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8/12/2019 Gerente Publico Fernando Duque (1)

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Un Gerente Pblico es un profesional altamente calificado, que es empleado por el Estado y est ntimamenteinvolucrado en lo que se ha llamado La profesin gubernamental. Es preciso insistir desde un comienzo queun Gerente Pblico realiza su trabajo a travs de otros servidores pblicos. Este funcionario de alto nivel es ca-paz de obtener, a travs de su liderazgo, la activa cooperacin, participacin y dedicacin de su personal. Enotras palabras, el Gerente Pblico es capaz, a travs de su actuacin, alcanzar altos niveles de eficiencia y pro-ductividad por parte del funcionamiento del Estado. Platn es uno de los grandes filsofos que en la antigedadse refiere a este profesional y lo identifica como perteneciente al cuerpo de ayudantes del filsofo rey.

Algunos pensadores relacionados con el tema de la Gerencia Pblica han tratado de ilustrar este concepto degerente Pblico, usando la imagen o metfora del Compositor / Director de orquesta sinfnica. El Compositor /Director, es un artista de nivel superior que est calificado para escribir piezas musicales, tales como, concier-

tos, sinfonas y tambin est calificado para dirigir la orquesta que ejecutar tales composiciones.

Este artista superior est preparado y tiene las competencias para ensear y entrenar a otros miembros queconforman la orquesta. A travs de constantes prcticas y ensayos, el director es capaz de obtener de parte desus msicos una hermosa meloda que interpreta fielmente la partitura. El Director no toca ningn instrumentoen particular, solamente usa un instrumento que le permite comunicar sus mensajes musicales a cada miembrode la orquesta. Usa su batuta para sealar cundo y cmo cada msico debe tocar su seccin de la partitura. Laorquesta est conformada por muchos instrumentos y cada uno de ellos tiene a un msico operndolo. La or-

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questa se organiza en torno a distintos grupos de instrumentos. Por ejemplo, la orquesta puede tener un grupode 30 violines, 25 chelos, 20 trompetas, 15 saxofones, 10 guitarras y arpas, 5 tambores y finalmente puede tenerun coro de 150 cantantes.

El trabajo del Compositor / Director est formado por muchas funciones y actividades, pero, como ya se indicanteriormente, la ms importante consiste en su rol de profesor. Es decir, ensear a cada msico, con toda pre-cisin la parte del concierto que le corresponde tocar. Otra tarea importante es obtener, de cada grupo de msi-cos, un adecuado y exacto nivel de coordinacin. Cada seccin de la orquesta debe tocar en el preciso momentoque le corresponde tocar de acuerdo, naturalmente, con la partitura. Otra tarea importante es asegurarse de quecada msico entiende a cabalidad y profundidad los sentimientos y estados de nimo del compositor. Esto debehacerse de la forma ms delicada y precisa posible. La idea es asegurarse que la msica producida por el equiporefleje estrechamente la meloda y el estado de nimo del compositor.

Hay muchas otras funciones de importancia, que el Director/ Compositor debe desempear, pero estas otras ac-tividades no sern discutidas con gran detalle aqu. Por ejemplo, el director debe reclutar y seleccionar nuevosmsicos, para reemplazar a aquellos profesionales que ya no trabajan en la orquesta. Estos nuevos msicos de-ben experimentar un proceso de induccin y luego de entrenamiento lgico para familiarizarse con los estnda-res y cultura organizacional de la orquesta. El director tambin debe crear un clima o ambiente organizacional

donde predomine la buena voluntad y el espritu de cooperacin, y si ello es posible, crear un verdadero am-biente de amistad y fraternidad entre los msicos. El director tambin debe asegurarse de que los msicos ob-tengan un sueldo y salario adecuado, a fin de conseguir que estos mantengan un alto nivel de motivacin. Enotras palabras, los msicos deben hacer un clculo costo- beneficio positivo. Los beneficios salariales y otrosbeneficios intangibles que cada maestro recibe, deben ser mayores que los costos ocasionados por la obedienciay la disciplina organizacional. El director debe tambin, resolver disputas o conflictos dentro de su personal, el-lo significa el desarrollo de un sistema disciplinario, que sancione a aquellos msicos que an despus de reci-bir un entrenamiento apropiado, no logran obtener los estndares esperados.

Para resumir el trabajo del Director/Compositor podemos enumerar las siguientes etapas o fases:

1. Escribir (o contratar con msicos externos), nuevas composiciones o partituras a fin de mantener a la

orquesta, provista de temas atractivos e interesantes, que permitan dar satisfaccin al pblico.Esta parte de planificacin incluye la preparacin de programas de entrenamiento, a fin de ensear y entre-nar a los msicos en las nuevas composiciones preparadas. La idea de estos programas de capacitacin esconseguir que las nuevas composiciones sean tocadas con el ritmo y meloda apropiados.

2. Organizar y reorganizar las diferentes secciones y sectores de la orquesta, de manera tal, que hayacongruencia entre la estructura de la orquesta y la partitura seleccionada.

Debido a que las diferentes composiciones usan distintos tipos y grupos de instrumentos, esta tarea de or-ganizacin y reorganizacin es vital. Algunos temas van a requerir una gran seccin de violines, chelos yguitarras, pero de muy pocas trompetas u otros instrumentos de viento. Otros temas, por el contrario, van arequerir una gran cantidad de instrumentos de viento y muy pocos de cuerdas. Finalmente, otros temas van

a requerir una masiva participacin, tanto de instrumentos de cuerda como de viento. Por lo tanto, el direc-tor, tomando en cuenta al pie de la letra la partitura, y con la cooperacin de los miembros de la orquesta,procede a hacer un trabajo de reingeniera. Esto para conseguir una perfecta adaptacin entre la partitura ylos cargos que la deben ejecutar; naturalmente este trabajo debe ser cuidadoso, a fin de que la nueva estruc-tura organizacional de la orquesta se ajuste con precisin al plan musical. La estructura finalmente acorda-da, obviamente debe incluir todas las posiciones o cargos de msicos que son requeridos por la partitura.

A continuacin de este trabajo de ajuste, el director procede, en colaboracin con sus msicos, a agruparlos cargos identificados en secciones o grupos de instrumentos. Esta agrupacin se debe hacer buscando lahomogeneidad instrumental. En otras palabras, todos los cargos de violines se agrupan en una seccin deviolines y se le nombra un supervisor (el primer violn). De la misma forma, se procede con la seccin rela-cionada con los chelos, con los instrumentos de percusin, con las trompetas; etc. El jefe de cada seccinde instrumentos recibe una adecuada delegacin de autoridad y responsabilidad para hacer su trabajo. En


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conclusin, el director prepara un organigrama o carta organizacional, que claramente muestra el nmerode msicos en cada seccin, la jefatura de cada seccin y las lneas de autoridad y comunicacin que co-nectan al director de la orquesta con los jefes de seccin.

3. Con la estructura de la nueva orquesta aprobada, el Compositor/ Director procede entonces a seleccio-nar a los msicos que ocuparn cada cargo, rol o puesto dentro de la orquesta. Naturalmente, los candi-datos para estos cargos son aquellos msicos que forman el personal de planta de la orquesta. Teniendoen mente la partitura, el director proceder entonces a seleccionar a aquellos candidatos que estn me-

jor capacitados para participar en la ejecucin de este nuevo concierto o sinfona.

4. Cuando todos los miembros de la orquesta han sido seleccionados para tocar en el nuevo concierto, eldirector inicia una funcin muy importante, que consiste en ensear a cada msico la parte que l o ellatiene que tocar. En esta funcin de capacitacin y entrenamiento, el Director/ Compositor es apoyadopor los jefes de seccin o jefes de grupo. Este entrenamiento se realiza a travs de una enorme cantidadde ensayos y ejercicios prcticos. Una vez que cada msico en particular es capaz de tocar su parte a laperfeccin, aparece la, igualmente importante, funcin de coordinacin. A travs de esta funcin, el di-rector es capaz de hacer que cada msico o grupo de msicos participe en el momento preciso, con elsonido apropiado, con el ritmo apropiado y con el sentimiento que el autor de la composicin quiso

darle. El padrn para hacer esta coordinacin, por supuesto, es la partitura y las notas. La ubicacin deestas notas en el pentagrama, son los estndares que se deben alcanzar. Normalmente, esta funcin decoordinacin toma mucho ms tiempo que las otras funciones. La orquesta en su conjunto, pasa asmuchas horas y das de prctica, tratando de reproducir en la realidad el concierto o sinfona que estescrito en el plan musical.

5. En estos largos y a veces tediosos ejercicios de prctica, el director tambin desempea otra muy im-portante funcin, ella es la funcin de control. Est consiste en que cada sonido que es producido por laorquesta se debe tocar en la forma en que el compositor lo imagin. Cada vez que un msico o unaseccin de msicos toca un sonido desviado, o en forma equivocada, el director paraliza el ejercicio yle indica claramente, al msico afectado, cmo este sonido debe ser reproducido o tocado. En otras pa-labras, la tarea del director, aqu, consiste en decirle a cada msico, de la forma ms transparente y cla-

ra posible, qu es lo que est haciendo mal. El director adems, da indicaciones de cmo se debe pro-ceder para mejorar el desempeo, a fin de alcanzar el estndar requerido. El director debe asegurarse deque cada msico entienda, en la forma ms completa posible, en qu medida su desempeo se desva oes diferente de la partitura o del espritu que el compositor quiso darle a la nota en referencia. En resu-men, la tarea del director, en esta fase, es escuchar la composicin, evaluar la forma en que la orquestava tocndola, introducir las correcciones y cambios necesarios, hasta conseguir que la meloda se eje-cute exactamente como lo plane el compositor.

Cuando despus de semanas de prctica, en los que estas tareas de coordinacin, evaluacin y control hansido ejecutadas y el director se encuentra finalmente satisfecho con el desempeo de la orquesta, se fija lafecha para iniciar la presentacin del concierto al pblico. Si la orquesta, incluyendo sus diferentes seccio-nes, ha sido diseada de acuerdo a la partitura y el director meticulosamente ha seguido los pasos sea-

lados anteriormente, con toda seguridad la temporada va a ser exitosa. La meloda ser armoniosa, el ritmoser el apropiado y naturalmente todo el concierto ser un evento para recordar. Por el contrario, si la parti-tura no est clara, o peor an, no existe partitura y el director tampoco ha desempeado las funciones decapacitacin y entrenamiento de sus msicos, naturalmente el espectculo ser un completo fracaso. Todoslos miembros del pblico estarn insatisfechos y naturalmente nadie, con algo de cordura, querr gastar sudinero y tiempo escuchando un concierto que es un caos total.

El Gerente Pblico es una persona que al igual que el Director/ Compositor, hace su trabajo a travs deotros. En el caso de la metfora del concierto, son los msicos los que producen ritmo, sonido y armona.En el caso del Gerente Pblico, son los colaboradores y subordinados los que hacen, efectivamente, el tra-bajo cotidiano.


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Los Gerentes Pblicos pueden encontrarse en diferentes niveles de la organizacin. En el hecho, el GerentePblico, es aquel funcionario que supervisa el trabajo de un grupo de servidores pblicos. Consecuente-mente, toda organizacin pblica tiene un estrato de gerentes Pblicos de alto nivel, tales como, jefe deservicio, divisin, o de departamento, tanto en el gobierno central, como en la administracin descentrali-zada. Pero tambin existen Gerentes Pblicos de nivel medio, que funcionan como jefes de seccin o desub-secciones. Finalmente, tenemos una gran masa de Gerentes Pblicos de nivel inferior y ellos supervi-

san cantidades menores de personal. En este estrato inferior de supervisin se ubican los jefes de unidadesy jefes de grupos.

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Las funciones de los Gerentes Pblicos, as como en el caso de la metfora previamente utilizada, son cinco:planificacin, organizacin, personal, direccin y control, que se describen a continuacin.

1. Planificacin. El Gerente Pblico debe preparar en forma cooperativa con sus colegas un plan para suorganizacin. El plan es una especie de mapa que le dice a la organizacin a dnde tiene que ir y porqu. En trminos generales, el plan responde a la pregunta qu es lo que se tiene que alcanzar. Elprograma es otro tipo de plan que les dice a los miembros de la organizacin cmo puede alcanzar

sus objetivos, metas o resultados. En otras palabras, el plan describe con algn detalle, objetivos gene-rales y especficos (el qu) y adems, tambin seala las cosas de valor que deben ser obtenidas, ya queellas son deseables para todo el grupo de trabajo. El programa es un documento mucho ms detallado,que seala cmo la organizacin alcanzar los objetivos previamente sealados. En resumen, el plan ysus correspondientes programas son una especie de puente que conecta el presente con el futuro. Estosdos documentos de planificacin (as como la partitura discutida en la metfora sealada anterior-mente), da un sentido de direccin y de propsito a toda la organizacin. En una forma un poco msdetallada, la funcin de planificacin implica tres tareas separadas:

a) La discusin y anlisis de un problema o serie de problemas. Esta parte tambin se llama ta-rea de definir e identificar la necesidad. El problema debe ser definido en la forma ms precisa

posible y esta definicin debe contar con la aprobacin y consenso del grupo planificador. A conti-nuacin, junto con la definicin del problema, debe haber una identificacin exhaustiva, de todoslos efectos, resultados o impactos que este problema tiene. Tambin debe hacerse una descripciny anlisis de las causas, factores o variables, que a juicio del equipo planificador, han causado elproblema en referencia. En otras palabras, el problema debe ser operacionalizado, si es posible conindicadores cuantificables, y sus causas y efectos deben ser identificados con precisin. Todo estoquiere decir que el problema debe ser definido en la forma ms cientfica posible.

b) La bsqueda de alternativas de solucin. Hay muchas maneras de resolver problemas o cade-nas de problemas. El grupo debe discutir y analizar extensamente estas soluciones tentativas ycuando se logra consenso sobre ellas, estas deben ser operacionalizadas en forma de propuestas es-

pecficas. Para desempearse bien en esta tarea de planificacin, el Gerente Pblico y su equipoplanificador debera preparar al menos tres alternativas diferentes, para resolver la problemticapreviamente identificada.

c) El Gerente Pblico y sus ayudantes deben analizar con cuidado las alternativas propuestas ydespus que este anlisis haya sido hecho, usando el sentido comn, deben elegir una de las alter-nativas. La alternativa finalmente seleccionada debe ser aquella que por consenso del equipo plani-ficador, resulta ser la ms adecuada. En esta actividad, pueden usarse metodologas altamente so-fisticadas como la seleccin pblica (public choice) o la teora de selecciones ptimas, no obs-tante, en casi la totalidad de los problemas gerenciales pblicos, estas metodologas son inaplica-bles en la realidad. Por lo tanto, a lo ms que se puede aspirar, es a un honesto anlisis de costo-


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beneficio relativamente rudimentario. Despus de analizar todos los ngulos pertinentes, el grupoplanificador, por consenso, o al menos por mayora, adopta la alternativa elegida.

La funcin programacin implica la operacionalizacin de la alternativa seleccionada y ello significa que la al-ternativa es detallada sistemticamente, en sus partes ms importantes. Particularmente se debe reformular elobjetivo u objetivos y a cada uno de ellos se le debe asignar la serie de actividades o pasos, que se requieren

para conseguirlo. En este sentido, la funcin programacin, significa en realidad, una divisin del trabajo, yaque cada actividad es una parte del todo. Cada parte dividida debe tener informacin relacionada con aspectostales como, cundo esta actividad ser realizada, qu personal ser responsable por la ejecucin de la actividad,qu resultados o metas cuantificables tiene dicha actividad y finalmente, cul ser su costo (presupuesto).

De esta forma, cada objetivo de la alternativa seleccionada se transforma en un verdadero programa de accin.Este programa se puede representar grficamente con un diagrama compuesto por las siguientes columnas:

a) Una columna donde est el objetivo general y los objetivos especficos.

b) Una columna donde se ubiquen en forma secuencial y lgica, las actividades relevantes paraconseguir cada objetivo.

c) Una columna, incluyendo los tiempos asignados a cada actividad (cronograma o carta Gantt).

d) Una columna sealando el responsable para cada actividad.

e) Una columna con los resultados o metas esperadas (cuantificables)

f) Una columna incluyendo todos los costos pertinentes, es decir, un presupuesto.

2. Organizacin. El Gerente Pblico, en acuerdo con sus colaboradores y subordinados, debe disear unaestructura o sistema de coordinacin. En otras palabras, debe disear una carta de organizacin llamada

tambin organigrama. Si el trabajo se divide (tal como resulta de la funcin programacin) y luego nose vuelve a integrar, no habra organizacin, ni habra tampoco coordinacin de estas actividades, des-conectadas entre s. Cada parte funcionara como un ente autnomo y descoordinado con las otras par-tes lo que llevara al caos laboral. La funcin organizacin, existe precisamente para evitar este caos yesto se logra mediante la creacin de una estructura de orden, autoridad y coordinacin.

La funcin organizacin tambin implica que los gerentes pblicos intentaran ubicar actividades similares enun mismo cargo. Cuando esta tarea de agrupar actividades similares termina, la organizacin cuenta, entonces,con un conjunto de cargos homogneos. Estos ahora debern ordenarse en forma jerrquica.

A su vez, estos cargos descritos se incluyen y clasifican en los llamados manuales de descripcin de cargos.Por otro lado, cargos similares se agrupan en unidades organizacionales ms grandes, llamadas secciones o sub-

secciones. En otras palabras, cada una de estas unidades est conformada por varios cargos similares y relati-vamente homogneos entre s.

Como ya se ha sealado, funciones y actividades debern ser agrupadas en unidades homogneas. Despus quela unidad se ha creado, el Gerente Pblico debe con la colaboracin con sus asesores, disear un cargo o posi-cin que se haga responsable de la supervisin de dicha unidad. Esta posicin supervisora deber recibir sufi-ciente delegacin de autoridad y responsabilidad a fin de desempear sus actividades supervisoras. Cuando to-das las unidades dentro de la organizacin han sido estructuradas, deben ser jerarquizadas de acuerdo a los gra-dos de responsabilidad y autoridad delegados. Todos los cargos deben ser conectados vertical y horizontal-mente a travs de lneas de autoridad y comunicacin. De este modo, varios cargos similares se agrupan en unaseccin. Varias secciones que tienen funciones similares e interrelacionadas, se agrupan en un departamento.Por ejemplo, el departamento de agua incluye todas las secciones que dentro de la organizacin estudian los

problemas del agua, el diseo de obras hidrulicas, construccin de estas obras y mantencin de las mismas.Finalmente, departamentos que estn relacionados con funciones similares se pueden agrupar dentro de una di-


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visin o servicio. Por ejemplo, los departamentos de agua, electricidad, gas y combustible y servicios telefni-cos, se pueden agrupar en torno a una misma divisin que se llama divisin o servicio de infraestructura. La or-ganizacin en su totalidad, a su vez, puede estar formada por diez o quince servicios o divisiones.

Otro ejemplo que se puede dar es de un ministerio de administracin interna; ste tiene una divisin de serviciocivil (que tiene que ver con todo lo relacionado con la administracin del personal pblico del Estado), una di-visin de asuntos regionales (que tiene que ver con toda la administracin regional del pas, incluyendo Inten-dencias, Gobernaciones y Municipalidades), una divisin de registro civil (encargada de la identificacin de laspersonas) y finalmente una divisin de archivos nacionales relacionada con la administracin de la memoria delEstado. A su vez, un grupo de ministerios forma la totalidad de la administracin gubernamental. En pases re-lativamente pequeos, la totalidad est formada por ocho o diez ministerios.

En el mundo occidental, una de las primeras o ms antiguas referencias escritas, relacionadas con la funcinorganizacional se puede encontrar en la Biblia. Jetro, suegro de Moiss, al verlo agobiado por la enorme canti-dad de trabajo que tena con la administracin de su pueblo, le dijo que si insista en manejarlo todo y relacio-narse con cada miembro de su tribu, l definitivamente se iba a volver loco. Le seal que deba organizar a sugente en grupos de 10. Primero debera nombrar a diez jefes de divisin (el primer nivel jerrquico), a su vezcada jefe de divisin debera nombrar a diez jefes de departamento (segundo nivel jerrquico). Cada jefe de de-

partamento, entonces, deba nombrar a diez jefes de seccin (tercer nivel jerrquico). Por su parte cada jefe deseccin tendra que nombrar a diez jefes de subsecciones (cuarto nivel jerrquico). Finalmente cada jefe de lassub-secciones debera nombrar a diez jefes de grupos o unidades (quinto nivel jerrquico). A travs de esta es-tructura formada por cinco niveles jerrquicos, Moiss podra manejar y administrar en forma efectiva, a msde un milln de personas.

La idea que se presenta en este ejemplo, es que Moiss a travs de este sistema de delegacin de autoridad yresponsabilidad, deba preocuparse slo de los problemas ms importantes de su sociedad para, de esta manera,tener suficiente tiempo para meditar acerca de los problemas macro o verdaderamente prioritarios y a la vezque podra desarrollar planes y estrategias razonables para resolverlos. Todos aquellos otros problemas de me-nor importancia, o sea, no vitales para la sobrevivencia del grupo social, podran ser delegados a jefaturas ubi-cadas en los niveles medios o inferiores de la pirmide organizacional. De acuerdo con la Biblia, Moiss fue

capaz de seguir este consejo y con xito logr llevar a su pueblo a la Tierra Prometida.Naturalmente la funcin organizacional, incluye la graficacin de las estructuras diseadas en numerosos do-cumentos, tiles para el Gerente Pblico. Es as como esta funcin ensea a los Gerentes Pblicos a prepararorganigramas o cartas de organizacin, flujogramas o grficos que describen distintos procesos administrativos,etc. Esta funcin tambin ensea al Gerente Pblico a preparar: manuales de funciones y organizacin; manua-les de delegacin; manuales de cargos y otros instrumentos que le permiten visualizar con claridad la organiza-cin que dirige.

3. Manejo de Recursos Humanos. Una vez que la estructura de la organizacin ha sido diseada, discuti-da y aprobada, el Gerente Pblico debe preocuparse de las funciones de manejo de recursos humanos,partiendo con la sub-funcin de reclutamiento y seleccin de personal. Esta sub-funcin, tiene como

objetivo asegurar que cada posicin o cargo, incluido en esta estructura, sea ocupado por personas cali-ficadas y que puedan desempear en forma adecuada las funciones y tareas del cargo. El individuodebe encajarse en el cargo o posicin, tal como se encaja un pie dentro de un zapato o una mano al in-terior de un guante. El pie, no puede ser ni ms grande ni ms pequeo que el zapato, ambos deben cal-zarse a la perfeccin y este proceso de ajustar al candidato al cargo, se consigue a travs del proceso deseleccin y reclutamiento de personal. Para conseguir esto, existen sistemas para difundir los cargosdisponibles, para ello se lanzan propagandas en la radio, la televisin y la prensa escrita. Los candida-tos interesados envan, entonces, sus currculos vitaes a la oficina de personal o servicio civil y ah sonsometidos a una preseleccin. Aquellos candidatos que completan la lista corta, son convoca-dos para entrevistas personales. En estas entrevistas, el candidato es sometido a bateras de pre-guntas, test de seleccin, exmenes escritos, entrevistas con psiclogos, etc. Para cada cargo, el depar-

tamento de personal presenta una terna al jefe directo (de la lnea de mando) quien es el que toma ladecisin final, de seleccionar a aquel candidato que mejor llena los requisitos del cargo.


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Una vez que las posiciones han sido ocupadas por servidores pblicos idneos y competentes, el Gerente Pbli-co, debe cumplir con algunas actividades diseadas para introducir al nuevo personal en su puesto de trabajo.Esto se hace a travs de un, cuidadosamente preparado, procedimiento de induccin. Todos los funcionariosnuevos deben familiarizarse con las caractersticas principales de la organizacin; su historia; valores organiza-cionales y en general su estilo de hacer las cosas (lo que se conoce como cultura organizacional). Cada nuevoempleado debe entender a la perfeccin su trabajo y poder repetir de memoria las caractersticas y requisitos del

mismo. El servidor pblico debe, tambin, conocer su nivel jerrquico en la pirmide organizacional, como astambin los vnculos de coordinacin con otras unidades y cargos.

Cuando el proceso de induccin se ha completado, los servidores pblicos deben recibir un entrenamiento o ca-pacitacin especial para poder llenar aquellos posibles vacos, en trminos de capacidades, competencias y va-lores, que el nuevo empleado pueda tener. Todo este proceso de entrenamiento debe realizarse a travs de sofis-ticados mecanismos de educacin y capacitacin constante. La funcin, manejo de personal termina con activi-dades relacionadas con la creacin de escalas salariales y sistemas disciplinarios, incluyendo evaluaciones dedesempeo. Finalmente tambin se incluyen en estas actividades las relacionadas a sistemas de bienestar delpersonal.

4. Direccin. Esta es una de las funciones ms importantes del Gerente Pblico. Hasta este momento el

gerente ha estado concentrado en actividades de planificacin, diseo de la estructura, reclutamiento yseleccin del personal. En otras palabras estas han sido funciones preliminares y relativamente estticasde la administracin. Con la funcin de direccin los aspectos dinmicos de la gerencia o Administra-cin Pblica se inician. En las funciones anteriores se han fijado objetivos, se ha diseado la maquina-ria y se ha cargado el combustible, ahora es el momento de poner el motor en marcha y empezar elmovimiento. Es preciso iniciar las actividades sustantivas y dinmicas. Estas actividades tienen por ob-

jeto implementar los planes y programas que dieron origen a la organizacin.

La funcin de direccin y coordinacin es vital y es muy similar a las funciones dinmicas del Direc-tor/Compositor de orquesta. Ahora, cada uno est en su puesto de trabajo y las primeras acciones de pruebascomienzan, es algo as como que el Gerente Pblico aprieta el botn y la maquinaria inicia sus actividades y ru-tinas diarias. El desempeo de las funciones diarias, va a depender de cmo el Gerente Pblico es capaz de

coordinar a sus colegas y subordinados. El gerente Pblico se debe transformar en un verdadero lder, por lotanto el buen liderazgo es un factor clave para el buen desempeo de estas funciones. Para ser un buen lder elGerente Pblico debe tener al menos tres atributos bsicos:

a) debe tener un profundo conocimiento del rea o disciplina u objeto de su organizacin (debeconocer a fondo su negocio)

b) el gerente debe tener competencias gerenciales que le permitan obtener altos desempeos deproductividad de parte de sus colegas y subordinados. l o ella debe ser un gran motivador y ungran transmisor de la cultura organizacional. La buena socializacin, la obtiene el gerente Pblico,cuando los objetivos de la organizacin son internalizados, aceptados y adoptados por cada uno y

todos los individuos trabajando en la organizacin. En otras palabras, se consigue un casamientoentre los intereses, deseos, objetivos y motivos de cada funcionario en particular y los objetivos eintereses de la organizacin como un todo. Esto quiere decir que hay una completa congruencia en-tre las motivaciones de la organizacin y las motivaciones de su personal. El conseguir estacongruencia es una de las partes ms importantes de la funcin direccin. El Gerente Pblico debeser altamente competente en esta crucial tarea de imprimir, inyectar, inocular (socializacin), lacultura organizacional en cada uno de sus miembros. Para hacer todo esto el Gerente Pblico debeconocer a fondo y entender adecuadamente una gran cantidad de teoras y principios que describeny explican por qu, cundo y cmo los seres humanos son productivos y obtienen altos niveles derendimiento (teoras organizacionales).


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c) Finalmente el Gerente Pblico, para ser un buen lder debe tener estndares ticos de alto ni-vel. Debe demostrar con su ejemplo diario que l es el primero en sacrificarse y poner los interesesde la organizacin por sobre los propios. El bienestar de la organizacin y la obtencin de sus obje-tivos es el norte que gua cada una de sus decisiones y acciones. Adems, debe dar la impresin atodos de que su desempeo est guiado por altos niveles de tica y moral. Como dice el famosoproverbio: La esposa del Csar no solo debe ser en verdad buena y honesta, sino que tambin

debe constantemente parecerlo. El Gerente Pblico debe dar el ejemplo, adems, con su dedica-cin, trabajo constante y profundo compromiso; con los valores y objetivos de la organizacin.Con esto el Gerente Pblico debe ganarse el verdadero respeto y admiracin de sus colegas y su-bordinados. En otras palabras, como se ha dicho anteriormente, es el primero en sacrificarse por elbienestar de la organizacin, es decir, debe dirigir y liderar a travs del ejemplo.

Hay una vieja historia china que narra una conversacin entre el emperador y un filsofo. El emperador le pre-gunt que era lo ms importante que un gobernante debiera tener y defender. El filsofo le contest que habatres condiciones bsicas para ser un buen gobernante. Primero asegurarse que la poblacin coma bien todos losdas. Segundo, el ejrcito tiene que estar bien provisto de material de guerra, armas, comida y otros recursosnecesarios. Tercero, asegurarse de que la gente o sbditos confen y tengan fe en su lder. El emperador enton-

ces le pregunt si es que en tiempos de crisis tuviera que sacrificar alguna de estas condiciones, cul sera laprimera, la segunda y la ltima. El filsofo le respondi que la primera condicin que se debera sacrificar entiempos de crisis eran las armas y equipos del ejrcito. Si la crisis continuaba, un buen gobernante deba sacrifi-car la comida de la poblacin, pero haba algo que no podra sacrificar bajo ninguna condicin y eso era laconfianza de su pueblo en su lder. Cuando la confianza en el lder se pierde, todo est perdido.

5. Control. Esta es la ltima de las funciones gerenciales y tiene que ver con la supervisin de todas lasactividades diarias y la implementacin cotidiana de planes y programas. El gerente, usando las co-lumnas de metas y resultados de sus programas como parmetros de evaluacin, debe observar laconducta organizacional y la forma cmo estos planes y programas se ejecutan. Esta funcin, por lotanto, significa la observacin, evaluacin y verificacin de las actividades organizacionales. El gerentedebe crear y disear sistemas adecuados de informacin, que le permitan conocer en la forma ms

oportuna posible, cmo las actividades se estn realizando. Particularmente, el gerente debera recibirinformacin diaria sobre algunos indicadores y estndares de rendimiento, si las actividades y resulta-dos obtenidos se alejan de los resultados esperados, deben introducirse correcciones inmediatas.

Para desempear esta importante funcin, los gerentes en los pases desarrollados, usan una batera de meca-nismos de control. El gerente cuenta con equipos de jvenes asesores que trabajan en las llamadas unidades destaff (unidades de apoyo). Estas unidades estn dotadas de sofisticados equipos, computadores interconectadosy grandes pantallas que dan informacin al minuto, sobre un grupo seleccionado de indicadores gerenciales b-sicos. Estas unidades se parecen mucho a las unidades de control de una misin csmica que puede verse en laspelculas del espacio o pelculas de ciencia ficcin. En estas pelculas se describen los lanzamientos de cohetes,que las agencias envan al espacio, tanto en los EE.UU., como en Rusia. En este caso, por medios electrnicos,

los Gerentes Pblicos de la NASA observan indicadores clave del desempeo y basndose en estos fragmen-tos de informacin, toman acciones correctivas. Otros instrumentos menos espectaculares de control, se puedenencontrar en tcnicas gerenciales, tales como, administracin del presupuesto, contabilidad y auditoria pblica,estadsticas gerenciales, etc.

En conclusin, existen estas 5 funciones gerenciales. Ellas constituyen los principios, las tcnicas y metodolo-gas esenciales de la profesin del Gerente Pblico. Estos son los temas o cursos tericos obligados, que los Ge-rentes Pblicos aprenden en programas de post grado, particularmente en las maestras de gerencia pblica. Es-tas 5 funciones siguen un orden lgico, racional y temporal conformando lo que se ha llamado el sistema ge-rencial. En otras palabras, la manera en que se realice cada funcin afectar el desempeo de las otras y vice-versa, pues sucede que se encuentran sinrgicamente relacionadas. Es importante mantener en mente que lasfunciones gerenciales no tienen lmites claros y cortantes entre ellas; pero es importante recordar que hay una

secuencia lgica y temporal en su implementacin.


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Primero se encuentra la funcin planificacin. Si no hay un plan de trabajo lgico y racional, es sumamente di-fcil que las otras funciones puedan ser desempeadas con algn grado de xito. Sin un plan estratgico es prc-ticamente imposible desempear adecuadamente la funcin organizacional. En otras palabras, realizar la tareade dividir el trabajo en partes homogneas, a veces llamado descripcin de cargos, y despus crear un sistemade coordinacin, que interconecte racionalmente todos los cargos que conforman la organizacin. A su vez, sinuna clara descripcin de los cargos y sin una carta organizacional clara, donde se puedan distinguir con transpa-

rencia los niveles jerrquicos, es sumamente difcil desempear la funcin reclutamiento y seleccin de perso-nal. El proceso de reclutamiento y seleccin bajo ests condiciones ser absurdo, errtico y probablemente ne-potista. Por su parte, al no contar con descripciones de cargos adecuados, es prcticamente imposible detectar lanecesidad de capacitacin y entrenamiento del personal.

Por otro lado, al no contar con un plan organizacional, una estructura organizacional y personal seleccionado,mediante procedimientos racionales de reclutamiento, la funcin direccin y liderazgo no tiene verdadero sen-tido y razn de ser. Sin objetivos claros y operacionables, la organizacin no sabe cul es su norte. Por su parte,sin estndares de rendimiento que operacionalicen los objetivos organizacionales, es imposible desempearadecuadamente la funcin control.

En otras palabras, sin esta congruencia homeosttica y el equilibrio de estas funciones gerenciales, la conducta

organizacional ser errtica, irracional, ilgica y catica. Metafricamente, la organizacin ser como un barcoque no tiene brjula ni timn, la nave se mover hacia atrs o hacia delante, de un lado para otro, impulsada porfuerzas externas, en las que los miembros no tendrn ningn control ni participacin. Bajo estas condiciones, eldesorden y el caos se apoderarn de la nave y esta terminar por colapsar y hundirse.

Por el contrario, cuando los gerentes conocen y tienen las competencias para disear un buen plan estratgico yal mismo tiempo, dominan las otras funciones gerenciales, la tarea administrativa puede completarse en condi-ciones normales y satisfactorias. En otras palabras, se pueden preparar estructuras racionales y congruentes conlos objetivos. Cuando los gerentes son capaces de tener cartas de organizacin y manuales de funciones y ta-reas, entonces es posible implementar la funcin de personal. El personal puede ser inducido adecuadamentedentro de la estructura organizacional, para posteriormente ser entrenado adecuadamente, para alcanzar niveleselevados de rendimiento (tanto en las posiciones actuales como en las futuras).

Con planes, estructuras y procedimientos, racionalmente preparados, la funcin gerencial se simplifica enor-memente, ya que la organizacin tiene claros los objetivos y metas, adems los resultados que se esperan de lagestin son conocidos por todos. El Gerente Pblico puede, con mayor facilidad, socializar a su fuerza de traba-

jo en la cultura, valores y prcticas administrativas, que la organizacin estima deseables (cultura y tica orga-nizacional). La organizacin, es as, viable y tiene futuro.

Este futuro no solamente es deseable para su plana ejecutiva o cono superior, sino que para todos los miembrosque la conforman. Todos entienden que este futuro es compartido y es en beneficio e inters de todos. Cuandoeste sentimiento se hace mayoritario, se produce una compenetracin y congruencia entre los objetivos de cadafuncionario y los objetivos de la organizacin. Se ha logrado as, un equilibrio organizacional esencialmentebsico.

Un buen plan y sus correspondientes programas, ayudan al Gerente Pblico en lo que se llama equilibrio or-ganizacional positivo. El gerente es capaz de convencer a sus subordinados que el costo de aceptar la autori-dad, la prdida relativa de la libertad individual, el adaptarse a los objetivos organizacionales y otros costos re-lacionados, son menores que los beneficios que cada funcionario recibe por participar en la organizacin. Pues-to de otra manera, los beneficios que cada funcionario recibe de la organizacin (salarios, beneficios adiciona-les, seguridad en el trabajo, oportunidad de hacer una carrera funcionarial, sentido de pertenencia, satisfaccinprofesional y autorrealizacin) son mucho mayores que el costo de someterse a la disciplina organizacional.Costos tales como obedecer rdenes superiores, ejecutar algunas tareas difciles, trabajar sobre tiempo, some-terse a la cultura organizacional, trabajar con puntualidad, disciplina y productividad y ser responsable de lascuotas de autoridad delegada, etc.

Cuando el Gerente Pblico obtiene este equilibrio organizacional y el personal produce outputs o resultados,mucho mayores que los insumos que se necesitan para hacer este trabajo, entonces la organizacin tiene un su-


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pervit o plusvala. Esto significa que el valor de los bienes y servicios que la organizacin produce (outputs) esmucho mayor que el valor de los insumos que se necesitan para producir estos resultados (inputs). Por ejemplo,imagine que la organizacin es una empresa pblica que produce camiones. Al final del balance anual, el valoren dlares que la organizacin recibe por la venta de estos camiones, es mucho ms grande que el valor de losinsumos necesarios para producir dichos vehculos (salarios de trabajadores, empleados y gerentes, valor de lasmaterias primas usadas en la construccin de los vehculos, valor de las partes compradas a proveedores, costo

de operacin, tales como electricidad, petrleo, gas, agua, telfono, arriendo de inmuebles, etc.).Esta utilidad anual es utilizada por el Gerente Pblico para pagar los salarios del prximo ao, pagar los intere-ses al gobierno (por el capital usado), pagar impuestos, financiar nuevas inversiones, gastos en investigacintecnolgica, etc. Cuando la organizacin tiene utilidades sustanciales, como las imaginadas en el ejemplo ante-rior, se hace menos difcil mantener la satisfaccin de individuos y grupos que la organizacin considera suclientela organizacional. Los trabajadores reciben salarios e incentivos adecuados, por lo tanto, estn motivadospara trabajar ms duro y con mayor productividad. El gobierno recibe su cuota apropiada de impuestos, intere-ses y tambin recupera parte de su capital. Por todo esto, el gobierno est favorablemente dispuesto a darle suapoyo a la organizacin. En el hecho, la organizacin se convierte en una gallina de los huevos de oro y gra-dualmente recibe la proteccin y benevolencia del Estado. El pblico y los consumidores estn relativamentesatisfechos porque los camiones vendidos son de buena calidad y el departamento de servicio da buen mante-

nimiento. La organizacin tambin tiene recursos para preocuparse inteligentemente del medio ambiente, por lotanto tambin tiene el apoyo de los ecologistas. Adems, el equipo gerencial tambin est satisfecho, ya quehay recursos para pagarles sus bonos de productividad. Finalmente, hay recursos para pagar a los proveedoresen forma oportuna y justa. Este fundamental ejercicio de equilibrio positivo, es decir, proveer un alto grado desatisfaccin a todos los actores involucrados, constituye la esencia de la funcin direccin y liderazgo.

Finalmente, cuando los planes organizacionales son bien diseados, el Gerente Pblico tiene un marco de refe-rencia adecuado para controlar la marcha organizacional. Esto es as porque planes y programas bien prepara-dos, invariablemente incluyen indicadores de rendimiento. Por ejemplo, en el caso de la fbrica de camiones,un buen indicador sera producir unos diez mil camiones en el mes y que no ms de 30 camiones tuvieran fallasde fabricacin. Otro indicador podra ser el que la divisin de produccin de camiones tuviera una rentabilidadno inferior al 8% del capital invertido. As como estos, hay docenas de buenos indicadores que le permiten al

gerente controlar el desempeo de sus actividades o resultados. Estos indicadores le dan al gerente una buenainformacin, sobre la marcha de la organizacin y de cmo esta marcha se va desarrollando da a da.

Desviaciones, errores, atrasos y todo tipo de problemas, siempre ocurren, an en las mejores administraciones.Problemas de todo tipo es lo normal y cotidiano en el proceso administrativo, una de las diferencias entre labuena y la mala administracin, es que el Gerente Pblico eficiente, detiene las desviaciones y hace las correc-ciones necesarias en forma casi automtica. El buen gerente es como el piloto automtico de un avin, si elavin pierde altitud con respecto al estndar establecido, este mecanismo hace los ajustes necesarios en los ale-rones para que la nave se estabilice y vuelva a tomar altura. Esta es la esencia de la funcin control, que a suvez tiene tres etapas esenciales: primero, existe un sistema de indicadores de desempeo que son claramentediscutidos en el programa de trabajo. Estos son como las distintas esferas y relojes que estn incrustados en elpanel de mando de un avin. Una mide la direccin del aparato, de acuerdo a las coordenadas de vuelo; otromide la presin del aceite del motor; otro mide las distancias a la torre de control; otro mide las revolucionespor minuto del motor, etc. Tambin hay pantallas de radar, indicadores sobre la presin de la cabina, cantidadde combustible en los tanques, temperatura de los motores, etc. Segundo, los indicadores efectivamente funcio-nan y ellos entregan suficiente informacin, para que el piloto sepa exactamente, como va la marcha del vuelo.La informacin no slo es veraz, sino que tambin es oportuna y confiable. Tercero, en caso de que algn indi-cador seale desviaciones respecto a lo programado, el Gerente Pblico debe inmediatamente introducir loscambios necesarios para corregir la situacin.

La literatura relacionada con la funcin control, gusta ilustrar esta tarea usando tambin la metfora del termos-tato. Este es un aparato automtico que permite mantener la temperatura de un cuarto, de acuerdo a estndaresprefijados. Si la temperatura se eleva varios grados, los sensores del termostato perciben este cambio y autom-

ticamente ponen en funcionamiento los mecanismos de refrigeracin y sus ventiladores, echando aire fro alcuarto. Cuando la temperatura predeterminada vuelve a su equilibrio, el sistema se detiene automticamente.


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Por otro lado, si la temperatura del cuarto baja repentinamente, los sensores del termostato automticamenteponen en funcionamiento los sistemas de calefaccin y al igual que en el caso anterior, el sistema de calefac-cin se detiene, cuando alcanza la temperatura preprogramada o punto de equilibrio.

Los informes anuales producidos por la funcin control, o tambin llamados memoria, son usados igualmentepor los Gerentes Pblicos, para mejorar las tcnicas de planificacin y programacin. Este es una especie de re-troalimentacin global y sistmica que mantiene la funcin planificacin dentro de marcos reales y prcticos.La organizacin, gracias a este sistema, aprende a disear nuevos planes y programas realistas y posibles. Deesta forma, con los mecanismos de retroalimentacin de la funcin control, se cierra el ciclo del sistema geren-cial y este ciclo se inicia nuevamente con un nuevo periodo gerencial.

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Ser un buen Gerente Pblico es una profesin un tanto difcil. La gerencia pblica es ciencia y arte al mismotiempo. Pero es una ciencia que an est lejos de los estndares usados por las ciencias exactas, tales como lamatemtica, fsica, astronoma, geometra, qumica, etc. No obstante, en el siglo XX ha habido tremendos pro-gresos en el trabajo de describir, explicar y an intentar predecir el fenmeno administrativo.

En los pases desarrollados, Gerentes Pblicos de nivel medio y superior, utilizan varios aos de su vida enconseguir educacin formal. Uno de los ms exigentes cursos de entrenamiento se realiza en Francia, donde losestudiantes de la Escuela Nacional de Administracin, utilizan tres aos de entrenamiento intensivo en cursosde gestin. Es necesario recordar que estos profesionales, antes de entrar a la E.NA., ya tienen un titulo profe-sional avanzado, en reas como el derecho, la medicina, la pedagoga o la ingeniera. En los pases anglosajo-nes, la profesin de gobierno, tambin se ensea a nivel de postgrado, esto significa que los estudiantes de ge-rencia pblica son servidores pblicos relativamente jvenes, que han sido seleccionados para ocupar cargossuperiores de administracin. Este entrenamiento de postgrado, por lo general corre a cargo de becas propor-cionadas por el Estado. Se supone que los postulantes a estos cursos superiores ya tienen experiencia como su-pervisores de grados inferiores y por lo tanto, ya tienen ttulos universitarios en reas tales como el derecho, lamedicina, la contabilidad, la ingeniera o la enseanza. Es as como, brillantes candidatos son enviados a presti-giosas universidades, para obtener un grado de maestra o doctorado en gerencia pblica.

Esta es definitivamente una nueva carrera y el joven profesional (mdico o ingeniero), se somete a dos aos in-tensivos, a tiempo completo, en cursos de gerencia superior. En este periodo los estudiantes aprenden las cincofunciones clsicas de la gerencia y ellas constituyen la espina dorsal de su nueva profesin.

La planificacin es un curso que toma al menos 200 horas tericas de clases, algo similar sucede con el resto delas funciones gerenciales. Por lo tanto, cursos relacionados con la esencia de la gestin, totalizan aproximada-mente 1000 horas acadmicas de clases.

Pero los Gerentes Pblicos tambin necesitan familiarizarse con las teoras de la organizacin. Estos son enfo-ques que tratan de describir, explicar y predecir el fenmeno de la productividad en las organizaciones pblicas.Esta rea requiere de varios cursos de teora de la organizacin, con aproximadamente 300 horas acadmicas de

clases. Esto es as porque existen, no menos de 15 teoras relacionadas con el fenmeno del desempeo y pro-ductividad de las organizaciones pblicas. Estos mdulos tienen cursos particularmente especializados en lasteoras clsicas, la de las relaciones humanas, el conductismo, la teora sistmica, la ciberntica, la teora estruc-tural- funcionalista, la teora de la burocracia y la teora de la contingencia.

Los estudiantes deben tambin, familiarizarse con algunas tcnicas gerenciales, tales como; las estadsticas, pa-ra gerentes; contabilidad pblica, para gerentes; auditoria pblica; administracin de materiales, ingls, infor-mtica y procesos de reingeniera. Por lo general estos temas se ensean al nivel de pregrado, pero estudiantesde maestra en gerencia pblica no familiarizados con ellos, deben incluir estos cursos por la va de cursos elec-tivos.

Finalmente el estudiante de gerencia pblica debe estar familiarizado con su ambiente. Aqu el estudiante

aprende aspectos bsicos del sistema internacional y de cmo los Estados se relacionan entre s. Tambin se


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discuten temas, tales como, la globalizacin, el conflicto entre civilizaciones, teoras de las relaciones interna-cionales, la poltica exterior de algunas potencias predominantes. Tambin se analizan algunos principios delderecho internacional. La idea con estos cursos es dar a los Gerentes Pblicos un entendimiento claro, de que elmundo es un lugar peligrossimo, especialmente para pases pequeos y subdesarrollados.

El Gerente Pblico debe tambin, familiarizarse con aspectos importantes de su propio pas. Para ello, debe te-ner cursos en cultura y tica nacional, sociologa para Gerentes Pblicos, economa para Gerentes Pblicos yderecho pblico para Gerentes Pblicos.

Sin un conocimiento bsico de las principales caractersticas culturales y ticas que guan el comportamiento desus ciudadanos, ningn gerente puede desempearse bien y mantener el deseado equilibrio organizacional. Porejemplo, en el caso de la empresa estatal que produce camiones, el gerente no podr usar incentivos como losque se usan en las grandes reparticiones pblicas japonesas. En otras palabras no podr incentivar a su personalcon una fiesta mensual en una casa de geishas. Este incentivo trabaja muy bien en Japn, pero en una sociedadcatlica tradicional, esto producira un escndalo de maysculas proporciones.

El Gerente Pblico debe tener tambin una muy clara visin del sistema econmico que opera en su pas. Sieste sistema se desconoce en sus aspectos fundamentales, l no durar mucho como gerente. Usando el ejemplode la fbrica de camiones nuevamente, el gerente estatal deber conocer el tamao del mercado local, las carac-tersticas de la demanda interna, as como tambin los niveles de ingreso y su distribucin. Se podr dar cuentaas, que estos niveles de ingreso no le permitirn tener una estrategia de ventas hacia el mercado interno y quetendr que programar tambin las ventas hacia el exterior. Por lo tanto la estrategia principal de la corporacinpblica de este caso, debiera estar orientada hacia los mercados externos. En forma similar, el gerente tiene queentender las caractersticas ms importantes del sistema social que rodean a la organizacin que dirige. El ge-rente deber conocer el tipo y estilo de conducta promedio que se da en unidades sociales tales como, familias,grupos de vecinos, asociaciones de padres, gobiernos locales, prcticas sociales en los locales de trabajo,conducta promedio de las asociaciones empresariales, de los sindicatos de trabajadores, de las escuelas, etc. Elgerente debe tambin estar conciente de la estructura macrosocial y del sistema de clases del pas donde trabaja.Deber conocer cuantas clases sociales coexisten dentro de un conglomerado social y cul es la conducta pre-dominante que orienta el quehacer en las distintas clases. Deber tambin conocer de los conflictos de clases y

los conflictos tnicos. Deber saber si su pas es un pas con un sistema de clases pluralistas o si, por el contra-rio, existe una nica clase gobernante. En otras palabras el gerente debe estar familiarizado con los estilos yconductas sociales de los grandes grupos que existen en el sistema social. Toda esta informacin es important-sima para disear los planes y estrategias de la organizacin.

Finalmente el Gerente Pblico debe ser un experto conocedor del funcionamiento del sistema poltico. Al finaldel da el gerente debe ser un muy buen calificado politlogo. Y esto es as porque hace el trabajo a travs deotros y necesita sobrevivir, competir y prosperar en una despiadada lucha por conseguir y mantener escasos re-cursos. El gerente debe estar ntimamente familiarizado con las caractersticas polticas de su sistema nacional,adems debe ser un experto en el diagnstico de las relaciones de poder que se dan dentro de su ambiente pol-tico. Debe saber como formar coaliciones ganadoras, de tal manera, de poder exitosamente implementar susplanes, programas y proyectos. No es suficiente que el gerente sea capaz de preparar propuestas tcnicas muy

bien hechas. El campo de la gerencia pblica est tapizado o pavimentado por buenas ideas tcnicas que jamsse implementaron. La principal causa de este cementerio de ideas es que sus autores pensaron que estas brillan-tes propuestas podan ser aprobadas, solamente en base a sus mritos tcnicos. En la inmensa mayora de loscasos, excelentes propuestas tcnicas no han sido ejecutadas porque los gerentes no hicieron sus tareas polticasadecuadamente. El Gerente Pblico exitoso, es siempre, tambin un experto politlogo. l o ella, como ciuda-dano, independiente se puede excluir del trabajo partidario (tambin llamado poltica con minscula), pero tieneque entender el arte de usar el poder poltico, para obtener que las cosas se hagan. El gerente debe ser un ex-perto en el uso de sus escasos recursos polticos. Con sumo cuidado, prudencia y astucia, el gerente debe ponersus escasos recursos al servicio de sus aliados, para que estos alcancen sus propios objetivos. Ese apoyo debeser slido y dado de buena manera y con entusiasmo. Todo esto de tal manera que los aliados poderosos que re-ciben este apoyo se sientan obligados y comprometidos a devolver este favor cuando el gerente lo requiera.

Con slidas y poderosas coaliciones construidas de esta manera, el gerente puede asegurarse de que sus planesobtendrn el necesario apoyo poltico, cuando este apoyo sea requerido.


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Todo lo anterior no quiere decir que el Gerente Pblico debe ser un experto o especialista en los grandes temasque componen la ecologa de la administracin, pero s significa que tiene que entender el vocabulario de estasdisciplinas, a fin de entenderse con los especialistas que sern sus colaboradores o subordinados. En otras pala-bras, el gerente no debe estudiar relaciones internacionales de la misma forma como las estudia un candidato auna maestra en este campo. El gerente solo necesita tener conocimiento relevante de esta materia, un bien di-seado curso de relaciones internacionales puede cumplir con este objetivo. Esta misma manera de pensar, se

aplica tambin para la ecologa interna o domstica. l o ella debe tener un curso en antropologa, pero este noes un curso para antroplogos. Por el contrario, este curso sobre valores ticos y religiosos de la sociedad,donde tiene que trabajar, debe ser especficamente diseado para gerentes pblicos y mejor an, dictado por unacadmico en gerencia pblica. El gerente tampoco es un estudiante de sociologa, pero s necesita un curso enesta materia, diseado para sus necesidades especficas. El gerente no es tampoco, un candidato a un post gradoen economa, pero necesita conocimientos bsicos sobre esta disciplina. Un buen diseado curso sobre econo-ma puede cumplir este objetivo. Del mismo modo, el Gerente Pblico necesita conocer su ambiente jurdico,para ello un buen diseado curso en derecho pblico es ms que suficiente. Aqu no se trata de crear un peque-o abogado, solo se trata de entregar los conocimientos bsicos, para que el gerente se pueda entender con ase-sores y subordinados que s tienen esta profesin. Finalmente, el Gerente Pblico necesita tomar un nmeroadecuado de cursos en ciencia poltica. En realidad, en los pases desarrollados, el campo de la AdministracinPblica es un subcampo de la ciencia poltica. En verdad, los exitosos graduados de la gerencia pblica son es-

tudiantes de ciencia poltica especializados en Administracin Pblica.

En conclusin, la malla curricular de un Gerente Pblico debera incluir al menos cuatro aspectos centrales:Primero, un grupo de cursos que se encarguen de transmitir los conocimientos, capacidades y valores relacio-nados con la carrera de la gerencia pblica (el POSCORB es la espina dorsal de la carrera). Segundo, el Ge-rente Pblico ha de tener varios cursos relacionados con la ecologa de la administracin. Como ya se ha indi-cado anteriormente, la malla curricular deber contar con un slido curso para cada una de las siguientes disci-plinas: relaciones internacionales, antropologa, sociologa, economa y derecho. Esto se complementa con nomenos de cuatro cursos en ciencia poltica. Tercero, el Gerente Pblico debe familiarizarse con las diferentesteoras o enfoques que describen, explican y predicen la conducta en organizaciones pblicas. Particularmenteimportantes son aquellas teoras que tienen que ver con el comportamiento y la productividad de estas organi-zaciones. No menos de tres o cuatro cursos en esta disciplina son indispensables. Cuarto, la malla curricular secompleta con un grupo de cursos relacionados con tcnicas auxiliares, tales como: estadstica, contabilidad, in-formtica, ingls, etc.

Con un profesional de postgrado que tenga este bagaje de conocimientos, capacidades, y valores, ser posible laprofesionalizacin del servicio pblico y con ello contribuir para que la administracin del Estado se conviertaen un verdadero motor del desarrollo nacional. Es un hecho, ya comnmente aceptado por la literatura especia-lizada, que sin buena gobernabilidad, el desarrollo integral y sustentable, es una verdadera misin imposible.

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En las ltimas dos dcadas, Chile ha logrado altos ndices de alfabetismo, el ingreso per cpita est por sobre

los US$5000 (dlares) y los niveles de urbanizacin son bastante altos. Particularmente, se pueden distinguirlos indicadores relacionados con la salud, tales como baja mortalidad infantil, baja morbilidad materna y altaesperanza de vida y stas son expresiones del esfuerzo hecho en estas reas. El consumo de electricidad porciudadano es considerable; el nmero de telfonos y aparatos de televisin, de radios, refrigeradores, automvi-les y la circulacin de revistas y peridicos por persona se han incrementado tambin en forma exponencial.Finalmente, es preciso recalcar que el nmero de estudiantes de primaria, de secundaria y universitarios ha cre-cido tambin varias veces. Todas estas cifras y datos son obviamente, indicadores de los altos niveles de mo-vilizacin social y modernizacin que ha alcanzado el pas2.

El proceso de movilizacin y modernizacin chilena ha sido y es inevitable, ya que el pas ha decidido abrirseal mundo y luego integrarse a l en la forma ms estrecha posible. El actual proceso de globalizacin se ha ex-tendido por el planeta como un tsunami incontenible, despus de la cada de la Unin Sovitica en 1990. El


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motor de la economa chilena son las exportaciones de materias primas, no obstante, estas actividades son in-tensivas en capital y tecnologa y por lo tanto, no son capaces de generar los empleos que la poblacin deman-da. Al parecer, el pas se ha estancado en un desempleo oficial del 10% de la masa laboral. No obstante, si secontabilizan slo los empleos a tiempo completo, este desempleo sube sustancialmente.

El modelo chileno de crecimiento hacia fuera, naturalmente produce enormes desigualdades en la distribucindel ingreso. Los enclaves exportadores gozan de una enorme bonanza econmica, pero el resto de la sociedadsufre un estancamiento que se inici con fuerza en 19973. Debido a que la participacin poltica es alta (toda lapoblacin adulta tiene el derecho a voto), la elite poltica ha empezado a sentir los primeros sntomas de un re-sentimiento generalizado. Es preciso hacer notar tambin que este acelerado proceso de modernizacin y par-ticipacin electoral no est siendo acompaado, dirigido y canalizado por un igualmente potente proceso de or-ganizacin e institucionalizacin poltica. En efecto, esta institucionalizacin se ha estancado y quedado a lazaga, por lo tanto se puede argumentar que el pas sigue subdesarrollado desde el punto de vista poltico. Estesubdesarrollo poltico fue el mar de fondo que provoc el fracaso del sistema poltico en 1973. Y tambin delsalvajismo y corrupcin que afect a Chile por casi 2 dcadas. Al parecer, se ha aprendido poco de esta trage-dia y ella, naturalmente, puede repetirse4. Esta situacin de desequilibrio en que por un lado existe una granmodernizacin y participacin, y por el otro, una baja organizacin e institucionalizacin, potencialmente po-dra crear las condiciones para un acelerado proceso de decadencia poltica de incalculables consecuencias ne-

gativas. El equilibrio entre estas dos variables, es decir, la precondicin para la existencia de una sociedad civi-lizada est en peligro. En este tipo de sociedades, el conflicto entre modernizacin e institucionalizacin es eltema central de la poltica. Aumentos rpidos en la movilizacin y participacin, que son los aspectos princi-pales de la modernizacin, debilitan las instituciones polticas. La rpida movilizacin en el hecho, no producedesarrollo poltico, al contrario, produce decadencia poltica5.

Ahora, a comienzos del siglo XXI, las instituciones que conforman el sistema poltico chileno no funcionanbien y generalmente sus productos se elaboran con enormes dificultades6. El sistema no est produciendo losoutputs (bienes, servicios y normas) que la mayora requiere y demanda. En cada ao que pasa, la elite polti-ca demuestra su incapacidad para cambiar las instituciones heredadas de la tirana (an cuando la mayora delelectorado desea y reclama dichos cambios). Todo esto produce desconfianza, frustracin, apata y mucho me-nor apoyo hacia la coalicin gobernante7. Los apoyos decrecen y las demandas ya no se canalizan por losconductos y vas regulares, sino que se manifiesta una verdadera epidemia de drogadiccin, alcoholismo, apa-ta, prostitucin, criminalidad, enfermedades mentales, cinismo y sobre todo corrupcin generalizada8. Oca-sionalmente, tambin se dan explosiones de violencia descontrolada que deben ser reprimidas severamente porlas fuerzas del orden9.

Las instituciones de socializacin poltica, tales como la prensa escrita, hablada y la televisin, transmiten uni-formemente el mismo mensaje color de rosa, subjetivo y autocomplaciente. No hay periodismo investigativo ysi este surge por excepcin, rpidamente es neutralizado. La prensa est en manos de monopolios empresaria-les que controlan la economa exportadora del pas. Estos monopolios se encargan de dar una imagen adulte-rada de la realidad que ya muchos cuestionan. El emperador sigue desnudo, pero ya hay algunos que se atre-ven a decrselo. No obstante, an muchos creen que Chile ya es un pas desarrollado, a pesar de que se en-

cuentra ubicado en una regin premoderna y subdesarrollada10

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Los grupos de inters, tales como gremios y sindicatos, asociaciones patronales y otros grupos de presin, sonuniformemente etnocntricos, particularistas y sectarios. Slo se articulan los intereses de la pequea elite po-lticoeconmica y la enorme mayora est incapacitada para defender sus intereses por los conductos regula-res. Pareciera que los nicos grupos de inters que funcionan y tienen un impacto efectivo en el subsistema detoma de decisiones son los sindicatos corporativos y empresariales11.

El reclutamiento poltico y la agregacin de intereses son igualmente deficientes. Las dos coaliciones, la go-bernante y la opositora, parecen disputarse el privilegio de defender los intereses empresariales y patronales.Los intereses de la enorme mayora de los chilenos, del 80% que se atiende en FONASA, que no paga el im-puesto global complementario, que usa la locomocin colectiva y recibe un ingreso familiar inferior a los


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$500.000, no parece importarle a la elite poltico-empresarial. Los intereses de este enorme conglomeradohumano, no tienen cabida ni son agregados por las dos coaliciones que gobiernan a Chile. Debido a esto, lti-mamente ha surgido un partido extrasistmico (Juntos Podemos) que al parecer, pretende agregar los interesesde los sin voz y los sin poder. En la ltima eleccin ya se hizo notar alcanzando un 10% del electorado12. Lospartidos sistmicos se han transformado en grupos elitistas indisciplinados y desconectados del pueblo y porsupuesto, sin el apoyo masivo de la poblacin. Al parecer, slo estn interesados en el enriquecimiento perso-

nal de sus lderes, en la elevacin del estatus social de estos dirigentes y en el nepotismo masivo a favor de loscorreligionarios menos afortunados13.

El Congreso es tambin una institucin altamente cuestionada y con bajsima legitimidad. El aparato produc-tor de decisiones y polticas pblicas es demasiado lento y la calidad de sus productos (leyes), son bastante in-satisfactorias. En el mejor de los casos, las leyes que se logran elaborar son el resultado de ideologas antag-nicas (Imago Mundi diferente) y por lo tanto, estos productos son difciles de entender y de interpretar. Los er-rores legislativos se repiten una y otra vez y toda esta repeticin de procesos retarda y obstaculiza la formacinde leyes. No obstante, la ciudadana ve con asombro cmo esta lentitud e ineficiencia legislativa desaparececuando se trata de satisfacer las demandas y necesidades de los propios parlamentarios y de la clientela privile-giada y favorecida14.

El Poder Ejecutivo (Presidente, Gabinete y altos jefes de servicios), tiene serias dificultades para dirigir ycontrolar a la maquinaria burocrtica (tanto civil como militar). Por un lado, la ambigedad y falta de claridadde las normas impide una orientacin precisa y clara de la burocracia. Por otro lado, el cuoteo poltico deter-mina que los subordinados en la pirmide organizacional tengan propensin a obedecer las rdenes de los lde-res de sus respectivos partidos antes que las rdenes de sus legtimos jefes y directivos en el aparato estatal. Enconclusin, existen graves problemas de gobernabilidad. La relacin mando-obediencia es sumamente preca-ria. Esto explica por qu el presidente, con frecuencia, debe caer en ataques de furia con el objeto de que algu-nas de sus rdenes sean finalmente cumplidas15. La administracin civil del Estado es deficiente e improduc-tiva. En los ltimos 13 aos los presupuestos y otros recursos que el Estado da para organizaciones claves, ta-les como: la salud, la educacin, la justicia, la seguridad pblica, el transporte, las obras pblicas, etc. han au-mentado considerablemente. No obstante, los productos que estas instituciones entregan a la sociedad no hanmejorado sustancialmente. Los servicios de salud, seguridad social, seguridad ciudadana, justicia, educacin,transporte, obras pblicas y otros, al parecer tienen calidades insatisfactorias16.

El Poder Judicial es la institucin que al parecer, tiene ms problemas que todas las otras. La terrible herenciade la conducta que esta organizacin tuvo y ha tenido durante los aos de la dictadura y durante casi todo elgobierno de la concertacin, ha creado un clima de severa ilegitimidad. Se han escrito todo tipo de libros sobrela justicia chilena, blancos, rojos, amarillos y negros. El ltimo fue demasiado crtico y su autora se encuentraasilada en el extranjero. La aberrante realidad de los tribunales determin e inici una profunda reforma pro-cesal- penal. La corrupcin, la prdida de expedientes, el incendio de tribunales, la compra de influencias y laaberrante denegacin de justicia (debido a procesos mal llevados que no terminan nunca y cuando terminan, pa-recen favorecer al criminal y castigar a la vctima); han sido las fuerzas profundas detrs de esta reforma que alparecer, ya est dando sus primeros frutos en trminos de mejoramiento institucional17. Algunos observadores

comentando sobre la crisis institucional del pas, recientemente han manifestado que las instituciones no fun-cionan y que hasta la iglesia catlica y los bomberos dos muy prestigiosas instituciones en el pasado ahoratambin son severamente cuestionadas18.

En conclusin, como cada una de las partes del sistema tiene enormes dificultades para cumplir con sus funcio-nes, constitucionalmente asignadas; todo el sistema poltico est en serios problemas. Como ya se ha manifes-tado anteriormente, este sistema poltico no est entregando los outputs o resultados que la enorme mayora dela ciudadana demanda. La falta de resultados positivos le est restando apoyo popular a la actual elite polti-co-empresarial. La ciudadana est entrampada en niveles de frustracin y apata poltica sumamente peligro-sos.


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Cuando el desequilibrio entre modernizacin e institucionalizacin no se corrige, por lo general se producenterremotos polticos que invariablemente terminan en gobiernos militares o sistemas pretorianos y corruptos19.El sistema corrupto se produce cuando hay un desequilibrio evidente entre la alta modernizacin y la baja insti-tucionalizacin. La modernizacin avanza a pasos agigantados, las comunicaciones son instantneas e inme-diatas. La gente sufre una verdadera Revolucin de Expectativas (la mayora cree que las ventajas de la mo-dernizacin que ve a diario en la televisin, la radio y otros rganos de prensa, pronto le tocar tambin a ellos).

Pero el sistema econmico no permite satisfacer las necesidades de las grandes mayoras como ellos lo esperan.Despus de un tiempo, la Revolucin de las Expectativas se transforma en una Revolucin de las Frustracio-nes20. No hay instituciones polticas slidas capaces de canalizar dichas frustraciones y descontento. Se ne-cesita una organizacin que eficientemente logre realizar esta canalizacin en forma ordenada e institucional.Las enormes energas desatadas por la modernizacin y la participacin, deben ser dirigidas en una forma posi-tiva para todos21. Un partido poltico masivo, patritico, nacionalista y eficiente es as la slida y gigantescarepresa que logra guiar el torrente en forma regulada a las turbinas en la casa de mquinas. La energa desata-da se convierte en energa controlada que efectivamente se pone al servicio del desarrollo y as, la sociedad to-da, despus de algunas dcadas, salta a la modernidad institucionalizada; la llamada sociedad cvica o poltica-mente desarrollada22.

El crecimiento econmico acelerado, generalmente injusto, con todas sus aberraciones y distorsiones sociales y

polticas, es as efectivamente controlado y puede producir eventualmente un verdadero desarrollo humano, esdecir, un desarrollo no slo econmico sino tambin social, poltico y cultural para todos. Por el contrario,cuando la represa no existe, el ro de las frustraciones causadas por la modernizacin se desborda e inunda todoa su paso produciendo caos y anarqua. Es as como se crean las condiciones para la sociedad pretoriana o so-ciedad corrupta.

Para evitar el caos total y la extincin de la sociedad, el orden se impone por una dictadura militar, ya sea deizquierda o de derecha. La democracia definitivamente muere. La tragedia radica en que los gobiernos mili-tares no tienen cientistas polticos y rara vez logran crear un poderoso partido poltico que institucionalice la re-volucin. Sin una represa adecuada, es probable que el caos se extienda indefinidamente y golpes de izquierdasean seguidos por contra golpes de derecha y luego nuevas revoluciones que se repiten con fastidiosa regulari-dad. El pas entra as en una espiral de decadencia y corrupcin poltica extrema sumamente difcil de detenery de erradicar. En el mejor de los casos, la sociedad puede que logre algn crecimiento material, pero su de-sarrollo poltico ser verdaderamente insignificante. Los estados se transforman en Estados fallidos y delin-cuentes. La nica esperanza de corregir las cosas es con la intervencin de la comunidad internacional23. Es-to es lo que sucedi en Bosnia y en otros pases herederos de la antigua Yugoslavia y tambin en Afganistn.El desarrollo poltico se logra creando, fortaleciendo y legitimando organizaciones polticas slidas, disciplina-das y eficientes. Es decir, es preciso iniciar, acompaar y conducir un proceso de institucionalizacin polticacuyo resultado sea el nacimiento, desarrollo y consolidacin de un conjunto de organizaciones que puedan conefectividad, cumplir con las funciones propias de un sistema poltico desarrollado24.

Como ya se ha mencionado anteriormente, como primer paso se necesita la creacin de una poderosa, slida ydisciplinada coalicin poltica, que debido a su eficiencia en satisfacer necesidades extremas del pblico logre

alcanzar slidas mayoras. Esta coalicin de salvacin nacional, naturalmente debe poner los intereses de to-dos los chilenos, es decir, el inters nacional por sobre la infinidad de intereses particularistas y sectarios queactualmente existen. Para la creacin de instituciones polticas desarrolladas, es preciso contar con ciudadanosexpertos en el arte de la poltica y de la administracin25. Este es el objetivo o el propsito ms profundo quese pretende proponer aqu. Es decir, se pretende contribuir a la creacin de una masa crtica de individuos conslidos conocimientos en Ciencia Poltica y Administracin Pblica para que as, ellos puedan ser la punta delanza que inicie un proceso de desarrollo poltico acelerado y sustentable en Chile. Esto es importante, puesChile entero aspira a ser un pas desarrollado en las prximas dos o tres dcadas. Sin desarrollo poltico, nohay desarrollo econmico sostenible. La variable buena gobernabilidad, ya ha sido ampliamente reconocida


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como uno de los factores indispensables y cruciales en todos los pases que hoy se ubican en la exclusiva ligade los pases verdaderamente desarrollados, es decir, aquellos que tienen tanto desarrollo econmico como so-cial, pero por sobre todo el poltico y cultural26.

Notas1Entre los indicadores de modernizacin que se pueden documentar estn los siguientes: Indice de Desarrollo Humano 82.5; Esperanza

de Vida 73 aos hombres, 79 aos mujeres; Alfabetizacin 95.8%; Poblacin Urbana 84%; Tasa de Mortalidad por 1000: 5.7; Produc-

to Bruto per Capita US$ 4.640 (dlares); Indice de Libertad Econmica 1.85; Enrolamiento en Educacin Primaria 100% (nios en edad),Enrolamiento en Educacin Media 85% (nios en edad), Enrolamiento en Educacin Terciaria 34% (jvenes en edad); TV por 100 fami-lias 100%; Telfonos fijos por 100 individuos 23%; Telfonos mviles por 100 individuos 34%; Radios por 100 familias 100%; Computa-dor por 100 individuos 8.4%; Suscripcin a Internet por 1000 individuos 8.1%. Ver The Economist. Pocket World in Figures: ProfilesBooks, London 2003, p. 122 123. Ver tambin Banco Mundial. World Development Report, Oxford University Press, New York 2002

2El ingreso per cpita baj de US$5.634 (dlares) en 1997 a US$4.000 en 2002. Esto significa una cada de casi el 30% en 5 aos o uncrecimiento negativo de 5.89% por ao. Gracias a la enorme demanda china, el precio del cobre ha subido drsticamente y ello ex-plica la recuperacin de la economa desde mediados del ao 2003. Para datos sobre la crisis de 1997 a 2002 ver Diario Estrategia,28 de Octubre del 2002, p. 29

3 Entre las leyes que gobiernan las sociedades humanas, hay una que parece ser ms precisa y clara que las otras. Si los hombres de-sean mantenerse civilizados (o civilizarse, si no lo son), el arte y capacidad para asociarse cooperativamente (asociatividad), debe cre-cer y mejorar en la misma proporcin en que las condiciones de igualdad aumentan. Toqueville, Democracy in America, PhillipsBradley edn., New York 1955 II, p. 118. Es preciso sealar que los problemas de asociatividad en Chile no slo se limitan a la esferapblica. Por el contrario, la incapacidad para asociarse efectivamente y armonizar intereses es tambin gravsima en el sector privado.En un reciente estudio, Eric Hershberg seala que uno de los problemas ms importantes del empresariado chileno es su incapacidad

para asociarse. Asociarse con otros empresarios de su rama productiva, as como tambin asociarse cooperativamente con sus pro-pios empleados y obreros a fin de poder luchar con la competencia. Los empresarios chilenos son incapaces de reconocer las venta-jas competitivas que da el hacer participar a sus empleados en las decisiones y en las ventajas que da la formacin de redes o clustersempresariales o la tambin llamada integracin vertical de un sector productivo determinado. Ver E. Hershberg, Sector Privado, De-mocracia y Desarrollo: Reflexiones sobre el Papel de los Empresarios en la Economa Poltica Chilena en A. Mndez y A. Joignant(eds.) La Caja de Pandora. Planeta. Santiago, Noviembre de 1999; problemas similares fueron encontrados en M. Zeitlin y R. Ratcliff,Landlords and Capitalists: The Dominant Class of Chile. Princeton University Press, 1988. Todo esto explica por qu el mejor climalaboral en Chile se da en las empresas extranjeras. Es decir, empresas que han logrado crear relaciones laborales basadas en laconfianza y que generan ambientes de lealtad mutua. Los trabajadores confan en sus jefes y los jefes confan en sus trabajadores.Dentro de las 25 mejores empresas clasificadas por su clima laboral, el 40% eran extranjeras y dentro de las 10 primeras, el 80% eranextranjeras. Las empresas bien calificadas tienen tambin el ms alto nivel de retorno a la inversin en las Compaas Standard andPoors 500. Ver Capital, del 16 al 19 de noviembre del 2001

4 Samuel P. Huntington. Political development and Political Decay en Roy Macridis y Bernard Brown, Compartive Politics, The DorseyPress Illinois. Third Edition, 1968, pp. 521 522; es preciso hacer notar que el proceso de decadencia poltica en Chile se inicia a finesdel siglo XIX y principios del siglo XX. Fue en esos aos donde se consolid un carcter nacional epicreo y antiempresarial. Por suparte, Gonzalo Vial en la pgina 44 y 45 de su monumental obra, seala que Chile tiene un carcter nacional epicreo, es decir, contra-rio al trabajo sostenido. Este epicuresmo se tipifica por el deseo de gozar sin trabas de la riqueza y de satisfacer las necesidades y de-seos sensuales. Hay una tendencia por alejarse del dolor y el trabajo y buscar el placer, el ocio, la relajacin y la felicidad. Vial enfatizaque este no era el carcter nacional que domin a Chile entre 1800 y 1870. En varios muy bien documentados captulos, describe cmoun carcter nacional relativamente puritano, fue gradualmente cambiando a epicreo durante la dcada de 1870. Primero se corrompila elite (captulo 11), luego la clase media (captulo 12) y finalmente los trabajadores (captulo 13). Para comienzos del siglo XX, Chileentero consolida un carcter nacional relativamente hostil hacia actividades empresariales, el trabajo, la produccin y la productividad.Por su parte, Jorge Larran, en su bien documentada descripcin de la identidad chilena actual, no logra identificar ningn trazo u orien-tacin que invalide las caractersticas generales previamente sealadas por Vial. Para Larran, los chilenos estn muy lejos de las carac-tersticas propias de un carcter nacional orientado por el amor hacia el trabajo y la productividad. En el captulo 7, Larran discute losrasgos ms importantes de la identidad chilena actual y ellos son: 1. Clientelismo, tradicionalismo y sociedad civil dbil. 2. Despolitiza-cin, democracia dbil y desinters por los derechos humanos. 3. Autoritarismo, machismo, legalismo y racismo oculto. 4. Fatalismo, ex-clusin social y solidaridad popular. 5. Religiosidad. 6. Cultura mediatizada y eclecticismo. 7. Consumismo, ostentacin y fascinacin conlo extranjero. 8. Malestar de la cultura caracterizado por una generalizada desazn, inquietud, infelicidad y estrs. Gonzalo Vial Historiade Chile. La Sociedad Chilena en el Cambio de Siglo (1891-1920), Zig-Zag, 1981 pp. 44-45 y 635-781; Jorge Larran, Identidad Chilena.Lom Ediciones. Santiago, octubre 2001, capitulo 7, pp. 215-255. A todo esto, hay que agregar que el informe del PNUD 2002 seala queen la lista de las virtudes, slo el 16% indica que el chileno es trabajador. En la lista de los defectos un 60% indica que el chileno no esbueno para el trabajo. Ver PNUD, Desarrollo Humano en Chile op. cit., p. 77; por su parte, Vliz seala que el subdesarrollo latinoame-ricano se debe a la cultura de la regin y Chile no es una excepcin, la regin no tiene una cultura de trabajo. El carcter nacional esproclive a la seguridad y le teme al riesgo. El carcter nacional es as, lo contrario al carcter Schumpeteriano; tambin es contrario a lademocracia liberal. La mayora tiene tendencia populista, estatista, oligrquica, absolutista, colectivista y dogmtica y todos se creencon el monopolio de la verdad. Claudio Vliz. The new world of the Gothic Fox. Culture and Economy in English and Spanish Amrica.University of California Press, Los Angeles 1994, pp. 190-191; Para argumentos similares, ver: Carlos Alberto Montaner. Las RacesTorcidas de Amrica Latina. Plaza y Janes Editores. Barcelona 2001. Eduardo Valenzuela, director del departamento sociologa de laUniversidad Catlica, seala que... Nuestra cultura siempre ha estado marcada por la incapacidad de confiar, de relacionarse con ex-traos y ello influye en que seamos pesimistas..... (Por el contrario) el norteamericano es un optimista contumaz, un factor clave en lahora de emprender, lo que tambin pasa por la capacidad de confiar y por lo tanto de creer en el futuro, y eso explica que la capacidademprendedora nunca haya sido nuestro fuerte, menos an en tiempos econmicos como ste, donde la gente no busca riesgos, seasegura, no invierte, no toma crditos y no gasta.... En la recesin volvemos a nuestro hbito nacional: el pesimismo, lo que se traduceen no emprender, no confiar en el futuro, quejndonos el da entero de nuestra situacin, en perderlo todo y no valorar lo bueno que te-nemos en: L. Carvallo S estoy bien, pero ya se me va a pasar. El Mercurio, 1 de junio 2002, p. D4. Finalmente, Valenzuela agregaque los chilenos jams sern liberales como los liberales estadounidenses. Los chilenos no entienden el liberalismo americano y cuando


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lo entienden no les gusta. Los chilenos son estatistas y dependientes porque siempre buscan la proteccin del estado. No son respon-sables, son blandos, indulgentes, gregarios, colectivistas y con una pobre cultura de trabajo. Ver: Mara Olga del Pino La unidad ya noes popular. El Mercurio, 21 de julio 2002, p. D14

5 Jorge Nef The Chilean Model an Analitical Model CALACS, Toronto 1995, pp. 13 236 Ibid; Toms Moulian, Chile Actual. Anatoma de un Mito. LOM, Santiago, 1997, pp. 59 - 797 Sera imposible citar todas las referencias aparecidas en la prensa nacional sobre la violencia callejera, el delito, la drogadiccin, prosti-

tucin, alcoholismo y enfermedades mentales, etc. Baste sealar algunos artculos recientes y que son bastante representativos. Ver:

Laura Garzn El costo del miedo aparecido en El Mercurio, el 10 de Agosto del 2002, p. D1; En la primera p. de El Mercurio, 31 de Di-ciembre del 2002 se seala que en el perodo de julio-septiembre del 2002 los asaltos subieron un 37% con respecto a igual perodo enel ao 2001. En la p. C10 se seala que segn Paz Ciudadana, el 36.99% de los hogares del pas fue vctima de un robo en los ltimos6 meses. Se indica que estas son las peores estadsticas que se tienen desde que ellas se iniciaron en 1997. Se detalla que con res-pecto al robo con fuerza este creci en un 11%, el hurto armado el 24%, la violencia intrafamiliar 11%, las lesiones 3.4% y los homicidiossubieron un 29.4%. El Mercurio, del 5 de Enero 2003, en sus pp. D14 a D15 se queja del aumento alarmante de la violencia que estaazotando al pas. Por su parte, Larran seala que una de cada 3 mujeres sufre violencia familiar en Chile y que Santiago tiene la pro-porcin ms alta del mundo de gente enferma mental o deprimida. Jorge Larran, Identidad Chilena, op. cit. pp. 230,262. Los artculos deprensa que discuten el problema de la corrupcin en Chile son innumerables. Baste como muestra la seleccin siguiente. En un largoartculo publicado en El Mercurio, Jos Joaqun Bruner discute los problemas de Amrica Latina y uno de estos importantes problemases la corrupcin. Ver: J. J. Bruner, Amrica Latina en la encrucijada El Mercurio, 5 de Mayo 2002. Luego, en octubre, el rector de laUniversidad de Chile, seala que la corrupcin pblica y privada en Chile est teniendo gravsimas consecuencias para la niez y la ju-ventud. Ver: Un camino sin retorno. Estrategia, 23 de octubre 2002, p.2. Luego, El Mercurio del 26 de octubre del 2002 en su seccincartas, reproduce una cita de Benjamin Subercaseaux incluida en su libro del ao 1940 y titulado: Chile una Loca Geografa p. 109.En Chile repugnamos de las sanciones haciendo alarde de cierta piedad generosa para los culpables, que hablara muy alto de nuestroespritu conciliador y magnnimo si esta debilidad no fuera, en realidad, algo muy opuesto a estos valores morales. Es precisamente por

desintegracin moral que perdonamos tan fcilmente las malversaciones y abusos. Optamos por una regla de conducta que podra be-neficiarnos ms tarde en una circunstancia anloga. Hay tal inconsistencia e irresponsabilidad en el manejo de la cosa pblica que po-dra decir sin temor a error, que cada poltico perdona la falta que est dispuesto a cometer. Finalmente Astorga, citando a RobertoMndez, presidente de Adimark, seala que cay la confianza en todas las instituciones chilenas, salvo los medios de comunicacin. In-dica que lo ms doloroso para la poblacin, es la enorme prdida de credibilidad de dos inmensamente respetadas instituciones chile-nas como son la iglesia catlica y los bomberos. Luz Mara Astorga; El ao de la desconfianza El Mercurio, 5 de enero del 2003, pp.D10-D11. Para un anlisis de los problemas de la criminalidad y corrupcin a mediados de la dcada de los aos 90, srvase ver: Nefop. cit., pp. 12-14

8 Adems de la violencia poltica, Chile presenta un problema creciente de orden pblico. La pobreza extrema, la desigualdad, la movilidadlimitada y una erosin planeada de las actividades propias de la polica por la dictadura, estn en el centro de la creciente criminalidad ylos crecientes peligros a la seguridad personal. La creacin de una doble moral y un doble estndar legal, donde horribles crmenes(contra la humanidad) quedaron impunes y no investigados por razones de 'Seguridad Nacional' han erosionado la confianza de la opi-nin pblica en los tribunales y en todo el sistema de justicia. La dictadura tuvo un efecto devastador en una cultura que previamente fuetan apegada

gerente publico fernando duque (1)

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