figura 3 - Sistema poka-yoke por contato.............................................. 42 Figura 4 - TCTP......................................................................................43 Figura 5 - Ciclo PDCA........................................................................... 47 Figura 6 - Enquadramento metodológico da pesquisa............................50 Figura 7 - Condução de estudo de caso.................................................. 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Dimensões da Qualidade Total. ........................................... 37 Quadro 2 - Os cinco sensos. .................................................................. 44 Quadro 3 - Caracterização das empresas estudadas. ............................. 53 Quadro 4 - Dados do questionário para o tópico Qualidade.................. 58 Quadro 5 - Dados do questionário para o tópico custo. ........................ 59 Quadro 6 - Dados do questionário para o tópico Entrega...................... 60 Quadro 7 - Dados do questionário para o tópico Moral. ....................... 61 Quadro 8 - Dados do questionário para o tópico Segurança. ................ 63 Quadro 9 - Dados do questionário para o tópico Controle de Processos.
............................................................................................................... 64 Quadro 10 - Dados do questionário para o tópico Parada automática de
máquinas. .............................................................................................. 66 Quadro 11 - Dados do questionário para o tópico Sistemas a prova de
erros. ...................................................................................................... 68 Quadro 12 - Dados do questionário para o tópico Solução de Problemas.
............................................................................................................... 70 Quadro 13 - Dados do questionário para o tópico Trabalho Padronizado.
............................................................................................................... 72 Quadro 14 - Dados do questionário para o tópico 5S. ........................... 74 Quadro 15 - Dados do questionário para o tópico Implementação de
Melhorias............................................................................................... 76 Quadro 16 - Dados do questionário para o tópico Gestão Visual. ........ 77 Quadro 17 - Considerações finais dos tópicos abordados ..................... 79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quantidade de questões por tema abordado. ........................ 54
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MTS - Make-to-stock
MTO - Make-to-order TQC - Total quality control
STP - Sistema Toyota de Produção
CEP - Controle Estatístico de Processo
TCTP - Tabela de combinação de trabalho padronizado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 27
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................... 27
1.2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA .................. 28
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................... 29
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................... 29
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................... 29
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................... 30
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................ 31
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................... 31
2.2 PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA .......................................... 33
2.3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC) ............................. 35
2.4 Jidoka ................................................................................................ 39
2.4.1 Sistemas a prova de erros ........................................................ 40
2.5 TRABALHO PADRONIZADO ....................................................... 42
2.6 METODOLOGIA 5S ........................................................................ 43
2.7 METODOLOGIA DE MELHORIAS ............................................... 44
2.8 GESTÃO VISUAL ........................................................................... 45
2.9 METODOLOGIA PDCA .................................................................. 46
2.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO............................... 47
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................... 48
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ..................................... 48
3.1.1 Estudo de Caso ......................................................................... 51
3.1.1.1 Definir uma Estrutura Conceitual Teórica ..................... 52
3.1.1.2 Planejar o Caso .................................................................. 52
3.1.1.3 Conduzir Teste Piloto........................................................ 55
3.1.1.4 Coletar os Dados ................................................................ 55
3.1.1.5 Analisar os Dados .............................................................. 55
3.1.1.6 Gerar Relatório ................................................................. 56
3.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................ 56
3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ................................. 56
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ......................................................... 57
4.1 ANÁLISE DISCRIMINADA ........................................................... 57
4.2.1 Controle Total da Qualidade (TQC) ....................................... 57
4.2.2 Controle de Processos .............................................................. 63
4.2.3 Jidoka ......................................................................................... 65
4.2.4 Solução de Problemas .............................................................. 69
4.2.5 Trabalho Padronizado ............................................................. 71
4.2.6 5S................................................................................................ 73
4.2.7 Implementação de Melhorias .................................................. 75
4.2.8 Gestão Visual ............................................................................ 77
4.2 ANÁLISE GLOBAL ......................................................................... 78
4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ................................. 79
5 CONCLUSÃO ........................................................................................ 81
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 84
APÊNDICE A – Carta de apresentação à empresa ................................ 91
APÊNDICE B – Questionário .................................................................. 92
APÊNDICE C – Protocolo de pesquisa ................................................... 95
27
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A definição da estratégia de produção é parte fundamental para
orientar como uma empresa funcionará. Existem dois principais tipos de
produção. Um é o sistema de produção para estoque, também conhecido
do inglês por MTS (make-to-stock). O outro é o sistema de produção sob
encomenda, também chamado por MTO (make-to-order) (TUBINO,
2015).
Segundo Pires (1995), o sistema de produção para estoque (MTS)
é caracterizado por produzir de acordo com a prioridade da empresa e
antes da demanda efetiva do consumidor. Dessa forma, consegue-se ter
uma redução nos custos de produção, com a empresa fabricando em uma
quantidade maior definida para um determinado estoque, porém a
flexibilidade no pedido do cliente é reduzida.
O sistema de produção sob encomenda (MTO) parte do princípio
de que o pedido do cliente define como será o produto, sendo então
estabelecido quais processos este percorrerá até se tornar produto
acabado. Apesar do sistema de produção sob encomenda produzir de
acordo com o pedido do cliente e possibilitar a redução de estoque, isso
traz consigo diversos pontos críticos, já que a variação de encomendas
realizadas pode ser grande. Para alcançar uma produção sob encomenda
com excelência, deve-se ter uma gestão e controle dos processos eficaz
(BARTOLLI, 2008).
O sistema sob encomenda está cada vez mais consistente devido
ao aumento na demanda por produtos especializados e o consumidor
mais exigente. Desta forma, o mercado entre as indústrias que vem
trabalhando o sistema sob encomenda tem observado uma competição
acirrada para o aprimoramento dos seus recursos. Stevenson (2005)
afirma que, por o sistema de produção sob encomenda apresentar uma
variabilidade de pedidos que não se observa no sistema MTS, ele se
torna mais difícil para gerir e controlar.
Alguns exemplos de dificuldades enfrentadas pelo sistema de
produção sob encomenda, devido à variabilidade nos itens de produção,
são as restrições à utilização de algumas ferramentas na área de
produção como just-in-time, kanban, value stream map e heijunka
(BARTOLI, 2008).
Apesar do mesmo sistema proporcionar um alto grau de
customização, a qualidade de cada produto diferenciado deve
acompanhar essa variação, e atender as expectativas do consumidor.
28
Com isso, uma organização que está inclusa nesse ambiente deve
trabalhar para manter o padrão de qualidade exigido para os diferentes
produtos fabricados.
No ambiente industrial, além das exigências do consumidor, as
empresas estão sujeitas a outras variações devido ao ambiente externo,
detre elas: concorrência e inovação no mercado. Diante disso, o controle
total da qualidade tem um papel de suma importância, ajudando às
organizações a ter uma permanência de longo prazo no mercado
(CAMPOS, 1992).
Ainda de acordo com o autor citado, um produto ou serviço de
qualidade é aquele que vai ao encontro das necessidades e expectativas
do consumidor, sem apresentar defeitos, ter baixo custo, garantir a
segurança do consumidor e a entrega no prazo estabelecido, em local e
quantidade certa.
O conceito de qualidade é definido pelo consumidor e pelas
variações advindas do mercado. Deste modo, pode-se dizer que o
conceito de qualidade sofre variações ao longo do tempo, ou seja, a
qualidade hoje não é a mesma de antigamente, modificando-se com o
passar do tempo.
Atualmente, para as empresas se destacarem é fundamental a
atuação na gestão e controle da qualidade de forma a garantir as
necessidades estabelecidas pelo consumidor (PALADINI, 2004).
Diante desse contexto, busca-se através de uma análise prática,
estudar o comportamento de empresas que operam no sistema de
produção sob encomenda quanto ao gerenciamento e controle da
qualidade.
1.2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA
Em um ambiente de produção sob encomenda, muitas atividades
e equipamentos são compartilhados considerando as variações nas
exigências do cliente. Dependendo do grau de customização que a
empresa oferece e do pedido requisitado pelo cliente, os processos
produtivos e a forma com que cada atividade é realizada podem ocorrer
alterações. Com isso, torna-se difícil alcançar uma produção balanceada
e estável (ESWARAMOORTHI et al., 2010).
Smalley (2006) traz que uma produção estável não deve
apresentar variações em mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos, o
que diz ser os 4M’s da estabilidade básica. Caso seja frequentemente
alternada a forma como cada M desempenha sua função, uma
29
instabilidade é verificada, propiciando problemas de qualidade e uma
ineficiência produtiva.
Além da alta customização no ambiente sob encomenda dificultar
o gerenciamento e o controle dos processos produtivos, há outro ponto
crítico em relação ao sistema, ocasionado pela quantidade pouco
expressiva de estudos aprofundados no assunto, sendo a maioria
destinada ao sistema de produção para estoque (AMARO, 1999).
Em suas pesquisas, Oliveira (2016) constatou uma lacuna grande
entre a qualidade e o sistema sob encomenda, ressaltando a importância
e a contribuição que novas pesquisas direcionadas a este tema poderão
trazer. Com isso, é relatado que a escassez de estudos voltados para o
ambiente de produção sob encomenda é recorrente atualmente.
Diante das dificuldades enfrentadas por esse sistema de produção
e a baixa gama de estudos destinados à gestão e controle da qualidade
nesse ambiente, foi considerado de grande valia o trabalho de pesquisa
no assunto.
Em especial, a realização de um estudo de caso em três empresas
que operam no ambiente sob encomenda, com o intuito de verificar os
procedimentos utilizados para o controle da qualidade no referido
sistema, bem como, diagnosticar os pontos críticos, se haver.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a gestão e controle da qualidade em ambientes de
produção sob encomenda.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do estudo são atribuídos da seguinte
maneira:
● Estruturar um questionário como instrumento de análise qualitativa
para empresas que operam no ambiente de produção sob
encomenda.
● Aplicar um questionário em empresas que operam no ambiente de
produção sob encomenda.
● Verificar a existência de fatores críticos para a gestão e o controle
da qualidade no sistema de produção sob encomenda.
30
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
A realização deste trabalho de pesquisa foi desdobrada em cinco
capítulos. Aqui, no primeiro capítulo, é demonstrada a contextualização
da problemática no tema de estudo, bem como os objetivos esperados
com a finalização da pesquisa.
No capítulo seguinte, são apresentados os conceitos teóricos que
envolvem a temática da pesquisa e trazem os insumos necessários para
sua análise e conclusão. Assim, o trabalho traz nove tópicos principais
envolvendo os assuntos que possibilitam o estudo da gestão e controle
da qualidade em sistemas de produção sob encomenda.
Para o terceiro capítulo, é demonstrada a metodologia utilizada
para o desenvolvimento da pesquisa, onde foi escolhido o método de
estudo de caso, que com suas ferramentas direciona o caminho a ser
seguido para a realização da análise.
O quarto capítulo está voltado para a análise das aplicações
realizadas em campo com o instrumento de análise desenvolvido. Aqui,
são demonstradas as situações das empresas estudadas e as análises
realizadas com os dados apresentados.
No quinto e último capítulo, é apresentada a conclusão do
trabalho, com o desenvolvimento abordado e a contextualização do tema
analisado. Também, são observadas neste tópico, propostas de estudos
futuros envolvendo a temática da pesquisa, dando continuidade a novos
estudos, principalmente, para a área que a pesquisa se dedicou.
31
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesse capítulo é realizada a coleta e exposição dos insumos
necessários para a elaboração do instrumento de pesquisa necessário
para a conclusão do estudo. Utilizou-se relatos e temas que se
enquadram na problemática discutida por autores relevantes na área
estudada.
No início do capítulo, são abordados os diferentes tipos de
produção que uma empresa pode operar. Em seguida, o estudo será
voltado para o ambiente de produção sob encomenda, o qual se
enquadra no propósito de estudo.
Dando continuidade, são apresentados os conceitos de diferentes
autores com base na gestão e controle da qualidade, e algumas
ferramentas e metodologias envolvidas com a área.
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Atualmente a concorrência no mundo empresarial está mais
acirrada, cabendo às empresas ter uma estrutura bem consolidada quanto
aos métodos de produção e suas estratégias para se destacarem. Neste
cenário, a definição de como a empresa irá operar deve ser bem alinhada
por toda a organização para que os objetivos não sejam divergidos.
Nesse ponto, a empresa deve estabelecer a maneira, a quantidade e o
momento que vai produzir, para atender as expectativas do cliente
(CORDEIRO, 2013).
A estratégia da produção deve estar de acordo com o pensamento
gerencial da empresa e as ações necessárias para a produção,
envolvendo todos os setores da empresa de uma forma consolidada
(TUBINO, 2015). As decisões estratégicas podem ser incentivadas pela
escolha de atuação na empresa como liderança de custo ou
diferenciação, por exemplo (OLIVEIRA, 2016).
Assim, a empresa deve analisar o seu produto e decidir sua
estratégia de produção, definindo inicialmente se irá produzir para
estocar ou se irá produzir sob encomenda do cliente. Os principais
sistemas de produção analisados na literatura podem ser definidos como
produção para estoque ou MTS (make-to-stock) e produção sob
encomenda ou MTO (make-to-order), porém alguns autores (ARNOLD,
1999; PIRES, 1995; CORRÊA, 2001) abordam também o sistema de
montagem sob encomenda e o sistema de engenharia sob encomenda,
respectivamente conhecidos em inglês como ATO (assemble-to-order) e
ETO (engineering-to-order).
32
O sistema de produção para estoque é definido para produzir
produtos semelhantes de forma geralmente padronizada, baseado
principalmente na previsão de demanda. Neste ambiente, é verificado
um baixo grau de customização, pois o pedido do cliente não interfere
na produção, somente no estoque de produtos acabados.
O sistema sob encomenda é caracterizado por alto grau de
customização devido à produção ser iniciada somente após o pedido do
cliente, determinando os componentes e o produto final. No sistema
ATO, a produção tem um grau de padronização devido ao pedido do
cliente entrar na parte de montagem do produto, com uma padronização
determinada pela empresa até o momento da montagem e a partir daí, a
produção ocorre de acordo com as especificações requisitadas pelo
consumidor. O sistema ETO é o que apresenta maior grau de
customização, pelo fato de o cliente participar do projeto do produto,
construindo este desde o início da ideia até o produto acabado
(TUBINO, 2015).
O local em que o pedido do cliente entra na linha de produção
pode ser chamado de ponto de desacoplamento. A partir deste o ponto, o
produto segue na linha de produção conforme o cliente solicitar,
podendo ocorrer grandes variações entre os clientes (OLIVEIRA, 2016).
Na Figura 1 pode-se observar o ponto de pedido do cliente na
produção do produto e a produção via previsões, conforme os sistemas
MTS, ATO, MTO e ETO citados.
Segundo Oliveira (2016), o ponto de desacoplamento é um fator
de extrema relevância para o lead time do produto, que é o tempo que o
mesmo leva desde a entrada na fábrica como matéria-prima até a
expedição como produto acabado, pois quanto mais o cliente interferir
na produção, maior o tempo que o produto levará pra ser entregue.
Como pode ser observado na Figura 1, no sistema ETO o pedido
do cliente entre na fase inicial do produto, fazendo parte da construção
do projeto para o mesmo. Com isso, é necessária uma forte validação
com cliente primeiro para depois a matéria prima começar a ser
transformada em produto acabado, variando os processos de acordo com
as especificações do cliente. Um exemplo de atuação no sistema ETO é
a construção de vestido de noivas, onde é necessário validar o design e
as medidas com as clientes para dar início aos processos de fabricação
do vestido. No outro extremo da análise se observa o sistema MTS, que
fabrica de acordo com previsões antecipadas, sem alto grau de
personalização e, assim, apresentando um tempo de entrega do produto
mais curto. Um exemplo de produção MTS é observado em empresas
33
que produzem parafusos, que opera em seus processos produtivos de
forma igual para a linha de produtos.
Figura 1 - Tipologias de Produção.
Fonte: Bremer (2000).
2.2 PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA
Existem determinados sistemas de produção que são
estabelecidos de acordo com a forma de atuação dos processos
produtivos da empresa. Estes sistemas podem ser definidos pela empresa
dependendo se esta produz para estocar ou por encomenda dos clientes.
Dentro destes, o sistema de produção por encomenda trabalha
paralelamente com as customizações exigidas pelo cliente, tendo intenso
contato pelas partes antes de o produto estar pronto para entrega
(PORTER, 1999).
A classificação dos diferentes sistemas de produção pode ser
atribuída à influência que o cliente exerce no processo produtivo, ou
seja, o quanto o pedido do cliente vai interferir na produção (PIRES,
1998).
Diante disso, o sistema de produção sob encomenda funciona da
maneira que o cliente precisa realizar o pedido com as informações
necessárias para formação do produto, fazendo com que seja dado início
à transformação da matéria prima em produto acabado.
34
Quezado (1999) diz que um produto fabricado em um ambiente
sob encomenda geralmente apresenta um lead time mais elevado do que
o mesmo tipo de produto fabricado num ambiente para estoque, com
baixa customização.
Dessa maneira, as empresas que operam sob encomenda têm
como principal foco reduzir o lead time do produto, com a qualidade
necessária, para que a empresa possa entregar o produto que o cliente
encomendou de forma rápida e eficiente (Oliveira, 2016).
O sistema de produção sob encomenda pode ser caracterizado por
uma baixa quantidade de produtos fabricados e com uma alta
variabilidade, sendo ambos determinados pelo cliente final (KOCH E
LODDING, 2014).
Nesse sistema é difícil estabelecer o que o cliente quer, quanto
ele vai pedir e de que maneira deseja que seja feito. Assim, essas
informações só são esclarecidas com o pedido formal do cliente sobre o
produto. Por isso, é crucial no sistema sob encomenda um
relacionamento bem alinhado com o setor de Planejamento e Controle
da Produção, já que nesse ambiente de produção os pedidos podem
variar muito dependendo de cada cliente. Assim, o sequenciamento da
produção também se torna um ponto crítico para um melhor
aproveitamento dos processos na linha de produção (QUEZADO, 1999).
Diante disso, no sistema de produção sob encomenda é comum
que os produtos percorram diferentes caminhos no chão de fábrica
passando pelos processos produtivos necessários para cumprir a
necessidade estabelecida pelo cliente. Segundo Oliveira (2016), os
produtos realizam diferentes fluxos apresentando alta variabilidade e
assim, constituindo um arranjo físico conhecido por job shop. Neste
cenário, podem ser observadas as dificuldades que a empresa pode
enfrentar quanto à padronização devida do trabalho. Além disso, o
arranjo físico deve ser adequado de forma que o lead time de fabricação
seja o mais curto possível e o cliente tenha seu pedido entregue de
rapidamente, com a qualidade exigida pelo consumidor.
As empresas com alta gama de produtos fabricados também
podem definir os produtos que fabricarão via sistema sob encomenda e
aqueles que serão produzidos para estoque. Aconselha-se fazer uma
análise e definir que os produtos mais consumidos, ou seja, com alto
giro de estoque, também chamado de high runners serão fabricados no
sistema para estoque devido ao fator custo, que pode ser tido como
vantagem nesse sistema. Já os produtos com menos giro de estoque, os
low runners devem ser fabricados por sistema sob encomenda, com a
certeza de que o que for produzir será vendido (TUBINO, 2015).
35
Contudo, nota-se que a forma de gerenciamento entre os sistemas
para estoque e sob encomenda diverge, possuindo dinâmicas distintas
quanto aos processos de fabricação.
De acordo com Bartoli (2008), devido ao fato desses sistemas
possuírem vertentes diferentes, eles devem ser tratados e gerenciados
separadamente para otimizar a produção.
2.3 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)
Este conceito trata-se de um sistema aperfeiçoado no Japão, a
partir de 1950, vindo de ideias americanas apresentadas após a Segunda
Guerra Mundial, devido à necessidade de um rápido crescimento
qualitativo naquela época pelas mudanças políticas econômicas
ocorridas. No Japão esse sistema foi difundido como TQC, que em
inglês significa Total Quality Control.
No Japão, esse sistema é direcionado para que o controle da
qualidade seja desdobrado e alinhado por toda empresa e não só em
situações pontuais, fornecendo dessa forma, a qualidade intrínseca em
todas as atividades realizadas na empresa.
O TQC foi desenvolvido por insumos de muitas fontes de estudo,
como o método cartesiano desenvolvido por Taylon, o controle
estatístico de processos criado por Shewhart, o conhecimento sobre o
comportamento humano fundamentado por Maslow, unindo ao
desenvolvimento ocidental no quesito qualidade (CAMPOS, 1992).
Segundo Armand V. Feigenbaun (1956), a qualidade só será
adquirida quando todos os setores da empresa estiverem envolvidos para
apresentar qualidade no produto ou serviço. Desta forma, ele passou a
utilizar o termo TQC.
As organizações têm como função atingir determinados
objetivos, e para atingir esses objetivos, que podem ser produtos,
serviços, ações, elas apresentam determinados resultados. A questão em
análise é se os resultados gerados serão positivos, com um bom
desempenho, ou negativos, apresentando defeitos. Dessa forma, é
necessário saber onde e o que você deseja alcançar para depois trabalhar
da melhor maneira para chegar lá (CAMPOS, 1992).
O controle de qualidade, no contexto do
Controle de Qualidade Total, é exercer o
controle sobre as dimensões da qualidade, o
objetivo mais importante deste controle é
36
garantir a qualidade do seu produto.
(CAMPOS, 1992, p. 14).
Diante disso, Campos afirma que as dimensões da Qualidade
Total são atribuídas à qualidade, custo, entrega, moral e segurança,
como pode ser observado no Quadro 1.
A qualidade está relacionada com a satisfação do cliente, por
exemplo, o quão o cliente gostou do produto fornecido ou do serviço
apresentado. Ela também está ligada com a rotina diária na empresa, a
maneira como os treinamentos são passados aos funcionários e a
qualidade na gerência da produção, de pessoas e da empresa. Assim, a
dimensão qualidade está atribuída a todos os fatores internos e externos
que impactam, de alguma maneira, nas atividades desempenhadas pela
empresa.
O custo é uma dimensão ligada a todas as despesas apresentadas
para a fabricação de um produto. Ele deve estar ligado ao valor
agregado que o produto possui, ou seja, quanto maior a quantidade de
valor agregado um produto possui, maior será o seu custo.
A entrega é atribuída ao fornecimento de um produto ou serviço
para um cliente, seja este final ou intermediário. As entregas precisam
ser feitas no prazo estipulado, sem atraso ou abstenção. Indicadores
utilizados para medir o nível de entrega podem ser atrasos na entrega ou
entregas erradas, por exemplo.
A moral é ligada ao quão satisfeita as pessoas estão em
determinado ambiente e rotina. Essa dimensão é direcionada para um
grupo de pessoas estabelecido na empresa, podendo ser o grupo de todos
os funcionários ou funcionários setoriais. Índices de absenteísmo e
reclamações podem ser analisados como indicadores nessa dimensão
A segurança é analisada perante aos empregados que operam na
empresa e aos usuários do produto fabricado. A segurança deve ser tal
que não haja número de acidentes ou até mesmo mortes pelos
funcionários ou clientes devido a ações na empresa e com o produto.
Após essa análise, concluiu-se que para alcançar a Qualidade
Total na organização, devem-se medir todas essas dimensões para
observar os resultados gerados (CAMPOS, 1992).
Numa era de economia global não é mais possível
garantir a sobrevivência da empresa apenas
exigindo que as pessoas façam o melhor que
puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são
necessários métodos que possam ser utilizados por
37
todos em direção aos objetivos de sobrevivência
da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos
e praticados por todos. Este é o princípio da
abordagem gerencial do TQC. (CAMPOS, 1992,
p.15).
Quadro 1- Dimensões da Qualidade Total.
Fonte: adaptado de Campos, 1994.
Com isso, devem-se gerenciar os métodos desempenhados na
organização de modo que eles estejam sempre de acordo com as metas
determinadas pela empresa.
Para Campos (1992), os princípios básicos que regem o Controle
da Qualidade Total são:
• Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam totalmente às
necessidades do cliente;
• Quanto maior a qualidade, maior a produtividade e, por consequência,
garante-se a sobrevivência da empresa.
DIMENSÕES DA
QUALIDADE TOTAL
PESSOAS
ATINGIDAS
produto/serviço
Qualidade
rotina
cliente,
vizinho
custo
Custo
preço
Cliente,
acionista,
empregado e
vizinho
prazo certo/local certo
Entrega
quantidade certa
cliente
Moral empregados
empregado
empregados
Segurança
usuários
cliente,
empregado e
vizinho
QUALIDADE
TOTAL
38
• Identificar os problemas críticos e estabelecer as prioridades para
solucioná-los;
• Tomar decisões baseando-se em fatos e dados concretos;
• Adotar a prática do gerenciamento preventivo;
• Isolar as causas fundamentais dos problemas para reduzir as
dispersões;
• Não permitir a venda de produtos com defeitos;
• Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
• Nunca permitir a repetição de um problema pela mesma causa;
• Manter o respeito pelos funcionários;
• Definir e seguir a Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa.
Explorando mais o TQC, pode-se observar o controle de
processos como sendo um fator determinante para a implementação do
TQC. O controle dos processos que regem uma empresa é a chave
fundamental para um bom gerenciamento, envolvendo desde operários a
alta gerência. Outro ponto importante do controle de processos é a
possibilidade de, a partir dele, definir quais atividades devem ser
atribuídas a cada funcionário para que os processos sigam um padrão de
qualidade estabelecido (CAMPOS, 1992).
Um conceito muito abordado na literatura para auxiliar no
controle de processos é a utilização estatística para tal finalidade. O
controle estatístico de processo (CEP) é de extrema relevância para a
análise da qualidade e sua garantia, determinando padrões de qualidade
a serem seguidos e possibilitando melhorias a partir desses padrões
(PALADINI, 1995).
O controle estatístico de processo estabelece padrões de
qualidade, limitando desvios e estabelecendo todos os dados fora do
limite como sendo defeituosos. Dessa maneira é possível verificar qual
produto ou processo está de acordo com a qualidade e qual é
considerado defeituoso.
Na literatura, pode-se observar que o CEP possui 7 principais
ferramentas para a manutenção da qualidade. Dentre elas, estão
Histograma, Folha de Verificação, Gráfico de Pareto, Digrama de
Causa-Efeito, Diagrama de Concentração de Defeito, Diagrama de
Dispersão e Gráfico de Controle (MONTGOMERY, 2004). Para atingir
resultados concretos, é essencial que as ferramentas do CEP sejam
aplicadas corretamente (REIS, 2001).
O controle da qualidade segue de uma análise de processos,
sendo possível identificar as causas dos problemas. Depois, é efetuada
uma padronização para limitar possíveis desvios padrões e então,
39
determinam-se os itens de controle que serão acompanhados para obter
o controle da qualidade (MIYAUCHI, 1987).
Para aplicar o TQC na empresa é essencial a atuação da alta
gerência no seu papel de liderança, gerenciando treinamentos e
alinhando a organização inteira para a mudança necessária. Assim, a
estruturação da implementação deve seguir um direcionamento top-down, ou seja, de cima para baixo na organização (CAMPOS, 2004).
Nesse contexto, pode-se dizer que o conceito TQC precisa ser
estabelecido em todos os setores da empresa para que seja alcançado.
Assim, a liderança da empresa tem papel fundamental nessa missão de
implentação do sistema TQC.
2.4 Jidoka
Essa palavra tem origem japonesa e pode ser interpretada em
português como autonomação, ou automação com toque humano. O
propósito do jidoka para os processos produtivos foi desempenhado pela
primeira vez por Sakichi Toyoda nos teares de sua fábrica no início do
século XIX. Naquela vez, Sakichi criou um sistema que fazia o tear
parar quando um fio se rompia, impedindo a transferência de erros para
o processo seguinte.
Segundo Steve Hoefet (2010), o princípio do jidoka pode ser
dividido em duas partes principais:
1. Separar o tempo das atividades manuais e o tempo de utilização
da máquina, para que as pessoas se preocupem somente com as
suas tarefas e as máquinas desempenham somente as suas
funções.
2. Fornecer para a máquina uma inteligência humana, com a
utilização de sensores que façam com que a máquina pare de
funcionar se algum erro ocorrer, não permitindo a propagação
desse erro para os processos subsequentes. Caso seja detectado
algum erro, os funcionários são acionados para corrigir o
problema.
Este conceito foi utilizado então por Taichii Ohno, sendo parte
essencial para a consolidação da qualidade no Sistema Toyota de
Produção (STP). Diante da importância que o jidoka fornece para o
STP, ele constitui um dos pilares da casa da Toyota, como pode ser
verificado na Figura 2, a seguir:
40
Figura 2 - Casa do STP.
Fonte: Lei (2003).
Jidoka também pode ser conhecido como sendo um equipamento
que conta com a mentalidade humana para detectar anomalias e parar a
linha no primeiro momento. Outro fator importante gerado pela
aplicação jidoka na qualidade dos processos produtivos é evitar a
necessidade de processos de inspeção e retrabalhos, os quais o STP trata
como um desperdício (LIKER, 2007). De acordo com o modelo da casa
da Toyota, o pilar jidoka é constituído por alguns conceitos como
Sistemas à Prova de erros, por exemplo.
2.4.1 Sistemas a prova de erros
Também conhecido como poka-yoke, essa palavra de origem
japonesa pode ser traduzida como “prevenção de erros”. O conceito
surgiu no Japão nos anos 60, onde Shingeo Shingo utilizou dessa
metodologia para evitar que algum produto fosse fabricado nos processos com defeito e enviado ao cliente. A partir daí, o método poka-
yoke passou a mostrar os benefícios de utilização na qualidade do
produto e tornou um item essencial para a consolidação do modelo
Toyota de Produção.
41
De acordo com Shingo (1986), os sistemas poka-yoke podem ser
classificados em cinco métodos de utilização: Método de Controle,
Método de Advertência, Método do Contato, Método do Conjunto e
Método das Etapas.
O Método de Controle é utilizado para que a máquina seja
automaticamente parada quando ocorre uma anomalia, sendo necessária
uma correção imediata do problema para a máquina voltar ao
funcionamento. Um exemplo desse método pode ser observado no nosso
cotidiano por alguns equipamentos como micro-ondas e máquina de
levar, os quais são desligados automaticamente assim que a tampa deles
é aberta.
O Método de Advertência serve para sinalizar assim que algum
defeito é verificado. Aqui, é muito comum a utilização de Sistemas
andon, os quais sinalizam por luzes para indicar se o funcionamento da
máquina está de acordo (verde), em manutenção (amarelo) ou com
falhas (vermelho). Li (2006) ressalta em sua obra que as empresas estão
cada vez mais utilizando andon para o controle de qualidade.
O Método do Contato é aplicado para que o modo correto da
realização de atividades seja garantido pelo formato adequado dos
equipamentos que serão utilizados no produto durante o processamento.
Na Figura 3 podemos ver um exemplo deste método, onde o local de
entrada é exatamente do mesmo tamanho do objeto de entrada,
impossibilitando que o encaixe seja efetuado de maneira indevida. O
Método do Conjunto garante o sequenciamento exato das atividades de
processo, de forma que o processamento ocorra na ordem exata. O
Método das Etapas evita que alguma etapa desnecessária seja realizada
pelo operador nas suas atividades, padronizando-as.
O conceito poka-yoke considera que um erro não é ocasionado
por uma pessoa e sim por alguma falha no método de procedimento.
Assim, o culpado por um erro cometido não pode ser uma pessoa e sim
o sistema que definiu o método errado. Com isso, para que ocorra uma
boa definição de um método poka-yoke, é fundamental que haja um
entendimento completo de como e porque o erro acontece (LIKER,
2002).
Portanto, o poka-yoke é trabalhado para que os métodos de
procedimentos no trabalho sejam criados de maneira adequada,
eliminando a chance de ocorrerem erros e ajudando no controle de
qualidade.
42
Figura 3 - Sistema poka-yoke por contato.
Fonte: Nogueira (2010)
2.5 TRABALHO PADRONIZADO
O trabalho padronizado pode ser entendido por ser o método no
qual uma tarefa é realizada, seguindo uma ordem de procedimentos, os
quais devem ser os mais eficientes possíveis (TUBINO, 2015).
Segundo Kishida (2005), a padronização de um trabalho deve ser
realizada somente após estudo e análise feitos e procedimentos testados,
garantindo que o melhor método até o momento tenha sido alcançado.
Para uma empresa apresentar uma estabilidade nos processos
produtivos e manter o padrão de qualidade é essencial que não ocorram
variações nas atividades de trabalho. Quando são utilizados métodos
diferentes para realizar uma mesma atividade a eficiência operacional
será inconsistente, causando assim, uma instabilidade produtiva
(NISHIDA, 2006).
Liker e Meier (2007) citam algumas ferramentas para a
padronização de atividades como folha de procedimentos padronizados,
tabela de combinação de trabalho e planilha de capacidade de produção.
Na Figura 4, pode-se observar um exemplo de tabela de combinação de
trabalho padronizado (TCTP), onde são listados os elementos de trabalho necessários para determinada tarefa e seus tempos
discriminados.
De acordo com Imai (2005), o trabalho padronizado possibilita
analisar as métricas de desempenho e a realização de melhorias com
base na medida padrão. Caso não haja padrão, se torna difícil medir o
43
que é uma melhoria e o que é uma piora nos procedimentos. Portanto,
para uma empresa controlar a qualidade produtiva e permitir que
melhorias sejam desempenhadas, é importante haver uma padronização
nas suas operações.
Figura 4 - TCTP.
Fonte: Mariz (2012).
2.6 METODOLOGIA 5S
O termo 5s vem de cinco sensos japoneses relacionados com a
organização do ambiente de trabalho. A aplicação dos 5s visa facilitar as
atividades e eliminar as perdas causadas pelo mau aproveitamento do
local, além de tornar o local de serviço em um ambiente agradável para
os funcionários. A denominação de cada senso da metodologia é dada
por seirei, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke (ISHIKAWA, 1986).
A aplicação da metodologia pode gerar diversos benefícios para
as empresas. Além de aumentar a produtividade e possibilitar a
manutenção da qualidade com a organização do local de trabalho, o 5s
ajuda na padronização de atividades, garantindo uma estabilidade nos
processos (GOMES et al, 1998). Outro fator relevante é a integração
criada entre os funcionários que participam da implementação 5s e uma
visão crítica gerada, a partir daí, para manter o ambiente de trabalho
adequado ao serviço (OSADA, 1992).
44
Em seguida, é apresentado um quadro dos sensos no 5s, com o
significado de cada senso e as atividades com as quais eles estão
relacionados.
Quadro 2 - Os cinco sensos.
SENSO SIGNIFICADO ATIVIDADE
seiri Utilizar - separar o que é necessário
- eliminar o desnecessário
seiton Ordenar - definir um lugar para cada coisa
- criar áreas de armazenamento
seiso Limpar - identificar anomalias
- deixar o ambiente limpo
seiketsu Padronizar - estabelecer padrões para suportar os 3
primeiros sensos
shitsuke Disciplina - treinar os trabalhadores
- acompanhamento contínuo das tarefas
Fonte: elaborado pelo autor.
Cunha (2012) traz que as empresas têm buscado cada vez mais
adotar o programa 5s, considerando um procedimento de fácil aplicação
que traz consigo diversos benefícios. Entretanto, para que sejam
colhidos os frutos da sua aplicação, o 5s deve ser consolidado na
organização, o que é a parte mais crítica na implantação da metodologia.
2.7 METODOLOGIA DE MELHORIAS
Conforme apresentado por Slack (1997), é necessário que as
organizações realizem um acompanhamento contínuo das suas
operações a fim de avaliar o desempenho das mesmas e identificar
possíveis anomalias nos processos. Com isso, é possível corrigir
problemas, encontrar oportunidades de melhoria e aplicá-las. Dois
sistemas utilizados pelas empresas para encontrar melhorias são a
metodologia Kaizen e o Círculo de Controle da Qualidade.
Segundo o alfabeto japonês, “Kai” significa mudar e “Zen”
significa melhor, fornecendo uma definição para kaizen como “mudar
para melhor”. No âmbito da produção Japonesa, kaizen nos induz à
melhoria contínua, ou seja, sempre estar evoluindo aquilo que já está
estabelecido (IMAI, 1994).
45
Essa metodologia é parte fundamental no desenvolvimento do
Sistema Toyota de Produção, auxiliando no controle e desenvolvimento
dos processos desde a identificação dos problemas até a resolução dos
mesmos, elevando o nível de produtividade e de qualidade (WOMACK;
JONES, 1998). Para os processos produtivos, a metodologia kaizen pode
ser aplicada de diversas formas em qualquer área, trabalhando com o
foco principal de alcançar resultados positivos em um curto período de
tempo (LARAIA, 2009).
Da mesma forma, o Círculo de Controle de Qualidade (CCQ)
teve sua origem no Japão, após a segunda guerra mundial, servindo
como ferramenta para o aumento da qualidade dos produtos Japoneses
(Xavier, 1983). O CCQ pode ser definido como sendo grupos de
trabalhadores que se reúnem após o expediente para discutir sobre o seu
desempenho, analisando os problemas recorrentes e sugerindo
melhorias. (SHOLTER, 1992) Segundo Ishikawa (1995), a utilização da
metodologia de CCQ para a manutenção da qualidade na empresa é
essencial para que existe o TQC. O autor afirma que sem o CCQ não
existirá o TQC.
Portanto, pode-se dizer que as metodologias kaizen e CCQ, quando aplicada de maneira adequada e consistente, contribuem para a
controle e desenvolvimento da empresa.
2.8 GESTÃO VISUAL
Uma situação comum em grande parte das organizações é a perda
de tempo constante para encontrar informações e dados úteis. Muitas
vezes, são observadas pilhas de relatórios nos escritórios,
impossibilitando os funcionários de encontrarem as informações
necessárias para a finalidade desejada.
Uma prática, que quando aplicada de modo adequada, vem
trazendo diversos benefícios é a gestão visual. Com ela, fica mais
simples passar informações importantes para um maior número de
pessoas, poupando tempo com a procura de informações. Um ponto
forte da gestão visual é fazer com que o entendimento do todo seja
passado de forma clara e objetiva (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2012).
A gestão visual também está relacionada com o controle de
qualidade, facilitando que o método correto seja praticado pelos
trabalhadores. Outro ponto importante observado na gestão visual é na
exposição dos problemas, demonstrando quando eles acontecem e
assim, facilitando o encontro de suas causas raízes e a eliminação das
mesmas para que os erros não reapareçam (WOMACK, 1998).
46
Segundo Blessa (2011), após estudos realizados foi concluído que
1% das informações captadas pelo ser humano é pelo paladar, 1% pelo
tato, 4% pelo olfato, 11% pela audição e 83% pela visão. Assim, a
utilização da gestão à vista pode facilitar o gerenciamento e controle de
processos nas empresas, possibilitando um entendimento rápido de
determinada situação.
Portanto, é importante extrair o máximo de benefícios que a
gestão visual pode fornecer para a organização, sempre a adequando aos
moldes de cada empresa para obter melhores resultados.
2.9 METODOLOGIA PDCA
De acordo com Reich (1991), uma organização apresentará
vantagem competitiva se ela tiver habilidades suficientes para
identificar, analisar e solucionar novos problemas.
Uma das metodologias mais utilizadas para a resolução de
problemas nas organizações é o ciclo PDCA, também conhecido como
ciclo de Deming, já que foi este quem difundiu a metodologia no Japão,
a partir de 1950, com o sucesso da sua aplicação nas empresas
japonesas. O ciclo PDCA é baseado no diagnóstico total do problema,
com a análise e eliminação de suas causas raízes e solução do mesmo,
realizando o acompanhamento e a padronização das atividades
estabelecidas para que o problema não apareça novamente
(QUINQUIOLO, 2002).
Campos (1992) traz que o ciclo PDCA é composto por quatro
fases principais:
A primeira é a P (plan = planejar), onde você observa e analisa o
problema, identifica melhorias, estabelece metas para alcançar, com o
desenvolvimento de um plano de ação. A segunda fase é identificada
como D (do = fazer), que cabe a realização das ações estabelecidas na
fase P. A terceira fase é a C (check = verificar), destinada ao
acompanhamento dos resultados obtidos até o dado momento conforme
as metas definidas. Por fim, a quarta e última fase é a A (act = agir),
onde é analisado se as melhorias esperadas foram realmente alcançadas.
Caso o resultado esperado tenha sido obtido, a tarefa aqui é padronizar
as atividades de melhoria para que o problema não retorne. Porém, se os
resultados obtidos não foram satisfatórios é necessário realizar ações
corretivas, ou rodar o ciclo PDCA novamente, com um novo
planejamento.
47
Figura 5 - Ciclo PDCA.
Fonte: Meireles (2001).
Desse modo, a utilização da metodologia PDCA também é vista
como essência do gerenciamento e controle da qualidade, auxiliando em
um melhor desempenho na manutenção, melhoria e inovação
(AGUIAR, 2002).
2.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
No presente capítulo, foram coletadas as ferramentas e
metodologias que fazem parte da área da qualidade, observando sua
importância e aplicação para a gestão e controle da qualidade. Além
disso, foram levantados os sistemas de produção existentes, e partir
deles, entrou-se mais a fundo no sistema de produção sob encomenda, o
qual se enquadra o tema desse trabalho.
Com a fundamentação teórica concluída, têm-se os insumos
necessários para a realização do instrumento de pesquisa, o qual será
apresentado no Capítulo 3. Os temas abordados no Capítulo 2 servirão
de base para a construção do questionário e assim, possibilitar uma
análise quanto ao gerenciamento e controle da qualidade em um sistema
de produção sob encomenda.
48
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os métodos adotados para a
execução desta pesquisa, que será voltada para um estudo de caso.
Inicialmente, é apresentado onde a pesquisa está enquadrada no âmbito
metodológico. Depois, são explicitados os procedimentos necessários
para a conclusão de cada etapa do estudo de caso.
Por fim, esta parte da pesquisa é consolidada com a elaboração
do questionário o qual foi utilizado para a análise do problema de
pesquisa em questão bem como a forma que os dados foram coletados.
Também são explicitados o protocolo de pesquisa utilizado e a carta de
apresentação à empresa estudada.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Nessa parte, são definidas quais as técnicas e ferramentas
metodológicas se encaixam na execução do estudo. Também será
realizada uma classificação da metodologia em relação à estrutura de
avaliação metodológica proposta por Ennslin e Ennslin (2008), que pode
ser observada na figura 6.
Com base na estruturação apresentada para a definição do
enquadramento metodológico, no domínio de Objetivo da pesquisa, que
é abrangido por Natureza do objetivo e Natureza dos artigos foi definido
como o primeiro de caráter exploratório e o segundo prático: estudo de
caso.
A pesquisa de natureza exploratória está relacionada aos estudos
que visam adquirir um conhecimento mais apurado sobre o tema e
capacitar-se para uma análise aprofundada da situação. Esse modo de
pesquisa, em geral, segue um levantamento bibliográfico dos assuntos
em questão, entrevistas questionando pessoas que estão envolvidas na
prática com o tema e análise do que se foi coletado (GIL, 2007). Como
há uma lacuna entre a gestão e o controle da qualidade relacionada ao
ambiente sob encomenda na literatura, visa-se então aprofundar o tema
para realizar o estudo e contribuir para solucionar o problema em
questão.
Yin (2001) avalia o estudo de caso como sendo a análise
embasada de um objeto, podendo ser uma pessoa, um grupo ou
múltiplos grupos. Nessa pesquisa, o objeto em estudo são três empresas
que trabalham em ambiente de produção sob encomenda.
Seguindo a estruturação, o âmbito da lógica de pesquisa foi
definido como sendo indutiva. A lógica indutiva consiste em realizar
49
uma constatação de dados particulares e atribuir uma ideia generalizada
baseada na experimentação (LAKATOS, 2007). Deste modo, o trabalho
se classifica como indutivo, onde se espera que a partir das análises
feitas nas empresas estudadas, chegar a conclusões que poderão ser
expandidas para empresas com características similares.
Analisando o estudo em relação à estruturação do Processo de
Pesquisa foram definidas as partes de Coleta de Dados e Abordagem do
Problema.
No domínio de coleta de dados, foram considerados tanto os
dados primários como os dados secundários. Os dados primários são
aqueles coletados de diferentes fontes que não estão direcionados ao
problema em análise. Já os dados secundários são aqueles advindos da
coleta e análise do pesquisador para solucionar o problema apresentado
na pesquisa (MALHOTRA, 2001).
Para o domínio de abordagem do problema foi optado pela forma
qualitativa de análise, onde as conclusões são baseadas nas respostas de
pessoas com conhecimento no tema estudado e sobre suas percepções de
acordo com a prática. De acordo com Patton (2002), na abordagem
qualitativa o foco é direcionado para a percepção dos fenômenos em
estudo, analisando pessoas, grupos e organizações, bem como o
contexto em que se englobam de acordo com o problema apresentado.
Além disso, a forma qualitativa deve utilizar métodos e técnicas
adaptadas ao trabalho em questão, sendo específica para cada problema
(GÜNTHER, 2006). Assim, a análise de dados será conforme o
instrumento de análise qualitativa aplicado nas empresas acordadas.
No domínio de resultados, considerou-se a pesquisa como
aplicada devido ao fato de ser executada em casos reais e práticos. Com
isso, a pesquisa aplicada tem o intuito de gerar o conhecimento de forma
direcionada para a análise em casos práticos (BARROS; LEHFELD,
2000).
Nos Procedimentos Técnicos apresentados, escolheu-se o estudo
de caso, que será abordado especificamente no próximo tópico. Para o
domínio final, de Instrumento de Pesquisa, que visa estabelecer as
ferramentas principais para a realização da pesquisa, foi determinado a
elaboração de um questionário. A aplicação do questionário foi dada em
entrevistas com as pessoas responsáveis pela gerência das empresas em
análise, com o conhecimento da área da qualidade.
50
Figura 6 - Enquadramento metodológico da pesquisa.
Fonte: adaptado de Ensslin e Ensslin (2008).
51
3.1.1 Estudo de Caso
De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é caracterizado
como uma pesquisa realizada em uma ou mais unidades, onde se
aprofunda um assunto para então executar a pesquisa nas unidades
escolhida. Nessa pesquisa, realiza-se a coleta de dados, podendo ser
qualitativa ou quantitativa, e então são analisados os dados com o
objetivo de entender determinado problema, ter um melhor
entendimento da situação e encontrar possíveis soluções para posteriores
aplicações práticas.
Para a realização do estudo de caso em questão, foi utilizada a
metodologia proposta por Cauchick Miguel (2010). Sua estruturação
pode ser analisada na Figura 7.
Figura 7 - Condução de estudo de caso.
Fonte: adaptado de Cauchick Miguel (2010).
52
3.1.1.1 Definir uma Estrutura Conceitual Teórica
A primeira parte do estudo de caso envolve a estruturação dos
conceitos teóricos que estão relacionados com o trabalho de pesquisa.
Inicialmente, deve-se realizar o mapeamento da literatura, ou seja,
localizar e coletar os estudos bibliográficos produzidos que possibilitará
a análise e a conclusão do trabalho.
No estudo em questão, foram mapeados no Capítulo dois os
temas relacionados ao controle da qualidade e ao ambiente de produção
sob encomenda. Após identificar os principais temas, foram estudados
neles os fatores que contribuem para analisar a manutenção da qualidade
em um sistema de produção sob encomenda.
Inicialmente foi aprofundado o estudo que envolve os diferentes
sistemas de produção, para entender melhor sobre o que difere cada um
e quais impactos cada sistema estão sujeitos. Depois, realizou-se uma
análise mais específica quanto ao sistema de produção sob encomenda,
o qual faz parte do ambiente dessa pesquisa. A partir daí, os fatores que
cabem ao gerenciamento e controle da qualidade ganharam observação,
iniciando com o tópico do Controle Total da Qualidade e se estendendo
às metodologias de aplicação na área como Controle de Processos,
Jidoka, Trabalho Padronizado, 5s, Implementação de Melhorias e
Gestão Visual.
Concluído o estudo bibliográfico, é necessário determinar os
propósitos da pesquisa e estruturar o caminho ideal para alcançá-los.
Além disso, são verificados os limites que a pesquisa pode chegar e
quais as contribuições que o trabalho irá fornecer com o tema em
estudo.
3.1.1.2 Planejar o Caso
Para realizar a análise prática do caso, foi realizada uma pesquisa
sobre as empresas que se enquadram no ambiente estudado. A partir daí,
entrou-se em contato com as empresas para averiguar a possibilidade de
aplicação e realização do estudo de caso nas mesmas, selecionando as
empresas mais adequadas. A comunicação foi efetuada inicialmente,
através do envio de um e-mail, com uma carta de apresentação (que
pode ser observada no APÊNDICE A – Carta de apresentação à
empresa), e por via telefônica após o retorno da empresa via e-mail. As
empresas que se enquadram nesse nível, são as que operam no ambiente
de produção sob encomenda, destacada pelo alto grau de customização,
53
o qual varia de acordo com o pedido do cliente e faz com que o controle
da qualidade tenha uma dinâmica possivelmente diferenciada.
Não entrou no estudo as empresas que trabalham no ambiente de
produção para estocagem, dando a essa pesquisa um alvo específico no
que diz respeito ao sistema de produção operado.
Para o estudo, foram escolhidas três empresas que operam no
sistema de produção sob encomenda. A primeira é Empresa A, que faz
parte do setor de gráficas, conta com 60 colaborares, tem 24 anos de
atuação no mercado e tecnologia avançada na área. A segunda é a
Empresa B, fabricante de produtos ópticos, com o produto principal
sendo lentes ópticas, operando com 180 colaboradores, e com 42 anos
de atuação no ramo. A terceira empresa foi a Empresa C, do setor
fabricante de embalagens plásticas, atuando há 26 anos no mercado e
com cerca de 350 funcionários em atividade. No que diz respeito à
execução dos processos produtivos nas três empresas, as empresas A e C
são de grande parte automatizada com a utilização de máquinas para a
transformação de seus produtos e poucas operações manuais nos
processos produtivos enquanto a empresa B além dos procedimentos
com maquinários, conta também com a utilização de procedimentos
manuais nos seus processos. Abaixo, é apresentado no quadro 3 aspectos
de cada empresa. As demandas para a Empresa A, B e C são
respectivamente tratadas, de acordo com as mesmas, em toneladas de
papel, quantidade de lentes e toneladas de embalagens.
Quadro 3 - Caracterização das empresas estudadas.
Empresa A Empresa B Empresa C
Setor Gráfica Produtos
ópticos
Embalagens
plásticas
N° de
colaboradores 60 180 350
Tempo de atuação
no mercado (anos) 24 42 26
Demanda mensal 12 toneladas 14.700 lentes 455 toneladas
Fonte: elaborada pelo autor.
Após a definição das unidades onde foram realizadas a coleta e
análise de dados, foi desenvolvido o instrumento de análise que será
utilizado. No estudo em questão, optou-se pela elaboração de um
questionário de aplicação prática. O questionário foi desenvolvido de
54
modo a relacionar os fatores que implicam na qualidade com o sistema
de produção sob encomenda.
Depois do estudo realizado no Capítulo 2 para identificar os
principais fatores que envolvem o gerenciamento e o controle da
qualidade em uma empresa, foram definidos os tópicos principais do
questionário para aplicação. São eles: 1)TQC, 2)Controle de Processos,
3)Jidoka, 4)Solução de problemas, 5)Trabalho Padronizado, 6)5S,
7)Implementação de melhorias e 8)Gestão visual. O número de questões
que consta em cada tópico pode ser verificado na Tabela 1. As questões
são abertas, visando abranger as possibilidades de respostas para
contribuição na análise de dados. O questionário pode ser verificado no
APÊNDICE B – Questionário.
Com o questionário aplicado e os dados coletados nas empresas,
foi possível analisá-las em relação aos assuntos abordados, de acordo
com aspectos que envolvem o gerenciamento e controle da qualidade,
no seu sistema de produção sob encomenda.
Tabela 1 - Quantidade de questões por tema abordado.
Assunto Número de Questões
TQC 13
Controle de Processos 3
Jidoka 7
Solução de Problemas 3
Trabalho Padronizado 3
5 S 2
Implementação de Melhorias 3
Gestão Visual 2
Total 36
Fonte: elaborada pelo autor.
Após definida a estrutura da realização da coleta de dados, foi
estabelecido o protocolo de pesquisa, que está disponibilizado no
APÊNDICE C – Protocolo de Pesquisa. O protocolo visa auxiliar o
pesquisador e o entrevistado para a correta aplicação do instrumento de
análise. Nele, são apresentadas as etapas necessárias, os responsáveis
55
por cada etapa e um campo para observações, a fim de garantir o
completo entendimento de cada etapa (GUERRA, 2010).
3.1.1.3 Conduzir Teste Piloto
Com o questionário definido e os meios de controle adequados,
foi realizada uma aplicação prática para testar o instrumento de análise.
A empresa escolhida para a aplicação do teste piloto foi a Empresa A,
do setor gráfico. O responsável da empresa entrevistado foi o diretor
presidente, que colaborou após a entrevista fornecendo feedbacks
construtivos sobre o questionário. Com os dados coletados na empresa e
os feedbacks analisados, foram identificadas algumas melhorias, com a
exclusão de uma questão, inclusão de outra e ajustes em cinco questões.
Com isso, foi definido o questionário final conforme consta no
APÊNDICE B, direcionando a pesquisa para o alcance dos objetivos
traçados.
3.1.1.4 Coletar os Dados
A coleta dos dados definitivos para análise contará com a
aplicação do questionário pessoalmente na empresa, interrogando o
colaborador com o maior nível de responsabilidade no gerenciamento e
controle de qualidade.
A realização da entrevista diretamente na empresa apresenta
benefícios tais como não permitir que dúvidas sejam acumuladas,
garantia que se tenha todo entendimento do questionário aplicado, além
do respaldo obtido para a execução da pesquisa. Dessa forma, a análise
de dados será condizente com o que acontece de fato na empresa
estudada.
É importante ressaltar que o pesquisador estará aberto aos
esclarecimentos requisitados na entrevista, entretanto não poderá
realizar qualquer direcionamento nas respostas da pessoa entrevistada.
3.1.1.5 Analisar os Dados
Após a aplicação do questionário e a compilação dos dados,
foram inicialmente analisados no trabalho, os fatores críticos para a
manutenção da qualidade no ambiente de cada empresa.
Em seguida, serão identificadas as ferramentas e metodologias
que envolvem a qualidade, mais utilizadas e menos utilizadas nas
empresas de produção sob encomenda analisadas. Além disso, são
56
observados os pontos críticos para a manutenção da qualidade no
ambiente sob encomenda.
Em geral, as questões envolvem a aplicabilidade de determinados
métodos e ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade, na
empresa em questão. O nível de customização de cada empresa também
será levado em conta para uma análise final.
3.1.1.6 Gerar Relatório
Por fim, a ação destinada a gerar relatório está envolvida com a
apresentação do estudo realizado. Dessa maneira, foram apresentadas as
análises realizadas em cima dos dados coletados, contribuindo para
possíveis aplicações e soluções para o problema estudado.
3.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Para a realização da pesquisa, algumas limitações foram
encontradas. Uma delas é a falta de material na literatura que esteja
relacionado ao problema do tema em questão, como já observada por
Oliveira (2016), e citado no item 1.2. Diante disso, foram buscados
insumos condizentes para possibilitar a análise da pesquisa. Outra
limitação verificada está associada ao fato de não existirem muitas
empresas que operam no ambiente de produção sob encomenda na
região, o qual a pesquisa está direcionada. Como se optou pela aplicação
do instrumento de análise de forma presencial, foi necessário enquadrar
empresas que operam no sistema sob encomenda em uma distância
geográfica que não foge do estado onde o autor vive, e a disponibilidade
dessas empresas em fornecer os dados para a pesquisa.
3.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Com a finalização do presente capítulo, foram definidas as etapas
necessárias para o desenvolvimento da pesquisa, definidas por uma
estruturação metodológica, que se estabeleceu como um Estudo de
Caso. Também, foram observadas as limitações para a execução do
trabalho e a definição das empresas para o estudo da pesquisa em
campo.
57
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesse capítulo, serão apresentadas as respostas obtidas com a
aplicação do questionário e a análise perante aos dados. A análise
buscou abordar diversos pontos como as necessidades, dificuldades,
fatores críticos e as ferramentas mais utilizadas no gerenciamento e
controle da qualidade, no sistema de produção sob encomenda. Os
tópicos abordados a seguir são relativos a uma análise discriminada de
cada tema abordado no questionário, dado por TQC, Controle de
Processos, Jidoka, Solução de Problemas, Trabalho Padronizado,
Metodologia 5s, Implementação de Melhorias e Gestão Visual. Ao final
do capítulo está apresentada uma análise global dos tópicos listados com
um quadro resumo das análises feitas.
4.1 ANÁLISE DISCRIMINADA
Aqui é abordado cada tópico do questionário separadamente, para
melhor entender a sua situação específica quanto aos fatores críticos de
aplicação no ambiente sob encomenda.
4.2.1 Controle Total da Qualidade (TQC)
Na área destinada ao estudo de assuntos relativos ao TQC na
empresa, foram analisadas as cinco “dimensões da qualidade”, que são:
1)Qualidade; 2)Custo; 3)Entrega; 4)Moral; 5)Segurança.
No Quadro 4, podem ser verificados os dados coletados no
questionário para tópico de qualidade. Nele, são mostradas as
porcentagens de defeitos de cada empresa.
A Empresa C teve destaque, já que mostrou ter um índice de 17%
de perdas relativas ao processo, que é o indicador utilizado pela empresa
para mensurar a qualidade produtiva. Quando questionado o porquê
desse alto número de perdas, o entrevistado citou as variáveis de
processo de acordo com os diferentes pedidos como sendo um item
crítico, pois a empresa tem uma demanda alta de produção de
embalagens plásticas, que se da pela impressão de grandes bobinas de
plástico. Como cada bobina tem uma especificação e uma impressão
diferente, cada troca de pedido acarreta em grande parte da bobina
perdida por ajustes de tinta, que são realizados necessariamente com a
máquina em atividade.
As Empresas A e B, apesar de apresentarem baixo índice de
defeitos em relação à empresa C, também ressaltam que a alta variedade
58
nos pedidos do cliente é um dos principais precursores de problemas de
qualidade e deve-se trabalhar sempre para que a organização não deixe
essa variabilidade afetar a eficácia dos processos.
Quadro 4 - Dados do questionário para o tópico Qualidade.
TQC – Qualidade
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Qual a
porcentagem de
produtos
fabricados com
defeito de
acordo com o
controle da
empresa?
Hoje tem uma taxa
de retorno de
materiais de 5%, que
é o controle de
defeitos que a
empresa utiliza.
Temos 2,9% com
quebras internas e
0,8% de retorno,
resultando em
3,7% de índice de
defeitos.
Controlamos os
defeitos por
perdas na
produção. Hoje,
temos o índice de
17% de perdas
em processo.
Quais fatores
consideram
críticos para os
problemas de
qualidade que
normalmente
ocorrem?
Variação de cor e
variação dimensional
de acordo com os
pedidos.
Diferenças de
dioptria(grau),
diferenças de
espessura das
lentes e a
finalização da
montagem, que
varia conforme o
gosto do cliente.
As variáveis de
processo como
anilox, clichês,
face do material,
etc. Variáveis
externas como
temperatura e
umidade e
também o
tamanho mínimo
de lote dos
pedidos.
Você considera
a
variedade/custo
mização um
aspecto crítico
para a
qualidade? Por
quê?
É o nosso principal
problema, se não
tivesse variabilidade
não haveria grande
parte dos defeitos.
Muito. As
variações nas
espessuras e na
dioptria de lentes
são fatores críticos
para o gosto do
cliente, então a
empresa tem que
trabalhar para não
deixar que essas
variações
acarretem em
defeitos.
Sim, porque gera
diferentes setups
e diferentes
procedimentos.
Se tivesse uma
linha única de
produto,
facilitaria o
controle de
qualidade no
processo de
produção.
Fonte: elaborado pelo autor.
No quesito custo, apesar de atribuírem de maneiras diferentes, as
três empresas falaram que são destinados esforços na redução de custos
por processo para que seja possível colocar o seu produto no mercado a
um preço competitivo, como pode ser observado no Quadro 5.
59
Todas as empresas também consideraram a variedade nos pedidos
do cliente como um diferencial impactante na área de custos da empresa,
alegando que quando ocorre uma diferenciação na encomenda do
cliente, materiais, máquinas, mão de obra e procedimentos podem sofrer
modificações. Dessa maneira, os custos também são alterados, e a
empresa precisa aguardar o pedido do cliente para identificar os custos
exatos de produção, dificultando assim, o controle financeiro antecipado
da organização.
Com a alteração frequente nos custos de fabricação, pode-se dizer
que é crítico para a empresa conhecer o seu lucro em determinado
produto mediante ao preço de mercado. Assim, o preço justo que o
cliente espera se torna variável a cada pedido, necessitando atribuir as
variações requisitadas e trabalhar em cima dessas variáveis para reduzir
os custos internos nos processos.
Quadro 5 - Dados do questionário para o tópico custo.
TQC – Custo
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
A empresa
trabalha em
cima de redução
de custos em
processos?
Sim. Trabalhamos
mais focado na
redução de custos de
eficiência de material
em processo do que
hora/homem.
Sim. Sempre
estamos
trabalhando com o
foco na eliminação
dos desperdícios
nos processos.
Sim. Principalmente
redução de horas
improdutivas e
perdas de
material nos
processos.
Você considera
que a
variedade/custo
mização dos
produtos
influencia no
custo? Por quê?
Totalmente. Se não
tivesse tanta
variedade seria mais
fácil o controle sobre os produtos,
reduzindo os custos por falhas no
processo e materiais.
Sim, pois
dependendo do
pedido do cliente,
tem materiais de
lente que gastam
mais ou menos
insumos, ficam
mais ou menos
tempo em
processo, o que
também varia a
mão de obra e
maquinário.
Sim, pois a
variedade nos
pedidos alteram
as horas
improdutivas e a
quantidade de
perdas.
Fonte: elaborado pelo autor.
60
Abordando a dimensão da entrega, as três empresas calculam o
tempo de entrega do produto acabado via sistema informatizado, onde o
cliente fornece as características atribuídas ao produto e o sistema então
estima o tempo necessário para produzi-lo.
Quadro 6 - Dados do questionário para o tópico Entrega.
TQC – Entrega
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
A empresa tem
um controle do
nível de
atendimento na
entrega dos
pedidos no
prazo? Se sim,
qual o nível
atual?
Tem um controle,
mas não tem um
indicador. É muito
baixo o erro porque
nós determinamos o
prazo, então tem uma
flexibilidade nos
prazos.
Sim. Fazemos um
controle diário,
mensal e por
empresa. 94% no
prazo.
Sim. 85%.
Como é feito o
controle da data
de entrega dos
produtos?
A empresa determina
um prazo de entrega
com base na
ocupação atual e com
a utilização de um
sistema
informatizado que
estima o tempo
necessário, conforme
o pedido.
O prazo é definido
conforme o
pedido do cliente.
Sabem-se quais
processos serão
necessários para
determinado
produto, e com isso
estimamos o
tempo.
Via um sistema
informatizado.
Cadastra o
cliente, que
fornece as
características
do pedido e
então se
determina um
tempo de
entrega.
Você considera
que a
variedade/custo
mização dos
produtos
influencia na
entrega do
produto
acabado? Por
quê?
Sim, pois são muitos
clientes e muita
diferença de
produtos, então
dificulta a exatidão na entrega.
Sim, pois
dependendo da
complexidade do
pedido e da
quantidade de
processos que ele
passar pode
demorar muito
mais.
Sim, pois muda
tempos de setups
e características
necessárias nos
processos.
Fonte: elaborado pelo autor.
Entretanto, como podemos observar no Quadro 6, todas
consideram a customização do cliente como um ponto crítico para o
nível de atendimento na entrega do produto acabado para o consumidor.
Como são diferentes clientes requisitando diversos produtos, há
alterações em níveis de complexidade, procedimentos dos funcionários e
61
consequentemente, o tempo de entrega de cada produto é variável. Essas
variações exigem uma flexibilidade alta da empresa, para que a
produção consiga absorver as alterações necessárias e o tempo de
entrega seja condizente com o tempo prometido ao cliente.
Portanto, o tempo de entrega para cada produto se torna muito
volátil no sistema de produção sob encomenda, causando
frequentemente atrasos e alterações no sequenciamento da produção.
Com isso, a empresa nesse ambiente deve se moldar para que a
qualidade na entrega seja atendida, com o momento certo de
recebimento do material fornecido para o cliente.
No que diz respeito ao tópico moral, foram analisadas
divergências referente às respostas de cada empresa, de acordo com o
Quadro 7.
Quadro 7 - Dados do questionário para o tópico Moral.
TQC – Moral
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Quais os índices
de absenteísmo
e reclamações
na empresa?
Não fazemos o
controle, mas pode-
se dizer que é muito
baixo o índice.
2,15% de
absenteísmo e de
reclamação não
fazemos o controle.
1% de
reclamações e
8% de
absenteísmo.
Você considera
que o ambiente
de produção sob
encomenda
apresenta um
índice baixo no
quesito Moral
devido ao
trabalhador
estar sujeito às
variações no
pedido do
cliente para
executar seu
trabalho?
Acho que não.
Considero que o
sistema sob
encomenda apresenta
a moral mais alta,
porque tem mais
variedade nas
execuções das tarefas
e o funcionário não
fica tão restrito a um
procedimento igual o
tempo inteiro.
Exige um
treinamento
muito maior e um
questionamento
constante. Perde
um pouco em
produtividade, pois
tem muitas
analises. Mas com
treinamento dos
funcionários e uma
cadeia de ajuda pra
dar suporte pra
essas pessoas,
considero que a
moral não é
afetada.
Sim, devido ao
alto índice de
variáveis de
processo como
setups, trocas de
matéria-prima e
periféricos. Isso
gera um estresse
frequente.
Fonte: elaborado pelo autor.
A Empresa A trouxe que a moral no ambiente sob encomenda é
mais elevada, devido aos funcionários não estarem sujeitos a atividades
62
idênticas durante o trabalho. A Empresa B ressalta que o treinamento no
sistema operado deve ser reforçado e faz-se necessário uma cadeia de
ajuda para suportar as dúvidas na execução das atividades, já que estas
podem sofrer variações constantemente. Já a Empresa C considera que a
Moral é baixa, pois as alterações nos produtos com base nos clientes
geram ajustes e setups diferentes, o que causa um estresse frequente por
parte dos colaboradores atrelados a produção. Para Carvalho (2001), um
ambiente de trabalho onde o funcionário possui dificuldades de controle
da sua atividade e trabalha em situações de pressão, o estresse é gerado
constantemente.
Vale ressaltar, que a Empresa C também apresentou o maior
índice de absenteísmo em comparação a outras duas empresas, chegando
a 8%. Acredita-se que essas considerações podem estar de acordo com
as demandas produtivas entre as três empresas apresentadas pelo Quadro
3 no capítulo anterior, onde aquela que considerou a moral como
afetada, no sistema sob encomenda, tem um processo produtivo voltado
para máquinas de alta capacidade operando para uma grande demanda
de produtos, ou seja, as atividades nessa empresa acarretam em uma
pressão maior já que uma pequena falha na customização do produto
pode resultar em muitas quantidades perdidas de material.
Além disso, perdas em processo é um indicador de qualidade
utilizado na Empresa C, como mostra o Quadro 4. Assim, os
funcionários sabem que esses erros são analisados frequentemente pela
empresa, o que resulta em mais pressão na execução de cada tarefa.
Na última dimensão da qualidade, entramos na parte de
segurança. Quando observado no Quadro 8, a quantidade de feridos e
mortos no último semestre nas empresas, apenas a Empresa C teve
colaboradores acidentados, com quatro funcionários nesse período, e
nenhuma delas teve funcionários mortos.
Questionadas se o sistema de produção sob encomenda é
vulnerável a uma pior segurança no trabalho, a Empresa A e C
ressaltaram que há mais riscos nesse ambiente, pois os funcionários
podem estar envolvidos com diversas situações e máquinas flexíveis,
sendo difícil torná-lo adaptado a lidar com todas as necessidades de
segurança que o sistema pode exigir, porém são necessários os
treinamentos de segurança para todos envolvidos na organização. A
Empresa B, analisando exclusivamente seus processos produtivos,
identificou que a segurança não é afetada, pois as etapas que o produto
passa são diferenciadas, porém os processos são geralmente similares e
não oferecem riscos de segurança por diferenciações na especificação do
cliente.
63
Quadro 8 - Dados do questionário para o tópico Segurança.
TQC - Segurança
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Existem
treinamentos de
segurança na
empresa?
Sim. Apenas nos setores
com tratamento de
alguns produtos
químicos.
Sim.
Qual o número
de
colaboradores
acidentados nos
últimos seis
meses? E
mortos?
Zero. Zero. Zero. Zero. 4. Zero.
Você acha que
no ambiente de
produção sob
encomenda há
mais riscos
devido ao
trabalho estar
sempre se
moldando ao
pedido do
cliente?
Tem mais riscos
porque precisam de
maquinas mais
flexíveis assim como
processos, com isso
dificulta conhecer
todas as
necessidades no
quesito segurança
que tem que ter.
No nosso formato
não, pois há etapas
diferenciadas, mas
os processos são de
uma forma geral,
semelhantes.
Sim, pois é
difícil manter um
nível parecido de
trabalho que se
adapte a todas
as medidas de
segurança.
Fonte: elaborado pelo autor.
4.2.2 Controle de Processos
Diante da necessidade das organizações controlarem o andamento
produtivo de suas operações para a manutenção da qualidade, quando
anomalias aparecerem, foi analisado como as empresas estudadas
realizam o controle de processos e as dificuldades enfrentadas na sua
adoção, no ambiente sob encomenda.
Observando como as três empresas tratam o controle de seus
processos produtivos no Quadro 9, a utilização de um controle
estatístico é verificado apenas nas Empresas B e C. Apesar de não
utilizar controles estatísticos, a Empresa A considera um problema
crítico o controle de processos para garantia de qualidade na produção.
Com isso, a empresa A inclui pontos de inspeção durante as etapas de
produção e após último processo, o que gera um maior tempo para
transformação do material em produto acabado, e segundo Shingo
(1996), não agrega valor ao produto. Outro ponto destacado, é que a
64
verificação se o produto está de acordo na inspeção é realizada a olho
nu. Portanto, para que o erro não se propague à diante, é necessário que
o operário tenha um conhecimento técnico apurado dos produtos e
processos da empresa.
Quadro 9 - Dados do questionário para o tópico Controle de Processos.
2. Controle de Processos
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
É realizado
algum controle
estatístico de
processos
(CEP)?
Não. Sim. Sim.
Se não é
realizado CEP,
como a empresa
realiza o
monitoramento
da qualidade?
Isso é um problema
chato. Tem alguns
pontos de inspeção
durante o processo e
tem um controle final
de qualidade que é no
olho.
- -
Você considera
que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta a
adoção de
controles nos
processos?
Com certeza, porque
sempre fica a dúvida
o que é qualidade para o cliente, de
acordo com o seu
pedido.
Sim, pois é algo
que se altera
constantemente.
Entretanto, como
nossa diferenciação
é principalmente as
etapas de processos
que o produto
percorrerá, fica
mais viável um
controle setorial.
Com certeza,
pois altera a
quantidade de
itens necessários
para o controle.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quando perguntadas se a customização dificulta a adoção de
controles nos processos, as três empresas tiveram respostas afirmativas.
Em comparativa, a Empresa B informou que a sua diferenciação é mais
impactante nas etapas produtivas que cada produto passa conforme o
cliente, e assim se torna mais viável a utilização dos controles
estatísticos por setores específicos. A Empresa A trouxe que a adoção de
controles é prejudicada pela customização oferecida, pois gera a dúvida
do que é qualidade para cada cliente. Pode-se dizer então, que essa
incerteza é dinâmica e exige uma forte comunicação com o cliente para
saná-la. A Empresa C citou que a customização dos produtos dificulta o
65
controle nos processos, pois varia os itens necessários para o controle de
acordo com o cliente. Assim, mais uma vez é observada a dinamicidade
na incerteza do que é necessário controlar e de que forma fazer o
controle.
4.2.3 Jidoka
Devido à importância, na área da qualidade, em buscar maneiras
para evitar a realização e a propagação de erros nos processos de
produção, a utilização do conceito de jidoka foi analisado nas empresas
entrevistadas. No Quadro 10, pode-se verificar os dados de análise.
Em relação à existência de máquinas que param automaticamente
quando um erro no processo de fabricação ocorre, apenas a Empresa B
conta com esse suporte, onde mais da metade de suas máquinas
oferecem esse monitoramento automático. Na Empresa A, existem
máquinas que param quando há erros, porém a parada é de acordo com
fatores que impedem a máquina de operar, e não conforme erros no
pedido do cliente. Já a Empresa C, nenhuma das quarenta máquinas que
a fábrica possui, param automaticamente quando anomalias ocorrem.
Com isso, a Empresa C precisa de uma acuracidade grande nas
atividades, já que alguns erros efetuados podem ser descobertos depois
de as máquinas processarem grandes quantidades de material, resultando
em um número alto de perdas.
Pesquisando sobre a definição do que seria considerado um erro,
já que a customização altera os produtos, as empresas mostraram
necessária uma especificação de cada produto para, a partir daí, definir o
que ta conforme ou não. Na Empresa C, em especial, é produzida uma
amostra conforme o pedido do cliente, e enviado para ele confirmar se o
produto está de acordo com a sua expectativa. Dessa maneira, tudo que
foge do enquadramento aprovado na amostra, é considerado um erro.
Essa medida é uma maneira que a empresa utiliza para diminuir as
chances de produzirem grandes quantidades do produto com defeito.
Entretanto, pode-se dizer que é uma etapa a mais durante o processo de
produção e exige uma comunicação bem consolidada entre a empresa e
o cliente para que se chegue a uma amostra aprovada em um menor
tempo.
Outro ponto que pode ser observado no quadro é o fato das três
empresas considerarem a implantação da parada automática de
máquinas crítica no ambiente de produção customizado. Foram citadas
dificuldades como há diferença entre as exigências de qualidade para
cada produto e cliente, onde um erro considerado para um determinado
66
cliente pode ser que não afete a satisfação de outro cliente. Da mesma
forma, a variação nos pedidos dos clientes, faz com que cada produto
exija um padrão de qualidade de acordo com sua especificação. Esse
fator foi levantado pela Empresa B como parte chave em uma
implantação de parada automática nas máquinas por erros. A empresa
ressalta que é necessário fornecer as informações da customização
pedida pelo cliente para a máquina, e sem esse recurso torna-se inviável
a utilização de parada automática de máquinas numa empresa de
produção sob encomenda.
Quadro 10 - Dados do questionário para o tópico Parada automática de
máquinas.
3. Jidoka - 3.1 Parada automática de máquinas
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Quantas
máquinas há no
total na fábrica?
Quantas param
automaticamene
quando
ocorrem erros
no processo?
18. Há 6 máquinas
param, mas somente
em situações que
dificultam a máquina
operar. Por exemplo,
com alocação errada
de material em
máquina.
Temos vinte
maquinas. 11 delas
param
automaticamente
quando há erros.
40. nenhuma
Como são
definidos os
erros de acordo
com a
customização do
cliente?
Somente se há
alguma coisa fora
da especificação
técnica definida.
Os erros são
identificados
quando há uma
característica não
conforme com a
especificação do
cliente.
Definido
conforme o
padrão pré-
aprovado pelo
cliente.
Você considera
crítico a
implantação de
parada
automática das
máquinas
devido à grande
variedade/custo
mização dos
produtos?
Sim, pois há
diferentes
exigências de
qualidade para
determinados
produtos e clientes.
É crítico, mas se
for possível
estabelecer nas
máquinas os
padrões de
qualidade de
acordo com as
características
estabelecidas pelo
cliente, é possível
implementar a
parada automática
de máquinas.
Sim, pois
existem
diferentes
padrões de
qualidade em
cada pedido.
Fonte: elaborado pelo autor.
67
Na outra parte do estudo referente ao jidoka nas empresas, foi
levado a campo os sistemas a prova de erros para entender a viabilidade
de sua utilização de acordo com a realidade de cada empresa, e sua
manutenção.
Analisando o Quadro 11, a Empresa A considerou a utilização de
sistemas a prova de erros na sua fábrica como a utilização de um posto a
mais de inspeção nos pedidos considerados críticos, onde o produto
passar por dois funcionários que identificam visualmente se o produto
está conforme com as especificações. Vale ressaltar, que esse método
utilizado pela empresa não garante que os erros não ocorram, o que é a
essência de um sistema a prova de erros. Como traz Shingo (1996), os
sistemas a prova de erros são utilizados justamente para não necessitar
de processos de inspeção nos processos. Entretanto, a mesma empresa
considerou difícil a criação de sistemas a prova de erros no seu ambiente
de produção, ressaltando que a sua utilização necessita de uma
estabilidade no produto, o que não é comum ao sistema de produção sob
encomenda, já que o cliente modifica o produto.
Na mesma linha, a Empresa B, que apesar de utilizar sistemas a prova
de erros, traz que há dificuldades na criação de sistemas eficientes
devido a cada produto encomendado poder exigir diferentes formas de
tratamento nos processos. A Empresa C, mesmo não trabalhando para a
criação de sistemas a prova de erros, considera que não há dificuldades
em sua implementação no ambiente sob encomenda.
No estudo relacionado à utilização de andon nas empresas, foi
dado que as três possuem sistemas andon, que sinalizam quando
ocorrem anomalias em determinado processo.
Na Empresa A, além da utilização de andon em algumas
máquinas, ela cita a essência da utilização da ferramenta andon nas
ordens de produção, desenhando uma marca vermelha para identificar a
falha em determinada operação. Apesar desse método não ser
considerado um sistema andon, ele auxilia na identificação das
anomalias ocorridas na operação da empresa. Segundo Liker (2006), o
uso de sistema andon é atribuído à alarmes sonoros e alertas visuais que
dão a percepção real de como estão os processos em relação a
ocorrência de erros.
As Empresas B e C também utilizam andon nas máquinas. Elas
consideram que a implantação de andon não é afetada pela
customização do cliente nos processos produtivos. Porém, a Empresa C
informou que precisa estabelecer os dados na máquina a cada pedido, de
acordo com sua customização. Assim, para que a utilização de andon seja possível e eficiente é necessária que as informações sejam
68
atualizadas constantemente. A Empresa A, considerou a implantação de
andon como fácil, porém como o sistema de produção sob encomenda
dificulta a definição do que está fora do padrão, a sua utilização é
dificultada.
Quadro 11 - Dados do questionário para o tópico Sistemas a prova de erros.
3. Jidoka - 3.2 Sistemas a prova de erros
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
São criadas
técnicas para
impossibilitar o
erro pelo
funcionário?
Tem a aprovação a 4
olhos, que é um
funcionário a mais
pra realizar a
inspeção à vista. É
utilizada quando um
pedido é considerado
crítico.
Sim.
Não.
Há dificuldades
em criá-los no
ambiente de
produção que a
empresa opera?
É difícil porque
sistemas a prova de
erros precisam de
uma estabilidade no
produto.
É difícil, pois têm
muitas exceções.
Cada produto pode
exigir diferentes
tratamentos.
Não.
Existe andon
pela fábrica? Se
sim, como
funciona?
Em algumas
máquinas apenas. Se
há algum problema,
bota na ordem de
produção uma bola
vermelha para
sinalizar.
Sim, todas as
máquinas que
param tem andon
para sinalizar.
Sim. O sistema
sinaliza de
acordo os alguns
dados pré-
estabelecidos na
máquina antes de
executar cada
ordem de
operação.
Você considera
que a grande
variedade de
produtos/custo
mização é
crítica para a
implantação de
andon?
Implantar é fácil o
problema é utilizar o
sistema, pois é difícil
dizer o que ta fora
do padrão pra
acionar andon.
Não. No nosso
caso a utilização de
andon não é crítica.
Não.
Fonte: elaborado pelo autor.
69
4.2.4 Solução de Problemas
Para a manutenção de uma organização no mercado competitivo,
é essencial que ela saiba como tratar os problemas, quando eles
aparecem. Sampara et al. (2009) argumenta que a utilização das
ferramentas da qualidade com uma estruturação eficiente na solução de
problemas possibilita a transformação de problemas em oportunidades
de melhoria. Como parte do estudo na pesquisa, foram analisadas as
metodologias e os fatores que envolvem a forma como cada empresa
entrevistada trata os seus problemas.
Perguntadas sobre a utilização de uma metodologia estruturada
para resolver os problemas que surgem nas atividades das empresas, as
três informaram que possuem uma forma estruturada para a solução de
problemas, principalmente pela metodologia PDCA, como mostra o
Quadro 12.
As Empresas A e C focam na metodologia PDCA como
metodologia, procurando entender os problemas a fundo. A Empresa A
informou que utiliza o PDCA para os problemas que mais estão
impactando o desempenho da empresa, de acordo com suas prioridades.
A Empresa C usa a metodologia quando anomalias são identificadas e
também para as reclamações que surgem tanto dos colaboradores como
dos clientes. A Empresa B foca na metodologia 5W2H, a qual realiza
sete perguntas relacionadas ao problema em questão. De acordo com
Côrrea (2005), os 5W são referentes a What (o que?); Where (onde?);
Why (porquê?); Who (quem?); When (quando?); e os 2H são How
(como?) e How much (quanto?). Essas perguntas constituem uma forma
de analisar todos os fatores que envolvem o problema, facilitando
encontrar as ações certas para sua resolução.
Em questão sobre a variedade nos pedidos do cliente ser um fator
que dificulta a solução dos problemas e a adoção de um método
estruturado para tratá-los, ouve um posicionamento diferentes das três
empresas. Para a Empresa A, adotar uma forma estruturada de resolução
de problemas é essencial para entender que os problemas não são
ocasionados apenas pela variabilidade nos pedidos. Ela ainda ressalta
que a variabilidade ajuda a esconder as causas dos problemas e, por isso,
uma metodologia auxilia a encontrar as causas raízes de cada problema.
A Empresa B traz que a solução de problemas é prejudicada devido aos
pedidos dos clientes variarem, pois geralmente ocorrem situações que
um problema pode ser resolvido de tal maneira para um determinado
pedido e um específico cliente. Assim, é necessário encontrar solução
que se adéquam as variáveis do problema, conforme a customização
70
oferecida no sistema. Já a Empresa C, considerou que o fator da
customização no pedido não dificulta a solução e tratamento de
problemas. Entretanto, ela considera que a variabilidade nos pedidos do
cliente facilita o repetição de problemas já observados antes.
Quadro 12 - Dados do questionário para o tópico Solução de Problemas.
4. Solução de problemas
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Vocês utilizam a
metodologia
PDCA ou
alguma forma
estruturada
para solução de
problemas?
Sim, sempre
tentamos planejar a
solução de
problemas, com o
foco em encontrar as
causas raízes e
eliminá-las.
Focamos mais na
metodologia
5W2H para
solução de
problemas e
Ishikawa.
Sim. Utilizamos
o ciclo PDCA
pra retorno de
reclamações e
análises de não
conformidades.
Você considera
que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta
encontrar a
solução dos
problemas?
Eu acho que ter um
método estruturado é
o que ajuda, por não
achar que todo
problema acontece só
por causa da
variabilidade. A
variabilidade que
esconde as causas.
Sim. Pois sempre
há algum furo, tal
caso pode ter
diversas
possibilidades.
Uma correção pode
funcionar quando
ocorrem
determinados
pedidos e pode não
ter utilidade caso
ocorram variações.
Não dificulta.
Os problemas
de qualidade
geralmente
voltam a se
repetir? Você
acha que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta a
eliminação dos
problemas por
completo?
Com certeza, porque
os problemas no
modo sob
encomenda são
intermitentes, por
exemplo, acerto de
tintas em cor que
precisa. Os ajustes
não são eficazes em 1
mês e depois só em 6
meses, é constante.
Acho que sim, pois
a empresa gasta
bastante tempo
trabalhando na
eliminação total
do problema,
tentando considerar
todas as variações
possíveis.
Sim. A
customização
nos pedidos
propicia a volta
dos mesmos
problemas.
Fonte: elaborado pelo autor.
Da mesma forma, as Empresas A e B reforçam que os problemas
frequentemente voltam a se repetir nos processos. A Empresa A ainda
diz que os problemas no sistema de produção sob encomenda são
71
intermitentes, pois os ajustes são necessários constantemente para se
adequar a exigência específica do cliente. A Empresa B traz que a
empresa gasta um grande esforço trabalhando na eliminação dos
problemas por total, pois tentam considerar todas as variáveis possíveis
que possam se relacionar aos problemas.
4.2.5 Trabalho Padronizado
Muitos autores consideram a padronização do trabalho sendo
essencial para obter um melhor desempenho nas atividades e possibilitar
a implementação de melhorias com base no padrão de como a atividade
é realizada. De acordo com Sandoff (2005), a padronização ajuda no
controle e previsão de erros, minimizando o surgimento de anomalias
nos processos. Campos (2004) enfatiza a importância da padronização
das atividades das empresas dizendo que não existe gerenciamento sem
padronização. Assim, considera-se a existência de trabalhos
padronizados como um dos fatores essenciais para a garantia de
qualidade nos procedimentos na organização.
Com as variáveis frequente nos processos das Empresas A, B e C,
buscou-se entender como ocorre a utilização de trabalhos padronizados
e suas barreiras.
Como mostra o Quadro 13, as Empresas A e B confirmaram a
existência de padronização de trabalho na empresa. Já a Empresa C
informou estar implementando um sistema de padronização. Quando
questionada sobre o propósito de estarem trabalhando para essa
padronização, a empresa afirmou que foi compreendida a necessidade de
padronizar os trabalhos onde for viável, para obter um controle eficiente
nas suas operações.
Buscando compreender como os funcionários conheciam a
maneira correta de se realizar o trabalho nas empresas, questionou-se
sobre o repasse de informações aos colaboradores. A Empresa A
informou que possui um manual de procedimentos, porém disse ser
muito amplo, o que deu a entender que são informações sobre macro
situações, sem uma determinada especificação das atividades.
Na Empresa B, observou-se uma estruturação melhor quanto ao
acompanhamento na execução das tarefas. Além do treinamento que os
funcionários recebem, os mesmos contam com o suporte dos líderes de
setor e com a área da qualidade, para suprir dúvidas quanto as tarefas de
cada procedimento para as especificações de cada produto
encomendado.
72
Já a Empresa C disse realizar treinamento sobre os procedimentos
necessários aos colaboradores, porém ocorrem muitas variações na
eficiência das tarefas. Esse fato é um dos motivos pelo qual a empresa
esta dedicando esforços a padronização de atividades, como citado
anteriormente.
Quadro 13 - Dados do questionário para o tópico Trabalho Padronizado.
5. Trabalho Padronizado
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
Existe
padronização de
trabalho pela
empresa?
Existe. Existe.
Estamos
trabalhando para
implementar um
sistema de
padronização.
Como as
informações são
transmitidas aos
colaboradores a
fim de
esclarecer
dúvidas, e a
maneira correta
de realizar as
atividades?
Tem um manual de
procedimentos, mas é
muito amplo.
Lideres de setores,
que são as pessoas
mais técnicas do
setor. Eles treinam
os funcionários e
suprem as dúvidas,
além da área da
qualidade que da o
suporte quando os
lideres tem
questionamentos.
Por treinamentos
de
procedimentos.
Como é
trabalhada a
padronização de
trabalho na
empresa, tendo
em vista a
variedade/custo
mização nos
pedidos do
cliente?
Como não é possível
padronizar todas as
operações devido às
mudanças de
pedidos, tenta-se
padronizar mais as
atividades simples
como, por exemplo, a
movimentação de
materiais.
Padronizamos
algumas atividades
nos postos de
trabalho como a
forma de manusear
o produto e mexer
uma maquina, por
exemplo. Porém,
os pontos mais
críticos que
dificultam a
padronização do
trabalho são as
atividades que
dependem do
pedido do cliente.
Padronizando os
periféricos(clichê
,anilox,dupla
faces e tintas)
que são
frequentemente
trocados na
máquina de
Impressão e
aumentam as
variáveis no
processo. Dessa
maneira,
reduzimos a
gama de
variações.
Fonte: elaborado pelo autor.
73
Questionadas sobre como elas lidam com a padronização do
trabalho, já que estão sujeitas as variáveis provenientes na customização
encomenda do cliente, as empresas mostraram limitações quanto a
padronização no seu ambiente. As empresas citaram que não é possível
padronizar tudo, devido justamente a variabilidade nos pedidos. Portanto
são destinados esforços para padronizar as atividades menos complexas,
onde há maneiras de se padronizar. Como pode ser visto no Quadro 13,
a Empresa A disse padronizar atividades que não são interferidas pela
customização, como a movimentação de materiais.
Na Empresa B, onde constam atividades com operações manuais
nos processos, procura-se padronizar formas corretas de manusear o
produto e também como operar as máquinas que a empresa utiliza. Para
a Empresa C a padronização é buscada mais para equipamentos que
devem ser trocados na máquina a cada troca de pedido, ou seja, quando
ocorrem os setups. Com isso, são reduzidas as variáveis de processo, o
que diminui de certa forma o impacto da customização no sistema sob
encomenda, facilitando o controle na execução dos procedimentos e na
qualidade com que o produto é fabricado.
Devido às dificuldades que o ambiente sob encomenda enfrenta
para padronização de trabalho, a garantia da qualidade é afetada.
Campos (2004) ressalta em sua obra, que os funcionários garantem a
qualidade nos processos com a execução dos procedimentos
operacionais padrão. Portanto, com a variabilidade ocasionada pela
customização do cliente, o sistema sob encomenda tem o trabalho
padronizado como um fator crítico, dificultando a gestão e o controle da
qualidade.
4.2.6 5S
Muita consolidada no Japão, de onde surgiu, a metodologia 5s é
referente a cinco sensos japoneses. Essa metodologia é reconhecida
atualmente pelas grandes empresas mundiais, que buscam através dela
obter um ambiente adequado de trabalho. A implantação do 5s na
organização também é considerada como um dos primeiros passos a se
seguir para inserir programas na área da qualidade nas empresas (ISHIKAWA, 1986). Para analisar a utilização dessa metodologia nas
empresas estudadas, questionou-se sobre a sua existência, manutenção e
dificuldades, como mostrado no Quadro 14.
Em relação à utilização do 5s nas empresas, a Empresa A
informou que o pessoal na sua fábrica é organizado. Entretanto,
observou-se que a empresa não aplica a essência da metodologia, que
74
vai além da organização. Veloso e Soares (2013) afirmam que a
implantação do 5s em uma empresa deve visar também eliminar perdas
e educar os colaboradores para executar suas tarefas de forma a sustentar
e aprimorar a qualidade no sistema.
A Empresa B confirmou se preocupar com a metodologia 5s e
relatou existir um acompanhamento dos padrões criados referente à
manutenção do 5s. Na Empresa C, foi constatado que há pouca
aplicação da metodologia, porém esta sendo trabalho um procedimento
de auditoria semanal, de forma a garantir a correta utilização da
metodologia. A empresa ainda informou que esse projeto de
estruturação de uma auditoria para o 5s na empresa surgiu após, no
início do ano, ser realizado um evento kaizen, focado em melhorias e
implantação da metodologia 5s em um setor específico da fábrica.
Quadro 14 - Dados do questionário para o tópico 5S.
6. 5S
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
O 5s é
trabalhado nos
setores da
fábrica? Como é
sua
manutenção?
Não. O pessoal é
organizado, mas não
fazemos o 5s.
Sim. São
estabelecidos
padrões de acordo
com o 5s.
Pouco. Estamos
querendo
implantar
auditoria
semanal de 5s e
BPF (boas
práticas de
fabricação).
Você acha que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta a
implantação do
5S no sistema
sob encomenda?
Um pouco, na parte
de definir onde serão
os postos de trabalho
e as ferramentas, pois
se muda as
dimensões de cada
pedido, por exemplo,
dificulta a
manutenção do 5S.
Não. O maior
problema é o
treinamento dos
funcionários para
respeitarem os
padrões 5S.
Não.
Fonte: elaborado pelo autor.
Quanto às dificuldades de implantação da metodologia no sistema sob encomenda, as empresas B e C consideraram que o sistema
não interfere na sua aplicação. A empresa B ainda traz no Quadro 14
que a maior dificuldade envolvendo a manutenção do 5s está
relacionada às pessoas, onde considera crítico os funcionários
respeitaram os padrões 5s a serem seguidos. Aqui, vale destacar que
75
essa dificuldade está mais envolvida à cultura organizacional das
pessoas em cada empresa do que ao ambiente de produção operado.
Como afirma Paladini (2004), para que o 5s seja inserido na
organização, é necessária uma mudança de hábitos e pensamentos por
parte dos colaboradores. Assim, para empresas que não estão adaptadas
aos cinco sensos japoneses, faz-se necessário uma alteração cultural na
organização como um todo. Para a Empresa A, a manutenção do 5s é
um pouco dificultada pela variedade dos pedidos no ambiente sob
encomenda, e cita situações como as variações dimensionais nos
pedidos e ferramentas que podem dificultar a organização dos postos de
trabalho e alocação padronizada de produtos e materiais.
4.2.7 Implementação de Melhorias
Diante do conceito de qualidade ser dinâmico com mudança
contínua nas necessidades requisitadas pelos consumidores, as empresas
precisam buscar constantemente por melhorias, de forma a garantir sua
permanência no mercado.
O Quadro 15 traz os pontos discutidos com as empresas A, B e C
em relação aos esforços que são dedicados para a implementação de
melhorias e como elas são sustentadas devido às alterações nos pedidos
de seus clientes.
Questionadas sobre a realização de eventos focados em melhorias
como Eventos Kaizen e CCQ, somente a Empresa A afirmou não
trabalhar com a realização desses eventos na empresa. A Empresa B,
relatou que ocorre a realização de eventos Kaizen, conforme verificam a
necessidade de melhorias mais específicas. Já a Empresa C, informou
que foi realizado o primeiro evento Kaizen esse ano, com o foco de
melhorias em um determinado setor, envolvendo a metodologia 5s e
mudança de layout.
No que diz respeito à forma como é tratada a sustentação das
melhorias obtidas, as empresas relataram realizar um acompanhamento
e controle constante nas atividades melhoradas. Mesquita e Alliprandini
(2003) enfatizam a importância do controle após a implantação de
melhorias para que todo o esforço dedicado a alcançar uma melhora não
se perca e seja algo pontual. A Empresa A também relatou a utilização
de quadros de controle para acompanhar o andamento do processo
quanto às melhorias instaladas e ainda destacou que na prática o que não
se controla se perde.
76
Além disso, ressaltou novamente a importância de treinar os
funcionários para a execução das melhorias, com o acompanhamento
contínuo.
Quadro 15 - Dados do questionário para o tópico Implementação de Melhorias.
7. Implementação de melhorias
Empresa A Empresa B Empresa C
Utilizam a
metodologia
Kaizen e/ou
CCQ para
solução de
problemas e
melhorias na
qualidade?
Não. Sim, com a
realização de
Eventos Kaizen.
Sim. Utilizamos a
metodologia
Kaizen. Esse ano
realizamos o
primeiro Evento
Kaizen na fábrica.
Como é feita a
sustentação das
melhorias
quando
implementadas?
Com muito
controle. Faz
melhorias e depois
tenta sempre
realizar quadros de
controle de como
esta o andamento
do processo, pois
na experiência que
temos se não
controla se perde.
Acompanhamento e levantamento de
dados.
Acompanhamento constante das
novas técnicas
implementadas pós
kaizen.
Você acha que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta a
implementação
e sustentação de
melhorias?
Com certeza. Uma
melhoria hoje pode
não funcionar
amanhã, já que o
produto pode
variar.
Muito. Sempre tem
planos A, B e C
pois trabalhamos
com especificações
de produtos
diferentes. Como
têm muitas
variedades, a
sustentação de uma
melhoria pode
durar poucos dias
caso não haja
treinamento e um
acompanhamento
contínuo.
Sim, pois as
melhorias podem
necessitar
adaptação se
modificar ou
surgirem novas
exigências do
cliente.
Fonte: elaborado pelo autor.
77
Na mesma linha, a Empresa C diz que a possibilidade de
alteração nos pedidos dos clientes podem exigir modificações nas
melhorias instaladas, dificultando a sua sustentação.
4.2.8 Gestão Visual
Com os benefícios fornecidos pela gestão visual como ter o
entendimento rápido da situação, expor anomalias e facilitar o controle
de processos, foi analisada a sua utilização nas Empresas A, B e C,
conforme seu ambiente de operação.
As três empresas relataram utilizar ferramentas de gestão à vista
nos seus processos, de diferentes maneiras, como pode ser verificado no
Quadro 16.
Quadro 16 - Dados do questionário para o tópico Gestão Visual.
8. Gestão Visual
Perguntas Empresa A Empresa B Empresa C
A empresa
utiliza a gestão
à vista nos
processos?
Como é feita?
Em muitos deles.
Em todos os postos
tem fila de entrada e
saída pra saber a
ocupação, se tem fila
e se tem material pra
ser produzido.
Sim. Todos os
processos utilizam
a gestão visual em
quadros de
indicadores de
produção, de
quebras e produção
hora/hora.
Temos pouco,
mas estão sendo
implementadas
mais ferramentas
de gestão à vista.
Você acha que a
variedade/custo
mização dos
produtos
dificulta a
utilização da
gestão visual?
Dificulta por um
lado, mas precisa
utilizar pra diminuir
o impacto da
variabilidade.
Não, mas tem
algumas situações
que poderiam ser
melhoradas com a
ajuda de gestão
visual se não
houvesse alta
variedade nos
pedidos.
Não. Eu acho
que a gestão
visual ajuda no
controle de
processos.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Empresa A afirmou usar a gestão visual em muito dos seus
postos de trabalho, e exemplificou uma de suas utilidades na empresa
para ter uma noção rápida de como está a ocupação de cada processo,
identificando visualmente se há material a ser produzido ou não,
conforme o espaço visual demarcado na fábrica. A Empresa B mostrou
78
utilizar a gestão visual com a instalação de quadros de indicadores de
produção, quebras e produção por hora, facilitando todos os
colaboradores entender pelo quadro visual como está a empresa em
relação a cada indicador de desempenho. Apesar de a Empresa C relatar
pouco uso da gestão visual na empresa, ela mostrou importância pela
ferramenta, informando que estão buscando maneiras de utilizar mais
ferramentas de gestão à vista na empresa.
Indagadas sobre a existência de dificuldades geradas pela
variedade nos produtos encomendados, as três empresas consideraram
que essa variabilidade não impacta a utilização da gestão visual, apesar
das Empresas A e B acreditarem haver limitações na sua implantação. A
Empresa A acredita que apesar da customização dificultar de certa
maneira a usar a gestão visual, sua utilização pode reduzir o impacto que
a variabilidade nos pedidos gera nos processos. A Empresa B, admitiu
que se não houvesse uma grande variabilidade no pedido dos produtos,
os benefícios gerados pela gestão visual poderiam ser melhor
aproveitados na empresa.
Contudo, as três empresas também mostraram entender a
utilização da gestão à vista como uma necessidade para o controle das
atividades no sistema de produção sob encomenda.
4.2 ANÁLISE GLOBAL
Com a aplicação do instrumento de análise em três empresas de
diferentes ramos, foi possível levar em conta os mesmos insumos de
aplicação no setor de qualidade na produção, de diferentes perspectivas
práticas. As empresas apresentam diferenças entre si no que diz respeito
ao tamanho ocupacional, quantidade de colaboradores, demanda de
produção e tipo de produto fabricado. Entretanto, os assuntos abordados
no questionário voltados para a manutenção da qualidade trouxeram
características e dificuldades semelhantes, enfrentadas pelas empresas
entrevistadas.
Observando os tópicos que foram considerados mais críticos para
o gerenciamento e controle da qualidade, pode-se dizer que grande parte
é afetada pela customização do cliente, característica do sistema de
produção sob encomenda. Esse fator mostra que é necessário um
controle de qualidade altamente dinâmico, que deve moldar-se para não
deixar a variabilidade nos pedidos afetarem o nível de qualidade que o
cliente espera.
De acordo com os dados coletados nas três empresas
entrevistadas, apenas alguns tópicos não são considerados críticos
79
devido ao pedido do cliente interferir nos processos produtivos da
empresa. São eles: Sistemas a prova de erros com andon (que está
dentro do tópico 3- Jidoka); 5s; Gestão Visual. Outros, como Moral e
Segurança (que estão dentro do tópico 1- TQC); sofrem algum impacto,
dependendo da estruturação de processos da empresa e da sua demanda
produtiva.
Na maioria dos questionamentos, fatores essenciais para facilitar
o gerenciamento e controle da qualidade, ferramentas de aplicação e
suas manutenções são tratados como limitados no sistema das empresas
analisadas.
4.3 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Nesse capítulo foi estudado o comportamento de três empresas
que operam no sistema sob encomenda em relação a cada tópico
trabalhado no questionário. Com a coleta de dados nas unidades
entrevistadas, foram obtidos insumos para algumas considerações. Estas,
envolvem a abrangência da utilização das metodologias e ferramentas da
qualidade no ambiente sob encomenda, e podem ser observadas, de
forma resumida, no Quadro 17.
Quadro 17 - Considerações finais dos tópicos abordados
Tópicos Considerações
TQC
As Dimensões Qualidade, Custo e
Entrega, são afetadas pelas variações
nos pedidos do cliente, tornando difícil
a entrega no tempo certo, com a
qualidade esperada e a um preço justo.
Moral e Segurança não são críticos,
dependendo dos processos e demanda
que cada empresa está sujeita.
Controle de Processos
É dificultado pelas variações nos
pedidos e exige uma realização de
forma dinâmica, conforme as
encomendas realizadas.
Jidoka
O conceito de Parada automática de
máquinas necessita de uma
padronização dinâmica na máquina,
conforme os pedidos, para sua
utilização. Para os Sistemas a prova de
erros considerados, o sistema andon é
aplicável ao sistema sob encomenda.
80
Solução de Problemas
É dificultada, devido à variedade de
situações que cada pedido pode estar
sujeito. Assim, problemas de qualidade
geralmente voltam a se repetir.
Trabalho Padronizado
É possível em operações simplificadas.
Operações que dependem da
customização para ocorrer torna a
padronização inviável e dificulta a
garantia da qualidade.
5S
Não apresenta fatores críticos, de
forma geral. Deve ser aplicado para
obter melhor qualidade no trabalho e,
consequentemente, no produto.
Implementação de Melhorias
Necessita atenção quanto à viabilidade
de aplicação e sustentação, conforme
as possíveis variações nos pedidos do
cliente.
Gestão Visual
Não apresenta fatores críticos e deve
ser utilizada para um melhor controle
de qualidade nos procedimentos.
Fonte: elaborada pelo autor.
81
5 CONCLUSÃO
O que se observa no mercado atual, é um cliente cada vez mais
exigente quanto a qualidade dos produtos, ao custo requisitado, ao
tempo de entrega e a customização oferecida pelas empresas.
As empresas que oferecem uma gama de produtos customizados
tendem a uma diversidade alta de clientes, visto que às exigências
conforme suas necessidades se tornam cada vez mais diferenciadas.
Diante disso, as empresas devem oferecer uma flexibilidade nos
pedidos, com a qualidade esperada pelo consumidor.
O sistema de produção que se enquadra nesse ambiente é
chamado sob encomenda. Devido aos seus processos estarem sujeitos às
especificações do cliente, o sistema sob encomenda requer um maior
controle nas suas atividades, para que a variabilidade nos pedidos não
afete a eficiência dos processos produtivos. Assim, considerou-se
importante a realização de uma análise da gestão e do controle da
qualidade em empresas que operam no sistema de produção sob
encomenda.
Para a realização de uma análise, foi necessário coletar na
literatura, os assuntos e ferramentas que dizem a respeito ao controle da
qualidade em uma empresa. Também, foi realizado um estudo base para
o entendimento do sistema de produção sob encomenda. Com toda a
teoria englobada no referencial teórico, foi possível estabelecer a
metodologia adequada para a pesquisa, que se deu pela elaboração de
um questionário (apresentado no APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO) e
aplicação prática em três empresas que operam sob encomenda. Assim,
deu-se a realização de um estudo de caso.
Com a aplicação do questionário, foram observadas dificuldades
enfrentadas no gerenciamento e controle da qualidade em empresas de
produção sob encomenda. Além disso, foi possível identificar fatores
críticos na utilização de ferramentas e metodologias essenciais para a
manutenção da qualidade, bem como suas necessidades e formas de
aplicação. De acordo com os oito tópicos abordados no questionário, foi
visto que grande parte das ferramentas utilizadas para o gerenciamento e
controle da qualidade são afetadas pelo sistema sob encomenda, e
quando é possível sua implementação nas empresas que operam nesse
sistema, faz-se necessário adaptações frequentes.
Considerações nas dimensões da qualidade envolvendo os custos
nos quais os produtos estão sujeitos, o tempo de entrega desde a
fabricação ao envio para o cliente, e a quantidade de perdas e defeitos
são altamente impactados pela variação nos pedidos do cliente.
82
Na mesma direção, segue o controle de processos, o conceito
jidoka para a parada automática de máquinas, a solução de problemas e
a implementação de melhorias. Todos esses, são críticos e geram
dificuldades de manutenção no sistema de produção sob encomenda.
Com isso, para utilizar as principais ferramentas que cabem a estes
tópicos, é preciso moldá-las de forma dinâmica, que se adaptem a
variabilidade que o produto está sujeita de acordo com o cliente. Além
disso, em algumas oportunidades, a essência das metodologias e
ferramentas não cabem ao sistema de produção sob encomenda,
tornando seu uso inviável e propiciando o aparecimento de problemas
relacionados à qualidade dos produtos.
Entretanto, dos conceitos abordados, há metodologias e
ferramentas que não sofrem grandes dificuldades quando impostas ao
sistema sob encomenda. Dentre essas, estão a utilização de sistemas
andon, a metodologia 5S e a gestão visual. Além de ser possível sua
implementação no dado ambiente, deve-se utilizar essas ferramentas
para reduzir os impactos que a customização do cliente gera no
gerenciamento e controle da qualidade.
Diante do contexto apresentado e das situações práticas
encontradas, considera-se que o gerenciamento e controle da qualidade
no sistema de produção sob encomenda é crítico, principalmente
comparado aos sistemas de produção para estoque, que não possui um
ambiente de alta customização. A variabilidade nos pedidos do cliente
entra nos processos produtivos e dificulta assim, um controle eficaz dos
processos, necessitando de uma manutenção dinâmica para a área da
qualidade. Além da realização do controle, o incremento de melhorias
na qualidade também é dificultado devido às situações incertas que o
pedido do cliente pode sujeitar a empresa.
Contudo, sugere-se que trabalhos futuros sejam direcionados para
o desenvolvimento de ferramentas da qualidade específicas ao sistema
de produção sob encomenda. Devido à carência de metodologias que se
adaptem de forma dinâmica a variação nos pedidos do cliente na qual
esse sistema está vulnerável, o controle e gerenciamento da qualidade
são prejudicados e sofrem os impactos da variabilidade. Assim, espera-
se que sejam trabalhados e analisados métodos que evitem ou diminuam
o surgimento de problemas relacionados à qualidade nesse ambiente.
Devido à limitação encontrada na quantidade de empresas que
operam sob encomenda na região onde o estudo foi possível, as análises
foram realizadas em empresas que apresentam algumas diferenças. Elas
variam quanto ao setor, aos processos produtivos, a demanda e a
utilização das ferramentas consideradas relevantes para a gestão e o
83
controle da qualidade. Portanto, é aconselhada a realização de um estudo
prático em empresas com características semelhantes quanto as variáveis
citadas. Aconselha-se também, em paralelo ao estudo, a implementação
das ferramentas e metodologias da qualidade consideradas nessa
pesquisa nas empresas a serem analisadas, para que as variáveis da
utilização e do conhecimento quanto à ferramenta e metodologia sejam
sanadas.
Por fim, conclui-se que o objetivo principal da pesquisa foi
alcançado, com a realização da análise prática do gerenciamento e
controle da qualidade em empresas que operam em sistemas de
produção sob encomenda, a identificação dos fatores críticos que
envolvem a qualidade nesse ambiente, e a contribuição para estudos
futuros no desenvolvimento da produção sob encomenda.
84
REFERÊNCIAS
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e
ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Ed. de Desenvolvimento
Gerencial, 2002.
AMARO, G.; HENDRY, L.; KINGSMAN, B. Competitive advantage,
customization and a new taxonomy for non make-to-stock companies. International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 19 No. 4, p. 349-371, 1999.
ARNOLD, J. R. Tony; Administração de Materiais. J. R. Tony
Arnold; Tradução: Celso Rimoli e Lenita R. Esteves. São Paulo. Editora
Atlas. 1999.
BARROS, A. J. S. e LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de
Metodologia: Um Guia para a Iniciação Científica. 2 Ed. São Paulo:
Makron Books, 2000.
BARTOLI, I.; SILVA, M. B. Lean Manufacturing voltado para a
indústria siderúrgica MTO. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 28. 2008. Rio de Janeiro.
Universidade Estadual Paulista, São Paulo - SP. P. 1 – 14
BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.
BREMER, C.F. Um modelo de referência para gestão da produção
em sistemas de produção assembly to order: ATO e suas múltiplas
aplicações. Gestão e Produção, v.7, 2000.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do
dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima/MG: INDG, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. 2.
ed. Bloch Editores. Rio de Janeiro, 1992.
CARVALHO, ANTONIO VIEIRA DE; OZILÉIA CLEN GOMES.
Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Pioneira,
2001, p. 125-139.
85
CORDEIRO, Jose Carlos Alves; ASSUMPCAO, Maria Rita Pontes;
CORREA, Valesca Alves. Sistemas Híbridos de Produção: Um
procedimento para definição do que produzir para estoque. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, 33.,
2013. Anais... . Salvador: Enegep, 2013. p. 1 - 15.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. & CAON, Mauro;
Planejamento, Programação e Controle da Produção: MRP II / ERP: Conceitos, uso e implantação. – Henrique L. São Paulo: Editora
Atlas, 2001.
CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, Carlos A. Administração de
Produção e de Operações. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2005
CORRÊA, Valesca Alves. Sistemas híbridos: um procedimento para
definição do que produzir para estoque. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 33. 2013,
Salvador. Anais..2. Salvador: Enegep, 2013. p. 1-15.
CUNHA, Olga Maria Castro. Implementação da metodologia 5S e
análise de Tempos e Métodos numa linha de montagem de carroçarias. Coimbra:[s.n],2012. Dissertação de Mestrado
ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Notas de aula da disciplina EPS 6325:
pesquisa direta: Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis:
UFSC. Mimeografado.
ESWARAMOORTHI, G.R. et al. A Survey on lean practices in Indian
machine tool industries. International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, London. DOI: 10.1007/s00170-010-2788-
y. Disponível em:. Acesso em: 28 Mar. 2017.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
GOMES, D. et al. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São
Paulo: Pioneira, 1998
86
GUERRA, João Henrique Lopes. Proposta de um protocolo para o
estudo de caso em pesquisas qualitativas. Em: ENEGEP,30. 2010,
São Carlos.
GÜNTHER, Hartmut. Pesquisa Qualitativa Versus Pesquisa
Quantitativa: Esta É a Questão? In Psicologia: Teoria e Pesquisa.
Mai-Ago 2006.
HENDRY, L.C & KINGSMAN, B.G. Production planning systems
and their applicability to MTO companies. B G European Journal
of Operational Research. Vol. 40, no. 1, p. 1-15. 1989
HOEFET, Steve. Histórias do meu Sensei. São Paulo: Bookman Companhia Editoda Ltda., 2010. 153 p.
IMAI, M. Kaizen: a estratégia para o sucesso
competitivo. 6. ed. São Paulo: Instituto IMAM,
1994.
ISHIKAWA, K. TQC Total Quality Control: Estratégia e
Administração da Qualidade. São Paulo: IMC, 1986.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total à Maneira
Japonesa. 6a . Edição, Ed. Campus, São Paulo, 1995.
KISHIDA, Marino, SILVA, Adriano Henrique, GUERRA, Ezequiel.
Benefícios da Implementação do Trabalho Padronizado na
ThyssenKrupp. 2005. Disponível em <http://www.lean.org.br>. Acesso
em: 23 jan. 2017.
KOCH, Christoph; LÖDDING, Hermann. Requirements for a Value
Stream Mapping in Make-To-Order Environments. Advances In
Production Management Systems: Innovative and Knowledge-
Based Production Management in a Global-Local World. p. 391-
398. 2014.
LAKATOS, E. M. Fundamentos de Metodologia Científica. 6. Ed. 5. Reimp. São Paulo: Atlas, 2007.
LARAIA, A. C. et al. Kaizen Blitz: processo para alcance da
melhoria. São Paulo: Leopardo, 2009.
87
LEI - Lean Enterprise Institute. Léxico Lean: Glossário ilustrado para
praticantes do Pensamento Lean. Trad. De A. C.C. Maciel. São Paulo,
2003.
Lean Institute Brasil, 2009. Gestão Visual para apoiar o trabalho
padrão das lideranças. Publicado em julho de 2009 . Disponível em: .
Acesso em: 27 mar. 2012.
LI, JINGSHAN AND BLUMENFELD, DENNIS E.. Quantitative
analysis of a transfer production line with Andon. IIE Transactions,
38 (4) 837-846. 2006
LIKER, JEFFREY K. AND MEIER, DAVID. The Toyota Way
Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps.
Mcgraw-Hill, New York, 498 pp. 2006
LIKER, Jeffrey K., MEIER, David P. O modelo Toyota: Manual de
aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007.
MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing. 3.ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para identificar,
observar e analisar problemas: Organizações com foco no cliente. 2.
ed. São Paulo: Arte & Ciência, 2001.
MARIZ, Renato Nunes. MÉTODO PARA APLICAÇÃO DO
TRABALHO PADRONIZADO EM SERVIÇOS DE
CONSTRUÇÃO. 2012. 164 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de
Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de Campinas,
Campinas, 2012.
MESQUITA, Melissa; ALLIPRANDINI, Dário Henrique.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA MELHORIA CONTÍNUA DA PRODUÇÃO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS DA
INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS. Gestão & Produção, São Paulo, v.
10, n. 1, p.17-33, abr. 2003.
MIGUEL, P. A. C.. Metodologia de pesquisa em engenharia de
produção e gestão de operações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
88
MIYAUCHI, I. JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers,
Consultor, Contatos Pessoais, Belo Horizonte, Setembro de 1987.
NOGUEIRA, Lúcio José Martins. Melhoria da Qualidade através de
Sistemas Poka-Yoke LúcioMelhoria da Qualidade através de
Sistemas Poka-Yoke. 2010. 51 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de
Engenharia Metalúrgica e de Materiais, Faculdade de Engenharia da
Universidade do Porto, Porto, 2010.
OLIVEIRA, Paula Telles. O estado da arte da filosofia enxuta em
ambientes de produção sob encomenda. 2016. 162 f. TCC
(Graduação) - Curso de Engenharia de Produção Mecânica, Centro
Tecnoló gico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2016.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
PIRES, Silvio. Gestão estratégica da manufatura. 1. ed. São Paulo:
Editora Unimep, 1998.
PIRES, Sílvio R. I.; Gestão Estratégica da Produção. Prefácio de
Oswaldo Luiz Agostinho. Piracicaba. Editora Unimep. 1995.
PORTER, K.; LITTLE, D.; PECK, M.; ROLLINS, R. Manufacturing
classifications: Relationships with production control systems.
Integrated Manufacturing Systems,v.10, n. 3-4, p.189-198. 1999.
QUEZADO, Paulo Cesar Augustus Mendes et al. Programação e
Controle da Produção Sob Encomenda utilizando PERT/COM e
Heurísticas. In: ENEGEP, 19., 1999, Rio de Janeiro. Anais...
QUINQUIOLO, J.M. Avaliação da eficácia de um sistema de
gerenciamento para melhorias implantado na
área de carroceria de uma linha de produção automotiva. 107f.
Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas) – Universidade de Taubaté –UNITAU, Taubaté, 2002.
REIS, Marcelo Menezes. Um modelo para o ensino do controle
estatístico da qualidade. 20001. 380 f. Tese (Doutorado) - Curso de
89
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2001.
OSADA, T. Housekeepíng. 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke; São Paulo: Atlas, 1992.
SAMPARA, Eloir José et al. Análise de Insumos e Aplicação de
Sistemática de Solução de Problemas para Geração de Melhorias.
In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 29., 2009, Salvador. Anais... . Salvador: Enegep, 2009. p.
1 - 12.
SANDOFF, M. Customization and standardization in hotels: a
paradox or not? International Journal of Contemporary Hospitality
Management, v. 17, n. 6, p. 529-535, 2005.
http://dx.doi.org/10.1108/09596110510612167
SHINGO, Shigeo. Zero Quality Control: Source Inspection and the
Poka-Yoke System. Cambridge, Massachusetts, Productivity Press,
1986.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre, Bookman,
1996.
SHOLTER, Peter R. Times da qualidade: como usar equipes para
melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1992.
SLACK, Nigel (et. all). Administração da Produção. São Paulo: Atlas,
1997.
SMALLEY, A. Basic stability is basic to lean manufacturing
success. Disponível em: http://www.lean.org.br/bases.
php?&interno=artigo_20. Acessado em 12/11/2016.
STEVENSON, M.; HENDRY, L. C.; KINGSMAN, B. G. A review of
production planning and control: the applicability of key concepts
to the make-to-order industry. International Journal Of Production
Research. p. 869-898. 2005.
TUBINO, D. Manufatura enxuta como estratégia de produção: a
chave para a produtividade industrial. São Paulo: Atlas, 2015.
90
VELOSO, N. F. da S.; SOARES, R. S. 5S: Uma Proposta para
Implantação em uma Indústria de Alimentos Mastigáveis para Animais. 2013. 70 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Tecnologia em
Alimentos) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Londrina,
2013.
XAVIER, Ernani Pereira. Círculos de Controle de Qualidade: Um
Método Gerencial Renovador Porém... Centro de Produtividade do
Paraná, Curitiba, 1983.
YIN, Robert K. Estudo de caso – planejamento e métodos. (2Ed.).
Porto Alegre: Bookman. 2001.
Womack, J.P.; JONES, D.T.. A mentalidade enxuta nas empresas.
5.ed. Rio de Janeiro: Campus. 1998.
91
APÊNDICE A – Carta de apresentação à empresa
Carta de Apresentação
Prezado(a) Sr(a),
Sou estudante do curso de Engenharia de Produção Civil, na
Universidade Federal de Santa Catarina, e estou realizando o meu
Trabalho de Conclusão de Curso. O tema do trabalho é direcionado à
análise do gerenciamento e controle da qualidade em uma empresa que
opera no sistema de produção sob encomenda.
Assim, para que o meu trabalho seja concluído é necessário a aplicação
de um questionário na empresa. O questionário é composto por
perguntas relacionadas com a manutenção da qualidade em uma
empresa. Para aplicação dele é estimado 1 hora de entrevista com um
representante da empresa, responsável pelo setor de qualidade da
mesma.
Desde já, informo que a identidade da empresa e toda informação
passada será mantida em sigilo e apenas o pesquisador terá acesso a
elas. A realização da pesquisa é de cunho acadêmico e qualquer dado
relacionada à empresa só será publicado mediante a aprovação da
mesma. Também esclareço que a utilização dos dados após a aprovação
da empresa será realizado apenas no meu trabalho e em nenhum outro
local.
Com isso, venho por meio desta carta solicitar a colaboração da empresa
para possibilitar a conclusão do meu estudo. Agradeço desde já, e estou
à disposição para eventuais esclarecimentos.
Att,
Sergio Gabriel Medeiros Mafra.
92
APÊNDICE B – Questionário
As perguntas a seguir constituem o instrumento de análise
utilizado para a pesquisa em questão. O questionário é separado em oito
tópicos, referentes ao tema e objetivo da pesquisa.
1. TQC – dimensões da qualidade total –
1.1 qualidade
1.1.1 Qual a porcentagem de produtos fabricados com defeito de acordo
com o controle da empresa?
1.1.2Quais fatores consideram críticos para os problemas de qualidade
que normalmente ocorrem?
1.1.3 Você considera a variedade/customização um aspecto crítico para
a qualidade? Por quê?
1.2 Custo
1.2.1 A empresa trabalha em cima de redução de custos em processos?
1.2.2 Você considera que a variedade/customização dos produtos
influencia no custo? Por quê?
1.3 Entrega
1.3.1 A empresa tem um controle do nível de atendimento da entrega
dos produtos? Se sim, qual o nível atual?
1.3.2 Como é feito o controle da data de entrega dos pedidos?
1.3.3 Você considera que a variedade/customização dos produtos
influencia na entrega? Por quê?
1.4 Moral
1.4.1 Quais os Índices de absenteísmo e reclamações na empresa?
1.4.2 Você considera que o ambiente de produção sob encomenda
apresenta um índice baixo no quesito Moral devido ao trabalhador estar
sujeito às variações no pedido do cliente para executar seu trabalho?
93
1.5 Segurança
1.5.1 Existem treinamentos de segurança na empresa?
1.5.2 Qual o número de colaboradores acidentados nos últimos seis
meses? E mortos?
1.5.3 Você acha que no ambiente de produção sob encomenda há mais
riscos devido ao trabalho estar sempre se moldando ao pedido do
cliente?
2. Controle de Processos
2.1 É realizado algum controle estatístico de processos?
Se não, como a empresa realiza o monitoramento da qualidade?
2.2 Você considera que a variedade/customização dos produtos
dificulta a adoção de controles nos processos?
3. Jidoka
3.1 Parada automática
3.1.1 Quantas máquinas há no total na fábrica? Quantas param
automaticamente quando ocorrem erros no processo?
3.1.2 Como são definidos os erros de acordo com a customização do
cliente?
3.1.3 Você considera crítico a implantação de parada automática das
máquinas devido à grande variedade/customização dos produtos?
3.2 Prova de erros
3.2.1 São criadas técnicas para impossibilitar o erro pelo funcionário?
3.2.2 Há dificuldades em criá-los no ambiente de produção que a
empresa opera?
3.2.3 Existe andon pela fábrica? Se sim, como funciona?
3.2.4 Você considera que a grande variedade de produtos/customização
é crítica para a implantação de andon?
4.Solução de Problemas
4.1 Vocês utilizam a metodologia PDCA ou alguma forma estruturada
para solução de problemas?
94
4.2 Você considera que a variedade/customização dos produtos dificulta
encontrar a solução dos problemas e adotar um método estruturado para
tratá-los?
4.3 Os problemas de qualidade geralmente voltam a se repetir? Você
acha que a variedade/customização dos produtos dificulta a eliminação
dos problemas por completo?
5. Trabalho padronizado
5.1 Existe padronização de trabalho pela empresa?
5.2 Como as informações são transmitidas aos colaboradores a fim de
esclarecer dúvidas, e a maneira correta de realizar as atividades?
5.3 Como é trabalhada a padronização de trabalho na empresa, tendo em
vista a variedade/customização nos pedidos do cliente?
6. 5s
6.1 O 5s é trabalhado nos setores da fábrica? Como é sua manutenção?
6.2 Você acha que a variedade/customização dos produtos dificulta a
implantação do 5S no sistema sob encomenda?
7. Implementação de Melhorias
7.1 Utilizam a metodologia Kaizen e/ou CCQ para solução de
problemas e melhorias na qualidade?
7.2 Como é feita a sustentação das melhorias quando implementadas?
7.3 Você acha que a variedade/customização dos produtos dificulta a
implementação e sustentação de melhorias?
8. Gestão Visual
8.1 A empresa utiliza a gestão à vista nos processos? Como é feita?
8.2 Você acha que a variedade/customização dos produtos dificulta a
utilização da gestão visual?
95
APÊNDICE C – Protocolo de pesquisa
O protocolo a seguir foi elaborado para apresentar os
procedimentos necessários para a realização do estudo de caso da
pesquisa. Ele está separado por atividades, responsáveis e observações,
para um melhor esclarecimento de determinada atividade/responsável.
Atividade Responsável Observações
Entrar em contato com a
empresa para verificar a
disponibilidade da
pesquisa e aplicação do
questionário
Pesquisador
O contato com a
empresa será feito via
e-mail e por telefone,
conforme necessidade.
Confirmar a data de
aplicação do questionário Autor/Entrevistado
O entrevistado deverá
ter total conhecimento
pelo setor de Controle
de Qualidade da
empresa em análise.
Realizar a aplicação do
questionário Autor/Entrevistado
O questionário será
aplicado pessoalmente,
com a previsão de 1
hora para realização.
Compilar os dados e
documentá-los Pesquisador -
Enviar os dados
documentados para o
representante da empresa
entrevistado
Pesquisador -
Analisar a documentação
dos dados em relação à
veracidade e
conformidade dos
mesmos.
Entrevistado
Caso o representante
da empresa
entrevistado não esteja
de acordo com alguma
informação
documentada, ele
poderá fazer
modificações para
adequar os dados
corretamente.
Análise dos dados
coletados e finalização da
pesquisa.
Pesquisador -
Fonte: elaborada pelo autor.