planejamento e gestÃo da qualidade prof. joão … eca 2008.pdf · cqt controle da qualidade total...

APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADEProf. João Batista Turrioni –[email protected]. Prova: – 23/04 as 7:00hs.2a. Prova: – 25/06 as 7:00hs.Exame: .

Conteúdo

⊕ SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE

⊕ SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE

O QUE É Qualidade?Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).

“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming)

“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados.”(Juran)

“Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo.” (Ishikawa)

O QUE é Qualidade?

“Um produto ou serviço de “qualidade” éaquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Campos)

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Atende perfeitamente: projeto perfeito.É acessível: existe disponibilidade e o preço écompatível.Seguro: não representa perigo ao usuário.Atendimento: Prazo certo, quantidade certa, local certo.

Qualidade do produto.

Qualidade do projeto.

Qualidade do processo.

Qualidade logistica

Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.

ProdutividadeProdutividade

POR QUE Qualidade Total?

Produzir cada vez mais e melhorcom cada vez menos

PRODUTIVIDADE

Relação, taxa, medida de desempenho.Entrada/saída.Financeira: valor produzido/valor consumido.Manufatura: Qualidade(taxa de refugo)/custos de produção.Organização: faturamento/custo total.

Melhoria da Produtividade

Componentes do Sistema de GestãoFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

HARDWAREEquipamentose Materiais

SOFTWAREProcedimentose Informações

HUMANWAREElementoHumano

MELHORIA DA PRODUTIDADE

MELHORAR HARDWARE: APORTE DE CAPITAL.MELHORAR SOFTWARE: ATRAVÉS DAS PESSOAS.HUMANWARE: APORTE DE CONHECIMENTO.

COMPETITIVIDADE

MAIOR PRODUTIVIDADE QUE OS CONCORRENTES.TRADICIONAL: BAIXO SALÁRIO, PROXIMIDADE DE MATÉRIA-PRIMA, DISPONIBILIDADE DE ENERGIA.HOJE: CONHECER NECESSIDADES DOS CLIENTES, DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS, DESENVOLVER NOVOS PROCESSOS, TER UM SISTEMA DE GESTÃO, TER UM SISTEMA LOGÍSTICO.

Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.

Dimensões da Qualidade Total

SOBREVIVÊNCIADA ORGANIZAÇÃO

SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADESDAS PESSOAS

Qualidadeintrínseca Custo Entrega Moral Segurança

QU

ALI

DA

DE

TOTA

L

PropPropóósitossitos

GestãoGestão

BaseBase

Fonte: KANO, Noriaki. “A Perspective on Quality Activities in American Firms”, In: California Management Review (1993).

qualidadeprodutividade

competitividadesobrevivência

prosperidade

conceitos técnicas ferramentas

tecnologia intrínseca

motivação

estabilidade econômicaeducação

Casa do TQM

Conteúdo

⊕ CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

SATISFAÇÃODAS

NECESSIDADESDAS

PESSOAS

OBJETIVOPRINCIPAL PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES QUALIDADE

EMPREGADOS CRESCIMENTODO SER HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOSCONTRIBUIÇÃO

SOCIAL

OBJETIVO DAS EMPRESASOBJETIVO DAS EMPRESAS

EFEI / DPR / FUPAI / GEPE DA QUALIDADE

EvoluEvoluçção do Controle da Qualidadeão do Controle da Qualidade

1900Operador

Supervisor

1918

Inspeção

1937

Estatística

1960

Controle daQualidade

Total

2000

TQM

TQMTQM Total Total QualityQuality ManagementManagement

TQCTQC Total Total QualityQuality ControlControl

CWQCCWQC CompanyCompany WideWide QualityQuality ControlControl

GQTGQT Gestão Qualidade TotalGestão Qualidade Total

CQTCQT Controle da Qualidade TotalControle da Qualidade Total

CQTECQTE Controle da Qualidade por Toda a EmpresaControle da Qualidade por Toda a Empresa

CQAECQAE Controle da Qualidade Amplo EmpresarialControle da Qualidade Amplo Empresarial

Histórico e Evolução da Qualidade e da GQT

GQT

um sistema gerencial científico e sistemático, utilizada por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços.

Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.

TQM TQM éé ......

O QUE é TQM?Fonte: NIPPON KAYAKU.

um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa.

Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade éé ......

CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA DA QUALIDADE TQC

Baseado em princípios ena relação fornecedor/cliente,em fatos e dados dos processos

e em técnicas e ferramentasde gestão científica

Baseado em princBaseado em princíípios epios ena relana relaçção fornecedor/cliente,ão fornecedor/cliente,em fatos e dados dos processosem fatos e dados dos processos

e em te em téécnicas e ferramentascnicas e ferramentasde gestão cientde gestão cientííficafica

T Q CO objetivo direto não é o produto mas a melhoria contínua dos processos

( KAIZEN )

O objetivo direto não O objetivo direto não éé o o produto mas a melhoria produto mas a melhoria contcontíínua dos processosnua dos processos

( ( KAIZEN KAIZEN ) )

A comprovação de suaefetividade são as melhorias

alcançadas continuamente em:Q - C - E - M - S - Serv.

A comprovaA comprovaçção de suaão de suaefetividade são as melhorias efetividade são as melhorias

alcanalcanççadas continuamente em:adas continuamente em:Q Q -- C C -- E E -- M M -- S S -- ServServ. .

PropPropóósitossitos

GestãoGestão

BaseBase

Fonte: KANO, Noriaki. “A Perspective on Quality Activities in American Firms”, In: California Management Review (1993).

qualidadeprodutividade

competitividadesobrevivência

prosperidade

conceitos técnicas ferramentas

tecnologia intrínseca

motivação

estabilidade econômicaeducação

Casa do TQM

MMéétodostodos

PPDD

AACC

Educaçãoe

Treinamento

PROBLEMASPROBLEMAS

OperaçõesRotineiras

Padronizadas

GerenciamentoGerenciamento

Funcional

Interfuncional Resultados

Princípios da Qualidade Total

⊕ Primazia pela Qualidade⊕ Postura voltada ao consumidor/cliente⊕ Decidir baseado em fatos e dados⊕ Respeito à Natureza Humana⊕ O próximo processo é o cliente⊕ Controle do Processo


Kaoru Ishikawa


1 – Orientação para o cliente:Produzir e fornecer produtos e

serviços que sejam definitivamente requisitados pelo cliente.2 – Qualidade em primeiro lugar:

Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio dos processos.


3 – Ação orientada por prioridades:Identificar o problema mais crítico e

resolve-lo prioritariamente. 4 – Ação orientada por fatos e dados:

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base nos fatos.


5 – Controle dos processos:Uma empresa não pode ser controlada

somente pelos resultados, mas também durante os processos. 6 – Controle da dispersão:

Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.


7 – O próximo processo é seu cliente:O cliente é um rei com quem não se

deve discutir. Não permita que um produto defeituoso chegue até o cliente. 8 – Controle a montante:

A satisfação do cliente é baseada exclusivamente em fatores que estão a montante.


9 – Ação de bloqueio:Não permita a recorrência de um erro.

Execute ações de bloqueio para controlar as causas conhecidas. 10 – Respeito pelas pessoas:

Respeitar todas as pessoas envolvidas com a organização.


11 – Comprometimento da alta administração:Entender a definição da missão e visão

e fazer a divulgação por toda a empresa. Executar as diretrizes e metas através de todos os processos.

Conteúdo

⊕ CONTROLE DE PROCESSOS

⊕ CONTROLE DE PROCESSOS

Definição de Processo

“É“É uma sistemuma sistemáática de atica de açções direcionadas ões direcionadas para a consecupara a consecuçção de uma metaão de uma meta””. (. (JuranJuran))

(Sistem(Sistemáático, capaz, legtico, capaz, legíítimo timo e orientado segundo uma meta)e orientado segundo uma meta)

O QUE É UM PROCESSO ?O QUE O QUE ÉÉ UM PROCESSO ?UM PROCESSO ?

Conceito de Processo

Processo é uma série de tarefas logicamente interrelacionadasque quando executadas produzem resultados explícitos

Entradas(fornecedores)

Saídas(para clientes)

Tarefas queagregam

valor

Valor agregado


Inspeção

Condições Locais

InstrumentoDeterioração

Manutenção

Fornecedores

Fornecimentopróprio

Oficina

Clima

Físico

Mental

Informação

Instrução

Procedimento

MÉTODOMÉTODOMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIOAMBIENTE

MEIOAMBIENTE

MATÉRIA-PRIMAMATÉRIA-PRIMA MÁQUINAMÁQUINA MEDIDAMEDIDA

CAUSAS Fatores da Qualidade(Itens de Verificação)

Característicasda Qualidade

(Itens de Controle)

PROCESSOPROCESSOAUTORIDADEAUTORIDADE

RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE

EFEITO

Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Itens de ControleItens de Controleee

Itens de VerificaItens de Verificaççãoão

Itens de Controle

(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS

ITENS DE

CONTROLE

ITENS DE ITENS DE

CONTROLECONTROLE

INSUMOSINSUMOSINSUMOS

Desdobramento da QualidadeDesdobramento da Qualidade

Itens de Controle:são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua Qualidade Total.

Itens de ControleItens de Controle:são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua Qualidade Total.

Desdobramento da Qualidade

Desdobramento da Qualidade:transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.

Desdobramento da Qualidade:Desdobramento da Qualidade:transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.

CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS

ITEM DE

CONTROLE

ITEM DE ITEM DE

CONTROLECONTROLE

Exemplo: Itens de Controle

Necessidades e DesejosNecessidades e Desejos CaracterCaracteríísticas Itenssticas ItensMensurMensurááveisveis de Controlede Controle

• Ausência de Incidentes Nº de incidentesde trânsito. de trânsito/mês

Segura • Ausência de defeitos Horas paradasmecânicos. por defeito/mês

Viagem boa • Higiene da cabine.(de ônibus)

• Temperatura da Nº de reclamaçõesConfortável cabine. de clientes/mês

• Vibração daspoltronas.

• Nível de ruído.

Sem atrasos • Horários certos. Nº de viagenscom atraso/semana

Itens de Verificação

(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS

Itens de ControleItens de ControleItens de Controle

INSUMOSINSUMOSINSUMOS

ITENS DE

VERIFICAÇÃO

ITENS DE ITENS DE

VERIFICAVERIFICAÇÇÃOÃO

Itens de Verificação:são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado Indicador de Resultado.

Itens de VerificaItens de Verificaççãoão:são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado Indicador de Resultado.

Exemplo: Itens de Verificação

Necessidades e DesejosNecessidades e Desejos CaracterCaracteríísticassticas Itens deItens dedos Clientesdos Clientes MensurMensurááveisveis VerificaVerificaççãoão

• Ausência de Incidentes Nº de incidentesde trânsito. de trânsito/viagem

Segura • Ausência de defeitos Nº demecânicos. defeitos/viagem

Viagem boa • Higiene da cabine. Nível de limpeza/(de ônibus) viagem (0 a 10)

• Temperatura da Temperatura máx.Confortável cabine. e mín (ºC).

• Vibração das Oscilação máx.poltronas. das poltronas (mm)

• Nível de ruído. Nível máx. deruído (dB)

Sem atrasos • Horários certos. Qtde. máx. deatraso/viagem (min.)

Definição de Itens de Controle

Reunir seu staff e subordinados imediatos.Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto.Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes?Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades denossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto?Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?Montar a tabela de Itens de Controle.


1

2

3

4

6

5

7

8

9


Tabela de Itens de Controle

Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que

está sendo medida.

O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.

QUEM vai efetuar a medição do indicador

(coletar dados e compilar os dados).

Qual a freqüênciade medição.

ONDE a medição deve

ser feita.

Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo

ou necessidade está sendo atendido).

QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOExplicar COMO

efetuar a medição, ou

apontar o Procedimento equivalente.

Estabelecimento de Metas

Processos Administrativos

1. Diretrizes da alta administração2. Resultados do melhor concorrente3. Negociação entre gerentes4. Melhoria de 50%

1. Diretrizes da alta administra1. Diretrizes da alta administraççãoão2. Resultados do melhor concorrente2. Resultados do melhor concorrente3. Negocia3. Negociaçção entre gerentesão entre gerentes4. Melhoria de 50%4. Melhoria de 50%

1. Especificação do produto1. Especifica1. Especificaçção do produtoão do produto

Processos Técnicos

Controle da QualidadePara eliminar as

CAUSASdos problemas

Controle da QualidadeControle da QualidadePara eliminar asPara eliminar as

CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas

ANÁLISE DE PROCESSOANANÁÁLISE DE LISE DE PROCESSOPROCESSO

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAPADRONIZAÇÇÃOÃO

AVALIAÇÃODE PROCESSO

AVALIAAVALIAÇÇÃOÃODE PROCESSODE PROCESSO

(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)

Para MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLE

Para ELIMINAR as causas dos problemas

Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas

Para VIGIAR as causas e confirmar que foram

eliminadas

Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram

eliminadaseliminadas

Para IDENTIFICAR ascausas

dos problemas

Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas

dos problemasdos problemas

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

O QUE O QUE ÉÉ GERENCIAR ? GERENCIAR ? CONTROLE

ROTINA MELHORIAS

Manter obediência aos padrõesAtuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haveráreincidência

As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente, e por etapas(como numa escada)

PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADEFonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

O QUE O QUE éé Gerenciar ?Gerenciar ?Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

MELHORIA

As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e

por etapas (como numa escada).

As melhorias devem ser direcionadas.

Competitividade

ROTINA

Estabelecer e manter obediência aos padrões.

Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para

garantir que não haverá reincidência.

Previsibilidade

ControleControle

Conteúdo

⊕ METODO DE CONTROLE DE PROCESSO

⊕ METODO DE CONTROLE DE PROCESSO

PP

DDCC

AA


Alta Administração

Gerência

Chefias/Supervisão

Operacional

B MelhoriaPropostas de Melhorias através da análise de processos e do gerenciamento pelas diretrizes da organização, buscando níveis nunca antes alcançados

C Desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc.

A Observação das operações padronizadas (normais) e eliminação da causa fundamental dos problemasRotina

Papel de cada função na rotina

CONDICONDIÇÇÃOÃOOPERACIONALOPERACIONAL

FUNFUNÇÇÃOÃO

CONDICONDIÇÇÕESÕESNORMAISNORMAIS

(CONHECIDO)(CONHECIDO)

CONDICONDIÇÇÕESÕESANORMAISANORMAIS

(DESCONHECIDO)(DESCONHECIDO)

OPERADOROPERADOR •• Cumpre os procedimentosCumpre os procedimentosoperacionais.operacionais.

•• Relata todas as anomaliasRelata todas as anomalias(tanto boas quanto ruins).(tanto boas quanto ruins).

SUPERVISORSUPERVISOR•• Verifica regularmente oVerifica regularmente ocumprimento dos procedimentoscumprimento dos procedimentospadrão (audita).padrão (audita).•• Conduz treinamento no trabalho.Conduz treinamento no trabalho.

•• Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi cumprido.cumprido.••Atua na causa das anomaliasAtua na causa das anomaliasatravatravéés da ans da anáálise das falhas elise das falhas emméétodos de solutodos de soluçção de problemas.ão de problemas.•• Relata para as chefias.Relata para as chefias.

ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOEE

STAFFSTAFF

•• InovaInovaçção.ão.•• Agrega funcionamento cientAgrega funcionamento cientííficoficoe tecnole tecnolóógico.gico.•• Conduz melhorias.Conduz melhorias.•• Reduz dispersão dos itens deReduz dispersão dos itens decontrole.controle.••Educa e treina o supervisor.Educa e treina o supervisor.

•• Cria situaCria situaçção favorão favoráável ao relatovel ao relatode anomalias.de anomalias.•• Atua na causa fundamental dasAtua na causa fundamental dasanomalias (manomalias (méétodo de solutodo de soluççãoãode problemas).de problemas).

PDC

A

12

3

4

56

7

8

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

PLANO DE AÇÃO

AÇÃO

VERIFICAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

MASP como PDCA da Melhoria

A

CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)

CPD

Conduzir a Execução do Plano

Verificar oatingimento dameta

Padronizar e Treinar nosucesso

3

2

4

6

Estabelecer Plano de Ação

Tomar Ação Corretiva no Insucesso

5

1 Localizar Problemase estabelecer Metas

Situação Atual

Meta

OKRelatório de Anomalias

ou Relatório de Três Gerações.

(Plano Complementar)

Meses

Plano Original

Variável a ser melhorada

1 2 3 4

COMO COMO ““RODAR O PDCARODAR O PDCA””

AAçção Corretivaão Corretiva

A

CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Manter)

CSD

Conduzir a Execução do trabalho

Verificar oatingimento dameta

3

2

4

Padrões

Tomar Ação Corretiva no Insucesso(Tratamento deAnomalias)

51

Metas-Especificaçõesdo produto dotrabalho

Meta (manter)OK

Relatório de Anomalias

(Correção do desvio ao padrão)

tempo

Padrões

Variável a ser mantida

1 2 3 4

COMO COMO ““RODAR O SDCARODAR O SDCA””


PDCA e a padronização

PP

DDCCAA

CLIENTESCLIENTES

EspecificaEspecificaççãoãoe Projeto doe Projeto do

ProdutoProduto

Padrão TPadrão Téécnicocnicode Processode Processo InstruInstruççãoão

de Processode Processo

ExecuExecuççãoãoConforme PadrõesConforme PadrõesPlano dePlano de

InspeInspeççãoão

ReclamaReclamaççõesõesdos Clientesdos Clientes

SoluSoluçção de Problemasão de ProblemasEliminaEliminaçção daão daCausa Raiz daCausa Raiz da

Não ConformidadeNão Conformidade

Ciclo PDCA de Controle de Processos

INSU

MO

S

FOR

NEC

EDO

RES

Sistema de Padrões

PROCESSO

PRODUTOS

Bens/serviços

CLIENTES

Pessoas

Satisfação

Comparaçãocom Meta

Medição

Indicadores

Análise

Ação

Verificação Padroni-zação

Conclusão

Observação

Identif. doproblema

Definir Definir as Metasas Metas

Definir Definir os Mos Méétodostodos

Educar e treinarEducar e treinar

Manutenção e melhoria dos padrões

PadrãoPadrão

DDCC

AA

PlanoPlano

DDCC

AA

PadrãoPadrão

DDCC

AA

ManutenManutençção dos Padrõesão dos Padrões

ManutenManutençção dos Padrõesão dos Padrões

Melhoria dos PadrõesMelhoria dos Padrões

MMÉÉTODO DETODO DESOLUSOLUÇÇÃO DEÃO DEPROBLEMASPROBLEMAS

Como funciona o GerenciamentoComo funciona o Gerenciamento(Melhora e mantém no patamar)

AC

PD

Acertou?

AC

SD

RESULTADOS

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

QCE

EXECUÇÃO

PADRÕES

PLANO

Teste do Plano

VERIFICAÇÃO

Sim

META

AÇÃO CORRETIVA(Diária)

(Tratamento de Anomalias)

MELHORAR

MANTER

Conteúdo

⊕ PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE

Gerenciamento Funcional e InterfuncionalFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Implantação da Gerência de ProcessosAdaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

MMéétodo de implementatodo de implementaçção da gestão por processosão da gestão por processos

MACROPROCESSOMACROPROCESSOMACROPROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS

Unidade de NegócioUnidade de Negócio

MAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOS

PRIORIZARPRIORIZARPRIORIZAR

ELABORARPADRÕES

ELABORARELABORARPADRÕESPADRÕES

EDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAR

LEVANTARPROBLEMASLEVANTARLEVANTAR

PROBLEMASPROBLEMAS

CLASSIFICARCLASSIFICARCLASSIFICAR

PRIORIZARPRIORIZARPRIORIZAR

COLETAR DADOSCOLETAR DADOSCOLETAR DADOS

DEFINIR METADEFINIR METADEFINIR META

COMPARAR METACOMPARAR METACOMPARAR META

MASP / ANÁLISE DE FALHAMASP / ANMASP / ANÁÁLISE DE FALHALISE DE FALHADELEGAÇÃODELEGAÇÃO A PC DA PC D

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOAVALIAÇÃO

DE PROCESSOAVALIAÇÃO

DE PROCESSO

ANÁLISE DE PROCESSOANÁLISE DE PROCESSO

DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIODEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, FCO/UFMG (1992).

Papel de cada função na rotina

CONDICONDIÇÇÃOÃOOPERACIONALOPERACIONAL

FUNFUNÇÇÃOÃO

CONDICONDIÇÇÕESÕESNORMAISNORMAIS

(CONHECIDO)(CONHECIDO)

CONDICONDIÇÇÕESÕESANORMAISANORMAIS

(DESCONHECIDO)(DESCONHECIDO)

OPERADOROPERADOR •• Cumpre os procedimentosCumpre os procedimentosoperacionais.operacionais.

•• Relata todas as anomaliasRelata todas as anomalias(tanto boas quanto ruins).(tanto boas quanto ruins).

SUPERVISORSUPERVISOR•• Verifica regularmente oVerifica regularmente ocumprimento dos procedimentoscumprimento dos procedimentospadrão (padrão (auditaaudita).).•• Conduz treinamento no trabalho.Conduz treinamento no trabalho.

•• Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi cumprido.cumprido.••Atua na causa das anomaliasAtua na causa das anomaliasatravatravéés da ans da anáálise das falhas elise das falhas emméétodos de solutodos de soluçção de problemas.ão de problemas.•• Relata para as chefias.Relata para as chefias.

ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOEE

STAFFSTAFF

•• InovaInovaçção.ão.•• Agrega funcionamento cientAgrega funcionamento cientííficoficoe tecnole tecnolóógico.gico.•• Conduz melhorias.Conduz melhorias.•• Reduz dispersão dos itens deReduz dispersão dos itens decontrole.controle.••Educa e treina o supervisor.Educa e treina o supervisor.

•• Cria situaCria situaçção favorão favoráável ao relatovel ao relatode anomalias.de anomalias.•• Atua na causa fundamental dasAtua na causa fundamental dasanomalias (manomalias (méétodo de solutodo de soluççãoãode problemas).de problemas).

O Planejamento da qualidade

Ouvindo o cliente...Quais são os seus desejos/expectativas?Quais são as suas necessidades?

Ouvindo o cliente...Quais são os seus desejos/expectativas?Quais são as suas necessidades?

O Planejamento da qualidadeO Planejamento da qualidade

Estabelecendo prioridades...expectativas ou necessidades?

Estabelecendo prioridades...expectativas ou necessidades?

Indicadores de desempenho

INDICADORES DE PROCESSO :INDICADORES DE PROCESSO :

São índices numéricos estabelecidossobre as principais causas que afetam determinado resultado. INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE RESULTADO ::

São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos decada processo para medir o seu

resultado.

Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Definição de Itens de Controle



1

2

3

4

6

5

7

8

9


Situação Atual

Meta

OKRelatório de Anomalias

ou Relatório de Três Gerações.

(Plano Complementar)

Meses

Plano Original

Variável a ser melhorada

1 2 3 4

COMO COMO ““RODAR O PDCARODAR O PDCA””


Tabela de Itens de Controle

Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que

está sendo medida.

O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.

QUEM vai efetuar a medição do indicador

(coletar dados e compilar os dados).

Qual a freqüênciade medição.

ONDE a medição deve

ser feita.

Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo

ou necessidade está sendo atendido).

QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOExplicar COMO

efetuar a medição, ou

apontar o Procedimento equivalente.

⊕ Padronização

PADRONIZAPADRONIZAÇÇÃO:ÃO:

Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar

padrões.

Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

Padronização

PADRÃO:PADRÃO:

Documento consensado estabelecido para um objeto,

desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento,

seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever,

autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo

de unificar e simplificar de tal maneira que de forma honesta,

seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas.

Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

Serviço

Fornecedores

Processo

Indicadores

Cliente

Missão: Missão:

Desdobramento da qualidadeDesdobramento da qualidade

CaracterizaCaracterizaçção do Processoão do Processo


“É“É uma sistemuma sistemáática de atica de açções direcionadas ões direcionadas para a consecupara a consecuçção de uma metaão de uma meta””. (. (JuranJuran))

(Sistem(Sistemáático, capaz, legtico, capaz, legíítimo timo e orientado segundo uma meta)e orientado segundo uma meta)

O QUE É UM PROCESSO ?O QUE O QUE ÉÉ UM PROCESSO ?UM PROCESSO ?

Uma organizaUma organizaçção tem o domão tem o domíínio nio

tecnoltecnolóógico sobre seus processos quando gico sobre seus processos quando

possui um sistema estabelecido e a possui um sistema estabelecido e a

garantia de que aquilo que estgarantia de que aquilo que estáá sendo sendo

executado pelas pessoas corresponde ao executado pelas pessoas corresponde ao

que estque estáá documentado pelo sistema.documentado pelo sistema.

ColaboradoresColaboradores:Procedimentos Operacionais

Chefias/TChefias/Téécnicoscnicos:Padrões de SistemaPadrões Técnicos de ProcessoInstruções de Treinamento

Garantia do cumprimento dos padrões

Três pontos importantes para garantir o Três pontos importantes para garantir o cumprimento dos padrões:cumprimento dos padrões:

Os padrões devem ser viOs padrões devem ser viááveis e fveis e fááceis de ser ceis de ser obedecidos;obedecidos;O chefe exerce papel de O chefe exerce papel de ““professorprofessor””;;EducaEducaçção e treinamento (treinamento no trabalho) ão e treinamento (treinamento no trabalho) devem ser conduzidos de forma a fazer com que devem ser conduzidos de forma a fazer com que os padrões sejam cumpridos.os padrões sejam cumpridos.

Auditoria de padrões

O que é Auditoria de PadrõesÉ a ação preventiva visando a melhoria contínua no uso dos padrões

FinalidadeBuscar evidências objetivas de que os procedimentos operacionais estão sendo praticados

EnfoqueColetar subsídios para uma análise crítica do processo de padronização

Como é realizadaAcompanhando a prática dos procedimentos operacionais, em um determinado dia previamente agendado

Fonte: PEREIRA, Paulo Penchiná Cortines: Metodologia para o Gerenciamento de Processos Interfuncionais, RJ (1995).

Características da auditoria de padrões

Acontece dentro da UGB

É um processo sistemático

É um processo estruturado:

Fase 1: Preparação para a Auditoria

Fase 2: Planejamento da Auditoria

Fase 3: Condução da Auditoria

Fase 4: Avaliação dos Resultados

Fase 5: Acompanhamento do plano de ação

É um processo sistemático

O processo de auditoria de padrões deve ser vinculado ao Diagnóstico do Presidente ou à Auditoria do Sistema de Garantia da Qualidade

Gerenciamento Gerenciamento por Sistemaspor Sistemas

CLIENTE

Desdobramento Desdobramento da Qualidadeda Qualidade

PROCESSOPROCESSOMatéria-Prima

Máquina

Mão-de-Obra

Método

Meio Ambiente Medidas

PRODUTOPRODUTO

REVISÃO DOSISTEMA

DOMÍNIO TECNOLÓGICO

DOMDOMÍÍNIO NIO TECNOLTECNOLÓÓGICOGICO

SISTEMACORRETO?

NÃO

SIM

NÃO

EXECUÇÃOCONFORME SISTEMA? SIM

TREINAMENTOTREINAMENTO

MANUAISDESENHOS

ESPECIFICÕESPROCEDIMENTOS

SISTEMA SISTEMA (Projeto do Processo)(Projeto do Processo)

EXECUEXECUÇÇÃOÃO(Homem)(Homem)

ProduçãoCompras

Recebimento

Produção

Desenv. Produto

Desenv. Processo

Distribuição

PadrõesPadrões

PSF

PSF

PSI

Instr. Inspeçãode Processo

Instrução deTrabalho

Especificaçãode Componente

Instr. Inspeçãode Material

Instr. Inspeçãode Produto

Especificaçãode Mat.-Prima

Especificaçãode Produto

Procedimentode Processo

ProcessosProcessos

Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).

Instr. de Inspeção de Mat.-Prima

Instr. de Inspeção de Componentes

Instr. de Inspeção do Produto

Especificações das Mat.-Prima

Especificações dos Componentes

Outros Docs da Qualidade

Instruções de Trabalho

Procedimentos de Processo

Execução Conforme

os POs

ExecuExecuçção ão Conforme Conforme

os POsos POs

Especificaçãodo Produto

AACC

PPDD

Inspeção Conforme

PIs

InspeInspeçção ão Conforme Conforme

PIsPIs

Solução de Problemas:

eliminação da causa fundamental da não

conformidade

SoluSoluçção de ão de Problemas: Problemas:

eliminaeliminaçção da causa ão da causa fundamental da não fundamental da não

conformidadeconformidade

ClienteCliente

Reclamações dos Clientes

ReclamaReclamaçções ões dos Clientesdos Clientes

ClienteCliente

Procedimento Operacional - PO

Listar os insumos,instrumentos, etc.,

e respectivas quantidades,

necessários àexecução da tarefa.

Anotar as atividades críticaspara a execução da tarefa.

Anotar as atividades complementarespara a finalização da tarefa.

Anotar os resultados

esperados com a correta execução

da tarefa. Anotar os ações corretivas, a serem executadas pelo

operador, se alguma anomalia for detectada.

RECURSOS NECESSÁRIOS

AÇÕES CRÍTICAS

AÇÕES COMPLEMENTARES

RESULTADOS ESPERADOS

AÇÕES CORRETIVAS

Formulário: Procedimento Operacional

PROCEDIMENTO OPERACIONALTarefa: Data:Código: Versão: Pág.:Usuários:

RECURSOS NECESSÁRIAS

AÇÕES CRÍTICAS

AÇÕES COMPLEMENTARES

RESULTADOS ESPERADOS

AÇÕES CORRETIVAS

Instrução de Treinamento - IT

Copiar as AÇÕES CRÍTICAS do Procedimento Operacional.

Detalhar as ações críticas. Justificar o PORQUE

de cada ação crítica.

Anotar as ações de risco à segurança pessoal, envolvidas em cada ação crítica.

Explicar como evitar o risco associado a cada ação crítica.

AÇÕES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAÇÃOCRÍTICAS

Formulário: Instrução de Treinamento

INSTRUÇÃO DE TREINAMENTOTarefa: Data:Código: Versão: Pág.:Usuários:

AÇÕES CRÍTICAS COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAÇÃO

Conteúdo

⊕ Método de análise e solução de problemas

Gerenciamento de ProcessoFonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

PadronizaçãoPadronização

GERENCIAMENTOGERENCIAMENTODE PROCESSODE PROCESSO

ProdutoProdutoresponsabilidade

(fins)

ManterROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

ManterROTINA

Ruim Bom

Comparar com a Meta

Medir

Item de Controle

ProblemaProblema

ClienteCliente

111Observar(dados)

222

Analisar(causas)

333

Planejar Ação

444

Verificar Resultado

666

Padronizar777

Concluir888

Atuar555

autoridade(meios)

meioambiente

matériaprima

mão deobra

método

máquina medida

Método de Análise e Solução de Problemas - MASPFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

Método de Análise e Solução de Problemas - MASP

Estudo do PROBLEMAEstudo do PROBLEMA

Problema ...Problema ...éé o resultado indesejo resultado indesejáável de um vel de um trabalho ou processotrabalho ou processo..

DefiniDefiniçção de Problemaão de Problema

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.

Como o resultado de um Como o resultado de um processo (produto ou serviprocesso (produto ou serviçço) o) éé

realizado para atender realizado para atender necessidades do cliente, necessidades do cliente,

podemos definir podemos definir problemaproblema como como sendo as sendo as necessidades do necessidades do

cliente não atendidascliente não atendidas..

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Existem dois tipos de ProblemaExistem dois tipos de Problema

CRÔNICOS - são problemas enraizados na cultura da

organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são

encarados como normais .

ANOMALIAS - são “pequenos problemas” que

muitas vezes passam despercebidos. São

normalmente conhecidos por falhas.

GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.

Aqui estão os PROBLEMAS

Aqui só existem causas

PROCESSO PRODUTOPRODUTO

DIRETRIZ

+Meios ou métodos

específicosObjetivo gerencial (rumo)ValorPrazo

Controle da qualidadeControle da qualidadeControle da Qualidade

Para eliminar asCAUSAS

dos problemas

Controle da QualidadeControle da QualidadePara eliminar asPara eliminar as

CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas

ANÁLISE DE PROCESSOANANÁÁLISE DE LISE DE PROCESSOPROCESSO

PADRONIZAÇÃOPADRONIZAPADRONIZAÇÇÃOÃO

AVALIAÇÃODE PROCESSO

AVALIAAVALIAÇÇÃOÃODE PROCESSODE PROCESSO

(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)

Para IDENTIFICAR ascausas

dos problemas

Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas

dos problemasdos problemas

Para ELIMINAR as causas dos problemas

Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas

Para VIGIAR as causas e confirmar que foram

eliminadas

Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram

eliminadaseliminadas

Para MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLE

Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

AS 7 AS 7 FERRAMENTAS FERRAMENTAS DO CONTROLE DO CONTROLE DE QUALIDADEDE QUALIDADE

FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,

DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS.

PARTE DO CORPOATINGIDA

MÃOS

OLHOS

PERNAS

TRONCO

TURMATURNO

MANHÃ TARDE NOITE

A

A

A

AB

B

B

B

C

C

C

C

Folha de Verificação1

KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.

Folha de VerificaFolha de VerificaççãoãoO que O que éé ??É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão impressos, de modo

que os dados possam ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA.

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Facilitar a coleta de dados;Organizar os dados simultaneamente à coleta.

Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Definir o período de tempo da coleta;Desenhar a Folha de Verificação de uma forma clara e fácil de usar;Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;Certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a Folha de Verificação.

Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.

Características da Folha de Verificação

TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

TER FORMATO SIMPLIFICADO

FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA

DETECTAR TENDÊNCIAS

Folha de Verificação

MÃOS

OLHOS

PERNAS

TRONCO

TURMATURNO

MANHÃ TARDE NOITE

A

A

A

AB

B

B

B

C

C

C

C

2

Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ;Os eixos com nome e unidade;Gráfico de Controle com título;Os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes;Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta, tendência de melhoria, etc. )

O que O que éé ??É um gráfico cartesiano( X-Y ) seqüencial que controlagraficamente um indicador qualquer ( característica de controle )

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.Medir o efeito de intervenções no processo.Visualizar a META.

META 5 %META 5 %

Melhor

1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

2. ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA

3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS

4. PRIORIZAÇÃO

5. DESDOBRAMENTO

Método da Análisede Pareto

3

DIAGRAMA DE BARRAS VERTICAIS QUE DISPÕE A INFORMAÇÃO DE FORMA A TORNAR EVIDENTE E VISUAL A PRIORIZAÇÃO DE TEMAS E PROJETOS.

Gráfico de Pareto

350

150

8050 50

20

72%

83%

90% 93% 100%

100

200

300

400

500

600

700

50%

0%

Porc

enta

gem

Qua

ntid

ade

....

.

Lei de Pareto: ““Poucos Vitais e Muitos triviaisPoucos Vitais e Muitos triviais””

O que O que éé ??É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuição

de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.

Procedimento para construProcedimento para construçção:ão:Elabore uma Folha de Verificação;Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza;Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação);Construa o diagrama de barras;Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas,

unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ).

4

DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS

SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES

APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

Estratificação

Matéria-prima, Produto, Serviços, etc.

TEMPO

TIPO

LOCAL

SINTOMA

OUTROS FATORES

Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.

Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.

Defeitos, Ocorrência, etc.

Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

Estratificação

O que O que éé ??É um diagrama que representa de formaordenada a VISUALIZAÇÃO entre um efeito

e suas diversas causas.

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito.

Procedimento para construProcedimento para construçção:ão:Determine o problema que será analisado;Defina as causas primárias que afetam o problema;Determine as causas secundárias que afetam o problema;Determine as causas terciárias que afetam o problema;Escolha as causas mais prováveis - assinale;Registre outras informações.

EfeitoEfeitoCausasCausas

5

6O que O que éé ??É um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estãodistribuídos).

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Conhecer a população através de um exame rápido; Medir o efeito de intervenções no processo;Visualizar a dispersão.

Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Determinar as classes e seus intervalos;Montar a tabela de freqüências - é recomendável trabalhar com, no mínimo, 30 dados;Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que os dados foram coletados,quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), etc. )

7O que O que éé ??É um gráfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas variáveis associadas.

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame rápido;

Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;Marcar os dados em um papel milimetradoInterpretar as informações (verificar a existência de correlação: positiva e negativa, pontos atípicos ou necessidade de estratificação); Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que os dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida dos eixos, etc. )

O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE

PP

DD

CC

AA

5W 1H5W 1H

5W 1HWhat = O queWho = QuemWhy = Por queWhere = OndeWhen = QuandoHow = Como

Plano de Ação

RelatRelatóório de 3 Gerario de 3 GeraççõesõesO que O que éé ??É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria.

Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Permitir o acompanhamento de um plano.

Procedimento:Procedimento:Descreva as ações planejadas (PREVISTO) - META;Descreva o que foi executado (EXECUTADO);Descreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO;Dscreva os PONTOS PROBLEMÁTICOS se houverem - comparar META com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente;Propor melhorias (AÇÕES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemáticos observados.

RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES

PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS

PROBLEMATICOSAÇÕES DEBLOQUEIO

P D C A

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro -RJ, 1992;

PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ESCOLHA DO

PROBLEMA

HISTÓRICODO

PROBLEMA

MOSTRAR PERDAS ATUAIS

E GANHOS VIÁVEIS

DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,

SEGURANÇA)

Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.

• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados

históricos

• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?

J F M A M J J A S O

ATUAL• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?

11

22

33

FAZER A ANÁLISE DE PARETO

NOMEAR RESPONSÁVEIS

GG

D E FD E FA B CA B C

G H IG H IAA

BB

HH

• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemaspodem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Sóresultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3

44

55

Método de Análise e Solução de Problemas

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;

PROCESSO 2 OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETA

DE DADOS

(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:

QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS

FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)

* ANÁLISE DE PARETO

PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

A BC D I J K L

E F GH

A

B

E

FI

J

e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ

b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?

þ

a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?

þ

c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?

þ

d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?

þ

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.

“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

ESTRATIFICAÇÃO

LISTA DE VERIFICAÇÃO(Coleta de dados)

GRÁFICO DE PARETO

DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS

DO PROBLEMAATRAVÉS DE

OBSERVAÇÃO NOLOCAL

Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.

Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.

Estimar um orçamento.

Definir uma meta a ser atingida.

CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META

FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Análise

5 Ação6 Verificação7 Padronização8 Conclusão

4 Plano de Ação

11

22

33


PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

DEFINIÇÃO DASCAUSAS

INFLUENTES

Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.

Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.

Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(HIPÓTESES)

Pergunta: por que ocorre o problema?

FDiagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

Identificação no diagrama de Causa e Efeito.

F

A

B

C

DE

ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS

PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO

DAS HIPÓTESES)

Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.

Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.

Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.

Teste as hipóteses através de experiências.

100%

A B C D

A

F A

1020

Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

HOUVE CONFIRMAÇÃO

DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?

Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeitodela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.

TESTE DE CONSISTÊNCIA DA

CAUSA FUNDAMENTAL

Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

11

22

33

??

??


PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE

AÇÃO

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).

Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).

Discussão com o grupo envolvido.

ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃO

PARA O BLOQUEIOE REVISÃO DO

CRONOGRAMA EORÇAMENTO

FINAL

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.

Teste as hipóteses através de experiências.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

Discussão com o grupo envolvido.

“5W1H”. Cronograma. Custos.

Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?

Tarefa Quem O quemedir Eli pinolimpar Rui pisotrocar Edu eixomudar Nei norma

Defina QUANDO será feito (“WHEN”).

Defina QUEM fará (“WHO”).

Defina ONDE será feito (“WHERE”).

Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).

Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.

11

22


PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.

Divulgação do plano a todos.

EXECUÇÃO DAAÇÃO

Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

Plano e cronograma.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Reuniões participativas.Técnicas de treinamento.

11

22


PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS

Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.

Pareto, cartas de controle, histogramas.

LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS

Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.

E DE

AB

C D ABC

antes depois $

Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

11

22

VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA

Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.

Gráfico seqüencial.

Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.

33

J F M A M JJ A S O N D

Análise Bloqueio Verificação

% d

efei

tos

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.

O BLOQUEIOFOI EFETIVO?

Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?

Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).

??Causa Fundamental

22

NÃOSIM

depoisantes

LC

LIC

LSC


PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO

PADRÃO

Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.

COMUNICAÇÃO

Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.

Comunicados, circulares, reuniões, etc.

Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

EDUCAÇÃO ETREINAMENTO

Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Reuniões e palestras.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

Manuais de treinamento.Treinamento no trabalho.

Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO

DA UTILIZAÇÃODO PADRÃO

Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;Delegando o gerenciamento por etapas;O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

A PC D

11

22

33

44


PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES

RELAÇÃO DOSPROBLEMAS

REMANESCENTES

Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

Análise dos resultados.

PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS

PROBLEMASREMANESCENTES

Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.

Relacione o que e quando não foi realizado.

Demonstrações gráficas.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:

Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas?O que melhorar?

As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?

A distribuição de tarefas foi bem realizada?O grupo ganhou conhecimentos?O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as

técnicas?

Aperfeiçoar odiagrama decausa e efeito.

Folhas deverificação maiscompletas Melhorar o

cronograma.

REFLEXÃO

Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de

problemas.

11

22

33


Definição da Funçãoda Unidade Gerencial Básica ( UGB )

Identificar:Produto

Clientes

Processos

Fornecedores

Missão:Verbo + Complemento + Desafio Necessário ao Cliente

RecomendaRecomendaççõesões:Descrever a atividade fim ou essencial pela qual a UGB existe

Ser simples, curta e claraSer de consenso entre o responsável pela UGB e seus colaboradoresDeve ser divulgada para os demais colaboradores e se tornar um compromisso de todosDeve ser aprovada pelos dirigentes para que esteja de acordo com as estratégias daempresa de forma que todos caminhem em um mesmo sentido

Macro Fluxogramae Definição dos Itens de Controle

Método para determinação dos Itens de Controle:

Reúna seu staff e seus subordinados imediatos.Pergunte: Quais são nossos produtos ? Que fazemos aqui ?

Tudo aquilo que é feito para atender a necessidade de alguém é um produto ou serviço.Quem são os clientes ( internos e externos ) de cada produto ? Quais são suasnecessidades ?

Monte a Tabela de Itens de ControleQualidade: Como podemos medir a qualidade ( atendimento da necessidade de nossos clientes ) de

cada um de nossos produtos ? Nossos clientes estão satisfeitos ? Qual o número de reclamações ? Qual o índice de refugo ?

Custo: Qual a minha planilha de custo de cada produto ? ( faça você mesmo ainda que em númerosaproximados, não tenha medo de eraar ). Qual o custo unitário do produto ?

Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto ? Qual a porcentagem de entrega em local errado ? Qual a porcentagem de entrega em quantidade eraada ?

Moral: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? Qual o índice de absenteísmo ? Qual o número de causastrabalhistas ? Qual o número de atendimentos no posto médico ? Qual o número de sugestões ?

Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe ? Qual o índice de gravidade ? Qual o número de acidentes em nossos clientes pelo uso de nosso produto ?

Shake - Down Simplificado

Método Simplificado de Identificação de Problema:

Reúna seus subordinados e explique o que é um Problema segundo a abordagem do TQC.Dsitribua um papel aos participantes e solicite que eles listem os principais problemasda seção (ou departamento).Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos, selecionando aqueles que são resultados indesejáveis ( separar problema de causa ).Caso o grupo ache coneveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemasadicionais.Classifique os problemas ( Resultados indesejáveis ) em controláveis ( aqueles nos quais épossível exercer o controle dentro da própria seção ) e nào controláveis.Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem resolvidos em curtoprazo ( mais ou menos 3 meses ) e use o Método de Solução de Problemas.Os problemas que dependem de outras ações devem ser tratados num relacionamentointerfuncional.Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução dependa daorganização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de trabalho para analisá-lo peloMétodo de Análise de Pareto.

Criar Problema - Definir METAShake - Down Definitivo

Definir META, benchmarking ( comparaçãoes ) internacionais, nacionais, regionais, dentro da empresa.

Lançar nos gráficos dos Itens de Controle os dados coletados.

Comparar com os dados coletados com a META:

Não atinge a META = Problema( o Shake Down é imediato )

Priorizar os problemas.

Solucionar os problemas através da Metodologia de Análise e Solução de Problemas.

2,67

2,65

Índices deDefeitos

( % )

94 95 J/F M/A M/J J/A S/O N/D

META 1,22META 1,22em dezembro

MELHOR

Item de Controle:Índices de Defeitos = Total de Peças Não Conformes

Total de Peças Produzidas

Sete Perguntas CapitaisP -Você tem certeza que cada operador conhece o objetivo de seu trabalho de tal forma que ele tenha um critério para saber se o produto do seu trabalho está bom ou ruim ?

P - Você tem certeza que todas as pessoas da empresa sabem o que é padronização, seu valor para o indivíduo e para a empresa ? Ele sabe como estabelecer e melhorar um procedimento operacional ? Existeeste procedimento padrão de operação ?

D - Você tem certeza que todas as pessoas ( principalmente os operadores ) estão bem treinados( treinamento no trabalho ) de tal forma que saibam o que fazem, conhecem o seu PDCA ?

D - Você tem certeza que todos os procedimentos padrão da empresa estão sendo cumpridos( auditorias ) ?

D - Você tem certeza que os dados utilizados no gerenciamento da empresa e que se originam dos operadores estão certos ? Os operadores sabem ler as escalas ? Sabem medir ? Sabem realizar cálculosbásicos ? Os equipamentos de medida estão calibrados e aferidos ?

C - Você tem certeza que os operadores sabem sabem inspecionar o seu próprio trabalho ? Sabemseparar o bom do ruim ?

A - Você tem certeza de que todas as anomalias percebidas em todos os cantos da empresa são relatadasàs chefias ? Existe clima e consciência para isto ? Estas anomalias ( boas ou ruins ) são registradas paraposterior analise ?

Avaliação ( Auditoria ) do ProdutoCaracterísticas da Qualidade

A auditoria do produto é conduzida para saber, entre outros aspectos:O nível de satisfação dos clientes ( buscar sua reclamação latente );As características da qualidade que não atendem ao cliente;Novas características da qualidade a serem agregadas ao produto para aumentar a satisfação do cliente;Comparação do nível de qualidade do produto com os concorrentes.

Temos basicamente três tipos de auditoria:Produto: verificar se as características da qualidade do produto estão sendo

cumpridas e até mesmo avaliá-las em relação à concorrência. Processo: busca verificar o cumprimento dos padrões de cada processo da empresa,

se estão conseguindo atender as respectivas características da qualidade. Avalia-se principalmente a dispersão das características da qualidade.Sistema: analisar como funciona um determinado processo da empresa, através do estudo de seu macro fluxograma. Busca identificar os processos críticos.

A análise dos dados obtidos com as auditorias identificará os Problemas que poderãoser solucionados com o uso da Metodologia de Análise e Solução de Problemas.

Tarefa 1MOMeio AmbienteMáquinaMeio de mediçãoMétodo








Padronização

Especialização

Simplificação

Redação

Comunicação

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Verificação da Conformidadeaos Padrões

planejamento e gestÃo da qualidade prof. joão … eca 2008.pdf · cqt controle da qualidade total...

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