gestão de projetos fev2011 - ppt2003

© Professor Nikolai Albuquerque Gestão de Projetos

Gestão de Projetos

Nikolai Albuquerque


Agenda

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento


Origens...

planoestratégico

demanda

análise deambiente

proposta deprojeto

processa

método de seleção


Seleção de projetos?

SeleçãoSeleção

P1P2

P6

P5

P3

P7

P4 P8

P4 – TAP P8 – TAP

TAP = Termo de Abertura do Projeto


Seleção de projetos...


Termo de Abertura de Projeto - TAP

Projeto autorizado pelo patrocinador ou superiorGerente do projeto nomeadoEscopo do projetoJustificativa do projetoRestrições e premissas iniciaisDescrição do produto ou serviçoDeve conter os principais stakeholdersTAP vs. proposta comercial ou contrato?


Dúvida?



Planejamento – Escopo


TécnicaDecomposição do escopo

Decomposição dos principais produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Aumenta a precisão das estimativas de custo, prazo e recursos para o projeto.

Facilita a designação de responsabilidades.

Boa prática: incluir os produtos de gerenciamento também.


Projeto

Fases ou Áreas

Agrupamentos ou Produtos

Pacotes de Trabalho

TécnicaEstrutura Analítica do Projeto - EAP

EAP = WBS – Work Breakdown Structure)


Exemplo


Planejamento – Tempo O gerenciamento de tempo do projeto envolve os

processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.

Definição das atividades: busca identificar as atividades que devem ser executadas para completar os pacotes de trabalho da EAP do projeto.

Pacote de Trabalho

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3


TécnicaDefinição das atividades

EAP(usar nomes)

Lista de Atividades(usar verbos)

Definir tipos de bebidas

Definir quantidade de bebidas

Comprar itens no supermercado


Exemplo

EAP estendida (quer dizer que está completa com suas atividades)


TécnicaSequenciamento das atividades

O sequenciamento das atividades envolve a identificação e documentação das dependências entre as atividades.

Na construção: No desenvolvimento de software:

Construir parede

Colocar as portas

Programar o código

Testar o código


As dependências podem ser: Obrigatórias

“É obrigatório construir a parede antes de colocar as portas”

Arbitradas (boa prática, metodologia)“Acho que devemos pintar a parede antes de colocar o carpete”

Externas“Depende de algum fator externo, entrega de um fornecedor, aprovações legais, etc.”



Derramar o concreto

Nivelar o concreto

Início - Início

I

I

Escrever o livro

Publicar o livro

Fim - Início

I

F Estudar para a prova

Fazer a prova

Início - Fim

I

F

Treinar usuários

Dar suporte ao treinamento

Fim – Fim

F

F



Criar WBS

Definir as atividades

Estimar osrecursos

Seqüênciaras atividades

Estimar a duração dasatividades

Fazer o orçamento

Fazer o cronograma

Desenvolvero plano do

projeto

TécnicaDiagrama de rede


TécnicaEstimativa de recursos

Determina quais recursos físicos: Pessoas, equipamentos, instalações, materiais e suprimentos Características (habilidades, tipo, etc.) Em que quantidade serão necessários para executar as atividades

do projeto e quando estarão disponíveis


TécnicaEstimativa de duração

As durações são períodos de tempo para completar a atividade (horas, dias, semanas ou meses).

São influenciadas por: Recursos (quantidade, disponibilidade, habilidades, ... ) Produtividade (ambiente, compartilhamento, ... ) Restrições e premissas (físicas, externas, ... ) Informações históricas Riscos


Tempo reserva (contingência) Compensação de riscos Deve ser documentado claramente Pode ser adicionado à duração da atividade ou ao final do

projeto Pode ser reduzido ou eliminado pelo gerente do projeto

Cuidado com o jogo do engana-engana

TécnicaEstimativa de duração


Baseada na média ponderada de 3 estimativas:

• Pessimista (tp)

• Mais provável (tm)

• Otimista (to)

te = to + 4tm + tp 6

TécnicaEstimativa de três pontos


Pontos de controle – “Marcos”

Defina no cronograma os pontos em que se deve aferir os resultados parciais para efetuar controle.

Esses pontos são os marcos ou milestones.

Compare os resultados com as expectativas.

Produtos do projeto a serem entregues para o cliente são chamados de entregas ou deliverables.

Momentos de entrega dos produtos do projeto são bons pontos de controle.


Caminho CríticoSequência de atividades que determina a data mais

cedo que o projeto pode terminar.

O caminho mais longo no diagrama de rede.

Não tem folga, qualquer atraso em alguma atividade implica no atraso do projeto.

Pode mudar no andamento do projeto.

Pode haver mais de um caminho crítica no projeto.


Caminho Crítico

PDI PDT

UDTUDI

Atividade - Duração (dias) - Primeira Data de Início

Legenda:

PDI

- Primeira Data de TérminoPDT

- Última Data de InícioUDI

- Última Data de TérminoUDT

A partir da definição da duração e do sequenciamento das atividades calcula-se as datas.

Uma atividade apenas pode iniciar quando sua última atividade subsequente estiver concluída.


D 10

inicio F

L

A

B

C

E

G

H

J K

M

término

6

2

3

3

2

4

5

8

6

4

2

SimulaçãoCaminho Crítico



1º Passo: Percorrer os caminhos do início para o fim Determinação das datas mais cedo

Início 0A 6d

0 + 6 = 6

6E6

3d9



A atividade J só pode ser iniciada quando as atividades F e G estiverem concluídas

2

F 2d4

3

G 4d7

7

J 8d15

Quando ocorrer esta situação...



Ao final teremos…

inicio F

L

A

B

C

E

G

D

H

J K

M

término

6

2

3

10

3

2

4

5

8

6

4

2

0

0

6

0

16

6

2

3

6 9

2 4

3 7

9 14

7 15

7 13

15 19

13 15

0 19



2º Passo : Percorrer os caminhos do fim para o começo Determinação das datas mais tarde

Término

15

K 4d19

H

9

5d

141914

E

6

3d

91411

7

J 8d15

19 19

1915157

-4d



Quando ocorrer esta situação...

D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as últimas datas de início de D e E.

6D 10d

16

6E 3d

90A 6d

6

199

141193



3 7

3 7

G 4d

As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais

As datas de término mais cedo e mais tarde são iguais



inicio F

L

A

B

C

E

G

D

H

J K

M

término

6

2

3

10

3

2

4

5

8

6

4

2

0

0

6

0

16

6

2

3

6 9

2 4

3 7

9 14

7 15

7 13

15 19

13 15

0 19

1919

19

199

15

171711

157

1914

73

1411

75

30

53

93

0


Caminho Crítico no Spider Project


Compressão (crashing)

Redução da duração das atividades, normalmente aumentando o custo e recursos.

Análise de custo/benefício para obter a maior compressão com o menor custo.

Nem sempre é viável.

Considerar comprimir as atividades que sofrem menos aumento de custo, sempre no caminho crítico.

Aceleração do Projeto


Paralelismo (fast tracking)

Atividades que normalmente seriam executadas em seqüência são feitas em paralelo.

Aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto.

Requer maior domínio das atividades.

Aceleração do Projeto


Planejamento - CustosProcesso necessário para assegurar que o projeto

seja concluído dentro do orçamento aprovado.Precisão das estimativas

Tendência é de se estimar para mais, do que para menos (Tipos: análoga, paramétrica e “bottom-up”)


Suponha que uma sala de aula deveria ser pintada. O trabalho deveria ser realizado em quatro semanas, sendo que seria feita uma parede por semana (tempo). O valor de cada parede pintada seria de R$ 1.000,00, incluindo os gastos de material e de mão de obra (custo). Ou seja, cada 1% da parede vale R$10,00 e cada 100% vale R$ 1.000,00.

TécnicaValor Agregado - EVA



Na 2ª semana o encarregado avaliou: 100% da primeira parede 50% da segunda parede 25% da terceira parede

De acordo com o planejado, ao final da segunda semana, duas paredes deveriam estar concluídas e os custos relativos seriam de R$ 2.000,00.

Acontece que os custos da tinta comprada para aquela semana foram maiores que o previsto e os funcionários foram pagos integralmente nas duas semanas (o contrato era pagamento por semana, sem estar condicionado ao resultado). Portanto foram gastos R$ 2.250,00.



Analisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)

Perguntas:O trabalho está atrasado ou adiantado?SV = EV – PV = R$ 1.750,00 – R$ 2.000,00 = - R$ 250,00R: O trabalho está atrasado, pois o resultado é negativo.

Os custos estão acima ou abaixo do planejado?CV = EV – AC = R$ 1.750,00 – R$ 2.250,00 = - R$ 500,00R: O trabalho está mais caro do que o previsto.



Analisando o valor agregado deste exemplo:

AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00PV = o que era para ser produzido até o momento = R$ 2.000,00EV = o que eu produzi até o momento = R 1.750,00 (100% + 50% + 25%)

Perguntas:Como está a performance de cronograma?SPI = EV / PV = R$ 1.750,00 / R$ 2.000,00 = 0,875R: Estou produzindo 87% das tarefas previstas, no tempo previsto.

Como está a performance de custo?CPI = EV / AC = R$ 1.750,00 / R$ 2.250,00 = 0,77R: A cada R 1,00 investido temos de retorno R 0,77.



Analisando o valor agregado deste exemplo:AC = gastos incorridos até o momento = R$ 2.250,00BAC = quanto foi orçado para o trabalho total = R$ 4.000,00CPI = quanto estou valendo por R$ trabalho = R$ 0,77

Perguntas:Quanto o produto vai custar ao final, se mantiver esse ritmo?EAC = BAC / CPI = R$ 4.000,00 / 0,77 = R$ 5.148,00

Quanto ainda terá que ser gasto até o final?EAC - AC = R$ 5.148,00 - R$ 2.250,00 = R$ 2.898,00

Ao finalizar o projeto, qual será a variação orçamentária ocorrida?BAC - EAC = R$ 4.000,00 - R$ 5.148,00 = - R$ 1.148,00


Planejamento - Qualidade

Processos para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi criado.

Conformidade aos requisitos e adequação ao uso.

Não é um sinônimo de excelência, mas um nível apropriado de excelência.

Metas, métricas e indicadores.

Plano de gerenciamento de qualidade.


Qualidade em Projetos

Conformidade com os requerimentos e adequação ao uso que se propõe:

Conformidade verificada pela equipe Adequação verificado pelo cliente

Não fornecer escopo extra (“gold plating”) Mesmo se sobrar tempo ou dinheiro, o gerente do projeto

não deve decidir pelo cliente gastá-los em escopo extra.


Qualidade em ProjetosPrevenção antes de inspeção

Zero defeito

Alto nível de envolvimento da equipe

Alta gerência lidera e participa


Planejamento – Recursos Humanos

Processos necessários para que se empregue de forma mais eficaz o pessoal envolvido no projeto.

Papéis e responsabilidades: devem estar claramente designados aos stakeholders apropriados.

Quem faz o quê?

Quem decide o

quê?


Ana Beto Maria João TI

Atividade 1 A R C C I

Atividade 2 I A R C C

Atividade 3 I A R C C

Atividade 4 A I I R C

R = Responsável | A = Aprova | C = Consultado | I = Informado

WBS

Pessoas ou Áreas

TécnicaMatriz de responsabilidade


Definição da Equipe

Descrição dos recursos humanos disponíveis:

Competências e proficiência

Experiência prévia

Interesses pessoais

Características pessoais

Disponibilidade


Planejamento – Comunicações

Processo necessário para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada das informações do projeto.

A importância da comunicação: Toma 90% do tempo do GP Afeta todas as partes do projeto Fator determinante de sucesso ou fracasso do projeto Usado por todos os envolvidos Correlação direta entre a capacidade de comunicação e o

desempenho do projeto


Plano das Comunicações

Quem deve receber quais informações?Quais são as reais necessidades de informação?Qual a informação é necessária, de que tipo?Em que formato?Em qual meio deve ser transmitida a informação?Com que freqüência?Qual o fluxo de informações?


Planejamento – Riscos

Inclui maximizar a probabilidade e as consequências dos eventos positivos e minimizar as de eventos negativos que possam ocorrer no projeto.

Processo sistemático de:• identificação de riscos• análise dos riscos• respostas aos riscos


Processo contínuo, interativoValide os riscosQuanto mais cedo começar, melhorQuanto mais riscos identificados, melhorSeja específico

Você vai morrer! (não específico) Você vai morrer de febre amarela (específico)

Agora você pode mitigar = tomar vacina

Não tente fazer tudo de uma só vezProduza uma lista de riscos

Identificação dos Riscos


Análise Qualitativa dos Riscos

Analisar a probabilidade e impacto no projeto

Probabilidade: qual é a chance que o risco ocorra? Impacto: consequência que trará se o risco ocorrer? Usar indicadores subjetivos:

Alto Médio Baixo

Associar a valores numéricos: 0,9 = alto 0,5 = médio 0,1 = baixo


TécnicaMatriz probabilidade X impacto

Permite separar os riscos por faixa de tolerância, classificando o risco como baixo, médio ou alto.

0,1 0,3 0,5 0,7 0,9

0,1

0,3

0,5

0,7

0,9

IMPACTO

PR

OB

AB

ILID

AD

E

Resultado: classificação geral dos riscos dos projetosQuais serão tratados e quais serão analisados de forma quantitativa


Estratégia de respostasPara riscos negativos

Prevenir: eliminar o risco, evitando-o totalmente.

Transferir: passar o custo da conseqüência para um terceiro.

Mitigar: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco, ação realizada independente do risco ocorrer ou não.

Aceitar: Passiva – não faz nada, lida com o problema se ocorrer Ativa – cria um Plano de Contingência, para ser acionado caso o risco ocorra


Respostas aos Riscos

Plano de respostas a riscos: Descrição dos riscos Responsáveis por acompanhar os riscos Resultados de análises qualitativa e quantitativas Respostas para cada risco Ações de resposta, com custo e prazos planejados Planos de contingência


Dúvida?



ExecuçãoNegociação

Disputa por recursos entre projetos

Disputa por recursos entre o projeto e as áreas funcionais

Atenção aos potenciais conflitos, foco nos múltiplos projetos

Mobilizados ao longo do projeto, de acordo com o cronograma

Área Função Nome Contato

PMO Gerente de projetos José da Silva (01) 3232-0001

Engenharia Engenheiro sênior Luiz da Silva (01) 3232-0002

Vendas Consultor Pedro da Silva (01) 3232-0003


Treinamento Inclui as atividades criadas para aprimorar as competências dos

membros da equipe do projeto Pode ser formal ou informal Coaching ou mentoring Custo é do projeto

Atividades de formação de equipe Pode ser desde cinco minutos em uma reunião do projeto até

um treinamento experiencial ao ar livre com facilitadores profissionais

Estimula a comunicação para o desenvolvimento da confiança e estabelecimento de boas relações de trabalho.

ExecuçãoDesenvolver a equipe


Os gerentes de projeto participam de um grande número de reuniões, um dos grandes desafios é tornar essas reuniões sempre efetivas:

Planejamento Horários (início e término) Agenda Cumprimento de agenda Liderança Disciplina dos participantes Documentação

ExecuçãoDistribuir informações - reuniões


Regularidade

Discussão dos relatórios

Avaliação de desempenho

Acompanhamento dos riscos

Ações corretivas

Realinhamento das metas

Comunicação aberta

Feedback para a equipe

Atas de reunião e documentação

ExecuçãoReuniões em andamento


Dúvida?



Monitoramento e controleRelatórios de desempenho

Índices claros e objetivos

Informação precisa e atual

Cronograma atualizado

Acompanhamento dos riscos

Situação do projeto e de suas atividades

Progresso – o que já foi realizado e o que falta realizar

Projeções (normalmente de custo, prazo e escopo)


Monitoramento e controleGerenciamento das mudanças

Se o projeto começou, vai mudar!

Processo e elementos necessários para identificar, avaliar, julgar, documentar e gerenciar todas as mudanças no projeto.

O que é importante no controle de mudança: Todas as mudanças devem ser documentadas Assegurar que as mudanças estejam refletidas no Plano

do Projeto Níveis apropriados de revisão e aprovação de mudanças

foram definidos no início do planejamento – Sistema Integrado de Mudanças.


Monitoramento e controlePassos que o GP deve adotar

Plan. Alterações Aprovad.

Fim

Registrar Solicitação

Avaliar Impactos

Comunicar Alterações

Execução

Avaliar alternativas de solução

GP aprovou ?

Sim

Não


Dúvida?



Encerramento do Projeto

Uma vez que o processo de controle verifica que o produto atende aos requisitos, é a vez de formalizar esta “entrega” do produto e do projeto.

Passagem do produto do projeto para os processos operacionais

Entrega oficial do produto, serviço ou resultado finalEmissão de um documento formal de aceite

E finalmente ...Arquivar o acervo de documentos do projetoRegistro final de lições aprendidas – informações históricasAtualização do pool de recursos refletindo as novas habilidades

e aumento de proficiência.


Encerramento do ProjetoReunião de encerramento

Feedback sobre o desempenho da equipe

Discussão e relato das lições aprendidas

Troca de experiência boas e ruins

Avaliação final do projeto

Fortalecer o espírito de equipe

Liberar a equipe


Confirmação desta situação final com um documento formal que avisa que o contrato terminou = contrato encerrado!

Pode acontecer durante o ciclo de vida do projeto, assim que o objeto do contrato é concluído.

Encerramento do ProjetoEncerramento do(s) contrato(s)


Consolidação no final, mas devem ser registradas durante todo o projeto.

O projeto só encerra após completar as lições aprendidas.

Sem lições aprendidas não há melhoria contínua.

Inclui: Aspectos técnicos Gerenciamento do projeto Gerência funcional.

Encerramento do ProjetoLições aprendidas


Encerramento do ProjetoAcervo do projeto

Conjunto de registros do projeto: Project Charter

Plano do Projeto

Contratos

Dados históricos

Medição do desempenho

Documentos aprovados

Atas de reunião

Lições aprendidas


Algumas referências PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK – Um Guia do Conjunto de

Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Quarta Edição Newton Square: Project Management Institute, 2009.

Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation - Rad, Parviz F.; Levin, Ginger.The 2002

PINTO, Jeffrey K.; CLELAND, David I.; SLEVIN, Dennis. The Frontiers of Project Management Research. Pensilvânia: Project Management Institute, 2003;

Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects. – Jason CHARVAT - New Jersey: John Wiley & Sons, 2003;

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Seventh Edition. - Harold KERZNER. New Jersey: John Wiley & Sons, 2001

Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – 2008 – PMI Rio RAZ, Tzvi; SHENAR, Aaron J; DVIR, Dov. Risk Management, Project Success and

Technological Uncertainty. R&D Management, vol. 32, n.2, 2002. REGEV, Sary; SHTUB, Avraham; BEN-HAIM, Yakov. Managing project risks as knowledge

gaps. Project Management Journal; 37, 5; ABI/INFORM Global, pg. 17; Dec 2006. SHENHAR, Aaron J; TISHLER, Asher; DVIR, Dov, LIPOVETSKY, Stanislav, LECHER, Thomas.

Refining the search for project sucess factors : a multivariate, typological approach. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling, and

Controlling FERRARO, Gary P.. The Cultural Dimension of International Business (Prentice Hall) GOLDESON Dennis R. HERBSLEB James D. After the appraisal: a systematic survey of

process improvement its benefits, and factors that influence success. Pittsburgh: SEI/Carnegie Mellon University, 1995.

http://www.books24x7.com/browsepartners.asp?item=35







Agradecido

Prof. Nikolai Albuquerque, [email protected]

(48) 8824.3279 | 3024-3426

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